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En quoi l'événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour un territoire?
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UNIVERSITE PARIS SUD
U.F.R.!: Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives Ecole doctorale Littérature, culture et sciences humaines
Mémoire présenté en vue de l’obtention duMaster 2 Management des événements et des loisirs
Sportifs
En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour un territoire!?
Le cas des Extreme Sailing Series ™
ParCharlotte ROTUREAU
Directeur de mémoire!: Michel DESBORDES
Année 2011 – 2012Promotion Franck ESPOSITO
1
Remerciements La rédaction de ce mémoire fut pour moi un exercice nouveau et très
enrichissant. Celui-ci n’aurait pas pu se réaliser sans la participation des professionnels
que j’ai rencontré, de l’équipe pédagogique de l’Université Paris-Sud et de mes
responsables de stage.
Je tenais donc d'abord à remercier Monsieur Michel Desbordes, co-directeur du
Master 2 MELS à l’Université Paris-Sud et directeur de ce mémoire, pour sa patience et
ses recommandations.
Monsieur Rémi Duchemin CEO de l’entreprise OC Sport ainsi que Madame
Priscille Varillon de Macías, Host Venue Manager pour les Extreme Sailing Series et
responsable de stage, pour leur soutien et précieux conseils.
De même que ce mémoire n’aurait pas pu se faire sans l‘appui des experts et
professionnels que j’ai pu interviewer, car ils m’ont permis d’enrichir mon mémoire et
de mieux comprendre la pratique du marketing territorial. Je tenais donc à les remercier
pour le temps qu’ils m’ont accordé.
Les experts du marketing territorial :
Jean Loup Chappelet, professeur ordinaire de management public à l'IDHEAP
(Institut de hautes études en administration publique) associé à l'Université de
Lausanne. Il a été également le directeur de l'IDHEAP de 2003 à 2011.
Alain Ferrand, professeur-chercheur au Centre de Recherche en Gestion à
l’université de Poitiers, spécialiste dans les domaines du sponsoring, de l’événementiel,
du management des organisations et du marketing relationnel,
Marc Thebault, directeur de la communication Caen La Mer, auteur chez
Territorial, “Construire la communication intercommunale” et webéditorialiste pour
Cap’Com.
2
Les experts territoriaux :
Matthieu Jamet, représentant de la région Pays de la Loire à Qingdao, present
en Chine depuis 7 ans. Il a mené une étude de marché sur le secteur du Nautisme pour
Béneteau.
Thibault Mercier, Analyste économique, spécialiste des pays périphériques à
la zone euro chez BNP Paribas
Khattar Abou Diab, Politologue et consultant à l’Université Paris 3,
Spécialiste de l’Islam et du Moyen Orient, il contribue aux "Cahiers de l’Orient" et au
magazine "Arabies".
Les représentants territoriaux, impliqués dans l’accueil des Extreme Sailing Series:
James Greenhough, sponsoring manager du projet Oman Sail
Madam Lin Zhiwei, Chairman of Qingdao Sports Federation (échange de
document electronique concernant la stratégie de Qingdao)
Sónia Boavida Roque, responsable du pole événementiel Nautique, pour
Turismo de Portugal
Francois Vergnol, responsable commercial des Extreme Sailing Series
Enfin, je souhaitais remercier toutes les personnes qui ont participé de près ou
de loin à ce mémoire et qui on fait de celui-ci plus qu’un simple projet universitaire.
En espérant que ce mémoire reflètera ce qu’est le marketing territorial, à savoir,
un projet passionnant en perpétuelle évolution et avec un fort potentiel de
développement.
Je vous souhaite une bonne lecture.
3
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5
Introduction
2012 est l’année des grands événements sportifs pour l’Europe, avec
l’organisation de l’Euro 2012, qui se déroule en Ukraine-Pologne et l’accueil de
l’événement le plus médiatisé au monde : « les Jeux Olympiques à Londres. » L’Europe
va être sur le devant de la scène et va profiter d’une couverture médiatique de grande
envergure. Organiser des événements majeurs tels que les JO, la Coupe du Monde de
football ou le Championnat d’Europe de football, c’est plus qu’organiser une
compétition mondiale. Pour les villes, l’enjeu est ailleurs.
Si aujourd’hui des dizaines de villes se battent pour recevoir les Jeux
Olympiques, ce n’est pas uniquement pour les performances sportives et l’amour du
sport. Derrière l’accueil de ces Méga Sport Event, se cachent d’autres intérêts, « yield
extraordinarily high levels of tourism, media coverage, prestige or economic impact for
the host community or destination » (Getz, Event Management & Event Tourism,
2005). L’événementiel sportif peut permettre de promouvoir l’attractivité d’une ville,
d’améliorer son image ou sa notoriété (Dimanche, Sport and Tourism, 2003).
L’événementiel est donc utilisé par les villes comme un outil de promotion au service
du marketing territorial.
Dans un contexte de mondialisation où la concurrence entre les villes devient de
plus en plus forte, l’événementiel sportif est perçu comme un moyen de différenciation
et de spécialisation. Des territoires se servent d’événements pour se positionner et se
spécialiser sur des secteurs comme les sports outdoor ou les sports nautiques. Cette
prise de conscience des territoires est relativement récente, car jusqu’à présent
l’événementiel sportif était utilisé dans un but à court terme sans stratégie réellement
établie. Mais la multiplication des destinations et les évolutions géopolitiques ont obligé
les décideurs politiques à mettre en place des stratégies à long terme et non plus « one
shot ». C’est le cas du Qatar et d‘autres pays qui ont introduit le sport et l’événementiel
au sein de leurs politiques publiques. « Ils ont un objectif touristique, des exigences
politiques et puis aussi un aspect de vouloir démontrer qu’ils sont capables d’avoir
des grands événements» (Ferrand, Marketing Territorial, 2012). Le marketing territorial
a longtemps été lié au développement touristique, mais « aujourd’hui c’est au-delà du
tourisme, c’est comme vous dites le marketing territorial, c’est-à-dire faire connaître
6
un territoire, une ville, une région, un pays,ce n'est pas que pour ses atouts
touristiques, mais c'est aussi pour accueillir des entreprises, pour montrer un
dynamisme, pour construire une notoriété, voire une image. » (Chappelet J. L., 2012)
Les enjeux sportifs ont donc été dépassés par les enjeux économiques et
sociaux. La ville cherche à tirer profit de ces événements, elle cherche un retour sur
investissement.
En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour un
territoire ?
Voici la question à laquelle nous allons tenter de répondre à travers ce mémoire.
Ayant décidé de lier mon mémoire et mon stage de fin d’études, nous allons étudier le
marketing territorial à travers trois études de cas. Evoluant sur les Extreme Sailing
Series, il m’a semblé intéressant de prendre comme exemple des villes situées sur trois
continents et avec des situations économiques et sociales différentes. J’ai donc choisi de
prendre comme case study Qingdao (Chine) ville d’accueil des épreuves de voiles
durant les Jeux Olympiques de Pékin en 2008, Mascate capitale d’Oman et située au
Moyen Orient et enfin Porto (Portugal) ville classée au patrimoine mondial de
l’Unesco.
La hiérarchisation de ce mémoire sera la suivante, dans un premier temps nous
allons aborder une partie théorique, afin de mieux comprendre le contexte, les
évolutions et enjeux du marketing territorial. Après avoir rappelé le concept et le cadre
stratégique du marketing territorial, nous nous pencherons sur le lien entre le marketing
territorial et l’événementiel sportif. Ceci nous permettra dans une seconde partie,
d’explorer plus en détails les trois étapes du circuit Extreme Sailing Series et ainsi de
pouvoir comprendre ce qui pousse ces collectivités à investir dans ce type
d’événements.
7
1 Le marketing territorial ou la réponse des villes aux évolutions et nouveaux enjeux mondiaux
1.1 Le marketing territorial
1.1.1 Contexte général et évolution
1.1.1.1 L’évolution du marketing territorial
La mutation des villes et territoires a pris un essor considérable durant les deux
derniers siècles. Le marketing territorial est lui né en « Europe et c'est à partir de 1875
que les lieux de villégiature ont mis en place leurs campagnes de promotion »»
(Meyronin, 2012). La promotion de la ville s’intègre alors dans une stratégie qui, par la
suite, va se développer et devenir un enjeu majeur pour les territoires. Le marketing
territorial est donc apparu avec l’émergence du tourisme. Pour mieux comprendre le
développement du tourisme, il faut en étudier les fondements. Morice et Violier (2007),
ont donc observé l’évolution du tourisme et ont défini 5 périodes. (Morice & Violier,
2007)
La première phase du 17ème siècle et avant, qu’on peut nommer proto industriel.
Cette période de pré-tourisme est marquée par le Grand Tour. Ce phénomène s’est
développé après 1720, lorsque de jeunes aristocrates britanniques traversaient l’Europe
pour accomplir en Italie un voyage qui devait être l’étape ultime du perfectionnement
de leur éducation, aux sources même de la culture classique qui les avait nourris. C’est
également le temps des villégiatures pour les aristocrates et le développement des
loisirs urbains. On voit apparaître pour la première fois en Angleterre le mot tourisme.
Les britanniques ont joué un rôle important dans la démocratisation et dans le
développement du tourisme, ils ont été les premiers à développer le tourisme balnéaire
sur la côte d’Azur mais également à Chamonix.
La deuxième période se développe avec le début de la révolution industrielle au
18ème siècle jusque dans les années 1830/50. On voit alors apparaître un tourisme
aristocratique aussi bien à la mer qu’à la montagne, avec le développement croissant
des lieux de villégiatures. On privilégie l’auto organisation et on retrace ces péripéties
au sein de récits de voyage.
Le troisième temps fort du développement du tourisme, va de 1850 à 1920, il
suit la diffusion de la révolution industrielle qui s’opère dans les pays en plein
8
développement tel que les USA et l’Europe. On voit apparaître un nouveau phénomène
avec le développement du tourisme en nombre et la naissance des Tours Operators Les
récits de voyage deviennent des guides touristiques qui sont édités à grande échelle.
Certaines villes comprennent l’enjeu d’attirer des touristes « De grandes campagnes de
publicité sont organisées, des brochures et des guides touristiques sont édités, des
événements de grande ampleur sont organisés, et l’on réalise enfin de grands travaux
d’aménagements.» (Meyronin, 2012)
Dans la quatrième phase, le tourisme va suivre un mouvement industriel fort
« le Fordisme ». De 1920 à 1970, on voit apparaître le tourisme de masse, ceci résulte
principalement des évolutions sociales et industrielles qui ont bouleversé le début de ce
siècle. La tendance est au développement des circuits organisés et des séjours
standardisés, les pays industrialisés comptent parmi leur population 50% de touristes.
Depuis les années 80, nous sommes rentrés dans la cinquième phase de
l’évolution du tourisme, celle-ci se caractérise par le tourisme de masse diversifié, où
les consommateurs cherchent la diversification croissante des pratiques, plus que la
standardisation de l’offre.
Au niveau français, le développement du marketing territorial va s’opérer à
partir des années 70. Hautbois et Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008) soulignent
l’évolution qui s’opère au niveau des territoires, qui cherchent à favoriser
« l’intégration des citoyens à la vie sociale et leur participation à la démocratie
locale ». On voit donc apparaître de nouveaux outils de communication essentiellement
internes, tel que les magazines municipaux d’information qui ont pour but de présenter
« les motifs, les objectifs et les conséquences des politiques publiques locales ».
A partir des années 80, le phénomène va s’amplifier et la communication va
prendre une autre dimension. Les publics visés ne sont plus seulement les populations
locales, « la cible devient plus large et intègre l’ensemble des partenaires économiques,
politiques et sociaux ». Les élus voient à travers cet outil de communication un moyen
pour améliorer l’exposition médiatique de leurs territoires. « La communication
territoriale est alors fortement imprégnée de la culture pub », les politiques vont
s’appuyer sur les agences de communication pour réaliser des campagnes de publicité
et ainsi promouvoir leurs territoires. Malgré des investissements importants de la part
des territoires, on note un manque de rationalité dans la démarche, ce qui va causer
l’essoufflement de ce phénomène.
9
Sous la pression des pouvoirs publics, les années 90 vont marquer un tournant
dans la stratégie des villes. Les territoires vont devoir « rationnaliser les plans d’action,
les rendre plus efficaces» ainsi qu’« être plus transparent quant à l’utilisation de
l’argent public ».
Le cadre juridique qui est mis en place au début des années 90, va donc
permettre de donner un nouveau souffle à la communication territoriale, de
« renouveler la manière d’appréhender la promotion au sens large du territoire ».
D’un point de vue mondial, plusieurs facteurs expliquent la montée en puissance
du marketing territorial, comme le souligne Meyronin (Meyronin, 2012). Tout d’abord
la métropolisation. « Cette tendance longue, loin de s’inverser, tend même à
s’accentuer ». En effet la proportion des agglomérations ne cesse de se développer,
« alors qu’il y avait 11 agglomérations de plus de 1 million d’habitants en 1900, et 350
en l’an 2000, 35 villes dépassent aujourd’hui le seuil des 10 millions d’habitants »
(Mongin, 2005). Comme le précise Meyronin, ce phénomène se traduit notamment par
l’émergence des villes-puissances économiques, tel que Hong Kong, Singapour ou
encore Tokyo. La métropolisation apparaît ainsi comme étant un mode de
territorialisation susceptible de répondre aux contraintes productives contemporaines
que ce soit en termes de flexibilité-réversibilité, de marché du travail et des services,
des possibilité d’externalisation ou encore de globalisation.
Rapporté à un phénomène européen, Meyronin (Meyronin, 2012) présente le
« syndrome de la banane bleue » ou plus communément appelé la dorsale européenne.
Cette zone qui s’étend initialement de la Belgique à la Toscane, s’est petit à petit
étendue jusqu’à la capitale Anglaise. Cette mégalopole européenne, correspond
historiquement aux principales voies d’échanges commerciales au XIIIème siècle. La
dorsale européenne représente maintenant une forte concentration urbaine, des pouvoirs
économiques et politiques, et joue un rôle majeur dans l'organisation de l'espace
européen.
Après avoir mis en avant les raisons de la montée en puissance du marketing
territorial, nous allons aborder les enjeux de l’attractivité pour les villes et tenter de
comprendre pourquoi celles-ci cherchent à se faire une place sur la scène nationale ou
internationale.
10
1.1.1.2 L’attractivité nouvel enjeu territorial
Comme nous avons pu le voir dans la partie précédente les évolutions mondiales
ont un impact direct sur le rôle et la place d’un territoire. Nous allons maintenant
aborder un nouvel aspect de cette mutation à travers la montée en puissance du critère
d’attractivité. Afin de mieux comprendre les enjeux et de cerner le concept, nous allons
nous appuyer sur le travail de Fabrice Hatem (Hatem, Investissement International et
politique d'attractivité, 2004).
L’attractivité, c’est tout d’abord « la capacité d’un territoire à offrir aux
entreprises investisseuses un certain nombre d’avantages adaptés à leurs besoins et
susceptibles de les décider à s’implanter sur le territoire» (Meyronin, 2012). Ceci est
donc le résultat de plusieurs facteurs, comme « la cohérence économique des espaces
nationaux qui se trouve en effet mise à mal à la fois par l’ouverture des frontières et la
mondialisation des échanges et par le mouvement de décentralisation politique et le
transfert concomitant de prérogatives et de moyens d’actions de l’état vers les
collectivités. » (Hatem, Investissement International et politique d'attractivité, 2004)
L’un des facteurs les plus importants est « le mouvement de globalisation – c’est
à dire l’intensification des échanges de toutes natures entre les différentes régions du
monde, constitue une tendance ancienne, mais qui s’est brutalement accélérée aux
cours des trente dernières années ». (Hatem, Investissement International et politique
d'attractivité, 2004)
Les évolutions techniques du 19ème siècle ont bouleversé le mode de vie de
l’être humain. Les moyens de transport ont permis de rapprocher les gens et de faciliter
les échanges. « La capacité, la rapidité et la flexibilité des moyens de transports
internationaux progressent régulièrement, tandis que leurs prix sont orientés à la
baisse. ». Ceci permet donc l’ouverture des frontières et augmente les échanges entre
pays. « Le mouvement de multinationalisation des firmes a constitué l’une des
tendances les plus marquantes de ces 50 dernières années. Peu répandu dans les
années 1950, ce statut s’est progressivement étendu à un nombre croissant
d’entreprises, au point que l’on peut aujourd’hui parler d’une véritable banalisation»
(Hatem, Investissement International et politique d'attractivité, 2004). Ceci profite donc
aux cibles qui intéressent les villes comme nous le verrons plus tard. Pour Hatem, « les
opportunités nouvelles offertes par l’ouverture des marchés et des économies
nationales et le rôle de la concurrence oligopolistique décident chaque jour de
11
nouvelles firmes à franchir à leur tour le pas de la multinationalisation ». Ce
phénomène se caractérise également « par une extension du champ géographique
concerné ». La Chine en tant qu’atelier du monde y joue un rôle central tout comme le
Brésil qui devient petit à petit le nouveau pôle économique et géopolitique de
l’Amérique du Sud.
Comme le note Hatem (Hatem, Investissement International et politique
d'attractivité, 2004), cette globalisation entraine des changements profonds pour les
territoires tels que :
• « Plus que jamais, les perspectives de développement d’un territoire donné
dépendent de décisions, d’événements et de tendances extérieurs à celui-ci ou qui
se manifestent sur une échelle géographique dépassant ses frontières »
• « La nature des relations entre l’entreprise et l’espace géographique se
modifie »
• « La création d’un environnement favorable aux affaires, à l’investissement et
à l’innovation, en partenariat avec tous les acteurs locaux, constitue l’un des
axes fondamentaux de cette nouvelle approche en rupture avec des formes
d’intervention plus autoritaires et centralisées »
• « L’exercice de ces politiques est cependant compliqué par les ambiguïtés
affectant la notion de « territoire », dont l’intelligibilité « économique » est
brouillée par les mouvements simultanés de globalisation et de décentralisation
politique »
« Un réseau très dense et complexe de relations de coopération/compétition entre
territoires se met en place sous l’influence des firmes multinationales »
Philippe Thiard (Thiard, 2007), appuie ce dernier point en montrant qu’ « au
delà de la tentative d’imiter les stratégies de compétitivité et d’attractivité bâties au
niveau national, les territoires cherchent à construire des positionnements spécifiques
qui valident des constructions interterritoriales originales et peuvent être à l’origine
d’avantages compétitifs absolus ».
