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Ecole du groupe Edhec, Accréditée EQUIS et AAACSB. Reconnue par l’Etat à diplôme visé. Mémoire de fin d’études 4 ème année Promotion 2010 Présenté et soutenu par Sébastien Iwanski Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo Responsable de stage : Mme Agathe Coplet-Legouy Nom de l’Entreprise : Valeo Systèmes Thermiques

Mémoire S.Iwanski - Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française?

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Mémoire fin d'année ESPEME Promotion 2010 - Mention "Très bien"

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Ecole du groupe Edhec,

Accréditée EQUIS et AAACSB.

Reconnue par l’Etat à diplôme visé.

Mémoire de fin d’études4ème année

Promotion 2010

Présenté et soutenu par

Sébastien Iwanski

Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ?

L’exemple de Valeo

Responsable de stage : Mme Agathe Coplet-LegouyNom de l’Entreprise : Valeo Systèmes ThermiquesDirectrice de mémoire : Mme Pascale Taddei

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« L’unique fonction du management est la manipulation de la culture

d’entreprise » Edward H. Schein, 1990.

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PARTIE I   : L’entreprise Valeo

I. Présentation

A. Historique

Valeo est le nom adopté en 1980, par la Société Anonyme Française du Ferodo, créée en 1923, et

qui fabriquait à l’origine des garnitures de freins et embrayages pour les seuls constructeurs

français. Durant les années d’après guerre caractérisées par une forte croissance, Ferodo s’est

rapidement développée et diversifiée, dans les embrayages d’abord, puis dans les appareils de

chauffage et de climatisation. La mondialisation des marchés a ensuite conduit plusieurs

entreprises du même secteur à se joindre à elle pour former ainsi le groupe Valeo. Parmi elles, on

peut noter : Neiman, ITT industries, SEV-Marchal, Sofica et Ducellier. C’est alors que les lignes

de produits ceux sont organisées en branches d’activité correspondant à des unités stratégiques

décentralisées. Mais c’est à partir de 1987 que Valeo se concentre totalement sur l’industrie

automobile pour fabriquer des composants mécaniques et électromécaniques. Le groupe adopte

alors une stratégie d’expansion internationale. Percevant l’évolution des marchés, le groupe

devient systémier et développe une compétence électronique après avoir céder ses activités non

stratégiques comme les garnitures de freins et l’allumage. En parallèle, Valeo adopte « la

méthodologie 5 Axes », visant la satisfaction du client par la qualité totale. Maintenant et après

plus de huit décennies, Valeo est l’un des premiers équipementiers mondiaux.

B. Valeo concrètement

Aujourd’hui Valeo génère plus de 8.8 milliards d’€uros de chiffre d’affaire grâce aux 52 500

salariés repartis dans 119 usines et 60 centres R&D à travers 27 pays (chiffres au 30 Septembre

2009). Renault, PSA et Volkswagen représentent 40% du chiffre d’affaire. On retrouve à la suite

dans un ordre décroissant : Ford, General Motors, BMW, Mercedes …

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1. Les familles de produits

Afin de proposer aux constructeurs automobiles, des solutions de haute technologie capables

d’anticiper les exigences de plus en plus pointues des automobilistes et de la réglementation,

Valeo a choisi une approche transversale par « Domaine d’Innovation ». Celle-ci permet de

générer des synergies commerciales, industrielles et de recherche, entre les domaines d’expertise

des différentes branches industrielles du groupe (cf. annexe 1).

Fig. 1: Organigramme des familles de produits

Ces 9 familles de produits structurées en 3 domaines d’activité montrent la forte diversification

du groupe.

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2. Les marchés

En matière d’équipement automobile, nous distinguons généralement deux marchés : la première

monte (OEM) et la deuxième monte plus communément appelée OES ou Aftermarket. L’OEM

correspond aux pièces qui seront montées sur les véhicules neufs tandis que l’OES correspond

aux pièces de rechange.

Le marché de la première monte est très important pour les équipementiers car il représente des

contrats de millions de pièces sur des futurs véhicules. Et à fortiori, le renouvellement du chiffre

d’affaire. L’Aftermarket quand à lui découle principalement des contrats passés en OEM. Il est

en corrélation avec la durée de vie des véhicules (environ 10 ans).

Fig. 2: Répartition du chiffre d’affaire

Plus de deux tiers des ventes de Valeo sont réalisées sur le vieux continent. Cela est du aux trois

principaux clients européens (PSA, Renault et Volkswagen). Par conséquence, l’Europe

regroupe 65% des effectifs et la moitié des sites de production et des centres de R&D.

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C. L’environnement actuel

1. Le secteur d’activité

La crise économique ayant fait des ravages dans le secteur de l’automobile, les répercutions sur

les équipementiers font d’autant plus de dégâts. En effet, l’évolution du nombre

d’immatriculations en Europe affiche une baisse de 8% en 2008 ce qui entraine une baisse de la

production automobile de plus de 23%. En parallèle, le chiffre d’affaire de Valeo recul de 9.3%

corrélé aux baisses des ventes de ses clients (PSA : -13%, GM : -13%). Cela s’explique par

l’arrêt quasi-total de la production des constructeurs afin d’écouler leurs stocks.

Fig. 3: Evolution de la production automobile en Europe de 2001 à 2009 (Source : Etude Xerfi)

Pour essayer d’enrailler cette chute, les gouvernements ont instauré divers mesures telles que le

bonus écologique ou la « prime à la casse » mais l’effet positif reste limité.

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2. Les concurrents

Les concurrents de Valeo ne sont pas épargnés par la crise (cf. annexe 2). Ainsi, le leader Bosch

voit sont chiffre d’affaire baisser de 6.8%. Pour faire face à ce problème, les équipementiers ont

engagé de vastes plans de restructuration comprenant des fermetures d’usines, des réductions

d’effectifs et d’investissement et des baisses de coûts en délocalisant.

D. La stratégie

Afin d’affronter les difficultés économiques qu’engendre la crise, Valeo a adopté des mesures

drastiques. Jacques Aschenbroich, Directeur générale, souhaite réduire les investissements de

30%, réduire les coûts de R&D de 20% et diminuer au maximum les frais de personnel. Pour

réussir ce pari, Valeo s’oriente tout d’abord vers une recentralisation de son activité autour de

trois segments stratégique qui sont l’aide à la conduite, l’efficacité de la propulsion et

l’amélioration du confort (cf. Fig. 4). Ensuite, la dépendance vis-à-vis du marché européen va

être réduite pour se tourner vers des marchés en forte croissance tel que la Chine ou l’Inde. Par la

même occasion, Valeo délocalise sa production vers des pays « low cost » (fermeture de l’usine

de Nogent le Rotrou, transfert des lignes d’assemblage de République Tchèque en Tunisie).

Enfin, un vaste plan social a été lancé fin 2008 visant la suppression de 5000 postes d’ici fin

2009.

Néanmoins et malgré les difficultés de l’environnement actuel, Valeo à garder sa stratégie à long

terme qui s’articule autour de deux axes stratégiques : l’excellence opérationnelle et l’innovation

technologique. Celle-ci à pour but d’accroitre la compétitivité du groupe dans des marchés déjà

fortement saturés.

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Fig. 4: La stratégie de Valeo

II. Une forte culture d’entreprise

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Parmi les différentes définitions de la culture d’entreprise, j’ai choisi celle d’Edward Schein tirée

de son ouvrage Organizational Culture and Leadership.

« Structure des valeurs de base partagées par un groupe, qui les a inventées, découvertes ou

développées. »

« La culture d’entreprise représente l’ensemble des comportements, croyances et attitudes

transmises socialement. Elle influence la manière dont nous voyons le monde, elle guide nos

actions et réactions, elle organise l’expression de nos sentiments. » (Schein, 1990)

Au travers de cette définition et grâce à la grille d’analyse d’E. Schein ci-dessous, je vais

présenter la culture d’entreprise de Valeo.

 

Fig. 5: Grille d’analyse développée par Schein (1986)

A. Les artefacts et créations

Artefacts, créationsTechnologie, art, structures et processus de

l’organisation. Modes de comportement visibles et audibles.

ValeursStratégies, buts, philosophies

Postulats fondamentauxRelations à l’environnement. Nature de la réalité et de la vérité, de la nature humaine, de l’activité humaine,

des relations humaines.

Visible mais souvent

difficile à déchiffrer

Plus conscient

Tenu pour acquis invisible

inconscient

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1. Léo

Fig. 6: « Léo » ou comment bien agir.

Valeo a crée un « héro » nommé Léo au couleur de l’entreprise qui sert « de modèle ou d’image

du comportement idéal de la culture ». En effet, on peut retrouver ce personnage placardé sur

tous les lieux de travail et principalement dans les usines. Il explique par le biais de mises en

scène les attitudes et comportements adéquats à adopter en toute circonstance. Il est à lui seul un

mode de communication simple et efficace.

2. Les 5   «   S   »

La méthode des « 5S » est un outil opérationnel de standardisation élaboré pour développer un

avantage concurrentiel dans toute l’entreprise. Elle s’applique donc à l’ensemble de la hiérarchie.

Les 5 « S » correspondent à cinq mots japonais pour cinq étapes à suivre :

- SEIRI = ELIMINER : Trier ce qui est strictement nécessaire et qui doit être conservé en

éliminant le reste

- SEITON = RANGER : Aménager en réduisant les gestes inutiles, les efforts et les pertes

de temps. « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » (Samuel Smiles 1875).

- SEISO = NETTOYER ET INSPECTER : Assurer la propreté et détecter les anomalies

- SEIKETSU = STANDARDISER : Définir les règles par lesquelles les trois premiers

« S » seront respectés en précisant les causes et les moyens.

- SHITSUKE = RESPECTER CE STANDARD, LE FAIRE RESPECTER ET

PROGRESSER : Du ressort du management, ce dernier point à pour but le maintien des

bonnes habitudes et le respect des règles.

Cet outil entre en compte dans la démarche de « qualité total » visée par le groupe. Il permet

entre autre d’améliorer la productivité et la qualité en minimisant les pertes de temps et en

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mettant en évidence les dysfonctionnements en temps réel. Les conditions de travail sont

également améliorées et l’esprit d’équipe favorisé.

Pour avoir une vision plus concrète de cette « Best Practices », se référer à l’annexe 3.

3. Le QRQC et le PDCA

Le « Quick Response Quality Control » est une approche visant à accroitre la réactivité des

salariés face à un incident. Le plus souvent appliquée dans les usines au niveau des chaines de

production, cette démarche informe le client du problème et des mesures immédiates misent en

place. La réponse est alors dynamique mais aussi structurée grâce à une logique « PDCA ».

