Memento Management de Projet

5/8/2018 Memento Management de Projet

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Henri-Pierre MadersEtienne Clet

Le managementd'un projet

Aide-mernoirea I'usage des chefs de projet

Lessept facettes du management de projet

Troisieme tirage 1997------- mementos-eo ------


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Les auteursHenri-Pierre Maders et Etienne Clet : Henri-PierreMaders et Etienne Clet pilotent des projetsd'organisation d'entreprises et forment des chefs deprojet en France et a l'etrenqer pour Ie compte duCentre de Formation de la Profession Bancaire(C.F.P.B.) et de la societe Quadrant (Groupe Mazars).Chez Ie meme editeurPour approfondir Ie management de projetsd'organisation d'unites :

Ameliorer I'organisation administrative", 100fiches-outils, Pierre Lemaitre et Henri-PierreMaders, 1990.Orqsniser t'unite de travail", memento-eo,Henri-Pierre Maders et Daniel Boix, 1992.

Pour approfondir Ie management de projets dereengineering de processus:

"L 'etticecite du tertiaire par I'analyse de lavaleur des processus", 103 fiches-outils, PierreLemaitre et Henri-Pierre Maders, 1991.

Pour approfondir Ie management de projets d'audit dedomaines et de systemes dans les banques :

"Audit operetionnet dans les benques, Henri-Pierre Maders, 1994.

~""'_...".., .. .. .. .-.. Le code de la propriete intel lectuelle du 1er jui lletD A N G E R 1992 interdit en effet expressement la photocopie it usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or,cette pratique s'est qeneralisee notamment dansI'enseignement, provoquant une baisse brutale desachats de livres, au point que la possibilite rnerneP H O T O C ~ p t L L A G E pour les auteurs de creer des ceuvres nouvelles et deT U E L E U V R E les faire edrter correctement est aujourd' hui mena-

cee.En application de la loi du 11 mars 1957, i l est interdit de reproduire in-tsqralernent ou partiellement Ie present ouvrage, sur quelque supportque ce soit, sans autorisation de l'Editeur ou du Centre Francaisd'Exploitation du Droit de Cop ie, 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris.

Les Editions d'Organisation, 1995ISBN: 2-7081-1794-7

LE MANAGEMENT D'UN PROJET

Introd uctionQuelques projets donttendu parler: vous avez certainement en-L'op~ra de la Bastille est term" .la Revolution fran~a' I~e, Ie blcentenaire de~ependant, a I'usage I~: Peer~tet~e fete avec faste.Sleurs depassements' de ~Ud' qu: a, oc~asionne plu-une mauvaise acoustiq gets, s avere posseder1'0 ' ue et SOnpers I Ipera Garnier, plus facile' " onne ui prefered'apres eux, a utillser et mieux con~uLe 28 janvier 1986 la navettdecoller pour reali~er e Challenger est prete aet t d' un programme da apesanteur, Malheur e recherche enlors de son lancement L'en eu~ement, elle explosecause de I'explosion e~t dueq~ete ~ontrera que lafaillant, non control' un Simple joint de-e avant Ie lancement.Le channel apres I .ments de budgets c!~~:~;~,retards et des depasse-ce, Cependant, les experts fin es,,va rentrer en servi-plus sceptiques quant ' an~l~rs sonr de plus ena sa rentabillte,Le logiciel informatique de' ,Socrate semble At ,reservation de la SNCF, e re enfln au 'apres sa mise en exploitation POI~t, plus d'un antement partage des ' et apres Ie meconten_SNCF. usagers et des employes de laCes quatre exemples dchoses: e prOjets montrent deux que manager un projet ' " n est pas une chose facile,qu II est parfois necessaired'un projet, d'effectuer d ' dan~ Ie managementobjectifs a realiser les d 'I~s arbitrages entre les, e ars et les moyens,


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LE MANAGEMENT O'UN PROJET

La priorite peut en effet etre mise:_sur les objectifs au detriment des delais et desmoyens, bi tif t des_sur les delais au detriment des 0 jec I s e

_:~~:~s~oyens au detriment des objectifs et desdelais.

Poin t d'equi lbret8~~8Les trois composantes d'un projet

Ce memento, ecrit par des specialistes de la,conduited ' t s'adresse a trois types de lecteurs ,e proje t

ble d'encadrement vous vous interes-~ responsa t , 'agement de projet et desirez en acquemsez au man

les notions essentielles,cadre operationnel, vous venez d'etre ,nomme

Ch~ de projet et desirez manager v~tre projet pourlui donner to utes les chances de succes,

~ chef de projet, vous managez un, ~rojet et desi-rez avoir une appreciation sur la rnaruere dont vousvous y prenez.


1 - L'initialisation du pro'Cette premiere partie presents les notions de projet,d'objectif, d'acteur, de contexte, de delai, de moyenset d'outils.Ces notions correspondent aux actions a realiseravant de commencer reellernent Ie projet. InitialiserIe projet, c'est donc faire un certain nombre dechoses qui permettront au projet de dernarrer dansles conditions les meilleures,L'initialisation du projet ne doit en aucun cas etre ne-gligee,

1.1. Un projet est ...Projet : image d'une situation, d'un etat que l'onpense atteindre

1.1.1. DefinitionUn projet est un objectif a realiser, par des acteurs,dans un contexte precis, dans un delal donne, avecdes moyens definis, necessitanr I'utilisation d'outilsapproortes,II existe une grande variete de types de projets,Cependant, taus lesprojets ont deux points en commun :

ils doivent respecter un certain nombre dereqles de base, qui seront developpees tout aulong de ce memento,

ils sont confrorrtes a des evenernents aleatolrespouvant representer des facteurs de risques.

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LE MANAGEMENT O'UN PROJET lE MANAGEMENT O'UN PROJET1.1.2.Les facteurs de risques - La non-validation des phases, la non redaction de

certains documents indispensables (etude d'opportu-nite, cahier des charges, appel d'offres, contrats desous-traitance, .. .), ... ont une incidence sur Ie projet.- La non-disponibilite du chef de projet (parfoisresponsable de plusieurs projets) a une incidence sur

Ie projet.Une grande partie du travail du chef de projet consis-te donc a inventorier les aleas pouvant se transformeren facteurs de risques, a evaluer leur probabilite d'ap-parition et leur effet sur Ie projet, puis a engager :

Tout evenernent aleatoire dans Ie cadre d'un projetest porteur de risques.Un facteur de risque est un evenernent possedantune probabilite d'apparition forte et dont la surve-nance entraine des consequences graves pour Ie pro-jet telles que:

- I'insatisfaction des beneficlaires du projet pou-vant les conduire a Ie rejeter (de par un non res-pect des objectifs ou de par un non respect desdelais),

- I'annulation du projet par la Direction qenerale(de par un non respect des budgets de depart),- la dernotivation des acteurs du projet (de par lesresultats compares a la dur ee et a l'intensitedes efforts a fournir).

- des actions preventives, evitant leur apparition,- desactionscurativesou palliatives, limitant leurseffets.1.1.3. Le management d'un projet

Chef de projet, attentionUn projet peut etre compare a une activite opera-tionnelle a duree de vie lirnitee dans Ie temps. Etcomme to ute activite operationneile, Ie projet doitetre manage. Par manager, nous entendons : orga-niser, qerer et animer.

- La non-prise en compte de I'environnement oude changements importants, des valeurs de I'en-treprise, des changements de streteqie, de prioritesde I'entreprise, ... ont des incidences negatives sur Ieprojet.- La non-definition precise des roles des acteurs du

projet; leur manque de motivation, de competence,de disponibilite, des changements frequents d'ac-teurs en cours de projet, ... ont des incidences nega-tives sur Ie projet.Le non-evaluation serieuse des deteis, des

echeence: non respectees, des durees etestiques, ...ont une incidence sur Ie projet.-La non-determination des moyens, leur gestion,

une absence de budqetisetion de certains postes, ...ont une incidence sur Ie projet.Le non-connaissance des outils de base et d'une

methodoioqie edeptee a la nature du projet, ... ontune incidence sur Ie projet.

ORGANISERUn projet doit reposer sur une demarche rigoureuseet des outils adaptes, afin d'eviter la dispersion desefforts.Le role de chaque acteur doit etre precise, afin queto utes les energies se traduisent en valeur ajoutee.Organiser, c'est decider qui doit faire quoi, ou,quand et comment.GERERUn projet consomme de la ressource, humaine, tech-nique et financiere, ... Cette ressource do it etre qeree,afin d'eviter toute depense inutile, tout gaspillage.Gerer, c'est controler I'utilisation des ressources enevitant les depassernents de budgets.


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G

Chaque objectif doit respecter un certain nombre deregles de base.Realisme : un objectif irrealiste ne peut pas etre mo-tivant.

o A Organisation Mesurabilite : I'atteinte de I'objectif do it pouvoiretre evaluee de facon indiscutable.Positivisme : I'objectif do it caracteriser Ie cote positifdu resultat recherche (par exemple : 95 % de qualiteet non 5 % de non qualite).

GestionAnimation

Motivation: la realisation de I'objectif doit procurerde la satisfaction a ceux qui ceuvrent a son atteinte.

ANIMERLes trois pi/iers du management de projet Chef de projet, attention

Un projet est une dynamique, qui suppose I'existenced'une volonte partaqee, non seulement par Ie pres-cripteur, mais aussi par Ie realisateur et les benefi-ciairesde celui-ci.

Dans certains cas, les objectifs peuvent donnerlieu a des arbitrages.

Sachez distinguer les objectifs essentiels des ob-jectifs secondaires.

Les objectifs doivent etre ecceptes avant Ie de-marrage du projet.

Les objectifs doivent etre c/airs et compris de tous.nimer, c'est donner de la vie au projet, pour enfaire un evenement extraordinaire. 1.3. Par des acteurs ...1.2. Un objectif a realiser ... Acteur : personne qui prend une part active dans unevenementbjectif: but que l'on se propose d'atteindreUn projet a pour f inalite de permettre I'atteinted'objectifs precis.La definition de ces objectifs doit permettre de re-pondre a la question suivante :Quel est Ie besoin que doit satisfaire Ie produit finidu projet ?De la bonne definition de cesobjectifs dependra pourune large part la reussite du projet. La formulationdes besoinset de cesobjectifs est donc primordiale.

Differents types d'acteurs peuvent intervenir dans unprojet. Ces acteurs ont des roles et des responsabili-tes (droits et obligations) qui doivent etre clairementprecises avant Ie dernarraqe du projet.L'organigramme qui suit presente les relations hie-rarchiques ou fonctionnelles entre les differents ac-teurs.