Comme le souligne Hatem, la concurrence est de plus en plus difficile avec
l’ouverture croissante des échanges, des flux technologiques, de population,
financiers… Les territoires n’étant pas maîtres de ces phénomènes, ils en sont devenu
dépendants.
12
Rapporté à un cadre pratique, Meyronin (Meyronin, 2012) dans son ouvrage,
regroupe les contributions de V. Girard (Girard) et P. Soldatos (Soldatos, 2003), pour
réaliser un tableau sur les facteurs d’activités d’un territoire.
Les grands facteurs sont les suivants :
• Composante géographique, Ressources naturelles et humaines
• Composante organique (histoire, culture et organisation), Ressources
identitaires et symboliques
• Composante économique et infrastructurelle
• Equipements d’intérêt
Meyronin (Meyronin, 2012), met également en avant les facteurs qui ont poussé
à cette délocalisation depuis une quinzaine d’années :
• La mobilité géographique des firmes
• L’émergence de nouvelles aires, que ce soit au niveau touristique ou
économique
• La concurrence des vecteurs d’attractivité mondialisés
Pierre Veltz résume (Veltz, 2004) l’attractivité comme « une notion complexe,
qui appliquée aux territoires doit tenir compte des interactions entre trois facteurs :
• la mondialisation industrielle en parallèle de la globalisation financière, dans
un univers d’échange et de production de plus en plus transnationaux
• la métropolisation (polarisation de l’économie)
• le mode de l’organisation des firmes (et pas seulement des grandes firmes) »
Les villes et territoires doivent donc développer de nouveaux modèles pour
captiver l’attention des investisseurs et des populations. Ceci est devenu un enjeu
essentiel comme le souligne Patrizia Ingallina (Ingallina, 2007), « des projets
emblématiques et de prestige sont particulièrement recherchés, tout comme la
production de grands événements suscitant les commentaires du public et des médias
(et susceptible d’avoir des retombées économiques considérables et d’attirer d’autres
investissements derrière). »
Il est donc devenu prioritaire pour les territoires d’avoir une visibilité nationale
voire internationale, « à toutes les échelles géographiques, un territoire qui n’est plus
compétitif s’expose à des pertes de population, à des phénomènes de désinvestissement,
à des délocalisations d’entreprises. » (Thiard, 2007)
13
1.1.2 Théories et concepts
1.1.2.1 Définitions du marketing territorial
Après avoir abordé les raisons qui poussent les territoires à se remettre en
question, nous allons maintenant nous attarder sur le concept théorique du marketing
territorial. Depuis 15 ans la ville à été confrontée à de nombreuses mutations aussi bien
au plan économique, social et sociétal. « Face à ces mutations, il ne fallait pas
seulement gérer autrement les villes mais changer l’objet même du management public
local : favoriser le développement d’un territoire et non plus seulement consommer ses
ressources fiscales pour améliorer le cadre de vie de ses habitants et les services
locaux » (Noisette & Vallerugo, 2010)
Comme l’explique Noisette & Vallerugo, la ville a dû entrer dans une nouvelle
dimension, elle a dû devenir pro-active et ne plus s’appuyer sur ses ressources
historiques. Pour devenir attractive pour les différents public ciblés, la ville a dû
s’adapter et proposer de nouveaux services.
“Or un territoire, compte tenu des spécificités de son offre de facteurs, ne peut
être attractif pour tous les types d’investissements.” (Hatem, Le marketing territorial:
Pourquoi, comment?, 2004) . Les territoires sont donc confrontés à des choix et pour les
aider dans leurs prises de décisions de nouvelles méthodes ont émergées. C’est à ce
moment là que le marketing s’est adapté aux contraintes relatives au territoire. « Dès
lors chercher à définir le marketing urbain c’est chercher à élucider les relations entre
le marketing et l’action de transformation de la ville, entre le marketing et le projet de
ville » (Rosemberg-Lasorne, 1997)
La naissance du marketing urbain ou territorial, a donc suivi l’évolution
mondiale dans le but de répondre aux nouveaux enjeux économiques, sociaux. Pour
certaines villes le marketing territorial va servir à développer le territoire, à lui donner
une nouvelle dimension, mais dans d’autres cas, on va chercher à asseoir l’image d’un
territoire, d’une destination. D’un point de vue strictement commercial, le marketing
territorial va être un outil au service de la ville, il « a pour but d’inciter des acteurs
extérieurs à nouer des relations marchandes avec des acteurs déjà présents sur le
territoire, notamment, mais pas seulement, en s’implantant sur celui-ci” (Hatem, Le
marketing territorial: principes, méthodes et pratiques, 2007).
14
La définition que Hatem fait du marketing territorial, se base sur un point de vue
économique, il s’agit d’une « démarche visant à améliorer la part de marché d’un
territoire donné dans les flux internationaux de commerce, d’investissement ou de
compétences » (Hatem, Le marketing territorial: principes, méthodes et pratiques, 2007)
D’un point de vue plus général Noisette Valleguro (Noisette & Vallerugo, 2010)
le détermine comme, « l’ensemble des analyses, stratégies, actions et contrôles conçus
et mis en œuvre par l’autorité de gestion urbaine et par les organismes qui dépendent
d’elle dans le but, d’une part, de mieux répondre aux attentes des personnes et des
activités de son territoire, d’autre part, d’améliorer la qualité et la compétitivité de la
ville dans son environnement concurrentiel ».
Le marketing territorial est dans de nombreux cas perçu comme un outil de
communication, il correspond à « l’ensemble des moyens mis en œuvre pour
promouvoir l’image de la ville. Il apparaît comme une démarche stratégique et comme
le résultat de cette démarche, c’est-à-dire ce le produit marketing : les images
publicitaires, les textes promotionnels, les événements médiatises » (Rosemberg-
Lasorne, 1997)
Le marketing territorial est un fait nouveau pour de nombreux territoires, il est à
l’heure actuelle en plein développement. Les contours de cette stratégie restent encore
flou et pour bon nombre de territoires le concept n’est pas encore entré dans la stratégie
de la ville. Les villes comme les entreprises intègrent de plus en plus des stratégies de
conquête qui ont pour but d’attirer de nouveaux investisseurs, habitants, touristes…
Afin de mieux comprendre la démarche que doivent entreprendre les villes, nous allons
maintenant aborder les différentes cibles du marketing territorial pour, par la suite,
comprendre la démarche stratégique que mettent en place les territoires.
1.1.2.2 Les publics visés
Afin de mettre en place une démarche stratégique cohérente, le territoire doit
tout d’abord identifier les cibles qu’il veut toucher. Il est en effet quasiment impossible
pour une ville d’établir des objectifs sans prendre en considération les publics qu’on
souhaite accueillir. Le fait de déterminer ce cœur de cible va permettre de développer
une stratégie claire et comprise par l’ensemble des parties prenantes du projet. Ceci est
l’une des clés de la démarche stratégique et les collectivités l’ont bien compris. En
effet, depuis une quinzaine d’années, « Les collectivités territoriales se livrent dans une
15
bataille afin de conquérir ces trois publics stratégiques contribuant à entretenir le
contexte concurrentiel. C’est précisément ce contexte de concurrence qui explique
l’apparition de la communication territoriale grâce à laquelle chaque territoire tend à
mettre en avant ses propres atouts » (Hautbois & Desbordes, 2008)
Les villes doivent donc étudier de près les populations qu’elles souhaitent
accueillir sur leur territoire, puisqu’une fois désignées « Les cibles peuvent ainsi être
organisées en fonction des objectifs stratégiques, des priorités opérationnelles et des
projets, dans une matrice ou une arborescence disposant de liens transverses »
(Noisette & Vallerugo, 2010)
Nous allons nous appuyer sur les travaux d’ Hautbois et Desbordes (Hautbois &
Desbordes, 2008) qui ont identifié 3 publics : les entreprises, les ménages et les
touristes. Chaque public est un enjeu différent et on ne peut pas adopter la même
stratégie quand on souhaite accueillir un touriste ou une entreprise.
Il y a tout d’abord les entreprises qui correspondent « au socle du dynamisme
territorial sur lequel va s’épanouir l’activité économique locale favorisant l’emploi,
l’augmentation des richesses du territoire… »
Pour cette cible, le positionnement géographique est un facteur clé
d’implantation. En effet, si un territoire offre des moyens de transport intéressants et
des facilités en terme d’implantation, il va être privilégié. C’est un choix très
important pour une entreprise, car l’implantation dans une ville plutôt que dans une
autre peut avoir une influence sur l’évolution de son marché, de sa notoriété et de sa
visibilité. « Mais l’attractivité des territoires, appareillée par le marketing territorial
ne se limite pas à cette seule cible qu’est l’entreprise : l’attractivité résidentielle,
l’attractivité touristique et l’attractivité commerciale mobilisent d’autres clientèles
potentielles (habitants, touristes, consommateurs) et d’autres marchés dont la
composante géographique est fondamentale ».. (Thiard, 2007)
Les ménages, sont la deuxième cible, dans ce cas là on va chercher à «
conquérir un public pour le convaincre de s’implanter sur son territoire » (Hautbois &
Desbordes, 2008). Cette deuxième population découle souvent de la première, en effet
les ménages s’implantent généralement au plus près de leur travail, mais ils cherchent
16
aussi un endroit qui leur propose des services et activités multiples. Le fait d’avoir par
exemple un accueil périscolaire ou un système de crèche va faciliter la venue de
famille, ou le fait d’avoir des transports rapides qui permettent des déplacements vers
des pôles économiques, va toucher des cadres supérieurs qui souhaitent quitter les
villes.
Et enfin la troisième cible, les touristes : « la mise en concurrence des
territoires est le premier argument expliquant l’émergence, à partir des années 1970, et
le développement du tourisme de masse, de campagnes de communication visant cette
population touristique. » (Hautbois & Desbordes, 2008)
On va chercher ici à attirer une population saisonnière pour dynamiser
l’économie à certains moments de l’année. L’économie mondiale du tourisme est tel,
que de nombreuses villes ont fait du tourisme un enjeu économique majeur. De plus en
plus de territoire mettent donc tous les moyens en œuvre pour devenir une destination
attractive et ainsi capter cette population de plus en plus nombreuse. Après avoir mis en
avant les différents publics ciblés, nous allons maintenant aborder la démarche
stratégique et les différentes étapes qui permettent de créer une vision globale.
1.1.2.3 La démarche stratégique
Comme nous avons pu le voir précédemment, le marketing territorial résulte
d’une vraie réflexion des collectivités que ce soit en terme économique,
d’aménagement du territoire ou de notoriété. La multiplication des destinations, les
évolutions géopolitiques ont fait évoluer et émerger de nouvelles destinations
touristiques.
Afin de rester dans la course, les villes ont dû développer une expertise pour
mieux comprendre les besoins des populations et des entreprises. Cette démarche est
considérée comme un outil d’aide à la décision, elle permet aux acteurs locaux de
mettre en place une vraie analyse des ressources et de la diversité du territoire. « Le
développement stratégique cherche à maitriser les conditions d’évolution de la ville. Il
s’appuie sur le positionnement du territoire est les objectifs politiques affectés à son
évolution » (Noisette & Vallerugo, 2010)
17
Il n’y a pas de modèle de développement précis ou de méthode universelle pour
mener à bien une stratégie territoriale. L’une des caractéristiques majeures du
marketing territorial comparé au marketing privé, réside dans le fait que les acteurs aux
pouvoirs sont susceptibles de changer après chaque élection politique. Ceci peut donc
entrainer un changement radical de politique, ce qui signifie que toutes les orientations
prises dans le passé peuvent être remises en question ou annulées au lendemain des
élections. Il est donc de plus en plus important pour un territoire d’avoir un projet à
long terme pour tenter de pérenniser une démarche et ainsi de faire évoluer le territoire.
Noisette et Vallerugo (Noisette & Vallerugo, 2010), insiste sur le fait que les stratégies
mises en place par les territoires doivent remplir trois conditions, « pour être légitime
d’un point de vue de gestion publique :
• elles doivent s’inscrire dans une perspective de développement durable de la
ville et de son territoire
• elles doivent être conduites à des échelles territoriales pertinentes
• les moyens engagés doivent être proportionnés aux résultats attendus »
Comme nous avons pu le voir précédemment, la notion d’attractivité et la
recherche de notoriété des territoires a fait évoluer les enjeux des territoires. La notion
de démarche stratégique est relativement récente pour les territoires et elle n’est pas
toujours intégrée dans le processus de développement des villes. Pourtant, la démarche
stratégique « s’inscrit dans un ensemble à trois niveaux : la politique, qui fixe les
objectifs d’ensemble ; la stratégie, qui organise l’usage des forces ; la tactique enfin,
qui est la conduite de l’exécution des opérations réelles » (Noisette & Vallerugo, 2010)
18
Figure 1 : La démarche stratégique (Noisette & Vallerugo, 2010)
La démarche stratégique a pour but d’identifier les différents potentiels d’une
ville que ce soit sur le plan économique, touristique, social… On va donc analyser les
forces et les faiblesses du territoire, identifier le positionnement par rapport à la
concurrence, tout en prenant en compte la réalité économique du territoire.
Afin de mieux comprendre la démarche stratégique, nous allons étudier les
différentes étapes essentielles à la réussite de cette demarche.
1.1.2.3.1 Le diagnostic : point clé de la démarche stratégique
Afin de développer une démarche cohérente il est essentiel pour un territoire de
se situer par rapport à son environnement et à ses ressources. La phase de diagnostic est
donc là pour permettre à un territoire de mieux se situer, « d’identifier les forces et les
faiblesses du territoire dans l’environnement qui est le sien, environnement qu’il
convient de définir et d’évaluer en termes d’opportunités et de menaces. » (Meyronin,
2012). Pour ce faire de nombreux outils utilisés par le secteur privé ont été détournés et
adaptés pour les villes et territoires. Le diagnostic va donc s’appuyer sur différents
outils tel que (Meyronin, 2012) :
• Le Benchmarking, qui permet d’analyser ce que propose les autres territoires
afin de comprendre leurs points forts et points faibles et d’identifier leur
spécialisation
• La veille territorial, va consister à se tenir informé de tous les faits relatifs à
l’actualité économique, touristique, politique…et à tout autre élément qui
pourrait aider à déterminer des opportunités ou des menaces
• La réalisation d’études va permettre d’avoir un point de vue extérieur. On va
chercher à faire ressortir les points forts et les points faibles du territoire, tout
en s’appuyant sur la perception de la population, des touristes, des acteurs
économiques locaux et des potentiels investisseurs.
Le résultat de ces démarches va ensuite être intégré dans une matrice SWOT qui
va permettre d’étudier les forces / faiblesses et opportunités / menaces du territoire.
Mais dans tous les cas, il est important de prendre en considération les trois critères
19
essentiels à la réalisation du diagnostic territorial « les caractéristiques naturelles, les
caractéristiques économiques et les caractéristiques socioculturelles » (Hautbois &
Desbordes, 2008).
Pour Noisette et Vallerugo (Noisette & Vallerugo, 2010), l’étape du diagnostic
est regroupé au sein de la notion d’intelligence territoriale. Celle- ci « désigne ainsi
l’ensemble des actions de veille, d’information et d’analyse qui permettent d’anticiper
les évolutions et d’adapter les offres du territoire, d’améliorer l’organisation et le
fonctionnement des organismes locaux, de sensibiliser et motiver les acteurs du
territoire, de développer leur propre réactivité et compétitivité et d’alimenter leurs
réseaux, de diffuser l’information et d’attirer par la qualité de l’information disponible,
de mieux promouvoir le territoire ». A travers cette notion, un territoire va s’interroger
sur sa compétitivité, les enjeux de gouvernance et son positionnement.
L’intelligence territorial s’attache ainsi à :
• « l’élaboration de stratégies concertées de développement économique et
technologique pour le territoire »
• « La définition et la préservation d’un périmètre économique stratégique »
• « La constitution de réseaux d’experts et de décideurs, entre entreprise et
administrations au sein du système consolidé de gouvernance »
• « La sensibilisation et la formation à l’intelligence économique indispensable
à la construction de la compétitivité durable des entreprises ».
A travers la démarche de diagnostic ou la notion d’intelligence territoriale, le
point clé est la connaissance par les acteurs locaux des caractéristiques et évolutions du
territoire d’un point de vue macro-économique mais aussi micro-économique. Il est
essentiel de considérer son territoire mais également ceux des concurrents. Il faut avoir
une vision large et être ouvert aux évolutions extérieures. Plus le territoire sera en
veille, plus il collectera des informations sur son espace, son environnement ce qui lui
permettra de faire évoluer plus rapidement sa stratégie.
1.1.2.3.2 Se positionner, plus qu’en enjeu une nécessité
Comme nous avons pu le voir précédemment, pour capter un public, il ne suffit
plus pour un territoire de communiquer à une grande échelle comme ce qui a pu être
fait par le passé. Un territoire pour être reconnu doit d’abord être connu et identifié. La
deuxième étape pour un territoire, après avoir réalisé un diagnostic, est de « travailler
20
sur son positionnement. Un territoire doit donc pouvoir recenser ce que font les autres,
pour se singulariser le plus possible et procéder à partir de ce qu’il sait en focntion des
attentes et des besoins de sa cible » (Meyronin, 2012) Le positionnement répond à trois
fonctions essentielles « L’identification, projection et message ». (Noisette &
Vallerugo, 2010). On peut donc définir le positionnement comme un moyen de
« conférer à une offre territoriale des caractéristiques saillantes susceptibles de la
rendre lisible au yeux de la (ou des) cible(s), en la différenciant autant que faire se peut
des offres de territoires concurrents » (Meyronin, 2012)
Le positionnement pour un territoire revient au même que pour une entreprise,
l’objectif in fine pour celle-ci est de « se créer une position dans l’esprit des prospects,
une position qui prenne en considération non seulement les forces et les faiblesses de
l’entreprise mais aussi celles de ses concurrents » (Ries & Trout, 1987).
Le territoire doit donc délivrer un message clair et univoque, pour pouvoir s’offrir
une meilleure visibilité sur le marché face à ses concurrents.
Noisette et Vallurego (Noisette & Vallerugo, 2010) représente le
positionnement comme un axe central qui permet de relier « quatre univers : le contexte
concurrentiel dans lequel on se situe, les cibles que l’on se définit, les partenaires
auxquels on s’associe et le territoire lui même ».
Dans cette démarche de
positionnement il est essentiel « de se
concentrer sur les cibles qui répondront le
mieux aux avantages que l’on peut leur
apporter » (Noisette & Vallerugo, 2010).