Fig. 7: Le « Plan, Do, Check, Act »

Je ne vais pas entrer ici dans les détails en prenant des exemples de fiches de suivie mais

simplement montrer l’articulation de l’outil. Il est à noter tout de même que des niveaux de

sécurité sont pris en compte en fonction de l’incident (rupture de stock, pièce défectueuse, retard

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de livraison …). Et, à chaque étape du processus des réunions de management sont conduites

entre opérateurs et manageurs.

Lorsqu’un problème arrive, il est immédiatement « reporter » au responsable à l’aide de

formulaire simple donnant tous les détails. Après l’avoir maîtrisé avec des actions conservatoires

immédiates, il faut identifier les causes racines en comparant les données avec les standards

existants. Puis, trouver des solutions avant de les mettre en œuvre en phase 2. En phase 3, il

convient de vérifier que ces actions sont adéquates et documentées. Enfin, en phase 4 il est

impératif d’implanter les nouveaux standards ou modifier les standards existants en corrélation

avec les actions menées. De trouver des solutions applicables à toutes les lignes et sites si

nécessaire. Pour finalement, communiquer sur la réussite du groupe de travail, féliciter les

membres et s’assurer que tout le monde a conscience de ce qui a été mis en place.

4. Le Brainstorming et le 5W2H

Le brainstorming permet à un groupe d’individus de générer un maximum d’idées de manière

libre. Il convient en premier lieu de noter scrupuleusement les idées lancées avant d’en discuter

de manière approfondie. Afin de démarrer un brainstorming dans de bonne condition, Valeo

préconise d’utiliser la méthode « 5W2H » pour avoir une image complète du problème.

Les « 5W2H » correspondent à 7 mots anglais permettant de comprendre le problème sous tous

ses angles.

- What is the problem ? (Quel est le problème ?)

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- Who experienced it ? (Qui l’a expérimenté ?)

- When was it found ? (Quand a-t-il été trouvé ?)

- Where was it found ? (Où a-t-il été trouvé ?)

- Why was it found ? (Pourquoi a-t-il été trouvé ?)

- How much ? How big was the problem ? (Quelle est l’importance du problème ?)

- How was it found ? (Comment a-t-il été trouvé ?)

B. Les valeurs

Cinq valeurs forment le socle de la culture Valeo :

- L’éthique pour le respect de l’individu, un business irréprochable et une conduite

professionnel. Valeo assure notamment son développement dans le respect des lois et

codes de chaque pays.

- La transparence pour partager l’information plus efficacement afin de proposer des

solutions toujours plus productives.

- La responsabilisation pour que chaque employé soit impliqué dans la vie de l’entreprise

- Le professionnalisme pour tenir une rigueur exemplaire

- L’esprit d’équipe parce que les plus grandes avancées technologiques sont venu d’une

synergie entre les hommes

La stratégie de Valeo étant déclinée plus haut, nous ne reviendrons pas dessus.

C. Les postulats fondamentaux

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« Ce sont des fondements qui sont devenus « naturels » ou « évidents » avec le temps et qui sont

appliqués de façon spontanée par la majorité des membres, lesquels contribuent ainsi à leur

reproduction dans un groupe culturel » (Barmeyer, 2999)

1. Le Sen Gen Shugi

Au travers des nombreux instruments de la culture Valeo, nous trouvons l’état d’esprit qui régit

l’ensemble. Celui-ci porte le nom de Sen Gen Shugi qui signifie « Les trois réels de la culture»

en japonais.

- Gen Ba est « le lieu réel ». Pour être efficace, il ne faut pas rester cloitré derrière un

bureau à analyser des chiffres. Il est impératif d’être curieux et d’aller sur le terrain là où

se passe les choses afin d’interagir avec l’environnement.

- Gen Butsu est « l’objet réel ». N’accepter aucune information sans la vérifier. Regarder,

analyser et comparer afin de forger sa propre opinion.

- Gen Jistsu est « La réalité ». Dans l’intention d’être sur des faits, il est nécessaire d’avoir

conscience de l’intégralité des événements, le tout appuyé par des chiffres concrets.

2. Kaizen

Dans le but de matérialiser d’avantage cet état d’esprit, Valeo a instauré dix attitudes plus

connues sous le nom de « Kaizen » ou « Amélioration continue ». Comme toute la culture

Valeo, l’orientation de ses fondements se tourne vers la gestion de la qualité et l’application de

standards. Le Kaizen est alors une stratégie de progrès pas à pas, chaque nouveau palier

s’appuyant sur le standard précédent et constituant à son tour un nouveau standard.

Voici ces paliers dans l’ordre :

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- Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses

- Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir comment faire

- Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration

- Ne pas chercher la perfection, gagner 60% des maintenant

- Corriger les erreurs immédiatement sur place

- Trouver des idées dans la difficulté

- Chercher la cause réelle puis la solution

- Prendre en compte les idées de dix personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule

- Essayer et ensuite valider

- L’amélioration est infinie

L’apport de l’application du Kaizen est décrit sous une forme simplifié en annexe 4.

PARTIE II   : Un balanced scorecard nommé «   5 axes   »

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Nous avons pu voir dans la partie précédente que la culture Valeo disposait de nombreux moyens

pour arriver à « satisfaire ses clients ». Néanmoins, un tableau de bord prospectif implanté en

1991 administre l’ensemble.

Avant de procéder à l’étude à proprement parlée, il convient en premier lieu de décortiquer

minutieusement cet instrument pour en comprendre les rouages.

Fig. 8: Les 5 axes

Mis en place sur tous les sites à travers le monde, les 5 Axes forment un tout cohérent au service

de la stratégie de Valeo. Son but ultime étant de renforcer et maîtriser sa croissance.

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Toutes les composantes sont interdépendantes. Chacune ne peut donner sa pleine mesure et ne

trouve sa justification qu’en liaison avec les quatre autres. Et l’ensemble n’aurait aucune réalité

sans l’implication du personnel. C’est pour cette raison que cet axe est celui sur lequel tout le

reste s’appuie.

I. L’implication du personnel

Le personnel forme le socle de Valeo. L’exigence croissante d’efficacité ne fait que renforcer

son caractère essentiel dans l’organisation. Ainsi, aucun des outils ou des techniques du système

de production Valeo ne peut fonctionner sans l’implication quotidienne des équipes chargées de

les appliquer. L’intégration des fournisseurs, indispensable à l’optimisation des coûts, passe par

des hommes. Quant à l’innovation constante, elle ne peut se pratiquer sans créativité, méthodes

et savoir faire. « Tout passe par les hommes ; c’est une évidence, la qualité totale est le produit

de leur action. » (Kazuo Kawashima, Valeo Group Quality Director - Valeo Info, June, 2002)

L’implication du personnel contribue à la performance de l’entreprise en valorisant les

ressources humaines et en optimisant leur efficacité.

Pour faire progresser cette efficacité, il faut progresser de façon coordonnée vers toujours plus de

compétence et toujours plus de motivation. Ainsi, Valeo met en œuvre des principes pour

atteindre cet objectif.

A. Promouvoir l’équipe et responsabiliser les individus

C’est d’elle que dépend en premier lieu la satisfaction du client. L’équipe doit donc réunir des

compétences complémentaires et être autonome pour réagir rapidement aux aléas et s’adapter

aux demandes du client. Les membres des équipes Valeo sont polycompétents et solidaire. C'est-

à-dire qu’ils peuvent se remplacer mutuellement. Par exemple, une personne en production peu

travailler sur plusieurs chaînes d’assemblage ou un comptable peu prendre le poste d’un

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contrôleur de gestion. Ainsi, une personne bien formés, bien informés et qui maîtrise les

méthodes est responsables. L’acquisition des nouvelles compétences se fait généralement par la

proximité entre les individus via l’entraide ou par la formation au centre de formation Valeo.

Dans une équipe Valeo, il n’y a pas à proprement parlé de hiérarchie mais simplement un leader

qui apporte une assistance en vue d’atteindre des objectifs.

B. Utiliser les outils de concertation et développer l’attention

Chaque employé doit disposer d’une vision simple, claire et complète des entités dans lesquelles

il travaille. Pour cela, il est mis en place des réunions mensuelle formalisées qui permettent

d’analyser et de commenter les résultats du mois, de discuter des propositions émises et de

décider des actions à mener. On trouve également un tableau de bord par équipe qui regroupe des

indicateurs clés. Grâce à celui-ci, chaque individu voit la progression et l’interaction des

indicateurs. Ils constatent alors les résultats tangibles de leur travail et de leur implication

personnelle.

Dans le but de développer l’attention au quotidien et la réactivité du personnel face aux

problèmes, de nombreux outils sont utilisés tels que le « PDCA », les attitudes Kaizen expliquer

dans la partie précédente. A cela est ajouté une « 5 minutes ». Cette micro réunion de cinq

minutes comme son nom l’indique, synthétise les objectifs de la journée et met à plat les

difficultés rencontrées.

C. Susciter des initiatives de progrès

Chaque humain à pour but d’améliorer ses conditions de vie et à fortiori ses conditions de travail.

Ainsi, constamment des idées d’amélioration fusent dans notre tête. Pour être capable de

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recueillir, évaluer et mettre en pratique un maximum d’idées, Valeo a mis en place un système.

Chaque idée peut être envoyée via le réseau informatique. Elles sont ensuite traitées rapidement

et validées ou non. En fin de mois, l’équipe qui a proposé la meilleure idée se voit gratifié

financièrement.

D. Raccourcir les circuits d’information et de communication

Pour que le personnel soit impliqué, il lui faut de l’information. Et pour que l’information

parvienne de la manière la plus sûre, la plus rapide et la plus précise, il faut utiliser des moyens

adaptés à la nature de ce que l’on a besoin de transmettre. L’affichage institutionnel se trouve

alors à l’entrée des sites tandis que l’affichage opérationnel se place sur les postes de travail.

Concernant l’affichage opérationnel, le plus souvent des codes couleurs et des moyens

mnémotechniques sont utilisés pour une nouvelle fois, accroître la performance. J’ai pu

personnellement me rendre compte de cet aspect en usine. En effet, les composants sont rangés

de manière à ce que leur comptage se fasse simplement et rapidement de tête. Sur chaque boite

on trouve une étiquette de couleur indiquant l’importance des pièces et décrivant précisément

son contenu.

E. Développer l’ergonomie et assurer la sécurité

Aucun principe d’implication du personnel ne peut fonctionner si un individu se sent menacé

dans son intégrité physique par une sécurité mal assurée, ou simplement souffre de la mauvaise

ergonomie d’un poste de travail. La qualité de l’environnement de travail est donc une marque

évidente de respect dû aux individus. Pour l’entreprise, cet aspect permet d’être crédible et de

réduire les risques d’accident. La méthode « 5 S » joue se rôle. Pour preuve, on trouve afficher

devant chaque bureau, une photo du rangement adéquat.