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LE MANAGEMENT D'UN PROJET LE MANAGEMENT D'UN PROJET

1.3.2. Le Comite de pilotage

Lastructure classique d'un projet

Pilotage: action, art de diriger un eeronetII est compose de responsables operationnels de ni-veau eleve dans I'organigramme de I'entreprise. II re-presente Ie Comite strateqique pour un projet speci-fique et a ce titre, il suit la realisation operationnelledu projet, de son lancement jusqu'a sa date de fin.D'une rnaniere operationnelle, Ie Cornite de pilotage:

- Nomme Ie chef de projet,- Valide I'avancement des travaux,- Fait remonter au Cornite strateqique les pro-blernes et les decisions de son ressort,- Rend compte au Cornite strateqique..3.1. Le Comite strategique

streteq! : ensemble d'actions coordonnees, de ma-nceuvres en vue d'une victoire Chef de projet, attention

Dans Ie cas de grands projets, il est necesseired'inteqrer certains sous-traitants etlou fournisseursde I'entreprise au Comite de pilotage.

II est compose de membres de la Direction genera Ie deI'entreprise. A ce titre, il represents la Direction gene-rale de I'entreprise pour I'ensemble des projets et in-teqre dans ses decisions la politique qenerale de i'en-treprise d'une part, et les polit iques d'investissementstechnologique, social, immobilier ... d'autre part.

1.3.3. Le chef de projet

D'une rnaniers operationnelle, Ie Cornite strateqique :- Selectionne les projets,- Prend les decisions relevant d'une des politiquessectorielles de I'entreprise,

- Arbitre entre les differents budgets (priorites, al-locations budqetaires, ...),- Valide les resultats,- Fait remonter a la Direction generale les pro-blernes et decisions de son ressort,- Rend compte de I'avancement des differents pro-jets a la Direction genera Ie.

Chef: personne qui est a la tete, qui dirige, com-mande, gouverneLe chef de projet est un cadre operationnel ou fonc-tionnel de I'entreprise, detache a temps plein ou atemps partiel pour la duree du projet.D'une rnaniere operationnelle, Ie chef de projet :

- Propose l'equipe projet.- Evalue les facteurs de risques et les qere a toutmoment.

- Affecte les travaux a realiser.- Suit I'avancement des travaux.- Formalise les documents lnterrnediaires et finaux.- Arbitre les conflits entre les acteurs de l'equipeprojet.

- Suit les budgets et les delais,


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- Fait remonter au Cornite de pilotage les decisionsde son ressort.

- Rend compte de I'avancement du projet auCornite de pilotage.

Chef de projet, attention

O'une rnaniere operation nelle, l'equipe projet :

Vous etes la clef de voute du projet : vous ne de-vez accepter ce role que s'il vous motive, Vous devez imoeretivement suivre une formation

avant de piloter votre premier projet, sous peined'etre rapidement depesse par les evenements, Dans Ie cas de projets techniques ou de taille im-

portante, il est souhaitable de faire appel a desconsultants externes pour vous seconder, L'organisation de la communication doit etre un

de vos premiers soucis car elle motive les acteurs etfavorise I'avancement du projet, Vous etes pluto: un aiguilleur qu'un producteur . Votre ectivite consiste a maitriser un certain

nombre de flux d'informations qui declencherontvotre action, Pour eviter des ditticultes de gestion, vous devez

etre capable de prendre de la hauteur pour dominerI'ensemble des facteurs importants ou determinantspour Ie projet. Vous devez donc eviter toute confu-sion entre votre role de pilote et votre role de pro-ducteur: Ie premier role necessitent un certain reculpar rapport a la production.

- Realise les travaux,_ Rend compte de leur avancement au chef deprojet.

Chef de projet, attention t.'equlpe projet a un role essentiellement d'exe-

cution : elle doit produire. Vous devez donc la debar-rasser de tout soucis (Iogistique, ... ) qui pourrait allera I'encontre de cette finalite. Une equipe projet ne fonctionne bien que si ellepresents la plus grande cohesion: vous devez doncfavoriser cette cohesion par tous les moyens possibles.1.3.5. Les expertsExpert: personne qui a, par l'experience, par la pra-tique, acquis une grande hebititeCertains projets necessitent ponctuellement un ap-port d'expertise.O'une maniere operationnelle, les experts:

_ Interviennent de facon ponctuelle a la demandedu chef de projet,

- Donnent des avis techniques.

1.3.4. L'equipe projetChef de projet, attention L'expertise n'est pas toujours possedee dans l'en-

treprise. Dans ce cas, vous devez prevoir ce type dedepense. .' ,S'i! n'est pas indispensable de posseder un dlplo-me pour revendiquer Ie titre d'expert, il est indis-pensable de posseder une experience reconn~e:Avant de choisir un expert exterieur, vous devez veri-fier ses references.

Equipe : groupe de personnes unies dans une tachecommuneCo rnpose e de personnes appartenant a desDirections diverses de I'entreprise et de personnes desocietes de prestations de service ou de fournisseurs(personnel de societas informatiques, consultants),l'equipe projet est placee sous la responsabilite duchef de projet.


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1.3.6. Les benetkieires Le maitre d'ceuvreBeneficiaire: personne qui beneficie d'un avantaged'un droit, d'un privilege r

Les benefi~iair~s du projet sont les personnes quivont avol~ a faire vivre Ie projet, en tant qu'acteursau quotidian, une fois celui-ci devenu operationnel.O'une maniers operation nelle, les beneticiaires :

- valident I'avancement des travaux,- interviennent a titre de client- testent Ie resultat du projet. t

Le maitre d'oeuvre est celui qui a en charge la realisa-tion du projet. II a donc une responsabillte opera-tionnelle et tactique.O'une maniere operation nelle, Ie maitre d'ceuvre :

- assure I'organisation,- controle la realisation du projet,- anime l'equipe projet.

Comme Ie presente Ie schema suivant, un projet ne-cessite la contribution de tous les acteurs : qu'un seulacteur soit defaillant, et Ie projet peut echouer.

Chef de projet, attention.~a~s.l~ ~asd'un p~ojet informatique, on appelleles beneficiairas


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Les besoins physiologiques se traduisent par une re-cherche de revenus superieurs ou cornplementaires,d'avantages en nature,Le besoin de securite se traduit par une recherche desecurite de l'ernploi, d'un plan de carriere, d'une vo-lonte de ne pas prendre de risques inutiles.

1.4. Dans un contexte precis .. ,Contexte: ensemble des circonstances qui entou-rent un evenementUn projet se deroule toujours dans un contexte precis.1.4.1. Les niveaux de developpement

C h e f d e p r o j e te t

e q u ip e d e p r o j e t

r--f B e s o i n d e r e a li s a t i o n

r--f B e s o i n d ' e s t i m e

"""_I D e s o in d e v ie s o c i a i e

Le contexte se caracterise par un niveau de develop-pement de la relation entre I'encadrement et les col-laborateurs : dependance entre les niveaux hierar-chiques, centre-dependance. independence ouinterdependance ..

d u projet

Dans un contexte de dependance, les collaborateurssont pris en charge par un encadrement paternaliste(absence de delegation, d'objectifs individuels, remu-nerations fixes et eqalitaires, ... ),Dans un contexte de centre-dependance, les collabo-rateurs sont critiques par rapport a leur encadrement(taux de syndicalisation eleve, conflits, qreves, ... ),Dans un contexte d'independance, les collaborateurstravaillent d'une facon tres autonome (delegationsformalisees, objectifs individuels, auto-controle, remu-nerations differenciees, centres de respcnsabil ites, ...),Dans un contexte d'interdependance, les collabora-teurs ont un comportement de type client-fournis-seur et, bien que tres autonomes, collaborent entreeux dans l'interet general de I'entreprise (contrats deservice, charte qualite, approche processus, ... ).

D e s o i n d e s e c u r i t e f--

B e s o i n s p h y s i o i o g iq u e s f--

Beneficiaires

Les types de preoccupations des acteurs d'un projette chef de projet et l'equipe projet recherchent sou-vent dans Ie projet la satisfaction des besoins de viesociale, d'estime et de realisation.Le besoin de vie sociale : recherche d'inteqration aune equipe.Le besoin d'estime : recherche de la reconnaissancedes merites individuels, d'un titre, d'un statut, de voirses idees prises en compte,Le besoin de realisation: recherche d'un challenge.Ces differences de preoccupations entre les acteursdu projet ne facilitent pas son deroulernent.

1.4.2. Les types d'organisation de pro jetQui a la responsabilite reelle du projet : Ie specialistedu management de projet ou Ie responsable d'enca-drement concerne par Ie projet ? En fonction ducontexte et des objectifs specifiques du projet, troistypes d'organisation de projet sont rencontres classi-quement : organisation ouverte, organisation ferrneeou organisation matricielle.


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Le tableau ci-apres en donne un~ ~escription et enprecise les avantages et les inconvenients,Forme d 'o rgan isat ion Avantages lnconvenients

O r ga n is at i o n o u ve rt e N e c es s l t e u ne b o n n e c or n m u -F a ib le d er a ng em e nt d e l a h ie - n ic at i o n e nt r e l a h ie ra rr h ieL a h i e r ar c h i e o p e r a ti o n n e l le r a r c h ie o p e r a t io n n e l l e. o p er a t i c n ne i l e e t I e c h ef d ee st r es p on s ab l e d u projetF a ci li te d e m i se e n p l a c e. p r o j e tL e c he f d e projet a u n r 6 1 e O b li g a t i o n d e l 'o b t s n t. o n d ed 'a n im a t e u r e t d e c oo rd i- E f fi ca c lt e s i u n e a d h es io n c o n se n su s e n tr e l es d it ie re n tsn a t e u r f o rt e d u p er s o n n el e st i n d i s - r e s p o n s a b l e s .p e n s a b l e .

R y t h m e d e p ro g r e ss i o n l e nt ,I e p r o j e t p o u v a n t p a s s e ra p re s l a r e a l i s a t i o n d u t r a -v a i l h a b i tu e ! .

O r ga n is at i o n f e rm e eL a h i o ra r rh i e o p e r at io n n e ll e R em is e e n c a u se d es h a b i- P eu t p ro v oq ue r d es r e t i c e n ce sn 'e st p as r e sp on sa bl e d u t u d es f o rt es . ( d u p e r so n ne l e t d e I 'e nc ad re -projet. P o ss ib il i t e d 'a b or de r s an s d e - m en t ) , d a n s I e c a s o u d e sL e c h e f d e p ro j e t, a u to n o m e , t ou r l es v ra is p r ob l e m e s. c h an ge m e n ts b ru t a u x s o n te st r es po n sa b l e d e s e qu ip e s e t E f f i c ac it e q u an d u n c ho c s al u - n s c e s s a r e s .d e s m o y e n s. t ai re e s t n e c e ss a ir e .O r g an is a t i on m a t r ic ie ll e

B o n e qu il i b re e n tr e l a h ie ra r- N ec e s s i t e u ne b on ne e x p e-a h i er a rc h ie o p e r at ic n n e ll er i e n c e d a n s l a c o n d u i t e d et I e c h e f d e p r o j e t o n t l a c h i e o p e r a t i o n n e i l e e t I e c h e f p r o je t d e l a p ar t d u r e s p on -e s p on sa b i' i t e c on jo in te d u d e p ro je t .s a bl e h ie ra rc hiq u e e t d u c he fr o l e ! . d e p r o je t .R e co u vr em e n ts d ' a u to ri t e sp o s s i b l e s .D i f f i c i l e a m e t t r e e n o eu vr ec a r p eu t e n tr a in er d es c r i s e sd'autorite.

