Mastère Spécialisé en Bases de Données et Intégration de Systèmes

2002 © [email protected] 1

Mastère Spécialisé en Bases de Donnéeset Intégration de Systèmes

Mastère Spécialisé en Bases de Donnéeset Intégration de Systèmes

“LES ERP* EN ENTREPRISE”

(5 Avril 2002)

* Enterprise Resources Planning = Progiciel de Gestion Intégré

Jean-Louis TOMAS Directeur de Projets

TEXAS INSTRUMENTS Europe


ERP EN ENTREPRISEERP EN ENTREPRISE

AGENDA• L’informatique dans l’entreprise

d’aujourd’hui• Du “sur mesure” au “prêt à implanter”• Prêt à implanter : mode d’emploi• Les fondations de l’implantation• La configuration de l’ERP• La connection avec l’existant• L’évolution de l’ERP• Les leçons apprises


L’ÉVOLUTION DE L’INFORMATIQUE DE GESTIONL’ÉVOLUTION DE L’INFORMATIQUE DE GESTION

• Les années 60-70 et le mainframe– traiter les données– rôle de super-calculateur– emmagasiner, trier, traiter, restituer des volumes

gigantesques de données– informatique dite “corporate”

• Les années 80 et les minis– dimension départementale– mainframe : entreprise; mini : opérations– accès à l’informatique pour les PME-PMI


L’ ÉVOLUTION DE L’INFORMATIQUE DE GESTIONL’ ÉVOLUTION DE L’INFORMATIQUE DE GESTION

• Les années 90 et le client-serveur : partager l’information– déploiement de l’informatique “individuelle”– émergence de l’informatique de “groupe”– niveau 1 : le mainframe et l’entreprise– niveau 2 : le mini et le département– niveau 3 : le micro et l’individu– le client-serveur horizontalise l’architecture– de la gestion des données au partage de

l’information au sein d’une équipe - workflow -


L’ ÉVOLUTION DE L’INFORMATIQUE DE GESTIONL’ ÉVOLUTION DE L’INFORMATIQUE DE GESTION

• Les années 2000 : intégrer les composants– peut-on construire l’entreprise du XXIè siècle avec

les technologies du XXe siècle ?~de l’interfacage à l’intégration

~duplication des données articles, clients, …

~perte de temps, manque d’efficacité, mauvaise visibilité, mauvais processus décisionnel, duplication d’effort, taux d’erreur élevé

~perte de compétitivité

– approche objet et industrie logicielle– concept de réutilisation


“L’entreprise n’accroît pas sa compétitivité par le développement de sa

solution applicative, mais par sa juste configuration,

son plein déploiement et sa bonne utilisation”


LES ERPLES ERP

• Une appellation “pas très bien contrôlée”– progiciel– progiciel intégré– progiciel applicatif– progiciel applicatif intégré– progiciel de gestion– progiciel de gestion intégré– Enterprise Resource Planning - ERP -

• Degré d’intégration - DI -

• Couverture opérationnelle - CO -


• Le DI définit la capacité de fournir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rôle.

• La CO définit la capacité de fédérer l’ensemble des processus de l’entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité

LES ERPLES ERP


DÉFINITION D’UN ERPDÉFINITION D’UN ERP

• Pour être intégré, un progiciel doit principalement– émaner d’un seul éditeur - actuellement -– garantir l’unicité de l’information– mettre à jour les informations en temps réel– fournir la traçabilité des opérations de gestion

• Les ERP constituent aujourd’hui l’optimum des progiciels intégrés

• Faiblesses des ERP– CO élevé : difficiles et longs de mise en œuvre– DI important : rigides et délicats à modifier


MODULES CONTENUS DANS UN ERPMODULES CONTENUS DANS UN ERP

• Gestion comptable et financière

• Contrôle de gestion

• Gestion de production - MRP, Manufacturing Resource Planning

• Gestion des achats

• Gestion des stocks

• Administration des ventes

• Gestion des clients

• Logistique - DRP, Distribution Requirements Planning, etc...


R/3R/3

FIFI

COCO

AMAM

PSPS

WFWF

ISIS

MMMM

HRHR

SDSD

PPPP

QMQM

PMPM

•Sales Support•Inquiries•Quotations•Orders•Shipping•Invoicing•Sales Information

•MRP•Purchasing•Goods Movement•Invoice verification•Inventory management•Warehouse management•Vendor evaluation•Purchasing Information

•Sales planning•Production planning•MRP•Forecasting•MRP II•Capacity planning•Production activity control•Costing•Project management

•Quality planning•Quality inspection•Quality control•Quality documentation•Quality information •Maintenance and inspection planning

•Processing of plant maintenance orders•Mangement of completion confirmations•History management•Plant maintenance information

•General Ledger•Accounts Receivable•Accounts Payable•Cash Management•Financial Controlling•Financial Assets Management•Intercompany Accounting•Consolidation•Foreign Currencies & Taxation

•Cost Element Accounting•Cost Center Accounting•Activity Based Cost Accounting•Activities and Services Costing•Order and Project Accounting

LES MODULES DE SAPLES MODULES DE SAP





LES ENTREPRISES D’AUJOURD’HUILES ENTREPRISES D’AUJOURD’HUI

CouvertureOpérationnelle(CO)

Degréd’Intégration

(DI)

Entreprisepeu ou pas

informatisée

Entreprisepartiellementinformatisée

Entreprisetraditionnellement

informatiséeMax

Min

Min Max

Type IVType III

Type IIType I

Entrepriseintégralementinformatisée


COMMENT ATTEINDRE L’IDÉAL ?COMMENT ATTEINDRE L’IDÉAL ?

• Les grandes entreprises– prisonnières d’un parc applicatif existant

important– migration difficile dans des délais acceptables– obsolescence techniques - partielle ou totale - de

leurs informaticiens internes

• Les PME et PMI– ressources limitées– concessions fonctionnelles de plus en plus

difficiles à accepter– manque - inexistence - de compétences internes


LE “SERVICE” INFORMATIQUE D’AUJOURD’HUILE “SERVICE” INFORMATIQUE D’AUJOURD’HUI

• Niveau de service - satisfaction - inacceptable pour l’utilisateur final

• Conflits fréquents entre informaticiens et utilisateurs

• Indisponibilité des informaticiens dû au syndrome du développement-support

• Cohabitation impossible entre outils de bureautique et applicatifs traditionnels

• Coûts de délais de formation• Le syndrome du “tout, tout de suite”• Développements, achats sauvages


Du“sur mesure”

au“prêt à implanter”


DU “SUR MESURE” AU “PRÊT À IMPLANTER”DU “SUR MESURE” AU “PRÊT À IMPLANTER”

• Le “sur mesure”– le développement traditionnel– l’atelier de génie logiciel - AGL -

• Le “prêt à implanter”– le “produit logiciel” (J.E Forge, 1932)– l’applicatique : sous-ensemble de l’informatique de

gestion s’intéressant à l’implantation dans l’entreprise de solutions applicatives intégrées, ou composites, provenant de l’extérieur

– l’applicaticien : le responsable de la mise en œuvre de ces solutions applicatives, et de la conduite des changements induits