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F. Les indicateurs de mesure de l’implication du personnel

Quatre indicateurs servent à quantifier l’implication du personnel :

- Le nombre d’accident du travail

Mesure la sureté de l’environnement durant les heures de travail

Les accidents reportés sont ceux qui ont causés un arrêt de travail de plus d’une journée

et moins d’une journée avec assistance médicale sur place ou en dehors des locaux de

l’entreprise (Hôpital, premiers soins…). Plus les accidents arrivés avec une voiture de

Valeo louée ou non. L’unique endommagement du matériel n’est pas comptabilisé.

- Le taux d’absentéisme (%)

Mesure la présence des salariés dans l’entreprise

Le pourcentage est calculé sur le potentiel total d’heure de travail. Les heures d’absence

inclues la maladie, la grève, la suspension, les accidents de travail et les heures autorisées

et non autorisées.

- Le nombre d’opérateur par superviseur

Mesure le nombre de personne par manager en production uniquement

Le ratio est calculé par le nombre d’opérateurs en production (CDI, CDD et externe)

divisé par le nombre de superviseurs

- Le nombre de « PA » par personne et par an

Mesure le nombre de proposition d’amélioration moyen par employé.

Le ratio correspond au nombre de « PA » sur les douze derniers mois divisé par la

moyenne du nombre d’employés sur les douze derniers mois (CDI, CDD et externe).

Le ratio minimum à avoir étant de 15 soit un peu plus d’une « PA » par mois par employé

Une fois que le personnel est impliqué dans ce qu’il fait, il faut un système de production à la

hauteur de nos ambitions.

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II. Le système de production

La compétitivité et la rentabilité sont deux objectifs d’avenir qui dépendent du succès de leur

mise en œuvre. Produire de manière plus efficace, plus simple et donc moins coûteuse des

produits de qualité. Ces objectifs concernent toutes les fonctions de l’entreprise et chacun doit

contribuer dans son domaine d’action, à les atteindre.

La demande d’aujourd’hui n’est pas la demande d’hier. En effet, elle est de plus en plus

spécifique et complexe, avec des séries courtes mais variées et avec un niveau de qualité parfaite.

Simultanément, l’enjeu est de réduire les coûts en répondant au mieux à cette demande et en

augmentant la productivité. C'est-à-dire en diminuant la quantité de travail, de machines, de

matière première, de pièces en encours, de temps et d’espace nécessaires à la fabrication d’un

bon produit. « Il ne suffit plus de produire plus, il faut produire mieux »

Pour répondre à ces attentes Valeo s’est posé deux questions : « Que faire pour être les

meilleurs ? » et « Comment atteindre le plus haut niveau de performance industrielle ? »

A. Que faire pour être les meilleurs   ?

Pour atteindre les objectifs combinés « qualité-coûts-délais », de nouvelles manières de réfléchir,

d’agir et de travailler sont mis en place. Il ne faut plus penser « performance industrielle » mais

plutôt « performance globale ».

L’efficacité passe par une nouvelle façon de concevoir les produits et leurs processus de

fabrication. Ainsi, le bon fonctionnement des usines et des lignes de production dépend de la

conception initiale des produits et des process de fabrication. Les clients sont la source et les

fournisseurs la condition de croissance. Il faut donc établir une communication fluide entre ces

partenaires pour progresser conjointement. Enfin, la mise en place de moyens simples et donc

fiables, permettent de réagir plus rapidement et de mieux s’adapter aux fluctuations du marché

mondial.

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Le système de production Valeo englobe tous les aspects de la production, qui sont tous

complémentaires et qui s’enrichissent mutuellement. Ce qui veut dire qu’il ne suffit pas

d’optimiser les processus, de réduire les flux, de minimisés le stockage, d’implanter l’ergonomie,

d’éviter la non-qualité… Il faut faire tout cela à la fois. Le problème est alors : comment ?

B. Comment atteindre le plus haut niveau de performance industrielle   ?

Comme pour l’implication du personnel le système de production adopte des principes simples

issus pour la plupart de l’industrie automobile japonaise. C’est parce que ces industrielles sont

souvent au plus haut niveau de performance industrielle que Valeo, adapte et non copie, des

techniques et des méthodes qui ont fait leur preuve.

1. Juste-à-temps

L’objectif premier de la production juste-à-temps est de fabriquer des produits de qualité en

quantité juste nécessaire et dans les délais demandés. Ce principe permet à la fois de réduire les

stocks, de raccourcir les délais et de travailler dans de meilleures conditions.

Il utilise des méthodes simples :

- Unité par unité : Les opérateurs successifs produisent à leur rythme avec si nécessaire

des temps d’attente entre le poste A et B. Cela supprime pratiquement les encours et

augmente la production. Mais c’est aussi, moins de délais (durée du cycle de production

divisée par 20) et moins de place donc plus d’ergonomie.

- « Takt time » : Ce mot signifie en allemand « tempo ». Pour respecter les cadences de

production de différentes pièces, l’espace est entièrement modulable et les opérateurs

polyvalents.

- L’équilibrage : Afin de réduire les temps d’attente du travail unité par unité, les

opérateurs polyvalents peuvent fusionner leurs taches voir la répartir sur plusieurs postes.

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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Ces trois méthodes sont appliqués à l’ensemble de la chaîne de production pour que l’usine

entière travail à l’unisson. Ajouter à cela, l’organisation multiprocessus qui regroupe en un

même endroit tous les processus de fabrication d’un produit.

2. L’auto-qualité

L’objectif de l’auto-qualité est de faire en sorte qu’un défaut soit détecté à coup sûr dès qu’il se

produit et qu’une pièce non conforme ne puisse en aucun cas poursuivre son cheminement à

travers les différentes étapes du processus de production. Pour cela, l’autonomation rend les

machines plus « intelligente ». Grâce aux «  poka yoke » ou détrompeurs la non-qualité est

impossible. L’exemple le plus simple étant le capteur qui vérifie la taille d’une pièce.

C. Les indicateurs de mesure du système de production Valeo

Quatre indicateurs servent à quantifier le système de production :

- L’indice de productivité (%)

Evalue la productivité en la comparant à l’année précédente.

La formule est la suivante :

∑(nombre de produits finis m x Kosu m) / ∑(Nombre de produits finis m x Kosu Dec Y-1) x 100.

Le Kosu étant le temps de fabrication standard.

- La rotation des stocks (jours)

Estime la rotation des stocks en nombre de jours basé sur la matière brute, les encours et

les produits finis en valeur brute. Calculé sur douze mois glissants.

- Nombre total de rejets (ppm)

Mesure la qualité du système de production.

C’est le nombre de rejets pour un million de produits finis manufacturés. Calculé sur trois

mois glissants.

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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- Performance des machines (%)

Mesure le degré de productivité des machines

Correspond au temps effectif pour manufacturer des bons produits divisés par le temps de

mise en service. Calculé sur trois mois glissants.

III. L’intégration des fournisseurs

L’ensemble des achats du Groupe représente près des 2/3 de son chiffre d’affaires et les achats

de production seuls en représentent 45%. Par conséquence, les résultats du Groupe sont très

dépendants de la qualité et de la compétitivité des produits achetés. Cette préoccupation

permanente de réduction des coûts doit faire l’objet d’un échange durable. Tisser des relations

étroites avec ses partenaires fait en sorte que la culture et les objectifs de Valeo soient compris et

partagés par tous. Les 5 axes étant liés, les fournisseurs bénéficient des méthodes du système de

production Valeo. Comme par exemple, en pratiquant des livraisons en juste-à-temps.

Pourquoi intégrer les fournisseurs au lieu de se contenter de négocier avec eux le plus bas prix ?

Parce que le prix n’est qu’un élément du coût et que, pour réduire le coût, il faut maîtriser

l’ensemble des ses composantes. Si pour abaisser son prix, un fournisseur fait des compromis sur

un ou plusieurs éléments du coût total tel que la qualité, la ponctualité, la réactivité. A terme, ces

compromis se traduiront par une augmentation du coût total pour Valeo. L’expertise du

fournisseur est également prise en compte. Valeo pourrait facilement produire lui-même certain

composant mais dès lors il se priverait de l’expertise dans un domaine spécifique et de la

capacité d’innovation de son fournisseur.

Le coût total le plus bas est alors une addition de coûts :

Des pris compétitifs

+ des produits de qualité

+ une capacité de développement

Les produits Valeo étant composés de

centaine de pièces parfois, le taux de pièce

défectueuse ne peut dépasser 0.2 ppm,

autrement dit moins de 2 pièces mauvaises

pour 10 millions de pièces livrées !

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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+ une technologie maîtrisée

+ des livraisons à l’heure et en quantité exacte

+ une réactivité

+ une disponibilité de capacité de production

+ une stabilité financière

Pour réussir dans cette voix, Valeo a mis en place des « road maps »

A. Construire le panel fournisseurs

Avant d’attaquer à proprement parler la sélection des fournisseurs, Valeo procède à un marketing

d’achat afin d’avoir une vision élargie du marché. Cela lui permet d’acquérir la culture et de

comprendre les mécanismes dans le but d’être aussi bien informés que les fournisseurs eux

même. Ensuite, l’Evaluation de l’Aptitude Qualité du Fournisseur (EAQF) intervient. Cet audit

minutieux est destiné à mesurer la capacité d’un fournisseur à produire en respectant les critères

Valeo. Il prend en compte de nombreux paramètres tels que la solidité financière, la qualité du

management, la dépendance à Valeo, la taille et la compétitivité. Par la suite une note est

attribuée et le fournisseur entre ou non dans le panel de Valeo.

B. Faire progresser les fournisseurs

La qualité s’obtient non par contrôle a posteriori, mais en la bâtissant dans le produit. Plutôt que

de multiplier les contrôles à la sortie de l’usine fournisseur ou à l’entrée de l’usine Valeo,

l’objectif est de ne recevoir que des pièces conformes aux exigences, parce qu’elles sont

fabriquées selon un processus assurant cette qualité. Pour y parvenir, Valeo transmet son savoir

aux fournisseurs au travers de ses méthodes. De cette façon, les fournisseurs utilisent la

philosophie « 5 S », le « PDCA », le juste-à-temps et d’autres.

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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C. Intégrer les fournisseurs dans le développement au quotidien

Les fournisseurs sélectionnés sont des experts capables de prendre en charge le développement

complet de composants et de sous-ensembles. Mais ils ne peuvent contribuer à la recherche

d’une solution globale que dans la mesure où ils sont intégrés dans les projets.

Pour obtenir un déroulement fluide du projet, Valeo intègre les sous-plannings respectifs de

chaque intervenant. Et, cela vaut pour les fournisseurs de rang 1, mais aussi pour les autres. La

communication est alors la pierre angulaire de l’édifice. C’est pour cela que les moyens sont

partagés par l’ensemble des acteurs (système CAO, échange de données informatisées …).