Trop longtemps les villes ont cherché à
construire des choses autour des cibles sans
prendre en considération les réalités du
territoire.
Figure 2 : Les quatre univers du positionnement (Noisette & Vallerugo, 2010)
Toutes les étapes d’une démarche stratégique sont liées, et pour que celle-ci soit
efficace elles doivent être étudiées avec précaution. Il est essentiel pour un territoire de
21
mener une démarche globale en impliquant tous les acteurs afin de créer une
dynamique positive et d’identifier tous les points forts et points faibles du territoire.
1.1.3 Le marketing sportif territorial
Après avoir présenté les intérêts et les enjeux du marketing territorial, nous
allons maintenant aborder un nouvel angle de cette politique. Pour ce faire nous allons
nous focaliser sur le rôle du sport et comment celui-ci peut être bénéfique pour un
territoire. Comme nous avons pu le voir précédemment, « Places both established and
emerging are under increasing pressure to attract and retain residents, tourists, and
investors in a rapidely globalising and fragmenting marketplace ». (Rein & Shields,
2007).
Afin de mieux cerner le concept de marketing sportif public, nous allons dans
un premier temps en définir les termes.
Comme le présente Hautbois et Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008), le
marketing sportif public se distingue en deux branches avec tout d’abord le marketing
sportif fédéral et le marketing territorial sportif.
Le marketing sportif fédéral « désigne tout d’abord les stratégies de marketing
et de communications mises en œuvre par des regroupements sportifs (fédérations,
ligues, districts, clubs...) afin d’augmenter le nombre de pratiquants et in fine leur
niveau de performances ». Quand au marketing sportif territorial, il correspond « à la
prise en compte des logiques marketing dans la conduite, par la collectivité, de sa
politique sportive et plus largement à l’ensemble des choix réalisés par les acteurs
publics locaux pour faire de la pratique sportive un élément de promotion et de
développement du territoire ».
Après avoir défini les deux termes, nous allons maintenant nous concentrer sur
la problématique du marketing territorial sportif. Cette tendance s’est développée
depuis une vingtaine d’années, grâce au développement économique du sport. Ceci a
« contribué à légitimer progressivement ces approches et à souligner leur apport dans
le développement des structures publiques ». (Hautbois & Desbordes, 2008) Cette
relation entre collectivités et marketing sportif reste tout de même difficile de par leur
rôle premier, c’est à dire « continuer à fonctionner en respectant les compétences, les
missions de service public qui lui ont été confiées et, plus largement, en maintenant au
cœur de leur action la notion d’intérêt général. » (Hautbois & Desbordes, 2008).
22
L’évolution majeure pour le secteur territorial est la mise en concurrence avec
les entreprises du secteur privé. Ceci a obligé les organisations sportives publiques à
considérer les personnes « non plus seulement comme des usagers ou des licenciés mais
de plus en plus comme des clients/consommateurs. »» (Hautbois & Desbordes, 2008)
On entre alors dans une relation client/fournisseur qui engendre une évolution de la
demande et des attentes. Les consommateurs « revendiquent aujourd’hui des prestations
et une qualité générales du service rendu comparable à celles qu’il peut trouver dans
l’offre sportive des structures privées marchandes ». (Hautbois & Desbordes, 2008)
Des évolutions plus générales ont aussi permis au sport de devenir un acteur
incontournable des politiques marketing mises en place par les territoires, « the
configuration of the worlwilde television networks, internet, and wirelss networks has
explded, and in the process, sports have been one of the greatest benefactors » (Rein &
Shields, 2007).
Le sport dénombre de nombreux avantages comme le souligne Rein & Shields
(Rein & Shields, 2007) :
• « For some countries sports can serve as a central platform rather than as a
supplement to a branding initiative
• Sports receive widespread free media coverage, which generates valuable
visibility that can attract tourists, residents, and investors at a low cost
• Sports also stimulate an emotional heat between the participants and the
audiences that can symbolise th energy, vigour, and strenght of an emerging
nation in ways that eco-branding, museums and other cultural attractions
cannot
• Sports have the bility to transmit emotional energy and qualities of
competition and dedication that no other endeavour can emulate »
Le marketing territorial sportif peut jouer un rôle central, en fonction de la
volonté des pouvoirs publics. Celui-ci intervient sur plusieurs domaines, « équipements,
soutien, animation et organisation » (Hautbois & Desbordes, 2008). Rein &Shields
(Rein & Shields, 2007), on quand à eux regroupé ces missions au sein de « platform »
qui sont au nombre de trois.
Dans un premier temps nous avons « Event Platform : Hosting a sporting event
is the current state best practice of sports place branding. Places have historically seen
23
these opportunities as windows into their economy, culture, and health and a chance to
reposition the brand. ». Le territoire peut en effet profiter d’un certain nombre
d’avantages tel que « the amount of free media coverage in relatively short and focused
period of time ». Ceci est une excellente opportunité pour promouvoir son territoire
auprès des personnes ciblées. Ceci peut aussi permettre à un autre niveau d’impliquer la
population et de développer une euphorie, de l’enthousiasme autour de l’événement.
Le second secteur d’intervention pour le territoire est la « Team Platform », le
rôle du territoire est donc de « cooperate in helping build facilities, participating in
joint marketing campaigns and facilitating the relationship so that the team have
friendly environments ». Le territoire va dans cette mission soutenir les clubs sportifs
dans leur développement. Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008)
intitulent ce volet de la politique territoriale « Soutien » et définissent les missions du
territoire de la façon suivante :
• « Subventions aux clubs sportifs
• Mise à disposition de matériels nécessaires à la pratique
• Mise à disposition de matériels non sportifs mais nécessaires à la gestion, à
l’encadrement et au développement de la pratique
• Mise à disposition de personnel (éducateurs sportifs)
• Soutien au mouvement sportif de niveau départemental
• Aides aux sportifs de haut-niveau ou aux clubs sportifs professionnels».
Le dernier champ d’action des collectivités, du point de vue de Rein &Shields
(Rein & Shields, 2007), est « Place Platform » il considère celle ci comme « the newest
strategy of the three and involves wholly integrating sports into the design of the place
brand ». Il utilise l’exemple de Dubaï qui a fait émerger une politique publique tournée
autour du sport, avec comme principal objectif de faire du sport un lien entre
investisseurs, touristes, sportifs et habitants.
Pour Hautbois & Desbordes, (Hautbois & Desbordes, 2008) il y a un quatrième
champ d’action à prendre en considération celui des équipements. Dans ce cadre les
collectivités sont un relais et un soutien dans la mise à disposition des infrastructures.1
1 Les travaux de recherche de Dominique Charrier sur ce sujet apporte un
complement d’information (Charrier, 2002)
24
1.1.3.1 Les objectifs du marketing territorial sportif
Comme nous avons pu le voir jusqu’à présent le marketing territorial ne peut
s’établir sans une prise en considération de son environnement et de ses
caractéristiques. Pour pouvoir élaborer une stratégie gagnante, le territoire doit définir
des objectifs clairs et précis. Ceci va permettre par la suite de construire une stratégie
cohérente et de mettre en place des actions en fonction des grandes lignes du projet.
Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008) ont ainsi dans leur
ouvrage présenter plusieurs objectifs majeurs tel que :
• Un objectif de développement ou de conversion économique
« Selon la conjoncture économique d ‘un territoire donné, le sport peut
favoriser la reconversion du territoire en modifiant sa structure économique ou
accompagner cette conversion en assurant la promotion du territoire. »
• Un objectif de développement touristique
« Utiliser le sport pour renforcer la venue des touristes sur le territoire. Ces
touristes seront les individus qui viennent pratiquer un sport sur le territoire, étudier
et/ou qui viennent assister à un spectacle sportif ».
• Un objectif d’aménagement du territoire
Il s’agit là de deux types d’espaces, tout d’abord celui de la « pratique » ainsi
que celui des « aménagements périphériques à la pratique sportive ».
• Un objectif de notoriété
« Il consiste en l’implication des collectivités territoriales dans un projet
articulé autour du sport, leur permettant de développer la connaissance du territoire,
sa notoriété auprès du grand public ou vis-à-vis d’un public-cible que le territoire
cherche à conquérir ».
• Un objectif de valorisation de l’action politique/publique
Cet élément permet de montrer le dynamisme des élus locaux et permet
également de « valoriser leur action ou leur politique en s’associant aux vertus de la
pratique sportive ».
• Un objectif d’image
« Plus que de faire connaître le territoire au grand public, l’objectif des acteurs
territoriaux est de construire durablement une image qui leur soit favorable. Il s’agit
d’influencer positivement la perception que le public ou les habitants ont du
territoire. »
25
• Un objectif de démonstration d’un savoir faire territorial
Pour un territoire il s’agit « d'apporter la preuve de son savoir faire en matière
d’organisation de manifestations sportives, dans la perspective d’une candidature
future à l’accueil d’un événement sportif majeur ».
• Un objectif de promotion d’une fraction du territoire
« Il consiste à utiliser une pratique, une manifestation existante ou, le cas
échéant à en créer une nouvelle afin de favoriser la promotion d’un quartier, d’un
espace nouvellement réalisé ou rénové au sein du territoire ».
• Un objectif de promotion d’un partenaire économique
Ceci est utilisé dans l’objectif de « valoriser l’image ou l’activité d’un
partenaire économique ».
Comme le montre Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008), les
objectifs sont divers et dépendent principalement du contexte qui entoure le territoire.
Un territoire va en effet s’appuyer sur ses ressources pour construire un projet cohérent,
ceci va permettre de fédérer tous les acteurs du territoire autour d’un projet commun
global. Cette ligne directrice va donc être par la suite appliquée à toutes les parties
prenantes du territoire pour fonder une dynamique. La définition des objectifs est donc
une étape clé dans le processus de mise en place d’une politique de marketing territorial
sportive.
Après avoir défini les grandes lignes du marketing territorial sportif et énuméré
les différents objectifs relatifs à celui-ci, nous allons maintenant aborder l’intégration
des événements dans cette stratégie.
1.1.3.2 L’évènementiel sportif au service du marketing territorial
L’événementiel sportif est l’outil sur lequel nous allons nous attarder, mais il
existe d’autres moyens pour les villes de se faire connaître et de se distinguer.
Parmi les grandes tendances, il y a celle du « city branding » qui correspond à
développer une marque pour un territoire. Ce phénomène tend à s’amplifier voir même
à se banaliser, de nombreuses villes ont donc pris le partie de développer, un logo, une
charte graphique et un slogan, dans le but d’augmenter leur visibilité. L’une des
premières villes à avoir développer ce concept est New York avec « I love NYC ».
26
Mais il existe également d’autre possibilités comme le présente Meyronin (Meyronin,
2012) :
• les politiques d’alliance et de réseautage, l’objectif étant de « labelliser les
villes et d’utiliser le réseau comme outil de promotion en mettant en œuvre
une stratégie de communication commune aux membres ».
• Le marketing des personnalités qui utilise les grands personnages de l’histoire
politique, industrielle, artistique ou sportive dans le but « d’aider à
promouvoir une certaine idée du territoire et de l’imaginaire qu’il suscite »
• La quête des labels comme capitale européenne de la culture ou UNESCO qui
vont permettre « une forme de reconnaissance que ces villes cherchent, ainsi
que le point d’orgue événementiel qui consacrera des investissements
importants et des patrimoines préservés et valorisés »
• L’utilisation de la plateforme internet pour tout ce qui est site internet, réseau
sociaux, blogs, forums… qui est en passe de devenir un outil incontournable
pour les territoires
• Les clusters ou pole de compétitivité, qu’il soit régional ou national font se
focaliser sur une filière ou une technologie
• L’utilisation de la culture et des expositions, pour développer une image
nationale ou international à l’image de Bilbao ou Metz
Pour ce qui nous concerne nous allons maintenant nous focaliser sur
l’événementiel et plus particulièrement sur l’événementiel sportif.
1.1.3.2.1 L’événementiel sportif au cœur de la stratégie
Avant d’aborder le concept de l’événementiel sportif nous allons tout d’abord
définir ce qu’est l’événementiel.
Selon Chaudoir, l’évènementiel « peut être, d’abord, la fête sous toutes ses
formes, fête dont le rôle aujourd’hui semble devenir ainsi un outil permettant de
réinventer les espaces publics et d’utiliser leur pouvoir d’incarner la société et de
provoquer la rencontre » (Chaudoir, 2008) Mais l’évènementiel c’est avant tout « un
lieu où des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration
collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel. » (Desbordes, 2006)
27
Afin de mieux comprendre les événements dans notre monde moderne, il est
important de retracer l’histoire de l’évènementiel et ainsi de pouvoir observer ses
évolutions. Pour ce faire nous allons nous appuyer sur les travaux de Chaudoir
(Chaudoir, 2008).
L’évènementiel ne date pas d’hier, en effet le concept a vu le jour à l’antiquité à
travers les foires. L’objectif etait déjà de rassembler les gens autour d’une atmosphère
festive avec un rayonnement hors des frontières du pays. A cette manifestation
commerciale, se greffe les fêtes religieuses et profanes de la Grèce Antique, mais
également les jeux gymniques de Delphes, Délos, Corinthe ou Olympie. Au 18ème siècle
ce type de manifestation va disparaître pour laisser place à de nouvelles formes
d’échanges internationaux à l’image de la révolution industrielle. On voit donc se
développer les événements urbains comme les grandes expositions artistiques et
industrielles, qui vont être dans un premier temps à l’échelle nationale. Dans la
première moitié du 19ème siècle, ces expositions sont principalement utilisées pour
mettre en avant la puissance économique, militaire et coloniale.
On retrouve les premiers évènements de cette nouvelle aire en Angleterre, pays
qui symbolise le renouveau industriel et l’évolution vers un monde globalisé. Le
premier fait marquant va donc se dérouler en 1851 à Londres, avec la première
exposition universelle « The Great Exhibition of the Works of Industry of All
Nations ». A partir de la seconde moitié du 19ème siècle, les expositions universelles
représentent des enjeux politiques et symboliques. Les pays vont chercher à utiliser ces
événements comme vitrine, pour montrer leur développement industriel, technologique
ainsi que leur savoir faire. On voit donc apparaître les premiers signes d’une
compétition qui va devenir de plus en plus difficile. Les édifices architecturaux comme
la tour Eiffel en France, l’Atomium à Bruxelles en sont les parfaits exemples. Les villes
qui accueillent ces expositions universelles se servent donc de l’occasion pour mettre en
place des grands projets d’urbanisation, tel que la construction du métro à Paris, ou à
Lisbonne. En ce qui concerne le sport, la montée en puissance des Jeux Olympiques
s’est opérée en 1984 à Los Angeles. Les 23ème olympiades de l’ére moderne, vont
marquer un tournant dans la relation entre le sport et l’argent. Ce sera en effet la
première fois que des Jeux Olympiques seront entièrement financés par des fonds
privés.
L’événementiel a donc pris une nouvelle dimension au cours de ces derniers
siècles, Chaudoir constate que « l’évolution vers la ville événementielle se marque à la
28
fois par un effacement progressif, celui de l'idée universaliste de progrès mais aussi de
la dimension d’autocélébration des États-nations qui organisent ces expositions, et par
une émergence, celle de formes plus spectaculaires avec l’apparition de grands
événements mondiaux et leur possible médiatisation.” (Chaudoir, 2008)
Après avoir brièvement revu l’histoire de l’événementiel, nous allons nous
concentrer sur sa forme en association avec le sport. Avant toute chose, il est important
de définir ce qu’est l’évènementiel sportif, il s’agit selon Ferrand «d’ un fait social
puissamment médiatisé, dont l’impact auprès des différents publics est lié à
l’incertitude du résultat et à l’implication des parties prenantes placées dans la
situation d’exploit, de performance ou de compétition » (Ferrand, In Alain Loret (ed.)
sport et management, 1993). Cette définition peut être complétée par celle de
Desbordes qui montre « qu’autour d’une manifestation sportive, l’organisateur crée en
général des animation qui permettent d’élargir le public en l’associant à la grande fête
du sport. Les évènements sportifs sont toujours associés à de joyeuses agapes, des
réceptions, des soirées, des concerts, des manèges, des concours, des tombolas ou des
jeux. » (Desbordes, 2006)
La fonction principale d’un événement « est donc bien de communiquer pour
une marque, une entreprise, un produit, une collectivité, une association, à travers le
rassemblement festif de personnes pour un spectacle. La communication événementielle
est un puissant outil, chargé de véhiculer un message, d’étonner, d’éblouir,
d’émouvoir…à travers un évènement » (Ferrand, In Alain Loret (ed.) sport et
management, 1993)
Getz en 1998, a souligné le fait que « d’un point de vue marketing les
événements sportifs ont tout d’abord été appréhendés comme un élément de la stratégie
de marketing touristique » (Getz, Trends, strategies and issues in sport-event tourism,
1998). Le rôle de l’événement a donc été pensé dans un premier temps comme moteur
de la promotion d’un territoire, à des fins touristiques.
Pour Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements
sportifs, 2006), on peut voir émerger deux nouvelles tendances, la première étant «un
changement d’échelle : l’organisation de ces événements est de moins en moins
locale ». Ce qui signifie qu’avant les événements étaient organisés dans les zones
touristiques pour distraire les touristes maintenant ce sont des pays qui accueillent les
méga sports events pour s’offrir une présence à l’international.
29
Quand à la deuxième tendance, elle concerne «l’implication du secteur public
qui est de plus en plus forte » (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil
d'événements sportifs, 2006). En effet comme nous allons pouvoir le voir par la suite
les collectivités territoriales, les villes, les régions voire les pays s’impliquent de plus en
plus dans les événements sportifs, jusqu’à devenir des sponsors titres, c’est à dire au
même niveau que des entreprises privées.
1.1.3.2.2 Les différents types d’événements
L’évènementiel ne peut se caractériser sous une forme, ceci résultant des
multiples formes qu’une manifestation peut prendre. Il y a de nombreux facteurs à
prendre en considération quand on souhaite étudier plus en détail les événements.
Comme le montre Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil
d'événements sportifs, 2006), il existe de nombreux critères puisqu'un événement, «
peut être local, régional, national ou mondial », ceci va influencer sur l’impact de
l’événement. Il peut également « impliquer un ou plusieurs sports » qui peuvent être
« plus ou moins traditionnels, reconnus ou populaires selon les pays et les cultures ».
