Tout d'abord, je tiens remercier vivement Mr Kacem TAJ pour le soutien qu'il m'a accord tout au long de mes recherches en me suggrant des pistes de rflexion, en me demandant des prcisions et en maidant approfondir mes points de vue. Je tiens lui tmoigner ma gratitude, pour la mthode de travail, pour ses grandes qualits et pour sa patience.

Mes plus chaleureux remerciements vont mon professeur L.Belhcen qui, mme sil ne le savait pas, ma beaucoup aid avec ses mthodes de travail et sa faon de faire les choses.

Je dois aussi beaucoup mes collgues O.Talby,Y.Zouaki, Y.C.Alaoui et M.Amaazouz qui mont aid et mont apport des informations et des recommandations trs utiles et prcieuses pour le prsent document.

Sommaire

Introduction.6Chapitre1:Prsentation gnrale du processus...8 I.Approche processus.....9 A/Dfintions...............................................................9 1.Dfinition approche processus..9 2.Dfinition du processus....10 B/Types des processus...23 1.Les processys de ralisation.23 2.Les processus support...24 3.Les processus de pilotage.24 C/Finalits des processus..26

II.Processus dapprovisionnement27 A/Identification.27 B/Principales stratgies dapprovisionnement..30 1.Flux tendu.31 2.A la demande31 3.Couverture du risque32 4.Agile.32 C/Gnralits sur le processus import...321. Rception de la commande de transport...302. Slection de lagent du correspondant...333. Organisation de lenlvement/chargement....334. Acheminement de M/ses au pays de destination...335. Post-acheminement336. Organisation de la livraison...337. Facturation.34 D/Cots logistiques lis lapprovisionnement.34 E/Mthodes et rgles dapprovisionnement...36 F/Indicateurs..38

Chapitre 2:Analyse et audit du processus approvisionnement42 I.Prsentation gnrale de lentreprise...43 A/Fiche technique..44 B/Historique...44 C/Organigramme45 II.Prsentation logistique de lentreprise46 A/Cartographie...46 B/Logigramme du processus approvisionnement..47 1.Dfinition..49 2.Rgles et symboliques..50 3.Construction du logigramme52 III.Analyse des sous-processus..55 A/Dfinition des besoins....55 B/Choix des fournisseurs...55 C/Passation des commandes...56 D/Traitement des formalits import...56 E/Rception et stockage ......57 F/Calcul du prix du revient..57 IV.Audit du processus58

Chapitre3:Rsultat de lanalyse et propositions doptimisation....78 I.Rsultat et dysfonctionnements....79 1.Achats..79 2.Fournisseur..79 3.Transport.80 4.La gestion des stocks...80 5.Le paiement.81 6.Le systme dinformation...81 II.Propositions doptimisation...81Conclusion..83

INTRODUCTION

La logistique dapprovisionnement, qui passe par une volont de maitrise des flux entrants dans lentreprise, constitue de fait un lment incontournable de la performance de lentreprise et figure au cur du mtier du logisticien. Il sagit pour lui de coordonner le processus de commande, afin que les livraisons sinsrent au mieux dans le cycle de production et de distribution de lentreprise, aussi bien au regard de critres qualitatifs et financiers que temporels et matriels. Lexigence est forte car cela signifie que les responsables logistiques doivent dialoguer avec des partenaires externes (les fournisseurs, leurs sous-traitants)et internes (le service achat, la production), sans renoncer la cohrence globale du dispositif dont ils ont la charge. A l'heure de la mondialisation de l'conomie, o l'environnement est fortement concurrentiel, les entreprises cherchent performer leur systme de gestion. Elles doivent tre ractives en proposant un rapport qualit/prix plus comptitif do limportance dune matrise totale de la chane logistique. Ceci requiert lintroduction dun ensemble doutils permettant une gestion optimale des achats et des stocks. La gestion des approvisionnements se rvle dlicate surtout parce quelle oblige un dialogue constant entre le service logistique et le bureau dtude, la direction marketing et, surtout, le service achats. Or, selon la place de la logistique dans lorganigramme, cet change va savrer plus ou moins simple, larticulation logistique/achat est dcisive dans des cas, en effet, la gestion des approvisionnements, en privilgiant la fluidit et lcoulement vers laval, va lencontre de la logistique essentiellement comptable des acheteurs ( mme sils sen dfendent), qui vont privilgier volume et prix, souvent au dtriment de la proximit et de la ractivit.

La gestion de la chane logistique, et particulirement la politique dapprovisionnement constitue une proccupation majeure de l'entreprise. En effet, les problmes lis lapprovisionnement sont nombreux : Ruptures de stocks, retard de livraison, non conformit des commandes, taux de change, etc. . De ce fait, lentreprise doit laborer une stratgie globale en matire dapprovisionnement visant rsoudre, voire anticiper, ces diffrentes anomalies. Le prsent travail sinscrit dans ce contexte, il sagit de faire une analyse de lexistant et des dysfonctionnements et de proposer ensuite des recommandations pour lamlioration du processus approvisionnement qui impacteront bien videmment les performances de la chane logistique.

I. Approche processus: A/ Dfinitions:

Lapproche processus est une mthode danalyse ou de modlisation. Elle consiste dcrire de faon mthodique une organisation ou une activit, gnralement dans le but dagir dessus.1. Dfinition de lapproche processus:

Si la naissance de lapproche processus se situe dans la qualit, elle a surtout t utilise dans le milieu informatique. Elle y est employe pour dcrire et analyser (modliser) une activit dans le but de linformatiser. Lapproche processus comme mthode dorganisation, de management ou de consulting date de la fin des annes 80. Elle a dabord t utilise comme mthode de sauvetage dentreprises en difficult. Lapproche consistait alors repenser totalement lorganisation dune entreprise en partant du besoin du client. La mthode est relativement simple. On commence par identifier lenchanement des activits (que lon va appeler processus) que lentreprise doit raliser pour transformer la demande du client en produit ou prestation qui satisfait cette demande. Ensuite, on dtermine, processus par processus, lorganisation et les moyens ncessaires. Le tout sans tenir compte de lorganisation actuelle de lentreprise, que lon va reconcevoir pour donner chaque processus les moyens dont il a besoin.

On parlait alors du Business Process Reengineering (BPR). Ctait une approche gnralement trs drastique qui reconstruisait lentreprise en par- tant quasiment de zro. Ce ct drastique, avec souvent de nombreux licenciements la cl (noubliez pas quil sagissait dentreprises en diffi- cult), a parfois gnr une mauvaise image du BPR. Les rsultats furent cependant gnralement bons et ont prouv lintrt de la dmarche.

Si cette approche reconception totale du BPR nest plus beaucoup utilise, lapproche processus continue tre mise en uvre par de nombreux consultants, dont nous faisons partie. Ils y trouvent un outil simple et pragmatique danalyse et de modlisation dune organisation. Le but est alors de dtecter les points faibles et dinitier et de suivre des actions damlioration. Cest donc devenu un outil de management. Aujourdhui lapproche processus est remise sur le devant de la scne, justement comme outil de management. Le responsable de ce regain dintrt est la version 2000 de la norme ISO 9001. Rappelons que cette norme de management de la qualit donne des recommandations en matire dorganisation qui doivent permettre une entreprise de matriser la qualit de ses produits et de satisfaire ses clients. Elle prconise lutilisation de lapproche processus. En effet, dans son paragraphe 4.1, la norme dit : Lorganisme doit1. identifier les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur application dans tout lorganisme ;2. dterminer la squence et linteraction de ces processus ;3. dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer lefficacit du fonctionnement et de la matrise de ces processus ;4. assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au fonctionnement et la surveillance de ces processus ;5. surveiller, mesurer et analyser ces processus ;6. mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et lamlioration continue de ces processus.

2. Dfinition dun processus: Le terme processus est un terme gnrique, dont les diffrents sens se sont tablis entre la fin du XIX sicle et le XX sicle. Le trsor de la langue franaise (un dictionnaire consultable sur Internet) propose cette dfinition:suite continue de faits, de phnomnes prsentant une certaine unit ou une certaine rgularit dans leur droulement . Ce qui nous intresse ici, cest le processus mtier (business process), un terme qui sest impos plus rcemment et que lon pourrait dfinir comme suit: un ensemble dactivits ralises par des acteurs, dot dune triple structure dorchestration, temporelle, causale et organisationnelle, qui possde une finalit commune, celle de produire de la valeur pour un client, au travers dun produit ou dun service, et dont le commencement est associ un vnement externe . Un processus mtier possde un client, cest le client qui est juge de la valeur produite par le processus. Ce point est fondamental car lvaluation de cette valeur nest pas forcment simple, il est donc crucial de savoir qui est larbitre rfrent. Un processus est une abstraction qui possde implicitement une granularit. Comme pour une carte gographique, il existe une chelle qui dtermine le niveau de dtail. Cette granularit est lie au concept dactivit, qui est une tche assigne un acteur. Une activit peut elle-mme, souvent, tre dcrite comme un autre processus, dans un niveau de dtail suprieur. Pour un processus donn, cest--dire une chelle donne, lactivit est une tche lmentaire. La structure du processus est reprsente par un graph, dont les activits sont les nuds. Les diffrentes flches reprsentent les relations entre les activits qui sont gnralement des dpendances causales (une activit a besoin du rsultat produit par lactivit prcdente) mais peuvent tre galement des contraintes dexclusion lie des ressources

(mme sil n y a pas besoin du rsultat, il faut attendre la fin de lactivit prcdente) ou des contraintes temporelles (avec des dlais respecter). La dimension organisationnelle de cette structure consiste identifier les diffrentes responsabilits des acteurs dans lexcution du processus, en particulier, qui est responsable de chaque activit.

Le dclenchement du processus est caus par un ou plusieurs vnements. Il est de coutume didentifier le premier vnement, dun point de vue temporel, et de le dsigner comme le dbut du processus. Dans la majorit des cas, cet vnement est unique (par exemple, lmission dun bon de commande), mais il peut y avoir des cas avec plusieurs vnements. Dans ce dernier cas, les vnements suivants sont traits comme des conditions et insrs dans la structure dordonnancement.