Il est à noter que l’organisation de Valeo en branche d’achat permet de centraliser l’expertise de

chaque famille d’achat à des endroits précis.

D. Les indicateurs de mesure de l’intégration des fournisseurs

Quatre indicateurs servent à quantifier l’intégration des fournisseurs :

- Le nombre de fournisseurs

Mesure l’effort fait par les branches à réduire le nombre de fournisseurs.

- L’approvisionnement en pays « low cost »

Mesure le pourcentage d’achat matière effectué dans des pays « low cost »

- Incidents qualité fournisseurs

Mesure le nombre d’incidents qualité dont les fournisseurs sont responsables. Cela passe

du retour sur garantie à la plainte du client.

- Index de coût matière

Mesure la variation du prix des matières première en fonction de l’année précédente.

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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Calculé sur une base 100, il est suivi minutieusement. Les écarts sont décomposés par

fournisseur et justifiés au centième de pourcent.

IV. L’innovation constante

Durant les six dernières années, Valeo a doublé son budget de Recherche et Développement.

Cette progression aussi marquée ne correspond pas seulement à une augmentation sensible de

l’activité de Valeo. Elle reflète les nouvelles données du marché automobile mondial. En effet,

les constructeurs ont diversifiés leur offre pour répondre aux attentes des clients. Cette nouvelle

tendance s’accompagne d’un accroissement des nouveaux équipements et par conséquence du

nombre de nouveaux projets. Il en résulte une pression constante. Car, ces nouveaux véhicules

doivent en même temps intégrer des équipements de plus en plus sophistiqué, répondre au besoin

des utilisateurs et suivre les nouvelles réglementations. Pour rester compétitif, Valeo a donc

décidé de travailler sur plusieurs projet en simultané. Cela induit, un développement raccourci,

mieux contrôlé et plus efficace.

La standardisation répond à la diversité des demandes des clients avec le maximum d’éléments

communs tandis que l’ingénierie simultanée permet de résoudre les problèmes conjointement, à

tous les niveaux et le plus en amont possible. Enfin, la validation ne laisse passer à l’étape

suivante que les projets satisfaisants. Pour concilier ces trois aspects Valeo mise sur :

- Un processus pour allier créativité et QCD (qualité, coût, délai).

- Une organisation pour associer la flexibilité des équipes-projets et l’expertise des

fonctions.

- Des méthodes et moyens pour mettre en pratique les principes de l’Axe.

A. Processus   : un enchaînement logique

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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A mesure qu’un développement se rapproche du lancement de la fabrication en série, les enjeux

sont de plus en plus importants. En effet, alors que les phases initiales peuvent n’engager que

quelques dizaine d’heures d’études, les étapes de prototypage nécessitent déjà des moyens

importants, tandis que le lancement d’outillages de série est une décision qui peut engager des

investissements industriels considérables. L’un des objectifs du processus de développement est

la maîtrise de ces risques. Pour cela, les différentes étapes du processus constituent une série de

sas, qui permette d’anticiper et de traiter les problèmes le plus en amont possible. Ce n’est que

lorsque les incertitudes ont été levées et des réponses satisfaisantes obtenues, que la décision

d’entrer dans le sas suivant est prise. Dans le cas contraire, le projet doit être réétudié, voire

stoppé.

1. Préévaluation de concept (PEC)

La préévaluation de concept constitue la phase initiale du processus. A ce stade, la créativité doit

être maximale. Les idées sont évaluées en fonction des attentes des clients, des possibilités et des

objectifs de Valeo. Les temps d’études sont faibles et aucun moyen industriel coûteux n’est

engagé. La préévaluation de concept permet de déterminer les bonnes idées. Elle réduit le risque

d’approfondir des projets sans avenir ou inappropriés.

2. Plan de Développement Technologique (PDT)

Le « PDT » est à la fois une démarche, et le document auquel cette démarche aboutit. Le plan

exprime la stratégie d’innovation de Valeo. Il détermine le rang de priorité des différents projets

et, pour chacun d’eux, les objectifs, les délais, les moyens, les responsables et les participants.

L’élaboration du plan oblige à s’interroger plus précisément sur les idées retenues par la

préévaluation de concept. Utilisé comme outil de référence, le « PDT » permet un contrôle

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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rigoureux de l’avancement des projets. Le développement proprement dit est réalisé en deux

parties : les projets P2, puis les projets P1. Cette séparation permet de développer en P2 des

technologies génériques, y compris leurs moyens de production de série, sans faire courir aux

projets les risques et les aléas de l’innovation. Les projets P1 sont développés à partir de

technologies élaborées et validées dans les projets P2.

3. Phase de compétition de concepts (PCC)

La phase de compétition de concepts vient s’insérer, si nécessaire, entre les P2 et P1. Destinée à

promouvoir nos innovations (validées en P2) auprès des clients, elle est essentielle pour être

retenu comme fournisseur pour un projet de nouveau véhicule. Les projets P2 et P1 sont très

structurés (planning, budget, organisation), de manière à garantir l’obtention des objectifs. La

« PEC » et la « PCC » sont au contraire peu formalisées, de manière à « donner de l’air » à la

créativité.

B. Organisation

L’axe Innovation Constante formalise une organisation adaptée à la mise en œuvre du processus

de développement. Cette formalisation précise est d’autant plus nécessaire que l’organisation va

parfois à l’encontre des habitudes. Le but est en effet de passer d’un développement séquentiel

traditionnel, fonction après fonction (le marketing transmet le dossier à la R&D, qui le passe aux

méthodes, qui le soumet aux achats …), à un développement simultané, selon lequel toutes les

fonctions travaillent ensemble et interagissent dans le même temps. Pour permettre cette

ingénierie simultanée, l’organisation est orientée projets. Cependant, la capacité d’innovation de

Valeo ne peut se situer au plus haut niveau, et les projets aboutir, sans s’appuyer sur des

fonctions offrant les meilleures compétences et les meilleurs moyens possibles dans chaque

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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métier. L’organisation est donc aussi orientée fonction. La superposition de ces deux orientations

caractérise l’organisation définie par l’Axe Innovation Constante.

L’organisation par projets définir le management du projet en vue de lui faire atteindre ses

objectifs de qualité, de coût et de délai. Elle se concrétise par des équipes-projets dédiées mettant

en œuvre des outils et méthodes de gestion adaptés. L’organisation par fonctions est, elle,

tournée vers les métiers. Son rôle est de mettre à la disposition des projets le meilleur savoir-faire

spécifique dans chaque domaine, et d’atteindre pour chacun de ces derniers les objectifs de

qualité, de coût et de délai.

C. Fonctions

L’équipe-projet n’a pas d’autres ressources propres que l’énergie de ses membres. Tous les

moyens techniques nécessaires au projet, toutes les compétences métiers et les expertises sont

fournis par les fonctions. Celles-ci ont donc comme mission de mettre à la disposition des projets

les meilleures prestations possible.

Le plan d’amélioration est la première prestation. Il prévoir les différentes actions à mener, avec

pour chacune le responsable désigné, le délai de réalisation de l’action et les enjeux en termes de

réduction des coûts et délais des prestations. Ensuite vient l’analyse des compétences pour mieux

gérer les ressources humaines et prévoir les besoins de recrutement ou de formation. Puis, le

traitement des dysfonctionnements avec les méthodes de résolution (PDCA …). Et enfin, la

gestion des charges de travail fait un équilibrage en fonction de la planification.

D. Les indicateurs de mesure de l’innovation constante

Quatre indicateurs servent à quantifier l’innovation constante :

- Efficacité des projets P1 (%)

Mesure le niveau d’amélioration des projets P1. Concrètement le nombre d’heure gagnés

par rapport au standard fixé.

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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- La marge brute des Projets (%)

Mesure le nombre de projet ayant atteint la marge brute ciblée ou ayant atteint la marge

brute potentiel avec une amélioration les 3 derniers mois.

- PPI – Project Performance indicator

Mesure le nombre de projet qui sont réalisés dans les temps.

- Problèmes de garantie en cours (nombre)

Evalue la capacité à résoudre et à réduire les problèmes existants

V. La qualité totale

La qualité totale est le but ultime de la méthodologie 5 Axes, un but commun à tous les Axes

pour atteindre la satisfaction totale du client et faire de Valeo une entreprise « 0 ppm ».

La qualité totale concerne tous les process et toutes les opérations, qu’elles soient

administratives, managériales ou industrielles. C’est là une condition essentielle pour répondre

aux attentes des clients, en termes de qualité de produit comme de service. Tous les employés et

fournisseurs de Valeo doivent faire preuve au quotidien d’un état d’esprit « qualité totale » et

d’une attitude « San Gen Shugi ».

Six paramètres influencent les processus :

- La matière première doit être de même caractéristique

- Les machines doivent être fiables

- La mesure doit être bonne

- Les méthodes doivent être comprises et appliquées

- Les hommes doivent être entrainés

- L’environnement doit être maitrisé

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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Parce que c’est six paramètres sont tous variables, il est nécessaire d’implémenter des processus

robustes. Valeo préconise alors de suivre trois « road maps » : le « bon du premier coup »,

l’amélioration continue et la standardisation. Chacun de ces voix va de paire avec un ou

plusieurs des outils précédemment mentionnés.

Ainsi, l’axe qualité totale n’est pas en lui-même un moyen mais la résultante des synergies entre

les quatre autres axes.

Quatre indicateurs servent à quantifier la qualité totale :

- Erreurs de lancement en SOP (start of production) (nombre de projet)

Mesure la non-qualité des projets P1 en phase de lancement. C'est-à-dire les six premiers

mois après le développement. Les conditions sont des retours clients supérieur à 9ppm ou

un problème de garantie ou plus de 10 000 produits non livrés.

- Les retours clients (ppm)

Mesure le nombre de produits défectueux rejetés par les clients.

- Rapidité de résolution des problèmes (%)

Correspond au pourcentage du nombre de problème résolus en moins de 30 jours.

- Performance de la livraison (dpm – delivered parts per million)

Reflète le nombre de produits non livrés pour un million de produits livrés.

Par ce balanced scorecard, Valeo se donne les moyens d’être au meilleur niveau et de progresser

en permanence. Car il ne suffit pas d’être bon un jour et sur un point pour faire partie

durablement du top trois des meilleurs équipementiers. A tous les niveaux de l’entreprise et dans

tous les domaines, il faut accroître chaque jour son potentiel d’efficacité et de performance.