Ensuite on va étudier la fréquence de l’événement, il y a des « événements uniques » ou
au contraire « récurrents qui ont lieu chaque année au même endroit ou dont le lieu
change ». Ces critères vont influencer la renommée de l’événement. Il peut donc y
avoir beaucoup « de participants amateurs ou seulement quelques athlètes d’élite », ce
qui va jouer sur la présence des spectateurs, certains en auront beaucoup d’autres très
peu. Plus le public est important plus celui-ci va permettre « d’attirer l’attention des
médias ». Ce qui va différer par la suite entre différents événements ça va être «les
installations sportives permanentes voire provisoires, dans des milieux urbains ou
naturels ». Et enfin pour finir, la forme que va prendre l’événement, si il est « organisé
sans but lucratif, ou alors si il appartient à des organisations à but lucratif ».
Comme on peut le voir il y a un certain nombre de dimensionsqui entre en jeu.
Il est donc extrêmement difficile de regrouper les évènements par catégorie. On peut
malgré tout rassembler les événements selon 4 formes, comme indiqué ci
dessous (Sporsora, 2008):
• « L’événement itinérant : avec une durée limitée dans le temps et un impact
concentré sur quelques jours ou quelques heures
30
• L’événement ponctuel : qui va durer un week-end ou une semaine
• L’événement récurrent : qui revient chaque année ou à intervalles réguliers
• L’événement exceptionnel : qui n’ont lieu qu’une fois tous les 20 ou 30 ans »
Chappelet aborde (Chappelet J. , Evénements sportifs et développement
territorial, 2004) également un autre mode de catégorisation en fonction de
l’importance politique. En effet, celle-ci peut être d’ordre Locale, Régionale ou
Nationale.
• Locale
Les villes vont chercher à accueillir régulièrement des manifestations pour créer
un dynamisme local. Pour soutenir cette volonté politique, des commissions vont être
créées. Celles-ci vont permettre de lier les ressources du territoire, les événements et la
politique mise en place autour de la valorisation du sport
• Régionale
Ce sont maintenant des territoires qui vont fusionner leurs compétences, leurs
ressources dans le but de développer une stratégie d’accueil des événements sportifs de
plus grande envergure..
• Nationale
Et enfin nous avons le développement très récent des politiques événementielles
nationales. L’objectif est, pour ce cas, de promouvoir le pays à travers le sport. Le
Canada en fut l’un des précurseurs. Depuis, d’autres pays ont suivi l’exemple comme le
Qatar qui projette de devenir la « capitale mondiale du sport ». Cette stratégie va
permettre à certains pays de se lancer dans des candidatures de plus grande envergure
tel que les Jeux Olympiques.
Dans une autre mesure Westerbeek & Linley (Westerbeek & Linley), ont établi
un classement selon la taille des villes. En fonction de leur taille, les villes vont en effet
avoir des objectifs différents qui peuvent s’interpréter comme suit :
« Five primary type of destinations, each with its unique marketing challenges :
• Mega city : a city so large that it has become a unique destination unto itself;
people who go there think of it as a primary destination, with the parent
country as an associated option.
• Large city : a city large enough to have become a "name" destination, and one
of the primary choices when visiting a particular country.
31
• Mid-sized city : a city of substantial size which is typically less well- known to
foreign visitors; the Destination Marketing Organisation has to tell and sell its
story and continually build a brand.
• Regional/natural attraction : a geographic area or extended region that
attracts visitors for reasons other than the typical urban experience.
• Unique/boutique destination: typically small and localized destinations that
capitalize on a specialized "best known for" appeal.”
1.1.3.2.3 Les différents parties prenantes
Comme dans chaque secteur, la relation entre acteurs est l’une des clés de voute
du projet. Cette relation entre les parties prenantes est rattachée au marketing
relationnel. Celui-ci peut se définir comme tel, « il s’agit d’une alliance entre
partenaires qui ont des objectifs complémentaires et partagent des orientations
similaires facilitant à la fois la coordination des activités d’alliances et la mise en
œuvre des stratégies d’alliances » (Shamdasani & Sheth, 1995) Ces alliances sont
également vues comme une stratégie de réseau. Le marketing relationnel « aura pour
objectif de gérer la relation entre organisations, clients, fournisseurs et autres
partenaires organisés en réseau ».
Les parties prenantes d’un événementiel sportif peuvent être divisé en quatre
catégories, comme le présente la figure suivante :
32
Figure 3 : Les systèmes concernés par l’organisation d’un événement sportif
majeur (Ferrand & Robin , Les Stratégies de marketing relationnels associée aux
événements sportifs majeurs omme support au développement touristique des villes,
2009)
• Le système événementiel :
(exemple : propriétaire de l’événement, sportifs, public, médias, sponsors,
agences de marketing...),
• Le système sportif
(exemple : Comité international olympique, fédération internationale et
nationale, clubs sportifs...)
• le système territorial où l’événement est organisé
(exemple : ollectivités locales, citoyens, acteurs économiques, politiques,
culturels et environnementaux...),
• Les systèmes situés en dehors du territoire concerné
(exemple : gouvernement, opinion publique, acteurs économiques, politiques,
culturels et environnementaux...)”
Ferrand & Robin ont également fait émerger des niveaux de relations, comme
nous pouvons le voir sur le schéma suivant :
Figure 4 : Le développement de relations secondaires entre les parties
prenantes dans le cadre de programme de marketing relationnel (Ferrand & Robin ,
33
Les Stratégies de marketing relationnels associée aux événements sportifs majeurs
omme support au développement touristique des villes, 2009)
On peut donc distinguer deux niveaux de relation, la première entre le comité
d’organisation et les collectivités territoriales et la seconde « entre les parties prenantes
appartenant à ces deux univers ».
Ces relations jouent un rôle primordiale, elles permettent, par exemple, de
développer une offre touristique complète et ainsi de « créer une véritable compétence
de réseau qui est source d’avantage concurrentiel durable et défendable. »
1.1.3.2.4 Pourquoi utiliser les événements sportifs ?
Après avoir mis en avant les parties prenantes d’un événement, nous allons
maintenant aborder les raisons qui poussent les villes à accueillir ces événements
sportifs. Comme nous avons pu le voir précédemment, chaque territoire, en fonction de
sa taille et de ses ressources a des enjeux, qu’ils soient économiques, sociaux
culturelles, touristiques… L’événementiel sportif est donc vu comme un outil
stratégique qui va servir à atteindre certains objectifs. Chappelet (Chappelet J. , Les
politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006), à mis en avant un certains
nombres de critères comme nous pouvons le voir dans la figure suivante :
Figure 5 : Hiérarchie des raisons d’organiser des événements sportifs
(Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006)
Chaque niveau correspond à un objectif différent, qui va être variable selon les
territoires. Il y a tout d’abord la « Promotion personnelle ». Dans ce cadre on va
34
s’appuyer sur le fait que même « si plusieurs personnes peuvent être à l’origine de
l’intention d’organiser un événement, c’est en général un ou deux individus qui vont
porter cette idée et lui permettre d’obtenir le soutien politique et économique
nécessaire à sa réalisation ». Dans un second temps, il y a la « Promotion du sport »,
on va ici chercher à promouvoir un sport, une pratique. Le troisième élément se réfère
aux « Utilisations d’installations », si le territoire a investi dans des infrastructures
pourquoi ne pas les utiliser dans le cadre de manifestation sportive ou d’événements.
Dans cette hiérarchie, l’un des points les plus souvent mis en avant dans
l’accueil des événements sportifs est « La promotion économique et tout
particulièrement touristique ». De plus en plus les événements sont utilisés dans le but
de « promouvoir l’image d’un territoire dans un but politique intérieure ou
extérieure ».
L’une des nouvelles tendances due aux enjeux écologiques et sociaux est « Le
développement territorial durable : ce développement vise un équilibre entre les
bénéfices économiques, écologiques et sociaux d’une manifestation ». (Chappelet J. ,
Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006)
Comme nous avons pu le dire précédemment, l’impact économique et
touristique est une source de motivation dans l’accueil des événements sportifs. La
manifestation, en fonction de sa durée et de son ampleur, peut « remplir pendant son
déroulement les hôtels et restaurants et faire travailler des services et des commerces »
Ce qui « crée directement des emplois pour les organisateurs et indirectement
dans les entreprises mandatées et les commerces sollicités ».
Ce qui « crée directement des emplois pour les organisateurs et indirectement
dans les entreprises mandatées et les commerces sollicités ». (Chappelet J. ,
Evénements sportifs et développement territorial, 2004)
D’un point de vue touristique, l’événement sportif peut également aller plus
loin, « help create awareness, present a quality image to visitors and potential visitors
in selected markets, and attract tourism business to generate future inbound travel ».. Il
peut être considéré « as products that add to the attractiveness of a destination », et
donc jouer un rôle pour attirer « new markets and first time customers to the
destination » (Dimanche, Sport and Tourism, 2003)
35
Comme le précise Dimanche « the main benefit destinations can get from events
is brand exposure and image development ». (Dimanche, Change managment in
tourism, 2008)
Dans une stratégie de développement touristique d’un territoire, l’événement a
donc une place privilégiée. A travers un événement, les organisateurs peuvent répondre
à plusieurs objectifs, tel que nous pouvons le voir sur le schéma suivant développé par
Dimanche.
Figure 6 : Events as contributors to destination brand equity (Dimanche,
Change managment in tourism, 2008)
« Destination Brand Equity » est le reflet d’une combinaison de plusieurs
facteurs que sont :
• «Awareness : For example a city staging a mega evet such as the Olympic
Games, the World Cup, the Super Bowl can expect much media coverage and
resulting awareness ».
• « Quality perceptions : Hosting a sucessful mega-event represents a window
for a society and its business ».
• « Brand associations : can be anything that connects the visitors to the
destination. It can include imagery, destination attributes, associations, brand
personality, or symbols. »
• « Loyalty : can be defined as the tourist’s conscious or unconscious decision,
expressed through intention or behavior, to revist a destination ».
36
L’événement peut avoir un impact important, que ce soit d’un point de vue
touristique comme nous avons pu le voir précédemment, mais également promotionnel.
Comme le montre Keller (Keller, 2001), il y a une dimension tangible à travers le
positionnement de la destination touristique et le renforcement de la marque, mais il y a
aussi des éléments intangibles tel que le développement des infrastructures et la
création de nouveaux produits.
Figure 7 : Héritage touristique potentiel pour une collectivité territoriale
accueillant un événement sportif (Keller, 2001)
A travers les arguments montrés précédemment, on peut voir que
l’événementiel va au delà de la simple organisation d’un événement. Les retombées,
qu’elles soient économiques, touristiques, d’image ou de notoriété, sont nombreuses.
Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs,
2006) a regroupé ces différents enjeux stratégiques sous trois points, comme le montre
le schéma suivant.
37
Figure 8 : Analyse stratégique relative au capital marque (Chappelet J. , Les
politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006)
« Le développement et le renforcement d’une identité collective liée au
territoire » correspond au fait de générer et de diffuser l’univers de sens souhaité pour
le territoire en s’appuyant sur des événements sportifs.
La « Création et développement de réseaux collaboratifs avec les parties
prenantes du territoire dans une perspective de développement durable ». Les
événements sportifs dans ce cadre là permettent de construire des réseaux d’échanges
entre les parties prenantes.
Et enfin le « Passage d’un marketing de l’image à un développement du capital
marque du territoire », résulte d’un ensemble de communications et d’une expérience
avec les acteurs du territoire.
A travers les différentes théories que nous avons pu aborder nous pouvons voir
que « Le marketing exploite le sport en général et les événements sportifs en particulier
comme un atout concurrentiel et attractif pour un territoire ». (Knobé & Achorlé,
2002)
38
1.1.3.3 Les hypothèses de travail
A travers l’accueil des événements sportifs, les villes cherchent à atteindre les
objectifs qu’elles ont déterminés suite au diagnostic réalisé en amont. Comme nous
avons pu le voir précédemment, les caractéristiques et les atouts du territoire vont
orienter la stratégie du territoire. Les objectifs peuvent être de plusieurs ordres :
économiques, sociaux, culturels, touristiques…
Ce rapide constat permet la présentation de la problématique qui a conduit à
cette étude, ainsi que les deux hypothèses de travail s’y rattachant.
Problématique : En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode de
valorisation pour un territoire ?
Afin de lier mon stage et ma problématique, je me suis appuyé sur mon
expérience au sein de l’entreprise OC Sport et plus particulièrement, des Extreme
Sailing Series. Après avoir déterminé les 3 villes étapes sur lesquels j’allais orienter
mes recherches, j’ai pu déterminer les hypothèses suivantes :
Hypothèse 1 : L’événementiel sportif et plus particulièrement les Extreme
Sailing Series sont utilisés pour dynamiser le secteur du tourisme et augmenter le
nombre de touristes
Hypothèse 2 : L’événementiel sportif et plus particulièrement les Extreme
Sailing Series sont utilisés pour augmenter la notoriété et la visibilité d’un territoire
La rédaction de cette problématique et de ces hypothèses s’est articulée autour
de plusieurs réflexions basées sur l’intérêt des villes à accueillir des événements
sportifs. Dans un contexte de crise comme nous pouvons le vivre actuellement, il me
paraissait intéressant d’analyser et de comprendre la stratégie de certains pays ou
territoires.
Le fait de pouvoir orienter mes recherches sur un plan international à travers les
Extreme Sailing Series ,m'a permis d’enrichir mes recherches et mon mémoire.
39
1.1.3.4 Méthodologie
La réalisation de ce mémoire, s’est construit en plusieurs étapes, tout au long de
l’année. Dans un premier temps je me suis appuyée sur la lecture de certains ouvrages
en lien avec le marketing territorial.
Ces lectures m’ont amené à comprendre et à analyser le développement du
marketing territorial à travers les évolutions mondiales, ainsi qu'à travers les enjeux qui
en découlent pour un territoire.
Cette première phase m’a permis de développer une réflexion et d’orienter ma
problématique. J’ai, par la suite, enrichi mon projet grâce aux entretiens semi-directifs
que j’ai mené.
Le choix de cette méthode de récolte d’informations s’explique par le fait
qu’elle convient particulièrement bien pour reconstituer des événements qui viennent de
se dérouler.
Dans le cadre des Extreme Sailing Series, il était essentiel pour moi de
rencontrer les personnes en post-événement pour analyser les objectifs recherchés et
tirer un premier bilan de l’événement.
De plus, cette technique permet de retirer des informations particulièrement
riches grâce au degré de liberté laissé aux personnes interrogées. En effet, mes
entretiens comportaient une série de questions guides relativement ouvertes, au sujet
desquelles je voulais obtenir des informations, mais qui laissaient à mes interlocuteurs
la possibilité de s’exprimer librement. Cette technique m’a permis de mettre en
évidence des aspects du problème auxquels je n’avais pas pensé lors de la préparation
de mes entretiens.
Le choix des interlocuteurs à été pour moi une étape importante. Le fait de
pouvoir interviewer des personnes au plus proche du projet, était un critère essentiel
pour mener à bien ce mémoire. J’ai donc décidé d’interroger plusieurs types de
population :
Les experts du marketing territorial :
• Jean Loup Chappelet est professeur ordinaire de management public à
l'IDHEAP (Institut de hautes études en administration publique) associé à
l'Université de Lausanne. Il a été également le directeur de l'IDHEAP de 2003
à 2011.
40
• Alain Ferrand est professeur-chercheur au Centre de Recherche en Gestion à
l’université de Poitiers, spécialisé dans les domaines du sponsoring, de
l’événementiel, du management des organisations et du marketing relationnel,
• Marc Thebault est directeur de la communication Caen La Mer, auteur chez
Territorial, “Construire la communication intercommunale” et
webéditorialiste pour Cap’Com.
Les experts territoriaux :
• Matthieu Jamet, représentant de la region Pays de la Loire à Qingdao,
present en Chine depuis 7 ans. Il a mené une etude de marché sur le secteur du
Nautisme pour Béneteau.
• Thibault Mercier, Analyste économique, spécialiste des pays périphériques à
la zone euro chez BNP Paribas
• Khattar Abou Diab, Politologue et consultant à l’Université Paris 3,
Spécialiste de l’Islam et du Moyen Orient, il contribue aux "Cahiers de
l’Orient" et au magazine "Arabies".
Les représentants territoriaux, impliqués dans l’accueil des Extreme Sailing Series:
• James Greenhough, sponsoring manager du projet Oman Sail
• Madam Lin Zhiwei, Chairman of Qingdao Sports Federation (échange de
document electronique concernant la stratégie de Qingdao)
• Sónia Boavida Roque, responsable du pole événementiel Nautique, pour
Turismo de Portugal
• Francois Vergnol, responsible commercial des Extreme Sailing Series
41
2 Les Extreme Sailing Series
Le marketing territorial est comme nous avons pu le voir, un phénomène qui se
développe rapidement et qui prend une place de plus en plus importante dans le secteur
du sport. Afin d’approfondir mes recherches sur ce sujet, j’ai décidé de lier mon
expérience au sein des Extreme Sailing Series à ma problématique. J’ai donc étudié le
marketing territorial à travers trois étapes de ce championnat mondial de voile.
Les Extreme Sailing Series ont vu le jour en 2007, sous le nom de la I Shares
Cup, sponsor principal de l’événement. Durant 3 ans la compétition s’est déroulée dans
10 villes d’Europe (Venise, Amsterdam, Marseille, Almeria, Kiel....) et n’a cessé de
croître pour devenir à partir de 2010 un circuit mondial. Depuis ce changement de cap,
les Extreme Sailing Series ont fait étape en Chine, aux USA ainsi qu’au Moyen Orient.
Cet événement propose un format de course unique, en stade. Ce qui permet aux
milliers de spectateurs présents d'être au plus près de la course.
Chaque manche comporte 4 jours de compétition durant lesquels 8 équipages
s’affrontent sur 4 à 9 régates par jour, chaque régate dure entre 15 et 20 min. Ce format
permet de faire monter à bord des Extreme 40, des invités qui vont, le temps d’une
course, pouvoir vivre une expérience unique au côté des plus grands navigateurs.
Les Extreme Sailing Series se sont vu accorder le statut d’ «événement spécial»
par l’ISAF, la fédération internationale de la voile.
Les Extreme Sailing Series sont organisés par OC Sport, propriétaire de
l’événement.