3583

5052

5110

5640

1160

18002000

2692

81614741402

1614

934 9441001

680736 617381

646793

10642

10866

13784

0

2000

4000

6000

10000

12000

14000

1997

1998

1999

2000

(*) rachat de Baan par Invensys en 2000

Chiffre d’affaire global (licences + services)des six premiers éditeurs d’ERP (en millions de dollars)

LE MARCHÉ MONDIAL DES ERPLE MARCHÉ MONDIAL DES ERPD’après les Editeurs eux-mêmes, 2000

• Plafonnement du chiffre d’affaire en 1999

• Croissance timide en 2000

• Reprise en 2001 (CRM, SCM, eCommerce)

SAP Oracle PeopleSoft JD Edwards Baan (*) GEAC Total


4.4 3.8

16.9

1.7

20.8 20.3 21.4

16

0

5

10

15

20

25

2000 2004

CRM

SCM

ERP

B to B

Marché mondial du progicield’entreprise (en milliards de dollars)

B to B : Business To Business, places de marché, portail d’entreprise

LE MARCHÉ MONDIAL DES PROGICIELSLE MARCHÉ MONDIAL DES PROGICIELSD’après SAP, Oracle, PeopleSoft, JD Edwards, Invensys/Baan, Geac, 2000


Parts relatives des éditeurs d’ERP en France en 1999

SAP

32%

Oracle

14%Intentia

8%

JD Edwards6%

Baan

5%

QAD

4%

PeopleSoft

4%

Geac 2%

IFS 2%

SSA

1%Qualiac

1%

Navision1%

Autres

20%

SAP

Oracle

Intentia

JD Edwards

Baan

QAD

PeopleSoft

Geac

IFS

SSA

Qualiac

Navision

Autres

LE MARCHÉ FRANÇAIS DES ERPLE MARCHÉ FRANÇAIS DES ERP

D’après Business Intelligence Group, 2000.


Les 10 principaux acteurs du marchédes services autour des ERP

LE MARCHÉ FRANÇAIS DES ERPLE MARCHÉ FRANÇAIS DES ERPD’après IDC 1999

12%

11%

7%

6%

5%5%

5%5%4%

3%

37%

Accenture

Cap Gemini

Unilog

EDS / AT Kearney

IBM GS

PriceWaterhouseCoopers

Atos

Bull

CSC-Peat Marwick (KPMG)

E&Y Conseil

Autres


530

470

310

296

250

155

135

130

129

125

85

73

61

13

0 100 200 300 400 500 600

1

Generix

SBS***

Agresso

Navision

Exact

Symix

Mapics

Great Plains

IFS

Epicor**

Intentia

Sage

JBA

Geac*

LES TENDANCES DU MARCHÉ - PME-PMILES TENDANCES DU MARCHÉ - PME-PMI

Principaux Éditeurs d ’ERPspécialisés dans les PME-PMI

Chiffre d ’affaires 1998 en millions de $

D’après IDC 1998

* Geac = inclut le rachat de JBA International** Epicor = fusion de Platinum Software et de Dataworks*** SBS = Scala Business Solutions

FraSweDenDenLuxUSAUSASweUSASweUKCan


Marché français des services autour des ERP(hors Éditeurs) en milliards de francs

LE MARCHÉ FRANÇAIS DES ERPLE MARCHÉ FRANÇAIS DES ERPD’après IDC France 1999

6.5

8.5

10.4

12.3

14.1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

=1999 =2000 =2001 =2002 =2003

+117% en 5 ans


Conseil,Audit

SSII

Workflow,Dataware-

-house

Intégration

SGBDClient-

Serveur

Systèmed’Exploi--tation

Réseaux

Formation Freelance

Middle--ware

EDI,GED,etc. (*)

(*) EDI =Échange de Données Informatiques GED =Gestion électronique de Documents

ProgicielIntégré

LES MARCHÉS SATELLITESLES MARCHÉS SATELLITES


LES TENDANCES DU MARCHÉLES TENDANCES DU MARCHÉ

• Progiciel architecturé verticalement– par fonctions, encore appelés modules– gestion clients, gestion fournisseurs, ...

• Entreprise organisée horizontalement– par processus– commande-livraison, achat-paiement

• ERP orientés processus ? PME/PMI

• Interface graphique : homogénéité avec les outils de bureautiques

• ERP, progiciels métiers interfaces, intégration ou interopérabilité ?


LES TENDANCES DU MARCHÉLES TENDANCES DU MARCHÉ

• Les mondes Unix/NT: richesse architecture• Le monde AS/400 : richesse des applicatifs• Niveau de configurabilité

– impact immédiat sur la durée de mise en place– ni trop haut : configuration complexe– ni trop bas : modifications spécifiques– recherche de configurabilité idéale : point “C”

• Le monde objet– flexibilité de configuration– rapidité de mise en œuvre– normalisation technique et sémantique


LES TENDANCES DU MARCHÉ - PME / PMILES TENDANCES DU MARCHÉ - PME / PMI

Marché français des licences par taille des entreprises(1,6 milliards de francs en 1998)

12%

36%

32%

20%

< 500500-10001000-2500> 2500

Nombre d’employés

D’après IDC 1998

• sur 800 PME françaises interrogées par 01 Informatique (avril 2000) • 59% sont équipées d’un ERP• 18% conduisent actuellement un projet ERP• 54% motivent le projet par une optimisation des processus opérationnels• 54% motivent le projet par une remplacement de systèmes devenus obsolètes• satisfaction : 42% fiabilité, 34% évolutivité, 26% performance technique• insatisfaction : 25% rigidité, 20% coûts d’acquisition et de mise en œuvre• 2,17 modules sont installés en moyenne : 1=finance, 2=production, 3=SCM• 2,7 personnes embauchées pour s’occuper de l’ERP dans 30% des PME


530

470

310

296

250

155

135

130

129

125

85

73

61

13

0 100 200 300 400 500 600

1

Generix

SBS***

Agresso

Navision

Exact

Symix

Mapics

Great Plains

IFS

Epicor**

Intentia

Sage

JBA

Geac*

LES TENDANCES DU MARCHÉ - PME-PMILES TENDANCES DU MARCHÉ - PME-PMI

Principaux Éditeurs d ’ERPspécialisés dans les PME-PMI

Chiffre d ’affaires 1998 en millions de $

D’après IDC 1998

* Geac = inclut le rachat de JBA International** Epicor = fusion de Platinum Software et de Dataworks*** SBS = Scala Business Solutions

FraSweDenDenLuxUSAUSASweUSASweUKCan


LA RECHERCHE DU POINT “C”LA RECHERCHE DU POINT “C”

Optimum Longue

Niveau de configurabilité

Durée demise en

place

Haut

Bas

Idéal

Moyenne

Le point “C”


PLUS DE PRODUCTIVITÉ ET DE COMPÉTITIVITÉPLUS DE PRODUCTIVITÉ ET DE COMPÉTITIVITÉ

• Les systèmes d’information doivent donner un avantage concurrentiel à l’entreprise

• Besoin d’informations utiles, à jour, fiables, cohérentes et précises

• Le vrai coût d’un système survient au moment où celui-ci n’est plus en mesure de faire face à l’évolution de l’entreprise

• Unicité et ubiquité de l’information

• La bonne information, à la bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne décision - notion de workflow -