On insiste ici sur la notion dacteur car elle est essentielle dans ce quapporte le processus. Avec un seul acteur, nous sommes rduits une procdure, une recette de cuisine. Il ne sagit pas de dvaloriser la procdure, les principes de dcomposition tche/sous tche et dordonnancement sont essentiels pour raliser des tches complexes jet pour matriser la qualit (ce que sait tout cuisinier). Le point cl est que le processus est une partition pour lorchestration de la coopration entre acteurs. Telle une partition de musique symphonique, le processus dtermine quand les acteurs rentrent en jeu, ce quils effectuent et comment ils ralisent les transitions. Cependant, certaines entreprises ont fait voluer leurs cercles de qualit vers des groupes qualit transversaux. Ces groupes, qui ont port des noms diffrents (tasks forces, quipes projet...) ont gnralement constat : quil y avait des problmes ou dysfonctionnements entre entits pour lesquels aucune responsabilit transversale ne permettait de trouver facilement une solution, car les structures verticales avaient rig de vritables murs entre les diffrentes entits ; quil ny avait pas de langage commun mais des vocabulaires entit qui causaient des problmes de communication entre elles ; quil y avait des problmes lis au management des entits, aux procdures non homognes mais surtout aux relations entre les diffrentes entits ; que ce qui manquait presque toujours tait la dfinition dun BUT partag.Ce dernier point est extrmement important.Le schma ci-dessous indique la diffrence entre une approche verticale base sur la hirarchie des responsabilits fige dans un organigramme et une approche horizontale (ou transversale), partant du but atteindre :

Le prsident de Motorola a crit vers 1980 : Les organisations ne sont pas faites pour servir le client mais pour prserver lordre intrieur. Pour le client, non seulement la structure interne ne lui est que peu dutilit, mais de plus elle sert souvent de barrire. Lorganisation est verticale, le service client est horizontal.

On retient alors que les processus dune entreprise sont:Transversaux et orients client;Crateurs de valeur ajoute par rapport au but de lentreprise.

Processus et organisation: Le processus est donc en premier lieu un outil permettant diffrents acteurs de cooprer sur un objectif commun: dlivrer au client un produit ou un service. Dans une grande entreprise, chaque acteur est une organisation (un groupe, un service, une division). Le processus est donc un lment constituant de lorganisation de lentreprise. Traditionnellement on distingue:

Les organisations verticales, dans lesquelles les structures sont regroupes par nature dactivit (les fonctions). Lexcution dun processus mtier est le plus souvent transverse : elle fait appel de nombreuses structures. Lorganisation du pilotage des processus est un enjeu viral pour viter un fonctionnement en silo, o la priorit est donne la cohrence fonctionnelle sur la logique de bout en bout (autrement dit, dans le fonctionnement en silo, la priorit est donne loptimisation locale de chaque mtier plutt qu loptimisation de bout en bout des processus). Les organisations horizontales, dans lesquelles les structures sont construites autour des processus, en regroupant les acteurs par processus, puis par famille de processus. Le dfi des organisations horizontales est de faire vivre la dimension fonctionnelle (verticale) en termes de mutualisation, de capitalisation et dapprentissage. Les organisations matricielles qui combinent les deux approches en mode additif (horizontal + vertical), au dtriment de la simplicit de lorganisation. Les organisations en rseau, qui essaient de mixer les deux approches de faon plus dynamique (pas de double structure horizontale/verticale statique, mais une capacit former des groupes horizontaux et verticaux la demande).

Au-del du rle des acteurs, lexcution des activits du processus engage des ressources, qui vont galement tre identifies et orchestres par le processus. Ces ressources sont typiquement, dans le monde de lindustrie, les matires premires et les consommables, les machines/ quipements et lespace de production.

Dans le monde des services, on trouve en premier lieu le systme dinformation, les ressources financires et les comptences externes. Trs logiquement, le recensement de ces ressources et les rgles dallocation font partie du primtre de la dfinition du processus. Cest ce qui nous permettra dactionner le levier de loptimisation de lutilisation des ressources par rapport la valeur produite.

Les processus doivent tre dcrits et formaliss: Lexercice de description dun processus est un des premiers miracles de lapproche. A chaque fois que lon formalise/cartographie un processus avec ses acteurs, on dcouvre comment il fonctionne rellement, comment il est mis en uvre au quotidien. Cest ainsi que lon dcouvre des tas de surprises, et le plus souvent des premires pistes doptimisation. Le bnfice est impossible dcrire, il faut en faire lexprience. Cest hlas une des limites implicites dun point de vue pdagogique, un argument qui reviendra plusieurs fois. De toute faon, tout ce qui va suivre suppose que les processus soient dcrits et formaliss pour pouvoir appliquer les diffrentes techniques et mthodes damlioration. La formalisation a pour but de sassurer de la compltude de la description. Cest dailleurs le premier apport de chaque mthodologie de processus. Aucune mthodologie particulire ne sera prconise-il existe une offre abondante de mthodes et doutils-pur deux raisons: Ce choix dpend de lentreprise et de sa culture. On doit tre plus gnral et donc applicable la majorit des grandes entreprises, et on doit sassurer que la description est complte, ne serait-ce que par rapport ce qui vient dtre dit.

Caractriser un processus: La premire partie de la caractrisation est lie la dfinition du processus. On peut rsumer les dfinitions prcdentes en quatre parties: Dfinir qui est le client, ce que le processus livre (le ou les livrables, on parlera plus loin dunits duvre) en matire de produit ou de service, tablir les critres de satisfaction du client. Ce dernier aspect est complexe, et cest un des intrts des mthodes de formaliser la satisfaction du client, en lisant et en priorisant les aspects qui y contribuent. Dfinir les acteurs du processus et quels sont leurs rles pour les diffrentes tches. Au-del de laffectation des responsabilits, on peut utiliser un outil tel que le RACI (sparation des rles en 4 groupes: Responsabilit, Autorit, Consult, Inform) pour formaliser les diffrents niveaux dimplication. Lister les ressources qui sont ncessaires lexcution du processus. En particulier, il est important didentifier les ressources partages avec dautres processus. Les processus ne sont pas indpendants les uns des autres, un point souvent ignor qui conduit au dysfonctionnement des organisations horizontales. Cartographier la structure du processus: identifier les activits et les relations denchainement entre activits. Ceci peut tre fait simplement, avec des outils graphiques classiques. On peut galement utiliser des outils associs des mthodes qui prsentent lavantage davoir une grammaire plus riche pour dcrire la structure. Ces outils sont galement plus facilement interfaables avec le monde du systme dinformation. Par exemple, BPMN est un standard de description graphique de processus qui est la fois simple utiliser et riche-il est facile de reprsenter des dpendances complexe ou lintroduction dvnement externes multiples.

Revenons un instant sur cette notion de granularit. Une des difficults smantiques lorsque lon parle de processus est que lon mlange constamment la carte et le territoire. Le territoire, cest la ralit physique de lenchainement dactivits qui sexcutent. La carte, cest labstraction ce quon appelle processus ici-qui reprsente cet enchainement. Il nexiste donc pas de cartographie processus absolue: elle dpend des enjeux et des objectifs. De nombreuses dmarches processus se sont enlises dans les entreprises au moment des annes 2000, parce que les cartographies taient trop dtailles. A linverse, une reprsentation trop gnrale (toute lentreprise en une poigne de Powerpoint) ne permet pas dappliquer les mthodes dont nous allons parler (mme si cette reprsentation de macro-processus a souvent un intrt pdagogique). Puisque nous allons utiliser les processus pour optimiser la performance, il est ncessaire de caractriser la valeur produite. On peut considrer que chaque processus est un brin de la chaine de valeur de lentreprise. Lobjectif est double: dune part, caractriser la valeur produite par le processus dans son ensemble, que nous ramnerons chaque unit duvre (valeur produite pour un produit et un service) et, dautre part, attribuer la cration de valeur le long de la chaine dexcution. La caractrisation duale de la valeur, dans la recherche de la performance, est celle des cots associs au processus. Cest une dmarche plus classique, qui relve du contrle de gestion (avec des mthodes dactivity based costing-ABC- par exemple). Ce qui est important est dtablir la mme dcomposition duale: cot total par unit duvre et dcomposition par activit. Le temps est une dimension cl du processus. Fort logiquement, cela se retrouve dans la caractrisation. En particulier, nous allons utiliser deux mtriques essentielles: Le temps de traverse, sui est le temps qui scoule entre lvnement dclencheur (dbut) et la livraison du processus ou service (fin); Le dbit, qui dsigne le nombre des livraisons dsir par unit de temps. Dans le monde du lean on parle de takt time pour dsigner la frquence.

Le processus au service du client

-Le premier axe est lorientation client, cest--dire la capacit orienter lensemble des acteurs du processus vers la satisfaction du client. Cet axe est difficile saisir car il relve de la tautologie: la satisfaction du client est la principale raison dtre de lentreprise. Dans une petite structure, dans un procd artisanal, il ny a pas besoin darsenal mthodologique. Chacun connat le client et son besoin.

Dans une grande organisation, cest plus complexe. Les mthodes de pilotage de processus ont pour but de redonner chaque acteur une vision globale, la fois de faon fondamentale, lorsque lon dfinit le processus (cest ici que sapplique la mtaphore, cule mais trs pertinente, du btisseur de cathdrale), mais surtout de faon continue, lors de lanimation du processus. Le pilotage dun processus implique lanimation constante des acteurs autour de cette vision globale. Par exemple, rechercher de la valeur et liminer des gaspillages du lean est une faon de mettre chaque acteur du processus dans les chaussons du client.

-Le deuxime axe est la rduction du temps dexcution, cest-- dire le temps qui scoule entre le moment o le client sexprime et celui o il est livr. Nous allons voir quil existe de multiples raisons pour rduire ce temps. Trs souvent, le client attend implicitement et la rduction de son attente amliore sa satisfaction. Par ailleurs, la rduction de ce lead time rduit les encours de production et permet un meilleur pilotage et/ou une meilleure agilit. Il est quasi-impossible damliorer ce temps de parcours sans formaliser le processus (lexprience montre que lon rate systmatiquement les gisements les plus importants damlioration). Ensuite, des mthodes telles que le lean ou le Six sigma.