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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PARTIE III   : L’analyse du «   balanced scorecard   » de Valeo

Maintenant que le balanced scorecard de Valeo est clairement définie et que nous disposons

d’information sur la culture de l’entreprise. Nous allons pouvoir apprécier son efficacité et sa

Processus de mise en condition de l’employer pour orienter ses faits et

gestions vers le but ultime de Valeo. Créé un environnement de travail

propice à l’accomplissement…

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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réel implication dans le management de l’entreprise afin d’essayer de répondre à notre

problématique qui est je vous le rappel : « Quelles sont les limites du balanced scorecard dans

une entreprise française ? L’exemple de Valeo ».

L’article « Dix ans de débats autour du Balanced Scorecard » (Denis Choffel et François

Meyssonnier, 2005) propose le regroupement de plusieurs aspects du tableau de bord prospectif

en « idéaux types ». En faisant un parallèle entre cette approche et notre tableau de bord

prospectif, nous allons essayer de le classer dans l’une de ces catégories. Cette démarche nous

permettra de mettre en évidence certain points sensibles et de matérialiser d’avantage le style de

gestion de Valeo.

Une fois son fonctionnement analysé, nous allons nous tourner vers la finalité de l’outil. Dans le

but d’évaluer que cet instrument apporte bien à l’entreprise la « Qualité Totale », nous nous

baserons sur l’article de Christophe Diederen, « L’entreprise de qualité ».

Enfin, nous nous intéresserons au choc des cultures entre un instrument de pilotage de la

performance américain et la culture française dans laquelle il est utilisé.

I. Un outil de pilotage mixte

Avant de commencer l’étude des aspects intrinsèques des « 5 Axes », nous allons nous assurer

que nous sommes bien en présence d’un balanced scorecard en reprenant son évolution

historique.

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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« Dans sa conception originale, le balanced scorecard se présentait comme un outil de gestion

synthétique pour les dirigeants regroupant ces quatre perspectives (finance, marchés, processus,

savoirs), censées mesurer au mieux la performance actuelle et prochaine de l’entreprise »

(Choffel et Meyssonnier, 2005). Les « 5 Axes » comme son nom l’indique n’est pas composé de

quatre axes mais de cinq. Je devrais plutôt dire, quatre axes plus un lequel est la résultante des

quatre autres. De plus, les perspectives ont été modifiées excepté l’axe « innovation constante »

qui représente le « savoir ». Désormais, les processus font partis intégrantes de chaque axe et mis

en œuvre par l’implication du personnel. La perspective financière est à proprement parlée

mesurée avec d’autres outils (Budget, P&L …). Cependant, un bon système de production et

l’intégration des fournisseurs créent du résultat. Quand aux clients, ils sont devenus le but à

atteindre.

« Le changement le plus significatif du deuxième stade fut l’introduction du concept « d’objectif

stratégique », ainsi que le développement de la notion de causalité. » (Choffel et Meysonnier,

2005). La satisfaction du client par la qualité totale est l’objectif stratégique poursuivi par

l’interaction des « 5 Axes ». D’énormes liens de causalité unissent ces axes. Le logo seul suffit

pour les comprendre. Sans l’implication du personnel (la base), le système de production ne peut

fonctionner. De la même manière, il a besoin de matière première (les fournisseurs) et de

nouveau projet pour pérenniser (Innovation constante). Le tout s’orientant vers la qualité totale.

Un exemple concret entre indicateurs démontre ses liens de causalité. Si le pourcentage

d’approvisionnement en pays « low cost » (Intégration des fournisseurs) augmente trop. La

rotation des stocks (système de production) risque d’augmenter également car la fiabilité dans

ces pays n’est pas toujours au rendez vous. Cela induira des ruptures de stock voir des retours

clients (Qualité totale). Cet exemple, correspond aussi au « troisième stade d’évolution

historique qui consiste en un raffinement des caractéristiques de conception du deuxième stade

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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afin de lui donner de meilleures fonctionnalités et d’améliorer la pertinence des liens de

causalité » (Choffel et Meysonnier, 2005).

Malgré, la divergence entre les perspectives initiales du balanced scorecard et celles de Valeo, il

a été démontré que des liens de causalité pertinents unissent les axes. Par conséquence, les « 5

Axes » forment bien un balanced scorecard. Cette preuve faite nous allons pouvoir analyser ces

différents aspects.

A. La stratégie

« A partir d’une stratégie donnée à l’avance, il convient de concevoir et de mettre en œuvre

l’outil multidimensionnel traduisant au mieux cette stratégie […]. A l’opposé de cette vision,

[…] le contrôleur de gestion intervenir dans le processus de formation de la stratégie, ce qui le

situe bien avant la phase de déploiement de la stratégie. » (Choffel et Meysonnier, 2005).

De part le fondement même de la philosophie Valeo, nous comprenons que la stratégie est

définie à l’avance. Valeo souhaite être plus compétitif. Pour cela, l’entreprise a mis en place

deux orientations dont l’excellence opérationnelle qui passe par la Qualité totale. Hors, les « 5

Axes » ont pour finalité la qualité totale. Malheureusement, avec cette approche, les contrôleurs

de gestion ne font qu’appliquer la stratégie sans se sentir à l’origine de celle-ci. Ce qui peut

induire une démotivation à la longue. C’est pour cela qu’intervient entre autre l’axe

« Implication du personnel ». Montrant à tous les employés qu’ils font parti intégrante de la

stratégie Valeo.

Nous pouvons donc dire que les « 5 Axes » sont « l’outil de mise en œuvre d’une stratégie

déterminée ex ante ».

B. Le déploiement

« Le balanced scorecard, […] est d’abord vu comme un outil mis à la disposition de la direction

générale. […] Son déploiement est vue comme un processus mécanique, « top down » : ceux

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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sont les niveaux supérieurs de l’entreprise qui définissent l’objet des indicateurs. Chaque unité

opérationnelle définit ensuite sa propre stratégie à l’intérieur de ce cadre. Ainsi, les objectifs et

les cibles sont déclinés du niveau supérieur aux niveaux inférieurs, selon un processus

analytique. Cela signifie que les indicateurs du balanced scorecard au niveau le plus élevé de

l’entreprise ne font qu’agréger les valeurs des indicateurs des niveaux inférieurs ». (Bourguignon

et al., 2002)

La structure organisationnelle de Valeo est décomposée en sites, branches et divisions. A chaque

palier dit de « consolidation », de nombreux contrôles sont effectués pour valider les données

ainsi remontées. Concernant les indicateurs des « 5 Axes », ils sont produits pour la plupart sur

les sites de production avant d’être transmis aux contrôleurs de gestion. Qui à son tour les

valides, les consolides avec d’autres sites avant de les remonter à la branche et ainsi de suite.

Prenons l’exemple des retours clients. La formule de base pour les sites est la suivante :

Retours clients = x 1 000 000

La consolidation au niveau branche se fait donc par agrégation des valeurs.

Retours clients (branche) = x 1 000 000

Avec : Nombre de produits retournés (branche) = ∑(Nombre de produits retournés (sites))

De même pour le nombre de produits livrés (branche).

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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D’autre part, lors d’une mise à jour des indicateurs, un document explicatif est diffusé à

l’ensemble des divisions, branches et sites. A ce document est associé un programme qui, une

fois exécuté mettra à jour les « ERP ».

Au travers de ses deux exemples, nous comprenons bien que le déploiement des « 5 Axes »

adopte une démarche « top down ».

A l’opposé, la démarche « bottom-up » où « les différents responsables sont invités à réfléchir

pour déterminer par eux-mêmes les variables pertinentes à mesurer, dans leur secteur d’activité,

pour atteindre les objectifs fixés par le niveau supérieur ». (Bourguignon et al., 2002)

Cette démarche « bottom-up » à l’inverse de la démarche « top down » permet d’impliquer

d’avantage les managers dans le pilotage de la stratégie. Et à fortiori de les responsabilisé plus.

Cependant, elle peut « occulter des aspects importants en raison d’une dissonance cognitive au

niveau opérationnel » (Ponssard et Saulpic, 2000).

Une troisième approche existe mixant les deux précédentes mais elle reste très difficile à mettre

en place.

C’est deux analyses de la conception du balanced scorecard de Valeo nous ont montré qu’il était

un « outil d’alignement stratégique dans une logique de responsabilisation et d’incitations mise

en œuvre par une démarche top down ». Et, un « outil de mise en œuvre d’une stratégie

déterminée ex ante ». (Choffel et Meysonnier, 2005). Cependant, on constate «  un risque de

non-prise en compte des contraintes opérationnelles » (Ponssard et Saulpic, 2000). En effet, les

niveaux inférieurs hiérarchiquement à ceux qui créent et déploient la stratégie ne sont

obligatoirement conscient de celle-ci et capable de la mettre en œuvre. C’est pour ces raisons,

que Valeo a choisi de mettre l’axe Implication du personnel à la base de son balanced scorecard.

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C. Les autres outils de pilotage

« Pour les concepteurs de l’outil et beaucoup d’auteurs, le balanced scorecard doit être un outil

central, alternatif au système budgétaire traditionnel » (Choffel et Meysonnier, 2005). Tandis que

pour d’autre il doit être « un outil complémentaire à d’autres méthodes ou démarches de calculs

[…] afin de profiter pleinement des complémentarités des différentes méthodes » (Choffel et

Meysonnier, 2005).

Au niveau du contrôle de gestion chez Valeo, il est de coutume de faire en fin de clôture mensuel

ce que l’on appel un « Greenbook ». Cette reliure est diffusée à l’ensemble des managers de la

branche. Elle est en général composée d’une cinquantaine de pages et contient des états clés

nécessaire au pilotage de l’activité (cf. annexe 5). Parmi eux, on retrouve bien évidement les « 5

Axes » qui constituent la base des indicateurs physiques (cf. annexe 6). Mais également des

indicateurs financiers tels que la marge brute, la rentabilité des capitaux propres, les liquidités

que l’on retrouve dans les états comptables. Les budgets et les prévisions sont quand à eux

présents sur chaque état financier et comparés au résultat actuel. Avec ce constant, nous pouvons

dire que le balanced scorecard de Valeo est un outil complémentaire. Mais si nous prenons les

« 5 Axes » séparément et au travers de sa présentation en partie II, nous nous rendons compte

que c’est un outil central d’une partie de la stratégie Valeo. En effet, il utilise à lui seul plusieurs

outils (PDCA, 5W2H…) et a un but bien précis (Satisfaction du client). Donc à partir de là, il

n’est pas possible de dire si c’est un outil central ou complémentaire. « S’il sert à suivre les

objectifs généraux au siège, il peut être un outil parmi d’autres, en revanche s’il sert au suivi du

fonctionnement courant au niveau des opérationnels, il doit être un outil central » (Gray et

Pesqueux, 1993). Ici, je ne relève pas de points sensibles sauf la question récurrente de

l’utilisation ou non des budgets que je ne traiterai pas dans ce mémoire.