BUSINESS PROCESS REENGINEERING - BPR -BUSINESS PROCESS REENGINEERING - BPR -

• Fédérer les îlots d’automatisation constitues au fil du temps

• De la fonctionnalité ponctuelle et verticale au processus transversal et horizontal

• Des besoins internes de l’entreprise vers les besoins externes du client– pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?– pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ?– remettre le client au coeur des processus– mesurer l’existant en fonction de la valeur ajoutée

pour le client final


DE LA FONCTION AU PROCESSUSDE LA FONCTION AU PROCESSUS

P R O C E S S U S

MARKETING

PRODUCTION

LOGISTIQUE

FINANCE

S E R V I C E C L I E N T

FONCTIONS

INGENIERIE

CLIENT

VENTES


L’ATTENTE DES ENTREPRISES DE L’EFFORT BPRL’ATTENTE DES ENTREPRISES DE L’EFFORT BPR

• Réduction des délais

• Amélioration des temps de réponse

• Amélioration de la réactivité

• Réduction des coûts

• Amélioration de la qualité

• Meilleure satisfaction client

• Réduction des niveaux hiérachiques

• Davantage de travail en équipe

• plus de partage d’information

• responsabilités plus forte des employés


EFFETS ET CAUSES DU REENGINEERINGEFFETS ET CAUSES DU REENGINEERING

• BPR = Big People Reduction ?

• Recentrage sur les activités à forte valeur ajoutée

• Suppression d’activités et d’effectifs

• Revalorisation des individus

• Aplanissement des niveaux de hiérarchie

• Besoin accru de solutions systèmes : intégration, horizontalisation des processus

• ERP : catalyseurs - réflexion -

• ERP : acteurs - adaptation -


ERP ET REENGINEERINGERP ET REENGINEERING

• Définir les processus clés d’abord– clarification initiale des objectifs de l’entreprise– aide au choix final de l’ERP– réflexion sans limite et sans contrainte– prise en compte globale des besoins

• Sélectionner l’ERP d’abord– mise en place rapide de la solution applicative– diminution des modifications spécifiques– intégration optimales des processus– analyse pragmatique des besoins– niveau d’attente réaliste des utilisateurs


EXTERNALISER OU CONSERVER ?EXTERNALISER OU CONSERVER ?

• Pourquoi conserver une solution interne ?– avantage concurrentiel– cohérence de stratégie– intégration avec les solutions existantes– inexistence de solution externe équivalente– absence de nouveaux besoins

• Pourquoi acquérir une solution externe ?– mise à niveau avec l’état de l’art du marché– ouverture sur les standards du marché– recentrage des ressources sur des tâches critiques

pour l’entreprise - an 2000 -


EXTERNALISER OU CONSERVER ?EXTERNALISER OU CONSERVER ?

• Pourquoi acquérir une solution externe ?– évolution rapide vers de nouvelles

fonctionnalités– flexibilité de gestion des coûts informatiques -

coûts fixes, coûts variables -– réduction/suppression des coûts de

développement– réduction/suppression du cycle de developpement– augmentation de la qualité– mise en concurrence entre fournisseurs internes

et fournisseurs externes


CONDITIONS ESSENTIELLES AU CHANGEMENTCONDITIONS ESSENTIELLES AU CHANGEMENT

• Clarifier les attentes et l’impact de la solution progicielle auprès des unités opérationnelles– expliquer les raisons et les enjeux– expliquer le délai de mise en œuvre– expliquer le syndrome de la “solution à 80%”– expliquer le possible retour en arrière

• Prise en main du projet par les utilisateurs– phase de configuration du progiciel– disponibilité, responsabilité, participation et

implication


LE SYNDROME DES 80% LE SYNDROME DES 80%

Couverture Opérationnelle (CO)

Temps

E R P

Systèmesactuels

T0 T1 T2

80%

CO2

CO1

COA


ERP ET ORGANISATIONSERP ET ORGANISATIONS

• ERP porteur d’organisation– contrôles en temps réel– flux physiques et financiers synchrones

• ERP : outil de convergence opérationnelle– opportunité unique de fédérer les divergences– définition des standards, règles et procédures

• Changement des rôles et responsabilités– automatisation et intégration des tâches– accès, visibilité, puissance analytique

• ERP, cheval de Troie ?


LA GESTION PAR PROJETLA GESTION PAR PROJET

HiérarchieHiérarchie

FonctionFonction

StructureStructure

ÉquipeÉquipe

ExpertiseExpertise

ProjetProjet

Statique DynamiqueDéstructuration

organisationnelle,

CDI et CDD,

Travail à ValeurAjoutée,

Tâche à ValeurAjoutée

De la sécurité sclérosante du CDI à la maturité flexible du CDD


CONDUITE DU CHANGEMENT : LE MANAGEMENTCONDUITE DU CHANGEMENT : LE MANAGEMENT

• La direction générale– nécessaire implication en amont, dans le processus

de réflexion des solutions externes– du budget informatique à la solution externe– choix stratégique et investissement financier, humain,

opérationnel et technique– point d’ancrage essentiel du projet– mettre en place des relations de partenariat avec le

futur éditeur– comprendre et saisir l’opportunité : revoir, définir,

globaliser, étendre, généraliser …– le syndrome du “couper-coller”


CONDUITE DU CHANGEMENT : LE MANAGEMENTCONDUITE DU CHANGEMENT : LE MANAGEMENT

• Les directions opérationnelles– fournisseurs des ressources du projet– fournisseurs de l’expertise sur le métier– le syndrome de l’expert – la gestion par projet prend ici tout son sens– les conflits de priorité : projet / operations– implication personnelle et sans état d’âme– suivi et écoute des membres du projet– comprendre, anticiper et définir les nouveaux rôles

modifiés par les nouveaux processus– mutation des rôles, responsabilités et métiers exemple:

acheteur et compte fournisseurs


CONDUITE DU CHANGEMENT : LE MANAGEMENTCONDUITE DU CHANGEMENT : LE MANAGEMENT• L’encadrement de l’entreprise

– similitudes avec les directions opérationnelles– implication personnelle– aplanissement des hiérarchies avec le BPR– l’individu n’existe que par sa valeur ajoutée– la seule discipline reconnue est dorénavant d’être reconnu

dans sa discipline !– De la supervision au leadership

~ la supervision produit un résultat à travers l’énergie des individus. Le leadership génère une solution à travers la synergie d’une équipe

~ influence interpersonnelle pour atteindre le but visé~management participatif, dynamique de groupe


CONDUITE DU CHANGEMENT : L’UTILISATEURCONDUITE DU CHANGEMENT : L’UTILISATEUR• Changement complet de référentiel• Il devient le centre de l’univers informatique• Du statut de spectateur au statut d’acteur• Clarifier les attentes : le syndrome des 80%• L’intégrité de l’approche progicielle : killer• Lequel des 2 doit se plier à l’autre entre

l’utilisateur et le ERP ? Les 2 !• Esprit critique, analytique et synthétique• Pérennité de l’expertise métier• Temps partiel ou plein temps ? Comment

équilibrer les rôles : métier et progiciel ?