-Le troisime axe porte sur la rduction des anomalies, en particulier des livraisons, produits et services, non conformes aux attentes du client. La rductions des anomalies est un enjeu fondamental la fois du point de vue client, il nest gure besoin de le souligner, et de celui de lentreprise. Pour prendre un exemple, Toyota a fait de la rduction des anomalies un avantages comptitif essentiel, qui participe la qualit perue (dans la qualit, il y a plus que labsence de dfauts, il y a aussi le fait de faire une bonne voiture). Pour lentreprise, la gestion des anomalies, au sens le plus large incluant toute forme de dviation par rapport un cas nominal, est une source importante doptimisation. Lexprience montre, tant dans la fabrication dun produit que dans la fourniture dun service, que les dviations produisent des surcots trs important et que les cas exceptionnels coutent beaucoup plus que leur frquence rare le ferait penser. Cest lintuition fondamentale de lapproche Six Sigma. La chasse aux dviations, exceptions et anomalies exige de la mthode et des outils, notamment des outils statistique. Les effets de propagation (limpact qua la dviation dans une activit sur les activits suivantes) ne peuvent tre compris quavec le support de la formalisation du processus, et avec une mthode prouve. Le bon sens et lintuition peuvent montrer leurs limites quand il faut comprendre ces mcanismes de propagation.

-Le dernier axe de cette srie touche la capitalisation des bonnes pratiques et la standardisation des activits. Le bnfice pour le client est la rgularit de la performance, le bnfice pour lentreprise est lancrage du progrs, la capacit apprendre de faon continue. Cest une des ides cls du management de la qualit. Quel est lapport du processus dans cette dmarche continue dapprentissage? Dune part, les mthodologies de pilotage de processus hritent toutes des fondements du management de la qualit (en commenant par le lean, puisque Toyota a t fortement inspire par Deming). Utiliser une dmarche de pilotage de processus garantit que les principes de la standardisation et de la capitalisation seront mis en uvre. Dautre part, la structure du processus aide prcisment standardiser les activits. Le processus fournit le contexte de lactivit, et il formalise les tenants et les aboutissants. Il permet donc de converger plus vite vers une standardisation efficace des activits. De mme, parce quil fournit un sens global aux acteurs des tches, le processus joue un rle de catalyseur dans la capitalisation des bonnes pratiques.

Le processus au service de lentreprise On va poursuivre avec quatre axes damlioration de la performance qui sont plus tourns vers le fonctionnement interne, mme sils ont par construction un impact sur le client final.-Le premier axe est celui de la transformation par la mesure. Toute activit peur tre mesure, et il nest pas besoin de processus pour cela. Il y a diffrentes raisons et faons de mesurer. Ce qui nous intresse ici, cest lutilisation de la mesure pour coordonner laction de multiples acteurs sur un objectif de progrs. Ce type dindicateurs sappelle le kes performance indicator (KPI), un acronyme qui est devenu courant mais souvent employ tort: le mot de performance exige que lindicateur soit associ un axe stratgique de progrs pour lentreprise, et le mot key implique une capacit mobiliser lensemble des acteurs, parce que chacun comprend comment il peut y contribuer. Pour obtenir un tel indicateur, une approche processus est obligatoire. Le processus sert prcisment deux chose: dfinir la performance de laction collective et permettre chacun de comprendre comment il contribue cette performance (cest le mme argument que pour lorientation client, mais dans une dclinaison plus analytique). Si lon nutilise pas danalyse de processus, la combinaison des mesures des activits permet rarement de bien mesurer lactivit globale.

-Le deuxime axe touche la robustesse du processus dans le cas de dfaillances. Malgr les meilleures prcautions et la conception la plus rigoureuse, les dfaillances se produisent dans lentreprise, avec des degrs de gravit variables, qui impactent la capacit produire les produits et services. La prvention des dfaillances commence au niveau des activits; cest exercice de rigueur, afin de produire le catalogue des risques le plus exhaustif, et de crativit pour construire un ensemble de contournements possibles. Une des bonnes pratiques de ce domaine est lanalyse des modes de dfaillances, de leurs effets et de leurs criticit (AMDEC). Comme tout support mthodologique lAMDEC permet dtre plus exhaustif et plus rigoureux dans

lanalyse des dfaillances possibles, en termes de probabilits dapparition, de gravit (impact) et de probabilit de dtection. Le processus correspond la phase danalyse systmique qui permet de regrouper et structurer les AMDEC des activits. Autrement dit, dcrire et cartographier le processus est un acte de rflexion systmique ncessaire pour comprendre les risques. Ds que lon cherche comprendre ce qui pourrait avoir un impact sur le client, il est indispensable de mettre plat la structure de processus.

-Le troisime axe doptimisation de la performance est li lallocation des ressources. Lallocation des ressources est un des principaux leviers de loptimisation de la performance. Il peut sagir dallouer des budgets informatiques pour raliser des applications qui amliorent la productivit des activits, dallouer des comptences expertes en termes de support fonctionnel et, en creux, de dcider sur quelles activits faire porter un effort de rduction de cot supplmentaire. Plus gnralement, il peut sagir darbitrer entre plusieurs dcisions dinvestissement (dont le systme dinformation est un cas particulier) qui portent sur diffrentes activits. Ce genre de dcision est plus facile prendre dans une organisation horizontale (mais on risque de passer ct dopportunits de mutualisation). Dans une organisation verticale, il existe un double risque: celui de faire porter leffort dallocation un endroit sous-optimal (investir sur une amlioration informatique pour 1 million de dirhames alors quun investissement plus faible dans une autre direction aurait un impact plus fort sur le rsultat global), ou celui de na pas tre cohrent (raliser la moiti dune amlioration dans une direction qui a les budgets pour le faire, tandis que lautre part est porte par une direction qui a puis son budget dinvestissement). Les mthodologies de processus fournissent un cadre rigoureux dans la gestion des projets damlioration de la performance, et permettant didentifier les meilleurs endroits pour agir, avec une vritable analyse de la valeur.

-Le dernier axe est loptimisation des passages de relais entre les activits, notamment les interfaces. Cest laxe le plus intuitif, celui auquel on pense en premier quand on pense un processus. De mme que, dans une course de relais en athltisme, le passage de relais est, au dire des spcialistes, le facteur cl de la performance, le passage de responsabilit dun acteur lautre est un enjeu fondamental du management de lentreprise pour optimiser la performance. Comme pour la mtaphore de la course de relais, il faut la fois aller vite (ne pas perdre de temps) et assurer un transfert parfait. Contrairement la course de relais, la notion de perte entre activits est continue (de 0% de perte 100%) et multiple (il y a de multiples choses transmettre: des objets, des documents, mais aussi un contexte, des informations, etc.) . Les bnfices de lapproche processus sont nombreux. Lanalyse structurelle globale permet de visionner le flux des livrables qui circulent dune activit lautre. Cela permet de sassurer quils sont correctement dfinis du point de vue de lensemble des acteurs. Un exemple particulier dapplication concerne les interfaces des systmes dinformation. Ces interfaces dfinissent les flux dchanges entre les diffrents composants qui support les activits du processus (cette notion de support tant prise de faon trs gnrique: dans lconomie numrique daujourdhui, de nombreuses activits sont en fait ralises pr le systme dinformation avec un support et un pilotage dun oprateur humain). Lanalyse du processus est fondamentale pour sassurer de la cohrence globale de lensemble des interfaces. Un autre bnfice, plus organisationnel et humain, de lapproche processus est la classification des responsabilits lors du transfert de responsabilit. La phase d dfinition permet chaque acteur de savoir qui est responsable de quoi, ce quil doit fournir et quel moment. Cest vritablement le mode demploi du passage de relais.

B/ Types des processus: On distingue 3 types des processus:1. Les processus de ralisation: Les processus de ralisation sont dfinis comme des activits quune entreprise doit mettre en uvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations qui satisfont cette demande.

Les processus de ralisation ont pour but de participer la ralisation dun produit ou dun service pour un client.Ils sont composs dun enchanement dactivits ou densembles dactivits, aliments par des entres et consomment des ressources, qui crent des sorties en y apportant une valeur ajoute.

Dans cette dfinition nous avons utilis le mot processus et le mot activit au sens gnrique. Le tableau ci-dessous traduit cette dfinition gnrique pour les quatre niveaux danalyse prsents dans le paragraphe prcdent, en utilisant le vocabulaire spcifique chaque niveau danalyse.

Niveau 1Un macro-processus de ralisation est un enchanement de processus lmentairesqui transforme la demande dun client en un produit qui satisfaitcette demande.

Niveau 2Un processus lmentaire de ralisation est un enchanement de sous processusqui concoure la ralisation dun produit pour un client.

Niveau 3Un sous-processus de ralisation est un enchanement dactivits.

Niveau 4Une activit est un enchanement doprations ou tches.

2. Les processus support: Toute entreprise a besoin de moyens pour fonctionner. Dans toutes les entreprises on trouve donc des activits qui ralisent la fourniture de ces moyens. Dans notre approche processus, nous distinguerons donc des processus support.

Les processus support ont pour but de fournir les moyens ncessaires tous les autres processus.

Les entres des processus support sont gnralement constitues de besoins ou de demandes de moyens formuls par les autres processus. Les sorties sont constitues par les moyens attribus.

3. Les processus de pilotage: Pour toute entreprise ou organisme, les thories de management nous rappellent quil faut un pilote. Nos processus de ralisation et de support doivent donc, pour bien fonctionner, tre pilots.Ces activits de pilotage traitent des informations pour donner des directives. Comme pour les activits de ralisation, les activits de pilotage peuvent tre dcrites comme des processus : un enchanement dactivits qui apporte une valeur ajoute en transformant des entres (les informations) en sorties (les directives).