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D. Le couplage   : rémunération / indicateurs

Un des aspects fondamentales du balanced scorecard est que « la mesure de la performance est

étroitement liée à l’évaluation individuelle du manager et à sa rémunération » (Bourguignon et

al., 2002). « Losque l’on décide de mettre une partie variable dans la rémunération, ce qui est de

plus en plus fréquent dans la pratique, c’est principalement pour inciter. Il faut donc que cette

partie variable se fonde sur des critères objectifs et contrôlables qui récompensent des décisions

qui ont des retombées financières et stratégiques » (Choffel et Meysonnier, 2005). A la base ce

système permet de motiver les managers et ça fonctionne. Néanmoins, on peut constater un effet

pervers lié à la « sur-motivation ». Celui-ci pourrait « créer ou aggraver les tensions au sein de

l’entreprise, ce qui serait plus source de démotivation » (Choffel et Meysonnier, 2005). Une des

traits particuliers de la culture d’entreprise française est qu’on reste discret quand il s’agie de

parler « salaire ». Par conséquence, il m’a été très difficile de regrouper des informations.

Cependant, j’ai appris qu’une petite partie du salaire des managers de Valeo était indexée à un ou

plusieurs indicateurs et par la même occasion j’en ai apprécié l’effet pervers. En effet, afin

d’augmenter cette rémunération variables, certain peuvent être tenté de biaiser des indicateurs.

L’exemple est le suivant :

Dans le but de renouveler le chiffre d’affaire de Valeo, il est primordial de signer de nouveaux

contrats. La phase de développement étant généralement longue, le chiffre d’affaire ne rentrera

pas avant deux ans. Ainsi, le ratio doit être

supérieur à 2. Le but des commerciaux dont une partie du salaire est indexé à ce ratio, est de

signer un maximum de contrat pour faire augmenter le cumul du chiffre d’affaire des projets

futurs. Du côté de la finance la marge brute (chiffre d’affaire – coût de production) doit être au

mieux de sa forme. Nous sommes donc en présence d’un conflit d’intérêt. Les commerciaux ne

se souciant pas de la marge brute sont tentés de signer des contrats avec des marges faibles dû

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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aux coûts élevés tandis que la finance souhaite dégager de la rentabilité avec une marge brute

forte.

En général, Valeo n’utilise que très peu de systèmes de rémunération variables et comme vous

avez pu le voir précédemment, ils sont basés sur des indicateurs financiers objectifs. Toutefois,

une rémunération collective est associée à l’Implication du personnel et plus précisément à

l’indicateur : nombre de « PA » par personne et par an. Ce système est simple. A chaque

amélioration d’un processus ou d’un outil, l’employé peut écrire une « PA ». Celle-ci sera

ensuite validée et comptabilisée. En fin de mois, les employés font un vote pour élire la meilleur

« PA ». L’équipe qui a proposé cette « PA » se voit alors gratifié d’un bonus de 20€ par

personne. Nous pouvons dire que ce principe est un système de rémunération variable collectif.

Mais, sa proportion par rapport au salaire des employés reste infime. Ce qui est compréhensible

vue le caractère incontrôlable des « PA ». Par conséquence, tout le monde ne se donne pas

toujours la peine de rédiger une « PA ».

Dans ce paragraphe nous avons pu voir qu’en grande partie Valeo n’associe pas de rémunération

variable à son balanced scorecard. Néanmoins, une faible partie du salaire des managers est

variable par rapport à des indicateurs financiers objectifs. Et, un micro bonus est associé à des

actions d’amélioration constante.

E. La pertinence des indicateurs

« Le système de pilotage doit être constitué d’un nombre limité d’objectifs et d’indicateurs de

pilotage pour chaque décideur (ergonomiquement, le décideur ne peut prendre en compte un

nombre élevé d’indicateurs) » (Lorino, 2003). « Or, un des points forts du balanced scorecard est

qu’il permet de structurer l’information et de ne retenir qu’un nombre limité d’indicateurs par

axe (en général, pas plus de cinq). En se focalisant sur le suivi des points clés de la gestion de

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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l’entité concernée, il va permettre de lutter contre les éventuelles surcharges d’information »

(Choffel et Meysonnier, 2005).

En prenant en compte le balanced scorecard de Valeo, on s’aperçoit qu’uniquement quatre

indicateurs composent chaque axe ou devrais-je dire « points clés de la gestion » de la qualité.

Par ailleurs, chaque indicateur correspond à une mesure bien précise liée à son axe. On y trouve

également de nombreux lien de causalité mais aucune redondance.

« Pourtant, le petit nombre d’indicateurs normatifs qu’est censé retenir le balanced scorecard

peut aboutir à une situation inverse de la raison d’être de cet outil de pilotage, c'est-à-dire ne plus

pouvoir être pertinent dans un environnement de plus en plus complexe » (Oriot et Misiaszeck,

2001).

Cette phrase résume bien le problème que rencontre certain indicateurs des « 5 Axes ». Pour être

plus claire nous allons en analyser trois.

Le « PPI » ou « Project Performance Indicator » nous signal le nombre de projet dans les temps.

Hors, si nous ne sommes pas au courant du nombre de projet total, nous ne pourrons pas

apprécier cette performance. Malheureusement, ce nombre n’est pas précisé, il doit être connu de

manière implicite.

La « marge brute des projets » est également peu pertinente. Cet indicateur mesure le nombre de

projets qui ont atteint leur marge cible sans tenir compte de leur part dans le chiffre d’affaire.

Imaginons que quatre sur sept projets ont atteint leur niveau de marge soit 57%. Mais que l’un

des trois restants représente 80% du chiffre d’affaire qui va être généré. Alors, si l’on pondère les

projets par leur représentation dans le chiffre d’affaire, notre indicateur va diminuer fortement.

Le dernier indicateur a faire preuve de non pertinence est la « rotation des stocks ». Cet

indicateur est calculé en prenant en compte la première monte et la deuxième monte. Hors, en

deuxième monte il convient de constituer un stock de sécurité obligatoire pour les anciens

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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véhicules. La législation oblige d’assurer le remplacement des pièces pendant 15 ans. Il va de

soit que ce stock dégrade l’indice alors qu’il ne reflète pas concrètement la réalité.

En résumé, le choix de Valeo quand au nombre d’indicateurs par axe est judicieux. Toutefois, il

subsiste quelques problèmes de pertinence.

F. La flexibilité

« La mise en place d’un balanced scorecard n’est pas un problème ponctuel que l’on résout, mais

un système qui va vivre et qui doit se modifier en fonction des changements de l’entreprise et de

son environnement » (Oyon et Mooraj, 1998)

Les « 5 Axes » doivent donc être évolutif et adaptable en fonction de la stratégie de l’entreprise.

Afin de démontrer cette flexibilité, je vais prendre l’exemple de la mise à jour d’Octobre 2009.

Durant cette « release », l’axe innovation constante s’est vu doté d’un nouvel indicateur. Le

« P1 portfolio financing indicator » qui correspond à la somme des revenus R&D divisé par la

somme des coups de développement. Son but est de permettre de mieux surveiller la marge des

projets P1 avec comme objectif à long terme la refacturation de 115% des coûts au client (100%

de coûts + 15% de marge) et une cible à moyen terme de 75%.

L’axe système de production à quant à lui vu apparaître l’indicateur : « Machine Efficiency

during opening time for series ». Celui-ci est quasiment le même que « la performance des

machines » sauf qu’il se base sur le temps effectif quand les machines sont en production série.

Cela permet d’apprécier plus précisément la rentabilité des machines quand elle tourne à plein

régime.

Valeo prouve en apportant des modifications à son balanced scorecard qu’il est flexible et

adaptable à la stratégie de l’entreprise. Cependant, ces changements ne sont que des corrections

et non une refonte du système ce qui est compréhensible. Les « 5 Axes » étant depuis plus de 10

ans au cœur de la culture Valeo, il est très difficile de changer de direction.

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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Cette première partie nous a permis de comprendre que le balanced scorecard de Valeo n’est

pas un outil rigide. Mais qu’au contraire il a su tirer parti des différents styles de gestion pour

se construire et s’adapter à son environnement de plus en plus international.

En effet, la mise en évidence des zones de recoupement entre l’outil américain, français et

scandinave proposé par Denis Choffle et François Meyssonnier (cf. annexe 7), nous prouve

que les « 5 Axes » s’inspire en grande partie de l’outil américain mais ne néglige pas certain

points importants des deux autres outils. Ainsi, les « 5 Axes » sont à la fois centralisé en

prenant en charge un aspect de la stratégie et décentralisé en faisant partie d’un tout au

service de Valeo. Parmi ces autres outils nous retrouvons les budgets. Les « 5 Axes »

essayent également d’allier toutes les formes de rémunération pour gratifier efficacement son

personnel. Enfin, le nombre d’indicateur n’entache pas leur flexibilité.

Pour autant, nous avons pu relever certain points sensibles qui peuvent s’avérer être un frein

au développement. La démarche top-down inhérente au système américain pose le problème

de l’implication du personnel et des contraintes opérationnels. Tandis, qu’un système de

rémunération indexé sur des indicateurs peut avoir un effet pervers sur leur pertinence et par

la même occasion créé des tensions dans l’entreprise.

Pour répondre à ces problèmes Valeo a choisi de minimiser la rémunération variable de ses

managers et d’utiliser comme socle, l’implication du personnel dans sa stratégie de

satisfaction du client.

Maintenant que son fonctionnement a été analyser, nous allons étudier son efficacité à

savoir : Est-ce que les « 5 Axes » arrivent à leur fin.

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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II. Le but est la qualité, la qualité est le but

« Une entreprise de qualité est un système dont le but est de satisfaire au mieux une demande

exprimée ou latente sous contrainte de rentabilité économique étendue. […] L’entreprise de

qualité se démarque par sa constance dans l’effort. C’est de cette quête d’un optimum hors

d’atteinte que naît la croissance » (Christophe Diederen, 2003).

La « satisfaction du client » est en soit « l’optimum hors d’atteinte » vers lequel est voué le

balanced scorecard de Valeo. Car, on sait tous que le client ne sera jamais satisfait, il demandera

toujours plus. Ce slogan est visible sur toutes les représentations des « 5 Axes ».

L’article « une entreprise de qualité » de Christophe Diederen propose 13 principes qui

définissent une entreprise dite de qualité. Nous ne reviendrons pas sur les principes de

« stratégie » et de « culture d’entreprise » car étudié précédemment (cf. Partie I). De même, le

conseil d’administration, organe essentiel d’une entreprise de qualité, ne sera pas étudié par

manque d’information. Néanmoins, il est évident qu’il joue un rôle majeur dans une entreprise

telle que Valeo, cotée au CAC 40. Nous allons donc à l’aide des dix autres principes voir si

Valeo et son balanced scorecard ont les paramètres requis pour être nommé « entreprise de

qualité ».