OC Sport est un groupe international actif sur le marché du conseil, du
marketing et de l’événementiel sportif. Ce groupe est spécialisé dans la voile
professionnelle et l’ensemble des sports outdoor, depuis le cyclisme, le running ou les
sports d’hiver, jusqu’à des sports plus engagés tels que les raids aventure et le trail
running. OC Sport est présent sur tous les terrains de jeux : océans, lacs, montagnes,
forêts, déserts, mais aussi dans le centre des grandes villes. Les équipes d’OC Sport
sont présentes en Suisse, en France et au Royaume-Uni et interviennent dans :
l’organisation d’événements, la gestion de droits, le management d’équipes et d’athlètes
de haut niveau, mais aussi dans le conseil à des marques globales, des collectivités
publiques et d’autres organisateurs d’événements. En 2012, elles organiseront 20
événements dans 11 pays et sur 4 continents différents, pour 95 jours de compétition.
42
MASCATE
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43
2.1 Muscat, la voile plus qu’un enjeu sportif
2.1.1 Oman un nouvel acteur du Moyen Orient
Cette ancienne colonie anglaise est aujourd’hui une pétromonarchie de 2,7
millions d’habitants, dont 700 000 expatriés (Tresor Direction Générale, 2012). Les
recettes budgétaires du pays sont fournies à 80% par les hydrocarbures (Gaz et Pétrole),
ce qui a permis au pays de ne pas subir la crise de plein fouet. En 2011, le taux de
croissance du PIB est passé de 4.1% à 4,4% (Tresor Direction Générale, 2012) Malgré
une bonne santé financière, le pays a subi un certain nombre de changement durant le
Printemps Arabe en mars 2011. Suite au remaniement ministériel, des mesures ont été
prises, comme l’augmentation de 40% du salaire minimal des Omanais travaillant dans
le secteur privé ou encore l’augmentation de 100% des allocations sociales.
Oman, situé à la jonction de la mer du Golfe et de l’Océan Indien, est un pays
dont on entend peu parler et pourtant sa situation géographique fait de lui le gardien du
Moyen Orient. « C’est un pays d’interface avec la Perse, mais surtout l’Inde et aussi
l’Afrique orientale » (Dumotier, 2004). Ce pays joue un rôle clé dans les relations
internationales, « Oman reste un pays protégé par l’occident, un pays très lié au
Royaume-Uni, un pays en fait que les USA, la France comme les autres, estiment
comme nécessaire à la stabilité […] Ce n’est pas un carrefour mais un verrou
stratégique dans cette zone» (Khattar, 2012). La diplomatie Omanaise s’est toujours
distinguée par son sens de la médiation et de la modération. Le pays a souvent joué un
rôle clé entre les pays occidentaux et l’Iran.
La péninsule d’Oman à l’est du pays, est située dans le détroit d’Ormuz, un des
4 détroits stratégiques pour le transit du pétrole.
Cette partie du Sultanat d’Oman voit passer « plus du quart de la production
mondiale et, surtout, un huitième du brut utilisé aux États-Unis, un quart de celui
utilisé en Europe et un tiers de celui utilisé au Japon » (Nonjon, 2011).
Comparé à ses voisins, le Sultanat d’Oman n’a découvert que très tard ses
ressources en hydrocarbures. Ce n’est que dans les années 60 que les premiers
gisements ont commencé à être exploités. Les estimations faites par des spécialistes,
prévoient un épuisement des réserves dans 18 ans au rythme de la production actuelle.
Oman a donc très tôt adopté une politique d’après pétrole.
44
En 1995, le gouvernement a décidé de rédiger les orientations futures
de la politique économique du pays. Le projet « Vision 2020 », décrit les axes majeurs
que va suivre le pays pour préparer l’après Pétrole. Voici les 5 priorités du projet
(Trésor Direction Générale, 2011):
• La diversification de l’économie : l’après pétrole
Le pays est conscient de sa dépendance au pétrole, il souhaite donc développer
de nouveaux secteurs tels que l’industrie chimique et pétrochimique, les zones
portuaires et l’industrie du Tourisme.
• La politique de privatisation
Selon le décret royal n° 77 promulgué en 2004, la privatisation des entreprises
est une étape primordiale pour l’ouverture du pays et l’investissement de capitaux
étrangers.
• L’Omanisation
« La politique d’Omanisation vise à donner la priorité des emplois aux
nationaux », ceci dans le but de réduire le taux de chômage qui avoisine les 15%. En
effet, le pays compte une forte main d’œuvre étrangère qu’elle soit qualifiée ou pas.
«En 2011, 275 000 nouveaux emplois seront créés pour les nationaux ».
• Formation et Education
Le gouvernement a compris que l’éducation de la population était essentielle
pour pouvoir réduire le taux de chômage et ainsi préparer l’après pétrole. «En 2009 et
2010, les dépenses en faveur de l’éducation ont représenté entre 10% et 12% des
dépenses totales du gouvernement ».
• Aide à la création d’entreprises
En 2001, le gouvernement a lancé un programme en faveur des Omanais sans
emploi âgé de 18 à 40 ans, à travers la création d’un fond de soutien et de
développement. Le but étant d’aider les personnes à créer leurs entreprises ou à accéder
à une formation technique et professionnelle.
A travers le projet « Vision 2020 », le pays cherche à préparer l’après pétrole et
anticiper la forte hausse de population. Selon le rapport réalisé par Oxford Business
Group (Oxford Business Group, 2011), la population qui représentait en 2008 2,9
millions de personnes devrait doubler à l’horizon 2038. Le pays doit donc développer
son économie afin de créer des perspectives d’emplois. L’un des axes majeurs du projet
45
« Vision 2020 » est la diversification de l’économie, le but étant à terme de ne
plus être dépendant des ressources en hydrocarbure. Pour ce faire le gouvernement a
mis en place un certain nombre de mesures pour encourager les investissements
étrangers et ainsi attirer de nouvelles sources d’emplois. Les secteurs qui sont, à l’heure
actuelle, les plus dynamiques restent la construction, le secteur bancaire et la
téléphonie. Le pays consolide également ses relations internationales avec les USA et
l’europe et développe de plus en plus de partenariats commerciaux avec l’Inde, « India
now represents Oman’s second-largest non oil export market behind the UAE, with
Omani exports nearly reaching 647,5 millions $ in 2008 ». (Oxford Business Group,
2011).
Mais l’un des secteurs qui va jouer un rôle majeur dans les prochaines années
est le développement du tourisme, que nous allons aborder dans la partie suivante.
2.1.2 Le Tourisme un nouvel essor pour Oman
Le tourisme est devenu un enjeu majeur pour le pays, c’est pour cela qu’en 2004
le Sultanat d’Oman a créé le ministère du Tourisme. « With 940 millions tourists
crossing international borders in 2010, never have the world’s peoples and cultures
been drawn together as now (Rifat, 2011)”, ce chiffre montre en effet la place que
prend le tourisme dans notre monde actuel. Oman a donc décidé de devenir un acteur
du tourisme et de faire valoir ses atouts. Selon le ministère du tourisme, le secteur du
tourisme représente 2,86% du PIB soit 1,32 milliards $ (Oxford Business Group, 2011)
La stratégie du ministère est simple, faire du tourisme un levier de
développement dans le but de réduire le chômage et de préparer la prochaine
décennie. “Tourism is expected to make a greater contribution towards raising the
level of employment, income and overall social economic development. The private
sector is also becoming conscious of the investment opportunities in this sector and
has already responded to them by investing in hotels and other tourism related
facilities” (Abdulmalik, 2011). Cette phrase du ministre de l’Economie extrait du
livret de présentation du World Tourism Day 2011, montre bien la volonté du pays de
s’ouvrir à l’international et de mettre en place un réseau solide pour la promotion du
pays.
46
En 2010, Oman a accueilli 2 millions de visiteurs issus de 150 pays, à
travers le tableau suivant on peut noter l’évolution des passagers arrivant à Oman.
Figure 9 : International Passenger Arrivals by Country to Muscat International
Airport (Abdulmalik, 2011)
Depuis 2004, le ministère du tourisme met en place une stratégie globale avec
un plan d’action au niveau local et international, afin de donner une visibilité à la
destination, “The first device is Oman’s National Brand Mark and its call to action:
Beauty has an address” (Mamari, 2011). Cette première étape a permis de déterminer
le champ d’action de la marque Oman et d’associer la destination à des valeurs. Mais
l’objectif pour le ministère n’est pas de faire du tourisme de masse mais du tourisme
haut de gamme, de qualité.
Pour mener à bien cette
stratégie, le pays a dans un premier
temps lancer la construction de
resorts tel que the Wave, proche de
Mascate, un projet de grand
envergure, à l’image de The Palm
Jumeirah à Dubai. The Wave sera
composé de 4000 luxieux
appartements et maisons, d’un golf,
une marina, d’hotels, leisure… Une
partie du projet a été livré mi 2009,
mais le chantier a pris du retard suite
au désistement de certains acheteurs
47
et la rétissance des investisseurs, particulièrement en période de recession. Le
prochain tronçon sera livré en 2013.
Le gouvernement a aussi débloqué un budget de 2,6 milliards $ pour développer
l’aéroport de Muscate, pour qu’à terme celui-ci accueille 12 millions de passagers en
2014 contre 4 millions actuellement.
Le plan “Vision 2020” a établi 3 zones prioritaires pour le développement du
tourisme qui auront pour but de “turning the country into a regional tourism centre,
attracting foreign direct investment to build up tourism infrastructure, such as hotels,
roads and airports”. (Oxford Business Group, 2011)
Le pays veut s’appuyer sur ses ressources naturelles, ainsi que sur l’image
chaleureuse et accueillante du pays, pour se promouvoir auprès de leur clientèle cible,
c’est à dire, les personnes qui cherchent le soleil, la plage, le dépaysement et qui
souhaitent avoir une résidence secondaire à l’étranger. La seconde cible va quant à elle
être de niche pour les personnes qui préfèrent l’aventure, l’écotourisme, le trekking. Le
pays souhaite également se positionner sur les séminaires, conventions, conférences…
Le marché du MICE pourrait être une vraie ouverture pour le pays, à condition de
développer les infrastructures pour recevoir ce type d’événements.
Le pays se situe donc sur une stratégie haut de gamme, avec des infrastructures
de haut standing, destinées à une clientèle européenne et nord américaine.
2.1.3 Le projet Oman Sail
Après avoir vu les différents aspects de la stratégie d’Oman, nous allons
maintenant nous intéresser à Oman Sail, projet qui a vu le jour en décembre 2008.
Le projet Oman Sail a été mis en place en 2008, avec pour objectif d’utiliser
“sailing could be verry verry powerful for the Omani’s gouvernment with the socio-
economic organisation. Using the power of sailing to drive social change”
(Greenhough, 2012)
Le projet comporte plusieurs dimensions, la première qui a pour but de rendre
accessible la voile à tous les enfants Omaniens, quant à l’autre, elle a pour but de
former les meilleurs navigateurs Omaniens pour qu’ils participent aux plus grands
évènements de voile.
Un des objectifs le plus important pour Oman Sail est de former les jeunes
navigateurs Omanais pour qu’ils participent au Jeux Olympiques de 2020 (Muscat
48
Daily, 2012). Pour mener à bien cet objectif, le pays a mis en place à travers
le projet Oman Sail, des écoles de voile pour que les enfants puissent découvrir cette
pratique. Le nom de ce projet est “Try Sailing” et l’objectif est de faire partager
l’expérience à 30 000 enfants d’ici 2015. Six écoles de voile ont donc été créées aux
alentours de Muscate pour atteindre cet objectif.
Seize Omanais ont ainsi intégré le pôle voile, pour préparer ces jeunes talents
aux différentes étapes qui les mèneront aux Jeux Olympiques de 2020.
Un pôle voile a également été créé pour les femmes, une vingtaine d’entre elles
évoluent donc aux côtés des plus grandes navigatrices, pour pouvoir espérer participer
aux Jeux Olympiques de 2020.
Oman Sail c’est également la participation aux plus grandes courses mondiales,
tel que la Route du Rhum, Mod 70 European Tour, Extreme Sailing Series, le Tour de
France à la Voile etc. Pour ce type de projet Oman Sail travaille en partenariat avec des
sponsors tel que Oman Air, The Wave, BAE System… “The Ministry of Tourism
supports Oman Sail, and so in 2010, when our national carrier, Oman Air, came
onboard as title sponsor to Oman Sail’s 105ft trimaran, Oman Air Majan, the
partnership aligned Oman Air, Oman Sail and the Ministry of Tourism’s marketing
strategies in Europe. All three took an active role in the promotion of Oman Air
Majan’s participation in the Route du Rhum, but also the promotion of Oman on the
international stage to attract tourism, business and trade to Oman.” (Graham, 2011)
Le projet Oman Sail a donc un double rôle, puisqu’il est vecteur de valeurs pour
la population et l’éducation des jeunes générations, “The impact of Oman Sail and all
the social and economic benefits that come from reconnecting Oman with its maritime
heritage are truly starting to shine.” (Graham, 2011). Il est également un moyen de
promotion et de développement économique dans le projet “Vision 2020”. “Oman Sail
promotes the Sultanate as a unique, sophisticated and distinctive tourist destination
around the world so making visiting teams, media, corporate guests and public visitors
feel welcome and them experiencing the Oman they expect is extremely important.”
(Graham, 2011)
Selon James Greenhough (Greenhough, 2012), le projet Oman Sail a aussi un
impact social, puisqu’il va permettre de renforcer le sentiment de fierté nationale et
ainsi relier Oman avec son passé et son patrimoine maritime, “Oman has enjoyed a
49
long and glorious maritime history, with our forefathers crossing the oceans
on the traditional trading routes, dating back as long ago as medieval 10th century
ships, when the Asian dhow ‘Sohar’ made its crossing to China. Oman Sail is now
rekindling that maritime heritage.” (Graham, 2011)
Il va etre également vecteur de changement, par rapport aux valeurs de la voile,
c’est donc un excellent moyen pour former la génération de demain aux respect du
patrimoine et de l’autre. D’un point de vue économique, la voile est un moyen de créer
des emplois à travers les écoles de voile et ainsi inculquer les valeurs du “Team work,
leadership and communication”. La création d’emploi va également se faire par tous
les projets qui sont développés autour de la voile, que ce soit d’un point de vue sportif
ou touristique, avec la création, par exemple, des resorts et hôtels.
La mise en place du projet Oman Sail va également faciliter la promotion de la
marque Oman au plan international, grâce à la participation des bateaux aux plus
grandes régates et courses mondiales. Ce qui va avoir une influence sur le tourisme et
l’afflux de nouveaux touristes et investisseurs.
A noter que le projet Oman Sail, est relié au plan “Vision 2020”, même si le
projet “is a very small part of the program” (Greenhough, 2012), il va permettre “In
term of Media, capturing the attention of the Omani community or media, telling the
story internationaly.” (Greenhough, 2012), ce que peu d’autres projets peuvent faire à
l’heure actuelle.
Pour David Graham le responsable du projet Oman Sail, les objectifs sont “To
attract more visitors to Oman, increase the number of young male and female Omani’s
who sail through education and training, develop a sailing infrastructure, including
sailing schools and the creation of new jobs and skills for the next generation. And
finally to develop sailors capable of competing on the world stage, including the
Olympic Games.” (Graham, 2011)
A travers le projet sportif d’Oman Sail, on cherche à développer la notoriété du
pays sur un plan international. L’objectif est donc à terme, de positionner la destination
sur un secteur haut de gamme avec une démarcation par rapport aux autres pays du
Moyen-Orient. Le pays s’appuie sur ses caractéristiques géographiques et son climat
plus docile, pour s’implanter comme une destination sur mesure.
De plus, le projet Oman Sail va au-delà de l’aspect économique, puisqu’il
cherche à promouvoir la voile auprès des nouvelles générations. il y a donc un intérêt
éducatif.
50
2.1.4 Le rôle des Extreme Sailing Series
Comme nous avons pu le voir précédemment, Oman Sail fait partie intégrante
du projet “Vision 2020”. L’intérêt pour Oman d’accueillir un évènement comme les
Extreme Sailing Series est multiple. Tout d’abord, d’un point de vue de visibilité, le
bilan média (Extreme Sailing Series, 2012) de la première étape du circuit 2012 est le
suivant:
• Act 1 features in the official Extreme Sailing Series TV Series,
SeaMasterSailing,Waterworld Sports and Transworld programmes, reaching
more than 100 broadcasters worldwide, over 40 international and national
media attended the event
• Live feed of the race coverage relayed by a selection of websites globally
totalling a 600 hours of viewing time
• Extreme Sailing Series Facebook page saw the biggest growth ever with
nearly 13,900 likes at the end of the event and 1,800+ users talking daily to
become the top growing sailing Facebook property in February with a 22.8%
growth according to survey done by yachtracing.biz
• Print articles : 82 (GCC Media) & 23 (International)
• Online articles : 45 (GCC Media) & 392 (International)
• Online videos : 54
• YouTube overall views of videos during Act 1: 115,287
Les retombées média ont donc été forte au niveau international avec 392 articles
sur le web et la venue de 40 journalistes internationaux.
La visibilité pour Oman est donc très importante comme le précise David
Graham responsible du projet Oman Sail, “The value of hosting top international
sailing regattas is enormous in terms of new visitors coming to Oman and the global
media exposure the events guarantee for the Sultanate. Converting that peak of tourist
activity into a sustainable maritime industry for Oman and has economic benefits for
the whole country is the long-term goal.” (Graham, 2011)
La venue des Extreme Sailing Series permet également au projet Oman Sail de
former des Omaniens à l’organisation de compétition internationale et à l’accueil
d’événements en général. Ceci coïncide avec la politique de formation et d’éducation
des nouvelles générations.
51
La notoriété d’Oman est également assurée tout au long de l’année sur
les autres étapes, par le biais des bateaux Oman Air and The Wave. Ce qui permet donc
au pays de s’assurer une visibilité en Europe, marché clé pour les deux partenaires titres
L’intéret pour Oman d’organiser une étape des Extreme Sailing Series,
s’articule autour de deux axes. Ce projet permet tout d’abord, de renforcer la stratégie
de promotion de la voile au niveau national avec le projet “Try Sailing” et le pôle voile,
mais c’est également un moyen de faire connaitre le pays sur la scène internationale.
Pour appuyer cette stratégie, Oman Sail est également présent sur d’autres types
de compétitions, tel que la Route du Rhum, les MOD 70 et le tour Européen.
La voile est donc devenu un enjeu majeur pour le pays, puisqu’elle permet de
rassembler autour d’un sport plusieurs axes stratégiques de développement, à savoir:
l’éducation des jeunes générations, la promotion du pays et le développement
touristique.