Les entres des processus de pilotage proviennent, en grande partie, des processus de ralisation, sous forme dindicateurs, de tableaux de bord, de rsultats financiers, mais aussi sous forme de remonte de problmes.Une autre partie des entres vient de lextrieur, dont notamment des clients (besoins, satisfaction...) et des autres parties prenantes (salaris, actionnaires, maison mre, partenaires, rglementation...).Les sorties peuvent avoir des formes multiples : objectifs, consignes dorganisation, plans daction...

Les processus de pilotage ont pour but de piloter tous les autres processus en transformant des informations (venant des processus ou de lextrieur) en directives

Linteraction entre les trois types de processus

Le schma ci-dessous symbolise linteraction entre les trois types de processus:

Nous venons donc denrichir la cartographie de niveau 1 avec 2 nouveaux macro-processus.

C/ Finalits des processus:

C'est en effet un outil de management qui donne la priorit la dtection des risques et la progression durable de l'entreprise en termes d'organisation. Concrtement, l'approche processus dsigne l'application d'un systme de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification de son management et des diffrentes interactions affrentes. On cherche ainsi retrouver la linarit et l'enchanement logique d'actions qui concourent satisfaire les exigences du client, plutt qu'une succession d'tapes indpendantes et cloisonnes par service.

La mise plat des processus permet aussi:

de clarifier les rles et responsabilits exerces de comprendre et satisfaire les exigences de dfinir les marges de manuvre et de mettre en vidence les cohrences et les incohrences, de mme que les risques encourus d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manire de faire, ou bien d'identifier des tapes qui grvent le fonctionnement d'un processus. de considrer les processus en termes de valeur ajoute de mesurer la performance et l'efficacit des processus d'identifier des attentes jusqu'alors minimises de diminuer les cots, les dlais d'un processus de mieux apprhender les alas, les anticiper parfois et y rpondre dans le cadre d'une raction saine et concerte d'accompagner la mise en place d'un systme d'information ad hoc et au plus prs de la ralit, et non point seulement conceptuel.

Le but est de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer 23 donc dans ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui s'y fait de faon la plus exhaustive possible.Il y a lieu de prciser quil n'existe pas un catalogue pr dtermin dun processus.C'est chaque organisation de dtecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son activit et de sa stratgie.

II. Processus dapprovisionnement:A/ Identification: L'approvisionnement est une technique ou mthode permettant de livrer un bien, ou un besoin un tiers. On peut considrer que l'approvisionnement est distingu en deux flux distincts : physique et administratif (informationnel). Le flux administratif est

ncessaire l'envoi et la rception de donnes, ordres, commandes, factures Le flux physique est l'art d'acheminer le bien vers le demandeur, par bateau, avion, camion, chemin de fer L'approvisionnement rpond toutes contraintes environnantes. La rgle premire est de livrer de la marchandise, au bon moment, au bon prix, et au meilleur cot selon le choix du demandeur. Le terme anglais, procurement, est souvent utilis pour mettre en vidence une gestion plus fine de l'approvisionnement, selon l'objectif :

orient cot

orient vers la scurisation de lapprovisionnement

Les exigences sur les approvisionnements se traduisent par le choix de fournisseurs. Le contexte dvolution continuelle fait toujours plus progresser le niveau de la comptition : le succs dune entreprise ne dpend pas seulement de la gestion des activits de base mais dpend aussi des relations et de la gestion des fournitures. Ainsi, en haut et en bas de la chane dapprovisionnement, une entreprise a besoin de grer les relations avec les clients et les fournisseurs. Naturellement, la tendance croissante la sous-traitance entretient cette ncessit. En dpit du fait que le terme gestion de la chane dapprovisionnement (Supply Chain Management/SCM) est dabord apparu dans la littrature dans les annes 80, il a des racines dans les annes 60, quand le Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) donna une dfinition de la distribution physique. Dans les annes 80, la gestion de la chane dapprovisionnement (SCM) commena aborder lintgration des flux dinformations de matriaux, depuis les matires premires jusquaux clients finaux. Pendant les annes 90, de nombreux termes fleurirent, trs similaires en fait : network sourcing (rseau dapprovisionnement), supply pipeline management (gestion des canaux dapprovisionnement), network supply chain (chane de rseaux dapprovisionnement), supply base management (gestion des approvisionnements de la base), value chain management gestion de la chane de valorisation), value stream

management (gestion du flux de valorisation). Aujourdhui, on parle dune dfinition synthtique du SCM : le SCM est une approche par processus pour grer le produit, linformation et les oprations financires travers le rseau dapprovisionnement global, du fournisseur initial au client final. Les lments cls de cette dfinition sont les suivants : Gestion des processus: Elle implique la coordination dactivits mme au-del des frontires de lentreprise. Ci-aprs lillustration du processus de gestion de la chane dapprovisionnement :

Flux physiques, dinformation et financiers: La production et le transport de matires premires, de composants et de produits finis sont en place. En outre, chaque activit est associe avec linformation correspondante indispensable pour les entreprises. Les flux physiques vont surtout vers le bas, le flux dinformation, au contraire, va surtout vers le haut (par exemple les donnes de prvisions de la demande sont partages afin de planifier la production et les achats). A la fin, les flux financiers vont vers le haut, des entreprises acheteuses vers les fournisseurs. Dans une perspective de coopration, il est fondamental de partager correctement la valeur tout au long de la chane, afin de mettre en oeuvre une transaction satisfaisante pour tous les partenaires. Rseau dapprovisionnement et de distribution. De lextrieur, la chane dapprovisionnement apparat comme une srie squentielle dentreprises, mme si chaque phase de la squence nest presque jamais faite dune seule entreprise, la fois parce que les entreprises ont beaucoup de clients et de fournisseurs et aussi parce que les produits complexes ncessitent des matriaux, des parties et des sous assemblages. Par consquent, de lintrieur (cest--dire de la perspective dune seule entreprise), une chane dapprovisionnement est faite de deux rseaux distinct : un en amont et un en aval :

B/ Principales stratgies dapprovisionnement: Le processus dapprovisionnement peut tre gr diffremment selon les diffrentes performances cls requises par les entreprises afin de construire leur avantage comptitif et selon les caractristiques du march. Dans les dernires annes, de nouvelles stratgies de chane dapprovisionnement ont essay de dpasser loptimisation du cot du service dcrit dans le paragraphe prcdent, travaillant la fois sur la vitesse et lefficacit.

Les stratgies mergentes dpendent de deux dimensions: typologie de produit et de Processus, qui mnent diffrentes stratgies de chane dapprovisionnement.Typologie de produitTypologie de processus

StandardInnovateurStableInstable

Evolution des

GrandeProcessus etprocds

Non spcifiquetechnologiestechnologiques et

distribution

maturesdes procds de

production

Demande stableDemande variableSystmeSystme

dapprovisionnement tendu et clairdapprovisionnement limit et instable

Oprations de

Long cycle de vieCourt cycle de vieAutomatisationrglage de prcision

continuelles,

productivit variable

La stabilitContrats

Margesdapprovisionnement

conduit laContrats

importantes, grceau jour le jour ou

concurrence, quidapprovisionnement

la diffrenciationchangements

limite les marges moyen/long terme

du produitfrquents de

commerciales

spcifications

TurbulenceCourte phase de

provoque par lesProblmes de

latence (rle du

achats spculatifsHaute qualitqualit et fiabilit

dlai de

et la promotiondes procds

commercialisation)

des ventes

1. Flux tendu: Cette stratgie peut sappliquer lorsque la prcision des prvisions de la demande et les procds de fabrication sont stables. Dans de tels cas vous pouvez poursuivre une minimisation des cots logistiques, cest--dire une stratgie de rendement. Les entreprises essaient en particulier dliminer ou de sous-traiter toutes les activits qui ne produisent pas de la valeur ajoute, recherchant faire des conomies dchelle au niveau de la production. Cela implique souvent la centralisation de la planification de la production et de la gestion de stock pour toute la chane dapprovisionnement et lapplication de techniques doptimisation pour une rduction oprationnelle des cots. Afin de coordonner un systme complexe et de rduire les dlais dacheminement, il est trs important dautomatiser lchange dinformation avec les fournisseurs.

2. A la demande:

Dans certains cas, la demande du march est variable, la gamme de produits est grande, et les processus oprationnels sont tablis. Par consquent, il est difficile de planifier les besoins afin de garder des stocks faibles. Dun autre ct, des technologies stables autorisent une chane dapprovisionnement flexible et ractive. La rduction des dlais de livraison pour la constitution des stocks, la production et la distribution est fondamentale, afin de rpondre aux besoins du client.

3. Couverture du risque:

Dans dautres cas, la demande du march peut tre prvue mais les processus de constitution des stocks de production et de distribution sont soumis de frquents changements. Lattention est alors dirige vers la minimisation des risques, qui peuvent tre structurels (capacit de production, qualit, grves, etc.) ou anormaux (feux, inondations, tremblements de terre, etc.). Des stocks de secours sont ncessaires dans de tels cas. Sinon une entreprise peut prendre des fournisseurs de secours, au cas o le fournisseur traditionnel ne serait pas capable de livrer. Comme les autres stratgies, les systmes dinformation aident en coordonnant les diffrents acteurs et en ayant une information au bon moment sur les stocks et la demande le long de la chane.

4. Agile:

Les chanes dapprovisionnement les plus difficiles grer sont celles o la demande est trs variable et o les processus sont instables. Dans de tels cas, des approches la demande et en couverture des risques peuvent tre combins. Certaines entreprises adoptent des stratgies de chane dapprovisionnement diffrentes selon diffrents produits ou diffrentes parties de la chane.

C/ Gnralits sur le processus import : Le processus dimport peut tre considr comme la succession des tapes suivantes :1/ Rception de la Commande de Transport:

En premier lieu lordre de transport doit tre enregistr (gestion de lordre de transport). Par exemple un prestataire logistique reoit des ordres de transport de la part de ses clients, par tlphone, fax ou e-mail.