Aujourd’hui

Demain

Spécifique Générique

Plus tard

> 90%

< 10%

< 20%

> 80%

100%

CONDUITE DU CHANGEMENT : LES UTILISATEURSCONDUITE DU CHANGEMENT : LES UTILISATEURS

Vers le “tout progiciel”


LES INFORMATICIENS: DE NOUVEAUX ACTEURSLES INFORMATICIENS: DE NOUVEAUX ACTEURS

• Les informaticiens et les systèmes d’information : moteur du changement

• Facilitation de fusions, d’acquisitions ou de cessions d’activités

• Hyper-réactivité au changements multiples, rapides et radicaux

• Capacité d’adaptation sans limite• Coût de formation des informaticiens

– du monde mainframe au monde Unix– 250 KF par personne, 6 mois de transition– retour sur investissement ?


• “L’ état dans l’ état” est mort !• Ouverture du marché des solutions informatiques• Concurrence de fournisseurs extérieurs• Utilisateur-acteur, Informaticien-intégrateur• Ménage à 3 : utilisateur-informaticien-consultant• Maturité des relations utilisateur-informaticien• Tout ça pour le plus grand bénéfice du vrai client:

le client final de l’entreprise

L’INFORMATICIEN : FINI LE MONOPOLE !L’INFORMATICIEN : FINI LE MONOPOLE !


Prêt à implantermode d’emploi :les acteurs clés


LES ÉDITEURS D’ERPLES ÉDITEURS D’ERP

Entreprise Editeur

Sociétéde Conseil

Processus

ProjetProduit

Une cohabitation qui se doit d’être harmonieuse


LES NOUVEAUX RÔLESLES NOUVEAUX RÔLES

Informaticienintégrateur

Travaild’équipe

Consultantexpert

Utilisateuracteur

Expertisefonctionnelle

Expertisetechnique

Définitiondes

processus

Définitiondes besoins

Le Tryptique de l’ERP


“ Dans ce contexted’externalisation de lasolution informatique,

quel est l’avenirdes informaticiens

d’entreprise ? ”


• Connaître le métier de l’entreprise • Le Directeur des Systèmes d’Information

– conseiller plus qu’administrer– aligner ressources et objectifs opérationnels

• Le chef de projet– communiquer : management, éditeur, conseil– organiser des ressources hétérogènes– guider plutôt que gérer

• L’analyste, le développeur– intégrer des composants hétérogènes– connecter l’ERP avec l’existant

LES CHANGEMENTS DES MÉTIERS ACTUELSLES CHANGEMENTS DES MÉTIERS ACTUELS


• Applicaticien : mettre en œuvre une solution globale et conduire les changements associés

• Support applicatif : interne (help-desk), éditeur (hot-line)

• Consultant-organisateur : réfléchir avec l’entreprise et définir un schéma d’organisation

• Accompagnateur du changement : comprendre, préparer et conduire les individus vers le futur

L’ ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS (1/3)L’ ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS (1/3)


• Consultant généraliste : relier les stratégies de l’entreprise et des technologies de l’information

• Consultant spécialiste : choix des outils, mise en place de solutions dans un domaine d’expertise

• Consultant fonctionnel : expertise dans un ou plusieurs modules du ERP

• Consultant technique : insertion du progiciel dans l’environnement technique de l’entreprise

L’ ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS (2/3)L’ ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS (2/3)


• Responsable sécurité : prévention, configuration, sensibilisation, correction

• Webmaster : chef de projet multi-média, conception, réalisation de maquettes, graphisme

• Développeur Java : création de logiciels internet / intranet, architectures distribuées Corba, Dcom ...

• ………..

Formons-nous correctement aujourd’hui

les informaticiens de demain ?

L’ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS (3/3)L’ÉMERGENCE DE NOUVEAUX MÉTIERS (3/3)


• Du ménage à deux utilisateur-informaticien au menage à trois utilisateur-informaticien-consultant

• Consultant traditionnel ou freelance ?– structure d’encadrement et support– prix, expertise et flexibilité

• Consultant fonctionnel ou technique ?– couverture d’un ou plusieurs domaines fonctionnels -

modules - du progiciel– expertise technique : plateforme, base de données,

conversions, interfaces, ...

LE CONSULTANTLE CONSULTANT


LES NOUVELLES ÉQUIPESLES NOUVELLES ÉQUIPES

Bureauexécutif

Comité depilotage

Infrastructuretechnique

Mise enœuvre

1

Mise enœuvre

2

Mise enœuvre

...

Mise enœuvre

...

Mise enœuvre

4

Mise enœuvre

3Consultants


• Directions générale et opérationnelles

• Prise des décisions clé : priorité et arbitrage

• Tient le cap du projet

• Conduit le changement

• À la fois maître d’œuvre et maître d’ouvrage

• Exemple de prérogatives– fait un point critique et périodique du projet– contrôle/fournit les ressources nécessaires– maintient/rappelle les objectifs à atteindre– informe le Management de l’entreprise– limite les dérives (fonctions, modifications)

LE COMITÉ DE PILOTAGELE COMITÉ DE PILOTAGE


• L’entreprise, l’éditeur et la société de conseil

• Transparence des organisations

• Franc partenariat

• De vrais chefs de projets

• Contrôle, validation et proactivité

• Puissance de proposition aux acteurs du projet

• Procédures de travail entreprise-éditeur-conseil

LE BUREAU EXÉCUTIFLE BUREAU EXÉCUTIF


• La constitution des equipes de mise en œuvre– le creuset où se réalise l’alchimie qui transforme le

produit - l’ERP - en solution – les leaders incontestes, connus et reconnus dans

chacun des domaines operationnels– responsabilisation des individus– expertise et disponibilité sont les maître-mots– un pied dans le projet, un pied dans les operations– le syndrome de l’expert

LES ÉQUIPES DE MISE EN ŒUVRELES ÉQUIPES DE MISE EN ŒUVRE


• Le rôle des équipes de mise en œuvre– recensement, définition, formalisation et

documentation des besoins opérationnels– reengineering des processus opérationnels– adéquation besoin-solution– identification des trous fonctionnels– configuration du ERP avec l’aide des consultants– simulations– documentation– formation

LES ÉQUIPES DE MISE EN ŒUVRELES ÉQUIPES DE MISE EN ŒUVRE


• Informaticiens et consultants externes• Maintient le plan du projet• intégre les composants techniques

– plate-forme matérielle serveur, réseau– stations de travail, imprimantes– systèmes d’exploitation, SGBD, middleware– ERP– environnement de dévelopement

• Crée les liens avec l’environnement : conversions, interfaces, sécurité

• Solutionne les trous fonctionnels acceptés

L’ ÉQUIPE INFRASTRUCTURE TECHNIQUEL’ ÉQUIPE INFRASTRUCTURE TECHNIQUE


Prêt à implantermode d’emploi :méthodologie de

choix du progicielle mieux adapté


LES CRITÈRES DE SÉLECTIONLES CRITÈRES DE SÉLECTION

• L’entreprise doit définir ses propres critères de sélection

• Plus il y aura de critères, moins il y aura d’éditeurs sélectionnés - le compromis -

• Les 6 familles de critères– stratégiques– fonctionnels– technologiques– techniques– commerciaux– méthodologiques


Prêt à implantermode d’emploi :méthodologie dechoix de l’ERPle mieux adapté


LES CRITÈRES DE SÉLECTIONLES CRITÈRES DE SÉLECTION

• L’entreprise doit définir ses propres critères de sélection

• Plus il y aura de critères, moins il y aura d’éditeurs sélectionnés - le compromis -