Les trois formes d orqsrusetion

Toutefois, quel que soit Ie typ~ d:org~nisation danslequel se situe Ie projet, celui-ci necessl~e du chef deprojet des qualites de strate~e et d~ dlp!omate, carI'environnement n'est pas toujours bienveillant,Chef de projet, attention Le contexte a une importance fondame~tal.e sur

Ie management du projet. If est possible d eiiirmer


que, d'une iecon genera le, la far;on de conduire Ieprojet est eussi importante que son resunsr. Vous devez tenir compte de l'existent; sans tou-

tefois chercher a Ie reproduire de tecon mecaniqueau systematique et sans Ie rejeter automatiquement.1.5. Pour un delai donne ...Delei : temps eccorde pour faire quelque choseTout projet se delirmte dans Ie temps. II comporteune duree et des dates.1.5.1. La dureeLa duree des differentes actions d'un projet et la du-ree totale de celui-ci doivent etre evaluees avec uneprecision raisonnable.Une bonne methode d'estimation des charges doitpermettre d'approcher au mieux Ie temps necessauoa la realisation d'un projet, c'est-a-dire Ie temps Ieplus probable.II est possible d'utiliser la technique du pendulagepour determiner la duree de chaque tache:

- Evaluation de la duree si tout se passe bien,- Evaluation de la duree si tout se passe mal

(c'est-a-diro si un ou plusieurs facteurs de risques ve-naient a se produire),- Evaluation de la duree probable (c'est-a-dire la

duree que prendrait Ie plus souvent la tache si on larealisait un grand nombre de fois),- L'addition de la duree si tout se passe bien, de

la duree si tout se passe mal et de la duree pro-bable (en lui donnant un coefficient 4), Ie tout divi-se par 6 donne une estimation raisonnable.Chef de projet, attention Plus l'eteruiue entre la duree si tout se passe

bien et la duree si un au plusieurs facteurs de


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risques surviennent est grande, plus I'incertitude surIe respect des delais est importante, et donc plusvous devez etre vigilants.II est prudent de prevoir une provision (soupape desecurite) a condition de respecter les principes sui-vants :

_Transparence totale pour I'ensemble des interve-nants, qui doivent contr61er I'utilisation de cette pro-vision,_Gestion rigoureuse de cette provision.

Chef de projet, attention De meme que les objectifs, les deleis peuvent

donner lieu a des arbitrages, Dans Ie cas de petits projets, il est conseilled'effectuer une planification et un suivi manuels. Enrevanche, si Ie projet depasse une cinquantaine d'ac-tions, il est souhaitable d'utiliser un logiciel de ges-tion de projets,

La tendance naturelle consiste a sous-estimer laduree totale du projet, soit par une sous-estimationde la duree de certaines actions, soit par un oubli decertaines actions (formation, reprise de I'existent), soitpar absence de methode d'estimation, de referencesau de standards ou encore par manque d'experience.1.5.2. Les datesLesdates de debut et de fin de chaque tache au dechaque lot doivent etre precisees en terme de calen-drier.Chef de projet, attention

.1 1 ne suffit pas de respecter Ie temps imparti. IIfaut aussi respecter Ie dele! contractuel. En effet unprojet peut respecter Ie temps i:n~arti pour sa r~ali-sation et ne pas respecter Ie delal, ce qUI peut etrelourd de consequences.


1.6. Avec des moyens definis ...Moyens : ce que l'on utilise pour parvenir a une finUn ~oyen est une ressource mise a la disposition duprojet, II se traduit par des depenses de personnel(externe ou interne) et I'acquisition d'outils ou demateriels. Ces depenses peuvent etre de trois na-tures : des depenses de developpement, des de-penses d'investissement ou des depenses de fonc-tionnement. L'ensemble de ces depenses constitue Iebudget du projet qui doit etre respecte.1.6.1. Les depenses de developpementDe rnerne que les delais et les objectifs, les depensesde dev~loppeme~t orientent les travaux tout au longd.e la vie ?u pr.oJet (cette contrainte evite la disper-sion des energies: les scenarios sont plus ou moinsnombreux et approfondis en fonction du budget).Ces depenses interviennent essentiellement dans lesphases de conception et de realisation du projet .1.6.2. Les depenses d'investissementLes depenses d'investissement orientent Ie choix dessolutions techniques (il est inutile, par exemple, dep~oposer une solution informatique si I'entreprise nedispose pas des ressources financieres suffisantes).Ces depenses interviennent essentiellement dans lesphases de realisation et de mise en ceuvre du projet.1.6.3. Les depenses de fonctionnementLes depenses de fonctionnement doivent etre prisesen compte dans la selection des investissements (en-tretenir plusieurs types d'avion de constructeurs dif-fererrts, par exemple, a un cout plus eleve pour unecompagnie aerienne, que de n'entretenir qu'un seultype d'appareil).


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Ces depenses interviennent essentiellement dans laphase d'exploitation du projet (maintenance, assu-rance, couts induits).Chef de projet, attention

De meme que les objectifs et les deleis, les bud-gets peuvent donner lieu a des arbitrages. La tendance naturelle consiste a sous-estimer les

budgets pour les ieire passer. /I est frequent d'oublier de prevoir les budgets

d'exploitation, Ie temps passe par les beneficia ires ouutilisateurs. D'une meniere qenerele, soyez Ie plus exhaustif

possible dans I'identification des postes budoeteires. Parfois, Ie budget est la contrainte imperative du

projet. On appelle ce type de projet design to cost.Le principe de ce type de projet consiste a prendre Iecoot comme la contrainte majeure, et d'adapter lesobjectifs et les deleis aux moyens tout au long duprojet.1.7. Necessitant l'utilisation d'outils appro-priesDutil: instrument qui sert a effectuer un travailLe chef de projet doit utiliser un certain nombred'outils techniques tout au long du management duprojet dont il a la responsabilite.Le management du projet consiste a organiser, qereret animer. Cest la raison pour laquelle il doit utiliserdes outils permettant de repondre a ces trois typesde finalites,Pour organiser Ie projet :

- I'organigramme technique de projet,- la methode P.E.R.T.,- Ie planning GAN.T.T.


Pour gerer Ie projet :- Ie tableau de bordo

Pour animer Ie projet :- les rapports d'avancement.

1.7.1.L'organigramme technique de projetL'organigramme technique de projet (O.T.P.) est unoutil d'organisation du projet.Cet o~til permet, pour un projet atteignant un cer-tain ruveau de complexlte, de definir, de fac;:on ex-haustive, son contenu.Cette demarche revient a representer de manieregraphique Ie projet en Ie decoupant par niveaux sue-cessifs jusqu'a un niveau de detail suffisant a unebonne planification et un controls operant.Le decoupaqs habituel consiste a decomposer:

- Le projet en sous-projets,- Lessous-projets en taches elementairos.

P r o j e t

S o u s - p r o j e t s

T a c h e s

L'organigramme technique de projet


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Chef de projet, attention- Le niveau de decoupeqe des taches est determi-nant. Un decoupeqe trop fin peut alourdir Ie proces-sus de suivi, un decoupeqe pas suffisamment precis

peut nuire a une bonne anticipation des derepeqeseventuels et au suivi d'avancement.- Un bon decoupeqe est de nature a eviter lescompensations trop trequentes entre les gains etpertes de certaines taches.1.7.2. La methode P.E.R.T.La methode P.E.R.T. (Program Evaluation ReviewTechnique) est un outil d'organisation du projet :Methode de planification, elle permet de coordonnerles taches qui doivent etre realisees pour atteindreles objectifs du projet,Methode statistique, elle donne des renseignementssur Ie deqre d'incertitude de realisation du projetdans les delais souhaites,Methode de pilotage, elle aide Ie chef de projet aprendre, ou a faire prendre, les decisions d'arbitrage :

- sur les taches,- sur les delais,- sur les moyens.

Etape /e\ .>: \e - - e - - e - - e - - e - - e\ \~e - - e e \ Tache\ \!e - - eLe reseeu P.E.R.T.


Chef de projet, attention- La liste des taches doit etre exhaustive (elles cor-respondent aux ditterents travaux a reetiser),les taches doivent etre representee: graphique-

ment sous la forme d'un reseeu, mettant en evidence:- les taches qui doivent etre reelisees a lasuite les unes des autres,- les taches qui peuvent etre reelisees en pa-retleie,-Ie temps doit etre ev elue en retenant laduree la plus probable pour chacune des

taches,-Ie deqre d'incertitude du respect de la du-ree prevue pour chaque tache doit etre de-termine,-Ie chemin critique doit etre determine(succession des taches devant etre reellseesles unes epres les autres et determinantainsi la duree totale du projet),l'espece de liberte doit etre determinepour chaque tache hors chemin critique,

- pour chaque tache, une reilexion de type tee-teurs de risques doit etre reetisee :- avant Ie commencement de la tache, afin de li-miter la probebilite d'apparition d'un slee,- en cas d'apparition d'un etee en cours de tache,afin de reduire les consequences de la survenanced'un elee.

1.7.3. Le tableau GanttLe tableau Gantt est un outil d'organisation du pro-jet.II permet de connaitre l'etat d'avancement des tra-vaux, et plus precisernent de mettre en evidence,tache par tache:

- Ie temps consomme,- Ie temps restant a consommer,- les depassernents eventuels,


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En ligne figurent les operations a effectuer et en co-lonne Ie temps.

GANTT: 12/95Taches 1994 1995

0506070809 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

T1 - ~ 1T2 l___ =T3T4T5T6T7 ~TOTAL

C on som m atio n D epassernen t C ) Reste a passerLe tableau G.A. N. T.T.

Chef de projet, attention Au fur et a mesure de I'avancement des travauxIe planning doit etre complete pour permettre a tout

moment une visualisation de la situation et ainsi deprevoir les actions correctives qui s'imposent;

Le temps restant a passer en valeur absolue ouen pourcentage ne doit pas etre la simple differenceentre Ie temps prevu et Ie temps consomme.1.7.4. Le tableau de bordTableau de bord : panneau OUsont reunis les instru-ments de bordLetableau de bord est un outil de gestion du projet.Le tableau de bord du chef de projet est constitued'un ensemble d'indicateurs lui permettant decontr61er (au sens anglo-saxon du verbe to control :maltriser) I'avancement du projet. Pour etre complet,il doit contenir differents types d'informations et


mettre en evidence les realisations par rapport auxprevisions.- Echeances par action,- Charge de travail par intervenant,- Depenses par poste budqetaire,- Etat d'avancement general du projet.

