Quel Business Model Pour Mon Entreprise Ed1 v1

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Quel business modelpour mon entreprise

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Éditions d’OrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

Du même auteur chez le même éditeur :

Lequeux Jean-Louis,

Manager avec les ERP

, 3

e

éd., 2008.

Le code de la propriété intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit en effetexpressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayantsdroit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement,provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilitémême pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer cor-rectement est aujourd’hui menacée.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire inté-gralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisa-tion de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2008

ISBN : 978-2-212-54211-0

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Jean-Louis Lequeux, Mélissa Saadoun

Quel business modelpour mon entreprise

Le support de cet ouvrage est disponible sur le blog des auteurs :www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx.

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Cet ouvrage est dédié

à ma mère qui, à 90 ans, a toujours une mémoirephénoménale. Que ce livre lui soit dédié en guise d'amour et d'éternellereconnaissance.

Mélissa Saadoun

Que ce livre soit dédié

à mon beau-père Jean-Joseph, qui nous a quittésen 2001. Son idéal de liberté l’a conduit à traverser les continents. Puis, il aconsacré sa vie à sa famille, à sa passion de l’équipement automobile et à sonentreprise. Qu’il soit aussi dédié à ma tante Jacqueline et à mon oncleMartin Zani, eux aussi professionnels de cette industrie, à laquelle ils ontconsacré chacun plus de quarante ans de leur savoir-faire, de leur passion etde leur dévouement, c’est-à-dire de leur vie.

Jean Louis Lequeux

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EMERCIEMENTS

Nos remerciements vont à :

•

Tony et Paul, « personnages » centraux de cet ouvrage, qui viventle business model par la pratique, tous les jours.

•

Chris Bassett et Michigan Wheel pour leur professionnalisme etl’excellence de leurs services (www.miwheel.com).

•

Dino et Lino pour leur accueil toujours chaleureux.

•

Lynette Reminder pour sa gentillesse, son sens artistique et sesbeaux tableaux, ainsi que pour nos incessantes discussions surCharles Darwin.

•

Rachid et Sofiane pour leur disponibilité.

•

Éric Pigal et la section de la Confédération Générale des Cadresd’Accenture.

•

Betty, qui n’a pas voulu que nous citions son vrai nom. Sonprénom a donc été (légèrement) changé… Il en est de même deGerhart et Margrete.

•

Mouhamadou et NumericCoast.

•

Iain Whyte pour les moments de partage fraternel après delongues journées finissant autour d’une table de spécialités et devins corses de notre ami et restaurateur Antoine.

•

David Czinczenheim, «

the Web kitesurfer

» (véritable « netrepreneur »quand il n’est pas sur sa planche ; voir, parmi ses sites www.c-

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VIII

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BUSINESS

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cher.com) et Lazare Czinczenheim, en souvenir de nos longuessoirées passées ensemble sur les «

geeks’ BBS »

1

.

•

Dassault Systèmes (www.3ds.com).

•

ILOG : (www.ilog.com).

1. BBS :

Bulletin Board System

… le seul vrai pré-Web ! Conçu lors du grand bliz-zard de 1978 à Chicago par Ward Christensen, le BBS permettait, par liaisonmodem, de faire communiquer des utilisateurs de PC avec un site géré par unSysOp (

system operator

). Il rendait possible la communication, le téléchargementde fichiers, l’échange de documents graphiques de qualité professionnelle, biensûr selon les standards de l’époque. Les premières communautés techniques etd’intérêts professionnels ont été créées sur les BBS. Très populaires en Améri-que du Nord, les BBS ont vécu jusqu’au milieu de la décennie 1990. Puis leursutilisateurs ont progressivement et naturellement basculé vers Internet, le sigleBBS continuant à désigner les communautés d’intérêt technique du Web.

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OMMAIRE

Avertissement

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Introduction et présentation de l’ouvrage

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

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HAPITRE

1 Q

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UN

BUSINESS

MODEL

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. . . . . . . . . . . . . . . . 7

Une approche moderne du business model

. . . . . . . . . . . . . . . . 7

Variables d’un BM et leurs impacts sur l’entreprise . . . . . . . . . . . 10

Importance du business model

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Business model et modèle économique

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

La culture économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Les réglementations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16La politique monétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Business models implicites et explicites . . . . . . . . . . . . . . . . .

16

La trilogie des business models archaïques . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Contexte moderne : business model explicite . . . . . . . . . . . . . . . 17

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HAPITRE

2 B

USINESS

MODEL

ET

BUSINESS

FRAMEWORK

. . . . . . . . . .