QINGDAO
52
2.2 Qingdao, la voile à le vent en poupe
2.2.1 La Chine un marché en plein essor
La Chine, c’est 17 fois la France en terme de superficie et 1,300 milliards
d’habitants, ce qui représente 1 être humain sur 5 (Ambassade de France en Chine,
2009). Ces quelques chiffres montrent la puissance de frappe de ce pays qui est devenu
la 2ème puissance économique mondiale. Depuis 1978 et la mise en place d’une
politique de réforme, la Chine n’a cessé de se développer dans tous les secteurs
d’activités. Le géant asiatique a longtemps été considéré comme « les ateliers du
monde ». Le pays dispose d’une main-d’œuvre à bas coût qui lui a permis de devenir
fin 2009 le premier exportateur mondial devant l’Allemagne. Depuis 2000, la
croissance chinoise est en moyenne de 9,5% par an et ce, malgré la crise économique
mondiale qui a frappé les grandes puissances économiques en 2008.
Le pays vient d’entrer dans une « nouvelle stratégie de croissance, affirmée
depuis plusieurs années et dont on voit les premiers fruits, visant à passer d’un modèle
reposant sur l’essor des exportations à un modèle fondé sur la solidité de la demande
intérieure (en particulier de la consommation des ménages) » (Artus, Mistral, &
Plagnol, 2011) Le pays souhaite donc solidifier son économie pour ne plus être
tributaire des autres puissances économiques mondiales. D’ici à 2020, les classes
moyennes et supérieures devraient représenter 400 millions de consommateurs (Boston
consulting Group), les investisseurs étrangers ne doivent donc pas uniquement voir la
Chine comme une terre de délocalisation mais aussi comme un marché intérieur porteur
d’opportunités. La Chine reste malgré tout un marché difficile à pénétrer, de
nombreuses entreprises françaises ou européennes n’ont pas réussi à s’implanter, tel
que l’exemple des Galeries Lafayette qui ont dû s’y reprendre à deux fois avant d’être
reconnues par les chinois.
Rapporté à la thématique qui nous intéresse, on peut noter l’évolution majeure
de la Chine dans la sphère du sport depuis ces 15 dernières années, ceci est en grande
partie dû à l’accueil des Jeux Olympiques de Pékin en 2008. Le 13 juillet 2001, date de
la décision du CIO d’accorder les Jeux Olympiques à Pékin, a marqué l’ouverture du
pays communiste au monde entier. De nombreuses entreprises ont vu à travers cet
événement, l’opportunité d’intégrer le marché chinois. La Chine est maintenant devenu
un passage obligatoire pour les grands événements et acteurs du sport. Manchester
53
United réalise par exemple des tournées de pré-saison en Chine depuis 2009 et
vient de s’associer à Chevrolet pour créer “La Chevrolet China Cup” (General Motors,
2012).
2.2.2 La Chine et la voile
2.2.2.1 Qu’elle est la place de Qingdao ?
Qingdao situé à 830 kms de Pékin a accueilli en 2008 les épreuves de voile pour
les Jeux Olympiques 2008 qui se sont déroulés à Pékin.
Cette ville, capitale de la province du Shandong, compte 7,5 millions
d’habitants et fait partie des 10 premières villes chinoises avec un PIB de 566,6
milliards de RMB (71 milliards d’euros) et avec une croissance de 11% de celui-ci en
2010.
Le magazine « Fortune » a élu Qingdao comme « La meilleure ville
commerciale de Chine » et les Nations-Unies ont classé la ville parmi les dix meilleures
villes d’habitation au monde.
La ville bénéficie d’une place centrale en Chine, à mi-chemin entre Pékin et
Shanghaï. Cette situation lui a permis de devenir l’un des plus grands ports chinois.
Celui-ci représente 20% des exportations de conteneurs d’un point de vue national. Il
fait également parti des 10 plus grands ports conteneurs au monde.
Ce rayonnement est en partie dû aux nombreuses entreprises chinoises, tel que
Haier (produits éléctroménagers), Hisense (multimédia et télécommunications) ou
Tsingtao (Brasserie), qui y ont installé leurs sièges sociaux. « With the rapid
development of Qingdao, the rise of industrial brands has elevated the reputation of
Qingdao as a city of brands » (Zhiwei, 2012)
La ville comme le pays ont connu un développement rapide comme le soulignait
Monsieur Jammet, lors de notre entretien (Jammet, Qingdao et la Voile, 2012), Il est
courant de voir des voitures de luxe dans la rue. La ville est en pleine mutation, à
l’image de son maire nouvellement élu qui a décidé de planter des milliers d’arbres
dans la ville. Cette nouvelle classe aisée, est prête à dépenser beaucoup d’argent dans
les magasins de luxe qui sont omniprésents. Dans l’ascension sociale, la suite logique
après l’acquisition d’une voiture de sport est celle d’un bateau ou d'un yacht. Ce
phénomène intéresse énormément les fabricants de bateaux mondiaux tel que Bénéteau.
Monsieur Jammet, représentant de la région Pays de la Loire, a donc mené une étude
54
sur le marché du bateau en Chine (Jammet, LE MARCHE CHINOIS DU
NAUTISME : POTENTIEL ET DEBOUCHES POUR LES ENTREPRISES
FRANCAISES, 2011). Je me suis appuyée sur cette étude pour mieux comprendre le
marché chinois et ainsi analyser les enjeux du secteur nautique sur ce marché en plein
essor.
Il faut tout d’abord savoir que la filière nautique se développe grâce à l’appui du
gouvernement qui en a fait une de ses priorités. Comme j’ai pu le dire précédemment,
le bateau est un objet de luxe et il est perçu comme une réussite, car il permet de se
démarquer du reste de la population.
Certaines villes ont donc décidé de se positionner sur cette niche, tel que (cf
carte page suivante) :
• Shanghai et sa région : provinces du Jiangsu et Zhejiang, Hanzhou et Suzhou,
Nankin.
Les activités nautiques ont surtout lieu à Shanghai ainsi que dans les villes de
Suzhou, Nankin et Hangzhou qui attirent également les plaisanciers. Ces régions
accueillent surtout de la navigation de tourisme, mais les différents projets de marinas
en construction autour de Shanghai devraient permettre à la navigation de loisirs de
prendre son essor. Le Shanghai Metropolitan Marina Club, ouvert depuis 2006,
accueille plaisanciers chinois et étrangers. Il est possible de naviguer à Suzhou et
Hangzhou sur les réseaux de rivières et de lacs intérieurs.
• Chine du sud : province de Guangdong (surtout Shenzhen et Zhuhai) et l’île
province de Hainan et Xiamen
Les principales zones navigables se trouvent à Shenzhen, Zhuhai et Hainan. La
navigation concerne aussi bien le tourisme, la plaisance que la pêche. Le climat chaud
et ensoleillé fait de l’île de Hainan la nouvelle riviera chinoise. Hainan est d’ailleurs en
train de se placer en 1ère position des bases du nautisme en Chine. Les propriétaires de
bateaux de Shenzhen et Zhuhai, villes pourtant proches de Hongkong, ne peuvent
naviguer dans les eaux de cette dernière.
• Chine du nord : province de Shandong (Qingdao) et du Liaoning (Dalian),
La ville phare du nautisme dans cette région est Qingdao, suivie de loin par
Dalian, Tianjin et les plans d’eaux intérieurs à proximité de Pékin. Le climat et la mer
55
sont plus durs dans le nord de la Chine et, par conséquent ,la saison de
plaisance est moins longue qu’à Hainan où par exemple il est possible de naviguer toute
l’année.
Les Jeux Olympiques ont permis à Qingdao de voir décoller son activité
nautique. De nombreux projets de marinas sont à l’étude, représentant de nouveaux
débouchés pour le nautisme de luxe et l’acquisition de bateaux de grande taille.
Figure 10 : Géographie de la filière nautique en Chine (Atelier Nautisme)
(Jammet, LE MARCHE CHINOIS DU NAUTISME : POTENTIEL ET DEBOUCHES
POUR LES ENTREPRISES FRANCAISES, 2011)
Le secteur nautique chinois n’a réellement pris son essor qu’à partir de 2005
sous l’impulsion des gouvernements provinciaux, des promoteurs immobiliers ainsi que
sous celle des fabricants de bateaux qui ont investi massivement dans ce secteur. Hong
Kong est longtemps resté le principal pôle de développement du nautisme, mais
aujourd’hui c’est la Chine continentale qui suscite toutes les convoitises. Ainsi les villes
suivantes peuvent être qualifiées de villes d’avenir du nautisme chinois : Dalian,
Tianjin, Qingdao, Shanghai, Xiamen, Shenzhen et Zhuhai. Il faut ajouter à cette liste
56
l’île-province de Hainan, la nouvelle riviera chinoise, qui connaît un
développement accéléré de sa filière nautique.
La décision du gouvernement chinois, le 1er décembre 2009, de faire du
tourisme un des secteurs piliers de l’économie nationale, a mis la filière nautique sur le
devant de la scène. Celle-ci a été inscrite au catalogue des «industries encouragées»
aussi bien pour son aspect touristique qu’industriel.
Par la suite, le Conseil d’Etat a décidé de faire de Hainan la destination
touristique internationale incontournable en Chine. L’île compte d’ailleurs sur son
secteur nautique pour attirer une clientèle étrangère de plus en plus nombreuse. Les
objectifs sont clairs : améliorer les mesures d’encadrement de la plaisance, créer les
conditions d’expansion des eaux navigables, proposer des services de qualité pour
inciter les bateaux étrangers à mouiller dans les eaux de Hainan, organiser des
évènements internationaux de type régates, poursuivre la construction d’infrastructures
d’accueil et développer l’industrie de construction de bateaux de plaisance.
Le gouvernement central a bien compris l’enjeu du développement de la filière
nautique qui ne se limite pas à la construction de bateaux ou de marinas : recherche,
design et fabrication, services (entretien, maintenance, réparation, etc.), tourisme et
loisirs, formation, législation (délivrance de permis de naviguer), construction de docks
et leur gestion, assurances, aménagement d’intérieur des bateaux (décoration), etc. Les
gouvernements provinciaux sont extrêmement favorables au développement du
nautisme qui permettrait de dynamiser et de stimuler le tourisme balnéaire.
Cette partie nous a donné un cadre général du marché du nautisme en Chine.
Ces données, tirées de l’étude Monsieur Jammet, nous montre que la voile est devenue
un enjeu majeur pour certaines villes. On peut également noter que les villes ont
appliqué une stratégie de spécialisation et tentent d’adapter leurs stratégies.
2.2.2.2 La politique de développement de la voile à Qingdao
Après avoir fait une rapide revue du secteur nautique en Chine, nous allons
centrer notre démarche sur la ville de Qingdao qui a accueilli les Extreme Sailing Series
en avril 2012 pour la deuxième année consécutive. Dans un premier temps nous
aborderons la politique de la ville de Qingdao concernant le nautisme et ensuite voir le
rôle des Extreme Sailing Series.
57
La ville de Qingdao a mis en place un « projet pour la promotion et le
développement de la voile” (Ville de Qingdao, 2009). e me suis donc appuyée sur ce
document pour énumérer et présenter les orientations de la ville. Voici les grands axes
du projet :
• La voile de masse
Le nombre de pratiquants réguliers de voile doit atteindre environ 300 000. La
connaissance de ce sport doit être largement répandue et le réseau de cette discipline
doit être perfectionné.
D’ici à 2012, le nombre de jeunes qui pratiquent régulièrement la voile doit
représenter 10% de l’ensemble des jeunes de la ville, atteindre le chiffre de 1000
bateaux disponibles pour les jeunes, continuer à faire des échanges de jeunes avec des
jeunes chinois et des étrangers, organiser des camps d’entraînement.
• Une progression significative de la voile de compétition
Améliorer le niveau des sportifs licenciés afin d’avoir un meilleur résultat lors
des Jeux du Shandong (2010) et des JO de Londres ; établir un système de parcours
d’excellence pour l’équipe nationale; établir un cadre de développement correspondant
au modèle international
Renforcer les équipes de HN. Créer la flotte ‘Yi Li Ao Te’ de Qingdao,
conforter l’avantage de Qingdao par rapport aux autres villes du Shandong, obtenir les
meilleurs résultats lors des JO de Londres.
• Une organisation des compétitions complète
Focus sur l’organisation de compétitions internationales importantes et aussi sur
la création des compétitions propres au Haut Niveau ; mettre en place une organisation
de compétitions comprenant des compétitions internationales de Haut Niveau, des
compétitions destinées au plus grand nombre, et des compétitions destinées aux jeunes.
Perfectionner l’organisation de compétitions internationales de Haut Niveau.
Importer et organiser des événements internationaux de Haut Niveau, assurer
l’organisation des étapes du « Clipper Round The World » de la saison 2009-2010, et
de 2011– 2012. Tenter d’obtenir le droit d’organiser des étapes de la « Volvo Ocean
Race » et de « l’America’s Cup ». Créer des grands événements, élargir l’influence
internationale des compétitions créées par Qingdao, comme la « Coupe Euro-Asie ».
58
Augmenter les échanges internationaux, interrégionaux et inter-villes, lancer
les échanges entre Qingdao, Fukuoka (Japon), Pusan (Corée du sud) et Vladivostok
(Russie). Organiser parfaitement les échanges avec Taiwan en 2009, la régate de voile
entre les plus connues des universités du monde, le tournoi international des villes
jumelées avec Qingdao, et la coupe de Maire des Grands Bateaux entre Qingdao et
Dalian. Continuer à vouloir attirer d’autres compétitions internationales et nationales.
Attirer à Qingdao des équipes qui veulent s’y entraîner.
• Amélioration des infrastructures de voile
Terminer la construction en cours des infrastructures de voile destinées aux
pratiques non – lucratives le long de la ligne côtière de la ville ; augmenter de façon
remarquable les infrastructures à des fins lucratives.
Renforcer la planification de la construction des infrastructures. Profiter de la
façade côtière pour choisir les meilleurs lieux de construction. Les administrations
concernées doivent faciliter les constructions, l’ouverture du port mais aussi
l’utilisation de l’espace maritime.
• L’industrie de voile doit devenir un point fort de l’économie locale
Mettre en place une organisation économique et industrielle autour de la voile,
intégrant la voile de loisir, la voile de compétition et de spectacle, les grands
événements et la fabrication.
Soigner l’organisation des forums et salons, comme la Semaine de la voile,
l’Exposition internationale de voile.
Développer la manufacture de voile, favoriser l’installation et l’investissement
des fabricants étrangers et chinois de yachts, de voiles, de planches à voile, et des
équipementiers. Promouvoir les projets de « Blue Silicon Valley » et « The New Blue
Economic of the West Coast Zone », vont permettre de montrer le développement
économique et technologique de la ville..
• Améliorer l’environnement du développement de la voile.
Compléter les règlements, profiter des échanges avec d’autres régions chinoises
et étrangères.
59
Le projet de faire de Qingdao la première ville de la voile en Chine a
émergé avec l’organisation des Jeux Olympiques de 2008, « In the post Olympic era,
the Qingdao Municipal Gouvernement has focused on building Qingdao as the Sailing
Capital of China has included the developement of Sailing sports in its urban
development strategy » (Aimin, 2012). Les trois aspects majeurs de ce projet sont,
« first utilize for the poublic good, second use as a venue for competitors, and third
improve its driving force for tourism ». (Aimin, 2012). Les Jeux Olympiques ont donc
joué un rôle clé pour le développement et principalement pour celui du tourisme, « The
Olympic Games play a very important rôle in promoting the tourism of the hosting city,
which is primarily reflected by the significant rise in tourists and tourism revenue. »
(Zhen'an, 2012) et également au point de vue du tourism national « domestic tourism
has also demonstrated incredible achievements, boasting 33.895millions person/times
in 2008, 3.34 times that of 1998, with an annual growth rate of 12,47%, which is higher
than the national growth rate of 9,5% » (Zhen'an, 2012). Mais au delà du tourisme, qui
fait partie du « 12th Five-Year Plan », les Jeux Olympiques « promting the development
of integration of education, culture, tourism, science and technology, as well as
creating the cultural image of Sailing City ». (Zhiwei, 2012)
Pour la ville de Qingdao, l’accueil des Jeux Olympique a été un formidable
accélérateur de projet et l’objectif à moyen terme est bel et bien de, « make Qingdao the
hub of International shipping in Northeast Asia, a regional center for the emerging
marine industry, an international education cener for marine sciences, and
international coastal resort region, an international base for Marine sports and a
dynamic city where humans harmoniously coexist with the oceans » (Zhiwei, 2012).
Le fait d’avoir accueilli les Jeux Olympiques, « have helped maintain and
expand the name of Qingdao and to improve the image of the city » (Zhen'an, 2012).
2.2.3 Le rôle des Extreme Sailing Series
Du 17 au 20 avril 2012 ont eu lieu les Extreme Sailing Series à Qingdao, pour la
deuxième année consécutive, le circuit faisait étape dans la ville hôte des Jeux
Olympiques de 2008 (épreuve Voile).
Comme nous avons pu le voir précédemment, l’accueil de compétitions
internationales de voile fait partie à part entière de la stratégie de Qingdao.
60
L’utilisation de ce type d’événement a pour objectif, d’améliorer et de
faire connaître la ville de Qingdao. Comme le précise Zang Aimin (Aimin, 2012), e
maire adjoint de la ville de Qingdao, un des éléments fondamental de leur stratégie est
« to develop high-end sailing sport through holding international events ». La ville
accueille régulièrement depuis 2006 des événements d’envergure internationale tel que
Clipper, la Volvo Ocean Race ou les Extreme Sailing Series et elle continuera de le
faire pour asseoir son image de capitale de la voile en Chine. Parallèlement à l’accueil
de ces événements, Qingdao a développé Qingdao International Sailing Week, un
événement qui se déroule sur une semaine en septembre. Cet événement, comme le
précise Lin Zhiwei (Zhiwei, 2012) (Secretary-Général of the Qingdao Olympic Sailing
City Development Association), « Qingdao has focused on expanding the influence of
its Olympic heritage and has initiated the Qingdao International Sailing Week, which
has helped shape it as the Sailing City ».
L’organisation des Extreme Sailing Series va donc leur permettre de développer
leur notoriété comme le précise Francois Vergnol (Vergnol, 2012), responsable
Commercial des Extreme Sailing Series, « Pour eux, je pense que l’aspect essentiel est
politique, c’est à dire que pour eux c’est l’occasion de montrer le savoir faire chinois
dans l’organisation de grands évènements sportifs. Deuxièmement, c’est l’occasion de
montrer au monde de la voile qu'elle est la ville de la voile en Chine. On sait que le
sport de la voile, est vraiment en développement en Chine. Je l’ai vu en m'y rendant la
semaine dernière, et je pense qu’ils veulent jouer leur carte dans ce développement en
montrant au monde entier que Qingdao est vraiment la ville de la voile ».