Dans Ie cas d'un ecart entre les previsions et les reali-sations, il revient au chef de projet de recadrer Ieprojet dans les limites de son autonomie, et d'en in-former Ie Cornite de pilotage. Si l 'ecart depasse sonniveau d'autonomie, il doit informer Ie Cornite de pi-lotage pour action corrective.Chef de projet, attention Le teste a passer (c'est-e-dire Ie temps prevupour terminer une action) ne correspond pas toujoursiorcement a la difference entre Ie prevu et Ie consom-m e : il peut s'everer eire superieur ou inierieur a ce

dernier. II doit donc etre epprecie en fonction destaches restant a faire ou en cours de realisation. Les donnees liees au projet ou a l'ecuipe de reali-sation peuvent evoluer tout au long de la realisation .Ces evolutions doivent faire l'objet d'une neqocietionentre Ie chef de projet et Ie Comite de pilotage, entreIe Comite de pilotage et Ie Comite streteqique, voireentre Ie Comite streteqique et la Direction generale.

Trois types de decision peuvent etre prises par IeComite streteqique :- modification des objectifs du projet,- reejustement des budgets (arbitrage inter-projets),- deplecement de l'echeence finale.

Trois types de decisions peuvent etre prises par IeComite de pilotage:- modifications des objectifs intermediairesdu projet,- reejustement des budgets (arbitrages inter-actions),- deplece merit de l'ectieence de certaines ac-tions.


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Les tableaux suivants donnent un exemple de comp-te rendu d'activite individuel et de consolidationpour une equipe.

P ro je t: P 1 P ro g r a m m e u r : X S o u s - p r o j e t P 1 1C h e f d e p r o je t S e m a in e L o t 1

T a c h e s C h a r g e c o n s o m m a t i o n R e s t e ae s t i m e e l u n d i m a r d i m e r c r e d i je u d i v e n d r e d i p a s s e r

. A n a ly s e. P ro g ra m -mationUT n ' 5

H o r s projet- c o n g em a l a d i e

T o t a lLe compte rendu d'ectivite

P ro je t: P 1C h e f d e p ro je t S o u s- p ro je t P 1 1

T a c h e s D e s c r i p t i o n C h a r g e C h a r g e D a t e d e D a t e d e D a t e d e E c a r t %e v a l u e e actualsee debut fin f in a c tu a h s e e r e a l i s e

T 1T 2T J

Ir-- r " ' T lo t 1 I ' - - n)1 _[I~--2L o t 2 v- s o m m e d e T 1 a T 2 )_.l -~S P 1 1 s om m e d es d e u x lo ts--1Le tableau de suivt des charges


1.7.5. Le rapport d'avancementLe rapport d'avancement est un outil d'animation duprojet.Outil de communication entre tous les acteurs duprojet, il permet de :

- synthetiser l'etat d'avancement des travaux et lesdecisions prises,- hornoqenelssr Ie niveau de connaissance des dif-ferents acteurs,- entretenir la dynamique aupres des beneficia ires.

Le tableau suivant donne un plan type du rapportd'avancement.Projetn ."

Sous-projst n '"Tachen O " .

Datedu rapport: ".Redacteurdu rapport: ...

Rapportn ...Travail realisedepuisIeprecedentrapport: ...Problernes rencontresdepuisIe dernier rapport: _.DecisionsprisesdepuisIe dernier rapport: ...

Travaila realiserpour Ieprochainpoint d'avancement: ...% de realisationgeneraldu projet : ...

Le rapport d'avancementChef de projet, attention Vous devez reeliser des points d'avancement a

chaque fois que cefa est necesseire, c'est-e-dire auminimum:- a fa fin de chaque tache,- a fa fin de chaque phase,- a fa fin de chaque sous-projet,- a fa fin du projet.


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2 - Le deroulement du projetCette deuxierne partie presente les quatre phases dela conduite de tout projet : la conception, la realisa-tion, la mise en ceuvre et I'exploitation.Une illustration de la methodoloqie, appliquee a laconduite dun projet informatique, donne unexemple des specificites de ce type de projet.2.1. La mathodoloqie de conduite d'unprojetMethodologie : ensemble de demarches reisonnees,suivies, pour parvenir a un butUn projet necessite I'utilisation d'une methodoloqie.Loin d'etre une contrainte, la methodoloqie consti-tue un guide qui facilite une action orqanisee.Chef de projet, attention Pendant l'initieiisetion du projet, comme pendant

les quatre phases, il est possible d'srreter Ie projet. Un grand projet a tres souvent une duree supe-

rieure a clriq ans entre son initialisation et sa mise enceuvre. Cette duree peut entrainer des changementsdans les equipes de realisation, ce qui renforce l'ideed'un reterentiel commun trens-equioe. Entre I'amorce, la mise en place et la duree de

vie d'un projet il s'ecoule souvent plusieurs ennees. /Iconvient de prendre en compte dans la mesure duraisonnable les besoins futurs.


Le tableau ci-apres presente Ie cycle de vie d'unprojet.

AnneesPlanning1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

I ni tia lis a tio n d u p ro .e t 0P h a s e d e c o n ce p tio n 0P h a s e d e r e a li sa t io n 00P ha se d e m is e e n C E u vr e 0P h a s e d ' e x p l o it a t io n 00000Le cycle de vie ti'un projet

L'histogramme suivant montre la succession desphases de la rnethodolcqie de conduite d'un projet,ainsi que les questions a se poser.

..........

.....ro

I E:x:plitaotiro I~~ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ .

Les ditterentes phases d'un projet


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2.2. La phase de conceptionConception: action, iecon de concevoir une idee,creation de I'imaginationLa phase de conception debute par une idee et setermine par la redaction d'un cahier des charges.Dans Ie cas de grands projets, il est possible de reali-ser un dossier d'appel d'offres pour consulter des ca-binets specialises.

Dossierd'appeld'offres~

P h ase d e c on ce ptio n

Cahierde s

chargesI . j~tudee Iaormalisation . '. C .D .C .oppor tun i te.~~- -Id ee __ .

Les documents en entree et en sortie de la phase de conceptionCette phase comprend trois eta pes : la formalisationde l'idee, l'etude d'opportunite et I'elaboration ducahier des charges.2.2.1. La formalisation de I'ideeCette etape consiste a traduire et a formaliser l'ideede depart en plan d'actions concreto Cette formalisa-tion est necessaire car elle permet de clarifier les ob-jectifs du projet.Elle permet:_ de concretiser l'idee de depart, de la rendre ac-cessible a tous._de deqaqer l'interet du projet en faisant appa-raitre les avantages et les inconvenients pour les be-neficiaires,_de definir les consequences previsibles des objec-tifs pour I'environnement.Cette formalisation doit etre Ie resultat du travail dupromoteur ou du maitre d'ouvrage : elle precedel'etude d'opportunite.


Chef de projet, attention Unprojet est par nature complexe. Les.principaux facteurs de complexite dependenten partie:- du nombre d'intervenants sur Ieprojet,- de la competence de ces intervenants,- de l'experience de ces intervenants- des imponderables toujours possibles,- des conflits de priorite entre:- I'organisation existante,- les contraintes du projet,- du domaine treite (existence ou non de points dereference).

2.2.2. L'etude d'opportuniteCette etape consiste a presenter plusieurs scenariosafin d'apprecier au mieux les enjeux et les masses enjeux pour I'entreprise.Chef de projet, attention

Un bilan previsionnel couts-avantaqes doit ac-compagner la description des scenarios. Le~part~es interessees doivent avoir des Ie depart une

compr~henslon commune de ce que recouvre Ie projet. L'etude d'opportunite peut conduire a l'arret ou

au report du projet.2.2.3. L'elaboration du cahier des chargesCette eta~e consiste a rediqer Ie cahier des chargesou Ie dossier de conception, c'est-a-dire de decrire lescaracteristiques ou Ie contenu du projet.Chef de projet, attention

Dans ce dossier sera fait mention des diiierentescontraintes...Les objectifs doivent etre declines selon quatreCrt teres :


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- tinelite,- justification economioue,- delei,- contraintes a prendre en compte.

Pour mener a bien cette etepe, il convient de :- resliser un etar des lieux,- prendre en compte Ie contexte,- eveluer I'impact du projet sur l'ensembie des di-

rections ou services de t'entreprise,- prendre en compte les besoins actuels et futurs,- tenir compte de la disponibilite des ressources,- eveluer I'interet reel du projet pour I'entreprise

et les hommes,- faire participer les beneiicieires dans l'etepe decollecte des besoins,- epprecier les elements de complexite du projet.

2.3. La phase de realisationRealisation: action de rendre reel et effectifLa phase de realisation debute par la reception du ca-hier des charges et se termine par Ie produit realise.

CahierProdui tPhasede realisation

Cahierd es -. [p reparatio n ] [EX ecut~ I Val idat ion Icharges de schargesLes documents en entree et en sortie de la phase de realisation

Cette phase comprend trois eta pes : la preparation,l'execution et la validation.2.3.1. La preparationCette etape comprend la planification des taches, ladefinition du programme de travail et la mobilisationdes ressources.

LE MANAGEMENT D'UN PROJETChef de projet attention- Assurez-vous que la logistique soit en place.-Assurez-vous de la mise en place des outils decommunication.- Pensez a former votre eouio-Assurez-vous de I'appropriation des outils de

conduite de projet par votre equipe de projet.2.3.2. L'executionC:tte etape consi~te .i l con~truire Ie produit fini quirepondra aux objectlfs assiqnes dans Ie cahier descharges.II est utile de mettre en place des rendez-vous deco~~ertation entre les differents partenaires afin defaciliter Ie controle du deroulemsnt des taches.Chef de projet attention-A ce stade la fonction de regulation est tres im-

portante. C'est elle qui vous permettra de prendre encompte et de traiter les evenemems sleetoires neces-slt~nt des moc:Jifi~ations du scenario retenu pour at-teindre les objectits du projet,-/I est preferable dans cette phase d'al/eger les cir-

cuits d'information ecrite et d'organiser une commu-nication plus directe sous la forme de seances de tra-vail courtes et oraenisees.2.3.3. La validationCette etape permet de s'assurer de la conformite parrapport aux previsions." est .necessaire de prevolr dans la mesure du possibledes seances de prevalidation.Chef de projet, attention- Pour les projets importants, il est utile de mettre en

place un systeme de communication et d'information.


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LE MANAGEMENT D'UN PROJET ,v~'o'v,o,,,,v'"

Celui-ci permet aux beneficiaires du projet demieux vivre I'attente toujours trop longue entre laphase de conception et la phase de mise en reuvre. Cette phase de realisation doit faire I'objet d'un

suivi tres rigoureux. La planification se fera au niveau de chaque in-tervenant:_intervenants internes,

_intervenants externes.