• Les 6 familles de critères– stratégiques– fonctionnels– technologiques– techniques– commerciaux– méthodologiques


LES ARCHITECTURES CLIENT-SERVEURLES ARCHITECTURES CLIENT-SERVEUR

Présentation

Applicatifs

Données

Classe I Classe II Classe III Classe IV


LA MÉTHODOLOGIELA MÉTHODOLOGIE

• De la rigueur et non de la rigidité

• Fédérer l’ensemble des ressources du projet

• Avancer, ensemble, dans la même direction

• Respecter la diversité et la variété de l’entreprise

• Nécessite d’une démarche radicalement différente

• Faire passer l’entreprise d’une méthodologie de développement a une méthodologie de déploiement



Spécifications

Design

Code

Tests

Installation

1-Processus

2-Configuration

3-Prototype

Ancienneapproche

Nouvelleapproche

De la cascadeà la spirale



• L’approche cyclique ou en spirale– accélérer le cycle besoin-solution– renforce le concept de prototypage– grande réactivité entre entreprise et progiciel– progressivité dans l’approche de processus

complexes– autorise tous les types de simulations - phase -– donne confiance aux équipes de mise en œuvre– demande une méthodologie forte et rigoureuse– nécessite un contrôle strict des révisions, des

modifications et des prototypes


LES COÛTS MATÉRIELSLES COÛTS MATÉRIELS

• Les serveurs– 2 plateformes : déploiement et production– la plateforme de déploiement peut être limitée– la plateforme de production bénéficiera des leçons

apprises sur celle de déploiement– une recommandation : sur-dimensionner

• Les stations de travail– coût d’acquisition et coût de mise à niveau– station légère ou station lourde ?

• Les imprimantes

• Le réseau local et réseau étendu


LES COÛTS LOGICIELSLES COÛTS LOGICIELS

• Plateformes serveurs et stations de travail• Logiciels de base

– systèmes d’exploitation et SGBD– environnement de développement– outil de reporting ad hoc– réseau– suite bureautique

• L’ERP• Les services

– licenses, installation– mises à jour, support : jusqu’a 10%-15% du prix


LES AUTRES COÛTS LES AUTRES COÛTS

• Les coûts de conseil et formation– 1 franc logiciel = 5 à 8 francs conseil ! Ce ratio est

de 1 à 2 pour un projet traditionnel– coût journalier consultant : 5.000/10.000 francs– coûts de formation : 3.000 francs/jour/personne

• Les coûts humains– indisponibilité des acteurs du projet– manque à gagner pour l’entreprise

• Les coûts environnementaux– salle “projet” et ses équipements associés– bureaux et équipements pour les consultants


LES PROCÉDURES MINIMALES DE TRAVAILLES PROCÉDURES MINIMALES DE TRAVAIL

• Le partenariat entreprise-éditeur-conseil matérialisé par le bureau exécutif

• Mise en place des règles et des procédures– favoriser formalisme, pragmatisme, dynamisme– éviter rigidité et inflexibilité

• Chasser et éviter toute ambiguité• Les réunions du bureau exécutif

– calendrier et agenda générique– participation et durée– distribution des comptes rendus– suivi des actions décidées


LES PROCÉDURES MINIMALES DE TRAVAILLES PROCÉDURES MINIMALES DE TRAVAIL

• L’obtention des ressources consultants– pénurie du marché– un plan d’utilisation de consultants est requis– attention aux besoins urgents : des semaines !– documenter clairement le besoin– préciser les dates, lieux et durées estimées– décrire les délivrables attendus– formaliser la demande détaillée d’intervention– obtenir l’accord du bureau exécutif– rédiger des rapports périodiques– signer la remise finale des délivrables


LES PROCÉDURES MINIMALES DE TRAVAILLES PROCÉDURES MINIMALES DE TRAVAIL• Les délivrables

– comment s’assurer qu’une prestation de service a été correctement effectuée ?

– quand peut-on déclarer que cette prestation est réellement terminée ?

– le délivrable représente cette preuve tangible~ rapport d’intervention d’un consultant~ feuille d’évaluation d’une formation~compte rendu d’une réunion~budget prévisionnel~module d’interface~ rapport, etc.

– la trilogie : client, fournisseur, délivrable


Les fondationsde

l’implantation


PlanificationAnalyse

opérationnelle

Formationdes

équipes

Adéquationet

configuration

Simulationsgrandeur

réelle

Fermeturedes trous

fonctionnels

Documentationutilisateur

Modificationsspécifiques

Création desLiens avec l’

environnement

Formationdes

utilisateurs

DéploiementMise en

production

Début

Fin

LES DOUZE PHASES DE L’IMPLANTATIONLES DOUZE PHASES DE L’IMPLANTATION


• Formalisme et réalisme sont les deux mamelles de la planification

• Les quatre ingrédients du formalisme– le temps : les jalons à respecter– les délivrables : l’acceptation des partenaires– les réunions : les décisions et les actions– les procédures : les règles du jeu à respecter

• La carte routière partagée par l’ensemble des acteurs du projet

• Les hypothèses de base associées à l’effort de planification doivent être communiquées

PHASE I : LA PLANIFICATIONPHASE I : LA PLANIFICATION


LE PLAN DU PROJETLE PLAN DU PROJET

o-------------------o Analyse opérationnelle

o------------------o Formation des équipes

o-------------------------------------------o Adéquation et configuration

Fermeture des trous fonctionnels o-----------o

Modifications spécifiques o-------------------------o

Documentation utilisateur o-----------o

Simulations grandeur réelle o--------o

Formation des utilisateurs o-o

Mise en production o-o

Déploiement

Temps

o-----Planification----------------------------------------------------------------------------

Création des liens avec l’environnement o-------------------------o


• Une bonne communication est vitale

• Communications formelles et informelles

• Le plan du projet : générique, spécifique

• La réunion hebdomadaire des équipes de mise en œuvre avec les consultants fonctionnels– faire le point sur le domaine d’activité– formaliser les problèmes rencontrés– choisir la meilleure alternative– décider des problèmes à communiquer au comité

de pilotage

LA COMMUNICATIONLA COMMUNICATION


• La réunion mensuelle du comité de pilotage avec le management de l’entreprise– rester très synthétique– faire le point global sur le projet– n’aborder que les problèmes importants– présenter le plan d’actions pour les résoudre– obtenir l’avis et l’aval du management

• La réunion de l’ensemble des acteurs– moments clés du projet– communiquer les informations importantes– redynamiser le projet, célébrer les jalons clés

LA COMMUNICATIONLA COMMUNICATION


LA COMMUNICATION AVEC LA MANAGEMENTLA COMMUNICATION AVEC LA MANAGEMENT

Opérations Documents RapportsProblèmeslogiciels

Trousfonctionnels

Ventes

Production

Inventaires

Ingénierie

Achats

Fournisseurs

Clients

Comptabilité

OK A surveiller Critique

Modules


• Passer de l’ancien monde au nouveau monde

• Intégrer, convertir, interfacer ou ne rien faire ? C’est la question fondamentale

• Plusieurs passes s’avèrent nécessaires– futur des systèmes actuels– migrations possibles, migrations souhaitées– accès aux historiques– mode de déploiement - voir plus loin -– points importants de la mise en production– préparation d’un abort plan

LE PLAN DE TRANSITIONLE PLAN DE TRANSITION


• La connaissance d’un risque réduit de moitié sa probabilité de réalisation

• Pro-activité, partage et transparence• Les top 10 du comité de pilotage• Identification d’un risque

– un identifiant unique– un propriétaire, acteur du projet– une probabilité de réalisation (*)– un niveau d’impact sur le projet (*)– une description des actions àprendre– (*) fort, moyen ou faible

LE PLAN DES RISQUES DU PROJETLE PLAN DES RISQUES DU PROJET


• Principaux acteurs : les membres des Équipes de Mise en Oeuvre - EMO -

• Les 4 domaines des processus - schéma -• Quels processus documenter ?