A. Une logique de performance

« Une entreprise de qualité se soumet à cette logique de performance et s’autocontrôle : un projet

ne dégageant pas un rendement sur le capital investi supérieur au rendement minimum exigé

étant donné les risques encourus est destructeur de richesse et ne doit pas être entrepris »

(Christophe Diederen, 2003).

Au travers de l’axe « Innovation constante » et de ses indicateurs Valeo ne cesse d’étudier ses

projets futurs pour en tirer le maximum de rentabilité. Rien que les indicateurs « Efficacité des

projets P1 » et le « PPI » montre l’intérêt que Valeo porte à la réalisation de ses projets. Des

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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contrôleurs de gestion sont même spécialement employés pour s’occuper uniquement de la

R&D. L’autocontrôle est une des clés de la réussite de Valeo. A chaque niveau de l’entreprise et

dans chaque outil (cf. Phase 3 du PDCA, le « poka yoke » du système de production …), on

trouve des moyens d’autocontrôle. De base, il est préconisé de s’autocontrôler par des moyens

simples (mnémotechnique ou autres). Ensuite, des « cross-checks » sont mis en place pour

vérifier que les données remontées ne contiennent pas d’erreurs (remontée impossible sans leur

résolution). Ainsi de suite à chaque niveau de la hiérarchie.

B. L’efficacité économique

« L’entreprise de qualité maîtrise et gère dynamiquement les composantes de sa rentabilité afin

d’assurer sa survie » (Christophe Diederen, 2003).

Chaque axe du balanced scorecard de Valeo a été choisi pour son caractère indispensable au bon

fonctionnement de l’entreprise. L’efficacité combiné de tous les axes à pour but d’assurer cette

survie. La base de la rentabilité est la maîtrise des coûts, ainsi Valeo sait à quoi correspond

chaque coût industriel dans la détermination de sa marge brute (cf. Fig. 8)

Fig. 8: Gross Margin

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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Les connaître est une chose mais agir dessus en est une autre. C’est pour cela que chaque coût est

décomposé afin d’être traité par les personnes concernés. L’ensemble des informations est

ensuite analysé par les contrôles de gestion sous la supervision du contrôleur financier du site.

C. La communication

« La communication au sein de l’entreprise doit être multidirectionnelle. La communication

horizontale est un mode de communication d’égal à égal qui a pour but le partage de

l’information. […] La communication verticale est tout aussi critique. Assurant les mêmes

fonctions que la communication horizontale, elle permet en outre d’assurer la cohérence du

système » (Christophe Diederen, 2003).

En ce qui concerne la communication verticale, nous avons vu que Valeo utilisait un « ERP » qui

consolide et contrôle les informations remontées à chaque palier. Quant à l’intranet et le mail, ils

sont les outils principaux de la descente d’information. Concernant la communication

horizontale en usine, elle est le plus souvent matérialisée par des transferts de fiche de suivie

d’atelier en atelier. Mais également par de nombreux codes couleurs. Pour ce qui est de

l’information général, Valeo dispose d’un journal pour informer les employés des actions menés

dans l’entreprise.

D. La remise en question

« Il nous paraît important de souligner un risque important engendré par l’excès de confiance, à

savoir, le fait que la réussite puisse entraîner la complaisance. Nous pensons que les entreprises

de qualité doivent perpétuer le doute. Un doute sain, que nous qualifions de « constructif », par

opposition à un doute paralysant qui empêche toute initiative, est souhaitable » (Christophe

Diederen, 2003).

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La politique de création de richesse de Valeo est entièrement basée sur la remise en question. Il

suffit de prendre chaque outil des « 5 Axes » pour le voir (PDCA, 5 « S », 5W2H …). Sous

différentes formes nous trouvons une remise en cause des standards dans le but à chaque fois de

les perfectionner. Le tout encadré par l’état d’esprit San gen shugi, qui est sans nul doute une

manière de ne jamais accepter « la réalité » telle quelle. Mais, au contraire de forger sa propre

opinion à partir de faits « réels ». Le premier palier du Kaizen, « abandonner les idées fixes,

refuser l’état actuel des choses », reflète également bien la volonté de Valeo à créer un contexte

visant « l’amélioration continue ».

A. La politique de renouvellement des ressources

Une entreprise a besoin d’innover en permanence pour proposer des produits nouveaux et ainsi

faire mieux que la concurrence, récupérer des parts de marché et évoluer. Choffray illustre bien

ce besoin quand il dit : « Il est critique que les candidats au statut d’entreprise de qualité adoptent

une véritable stratégie d’innovation reposant, non pas sur un ou plusieurs, « à-coups créatifs »,

mais sur la génération d’un flux continu et programmé de produits nouveaux » (Choffray, 2000).

L’axe « Innovation constante » prend en compte cet aspect et le Kaizen (Amélioration continue)

crée de l’innovation au quotidien. Néanmoins, Valeo ne s’arrête pas à son propre univers. Grâce

à l’axe « Intégration des fournisseurs », ces partenaires ne sont plus simplement les fournisseurs

de matière première mais font parties intégrante de la stratégie d’innovation de Valeo. Cette

étroite collaboration donne la liberté aux fournisseurs de proposer des solutions novatrices sans

être cantonner à un cahier des charges irréaliste.

B. Le mode de rémunération

« Une entreprise de qualité doit se doter d’un mode de rémunération transparent afin d’empêcher

le développement d’attentes irréalistes, souvent sources de démotivation, et aussi dans le but

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d’asseoir un régime méritocratique. Instaurer un régime salarial différentiel est sain tant qu’il

permet une discrimination des employés sur la base de la motivation et de l’engagement de

chacun. Il cesse de l’être lorsqu’il encourage les comportements déviants, tels un niveau extrême

de rivalité mimétique » (Christophe Diederen, 2003).

Pour Valeo, c’est ici que le bas blesse. C’est également une des différences majeurs entre le

balanced scorecard américain et le tableau de bord à la française. Malgré l’utilisation d’un outil

de pilotage américain qui doit prendre un compte un système de rémunération basé sur la

performance, Valeo garde une rémunération fixe non indexée (cf. paragraphe I.- D. de la partie

III). Ce n’est pas ici, la volonté de Valeo mais plus l’influence de la culture française qui est à

prendre en compte. Nous étudierons cet aspect dans la partie suivante.

C. L’octroi de liberté

« Il convient dès lors d’associer à la liberté son corollaire, la responsabilité. Ce mécanisme

d’octroi parallèle des libertés et des responsabilités qui y sont associées concourt à la mise en

place d’une structure d’incitants qui encourage l’émergence des comportements souhaités »

(Christophe Diederen, 2003).

Dans ce paragraphe, je vais évoquer un paradoxe que j’ai remarqué. Il est vrai que la panoplie

d’instrument dont dispose la culture d’entreprise Valeo a pour but la responsabilisation. Mais

l’ensemble des contrôles associés internes ou externes ne crée-t-il pas l’effet inverse ? Si une

personne jugée responsable transmet des informations non contrôlés, ce qui implique une

confiance. Alors, elle doit être responsable. Hors, la sur abondance de contrôle, supprime cette

relation de confiance et peut provoquer à la longue la déresponsabilisation. Pourquoi chercher la

solution quand les contrôles nous donnent l’erreur ? Cette question résume bien l’énorme impact

de « l’implication du personnel ».

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L’enjeu est alors de trouver le juste équilibre entre la confiance que l’on porte au personnel et la

liberté qu’on leur octroi. Malheureusement, dans une entreprise coté au CAC 40 faisant l’objet

de nombreuses contraintes (normes, législation …), il est difficile d’allier les deux.

D. Le processus décisionnel

« L’entreprise de qualité a besoin pour fonctionner d’un processus décisionnel efficace. Ce

dernier se nourrit d’informations. Les systèmes d’information puissants dont jouissent

aujourd’hui les entreprises mettent à la disposition du management une information abondante.

Les entreprises de qualité sauront utiliser à bon escient les technologies à leur disposition pour

construire un tel système » (Christophe Diederen, 2003).

Chez Valeo, les données sont généralement traitées avec un tableur avant d’être entrée dans le ou

les progiciels de gestion intégrée. Une fois ajoutées, elles pourront être synthétisées sous forme

d’état de reporting. La compilation des états nécessaires au pilotage de l’activité se retrouvent

dans le « Greenbook » (cf. annexe 5)

E. La gestion dynamique des connaissances

« Acquérir, enrichir, entretenir, et finalement renouveler les connaissances, tant génériques que

spécifiques, tel est le défi des entreprises dans ce nouveau contexte. Cet impératif se traduit par

une professionnalisation accrue des différents centres de pouvoir de l’entreprise » (Christophe

Diederen, 2003).

L’intégration du personnel de Valeo passe par la transmission des connaissances. Ainsi, tout au

long de sa carrière l’employé partagera des connaissances avec son équipe mais pourra

également effectuer des séminaires pour se perfectionner. L’aboutissement de se processus étant

la polycompétence.

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Parmi les composantes de la stratégie de Valeo, on trouve la « Qualité ». Avec l’aide de

l’article de Christophe Diederen, « L’entreprise de qualité », j’ai pu démontrer que Valeo

disposait des paramètres faisant d’une entreprise, une entreprise de qualité. Cependant, il

s’avère que l’on retrouve les mêmes points de discorde que dans la première partie. A savoir,

un système de rémunération non indexé aux performances et un manque d’implication du

personnel. C’est deux points sont toutefois, vu sous un autre angle. Il n’est plus question

d’effet pervers lié à une rémunération variable, mais de réelle influence de la culture

française sur l’outil de pilotage américain. De même, le problème de l’implication du

personnel est perçu cette fois comme un manque de confiance lié à la surabondance de

contrôle. Qui, entraîne inexorablement la déresponsabilisation à long terme. Je pense

néanmoins, que Valeo est conscient de se problème et que c’est en partie pour cette raison

que l’axe « Implication du personnel » est le socle de sa stratégie de satisfaction du client.

Nous savons maintenant que les « 5 Axes » combinent différents style de gestion et que le

résultat de son déploiement est positif. Valeo peut être considéré comme « entreprise de

qualité ». Pourtant, un dernier point soulevé dans le paragraphe II. – B. de cette partie reste à

analyser. Il s’agie de l’influence de la culture française sur l’outil américain avec notamment

le problème de turnover que rencontre Valeo.

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III. Un esprit américain dans un corps français

Dans cette partie, nous allons voir l’interaction en la culture française et l’outil de pilotage

d’origine américaine. Plus précisément, nous allons essayer de comprendre pourquoi

l’implication du personnel est si difficile en France et pourquoi un système de rémunération

variable est mal adapté.