2.4. La phase de mise en oauvreOeuvre: action, activite, travailLa phase de mise en ceuvre debute par la receptiondu produit et se termine par la redaction du proces-verbal de reception par les beneficiaires de ce dernier.

Produit:Proces-verba l

d ereceptionclient

Produi t---.\ P hase de m ise en reuvre \___ .Cahier

d eschargesLes documents en entree et en sortie de fa phase de mise en oeuvre

Cette phase marque racbevernent des travaux.Un bilan permet de verifier I'atteinte des objectifs auregard du cahier des charges, de tirer des enseigne-ments pour les projets futurs, donc de capitaliser I'ex-perlence acquise. Pour cela la base documentairesera d'une grande importance.Le travail de contr6Ie-reception doit impliquer lesbeneficiaires du projet. Dans beaucoup de projets,selon leur nature, les travaux de validation ou de re-cette seront a la charge des beneficiaires ou dumaitre d'ouvrage. Toutefois ces travaux devront etremenes en etroite collaboration avec Ie maitred'ceuvre.


Chefdeprojet, attention Le,proc~s-verbal de reception doit etre siqn par

Ie m~/tre d ouvrage et Ie maitre d'oeuvre. Dans Iep~oc.es-verbal de reception il sera fait mention desdtfferentes remarques du maitre d'ouvrage au re-gard du produit livre et des specifications du cahierd.es charges, ces observations pouvant aller deSimples remarques au refus de qualifier Ie produit.2.5. La phase d'exploitationExploitation: action d'exploiter, de tirer profitd'une chose que l'on fait produireLa phase ?'exploitation debute apres la qualificationdu ~rod~lt par Ie maitre d'ouvrage et se termine parla redaction du bilan final.

P rcduit- - --. P hase d'explo itation ---. B il an f in a l

Les documents en entree et en sortie de fa phase d'expfoitat ion

Cette phase permet de cl6turer Ie projet.P.our la me~~r a bie,n, Ie chef de projet doit se plan i-fier une pe~lode d a.ccompagnement, afin de per-mettre !a mise au point et les perfectionnements denature a augmenter la satisfaction des beneficiaires.Chefdeprojet, attention

,. Le bilan fin~l, comprenant I'analyse des pro-blemes rencontres, les commentaires sur les resultatsobtenus, doit etre transmis a la Direction genera Ie.

Lors de cette phase, Ie chef de projet doit s'assu-re~ de la m.i~e a jour ~e la documentation techniqueafin de faciliter la maintenance curative ou une evo-lution ulterieure,

~ne reunion de synthase doit etre realisee avantde dlssoud~e ~'or~anisation. Cette reunion doit per-mettre la realisation d'un bilan collectif afin de tirerles enseignements pour les projets a venir.


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LE MANAGEMENT D'UN PROJET LE MANAGEMENT D'UN PROJET2.6. Illustration: projet informatiqueCette illustration presente une application concretede la methode de conduite d'un projet appliquee aun projet informatique.

Les projets informatiques sont souvent classes endeux categories.L~s p~oje~s de m~intenance (modification d'une ap-plication informatiqua existante).

- lis n'entrainent pas de remise en cause des struc-tures des donnees.- lis ne modifient pas les conditions de productiondes resultats.- Leur etendus ne necesslts pas la mise en place

d'une organisation adaptee.- lis produisent leur effet a court terme (correctiond'anomalies).- lis ne font l'objet que d'une demande ecrite demodification d'application adressee au realisateur in-formatique.

Les projets de conception (developpement d'unenouvelle application informatique).

- lis resultant de changements d'objectifs de ges-tion de I'entreprise.- Leur effet porte a moyen long terme.- lis necessitent des moyens et des delais de realisa-

tion souvent importants, justifiant la mise en place d'uneorganisation et d'une gestion speciflque de projet.

- lis font souvent intervenir de nombreux partici-pants entre lesquels des liaisons horizontales doiventetre etablies.

- lis ont des impacts sur I'organisation de I'entreprise.Le bon deroulement d'un projet informatique neces-site q,~e chaque intervenant soit clairement designeet qu II assume, en temps utile, ses responsabllltssPour simplifier, on regroupe les differents acteurssous trois intituies :

2.6.1. IntroductionLes entreprises se structurent de plus en plus autourde leur systerne d'information. C'est la raison pour la-quelle les projets informatiques ont, plus que toutautre, une obligation de reussite,Les projets informatiques se caracterisent par descontraintes de temps (temps d'etude, de formation,de mise en place, ...), de budgets (importants et allantcroissants) et des remises en cause des structures etdes methodes de travail.Les projets informatiques doivent s'inscrire dans unelogique d'ensemble.Un schema directeur informatique doit preciser l'ar-chitecture globale du systerne d'information (don-nees et traitements).Un plan informatique annuel doit preciser la planifi-cation des travaux.Une Commission informatique doit veiller a la quali-te et a la securite des developpernents.Le service informatique doit etre structure autour detrois fonctions distinctes qui vont intervenir, tour atour ou de facon concomitante dans Ie projet :La fonction d'etudes chargee de mener a bien la rea-lisation des projets depuis la prise de connaissancejusqu'a la mise en ceuvre.La fonction organisation et methodes chargee de lacoherence qenerale du systeme d'information,La fonction de production chargee de la gestion destraitements de I'information et de I'ordonnancementdes travaux, avec une cellule methodes et proceduresqui controle la validite des taches issuesdes etudes.

- Le promoteur (Cornite strateqiqus),. - Le ~ealisat~ur (Cornite de pilotage, chef de pro-Jet, Equips projet cornposee en grande partie d'infor-maticiens, de consultants et d'experts).

- Les utilisateurs (Beneficiaires).


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Chef de projet, attentionLes projets informatiques font app~f a une

d bfe competence technique et fonctlOnnelleou , 't' r tout(connaissance du metier), d'ois fa necesst e pouprojet informatique de s'appuyer sur un chef ~e. pro-jet utifisateur et sur un chef de projet informatlclen.Le tableau ci-dessous detaille les different~s phas~sd'un projet informatique en precisant.le p~mt. d: de-part, les documents a rediger et Ie point d arnvee dechacune des quatre phases.

2.6.2. La phase de conceptionCette phase comprend quatre eta pes : I'expressiondes besoins, l'etude d'opportunite, l'etude du systerned'information et Ie cahier des charges fonctionnel.

P h a s e s P oin t d e d ep ar t D o c u m e n t a r e d i g e r P o i nt d ' a r ri vi !eP h a s e d e c o n c e p t io n I n s c r i p t i o n a u s c h e m aE x p r e s s io n d e s b e s o m s I d e e d ' a u t o m a t i s a t io n F i c h e d ' a p p l i c a t i o n d i r e c t e u r

E t u d e d ' o p p o r t u n i te l a n c e m e n t d e I ' e t u d e R a p p o r t d ' e t u d e I n s c r i p t i o n a u p l a nd ' o p p o r t u n ~ e d ' o p p o r t u n i t e i n f o r m a t iq u eE t u d e d u s y s t e m e P l a n i n f o r m a t i q u e D o s s i e r d ' e tu d e d u A p p r o b a ti o n p a r I ed ' i n f o r m a t i o n s y ~ e m e d ' i n fo r m a t i o n r e a l i s a t e u rE l a b o ra t i o n d u A c c o r d d u r e a l i s a t e u r C a h i e r d e s c h a r g e s A c c o r d s u r l e s c o n d r t i o n sc a h le r d e s c h a rg e s p r i n c i p a l d u d o s s ie r n e c e s s m s a l af o n c t i o n n e l d 'e t u d e d u s y ~ e m e r e a li s a t i o n d u p r g .P h a s e d e r e a li s a t io nE t u d e d u s y s t e m e C a h i e r d e s c h a rg e s D O I s ie r s d ' e t u d e d u s y s A p p r o b a t i o n d u c h e f d ei n f o r m a t iq u e e t d o s s i e r d 'e t u d e d u t e m e i n fo r m a ti q u e e t d e p ro le t e t d e s r e s p o n s y s t e m e d ' i n t o r m a t io n p r o g r a m m a t i o n s a b e s d e I ' I n f o r m a t l q u eP r o g r a m m a t i o n e t D o s s ie r s d e D o s s i e r s d e p r o g r a m m e V a l i d a t i o n d e s e s s a is p a re s s a l s p r o g r a m m a t i o n I 'e q u i p e d e r e a l i s a t io nP h a s e d e m i s e e n l I ! u v r e R e c e p t i o n p r o v is o ir e d uR e c e p t i o n p r o v is o i re F o n c t i o n s e t t i c h e s D o s s i e r d ' e x p l o i t a t i o n

v a l i d e e s p a r l e s e s s a i s e t m a n u e l d ' u t il i s a t io n s y s te m e i n f o r m a t l q u ed u s y s te m e p a r l e s p a r I ' u t i l i s a te u r e t p a r I eu t i l i s a t e u r s s e r v i c e m e t h o d e s e tp r o c e d u r e sL a n c e m e n t s o u s c o n t r 6 1 e R e c e p t i o n p r o v is o i re B i l a n d e I ' e t u d e M i s e e n e x p l o i ta t io nP h a s e d ' e x p l o i t a t i o n F i n d e r e a l i s a t io nE v a l u a t i o n d e M i s e e n e x p l O i t a t io n R a p p o r t d ' e v a l u a ti o nI ' a p p l i c a t l o n a u t o n o m e

E v a l u a t i o n d u p r o j e t E x p l o i ta t io n c o u r a n t e R a p p o r t d ' e v a l u a ti o n F i n d u p r o l e t

a) L'expression des besoinsL'objectif de cette phase est de proposer qu'une ap-plication informatique soit rnodifiee ou creee a partird'une expression de besoins.L'expression des besoins provient du promoteur.Cependant, toute personne dans I'entreprise peut etrea I'initiative d'une demande adressee au promoteur.Pour mener a bien cette etape, chef de projet, vousdevez:

Les quatre phases d'un proJet iniormetioue

- Identifier Ie promoteur et I'utilisateur car ils peu-vent etre rattaches a des directions differ entes(Direction genera Ie, une Direction, un service utilisa-teurs ou Ie service informatique).

- Identifier tous les acteurs concernes par Ie projet(I 'operation d'automatisation proposee peut concer-ner plusieurs directions ou services et entrainer desproblernes d'interdependance).

- Delimiter Ie contexte et Ie champ d'action de l'ap-plication (qeoqraphique, fonctionnel, administratif, ...).

- Deqaqer I'interet de I'application en faisant ap-paraitre les avantages qualitatifs et quantitatifs es-cornptes (valeur attendue).

- Definir les consequences previsibles des objectifsprojetes pour Ie personnel.

- Definir les contraintes specifiques de I'applica-tion (organisationnelles, techniques et humaines).- Etablir un calendrier global de l'operation d'au-

tomatisation et en deduire les contraintes de temps,les dates souhaitees pour Ie dernarraqe de l'etuded'opportunite et I'inscription au plan informatique.