19

L’entreprise pilotée par l’activité commerciale. . . . . . . . . . . . .

19

Définition des notions de base

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Model et pattern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Business activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Types de modèles de portails issus de la « Web economy » . . . . . 21

Les qualités demandées à un business model

. . . . . . . . . . . . . . 22

Les effets levier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23L’agilité du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23La pérennité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

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Les composantes du business framework

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Le fondement du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Le business model et la réalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Élaboration du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Business concepts

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Business plan et business objectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Business strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Business policy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Business process, business activities et business transactions . . . . 33Business flows . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Business rules . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Business intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Business risk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Business cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Régression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Reprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Business information system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43Composantes du business information system . . . . . . . . . . . . . . . 43Adéquation du BIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Alignement du système d’information sur le business model . . . . 44Qu’est-ce qu’un système agile ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Une architecture à définir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

C

HAPITRE

3 I

MPACTS

DU

BUSINESS

MODEL

SUR

L

’

ENTREPRISE

. . . . . . . . 47

Impacts internes

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Impacts externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48Les dépendances externes de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48L’entreprise, son business model et son écosystème . . . . . . . . . . 51

Contraintes pour le business model

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Évolutions du modèle socio-économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Fluctuations des places de marché. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Impacts des nouvelles technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Changement des habitudes socio-culturelles. . . . . . . . . . . . . . . . 57

Business models classiques

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Fondements des business models traditionnels . . . . . . . . . . . . . . 58ELI Automobile : le business model de rénovation et de reconditionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

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Sommaire

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4 PANORAMA DES BUSINESS MODELS MARCHANDS . . . . . . . . 63

Comment nommer un business model ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Business model de marché public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65L’absolue nécessité d’évoluer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Cas d’ELI Automobile : de la proximité à la région . . . . . . . . . . . 65Exemple d’un autre pattern : le cabinet Iain Whyte . . . . . . . . . . . 68

Business models de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Les différentes déclinaisons du modèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Comparatif de business patterns dérivés des modèles de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Cas d’ELI Automobile : la nécessité de se rapprocher des clients . 72

Business model de revente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Description du business model de revente ou de négoce . . . . . . 76Cas d’ELI Automobile : revendeur d’équipements périphériques . 77Exemple d’un autre business pattern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Business model de vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Le principe de la vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Les stratégies possibles pour les modèles de vente directe . . . . . . 82ELI Automobile et la vente aux particuliers . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Business model de design à façon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Les principes du BM de design à façon et de ses déclinaisons . . . 84Les produits spécifiques chez ELI Automobile . . . . . . . . . . . . . . . 85Un business pattern de design à façon pour les particuliers . . . . . 85

Business model d’off-shorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Outsourcing et off-shorisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Description du cas d’ELI Automobile : une question de survie de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Un business pattern mixte : ELI Automobile, SFEMEQ et al. . . . . 87

Business model d’externalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Pourquoi externaliser ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Les clés du succès et les points communs du business model . . . 90Business model d’hébergement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Business model d’outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Business model d’exploitation de droits . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Business model de mandatement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93Principe du mandatement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

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XII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

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Exemples de business model à mandatement . . . . . . . . . . . . . . . 93

Business model à groupements d’intérêt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Pourquoi se regrouper ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Le business model de GIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95ELI Automobile participe à plusieurs groupements . . . . . . . . . . . 96

Business model de self-service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Le business model de self-service manuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Le business model à distributeurs automatiques . . . . . . . . . . . . . 97ELI Automobile et le self-service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Un business pattern de distributeurs automatiques : Sofiane Prints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Business models d’attraction par les prix et remises . . . . . . . 100Business model par appât . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Business model de fidélisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Business model de co-branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Business models de prix planchers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Business models de vente à domicile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Business model du porte à porte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Business model de vente par réseau de particuliers . . . . . . . . . . 104Le business model par souscription-rétribution . . . . . . . . . . . . . 106

Business model de vente à distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Description du BM de vente à distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Les déclinaisons du business model de VPC . . . . . . . . . . . . . . . 108Le cas d’ELI Automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Business model de location . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Les avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Les effets levier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Business patterns générés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Business model « pay… » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

CHAPITRE 5 LES BUSINESS MODELS DE L’INTERNET . . . . . . . . . . . . . 115

Le Web et les business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Le Web : simple média ou fondement de business models ? . . . 115Fondements des business models de l’Internet . . . . . . . . . . . . . . 116Business model de courtage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Business model d’intermédiation Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Business model de publicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