2/ Slection de lagent ou du correspondant:

La premire dcision prendre est de savoir si les moyens de transport seront les moyens en propre (selon la reprsentation gographique du transporteur principal) ou sils seront sous-traits. La sous-traitance du mouvement implique une slection du transporteur qui va organiser le chargement et lexpdition de la marchandise.

3/ Organisation de lenlvement/chargement:

Il sagit de la collecte des marchandises dans leur pays de provenance. Le chargement lintrieur du conteneur est effectu en fonction de critres tels que la squence de chargement et de dchargement, la capacit de gerbage des contenants, la nature de marchandise). Les conteneurs son prachemines par le commissionnaire de transport au port dembarquement. Celui-ci ou le transitaire accomplissent les formalits douanires pour autoriser la sortie de la marchandise de son pays dorigine.

4/ Acheminement de marchandise au pays de destination :

Cest le transport des conteneurs par voie maritime dun port A un port B sur des navires. Cette opration est de la responsabilit de larmateur reprsent par un agent maritime dans le pays du port dembarquement.

5/Post-acheminement des marchandises : Au port de destination, les conteneurs sont enlevs du navire la plate-forme du le port de destination par les manutentionnaires. Les formalits douanires de destination sont accomplies par le transitaire et/ou le commissionnaire de transport selon la rglementation en vigueur dans le pays de destination.

6/ Organisation de la Livraison:

Selon le type de chargement (groupage ou complet), les conteneurs sont achemins soit sur le site du commissionnaire (pour le dgroupage des lots), ou livrs directement chez le destinataire final.

7/ Facturation

Dernire tape dans le processus de transport, chaque intervenant facture ses prestations au chargeur (client).

D/ Cots logistiques lis lapprovisionnement limport : A titre de rappel la politique dapprovisionnement est typiquement lie la nature de lactivit de lentreprise et de ses objectifs. Une bonne politique est fondamentale pour concilier au mieux les exigences de qualit de service souhait et le souci de minimiser les cots logistiques. Le problme qui se pose est de rpondre aux questions suivantes: quand ? Combien ? Et comment commander. Toutefois ces rponses quantifies sont bases sur des critres prcis qui vont caractriser la politique de gestion de stocks de lentreprise.

1. Composition du cot logistique de lapprovisionnement :Le cot dapprovisionnement comporte plusieurs centres de cots savoir :

- Les cots de dtention ou de possession : Ils comprennent les cots relatifs au lieu du stockage, c.--d. aux locaux spcialement prvus pour stocker (magasin, entrept). Dans ces frais de possession on peut distinguer le loyer ou lamortissement de lentrept, son cot de fonctionnement (clairage, chauffage, assurances, etc.), les frais de personnel lis au stock (salaires et charges salariales), les cots de gestion du stock, les cots engendrs par lobsolescence ou le vol ;- Les cots dobtention des commandes :Ils sont appels galement cots de passation ou cots dacquisition.Cest lensemble des charges relatives lobtention des commandes. Il comprend : Les frais de services utiliss de courrier, de tlphone, de fax, de dplacements, etc. ; Le suivi des commandes aux spcifications particulires que les services doivent contrler chez le fournisseur ; Les frais inhrents lmission dun bon de commande, au transport, la rception et linspection des quantits et de la qualit ; Les frais de traitement informatique, fournitures consommes, etc. ; Les salaires des employs, etc.Ces cots sont gnralement fixes. Ils sont indpendants de la quantit commande.On peut valuer le cot dune commande lanne en appliquant la formule suivante :Cot dune commande = Cot totaux dobtention / Nombre annuel des commandes

- Les cots de rupture de stock :

Ces cots sont gnrs par labsence du produit au moment o il est demand. Un produit non disponible implique un chiffre daffaires non ralis et par consquent un manque gagner. Les cots dune rupture sont difficilement mesurables, ils peuvent tre trs levs et gnrer une insatisfaction du client. Il est indispensable de prendre toute mesure pour les viter, comme par exemple la mise en place dun stock de scurit SS.

- Les cots dexpdition :

Ils comportent les cots de prparation de commandes, demballage, de chargement de commandes et de transport. Ces cots varient en fonction de la dmarche logistique adopte2.Ce volet peut impacter lourdement le prix de revient du produit approvisionn. Une matrise du processus de transport est prconise surtout quand on est devant des achats linternational. Il faut reconnatre la multitude de procdures lies aux activits du processus de transport, on cite lenlvement, le chargement et dchargement, le ddouanement, lacheminement, frais durgence, etc.Donc, une bonne connaissance du process peut induire une nette amlioration de la supply chain et par consquent atteindre la performance logistique. Un autre critre peut savrer inluctable qui est la traabilit, lasupply chain use de la traabilit afin de procurer linformation exacte et permet de mme au logisticien de prendre les bonnes dcisions.

E/ Mthodes et rgles dapprovisionnement :

Les diffrentes mthodes sarticulent autour de deux paramtres :- La quantit commande qui peut tre fixe ou variable ;- Le rapprovisionnement auquel il peut tre procd priodes fixes ou variablesCela permet denvisager quatre mthodes :Priode fixePriode variable

Quantit fixeMthode duRapprovisionnementfixeMthode du point decommande

Quantit variableMthode durecompltementpriodiqueApprovisionnement pardates et quantitsvariables

Avant de prsenter ces diffrentes, on trouve quil est judicieux de commencer par le modle Wilson de la quantit conomique qui reprsente un outil indispensable de la gestion des approvisionnements.Ce modle suppose que :- Les cots sont proportionnels au nombre de pices achetes (il ny a pas de rabais pour quantit) ;- Il ny a pas de pnurie (pas de cot de rupture de stock) ;- La demande est rgulire ;- Les cots de stockage et de commande ou lancement sont dfinis et constants.Le cot de possession et le cot de passation de commande ou dacquisition sont les cots que nous cherchons optimiser pour le calcul de la quantit approvisionner.Le principe de la quantit conomique est de dterminer la quantit approvisionner qui quilibre ces deux cots : les optimiser pour calculer la quantit conomique approvisionner.Soient :- D: la demande annuelle de larticle ;- Cl: le cot de commande ou de lancement par commande ou dacquisition;- Tp: le taux de possession en pourcentage ;- Cu: le cot unitaire de larticle ;- Q: la quantit approvisionne.- Sm: le stock moyen.

Le cot annuel de passation de commande ou dacquisition : (CPC) = N x CAvec N : Nombre de commandes, N = (D/Q) (CPC) = (D/Q) x ClLe cot annuel de possession de stock : CPS= Sm x Tp x CuLe cot annuel de gestion des stocks : CGS = CPC + CPS = D/Q * Cl+Q/2 * Cu *

Aprs avoir obtenu le cot de gestion des stocks, on cherchera la quantit de commande ou de lancement (Qe) qui minimise le cot total de gestion des stocks (CGS).

Reprsentation graphique

F/Indicateurs:

STO1 = nombre dincidents / nombre total de lignes de dlivranceSTO2 = nombre de non conformits / nombre total de rfrences contrlesSTO3 = cout total du processus / stock moyen en valeur

IndicateurSignificationSource / ModalitsPistes danalyse

STO1Permet de connatre le tauxdincidents conscutifs unedficience du processus (rsultatattendu 1).Chaque indisponibilit de produit(rupture totale ou partielle, retard...),provoquant une impossibilit pour lespharmaciens ou les prparateurs, derpondre aux demandes des servicesconstitue un incident. Il ny a pasincident si un produit deremplacement peut tre propos.Chaque incident est systmatiquementconsign dans un cahier dincidents.Les consquences de lincident sontdcrites. Lexploitation des donnesse fait intervalle rgulierLvolution ngative de lindicateurpeut signifier une amlioration delefficacit de lquipe en charge desapprovisionnements.

STO2Permet de savoir si les produits enstock la pharmacie sonteffectivement conformes auxexigences de la dlivrance (rsultatattendu 2).La pharmacie doit procder uncontrle rgulier des produitspharmaceutiques en stock dans seslocaux.Les critres de non-conformitdoivent avoir t prdtermins : datelimite dutilisation dpasse, produitdgrad etc.Chaque produit en stock impropre ladlivrance constitue une nonconformit.Les contrles doiventporter sur un chantillon reprsentatifde la situation gnrale.Une volution ngative de cetindicateur peut tmoigner duneamlioration du suivi du stock.

STO3Permet de connatre le cot unitairede gestion du stock : cot de gestionpour un franc de stock moyen(rsultat attendu 3).Le cot total du processus est obtenuen additionnant les charges affrentesau processus.Le stock moyen peut tre valu deplusieurs faons (voir en annexe). Lesdonnes proviennent de lacomptabilit analytique de lhpital.Une volution de cet indicateur peutsignifier une volution de laproductivit de la pharmacie. Lacomparaison entre tablissement nestpossible qu mode de calculquivalent.

Planification:STOa = consommation totale relle en volume / consommation totale prvisionnelle en volumeCet indicateur renseigne sur laptitude de la pharmacie raliser des prvisions de consommations. Donne importante de la gestion budgtaire, cette prvision est indispensable une gestion efficiente des stocks et des approvisionnements. Le calcul seffectue rfrence par rfrence.

STOb = nombre effectif de commandes / nombre optimal de commandes

Pour chaque rfrence, il est possible de calculer et de valider un nombre optimal de commandes minimisant la fois le cot de dtention du stock et le cot de passation de commandes. Cet indicateur est calcul rfrence par rfrence afin dapprcier la qualit de la planification des approvisionnements.

Commande: STOc = cout total de passation de commande / nombre total de commandes

Cet indicateur permet de connatre le cot unitaire de passation de commande, ce qui renseigne sur la productivit de la pharmacie. Compar au cot de dtention du stock, cela permet de dterminer un nombre optimal de commandes minimisant les cots.

STOd = nombre total de lignes de commandes / nombre total de commandes

Cet indicateur renseigne sur la densit de commandes et tmoigne de laptitude de la pharmacie regrouper, en labsence dune logistique en juste temps3 , les commandes dun mme fournisseur.