– partager et remettre en question les “en cours”– décider et décrire les “en devenir”

• Formation-analyse, ou, analyse-formation ?– l’approche dite de la “page blanche”– l’approche dite de la “paire de lunettes”– le recouvrement bénéfique des 2 phases

• L’apprentissage des consultants

PHASE II : L’ANALYSE OPÉRATIONNELLEPHASE II : L’ANALYSE OPÉRATIONNELLE


LES QUATRE DOMAINES DES PROCESSUSLES QUATRE DOMAINES DES PROCESSUS

En cours

En devenir

Implantés

PossiblesPossibles


• Décomposition des processus majeurs en processus élémentaires - granularité -

• Préparer et faciliter les activités de la phase “adéquation et configuration”

• Un processus est élémentaire quand– il ne peut plus se décomposer “naturellement”– il est identifiable de façon unique– il est traçable– il est testable– exemple de processus

~non élémentaire : planification de la demande client

~élémentaire : création d’une demande d’achat

LES PROCESSUS ÉLÉMENTAIRESLES PROCESSUS ÉLÉMENTAIRES


• Seulement des équipes projet !• Effort particulièrement important• Plan et logistique de formation• Responsabilité du bureau exécutif• Les 4 populations à former à ce stade-là

– le management– le comité de pilotage– les EMO– l’équipe infrastructure technique

• Plusieurs médias sont utilisés : vidéo, didacticiel, CD-ROM, instructeurs, réunions

PHASE III : LA FORMATION DES ÉQUIPES PROJETPHASE III : LA FORMATION DES ÉQUIPES PROJET


LACONFIGURATION

DE L’ERP


• “LA” phase critique du projet• Principaux acteurs : membres des EMO• La projection des processus opérationnels sur

l’ERP• L’échange de compétences entre EMO et

consultants fonctionnels - schéma -• 2 buts principaux à cette phase

– configurer le maximum de processus– identifier le minimum de Trous Fonctionnels

Potentiels - TFP -

• Éviter la “chasse au trou”

PHASE IV : ADÉQUATION ET CONFIGURATIONPHASE IV : ADÉQUATION ET CONFIGURATION


PHASE IV : ADÉQUATION ET CONFIGURATIONPHASE IV : ADÉQUATION ET CONFIGURATION

Compréhensiondes processus

Connaissancedu produit

Fort

Faible

FortFaible

Membresdes EMO

Consultantsfonctionnels

Évolution de l’expertise des EMO et des consultants fonctionnels


L’ADÉQUATIONL’ADÉQUATION

Apprentissage

Acceptation

Adéquation

Prototypage

Configuration

Processus

Documents

Rapports

La spirale adéquation-configuration-prototypage


• De l’entreprise ou de l’ERP, lequel des deux doit se plier à l’autre ?– dans certains cas : l’ERP– dans certains cas : l’entreprise– dans certains cas : les deux

• La dimension temps est ici capitale

• L’approche en spirale - voir schéma -

• L’effort continue de reengineering

• Rôle de catalyseur de l’ERP

• Processus horizontaux et progiciel fonctionnel

L’ADÉQUATION DES PROCESSUS OPÉRATIONNELSL’ADÉQUATION DES PROCESSUS OPÉRATIONNELS


• Commande client, accusé de réception, ordre d’achat, facture client, etc.

• L’entreprise aime se sentir bien dans ses documents

• Les documents demandent toujours des modifications spécifiques

• Nomination d’un “Mr/Mme document”• Conserver les documents existant : manque de

remise en question, coûts associés• Partir des documents proposés par le

progiciel : modifier par exception

L’ADÉQUATION DES DOCUMENTSL’ADÉQUATION DES DOCUMENTS


• Les utilisateurs aiment se sentir bien dans leurs rapports

• Nomination d’un “Mr/Mme rapports”

• Attention aux rapports dits “de confort”

• L’inventaire exhaustif– être sûr de ne rien laisser de coté– champs, critères de tri/de sélection, fréquence..– tout ne sera pas migré, loin de là !

• Le concept même de rapport va évoluer

• La règle des trois tiers : 1/3 disparaîssent, 1/3 reconduits, 1/3 nouveaux outils ou TFP

L’ADÉQUATION DES RAPPORTSL’ADÉQUATION DES RAPPORTS


Processusmajeur

Processusélémentaire

Fonction duprogicielintégré

Navigation

Paramètre

Ecran

Champ

Valeur

Scénario opérationnel

Script progiciel

LA CONFIGURATIONLA CONFIGURATION

Projection d’un scénario opérationnel sur un script progiciel


• La 3ème étape de la spirale adéquation- configuration-prototypage

• La configuration du processus est satisfaisante : processus suivant

• La configuration du processus n’est pas satisfaisante– modifier l’adéquation, configurer, prototyper– après un certain nombre de cycles

~ l’entreprise se satisfait du résultat atteint : processus suivant~ l’entreprise ne se satisfait pas du résultat atteint : Trou

Fonctionnel Potentiel, puis processus suivant

• Le caractère testable des processus

LE PROTOTYPAGELE PROTOTYPAGE


• Pour chacun des processus, l’étape d’acceptation sanctionne le fait que– processus et progiciel sont alignés– le processus a été rapproché du progiciel– le progiciel sera rapproché du processus

• L’acceptation par les EMO et les directions opérationnelles concernées est nécessaire

• Une documentation formelle des actions et décisions est impérative

• Les délivrables doivent être “gelés”• Un retour en arrière doit être possible

L’ACCEPTATIONL’ACCEPTATION


• Recouvrement avec la phase précédente : approche par processus, allers et retours

• S’assurer que les opérations quotidiennes de l’entreprise seront possibles

• Évoluer dans un environnement aussi réel que possible

• La “seule” façon de valider le progiciel• Sans les consultants fonctionnels

– l’entreprise doit pouvoir se suffire à elle seule– ne pas négliger l’impact psychologique– valider le niveau de connaissance des acteurs

PHASE V : LES SIMULATIONS GRANDEUR RÉELLEPHASE V : LES SIMULATIONS GRANDEUR RÉELLE


• Qu’est-ce qu’une simulation grandeur reelle– c’est la capacite du progiciel à supporter un ensemble

de scénari opérationnels– une simulation réussie est une simulation qui détecte

un grand nombre d’anomalies– dimension environnementale

~environnement identique à celui de production~progiciel; mais aussi matériels, logiciels, procédures

– dimension chronologique~plan detaillé de simulation : séquence et timing

– dimension psychologique~donne confiance et énergie aux acteurs pour la suite

PHASE V : LES SIMULATIONS GRANDEUR RÉELLEPHASE V : LES SIMULATIONS GRANDEUR RÉELLE


• Les TFP : les vrais et les “autres”– certains seront rejetés– certains seront remis à plus tard– certains seront confirmés, conservés et fermés

• Toute solution spécifique est antinomique du concept même d’ERP

• Mais, le “zéro TFP” n’existe pas• Il s’agit de mettre en place un processus

décisionnel qui va minimiser le nombre de TFR : Trous Fonctionnels Réels

• La dimension temps est ici aussi capitale

PHASE VI : LA FERMETURE DES TROUS FONCTIONNELSPHASE VI : LA FERMETURE DES TROUS FONCTIONNELS


• Comment détecter les TFR ?– les 2 doutes des TFP

~ toutes les solutions ont-elles été passées en revue ?~ tous les efforts de révision du processus opérationnel ont-

ils été entrepris ?