De plus les Extreme Sailing Series permettent à Qingdao de se différencier de
ses concurrents directs en Chine. On a pu le voir précédemment à travers l’étude de
Matthieu Jammet (Jammet, Qingdao et la Voile, 2012), de nombreuses villes ont suivi
la même stratégie que Qingdao, il est donc important pour Qingdao de rester sur le
devant de la scène. « Il n’y avait quasiment aucune pratique de voile en 2008. Donc, ils
sont en train de faire d'énormes efforts pour asseoir la voile comme le sport numéro 1
dans la ville. D'autres villes, comme Hongkong, Shenzhen, Jiangmen, Jiangmen (peut
être la plus développée pour la pratique de la voile) ont un bassin de participants plus
important et je pense que Qingdao veut émerger parmi toutes ces villes, qui cherchent à
être la référence de la voile en Chine.» (Vergnol, 2012)
61
En terme de couverture médiatique (Extreme Sailing Series, 2012)
d’un point de vue national et international pour la Chine, on dénombre :
• A total of 175 minutes of cumulated time was broadcast in news and features
through 11 different broadcasters including national channel CCTV and
Qingdao TV
• Print articles: 65 (China Media) & 54 (International)
• Online articles: 268 (China Media) & 342 (International)
• Online videos: 52
• Extreme Sailing Series Facebook page ended Act 2 with 16,000 total likes
over 2,000 more than at end of Act 1
Même si, comme l’explique François Vergnol, Qingdao n’a pas d’objectif en
terme de retombées media, la ville reste quand même intéressée par la publicité que
l’événement peut lui faire, aussi bien d’un point de vue national, qu’international. « Il
n’y a pas vraiment d’objectif de retombées media, ni d’objectif de retombées
économiques locales. Mais c’est ça, c’est l’image, la notoriété dans le monde de la
voile et l’image de la ville. Par exemple contrairement à d’autres villes, Qingdao sera
plus satisfaite qu’on montre la page de garde du plus grand magazine de voile au
monde entier avec des images de leur événement, plutôt qu'une page dans mainsail qui
a une audience complètement différente alors que d’autres villes souhaiteraient attirer
avec cet évènement. C’est assez intéressant à voir » (Vergnol, 2012)
Qingdao cherche donc à s’imposer comme la ville de la voile en Chine par
rapport à ses concurrents directs, mais elle est aussi intéressée par la reconnaissance
internationale. « Il y a beaucoup de villes qui ne sont pas trop intéressées par des
retombées dans leur pays, elles veulent des retombées à l’étranger uniquement. Alors
que je pense que pour Qingdao c’était probablement un petit peu les 2. Il y a la volonté
effectivement de montrer aux gens qui sont en Chine, à Singapour, en Thaïlande, au
Japon, etc qu'ils pourraient venir régulièrement naviguer là-bas, de donner envie de
venir chez eux plutôt que Hong Kong ou ailleurs, mais c’est vrai qu’il y a aussi l’aspect
international est qui important. Ils veulent qu’aux USA, en France on parle de leur
ville. »
62
Au regard des informations collectées pour ce mémoire, nous pouvons
voir que Qingdao se sert des événements sportifs pour promouvoir sa stratégie de
développement de la voile. Au delà de l’intérêt économique, qui est indéniable, la voile
est utilisé comme lien social. Comme nous avons pu le voir, un des objectifs de la ville
est de démocratiser la voile. Qingdao intègre donc les événements sportifs dans le but
d’augmenter sa notoriété en tant que capitale de la voile en Chine et plus largement en
Asie.
63
2.3 Porto, l’événementiel sportif comme moyen de contrer la crise
2.3.1 Le Tourisme nouvelle stratégie pour sortir de la crise
L’un des pays les plus anciens du monde avec presque neuf cents ans d’histoire,
le Portugal, subit de plein fouet la crise économique mondiale. Avec plus de 10 500 000
habitants, le Portugal doit faire face à l’un des plus grands revers économique de ces 40
dernières années. La dette publique du pays est passée de 2008, début de la crise, de
71,6% du PIB à 113,1% en 2012 (Ministere de l'économie). Cette difficulté à financer
la dette résulte de la fragilité économique du pays et des conséquences de la crise
financière internationale. Cette situation a poussé le chef de l’état M. Anibal Cavaco
Silva à mettre en place une série de mesure de rigueur. Le Portugal a également fait
appel, en mai 2011, à la Troika (FMI, Commission Européenne, Banque Centrale
Européenne), pour que celui-ci débloque une aide sur 3 ans de 78 milliards d’euros.
Dans son bulletin économique d’hiver, le Banco de Portugal (BdP) prévoit une
récession sans précédent de -3,0% à -3,5% du PIB. Ces mauvais chiffres sont le reflet
du contexte de grande incertitude d’un plan international et d’une croissance
économique mondiale moins dynamique que prévue. Ces nouvelles ne sont pas là pour
rassurer les 14,9% de chômeurs que comptent le pays au 1er trimestre 2012 (Ministre de
l'économie et de l'innovation Portugais, 2007)
L’année 2011 a été marquée par de nombreuses crises sociales, qui ont entraîné
les portugais dans la rue. Depuis le début de la crise, les conditions de vie de milliers de
familles se trouvent détériorées, avec un SMIC à 485!/mois (Ministre de l'économie et
de l'innovation Portugais, 2007) il devient très difficile de vivre au Portugal, surtout
avec une inflation qui risque d’atteindre 3,2% du PIB en 2012.
Le pays tente malgré tout de stimuler son économie et de renforcer les liens
commerciaux avec l’Europe, qui représente le premier client du pays.
64
Figure 11 : Les premiers clients du Portugal (Ministre de l'économie et de
l'innovation Portugais, 2007)
L’Angola, en tant qu’ancienne colonie portugaise, prend également une place de
plus en plus importante dans l’économie portugaise. Ce pays lusophone est l’un des
principaux fournisseurs de produits énergétiques du pays. Les très bonnes relations
entre le Portugal et l’Angola, acteur incontournable de l’échiquier politique africain,
permettent aux entreprises Portugaises de construction de réaliser un chiffre d’affaires
global de 30% dans ce pays. De nombreux jeunes Portugais qualifiés se sont exilés dans
cette ancienne colonie pour tenter leur chance et fuir la crise financière qui frappe le
Portugal
De plus le gouvernement a multiplié les accords de coopération économique,
technique, scientifique etc. avec des pays émergents tel que la Chine, la Turquie, les
Emirats Arabes Unis…
Figure 12 : Objectives : number of International tourists in Portugal and
respective revenue growth (Ministre de l'économie et de l'innovation Portugais, 2007)
65
Dans cette conjoncture économique difficile, le gouvernement compte
sur le secteur des services pour tenter de redynamiser une économie en berne. Le
Tourisme et les technologies de l’information sont considérés comme les secteurs les
plus prometteurs à moyen terme.
Le secteur du tourisme fait l’objet de toutes les attentes à l’image des objectifs
fixés par le ministère de l’économie et de l’innovation, qui fait du tourisme : « Increase
the Tourism sector’s contribution to the national economy, thus constituting one of the
key growth drivers of the Portuguese economy. » (Ministre de l'économie et de
l'innovation Portugais, 2007). Dans ce rapport, la volonté politique de faire du tourisme
un secteur clé est clair, le tourisme devra représenter 14,8% des emplois du pays et 15%
du GDP et ce ,d’ici à 2015
Le Portugal souhaite également structurer son offre et adapter les
caractéristiques du territoire aux besoins du marché.
Selon le « Plano Estratégico Nacional do tourismo » (Ministre de l'économie et
de l'innovation Portugais, 2007) publié par le ministère de l’économie et de
l’Innovation, voici les différents points sur lesquels le pays va s’appuyer pour
développer sa stratégie touristique :
• Natur Tourism in Portugal
Les espaces protégés représentent 21% du pays et pour le moment ce secteur ne
représente que 6% des séjours réalisés au Portugal. Le manque d’infrastructure ne
permet pas pour le moment de pleinement développer le marché du Natur Tourism.
L’enjeu est donc de mettre en place les équipements nécessaires au bon développement
de ce nouveau marché qui devrait représenter 43,3 millions de voyages en 2015 d’un
point de vue européen. Le nord du Portugal, la région de Porto et l’archipel de Madère,
sont les destinations prioritaires sur le Natur Tourism.
• Consolidate its strong international visibility as a Golf destination,
establishing itself as the leading destination at European level
Le tourisme golfique représente à l’heure actuelle un million de voyages sur le
territoire européen, ce chiffre pourrait doubler en 2015. Le Royaume-Uni et
l’Allemagne sont les pays les plus friands de ce type de tourisme, avec respectivement
25% et 23% de voyages.
66
L’enjeu pour le Portugal est de développer des infrastructures de haute
qualité et de créer des parcours de golf en association avec des designers renommés,
pour apporter une valeur ajoutée à la destination Portugal. Les régions associées à ce
projet sont Lisbonne et Algarve.
• The commitment to the Nautical Tourism product may have a major impact on
tourism in Portugal, but requires the development of support infrastructures
Le tourisme nautique représente un potentiel intéressant pour le Portugal, qui
compte 893 kms de côtes, sans compter les îles. Ce secteur représente en 2008, 2,8
millions de voyages en Europe, ce chiffre devrait atteindre 6,6 millions en 2015. Les
touristes Allemands (24%), Scandinaves (15%) et Anglais (9%) sont les plus actifs sur
ce secteur. Les trois segments prioritaires sont : les croisières,les yachts et les sports
nautiques. Le pays est conscient de son manque d’emplacement pour accueillir les
bateaux et plus particulièrement dans la région de Lisbonne et d’Algarve, régions
prioritaires pour le développement de ce projet .
• Residential Tourism and Integrated Resorts
Le marché Portugais représente uniquement 4% comparé au marché global
Ibérique. Les perspectives d’avenir sont donc grandes pour le pays, selon un
questionnaire réalisé sur le marché anglais (Source : Dean & Associates), 37% des
personnes interrogées envisagent de revenir au Portugal en vacances. Le pays doit donc
investir dans la construction de résidence avec comme critère principale la qualité plus
que la quantité. Pour ce faire, le pays doit aussi investir dans les transports et les
services annexes. Les régions prioritaires pour ce programme sont Lisbonne, Algarve,
Alentejo et Oeste.
• Portugal may foster the ambition to become a Wellness destination
En 2004, ce secteur a représenté 3 millions de voyages en Europe, avec une
progression de 5 à 10% par an. Ce marché devrait avoisiner les 6,2 millions de voyages
en 2015. L’Allemagne représente un pays clé, puisque les touristes allemands
représentent 64% du marché. Les 3 principaux segments de ce marché sont : les eaux
thermales, les Spas et les cliniques spécialisées. Le Portugal ne dispose pas
d’infrastructure suffisante pour se développer sur ce secteur. La politique sur ce créneau
est de créer de nouvelles installations dans la région Nord et Centre.
67
• Portugal may become a destination of excellente for the Gastronomy
and Wines product
Ce marché représente pour le moment une niche avec 600 000 voyages par an,
mais il devrait représenter 1,2 millions de voyages à l’horizon 2015. Le Portugal
bénéficie d’une bonne notoriété d’un point de vue culinaire et d’une forte culture du
Porto. La stratégie serait donc de développer des offres autour des produits comme le
Porto et de consolider la notoriété du Portugal d’un point de vue culinaire. Les régions
clés sont le nord du Portugal, Porto, Alentejo et le centre du pays.
Comme nous avons pu le voir, le Portugal doit surmonter de nombreux
challenges pour développer son activité touristique et pour faire de ce secteur un
élément clé pour redresser la situation économique du pays. Le projet du gouvernement
est ambitieux et spécialisé par région, ce qui a l’avantage de concentrer les efforts des
collectivités autour de projets clairs et évidents pour tous les acteurs. A travers le
graphique suivant nous pouvons avoir un aperçu global du développement touristique
du pays :
Figure 13 : International tourists overnights in hotels and similar
establishments seasonality – Portugal (Ministre de l'économie et de l'innovation
Portugais, 2007)
68
2.3.1.1 Focus sur la ville de Porto
Nous allons maintenant nous attarder sur le développement touristique de la
ville de porto.
L’un des avantages de Porto est sa situation sur la côte atlantique à l’estuaire du
Douro et son classement au patrimoine mondial de l’Unesco. La ville profite d’une
notoriété internationale à travers le Porto et sa gastronomie. Dans le cadre du plan
développé et mis en place par le ministère du Tourisme, la ville de Porto va se
spécialiser dans le tourisme gastronomique et de nature, dans le but de renforcer son
positionnement en tant que city break. Le graphique suivant reprend les enjeux et
prospective de développement pour le territoire.
Figure 14 : Proposal of potentials initiatives to develop further – Porto e Norte
(Ministre de l'économie et de l'innovation Portugais, 2007)
Après avoir présenté la stratégie du Portugal et de la ville de Porto en terme
touristique, nous allons maintenant aborder la partie concernant l’utilisation de
l’événementiel.
2.3.2 L’événementiel outil de promotion du pays
Comme de nombreux pays, le Portugal essaie de développer sa notoriété sur la
scène internationale. Le pays a choisi l’événementiel et plus particulièrement le sport
pour essayer d’exister sur un secteur déjà très concurrentiel. Pour ce faire, le pays
69
accueille un nombre considérable d’événements majeurs, voici une liste non
exhaustive pour 2012 :
• Rallye du Portugal, 29 mars-1er avril 2012
• RC 44 (course de voile), Cascais, 28 mars – 1er avril 2012
• Moto GP, Estoril, 6 mai 2012
• Kite Surf Pro Cascais, 1-10 juin 2012
• Extreme Sailing Series Porto, 7-10 juillet 2012
• Tall Ships Races, Lisbonne, 19-22 juillet 2012
• Red Bull Cliff Diving, Ilha de Sao Miguel, 20-21 juillet 2012
• European Jet Ski Championship, 20-22 juillet 2012
• World Paragliding Circuit, Linhares da Beira, 10-12 aout 2012
• MOD 70, 12-20 septembre 2012
• Estoril Surf Billabong Girls, 21-23 septembre 2012
• Portugal Master, Vilamoura, 11-14 octobre 2012
• Rip Curl Pro, 10-21 octobre, Peniche
Cette politique a commencé en 2009, avec l’accueil de nombreux événements
sportifs tels que le championnat WRC, Superbike etc. Cette stratégie permet au pays de
renforcer son image d’un point de vue international et de conforter sa position comme
pays hôtes des événements majeurs en sport. Le pays profite de conditions climatiques
avantageuses qui lui permettent d’accueillir des événements jusqu’en octobre.
L’accueil de ces événements s’incorpore totalement dans la politique nationale
de développement du littoral Atlantique, à travers le projet National Ocean Strategy
2006-2016 (Ministère de la défense Portugais). e document présente les grandes lignes
de la stratégie du pays, comme l’indique le secrétaire d’Etat à la Défense, Monsieur
Joao Mira Gomes « The National Ocean Strategy is a central political instrument to
allow Portugal to protect and make the best use of the invaluable resource the ocean
represents to our country”. La façade Atlantique a donc un rôle majeur dans le
développement du pays, que ce soit sur un plan économique, à travers la pêche, le
transport maritime…mais également d’un point de vue touristique, “Tourism, leisure,
sport and recreational sailing: promoting the ocean as a distinguishing factor in the
universe of tourist attractions and stimulating sea-related activities that provide
leisure, recreational and sporting activities, developing conditions for easy and natural
70
access to the sea; promoting nautical and oceanic tourism through the
organization of prestigious international sporting events, such as sailing, rowing,
canoeing, boating, diving and bird- and whale-watching”.
Pour développer cette politique de promotion du pays, le Portugal a mis en place
« Turismo de Portugal » entité directement reliée au ministère de l’économie et de
l’innovation. Les principaux objectifs de cet organisme, « Organise sort of actions or
initiatives that can promote the country because the main goal is to have more tourist »
(Roque, 2012)
L’objectif est donc clair pour Turismo de Portugal, accueillir des touristes sur
leur territoire. Pour mener à bien la promotion du Portugal, « we sponsor event that can
give us an impact, to promote the country (Volvo Ocean Race, ESS…) » (Roque, 2012)
A travers cette stratégie leur objectif est de faire parler du Portugal « What we want it’s
to develop the image, people talk about the Portugal and say « you have to go to
Portugal because it’s an amazing country to do sailing, we have all the condition » that
the message that we want to communicate when we support this kind of event » (Roque,
2012)
Ils travaillent également avec des Tours Operators, pour développer la
destination et comme le précise Sonia Boavida Roque, responsable des événements
pour le secteur nautique, cette relation permet d’avoir un impact direct et chiffrable
comparé à l’accueil des événements sportifs ou culturel. Mais pour attirer les Tours
Operators il faut communiquer sur les médias. Ils ont donc mis en place une stratégie de
promotion à travers l’achat de publicité dans les magazines, sur des sites internet et des
campagnes d’affiches. A la question, l’événementiel est-il un bon moyen de
promouvoir le Portugal, Sonia Boavida Roque (Roque, 2012) répond, « It’s depend of
the event, but yes I think. I think it’s good way to promote. Image can be creating and a
message will be transmitted » et elle ajoute « good to create an image ».
Mais la crise est passée par là et comme l’a expliqué Sonia Boavida Roque, les
budgets ont été revus à la baisse, les investissements à long terme et le partenariat pour
plusieurs années ne sont plus aussi évidents que par le passé, « We can not do that
anymore. We used to invest in an event no only for one time but now we are planning
year by year» (Roque, 2012)
71
Les problèmes financiers que rencontre le pays ont donc fait évoluer la
place de l’événementiel dans la stratégie de Tourismo de Portugal. Les budgets étant
revus à la baisse, Sonia Boavida Roque, m’a confirmé que le travail avec les Tours
Operators avait été privilégié cette année et qu’ils n’avaient pas encore de visibilité
pour l’an prochain. Les objectifs ne sont plus basés sur du long terme, ils cherchent à
développer des événements one shot qui ont une forte notoriété et qui peuvent apporter
une forte couverture médiatique, pour pouvoir faire parler du Portugal. Ils étudient donc
toutes les possibilités aussi bien au niveau du sport que de la culture et à la question de
la spécialisation, Sonia Boavida Roque (Roque, 2012) répond « golf, motorsport,
sailing, music but we consider all the event all the opportunity (big one) depending TV
broadcast, notoriety…. ».