Livraison et facturation: STOe = nombre dincidents / nombre total de lignes de commandes

La prestation des laboratoires fournisseurs a une influence certaine sur la qualit du processus de gestion des approvisionnements et des stocks. La mesure de cet indicateur renseigne sur la performance des fournisseurs et permet dintroduire des critres logistiques dans les appels doffres. Le calcul est effectu fournisseur par fournisseur. Toute ligne de livraison ou de facturation non conforme la commande (rfrence manquante, date de premption courte oudpasse, livraison multiple, erreur de prix etc.) Constitue un incident. Les consquences des incidents doivent tre dcrites et ventuellement chiffres.

Chapitre 2:

Analyse et audit du processus

I. Prsentation gnrale de lentreprise: Groupe Vision International (GVI)estun groupe marocain spcialis dans limportation, la commercialisation et la distribution de matriel lectronique, lectromnager, tlphonie et accessoires informatiques au Maroc.Aprs 10 ans d'existence, Groupe Vision International compte aujourdhui plus de 90 collaborateurs dans son effectif, rpartis sur lensemble du territoire national.Outre ses filiales dimportation, Groupe vision International assure la commercialisation et la distribution par le biais de ses deux filiales Elcosat et Vision Marocaine de la Technologie.Acteur essentiel de la technologie lectronique au Maroc, GVI adapte en permanence son mtier aux volutions du march et aux attentes des consommateurs, et se positionne en leader des ventes sur le march marocain des rcepteurs numriques et accessoires, sous les marques Vision Technology , Univers et Pinacle .

La politique du groupe est fonde sur: Satisfaire les clients afin de les fidliser; Convaincre de nouveaux clients, et ce par la qualit des offres et des services.Et cela passe notamment par: Le dveloppement des partenariats durables avec les fournisseurs; Une offre des produits varie; Un meilleur rapport qualit/prix sur le march; Lcoute client; Loptimisation de lorganisation de la socit; La performance des collaborateurs; La rigueur, la flexibilit, la ractivit, la transparence et le respect des engagements.

A/ Fiche technique:

Raison socialeGroupe vision international

Sige socialAngle Bd Anoual et Bd Abdelmoumen, Al Miaraj Center, N58. Casablanca

StatutSocit responsabilit limite (SARL)

Date de cration et dbut dexploitation :

2006

Capital social2000000,00 dhs

Effectif30

Secteur d'activit: importation, distribution matriel lectronique & lectromnager.

DirigeantHajouji Mohammed

B/ Historique:

1999Cration du Groupe avec premires importations de rcepteurs satellites.

2001Intgration de l'activit tlphonie avec la cration de 'Immobile phone', filiale d'importation et de commercialisation de la Tlphonie et Accessoires.

2002Acquisition des droits de la distribution exclusive sur le march marocain des rcepteurs numriques SAMSUNG et ECHOSTAR .

2003Cration de la marque Vision Technology , et fondation de ELCOSAT et de Vision Marocaine de la Technologie, filiales de distribution des produits Vision Technology .

2004Intgration de l'activit ' Accessoires Informatiques' avec la cration de la filiale 'ORBIT WORLD'.

2006Changement de logo et distribution exclusive de la marque UNIVERS .

2007Elargissement de la gamme Vision Technology en matriel Brun, Blanc, Informatique et en Tlphonie.

2008Rfrencement des produits Brun au niveau de la grande distribution.

2010Acquisition des droits de distribution des produits Electromnager sous la marque HITACHI.

2011Rfrencement des produits Blanc au niveau de la grande distribution.

C/ Organigramme:

Aprs la consultation de lorganigramme de lentreprise, on constate quelle possde une direction logistique a part, mais qui est plutt oprationnelle. Le service a un rle principal de lexcution.Au sein de cette entreprise, on ne trouve pas une logistique intgre au sens moderne, qui accompagne la chaine ds lapprovisionnement jusquau client final, et qui contrle tout le processus. Pour cela, la logistique doit intgrer, au moins, le service Achat/Import afin davoir une collaboration pour optimiser le processus. La direction administrative et financire est indpendante des autres services, ce qui va engendrer des cots supplmentaires des flux dinformation.

II. Prsentation logistique de lentreprise: A/ Cartographie: La cartographie processus offre un vue globale du fonctionnement dun organisme, elle permet de visualiser ses processus, leurs interactions et distingue les processus de ralisation, les processus support et les processus du management. La cartographie processus: Permet une meilleur comprhension du fonctionnement par le personnel; Facilite le pilotage global de lorganisme; Facilite lintgration des nouveaux collaborateurs; Met en vidence la finalit des activits et limplication ncessaire de tous. Mais une cartographie des processus peut difficilement dcrire toutes les interactions, sous peine de devenir incomprhensible. Le plus pratique est souvent de faire une fiche de processus pour formaliser lensemble des donnes qui caractrise chaque processus: intitul, droulement et interactions avec les autres processus, acteur, pilote.. On distingue:

Cartographie du flux physique: Elle nous permet didentifier les diffrents acteurs, internes et externes en ce processus dapprovisionnement limport.

Cartographie du flux dinformation: Le systme dinformation mis en place par lentreprise permet de connatre en temps rel les quantits disponibles, afin de savoir les quantits qui manquent.

Cartographie des cots: Les cots dapprovisionnement limport sont trs variables et changent selon plusieurs critres externes dont deux principaux sont le cours du ptrole et le cours du dollar ou de leuro.

Cartographie des dlais: Les dlais de livraison jouent un rle trs important dans le cas du groupe Vision. Tout retard dans le processus entrane des charges normes pour lentreprise surtout dans les cas des commandes urgentes. Les retards peuvent tre enregistrs sur plusieurs niveaux.

Pour dmarrer lidentification des processus, il est conseill de dcrire dabord lentreprise toute entire comme macro-processus, afin de bien identifier les clients, fournisseurs, produits et buts. Cela a donn lieu ce schma:

Cartographie: Niveau 1

Les lments dentres: Le march: les besoins du march sont trs importants pour lentreprise afin dorienter ses produits vers les besoins du march, et sans oublier les informations sur la concurrence pour rester comptitifs sur le march; Les clients demandent tout le temps les prix des produits (devis) et envoient des commandes; Les fournisseurs livrent lentreprise des lments dentre constitus des produits.

Les lments de sortie: Le march: lentreprise met la disposition du march des catalogues de produits proposs; Les clients: lentreprise labore des devis pour les clients, et livre les marchandises aprs la commande; Les fournisseurs: lenvoi des commandes aux fournisseurs.

Cartographie: Niveau 2

Cette cartographie permet de dcrire les processus de lentreprise, et la relation entre eux, afin de mieux connatre chaque service avec ses tches et ses responsabilits, et ce qui permettra danalyser les sous processus.

B/ Logigramme du processus dapprovisionnement:1. Dfinition: Le terme logigramme est la traduction de langlais flowchart. Il est noter que la littrature francophone fait galement mention du terme ordinogramme et parfois tort du terme organigramme. Le logigramme est un outil danalyse qui permet une reprsentation graphique, sous la forme dun rseau de symboles, des activits constitutives dun processus. Cet outil est applicable nimporte quel domaine et vise illustrer lenchanement logique et chronologique des oprations de transformation et des dcisions dans un processus. Outre son aspect didactique, lapport du logigramme tient essentiellement dans sa facult faire apparatre les dysfonctionnements au sein des processus dcrits et donc de mettre en vidence les tapes o les rgles nexistent pas, manquent de clart ou ne sont pas respectes. Les incohrences rvles peuvent tre de type logique (ex : un document fait plusieurs allers-retours inutiles entre deux entits, une prparation mdicamenteuse est dlivre sans passer par une tape de contrle, ) ou de type chronologique (ex : le mauvais enchanement entre deux actions cre des phnomnes tampon ou des files dattente dans un service).

2. Rgles et symbolique: Dapparence trs simple, le logigramme doit nanmoins rpondre des rgles et une symbolique trs rigoureuse pour assurer une description correcte et prcise des processus. Les premires rgles concernent lidentification des diffrentes composantes du logigramme : Les acteurs (individus, groupes, systmes) qui effectuent les activits du processus doivent tre identifis de manire claire et univoque. Il est donc recommand de disposer les acteurs en colonnes dans un tableau dont la lecture horizontale indique la transmission dun lment du processus dun acteur un autre et la lecture verticale reprsente la succession logique ou chronologique des activits ;

Les inputs et outputs du processus sont dcrits par un substantif tandis que les activits du processus sont dcrites par un verbe et un complment. Au besoin, il est possible de regrouper en une seule activit plusieurs activits effectues successivement par un mme acteur. Les dcisions sont quant elles exprimes au moyen dune question ; Le logigramme prsente linconvnient de ne pas intgrer des lments de quantification (importance, frquence, valeur, ). Ds lors, la bonne manire de faire apparatre la notion de quantit est dajouter une tiquette aux lments concerns. Dautres rgles sont dapplication pour tout ce qui relve de la lisibilit proprement dite du logigramme : Un bon logigramme tient sur une ou deux pages, ce qui signifie que tout processus ncessitant davantage despace doit tre dcompos en plusieurs sous-processus ; Le trac du logigramme doit tre simple et clair, il faut donc viter que les liens entre les symboles se croisent inutilement ; Si une alternative (dcision) est pose dans le processus, les deux branches doivent tre symtriques et se rejoindre la fin de lalternative. En ce qui concerne la symbolique, il existe un consensus visant utiliser les symboles normaliss de lAmerican National Standards Institute (ANSI), dont les principaux sont prsents ci-dessous. Les liaisons opres entre ces symboles se font au moyen de flches qui reprsentent les enchanements des oprations.