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Sommaire XIII©

Gro

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Business model d’affilié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Business model de vente à distance sur Internet . . . . . . . . . . . . .127Business model à souscription . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131Business model Internet mixte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132Business model manufacturier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133Business model de providers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Business models de communauté d’Internet . . . . . . . . . . . . . . . .136ELI Automobile et l’activité sur Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Business models 2.0, business models du Web 2.0 . . . . . . . . . . .143SaaS (Software as a Service) ou software on-demand . . . . . . . . .147HaaS (Hardware as a Service) ou hardware on-demand . . . . . . .148Business models « on-demand » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149Le business model d’édition Web 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Les business models Web 2.0 d’auto-édition . . . . . . . . . . . . . . . .151Les business models 2.0 de micro-paiement . . . . . . . . . . . . . . . .153Les business models Web 2.0 de maillage . . . . . . . . . . . . . . . . .154Business model Web 2.0 de réseau social . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Business models de crowdsourcing (« publicisation ») . . . . . . . . .160Exemples des grands acteurs du Web 2.0 et leurs business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Cas d’ELI Automobile : le Web 2.0 professionnel . . . . . . . . . . . . 163

Business models de troisième génération . . . . . . . . . . . . . . . 165Les divers modes et usages 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165Les business models 3.0/3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166Business model 3.0/univers virtuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168Business model 3.0/Web 3.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Business model composite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171Le business model dans la réalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Évolutions du business model et de l’entreprise . . . . . . . . . . . . .171Agilité nécessaire de l’informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Business models transverses et sectoriels . . . . . . . . . . . . . . . . .172La sectorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172La labellisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173

Attention à certains pseudo-business models ! . . . . . . . . . . . . . .175Pseudo-business model de la chaîne pyramidale . . . . . . . . . . . . 175Pseudo-business model de monopole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

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CHAPITRE 6 BUSINESS MODELS NON MARCHANDS . . . . . . . . . . . . . . . 177

Désignation des modèles non marchands . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Des business models pour l’administration . . . . . . . . . . . . . . . 177Les services non marchands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Usagers ou clients ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Un business model dual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Des business models de défense nationale aux « war models » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Business models des temps de paix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180Vers les « war models » actuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182Les « war models » du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

Les business models « aidés » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187L’économie aidée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Les comités d’entreprise : un business model à part entière . . . . 187Le business model des « droits à la formation » . . . . . . . . . . . . . 188Le business model des SAP (services à la personne) . . . . . . . . . 188Des business models à inventer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Les business models associatifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189But non lucratif ou but non commercial ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 189Un statut juridique avant tout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Le business model à but non lucratif et sans activités commerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191Les autres business models associatifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191Le non-business model de club . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Les business models des coopératives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192Plusieurs formes de coopérative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192Points communs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Les business models des ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Association, fondation, ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Un modèle en trois pôles d’acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Les types d’ONG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Les business models semi-commerciaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Le principe de co-existence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Exemples spécifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

En marge des business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Limite de la modélisation : le business model d’in-sourcing total . 198Ne pas confondre structure et idéal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

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CHAPITRE 7 BUSINESS MODELS PRIMORDIAUX . . . . . . . . . . . . . . . . . .201

Business models respectueux de l’éco-socio-système . . . . . . . .202Définition de la primordialité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202Business model équitable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202Business model éthique ou « business ethics » ? . . . . . . . . . . . . .203Business model écologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203

Business model originel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Business models naturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205Business models darwiniens ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206Vers le business model « nature-centrique » . . . . . . . . . . . . . . . .207

Deux cas de contre-exemples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208Catastrophe écologique dans une région riche pétrolière riche. . 208Catastrophe sociologique dans une région pétrolière pauvre . . . 209

Enjeux des business models primordiaux . . . . . . . . . . . . . . . 210Nouvelle conception de business model . . . . . . . . . . . . . . . . . .211Un coût équivalent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

CHAPITRE 8 QUEL EST VOTRE BUSINESS MODEL ? . . . . . . . . . . . . . . . .213

Business analysis : découvrir son business model . . . . . . . . .213Quelle définition ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214De nombreux avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214Une démarche en trois phases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Le business engineering : bâtir son business model . . . . . . . . .215

Business value assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217Valorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217Évaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

Business rip et business intelligence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Comment dit-on business en français ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225Bibliographie commentée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229

Ouvrages en français . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229Livres dédiés aux business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229Autres livres évoquant des business models . . . . . . . . . . . . . . . .229Business models écologie et réchauffement de la planète . . . . . 230

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Ouvrages en anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230Listes des tableaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Liste des figures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234Liste des copyrights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

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VERTISSEMENT

Un très grand nombre de termes sont restés en anglais. Si les auteursn’ont pas eu l’intention d’écrire un livre en « franglais », ils ont dûconserver ces termes, en l’absence de traductions largement adoptéesou utilisées dans les pays francophones des vieux continents. Cen’est pas le cas au Canada. Aussi reproduisons-nous ci-dessous lestraductions proposées par l’Office québécois de la langue françaisedans son dictionnaire en ligne sur www.olf.gouv.qc.ca.