– ce que nous voulons - ce que nous désirons– les modifications ou spécifications de confort– le phénomène du “nez sur la vitre”– soumettre les EMO à l’exercice de la remise en

question, de façon positive et constructive– le rôle important des informaticiens internes– le killer correspond à une fonction essentielle



• Comment sélectionner les trous fonctionnels ?– le comité de pilotage sélectionnera les TFR– formalisation en plusieurs passes : documents,

rapport, modules– présentation par les leaders des EMO– l’approche fonctionnelle

~contraintes fonctionnelles : criticalités de niveau 1, 2

~ inflation des modifications et des coûts

– l’approche comptable~contraintes budgétaires : l’approche la plus réaliste

~budget alloué suivant la criticalité et la priorité des trous



• Phase de développement est inévitable • Les EMO définissent les spécifications• L’équipe d’infrastructure technique développe

les solutions correspondantes• Les coûts associés peuvent représenter jusqu’à

30% du coût total du projet !– formation des développeurs– consultants– temps de développement– acquisition de sources et documentation– coûts futurs de support et de mise à niveau

PHASE VII : LES MODIFICATIONS SPÉCIFIQUESPHASE VII : LES MODIFICATIONS SPÉCIFIQUES


• Les ressources de développement– les ressources internes : informaticiens

~connaissance de l’entreprise~mise en place d’un programme de formation ~ investissement futur

– les ressources externes : consultants~complément numérique ou d’expertise~direction aux informaticiens internes~conseil et exécution aux acteurs externes

– les ressources utilisateurs~exclusivement pour des rapports~utilisation d’outil ad hoc : Business Objects, EIS~mise à disposition de vues logiques : client, etc.

PHASE VII : LES MODIFICATIONS SPÉCIFIQUESPHASE VII : LES MODIFICATIONS SPÉCIFIQUES


LACONNEXION

AVECL’EXISTANT


• Quelque soit la couverture de l’ERP, c’est un passage incontournable

• Les conversion de données assure la continuité entre les 2 mondes

• Les interfaces garantissent la coexistence avec l’existant

• La sécurité autorise, limite et contrôle l’accès

• EMO : règles du jeu opérationnelles

• Développeurs internes : systèmes existants

• Consultants : ERP

PHASE VIII : CRÉATION DES LIENS AVEC L’ENVIRONNEMENTPHASE VIII : CRÉATION DES LIENS AVEC L’ENVIRONNEMENT


DocumentationUtilisateur

Secteur d’activité de l’entreprise

Configuration De l’ERP

Procédures opérationnelles

spécifiquesModifications

Documentation de base de l’éditeur

PHASE IX : LA DOCUMENTATION UTILISATEURPHASE IX : LA DOCUMENTATION UTILISATEUR

Les 5 couches d’informations de la documentation utilisateur


• Qu’est ce qu’une procédure opérationnelle?– c’est le comment, le pourquoi, le qui, le quand– le reste de la documentation représente le quoi– quoi “création d’un client”

~ nom, adresse, contacts, catégorie, limite de crédit, etc.

– comment, pourquoi, qui, quand~ étapes, conditions, options, alternatives, raisons, explications~ 1/ créer les informations générales : flux, écrans, ...~ 2/ demander au département des ventes les informations

commerciales - catégorie - : à qui, comment, dans quels délais~ 3/ après accord du service financier, compléter les informations

- limite de crédit - : à qui, comment, dans quels délais, etc…

– procédure de base, procédure exceptionnelle

PHASE IX : LA DOCUMENTATION UTILISATEURPHASE IX : LA DOCUMENTATION UTILISATEUR


• Passer des équipes projets à l’ensemble des utilisateurs, former le plus tard possible

• Faire fonctionner correctement toutes les unités opérationnelles

• Les membres des EMO sont des instructeurs par excellence

• L’approche “instruire les instructeurs” pour de larges populations d’utilisateur

• La sélection des utilisateurs-instructeurs• Former non seulement sur le progiciel, mais

aussi sur les processus et les procédures

PHASE X : LA FORMATION DES UTILISATEURSPHASE X : LA FORMATION DES UTILISATEURS


• Les sessions de formation– elles sont dessinées nécessairement autour de la

nouvelle définition des postes– elles sont extrêmement pratiques et centrées sur les

processus opérationnels de l’entreprise– organiser la formation autour de cas opérationnels basés

sur des données réelles– former sur les fonctionnalités primaires, mais aussi sur les

fonctionnalités secondaires– ne pas négliger la navigation dans l’ERP,

l’environnement technique - Windows - et la suite d’outil bureautique

– procéder à des séances de rattrapage

PHASE X : LA FORMATION DES UTILISATEURSPHASE X : LA FORMATION DES UTILISATEURS


• Cette phase est la résultante de l’ensemble des activités des équipes projets depuis le tout premier jour

• Le passage de témoin - de responsabilité - entre l’éditeur - le conseil - et l’entreprise

• Le passage du mode “test” au mode “production” constitue le moment de tous les dangers

• L’entreprise toute entière doit être sur le pont

PHASE XI : LA MISE EN PRODUCTIONPHASE XI : LA MISE EN PRODUCTION


• Le support de l’ERP– c’est la responsabilité du comité de pilotage de mettre

en place les structures et les procédures– des métriques sont nécessaires

~ résolution des problèmes, renseignements divers~ temps écoulé entre demande de service et solution~efficacité de la solution à satisfaire la demande

• Le support interne– limiter l’accès au support extérieur - l’éditeur -– augmenter la connaissance du progiciel– fournir des solutions dans le contexte opérationnel de

l’entreprise



• Le support chez l’éditeur– différences substantielles entre éditeurs– la hot line : identifier, comprendre, enregistrer– les support de deuxième niveau– les modifications spécifiques faites par l’entreprise

peuvent rendre le support caduque– accès à certaines bases de données

~problèmes déjà rencontrés et solutions apportées~ recherche multi-critère: versions, modules, mots clés

– distribution automatique de patches~prudence : tout patch n’est pas bon à prendre !~ tester d’abord l’impact sur l’environnement de test



• Préparation de la plateforme de production– le transfert des “objets” entre les 2 plateformes– gestion des configurations d’objets– le plan de restauration - plan de secours -

• L’exécution des conversions de données– les données structurelles déjà initialisées

~ structures financières : filiales, activités, consolidations ...