- Aider les utilisateurs a definir ou exprimer leursbesoins.

- Eviter une approche trop technicienne lors du re-censement des besoins.


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LEMANAGEMENT D'UN PROJET LEMANAGEMENT D'UN PROJET

b) L'etude d'opportuniteL'objectif de cette phase est de presenter u,n.o.u plu-sieurs scenarios de realisation. Un bilan previsionnelcouts-avantages, accompagne la description dechaque scenario.L'etude d'opportunite est placee sous l'autorite de larnaltrise d'oeuvre (promoteur). Le promoteur, durantcette etape, identifie parmi les utilisateurs Ie chef deprojet utilisateur et anime Ie groupe charge de l'etu-de d'opportunite.

l'etude d'opportunite.- Definir les methodes de travail et Ie role dechaque participant ainsi que Ie calendrier previ-sionnel.

Les parties interessees doivent avoir des Ie depart unecomprehension commune de ce que recouvre Ieprojet.II est donc necessaire de rappeler :

- la position du problerne,- son contexte et ses limites,- les responsabilites et les roles des interlocuteurs.

Chef de projet, attentionTout projet se detinit par rapport a sa situation

existante. /I convient donc d'aborder l'etude dansI'ordre suivant :- Prendre connaissance du systeme d'information

existant et des besoins.- Elaborer des variantes pour Ie systeme futur en

fonction des objectifs et des criteres de succes.- Etudier la ielsebitite des solutions retenues.- Budgetiser les diverses solutions et eleborer les

calendriers de mise en place.Le tableau ci-apres donne un exemple de contenud'un dossier d'etude de faisabilite.

Chef de proiet, attention-Le niveau de detail du rapport, et par conse-

quent des estimations qu'il convient d'effectu,~r, do itse negocier entre Ie promoteur et Ie groupe d etude.Le tableau ci-apres donne un exemple de plan d'undossier d'etude d'opportunite.

Presentation du problerneConnaissance du systerne d'information

Structures et finalitesModele organisationnel des traitements

ContraintesModele conceptuel des traitementsModele conceptuel des donnees

lnconvenientsBilan provisoire de l'etude

Rapport d'objectifsMCT du systerne futu rMCD du systeme futur

Selection des orientationsConclusions provisoires

Solutions envisaqees pour Ie futur systerneLe dossier d'etude d'opportunlte

IntroductionFaisabilite organisationnelle

Faisabilite techniqueFaisabilite de la solution de secours

Faisabilite economique - InvestissementFaisabilite economique - Fonctionnement

Faisabilite econornique - EconomiesBilan econornique

Calendrier de mise en place du systerneConclusion

Pour mener a bien cette etape, chef de projet, vousdevez:

Le dossier d'etude de teisebilite

- Animer Ie groupe.- Preciser les fonctions souhaitees.- Preciser les ressources disponibles._Evaluer la charge de travail et Ie calendrier pour

c) L'etude du systerne d'informationL'objectif de cette phase est de definir les specifica-tions du futur systerne d'information tant sur Ie plande I'organisation que des fonctions a realiser.


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L'etude du systerne d'information est place sous lamaitrise d'oeuvre de I'utilisateur principalementconcerne. Au cours de cette etape de conception dusysterne, Ie realisateur doit Ie cas echeant, remettreen cause certaines demandes en soulignant les inci-dences financieres quelles peuvent entrainer.Chef de projet, attention Toute variante moins couteuse susceptible d'es-

surer une qua lite de service suffisante doit etre pro-posee epres consultation de I'utilisateur. Toujoursavoir a I'esprit I'approche du type cout - objectif quipermet d'optimiser les depenses informatiques.Le tableau ci-apres donne un exemple de contenud'un dossier d'etude du systems d'information.

Actualisation des modeles conceptuelsOrganisation des traitementsOrganisation des donneesSpecifications detail lees

Conditions de mise en place du systerne d'informat ionEtude technique

VolurnetrieRepart it ion des donnees et trai tements

Bases d'essaisModal ite de basculement des procedures

Le dossier d'etude du sysrerne d'informationPour mener a bien cette etape, chef de projet, vousdevez:

- Definir et arreter les specifications detail lees dusysteme d'information tant sur Ie plan de I'organisa-tion que sur Ie plan des fonctions a realiser a partirde la variante retenue a l'etape precedente.

- Faire attention au fait que, en general, les sys-tames existant et futur sont exploites en parallelependant une certaine periode (specificite propre auxprojets informatiques).II est donc important de se preoccuper des problernesque poseront :


- I'adaptation aux nouvelles procedures,- la prise de donnees necessaires a la constitution

du jeu d'essai utilisateur,- les interfaces,- Ie controle de la validite des resultats,

Evaluer Ie projet informatique, ce qui equivaut a fai-re un devis ...- quelle valeur attendre ?- pour quels services rendus ?- pour quel cout ?

... et a effectuer une liste des services ou fonctions at-tend us :

- fonctions techniques (contraintes),- fonctions de service,- fonctions d'estime.Croiser les objectifs qeneraux de I'entreprise et les

fonctions.Le tableau ci-apres donne un exemple de tableaucroise objectifs-fonctions.

L is le d es o b je cti fs p o nd er es L i sl e de s f o n ct io n sObject ifs Pondera t i on Fonct ions Pondera t ion

01 2 F1 502 1 F2 2ON 3 FN 3

+ +Object ifs F1 F2 F3 F4 F5 F6 F 7 Tota l Contribut ion01 10 de l a ! o ne ti on02 a I 'object i!03

04 120 -~ Va leur duprojetLe tableau croise objectifs-fonctions

Chef de projet, attention Cette etspe est indispensable pour mieux cemer

les coots des materiels en vue de la redaction du ca-hier des charges.



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Le cahier des charges fonctionnel est place sous laresponsabilite du realisateur,

- Evaluer les charges de realisation pour: l'infor-matique (documentation, formation, mise au point,etude du systems, programmation, creation de fi-chiers, ...) et les utilisateurs (formation, mise en placede la nouvelle organisation, elaboration des jeuxd'essai pour la recette provisoire, ...).- Evaluer les couts de realisation pour chaque ob-jectif (formation, materiels, developpement, arnena-gement, ...), en deduire un echeancier pour les inves-tissements puis comparer ces couts aux previsions del'etude d'opportunite.

- Calculer les charges de fonctionnement du nou-veau systerne et en determiner les economies.

- Definir Ie calendrier de mise en place du nou-veau systeme.- Mettre en evidence les dates cles (formation, re-ception provisoire, livraison du materiel et des diffe-rents lots, mise en exploitation).

- Faire Ie bilan econornique.- Comparer ce bilan a celui du dossier detude

d'opportunite.Chef de projet, attention Pour les systeme: intermedieires, il convient pareille-

ment d'eleborer des cahiers des charges specitioues.2.6.3. La phase de realisationCette phase comprend deux eta pes : l'etude du syste-me d'information et la programmation-essais.

d) Le cahier des charges fonctionnelL'objectif de cette phase est de preciser les charges,lesdelais, Ie calendrier, les couts et de mentionner lesconditions de realisation de l'operation pour les utili-sateurs et les informaticiens.

Chef de projet, attention Le cahier des charges fonctionnel peut proposer

un developpement de I'application informatique enplusieurs phases. Dans ce cas, une fiche de lancementest rediqee pour chaque realisation partielle. Chef de projet, vous devez preciser les conditionscontractuelles de realisation du projet. Dans cetteeiepe, la definition de la streteqie de developpemeritdoit permettre une realisation coordonnee des pro-duits informatiques et des taches d'organisation.Pour ce faire, vous devez :

- Elaborer Ie graphe d'enchainement des objectifsa realiser (O.T.P.) en tenant compte des contraintes etdes priorites de chaque equipe ou groupe d'activite.

- Preciser Ie processus de realisation de ses objec-tifs par rapport a I'existant.

- Preciser de quelle tacon les objectifs deviendrontoperation nels (conversion au nouveau systerne).

- Pour chaque objectif de realisation, mettre au re-gard les besoins necessaires a la mise en oeuvre de lafonction realisee,- Evaluer les volumes d'informations (entrees, sor-ties, donnees a saisir prealablernent, fichiers, ...).

- Evaluer les contraintes de fonctionnement (sur-tout si Ie projet doit deboucher sur une procedured'appel d'offres) : I'environnement du projet, lestemps de reponse, la disponibilite requise, Ie niveaude confidentialite et de securite, les rnodalites d'ex-ploitation, l'evolution previsible ...

a) L'etude du systems d'informationL'objectif de cette etape est de concevoir une solu-tion informatique (sous I'angle technique) respectantles contraintes de l'etude du systerne d'information.t.'etude du systerne d'information est placee sous laresponsabilite du realisateur.Chef de projet, vous devez realiser I'analyse despoints suivants :

- L'organisation des fichiers, leur gestion et leurprotection.



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_Les traitements batch (favoriser les traitementsmodulaires, ne pas oublier d'evaluer les temps detraitement de chaque activite et les temps de tri).

_Les transactions (ne pas oublier les procedures dereprise).

- 'L a rfrligramiiY~t~(U'j'I.Chef de projet, attention

Un bon programme resulte d'un~ c~n.cept:onsimple et directe dont depen~ront t'etiicecite de I ex-ploitation et la iecitite de matnten~n.ce. N'oubliez pas de faire mettre a Jour la documen-tation par les programmeurs. . .

Respectez les regles de programmatlons telles que._les commentaires dans les programmes,_ la reduction du nombre de calculs d'une expres-sion complexe,_ I'ecriture d'une seule instruction par ligne,_ la numerotetion des lignes.

b) La programmation et les essaisCette etape permet de traduire la solu~ion !nf~rr:na-tique dans Ie langage adapte aux fonctions a rea~lseret de verifier les resultats obtenus au moyen de jeuxd'essais.La programmation et les essais sont places sous laresponsabilite du realisateur.Chef de projet, vous devez_Programmer et reeliser des esseis pour =r:module (tests unitaires) et pour I'ensemble dunefonction (test d'enchafnement ou d'integration)._Vous assurer que I'exploitation peut assumer la

charge des esseis. ._Rechercher s'i! existe un programme qUI permet-te de generer des donnees d'essais. ._Tester les taches de reprise et les procedures defonctionnement degrade. . ,_Prendre so in de relever Ie temps passe a chaque

ectivite ou module (conception, mise au point, docu-mentation).- Expliquer les ecerts par rapport aux previsions.

2.6.4. La phase de mise en oeuvrez.e't'te phase cornpreno oeux eta pes : ta receptionprovisoire et Ie lancement sous contr6le.a) La reception provisoire du systerneL'objectif de cette etape est de s'assurer du bon fonc-tionnement du nouveau systerne tel que prevu dansl'etude du systerne d'information.La reception provisoire du systerne est placee sous laresponsabttite des uti!isateurs et du service methodesqui doit verifier la compatibilite du systerne avec lesnormes d'exploitation.Chef de projet, vous devez :

Fournir aux utilisateurs des donnees d'essai et deverification des resultats,

Elaborer un plan de test comprenant :- les fonctions a tester,- I'environnement (Ies donnees en entrees),- I'ordonnancement des tests,- les resultats attend us,- la prevision des passages sur Ie site central.