3. Construction du logigramme: La lecture dun logigramme et surtout linterprtation qui doit en tre retire, peuvent paratre relativement ardues pour une personne non avertie. Nanmoins, la connaissance des rgles et de la symbolique ainsi quun minimum desprit danalyse doivent permettre de comprendre aisment le processus tudi. En fait, cest davantage dans ltape de construction du logigramme que se situent les difficults. La premire de ces difficults est lie la diversit des acteurs mis en prsence. Trs souvent, le processus est dcrit par les personnes qui ont la connaissance de lentit concerne, pour tre ensuite retranscrit par un spcialiste des outils de gestion et danalyse des processus qui connat peu, voire pas du tout, le secteur tudi. Or, mme sils parlent la mme langue, ils parlent plus rarement le mme langage, ce qui implique quun certain temps doit gnralement tre consacr la mise niveau respective de chaque expert. La seconde difficult est inhrente la perception quont les personnes des situations dans lesquelles elles voluent. Il rgne souvent une confusion parmi les utilisateurs entre ce quils pensent quil se produit, ce quils voudraient quil se produise et ce qui se produit rellement. Compte tenu de ces deux difficults, il est tout fait normal que les processus ne puissent pas tre dcrits parfaitement du premier coup. Dans la pratique, la description finale aura fait lobjet dun nombre plus ou moins lev ditrations (avec validation des utilisateurs) avant de correspondre la ralit.

Le groupe Vision na pas un logigramme, ce qui ma amen essayer de le dterminer en se basant sur les sous processus du processus dapprovisionnement.

Le logigramme se prsentera comme suit:

On mentionne que lentreprise effectue ses achats linternational en choisissant lincoterme le plus rentable, et ce en calculant les frais gnrs par chacun et en les comparant. Gnralement, lentreprise opte pour le FOB et sous traite le transport du port jusquau dpt, dans des cas particulier lentreprise peut choisir deffectuer les achats en cot et fret.

III. Analyse des sous processus: A/ Dfinition des besoins:La dfinition des besoins sert connatre les quantits et les produits commander, et cela passe par cinq tapes: Etablissement du rapport hebdomadaire des stocks: Ce rapport est tabli, gnralement, par le magasinier. Consultation des catalogues produits collects lors des expositions et salons internationaux, et a se fait mme par Internet dans des sites spciaux. Prospection de nouveaux produits demands manant des besoins client (march local). Dtermination des produits dont les quantits approchent le stock outil (le minimum que lentreprise doit avoir dans le stock pour viter les ruptures). Dtermination des produits et quantits commander.

B/ Choix des fournisseurs: Le choix des fournisseurs est trs important dans loptimisation du processus dapprovisionnement, le groupe Vision cherche avoir des collaborations durables avec les fournisseurs afin davoir un prix rduit, et bnificier de plusieurs avantages dachat. Le choix se fait aprs beaucoup doprations dont les plus importants sont: Consultation du panel des fournisseurs existant, et ce afin de savoir si nos fournisseurs ont les quantits et les produits commands. Prospection des nouveaux fournisseurs, qui se travers les catalogues fournisseurs, internet et les mails de prospection reus. Contact des fournisseurs identifis aprs la prospection, en prcisant les spcifications des produits commands et mettre en question les conditions dachat (dlai de livraison, dlai de paiement, mode de paiement.). Envoi des offres et des conditions dachat par le fournisseur. Etude des diffrentes offres reues, ce qui nous emmnera choisir un fournisseur pour passer la commande. Identification du fournisseur retenu pour la conclusion de lachat.

C/ Passation des commandes: Aprs lidentification du fournisseur retenu, lentreprise envoi le bon de commande par mail. Ds que le fournisseur accepte la commande il nous envoie une facture proforma, qui va tre une preuve dacceptation de la commande. Ensuite lentreprise transfert le paiement par la banque qui livre une copie de SWIFT bancaire (Ces mthodes peuvent changer selon lincoterme choisis), ce temps la lentreprise passe linformation au transporteur, qui, son tour, coordonne avec le fournisseur pour savoir la date de livraison et savoir la nature de la marchandise. Lentreprise reoive un avis dembarquement une fois la marchandise est embarque.

D/ Traitement des formalits import: Ds que la production chez le fournisseur est termine, ce dernier envoie la socit les documents dimport dont: Les factures; La liste de colisage; Le connaissement.Et ce quand les produits sont transports par voix maritime, cest le cas pour la plupart des produits. En effet il y a des petits produits que lentreprise transporte par voix arienne, et dans ce cas, le fournisseur envoie une LTA (Lettre de transport arien). Ces documents seront ncessaires pour le ddouanement de la marchandise, et seront envoy ensuite au transitaire. Quand la marchandise est arrive au port, le service achat/import reoit un avis darrive du transporteur, aprs la rception le service prpare le dossier douanier et lenvoie au transitaire pour conclure le ddouanement.

E/ Rception et stockage: Le transporteur attend la conclusion de ddouanement, et coordonne avec le transitaire pour avoir la marchandise. Et cest l ou commence le rle rel du transporteur, qui livre la marchandise au dpt.La rception et le stockage se font par les magasiniers et les manutentionnaires comme on a constat en ralisant la cartographie. Les manutentionnaires doivent dcharger la marchandise avant que les magasiniers la contrlent et comparent les quantits sur les bons avec celles relles.

F/ Calcul du prix de revient: Le calcul du prix de revient se fait gnralement par le dpartement administratif et financier et prcisment le service comptabilit, mais le rle du service logistique est indispensable. Ce calcul vient aprs le traitement de tout les documents, et en prenant en compte toutes les dpenses. Les documents principaux sont: Factures de la marchandise, mis par le fournisseur; Factures de transport, qui varie tout le temps selon la quantit de la marchandise et sa nature; Factures du transitaire, qui ne va pas prendre en charge toutes les formalits gratuitement; Factures de ddouanement, mis par le transitaire qui paie le ddouanement et inclut cette facture dans le dossier quil envoie la socit.

Chapitre 3:

Rsultat de lanalyse et propositions doptimisation

I. Rsultats de lanalyse:A/Audit du processus: 1. Quelle est la gestion du personnel ?

1.1. Dispose-t-on de lorganigramme des quipes? Le fait de disposer de lorganigramme du site est important car cela dmontre que lon a tudi lorganisation et que chacun sait ce quil doit faire et qui il doit sadresser pour telle ou telle question. Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond lexistence de ce document et sa tenue jour.Nombre de pointsDescription du niveau

0Lorganigramme nest pas disponible

1Lorganigramme nest pas disponible

2Lorganigramme est complet mais il nest pas jour

3Lorganigramme est complet, jour et affich

1.2. Combien y a t il de niveaux hirarchiques?

Les spcialistes du management estiment quun responsable oprationnel peut animer efficacement des quipes comprenant entre 6 et 10 individus. Cette fonction dencadrement nexclut pas, mi-temps par exemple, deffectuer des tches oprationnelles.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la pertinence du nombre de niveaux.

Nombre de pointsDescription du niveau

0Les niveaux hirarchiques ne sont pas dfinis

1Les niveaux hirarchiques sont trop nombreux

2Les niveaux hirarchiques sont trop peu nombreux

3Les niveaux hirarchiques sont en bon nombre

1.3. Chaque poste est-il clairement dfini? Une bonne dfinition des postes prouve dj que lorganisation gnrale a t pense; elle peut servir ensuite lancer des recrutements ou chercher puis intgrer des agents intrimaires. Cette dfinition des postes est obligatoire pour obtenir une certification ISO.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la qualit des dfinitions et leur diffusion.Nombre de pointsDescription du niveau

0Il nexiste aucune dfinition de poste

1Quelques postes ont une dfinition

2La plupart des postes ont une dfinition

3Tous les postes ont une dfinition, constamment tenue jour et accessible en ligne

1.4. Gre-t-on la polyvalence? La charge de travail dans un entrept ou un centre de distribution subit souvent des variations importantes et dun autre ct les effectifs peuvent galement varier, avec ou sans pravis (vacances dt ou pidmie de grippe). Une des meilleures rponses ce problme consiste dvelopper une certaine polyvalence dans les quipes de telle faon que les personnes aient les comptences ncessaires pour pouvoir tenir plusieurs postes.

Sur certains sites, une partie du personnel est polyvalente dans chacune des quipes; sur dautres sites il existe une quipe particulire dont les membres sont affects, chaque matin, en fonction de la charge et en fonction des effectifs disponibles ce jour l.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la faon dont est gre la polyvalence.

Nombre de pointsDescription du niveau

0Aucune polyvalence na t mise en place

1Une certaine polyvalence existe

2Une quipe spcifique de polyvalents a t mise en place

3Il existe une grande polyvalence ; lencadrement accepte de pallier la dfaillance dun des membres de son quipe

1.5. Comment gre-t-on le recours du personnel intrimaire?

Les dispositions prises en terme de polyvalence, mme si elles sont efficaces, ne suffiront certainement pas assurer les pics dactivit les plus importants et lon devra faire appel du personnel intrimaire. Ce recours occasionnel peut se faire sans aucune prparation, mais on peut aussi mettre en place un vritable partenariat avec un ou deux prestataires.Cette collaboration sera dautant plus apprcie que le processus logistique du site ncessite un savoir-faire particulier ou doit respecter une rglementation svre : on pense notamment la distribution des mdicaments. Si le personnel intrimaire tait nouveau chaque intervention, le temps pass en formation deviendrait vite rdhibitoire.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la politique mise en place.