2.3.3 Le rôle des Extreme Sailing Series
A travers les éléments que nous avons pu voir précédemment, nous pouvons
voir que les Extreme Sailing Series, s’intègre dans cette stratégie de promotion à travers
les événements sportifs.
L’événement a été sponsorisé par Turismo de Portugal, la ville de Gaia et la
ville de Porto située de part et d’autre de la rivière sur laquelle a eu lieu la compétition.
Dans le contrat (Extreme Sailing Series, 2012) entre Tourismo de Portugal et les
Extreme Sailing Series, les points les plus importants étaient en lien avec la visibilité
que pouvait apporter l’événement. La visibilité des deux villes figuraient donc parmi les
priorités « 10 seconds of général location views of Porto and Gaia, with additional
views of race course and surrounding area from race coverage ». Venait également
s’ajouter à ca, la visibilité sur les vidéos reportage « 5 sec of général location views,
with good views of race course and surrounding ».
En ce qui concerne la visibilité sur le site internet, elle s’effectuait avec des
raccourcis vers les différents sites promotionnels du Portugal ainsi que des articles sur
le site officiel des Extreme Sailing Series.
72
Pour s’assurer d'une visibilité sur l’événement, Tourismo de Portugal
avait déployé plusieurs banderoles, situées à des points clés afin d’avoir une couverture
médiatique optimum.
Pour la ville de Gaia, les objectifs étaient similaires avec une couverture sur le
site officiel des Extreme Sailing Series, présence sur les différents supports de
communication et des citations dans les vidéos reportages.
Le bilan média de cette première édition représente 156 minutes de reportages
sur 5 chaînes nationales Portugaises, la présence de 83 journalistes dont 38 issus des
plus importants journaux portugais. L’événement à été relayé à travers 88 articles en
presse écrite dont 28 à l’international, plus de 420 articles sur le net dont 75% ont une
couverture internationale et enfin à travers 61 vidéos sur le net.
Comme nous avons pu le voir, la problématique va dans ce cas au delà d’un
territoire. Elle suit la ligne directrice du pays à travers l’organisation d’événement
comme outil de promotion. L’événement a donc pour but de dynamiser le secteur du
tourisme et l’objectif, à terme, est d’accueillir plus de touristes afin d’augmenter
l’activité économique du pays. Dans ce contexte les Extreme Sailing Series ont apporté
une visibilité à l’international, ainsi que la promotion de la ville à travers des photos et
vidéos relayées par des centaines de site internet et journaux.
73
Conclusion
Comme nous avons pu le voir à travers ce mémoire, le marketing territorial est
devenu un véritable enjeu pour les territoires. La montée en puissance de nouveaux
espaces à modifier l’ordre des choses et l’attractivité est devenue un enjeu stratégique
indéniable. A travers la mise en place du marketing territorial, les acteurs locaux
cherchent à faire évoluer l’espace dans lequel ils opèrent afin d’accueillir de nouvelles
entreprises, habitants ou touristes. Pour ce faire, les territoires ont dû innover et
réinventer les espaces dans lesquels les populations évoluent. Mais la concurrence est
telle, qu‘il est difficile pour les territoires d’exister et de s’implanter sur la scène
nationale ou internationale. De nouvelles politiques ont donc émergé pour pouvoir
répondre aux nouveaux enjeux mondiaux, qu’ils soient comme on a pu le voir d’ordre
économique, social ou sociétal.
Le but de ce mémoire était avant tout de répondre à cette question En quoi
l’événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour un territoire ?
L’événementiel est apparu comme un outil de promotion pour les territoires afin
de se différencier des concurrents. A travers l’exemple des Extreme sailing Series et
l’étude de cas sur les villes de Mascate, Qingdao et Porto, nous avons pu voir que
chaque ville tentait d’appliquer une stratégie en fonction de ses ressources de son
territoire.
A la lumière des hypothèses que nous avons mis en avant au préalable, à savoir
L’événementiel sportif, outil pour dynamiser le secteur du tourisme et augmenter le
nombre de touristes ou L’événementiel sportif, outil pour augmenter la notoriété et la
visibilité d’un territoire, nous avons pu voir qu’aucune règle générale ne peut
s’appliquer.
Mais ce qui a pu être mis en lumière à travers l’exemple des Extreme Sailing
Series, est le fait que l’événementiel est un outil intégré à la stratégie des villes, il
répond à un besoin, voire à plusieurs. Même si le tourisme reste un objectif indéniable,
il n’apparaît pas toujours comme essentiel. Les territoires cherchent de plus en plus à
intégrer les populations locales au projet.
74
On ne peut considérer cette étude comme une généralité, mais elle met
en avant les similitudes et les divergences des villes selon leurs atouts et leurs
ressources. Oman et Qingdao ont des stratégies qui peuvent sur certains points se
regrouper, principalement du fait qu’elles souhaitent toutes les deux devenir des lieux
majeurs de la voile tout en alliant des projets sociétaux. En revanche pour Porto,
l’accueil des Extreme Sailing Series, s’intègre dans une stratégie de développement du
tourisme au plan national.
Comme nous avons pu le voir dans la partie théorique, le positionnement est
l’une des clés du marketing territorial. Sans une analyse précise du territoire et de ses
ressources, il est difficile d’adapter une stratégie cohérente et en rapport avec les
publics visés. Cette analyse ne doit pas uniquement s’effectuer en interne, elle doit
aussi prendre en considération les évolutions mondiales afin de déterminer les
opportunités et les menaces du marché.
Dans ce travail de mémoire, nous nous sommes restreint à un événement et des
territoires précis, ce qui peut apporter une première limite à ce travail. Ce choix nous a
permis d’amener un certain nombre de considérations, mais il ne peut être généralisé à
tous les territoires. L’étude de toutes les villes hôtes des Extreme Sailing Series, aurait
permis d’avoir un plus grand panel des tendances du marketing territorial.
L’événementiel sportif, est un outil de plus en plus utilisé dans les stratégies
appliquées au marketing territorial. De nombreux territoires cherchent à travers
l’accueil d’événements sportifs à se différencier de leurs concurrents. En temps de crise
cet engouement pour les événements sportifs peut-il perdurer ? Les acteurs territoriaux
seront–ils toujours prêts à investir dans des projets sans réel garantie de retour sur
investissement ?
75
3 Graphiques
• Figure 1 : La démarche stratégique (Noisette & Vallerugo, 2010)
• Figure 2 : Les quatre univers du positionnement (Noisette & Vallerugo, 2010)
• Figure 3 : Les systèmes concernés par l’organisation d’un événement sportif
majeur (Ferrand & Robin , Les Stratégies de marketing relationnels associée aux
événements sportifs majeurs omme support au développement touristique des
villes, 2009)
• Figure 4 : Le développement de relations secondaires entre les parties
prenantes dans le cadre de programme de marketing relationnel (Ferrand & Robin
, Les Stratégies de marketing relationnels associée aux événements sportifs
majeurs omme support au développement touristique des villes, 2009)
• Figure 5 : Hiérarchie des raisons d’organiser des événements sportifs
(Chappelet J. , Les politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006)
• Figure 6 : Events as contributors to destination brand equity (Dimanche,
Change managment in tourism, 2008)
• Figure 7 : Héritage touristique potentiel pour une collectivité territoriale
accueillant un événement sportif (Keller, 2001)
• Figure 8 : Analyse stratégique relative au capital marque (Chappelet J. , Les
politiques publiques d'accueil d'événements sportifs, 2006)
• Figure 9 : International Passenger Arrivals by Country to Muscat
International Airport (Abdulmalik, 2011)
• Figure 10 : Géographie de la filière nautique en Chine (Atelier Nautisme)
(Jammet, LE MARCHE CHINOIS DU NAUTISME : POTENTIEL ET
DEBOUCHES POUR LES ENTREPRISES FRANCAISES, 2011)
• Figure 11 : Les premiers clients du Portugal (Ministre de l'économie et de
l'innovation Portugais, 2007)
• Figure 12 : Objectives : number of International tourists in Portugal and
respective revenue growth (Ministre de l'économie et de l'innovation Portugais,
2007)
76
• Figure 13 : International tourists overnights in hotels and similar
establishments seasonality – Portugal (Ministre de l'économie et de l'innovation
Portugais, 2007)
• Figure 14 : Proposal of potentials initiatives to develop further – Porto e
Norte (Ministre de l'économie et de l'innovation Portugais, 2007)
77
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5 Annexes
Annexe 1 : Guide entretien Expert Marketing Territorial
Annexe 2 : Guide entretien M Khattar Abou Diab
Annexe 3 : Entretien James Greenhough
Annexe 4 : Entretiens Qingdao
Annexe 5 : Entretien Sonia Bovida Roque
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Thème Sous thème Mots clés
Marketing Territorial
! Le phénomène s’est amplifié c’est dernières années, qu’elles sont pour vous les facteurs qui ont poussés les villes à développer ce type de stratégie ? ! Quelles ont été les évolutions majeures ces 10 dernières années ? Comment l’approche a-t-elle évolué ? ! Quels sont les principaux objectifs qu’une ville souhaite atteindre, en développant une stratégie de marketing territorial ? ! Quels sont les principaux outils utilisés par les villes pour développer leurs stratégies de marketing territorial ?
Concurrence mondiale Les villes sont perçues comme des sponsors privés Professionnalisation du secteur Impact éco, image notoriété Communication, événementiel
Évènementiel sportif et marketing territorial
! Quelle est la place des événements sportifs ? ! Comment les villes perçoivent-elles le fait d’utiliser des événements sportifs pour se promouvoir ? ! A quels objectifs répond l’accueil d’événement sportif ? ! Sur quels critères les villes choisissent-elles de s’associer à un événement plus qu’un autre ? ! L’impact économique et principalement touristique est souvent mis en avant pour justifier l’accueil d’un événement, cet argument vous paraît-il probant ?
! Dans c’est temps de crise, quel argument va devenir le plus important pour qu’une ville s’associe à un événement ? (Image, Notoriété, Impact économique, développement d’infrastructure)
! L’accueil d’événements sportifs spécialisé dans un secteur, peut-il permettre à une ville de devenir un acteur légitime ?
! L’événementiel sportif peut-il permettre à une ville d’atteindre des objectifs relatifs à la notoriété et/ou à l’image ?
Evénementiel = vecteur de communication Image, notoriété Critères de spécialisation, d’envergures et de notoriété Impact touristique toujours prédominant Rentabilité, ROI, image véhiculé Permet de développer une notoriété et une légitimité nationale voir international L’événementiel n’est qu’un outil pour atteindre des objectifs
Evolution dans le temps
Les difficultés financières de l’Europe, l’émergence de certains pays (Chine, Brésil) et la stratégie des pays du moyen orient font évoluer la vision du marketing territorial. ! Dans ce contexte ci, comment le marketing territorial peut-il évoluer dans les 10 prochaines années ? ! Allons nous assister à une politique à 2 vitesses avec d’un coté des villes d’envergures internationales qui vont pouvoir continuer à investir et à accueillir des événements majeurs et de l’autre coté des villes de moindre importance qui vont rencontrer des difficultés à intéresser des événements de grandes envergures ?
Globalisation, le marché se déplace vers les pays émergents Baisse de l’impact du contient européen sur la scène mondiale La taille des villes va devenir un facteur de segmentation et les villes vont donc accueillir des événements en fonction de leur rayonnement
Annexe 2 : Guide entretien M Khattar Abou Diab
Thème Sous thème Mots clés
Moyen Orient
Quel développement connaît le Moyen Orient à l’heure actuelle ? Qu’elle est la place du Moyen Orient dans le monde d’un point de vue économique ?
Pays influant Investissement fort
Strategie : Sport
Quel est la place du sport dans ces pays ? Quels sont les interets pour ces pays d’utiliser le sport ? Quels pays ont les stratégies les plus agressives ?
Sport stratégie globale de positionnement Rayonnement mondial Interet financier et fort potentiellement d’investissement
Strategie Tourisme
Comment le sport peut-il aider le développement du Tourisme ? Le Tourisme sera l’après Petrole ? Quels sont les strategies adaptées par ces pays hormis celle liées au sport ?
Futur enjeu Développement d’une image positive Création d’une notoriété
Oman
Comment Oman se positionne t-il par rapport au sport ? Qu’elle est la place d’Oman au sein du Moyen Orient ? Quel est le développement du pays d’un point de vue économique et touristique ? Quelles sont les forces du pays ? Quelles sont les faiblesses du pays ?
Attrait touristique Développement grace aux énergies premières Suiveur par rapport au Qatar Créneau de niche sur la voile
Annexe 3 : Guide entretien M James Greenhough
Thème Sous thème Mots clés
Oman Sail
En quoi consiste le projet Oman Sail ? Comment ce projet est-il né ? Quels sont les buts de ce projet ?
Rayonnement mondial Promotion du pays Développement de la voile Création d’emploi Dynamique d’ouverture
Strategie de promotion de la voile
Comment ce projet est-il intégré au plan « Vision 2020 » ? En quoi peut-il aider au développement du projet « Vision 2020 » ? Quelles est la stratégie d’Oman par rapport à la voile ?
Projet économique, social et sociétal Intégration de la population dans le projet Développement d’un pole voile pour les navigateurs Omanais Outil pour le développement du tourisme Diversification de l’économie
Le rôle des Extreme Sailing Series
Comment les ESS s’intègrent-ils dans le projet Oman Sail ? Qu’elle l’intérêt pour Oman Sail de recevoir ce type d’événement ? Quels sont vos objectifs ? Qules sont les moyens mis en œuvre pour accueillir l’événement ?
Développement d’une image positive Création d’une notoriété
Annexe 4 : Guide d’entretiens Qingdao
Guide entretien : Matthieu Jamet / représentant région Pays de la Loire a Qingdao Préambule :
! Présentation de Matthieu Jamet ! Ses missions à Qingdao ! Les liens entre les Pays de la Loire et Qingdao
Thème Sous thème Mots clés
Situation économique
- Développement de Qingdao - Place de Qingdao en Chine - Concurrence avec les autres villes
Stratégie de développement de Qingdao
! Orientation économique ! Implantation d’entreprises ! Place du port ! Développement du secteur de la voile
! L’industrie de voile doit devenir un point fort de l’économie locale.
Le secteur du nautisme
! Stratégie pour les sports nautiques ! Projets pluridisciplinaires ! Développement d’infrastructures ! Politique sportive
! Une organisation des compétitions complète.
! Promouvoir l’industrie de la voile
Rayonnement à travers la voile
! Accueil d’événements ! Communication autour de la voile ! Enjeux pour la population locale et aussi
pour la ville
! Renforcer les échanges avec d’autres régions et pays
Guide Entretien : François Vergnol Responsable commercial ESS Préambule :
! Présentation de François Vergnol ! Ses missions au sein de OC Thirdpole ! Les liens entre ESS et Qingdao
Thème Sous thème Mots clés
Stratégie de OC Thirdpole
! ! Quels sont les enjeux de OC
Thirdpole pour les 5 ans à venir ? ! Quels sont les objectifs pour le secteur
voile ? ! Quels sont les événements et agences
concurrentes d’OC Thirdpole ? ! Comment se positionne OC Thirdpole par
rapport à ses concurrents directs ? !
! Développement des Sports Outdoor et Voile
! Devenir un leader mondial
Extreme Sailing Series
! Quels sont les objectifs des ESS? ! Dans un contexte économique difficile,
comment l’ESS arrive-t-elle a proposer un projet attractif pour les villes ?
! Intégration de l’évènement dans la stratégie de promotion de la ville par la voile
! Accueil d’un évènement d’envergure international
Villes et ESS
! Quelle est la démarche pour trouver des
villes hôtes ? ! Quelle est la relation entre les ESS et les
villes hôtes ? ! Sur quels atouts s’appuient les ESS pour
séduire les villes ? !
! Relation a LT
Partenariat
! Comment se négocient les partenariats ?
(apports financiers, matériels) ! Combien de demande par an ?
! Apport financier de la part de la ville ! Partenariat materiel
Retombées
! Comment mesurez vous les retombées de l
ESS ? ! Pour toi quels sont les principales
retombées pour les villes ?
! Notoriété ! Évènement d’envergure international
Guide entretien : Francois Vergnol Responsable projet Qingdao
Thème Sous thème Mots clés
Qingdao et ESS
! Durée du partenariat ? ! Quel est l’intérêt pour OC Thirdpole d’être
a Qingdao ? ! Comment OC Thirdpole et ESS se servent
de ce partenariat pour augmenter leurs visibilités ?
! Développement en Asie ! Lieu central des derniers JO Voile ! Potentiel financier et humain
Intérêt pour Qingdao
! Quel est l’impact de notoriété pour la ville de Qingdao ?
! Quel est l’intérêt pour Qingdao d’accueillir ESS ?
! A quels objectifs répond l’accueil des ESS ?
! Image ! Construire une image favorable du
territoire ! Influencer positivement la perception
du public et habitants
! Notoriété ! Renforcer sa mémorisation ! Faire connaître
Développer la connaissance du territoire
Partenariat
! Comment se négocient les partenariats ?
(apports financiers, matériels) !
! Apport financier de la part de la ville ! Partenariat matériel
Retombées
! ! Comment mesurez vous les retombées des
ESS ? ! Pour toi quels sont les principales
retombées pour Qingdao ? !
! Notoriété ! Évènement d’envergure international
Annexe 5 : Guide entretien Sonia Bovida Roque
Thème Sous thème Mots clés
Tourismo de Portugal
Quel est le rôle de Turismo de Portugal ? Quels sont les objectifs de Turismo de Portugal ? Comment est structuré Turismo de Portugal ? Avez vous décidé de vous spécialiser dans sur un secteur d’activité ?
Organisme gouvernemental Promotion du pays Développement du secteur touristique
Strategie Tourisme
Quel est la stratégie mise en place par Turismo de Portugal ? Comment se développe le tourisme au Portugal ? Quelles sont les conséquences de la crise économique ?
Mise en place d’une stratégie à long terme Pole d’emploi pour sortir de la crise Levier de développement économique local Promotion à l’international Valorisation du patrimoine naturel
Le rôle des Extreme Sailing Series
Quel est l’intérêt pour Tourismo de Portugal d’être sponsor de l’événenement ? Quels sont les objectifs ? La voile est-elle un secteur attractif ?
Développement d’une image positive Création d’une notoriété Visibilité à l’international