Chef de projet, attention L 'utiliseteur doit prevoir un maximum d'esseis afin

de limiter les interventions en phase d'exploitation. Ne reduire en aucun cas Ie volume des tests pouries raisons suivantes : I- donnees difficiles a obtenir,- comparaison des resuttets fastidieux,- fonctionnement en double prevu. Le manuel utilisateur mis au point par tes utllise-

tears et Ie reeliseteur doit etre teste au cours de cetteetepe.

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b) Le lancement sous contra IeL'objectif de cette etape est d'analyser I.e.comp.orte-ment du nouveau systerne dans les conditions reellesd'exploitation et sur une peri ode significative.Si les conclusions sont favorables les utilisateurs don-nent leur accord pour Ie dernarraqe autonome dunouveau systerne.Le lancement sous controle est de la responsabilitedu realisateur et des uti lisateurs.Chef de projet, attention Cette etepe est d'une duree variable, se/on lesprojets. . . Cette etepe peut se prolonger sur plusieurs pe-

rio des de fonctionnement.Avant d'aborder Ie lancement sous coritrole, vous

devez vous assurer:- de la creation des fichiers permanents et de leurvelidite,- de la mise en production et du bon fonctionne-ment du materiel,- de la mise en service des nouveaux documents.- L'exploitation en vraie grandeur de.m.a~de unepreparation parfaite. Vous de~~z deiiriir I~s , ' l ' -vers postes de suivi chez les utiliseteurs et a Iln-formatique, . Vous devez comparer les resultets tournis par les

deux systemes, . Vous devez penser a rediqer un mode d'emploi

comparatif des documents entre les deux systemes.2.6.5. La phase d'expioitationCette phase comprend les deux etap~s suivantes :l'evaluation de I'application et l'evaluation du projet,a) L'evaluation de I'applicationCette etape est facultative. Elle est mise en oeuvre


par Ie service informatique dans Ie cas au Ie fanction-nement du systeme informatique ne donne pas en-tiere satisfaction.L'e~~I~atio~ ?'application est placee sous la respon-sablllte conjolnte du realisateur et des utilisateurs.Chef de projet, vous devez :

Recenser les modifications. Assurer la disponibilite et la qua lite des resultats Rediger Ie rapport d'evaluation : .- actions correctives,- recommandations destinees aux responsablesutilisateurs et informaticiens.

b) L'evaluation du projetC~t.t~ etape cloture Ie projet. Elle a pour objectif dev~n:l~r que les resultar, obtenus et les changementsreal.lses correspondent parfaitement aux objectifs ducahier des charges fonctionnel.L'e~a.luation du projet est de la responsabiliteconjoinn, des util isateurs et du realisateur.Chef de projet, vous devez :

- Lister, a la vue du bilan couts/avantages, les re-commandations necessitant des modifications detypes correctives.Chef de projet, attention Le rapp.ort .d'evaluation indique dans quelle me-

sure les objectlfs ont ete atteints et analyse les rei-so~s pour lesquelles des ecerts apparaissent entre lesprevtstons et la realisation. Cet.te etape est une occasion de degager desconctusions d'interet general. Chaque projet doit participer a "amelioration dusavoir-faire des eouipes de projet.



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LEMANAGEMENT D'UN PROJET

Le projet sera considere comme un succes si :- les resuttets sont fiables,_lesperformances sont satisfaisantes,- la securite est essuree,_Ie service est fourni pour un cout raisonnable,_ Ie rapport cout/service comporte une marged'amelioration potentielle.

3 -Questionnaires d'evaluationCette tr o is ierne partie pr esent e une ser ie dequestio~naires d'evaluation permettant de passer ala moulinette un projet.Chef de projet, attention

L e reponse oui a une question indique unpoint positif (facteur de succes).~La r~po~se non a une question indique un

point negattf (facteur de risques) et renvoie a unepartie soecitique du memento.



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3.1. Lesobjectifs du projetw Q u e s t i o n s o u i n o n1 L e s o b je c ti fs d u p ro je t s o nt r ea li s te s2 L es o b je c t i f s d u p ro je t s on t c la ir e m e n t d e fin is3 L 'a tt e in te d e s o b je c t i f s d u p ro je t p eu t e tr e r n es u re e4 L es o b je c t i f s s on t t o rm a ls es p a r e c r i t5 L es o b je c t i f s s on t in sc ri t s d a ns I e p la n d 'a ct i o n a nn u el

d e I 'e n t re p r is e6 L es e le m en ts d e c o r n p le x it e e t le s c o n tr ain te s a p re nd re

e n c om p te p ou r I e m a na ge m en t d u p ro je t s on t i d e n ti f ie s

7L e p r o je t c on tr ib u e d ir e c t e m en t a la f in a l i t e e t a u x r e su lt a tsd e I ' e n tr e p ri s e

8 L es o b je c t i f s d u p ro je t s on t c om p ri s e t a cc ep te s p a r t o u te sle s p a rt ie s p r en a n te s

9 L a n o n a tte in te d e s o b je ct i fs d u p ro je t e nt r a in e ra it d e sc on s eq u e nc e s n e ga tiv e s p o u r I 'e n tr ep ris e

1 0 D 'u n e m a n ie re g e n e r a I e , l e s o b je c t i f s d u p ro je t c on s t i t u e ntu n e p rio ri t e p o u r I 'e n tr ep ris e

Chef de projet, si vous avez repondu non a une ouplusieurs questions, reportez-vous a la page 8 :un objectif a realiser ....

3.2. Les acteurs du projetN " Q u e s t i o n s o u i n o n1 L e s r e s p o r s a b i l i t e s d e c ha qu e a ct e u r d u p ro je t s on t d e f in ie s2 I I e x is te u n e s tr uc tu re p ro je t3 I I e x is te u n C o rn it e s tr a t e q iq u e4 I I e x is te u n C o rn it e d e p ilo ta ge5 I I e x is te u n e e q u ip e p ro je t6 A u cu n a ct e u r d u p ro je t n 'e st a ff e rte s u r p lu s ie u r s p ro je ts

e n m em e te m p s7 L e c h ef d e p ro je t c o n na i t b ie n I e d om a in e d u p r o je t8 L e c he f d e p ro je t a d e ja m a n a ge d 'a u tr e s p ro je ts s im i la ir e s9 L e c h e f d e p ro je t e st d e ta ch e a p le in t e m ps s u r I e p ro je t1 0 L e p r o je t n e d o n n e p a s l ie u a d e s c o nf l i t s d e p e rs on n es1 1 t ' e q u i p e p ro je t a e te f o rr n ee a la m e th od e d e c on d u it e

d e p ro je t e t a u x o u t i l s q u i s er o n t u ti l i s es d a n s I e p ro je t1 2 t 'e q u ip e p ro je t e s t c om p os es d e p e r so nn es t e ch n iq u em e n t

c o r n p l e r n e n t a i r e s1 3 L es b e ne fic ia ir e s d u p ro je t s on t d 'a cc o r d a ve c le s o b je c t i f s

d u p ro je t1 4 L es b e ne fid a ir e s d u p ro je t r e co n n a is se n t la c om p e te nc e

d u c h ef d e p r o je t e t d es m em b r e s d e l 'e qu ip e p r o je t1 5 L e r e m p la ce m en t d 'u n d e s m e m br e s d e l 'e q u ip e p ro je t

n 'e n t r a in e p as l 'a rr e t d u p ro je t1 6 L e c h ef d e p ro je t p ilo te I e p ro je t d e p u is s on c om m e nc em e nt1 7 t 'e q u ip e p ro je t p re se n te u n t u rn -o ve r f a ib le1 8 L e C o rn it e d e p ilo ta ge p re nd le s d e c is io ns d e s on r e ss or t1 9 D 'u n e m a n ie re g e n e r a le , le s d if fe re n t s a c t e u rs d u p ro je ts on t m o tiv es p a r la r e u ss it e d e c e lu i- r i

Chef de projet, si vous avez repondu non a une ouplusieurs questions, reportez-vous a la page 9 :par des acteurs ....



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3.3. Le contexte du projetw Q u e s t i o n s o u i n o n1 I I e x is te u n e c u lt u re p ro je t d a ns I 'e n tr ep ris e2 L 'e n tr ep ris e e s t o r q an se e e n s tr uc tu r e p ro je ts3 D e n om b re u x p ro je ts o n t d e ja E M c on d u it s a ve c

s u c c es p a r Ie p a s se d a n s I 'e n tr e pr is e4 L e s d if f e re n ts p ro je ts r ea lis e s d a n s I 'e n tr ep ris e s o nt c o nn u s5 I I e x is te u n e s tr u ct u re d 'a s sis ta n ce p ro je t6 I I n 'e x i s te p a s d 'a u tr es p ro je ts s u cc e pt i b le s d e m o b il i s e r

a u m e m e m o m e nt le s m e m e s r e ss ou rc es

7L e p ro je t n e ce s si te I 'u t i l i s a t i o n d 'u n e t e c hn iq u e t r ad it i o n ne lle

8 L e p ro je t n e ce s si te I 'u t i l i s a t i o n d e t e c hn o lo g ie s n o u ve ll e s ,c ep en d an t c on nu e s e t m a lt r is ee s p a r l 'e q u ip e p ro je t

9 D e s e x pe rt s e x te rie e r s a l'e n t r e p r i s e a id e nt l 'e q u ip e p ro je td a n s I 'a p pr op ria ti o n d e c e s t ec h no lo g ie s n o uv e lle s

1 0 D 'u n e m a nie re g en er a le , I 'e nv ir o nn em e nt d u p ro je t e stf av o ra b le a s a r ea li sa ti on

Chef de projet, si vous avez repondu non a une ouplusieurs questions, reportez-vous a la page 17 :dans un contexte precis ....