~ structures comptables : centres de coût, centres de profit...

~ structures logistiques : magasins, inventaire /expédition

~ structures de ventes : zones, districts, bureaux, vendeurs...

~ structures de production : usines, unités, lignes de produit,

~ calendriers, unités de mesure, etc.



• L’exécution des conversions de données– période favorable où l’activité est “plus” calme– durée d’exécution très précisement calculée– ressources préalablement identifiées pour les

conversions manuelles– existence de rapports intermédiaires afin de

contrôler la qualité de ces conversions manuelles – vérification minutieuse des rapports de

conversion : exécution, anomalies, statistiques– vérification d’ensemble du progiciel à la fin de

l’exécution des conversions de données




Communautédes utilisateurs

Leaders des EMO etconsultants fonctionnels Bureau exécutif

Comité de pilotage

Support chez l’éditeur

Equipe infrastructure etconsultants techniques

1

1

2

2

3

3

Les 3 étapes du support de production


• Le suivi et la stabilisation de la production– pas d’effervescence particulière dans les premières

heures/les premiers jours~ les risques ont été minimisés : opérations effectuées dans

l’ancien environnement~aucune opération complexe - MRP - n’est exécutée~présence et attention de tous les acteurs~ les problèmes rencontrés peuvent attendre~ l’entreprise vit une période d’activité calme~ les processus opérationnels pas encore complètement

déroulés~ les performances systèmes ne sont pas déteriorées

– problèmes découverts plusieurs jours après !



• Le suivi et la stabilisation de la production– tour d’horizon rapide 2 fois par jour : lister, assigner et

revoir les problèmes ouverts– la clôture financière : le juge de paix

~ comptabilités générale, fournisseurs et clients

~ trésorerie, immobilisations

~ centres de coûts, centres de profits

~ ventes, coûts de production, frais généraux, etc.

– activités de l’équipe d’infrastructure technique~ support technique, connection stations de travail/imprimantes

~ performance du système

~ évolution des paramètres : taille des tables, files d’attente, etc.

– réunion de post-installation



Approche« meilleures

pratiquesopérationnelles »

Premier siteimplanté

Approche« noyau dur »

Sitenon-implanté

Solutionscommunes

PHASE XII : LE DÉPLOIEMENTPHASE XII : LE DÉPLOIEMENT

Les 2 approches possibles des compagnies multi-progicielles


• L’approche dite du “noyau dur”– définition initiale, globale et commune– avantages

~ stratégie globale d’entreprise : processus, procédures, pratiques

~ distiller et induire le changement en même temps partout

~ éviter de “réinventer la roue”

~ limiter les divergences sur les fondamentaux

~ effort de reengineering commun et bien accepté

~ fermer les trous fonctionnels communs

~ permet un déploiement par site - par activité - ou “big bang”

– inconvénients~ concentration des experts opérationnels : coûts, durée



• L’approche dite du “noyau dur”– inconvénients

~ les experts doivent être préalablement formés sur les techniques de travail en équipe et de recherche de processus communs

~ le tout premier site ne pourra pas être implanté rapidement

• L’approche dite des “meilleures pratiques opérationnelles”– chaque nouveau site bénéficie des acquis des sites

précédents– à la fin du déploiement, l’ensemble des leçons apprises

constitue aussi un noyau dur



• L’approche dite des “meilleures pratiques opérationnelles”– avantages

~ rapidité d’installation du premier site

~ amélioration permanente des processus

~ les solutions identifiées proviennent du monde opérationnel

~ stratégie d’amélioration de la productivité dans l’entreprise

– inconvénients~ manque de recul pour décider de l’essentiel

~ l’implantation du premier site demande beaucoup d’efforts

~ validation des pratiques opérationnelles précédentes

~ durée de mise en place de l’ensembles des sites

~ rétroactivité des meilleures pratiques dans les sites précédents



PHASE XII : RISQUES ET MODES “BIG BANG”PHASE XII : RISQUES ET MODES “BIG BANG”

Niveau géographiquedu déploiement

Couvertureopérationnelle

Un processus Un secteur Entreprise d’activité

Monde

Région

Site bas bas moyen

moyen élevé très élevé

élevé très élevé très élevé

Big bangopérationnel

Big b

ang

géograph

iqu

e


L’ÉVOLUTIONDE

L’ERP


• Nécessité d’atteindre un niveau de stabilité et de fiabilité approuvé par les acteurs clés

• La compétitivité de l’entreprise passe par la pleine utilisation de la solution actuelle : formation continue

• Les leaders des EMO sont le principal moteur de l’évolution

• Les patches– le “plus fonctionnel”– la solution à un problème déterminé– validation sur la machine de développement

LES MODIFICATIONS DE L’ERPLES MODIFICATIONS DE L’ERP


• Les modifications spécifiques– les nouveaux TFP– les TFP repoussés dans la phase “fermeture des trous

fonctionnels”– même problématique et même formalisme

qu’auparavant– le risque de déstabiliser la solution applicative actuelle

• Les mises à jour de l’ERP– nécessité de faire évoluer le progiciel avec les besoins

des unités opérationnelles– à nouveau, bien se recentrer sur ses besoins

LES MODIFICATIONS DU ERPLES MODIFICATIONS DU ERP


• Les mises à jour de l’ERP– l’entreprise a-t-elle “bien digéré” et assimilé

l’implantation initiale ?– L’implantation d’un nouveau module impose la même

méthodologie - avec les12 phases - que l’implantation primitive : équipes, rôles, etc.

• les nouvelles versions de l’ERP– tous les 12 à 18 mois– pourquoi faut-il changer de version ?

~aucune obligation~conditions de support dictées par l’éditeur~accéder à de nouvelles fonctionnalités, technologies

LES MISES À JOUR DE L’ERPLES MISES À JOUR DE L’ERP


• Une autre situation win-win entre l’éditeur et ses clients– pour les clients : l’union fait la force– pour l’éditeur : partenariat coopératif

• Organismes indépendants de l’éditeur : internationaux, nationaux, par activité, etc.– définir le contenu des nouveaux produits– canal de communication privilégié– partage et échange entre utilisateurs– force de propositions– balance le court-termisme des modifications

spécifiques

LES CLUBS UTILISATEURSLES CLUBS UTILISATEURS


• L’entreprise– Disponibilité des meilleurs experts– Opportunité de reengineering des processus

• Le Management– Support constant et implication personnelle– Retour sur investissement à moyen terme

• L’utilisateur– Disponibilité d’un chef de projet utilisateur– Conduite du projet par les utilisateurs– Accepter initialement la solution dite “à 80%”

LES PRINCIPALES LEÇONS APPRISES (1/2)LES PRINCIPALES LEÇONS APPRISES (1/2)


• L’informaticien– Nouveaux métiers de l’informatique– Intégrateur de composants– Connaissance du métier de l’entreprise

• La méthodologie– Planifier, planifier, et … planifier– Gestion de projet formalisée et rigoureuse– Importance des consultants– Effort précoce pour rapports et documents– Simuler, simuler, et … simuler

LES PRINCIPALES LEÇONS APPRISES (2/2)LES PRINCIPALES LEÇONS APPRISES (2/2)