Nombre de pointsDescription du niveau

0Aucune politique nest mise en uvre

1On fait appel deux ou trois prestataires habituels

2On fait appel du personnel intrimaire rgulier

3Un vritable partenariat avec un prestataire a t mis en place

1.6. Quel est le taux dabsentisme? Le taux dabsentisme, si lon exclut des comptes les arrts de longue maladie et les congs de maternit, est un excellent indicateur du moral et de lengagement des troupes. Il est le reflet direct des conditions de travail et de la qualit du management.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond au taux constat.Nombre de pointsDescription du niveau

0Le site ne dispose daucune statistique sur le sujet

1Labsentisme est suprieur 8 %

2Labsentisme se situe entre 4 et 8 %

3Labsentisme est infrieur 4 %

1.7. Quelle est la pyramide des ges du personnel?Lquipe idale est celle qui conjugue lexprience des anciens et le tonus des juniors. Lon observe souvent deux attitudes qui semblent contradictoires mais qui se rejoignent dans leurs effets. En cas de ncessaires ajustements des effectifs, les socits ont quelquefois tendance se sparer des lments les plus gs. Cest souvent une erreur de management car un savoir-faire disparat ainsi brutalement sans avoir eu le temps dtre transmis. A linverse dautres socits limitent les embauches et conservent le personnel le plus ancien. Un jour, un nombre important de personnes partiront simultanment, ou presque, la retraite avec les mmes inconvnients que ci-dessus.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond au profil de la pyramide.Nombre de pointsDescription du niveau

0La pyramide des ges nest pas connue

1La pyramide prsente un ou deux accidents

2La pyramide prsente quelques creux et ventres

3La pyramide est harmonieuse

1.8. Quelle est la pyramide des anciennets de lquipe? La pyramide des anciennets est fortement corrle avec le turn-over mais pas directement. En effet cela peut tre les derniers entrs qui partent les premiers ou inversement (LIFO ou FIFO!).L encore, il est souhaitable que la pyramide soit harmonieuse pour viter les phnomnes de sclrose.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond au profil de la pyramide.Nombre de pointsDescription du niveau

0La pyramide des ges nest pas connue

1La pyramide prsente un ou deux accidents

2La pyramide prsente quelques creux et ventres

3La pyramide est harmonieuse

2. Quelle est lorganisation gnrale:

2.1. Le site est-il certifi ISO 9000? Il existe des sites irrprochables qui nont pas prouv le besoin de se faire certifier.A ct de ceux-l, il existe de nombreux tablissements que la certification a fait progresser notamment par lobligation de formaliser les procdures et les postes. En dehors de cette amlioration, la certification assure le client dune certaine qualit de service. Quelquefois mme, ledit client naccepte de travailler quavec des partenaires certifis.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond lobtention ou non de la certification.

Nombre de pointsDescription du niveau

0Le site na entam aucune dmarche de certification

1Il est envisag de se lancer dans une dmarche de certification

2Le site est en cours de certification ou certifi depuis peu

3Le site est certifi depuis plusieurs annes dj

2.2. A-t-on rdig des Bonnes Pratiques? Certaines activits possdent des Bonnes Pratiques qui ont t rdiges soit par des organismes gouvernementaux comme pour les mdicaments, soit par les professionnels eux-mmes comme pour les produits prissables en flux tendu. Cependant, la grande majorit des activits ne disposent pas dun tel document, aussi certains sites lont rdig eux-mmes. Il sagit dune sorte de manuel, qui reprend lessentiel des procdures mais qui indique aussi ce quil ne faut pas faire.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond lexistence de cesBonnes Pratiques.Nombre de pointsDescription du niveau

0Ce document nexiste pas

1On envisage la rdaction dun tel document

2La rdaction des Bonnes Pratiques est en cours

3Ce document existe. Il est dune excellente lisibilit et distribu tout le personnel

2.3. Connat-on les attendus? De nombreux entrepts dcouvrent ce quil leur est livr seulement larrive des transporteurs. Dans ces conditions, il est impossible de prparer les documents de rception, ou de prparer le cross dock, ou dadapter les effectifs au flux du jour.Dautres sites, mieux organiss, connaissent la grande majorit de leurs livraisons12 heures voire 24 heures lavance. Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond lefficacit de cette mesure.

Nombre de pointsDescription du niveau

0On na jamais rflchi la question

1Quelques rares fournisseurs prviennent lentrept de leurs expditions, la veille de la livraison

240 % des attendus sont connus 12 heures lavance

390 % des attendus sont connus 24 heures lavance

2.4. Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils grs? La connaissance des attendus permet dj un ordonnancement efficace des rceptions.Pour les sites ayant une forte activit, le flux de camions est suffisamment important pour que lon tche de procder plus finement. Lentrept peut grer au mieux laffectation des ressources quil sagisse des ressources humaines ou des quais. Les transporteurs trouvent aussi des avantages cette planification car le temps dimmobilisation des vhicules devient minimal.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond lefficacit de cette mesure.

Nombre de pointsDescription du niveau

0On na jamais rflchi la question

1Cette question est lordre du jour

2Des rendez-vous sont pris avec un ou deux transporteurs avec des crneaux duneheure

3Des rendez-vous sont pris avec les transporteurs principaux avec des crneaux de30 minutes. Lheure des rendez-vous est gnralement respecte.

2.5. Comment gre-t-on les inventaires?

Le code du commerce exige que les activits commerciales procdent un contrle dinventaire2 au moins une fois par an3. Il ne dit pas comment procder. Certaines socits effectuent ce comptage en une seule fois quitte cesser toute autre activit pendant ce comptage; cest linventaire annuel. Dautres sites prfrent, pour ne pas trop perturber lexploitation, effectuer des contrles journaliers sur une petite partie du stock; cest linventaire tournant. Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la procdure adopte et la rigueur de son application.

Nombre de pointsDescription du niveau

0Lobligation dun inventaire annuel nest pas respecte

1Le site procde un inventaire annuel

2Le site a mis en place la procdure de linventaire tournant mais celui-ci est en retard

3Le site a mis en place la procdure de linventaire tournant et il est jour

2.6. Quels sont les carts dinventaire?

Un cart dinventaire est la diffrence observe, lors du contrle, entre le stock rel et le stock thorique. Il faut parler ici dinventaire logistique o les erreurs en plus ne corrigent pas les erreurs en moins. Dans lcart comptable, au contraire, les plus et les moins sannulent.Attention aux carts concernant les petites pices (boulonnerie, visserie, etc.) qui sont souvent comptabilises lunit alors quelles sont servies au poids. Ces carts ne sont gnralement pas significatifs.Cet indicateur, compte tenu de la remarque prcdente, donne une excellente ide de la faon dont le site est manag.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond aux rsultats obtenus.

Nombre de pointsDescription du niveau

0Le nombre dcarts est suprieur ou gal 10 % du nombre de rfrences

1Le nombre dcarts se situe entre 5 % et 10 % du nombre de rfrences

2Le nombre dcarts se situe entre 0,5 % et 5 % du nombre de rfrences

3Le nombre dcarts est infrieur 0,5 %

2.7. Gre-t-on la traabilit? Les Anglo-saxons, plus prcis que nous, diffrencient le tracking qui consiste savoir o se trouve prcisment un objet un moment donn et le tracing qui permet de retracer la biographie complte de lobjet.La traabilit, au sens de tracing, est obligatoire dans un certain nombre dactivits comme la pharmacie, lalimentaire, les pices de scurit de lautomobile, laronautique, etc. Dans la recherche constante de la qualit et du risque zro, les exigences de traabilit deviennent de plus en plus frquentes et de plus en plus contraignantes.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la prcision du suivi.

Nombre de pointsDescription du niveau

0Rien nest prvu pour cette gestion

1La traabilit est gre la journe

2La traabilit est gre la commande

3La traabilit est gre au colis et larticle

2.8. Comment gre-t-on la traabilit?

Quand on gre la traabilit, on peut le faire de faon prdictive, ce qui prsente des risques de non fiabilit dus notamment aux carts dinventaire toujours possibles, ou de faon dclarative, ce qui est parfaitement sr.La traabilit prdictive consiste affecter, une commande ou un colis, le N de lot donn par la gestion des stocks. La traabilit dclarative consiste noter, lors du prlvement, le N de lot effectif du conditionnement dans lequel on puise la prparation.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond la mise en place des moyens permettant cette traabilit.

Nombre de pointsDescription du niveau

0Le N de lot est prsum tre celui donn par la gestion des stocks

1Le N de lot de la palette est lu chaque nouvelle palette. Les emplacementsmultiples de prlvement ne sont pas pris en compte.

2Le N de lot du conditionnement est lu chaque ouverture dun nouveau conditionnementPCB

3Le N de lot du conditionnement PCB, ou de larticle sil existe, est lu chaquecommande

3. Les quipements correspondent-ils aux besoins? Les quipements optimaux de stockage ou de manutention doivent tre choisis en fonction dun certain nombre de critres : Famille logistique (dimensions, poids et nature de rfrences) Volume du stock Intensit des flux Amplitude du site, 8, 16 ou 24 heuresLe choix de ces quipements ntait pas forcment le plus pertinent lors de la conception, peut-tre aussi de nouveaux quipements plus performants ont pu apparatre ou, tout simplement, lactivit a chang. Aussi faut-il sassurer que ladquation entre les moyens et les besoins est toujours optimale.

3.1. Les moyens de stockage sont-ils adquats? Les modes de stockage sont multiples, au sol, en masse, en palettiers, en palettiers grande hauteur, en alles larges ou troites, en accumulation, etc. Chaque besoin peut trouver une rponse adapte.Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond au niveau dadquation.Voir, en fin de ce chapitre, un rappel des diffrents modes de stockage et les critres qui en font les solutions les mieux adaptes.

Nombre de pointsDescription du niveau

0Aprs rflexion, les modes de stockage semblent totalement inadapts

1Aprs rflexion, les modes de stockage semblent en majorit inadapts

2Aprs rflexion, les modes de stockage semblent partiellement seulement inadapts

3Aprs rflexion, les modes de stockage semblent parfaitement adapts

3.2. La capacit de stockage est-elle suffisante?

Le taux doccupation optimal dun entrept est de lordre de 80 %. Ce taux permet daccueillir des pointes instantanes, de procder des ramnagements, dexploiter le classement ABC, etc. Depuis la cration du site, le volume du stock accueillir a pu notablement varier; la capacit de stockage est-elle encore suffisante?Le nombre de points accorder pour cette rubrique correspond au taux doccupation du magasin.

Nombre de pointsDescription du niveau

0Le taux doccupation se situe entre 95 % et 100 % voire plus

1Le taux doccupation se situe entre 90 % et 95 %

2Le taux doccupation se situe entre 85 % et 90 %

3Le taux doccupation se situe entre 80 % et 85 %

3.3. Les moyens de manutention sont-ils adquats? Comme pour les moyens de stockage, le catalogue des quipements de manutention disponible