3.4. La planification du projetN Q u e s t i o n s o u i n o n1 L a d u re e prevsionnelle d u p ro je t a e te c ak u le e2 L a d a te d e f in d e p ro je t a e t e f ix ee3 L a d a te d e f in d e p ro je t e st r e a l is te4 L a d u r e e d e c h aq u e t a c h e a e te e va lu ee a ve c u ne m e th od e

r ec o n nu e d a n s I 'e n tr ep r is e5 I I e x is te u n p la n n in g d e r e a l i s a t i o n d e s ta ch es6 I I e x is te u n p la n n in g d 'o cc u pa tio n d e s d if fe re n t s a c te u rs7 L es d a te s d ' a va nc em e n t d u p ro je t s on t f i x ee s8 L e p la nn in g t ie n t c om p te d e s c on ge s , d e s fo rm a tio ns ,

. , ' d e s m e m br e s d e l 'e qu ip e p ro je t9 L e p la nn in g in te q r e u n e so u p ap e d e s ec u r i t e 1 0 L e p la nn in g e st s u i v i p er io d iq u e m en t ( u n e o u d e u x f o is

p a r m o is a u m in im u m ) p a r I e ( o m i t e d e p il o t a g e1 1 L es d e pa ss em e n t s e t le s g a in s d e t e m ps s on t a n a ly se s t a ch e

p ar t a ch e e t n e d o n ne nt p as l ie u a u n e c om p en sa tio na u t o m a t i q u e

1 2 L es d a te s d e v a l i d a ti o n d e s t a ch es e t d e s p ha se s s on t r es pe c t e es1 3 L es e cs rt s e n t r e p re v is io n e t r e a l i s a t i o n d o nn en t l i e u a

j u s t i f i c a t i o n1 4 L e n o n- r e sp ec t d 'u n e d a te d 'a va nc em e nt d o n ne l ie u a d e s

a rb it r a g e s d a ns I ' i n te re t g en e r a l d u p ro je t1 5 D 'u n e m a nie re q en er a le la d u re e e t le s d a te s s on t a d a p te es

a u p ro je t

Chef de projet, si vous avez repondu non a une ouplusieurs questions, reportez-vous a la page 19 :pour un delai donne ....



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3.5. Lesmoyens mis a disposition pour Ie projetN Q u e s t i o n s o u i n o n1 L es m o y e ns o nt e te d e t e rm in es a va nt I e d em a r r a qe d u p ro je t2 L es m o y e n s e n h om m e s s on t s u ff i s an ts3 L e s m o y en s e n m a te rie ls s o nt s u ff i s an ts4 L e s m o y en s f in a nc ie rs s on t s u ff is a nt s5 L es m o y e n s f in an c ie rs s on t r e pa rt is e n b u d ge ts s pe ci f i q u es6 L e c he f d e p ro je t e ff e ct u e r e gu lie re m en t u n s u iv i d e s m o y en s

m is e n c eu v r e7 L e s e ca rt s d o nn e nt l ie u a j u s ti f ic a ti o n s y ste m a tiq u e a u p r es

d u C o rn it e d e p ilo ta ge8 L es a r t s d o n ne nt l ie u a d e s a r b it ra g e s9 L e s m o y en s s o nt d is po n ib le s1 0 L es d a te s d e d e blo ca qe d e s fo nd s s on t r e sp ec te es1 1 L e s d a te s d e l i v ra is on d e s m a te rie ls , d e s m o b il i e rs ,

d e s f o u rn it u r es d iv e rs es , . . . s on t r es p er te e s1 2 D 'u n e m a n ie re q e n e r a le , l e s r e ss ou rc es s on t b ie n a d ap te es

a u p ro je t

Chef de projet, si vous avez repondu non a une auplusieurs questions, reportez-vous a la page 21 'avec des moyens definis ..;.

3.6. Les outils pour manager Ie projetN Q u e s t i o n s o u i n o n1 L e s d i ffe r en ts o u ti ls a u ti l is er s on t c on nu s d u c he f d e p ro je t

e t d e l 'e q u ip e p ro je t2 I I e xis te u n o rg an ig ra mm e te ch niq u e d e p ro je t3 L e p r o je t e st d e c ou p e e n s ou s - p ro je ts e t e n t a ch es4 I I e x is te u n e p la n if ic a t i o n d e s t a ch es a r e a i i s e r5 U n o u t i l d e g es tio n d e p ro je t s im p le d 'e m plo i e st u ti l i s e6 I I n 'e x is te p as d e c on fl i t d 'in te re t e n t r e le s t a ch es7 L a p la n if ic a t io n t ie n t c om p te d e s a le a s le s p lu s p re vs ib le s8 L e s d e p e nd e n ce s e n tr e le s t a ch e s s o nt i d e n t i f ie e s9 C h eq u e ta ch e e s t a ff e rt e e a u n r e sp on sa b le d e t a ch e1 0 L es m a rg es d e r n an ce u vr e s on t e v a t u e e s p ou r c ha qu e ta ch e1 1 I I e x i s te u n e p la n if ic a ti o n p re v is io n ne lle d e I 'u t i l is a t i o n

d e s r es so u rc es h u m a in e s1 2 I I e x i s te u n e p la n if ic a ti o n p re v is io n ne lle d e c o ns om m a t io n

d e s r e ss o u rc e s f i na n c ie re s1 3 I I e x i s te u n ta ble au d e b or d p e rm e t ta nt d e s u iv r e la

c on so m m a t io n d e c es d it fe re n te s r e ss ou rc es1 4 I I e xi s te u n e p ol i t iq u e d e c om m u nic a t io n a u t o u r d u p ro je t1 5 C e t te c om m u nic at io n d o n ne l ie u a d e s r eu n io n s r eq u lie re s1 6 L es d o c um e n ts s ta nd a r d s d e c om m u nic a t io n s on t d e f in is1 7 L es d o cu m en ts s on t v al i d e s p ar I e C om ite d e p ilo ta ge a va nt

d i f f u s i o n a I 'e n s em b le d e s a c te u rs d u p ro je t1 8 L es d o c u m en ts s on t d is tr i b u es d a ns le s d e la is p re vo s1 9 D 'u n e m a n ie re q en er e fe , l a c om m u nic at io n a u t o u r d u p ro je t

f a vo ris e la m o b i l i s a t io n d e s a ct e u rs e t le s o u ti ls s on t b ie na d a pte s a u ty pe d e p ro je t

Chef de projet, si vous avez repondu non a une ouplusieurs questions, reportez-vous a la page 22 :necessitant I'utilisation d'outils appropries.

LEMANAGEMENT D'UN PROJET


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3.7. Le deroulement du projetN " Q u e s t i o n s o u i n o n1 U n e e tu d e d 'o pp or t u n it e a e te r e a l is ee2 L es r e su lt a ts d e c et t e e tu d e o nt e te v a l id e s p ar la D ir e ct io n3 U n c ah ie r d e s c ha rg es a e te r e d iq e4 L es r e su lt a ts d u c ah ie r d e s c ha rg es o nt e te v a l i d e s

p a r la D i re c t i o n5 L es b e n ef i d a ir e s o nt p ar t io pe d e f a ~o n a ct iv e a l a d e f i n it io n

d e s b e s oi ns6 L es b e ne fi c ia ir es p a r tic ip en t a u x re u n io n s d e v a l id a ti o n7 C e s r eu n io ns s on t p la n if ie e s e t I 'o b je t d e la v a l id a tio n

c o n n u a I ' a v a n c e8 U n e e tu d e d e la s it u a t io n e xis ta n te a e te r e a l is ee9 C e t te e tu d e d e l 'e xs ta n t a e te v a l id e e p ar le s b en ef ic ia ir e s1 0 U ne fo n ct io n d e r e g u la t i o n p e rm e t d e p r e n d re e n

c om p te le s m o d if i c a t i o ns d e rn a nd e es p a r le s b e ne fic ia ir es1 1 L e p r o ce s- v er b a l d e re ce p t io n a e te v a l id e p a r I e m a it r e

d 'r e u v re e t I e m a it r e d 'o u v ra ge1 2 L a d o c um e nta tio n t e ch niq u e e st a j o u r1 3 L es e t a pe s d e q u a l i f ic a t io n d e s lo ts f o nt I 'o b je t d 'u n e

p ro ce d u re a cc ep te e p a r to u s1 4 I I e x is te u n e p ro ce d u re d e re ce p t io n1 5 I I e x is te u ne p ro ce du re d e v a lid a t io n e t d e t e st1 6 L es r ap po rt s d 'a c t iv it e s on t r em is d a ns le s d e la is1 7 I I e x is te u n e c on so li d a tio n d e s r ap po rt s d 'a c t iv ite1 8 L e r e s te a p as se r e s t r ev u e t d is cu te a ve c le s in te re ss es1 9 L e s m o d i fi c a ti o n s a a pp or t e r a u p ro je t s on t dsrutees e nC om it e d e p ilo ta ge e t p la n if ie es s i a cc or d2 0 I I e s t p re vu u n b il a n d e f in d e p ro je t2 1 D 'u ne m a n ie re g en er a I e , I e m a n ag em e n t d u p ro je t n e

n ec es s it e p a s d 'a rb it r ag es e n t r e o b je c t i f s , d e la is e t m o y en s

Chef de projet, si vous avez repondu non a une ouplusieurs questions, reportez-vous a la page 30 :Le deroulernent du projet.[page[601

ConclusionLe ma.na?eme~t d'un projet est un exercice perlllaux,re~pl~ d I~certltud~s, d'aleas, de rebondissements, ...qui necessite un pilote disposant d'une solide expe-rience professionnelle.Ce~endant, il faut bien commencer un jour, et mal-gre ~a bonne volonts, tomber dans quelques pieqesclassiques !Chef de projet, si ce memento vous permet d'en evi-ter quelques-uris, nous aurons atteint notre objectif.

LE MANAGEMENT D'UN PROJET SERlE MEMENTOS EO


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Liste des illustrationsLessept facettes du management de projetLestrois composantes d'un projetLestrois piliers du management d'un projetLastructure classique d'un projetLesdiffe rentes contributions des acteurs d'un projetLestypes de preoccupations des acteurs d'un projetLestrois formes d'organisationL'organigramme technique de projetLe reseau P,E,R.T,Letableau GanttLecompte rendu d'activiteLetableau de suivi des chargesLerapport d'avancementLecycle de vie d'un projetLesdifferentes phasesd'un projetLesdocuments en entree et en sortie de la phasede conceptionLesdocuments en entree et en sortie de la phasede realisationLesdocuments en entree et en sortie de la phasede mise en ceuvreLesdocuments en entree et en sortie de la phased'exploitationLesquatre phasesd'un projet informatiqueLedossier d'etude d'opportuniteLedossier d'etude de faisabiliteLedossier d'etude du systerne d'informationLetableau croise objectifs-fonctions

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AVRILBAYART-VAN HILLBOUSSARDBOUSSARDCASPARCASPARCATHELATCHAUCHARDCHAUCHARDCUDICIODESCHEEMAEKEREDESCHEEMAEKEREDUFOURMANTELLEDURAND et PERETIIDUSSAIX et INDJEHAGOPIANGAL LOTGRANDJEANGREMILLETJAHNSJEAN et GALARZALANDELLAUMAILLELAURENTLAURENTLEBELLEBEL et LEBELMADERS et BOIXde MENTHONde MENTHONMOUUS et TALGORNNICOLAS etMORTEMARD DE BOISSENICOLAS et TURBERATAUDROCHELLEROCHFELD et MOREJONTHEPAUT et CHARPENTIERTOURETVERTADIERVERGNAUD et BUNVERGNAUD et PIANELU

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