• Business activity

: activités économiques.

• Business analysis

: analyse de valeur et de rentabilité.

• Business cycle

: cycle économique.

• Business development

: prospection de clientèle.

• Business engineering

: ingénierie d’affaires.

• Business ethics

: éthique d’affaires

• Business information system

: système d’information d’entreprise.

• Business intelligence

: veille économique.

• Business model

: modèle d’entreprise.

• Business plan

: plan d’affaires.

• Business objective

: objectif d’affaires.

• Business policy

: politique générale d’entreprise.

• Business process

: processus d’affaires.

• Business risk

: risque commercial.

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•

Business risk management: gestion du risque de l’entreprise.

• Business strategy

: stratégie concurrentielle.

• Business transaction

: opérations commerciales.

En février 2008, ce site n’avait pas encore proposé d’équivalents pourles expressions «

business pattern

», «

business framework

», «

businessrules

» et «

business driven enterprise

».

On rencontre une réelle difficulté à traduire le mot «

business

» enfrançais, car il correspond selon le contexte à : commerce, métier,occupation, affaires, clientèle ou encore entreprise. Ainsi, en infor-matique, les composantes «

business objects

» sont des « objetsmétiers ». Mais, alors que «

business model

» correspond bien àl’expression « modèle d’entreprise » (au sens de « l’entreprise globalequi inclut le métier, la culture d’entreprise, les hommes et lesaffaires »), dans l’expression «


», le mot«

business

» signifie « commerce » et l’expression se traduit par« entreprise pilotée par les activités commerciales ».


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NTRODUCTION

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PRÉSENTATION

DE

L

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OUVRAGE

Cet ouvrage est destiné aux entrepreneurs et aux responsablesd’offres et du développement des ventes, aux informaticiens ainsiqu’aux étudiants. Pour les premiers, il aide à définir un cadre métho-dologique pour l’entreprise pilotée par l’activité commerciale(«


»). Aux informaticiens, il apporte dessolutions adéquates aux besoins « business » de leur direction et lesaide à entrevoir le type de système d’information apte à soutenir leurbusiness model. Enfin aux étudiants, il offre une descriptioncomplète de la notion de business model et des activités s’y référant.

À travers les huit chapitres de ce livre, les auteurs décrivent les diverstypes de business models et systèmes d’information qui leur sontadaptés (en s’appuyant sur le cas concret d’une entreprise qui doitfair) évoluer et enrichir son business model. Les exemples montrentcomment l’adoption d’un système d’information agile aide au mana-gement d’un business model ouvert. Voici un résumé du contenu deschapitres.

•

Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un business model ?

Dans ce premier chapitre, quelques définitions sont apportées etdifférents business models sont présentés de manière succincte maisapprofondis dans les chapitres suivants.

•

Chapitre 2 : Business model et composantes du businessframework

L’entreprise pilotée par l’activité commerciale «

business drivenenterprise

» est abordée ici, ainsi que les qualités demandées à un


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business model. Des exemples concrets illustrent les business modelsen question. Enfin, le « business information system » achève cedeuxième chapitre.

•

Chapitre 3 : Impacts du business model sur l’entreprise

Les impacts internes et externes du business model sur l’entrepriseainsi que les contraintes qui pèsent sur le business model composentce chapitre 3.

•

Chapitre 4 : Panorama de business models marchands

Dans ce quatrième chapitre, un panorama des business modelsmarchands classiques comportant de multiples et intéressants exem-ples est détaillé pour aider à la compréhension de cette catégorie debusiness models.

•

Chapitre 5 : Les business models de l’Internet

Il traite des business models de l’Internet en y incluant le businessmodel 2.0 et les business models de troisième génération quicomplètent ce chapitre.

•

Chapitre 6 : Les business models non marchands

Ici, un éventail de business models non marchands est présenté,allant du business model pour l’administration au business modelpour la défense ou encore les business models associatifs.

•

Chapitre 7 : Business models primordiaux

Les business models primordiaux, ceux soucieux de l’éco-socio-système, aptes à soutenir une politique de développement durable,sont présentés dans ce chapitre.

•

Chapitre 8 : Quel est votre business model ?