A. Les relations sociales et l’honneur

« Selon les travaux ethnographiques de d’Iribarne (1989), […] aux Etats-Unis, chacun doit avoir

la possibilité d’agir librement, en engageant sa responsabilité personnelle dans des contrats dont

il apprécie souverainement les termes ». Tandis qu’en France, « la représentation des relations

sociales est totalement différente. Selon la « logique de l’honneur », chacun appartient à un

groupe social auquel sont attachés des obligations et des privilèges, différents de ceux des

groupes voisins » (Bourguignon et al., 2002).

Ce système de caste à la française, ne date pas d’hier. Il remonte à l’ancien régime où la société

était divisée en trois ordres principaux : noblesse, clergé et tiers état. De nos jours cette

décomposition n’est plus aussi visible mais existe toujours. Dans leur livre « Français-

Américains : ces différences qui nous rapprochent », G. Asselin, R. Mastron et M. Seïte-Karmer

transpose ce système à notre époque. Ils concluent que notre rang est toujours déterminé à notre

naissance mais peu évoluer en fonction des diplômes obtenus. Ainsi, on peut associer les

diplômes d’écoles prestigieuses françaises telles que l’Ecole nationale d’administration ou les

grandes écoles d’ingénieurs à la caste « noble ». Tandis, qu’une personne sans diplôme peut être

associée à la caste « tiers état ». Cette représentation se fait d’autant plus sentir qu’il est très

courant en France d’associer le salaire de base au niveau d’étude et à fortiori à la renommé de

l’école. Cela prouve bien la difficulté d’indexer une rémunération variable au salaire. D’autant

plus que l’honneur est en jeu.

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« Aux Etats-Unis, l’obéissance est naturelle, respect sans états d’âme des termes d’un contrat

dans lequel on s’est librement engagé, dans une perspective de « juste » échange ». […] La

hiérarchie aux Etats-Unis est donc « le produit des échanges sociaux, sur la base de contrats

équitables » alors qu’en France, « la hiérarchie y est plus perçue comme un fait de nature que de

construction sociale » (Bourguignon et al., 2002). Ce qui m’amène à supposer que la hiérarchie

en France n’est pas tout le temps légitime en termes de « performance ». Par déduction, le

superviseur n’est pas supposé « digne » de ses fonctions. Il ne satisfait donc pas aux exigences

de notre honneur et par conséquence nous cherchons à « échapper à son autorité ». Cet exemple,

illustre bien la difficulté d’impliquer le personnel en France surtout si uniquement le manager

dispose d’un bonus en cas de performance.

Valeo n’échappe pas à ces valeurs et c’est pour ces raisons, que le déploiement du balanced

scorecard de manière top down est mal assimilé pour la culture française.

B. La sécurité

La sécurité est complètement inégale dans les deux pays. Il suffit de prendre l’assurance sociale

ou le port d’arme pour s’apercevoir de cette différence entre les Etats-Unis et la France. On la

retrouve forcement dans l’entreprise où il est « beaucoup plus difficile de licencier en France, à

la fois sur le plan procédural et sur le plan éthique ».

« L’inégal besoin de sécurité dans les deux sociétés trouve un reflet dans les attitudes de leurs

membres face au risque. Les français sont réputés avers au risque et aux changements, les

américains enthousiastes et ouverts à tous les « challenges. » » (Bourguignon et al., 2002).

Cette situation accentue d’avantage l’éviction du salaire variable par les français.

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C. La communication et la confiance

Nous avons vu dans le paragraphe III. - A. que la démarche top down était mal perçu par les

français. Une des solutions seraient alors de justifier ce déploiement et donc d’être légitime.

Malheureusement, les français préfèrent une communication déductive à une communication

détaillée. En effet, il suffit d’un surplus d’explication dans des documents ou une discussion pour

que les français se sentent traiter comme débutant. Et par conséquence, blessé dans leur honneur.

Il en va de même pour la confiance. Alors que les américains construire la confiance pendant la

relation, les français préfèrent la construire avant. Cette peur du risque évoquée précédemment se

retrouve ici. Une période d’observation, d’adaptation et de doute doit s’écouler avant de

« promettre » une relation professionnelle en France. Une fois la relation en cours, rare sont les

sanctions et les bonus, mais quoi qu’il arrive il faudra arriver au résultat (heures

supplémentaires…). A l’opposé, les américains « s’engagent » dans une relation (logique de

contrat). Il va de soit alors que tout manquement au contrat se verra sanctionné.

Nous retombons une fois de plus sur le manque de liberté, engendré par le manque de confiance.

D. Turnover, problème ou solution   ?

Le turnover de Valeo est sans nul doute extrêmement important. En l’espace de six mois, j’ai pu

voir cinq départs et quatre arrivées dans un bureau qui ne compte que onze postes. Cet aspect

bien particulier de la culture d’entreprise Valeo peut être analysé soit comme un réel problème,

soit comme une solution. En effet, la culture Valeo étant très « lourde », il arrive que des

personnes ne la supportent pas et quitte l’entreprise. C’est alors une solution en soit car les

personnes restantes sont en adéquation avec les valeurs Valeo. Ce processus peut alors être

comparé à une sélection naturelle. Cependant, de nombreux « désagréments » sont à prendre en

compte : la prise en charge, la formation et l’intégration des nouveaux arrivants. Cela impliquera

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des moyens coûteux à mettre en œuvre. Je ne sais pas si Valeo a opté pour cette solution par envi

ou par la force des choses. Mais l’axe « Implication du personnel » a été conçu pour y répondre.

Il n’a pas été nécessaire d’analyser minutieusement la culture française pour s’apercevoir que

le déploiement du balanced scorecard dans une entreprise française ne serait pas facile.

Malgré, l’efficacité de ses « 5 Axes », nous avons pu noter deux réels points sensibles liés

aux différences culturelles. Ils s’expliquent principalement par la construction de la

hiérarchie basée sur une logique de caste en France et sur une logique fonctionnelle aux

Etats-Unis.

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Processus de mise en condition de l’employer pour orienter ses faits et gestions vers le but ultime

de Valeo. Créé un environnement de travail propice à l’accomplissement…

Tendance à rejeter les outils de gestion nord-américains

Le déploiement mécanique et descendant du balanced scorecard ne tient pas compte de la nature

incrémentale et collective du processus d’élaboration de la stratégie ; il ignore l’existence de

marges de manœuvre locales (Mendoza et Zrihen, 1999)

Conclusion :

Les 5 axes sert uniquement a mesurer avec des indicateurs physiques et les indic fi sont utilisé

par d autre outil.

Le balanced scorecard se frotte à une limite : barrière culturelle

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Quelles sont les limites du balanced scorecard dans une entreprise française ? L’exemple de Valeo

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BIBLIOGRAPHIE

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Etudes de marché   :

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Livre   :

GILLES ASSELIN, RUTH MASTRON ET MARIANNE SEÏTE-KARNER, « Français –

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J.M. CHOFFRAY, « De l’idée au marché: processus d’innovation et de lancement de produits

nouveaux », Paris, Vuibert, 2000.

Site internet   :

WWW.VALEO.COM

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Fig. 1: Organigramme des familles de produit

Fig. 2: Répartition du chiffre d’affaire

Fig. 3: Evolution de la production automobile en Europe de 2001 à 2009 (Source : Etude Xerfi)

Fig. 4: La stratégie de Valeo

Fig. 5: Grille d’analyse développée par Schein (1986)

Fig. 6: « Léo » ou comment bien agir

Fig. 7: Le « Plan, Do, Check, Act »

Fig. 8: Les 5 axes

Fig. 9: Gross Margin

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GLOSSAIRE

Valeo

Signifie « je vais bien » en latin.

Garnitures de freins

Ce sont tous les composants qui tournent autour du système de freinage.

OEM : Original Equipement Manufacturers

OEM correspond au terme français « première monte ». L’OEM désignait à l’origine les

fabricants de systèmes. Dans l’automobile, le terme désigne aujourd’hui les constructeurs et les

ventes destinées à être assemblées par le constructeur sur des véhicules neufs.

OES : Original Equipment Spares

L’OES désigne le marché de la « rechange constructeurs », c'est-à-dire les pièces destinées aux

constructeurs pour une utilisation dans leur réseau de concessions (distribution ou réparation).

Standard

Ensemble de consignes régissant le bon fonctionnement et la bonne organisation à un moment T.

« PA »

Proposition d’amélioration

Autonomation

Issu du Toyotisme et signifiant : « Qui rend autonome ».

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Poka yoke

Système simple, à base de détrompeurs, interdisant la progression d’une pièce non conforme

dans la suite du processus et arrêtant le processus en même temps que le défaut est détecté.

Road map

Par analogie avec une carte routière (road map en anglais), ensemble des tâches à accomplir et

des étapes à parcourir pour aller d’une situation initiale à une situation « objectif ».

Marketing d’achat

Etude des facteurs économique caractérisant un marché d’achat en particulier ses fournisseurs de

matières premières (amont), ses utilisateurs (aval), les fournisseurs et les technologies utilisées.

Projet P2

Projet générique déclinable en applications P1.

Projet P1

Projet d’application client.

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ANNEXES

Annexe 1 : Corrélation entre les branches Valeo et les trois axes de développement

Annexe 2 : Evolutions du chiffre d’affaires des principaux équipementiers entre 2007 et

2008

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Annexe 3 : Exemple d’une démarche « 5 S »

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Annexe 4 : « Kaizen » ou « Amélioration continue »

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Annexe 5 : Contenu du « Greenbook »

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- Key figures and comments

- 5 Axes (physical indicators)

- IAA (Industrial Activity Analysis)

- P&L (Income statement)

- ROA (Return on assets or Simplified balance sheet)

- Cash & debt

- DAA (Development Activity Analysis)

- Headcounts

Chaque état financier inclus des prévisions à 3 mois.

Annexe 6 : Des indicateurs physiques aux indicateurs financiers

Annexe 7 : Zones de recoupement (Choffel et Meyssonnier, 2005)

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Remerciements

Je tiens à remercier tous les membres du département Finance de la division Valeo Tableaux de

Commandes, et plus particulièrement Agathe Coplet-Legouy qui a été mon maître de stage. Plus

que la convivialité qu’ils ont su instaurer au quotidien, c’est leur volonté de créer un cadre propre

à l’apprentissage et à la compréhension que je souhaite remercier ici.

Je n’oublierais pas Mme. Taddei qui outre m’enseigner la finance d’entreprise, a su me donner

l’énergie de réaliser ce travail. Je lui suis reconnaissant d’avoir su m’orienter dans mon travail à

une période où j’avais des difficultés à trouver une ligne directrice.

Merci également à tous ceux qui ont su par leur soutien m’apporter toute l’aide nécessaire à la

réalisation de ce mémoire.