Nous avons voulu terminer cet ouvrage intitulé

Choisir son BusinessModel

par un huitième et dernier chapitre vous permettant justementde découvrir votre business model, celui qui vous aidera à créerdavantage de valeurs, celui qui conviendra à vous et à votre environ-nement. Après avoir choisi votre business model, il vous faudra leconstruire, le voir grandir, l’enrichir, afin qu’à son tour, il vous enri-chisse.


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Introduction et présentation de l’ouvrage

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Enfin, plusieurs possibilités s’offrent pour la taxonomie : adopter uneapproche macro-modèles ou entrer dans le détail des approches. Lapremière ne suffit plus dans le contexte politico-socio-économiqueactuel qui a complexifié la situation des entreprises, tant au niveaude la concurrence que de la recherche des différenciateurs. Nousavons donc choisi une classification horizontale – certains auraientpréféré une classification verticale –, car certains secteurs économi-ques sont très actifs dans la mise en œuvre de nouveaux businessmodels. Une telle approche doit faire l’objet d’un autre ouvrage.


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Chapitre 1

Qu’est-ce qu’un business model ?

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APPROCHE

MODERNE

DU

BUSINESS

MODEL

À la fin de la décennie 1990, avec la montée en puissance de l’Inter-net, sont apparus les premiers sites de commerce électronique sur leWeb. Il était difficile pour ces pionniers de l’e-commerce de se réfé-rencer à une modélisation d’activités commerciales existantes,comme le mentionne l’un des auteurs de cet ouvrage dans lechapitre 8

1

d’un précédent livre,

Manager avec les ERP : ArchitectureOrientée Services (SOA)

(Éditions d’Organisation, 2008, 3

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éd.).

Un minimum de conceptualisation étant nécessaire avant de lancerde telles activités

2

de vente sur le Web, l’expression « businessmodel », apparue éphémèrement et pour la première fois au débutdes années 1950, a fait sa réapparition. À vrai dire, la définition préa-lable du business model est et reste plus qu’une nécessité : c’est une

1. «

Les acteurs de la nouvelle économie ont fortement contribué à rendre célèbrel’expression “business model”. Face à un nouveau mode de commercialisation, ilfaut aller à l’avant des besoins des utilisateurs, susciter des demandes précises àtransformer en commandes. Par ailleurs, la concurrence devenant très forte, lemodèle de vente d’une entreprise doit être souple et facilement modulable.

»2. La quasi totalité des entreprises d’e-commerce de cette époque a disparu. Seules

les plus prestigieuses ont subsisté, ces dernières ayant pu s’appuyer sur un busi-ness model solide et pérenne. Le crack des valeurs de la « Net economy », égale-ment appelé « explosion de la bulle Internet », a marqué la fin de cette époquehéroïque.


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contrainte qui conditionne le succès ou non auprès des investisseurspotentiels. Sa traduction en français pourrait être « modèled’affaires ». Mais cette dernière expression ne contient sémantique-ment qu’une référence à l’aspect commercial, alors que le mot«

business

» en anglais convoie également les notions :

• de métier, au sens du métier global de l’entreprise ;

• de savoir-faire ;

• d’activité globale non restreinte à l’unique aspect commercial.

Donc, en France, l’expression « modèle d’affaires » n’a pas été adop-tée dans le langage professionnel et le terme anglais business modelest couramment utilisé. Aussi, dans cet ouvrage, nous utiliserons ceterme, que nous pourrons désigner par le sigle BM. Nous signalonsaussi l’équivalent proposé par l’Office québécois de la langue fran-çaise, « modèle d’entreprise », qui nous paraît particulièrement bienadapté.

Cependant, la notion de business model, même si elle n’était pasformalisée, a existé de tout temps. Les premières entreprises d’e-commerce ont d’ailleurs adopté et adapté des modèles préexistantstels que celui des médias de radio-télédiffusion (offrir un servicegratuit à tous et se rémunérer par la publicité) ou encore celui de lavente par correspondance (VPC), dont les principaux acteurs avaientdéjà mis en œuvre des supports télématiques pour les commandes etle paiement.

Mais avant l’e-commerce, quelques business models suffisaient àcouvrir les besoins des entreprises. Aujourd’hui, la situation secomplexifie, car le nombre d’acteurs internes ou externes, en contactavec l’entreprise se multiplie et l’entreprise est soumise de plus enplus à des contraintes externes. Il faut donc être en mesure depouvoir modéliser avec bien plus de finesse et décliner de multiplesbranchements pour enrichir son business model. Par ailleurs, lesévolutions très rapides du marché et de la concurrence générée parInternet et par la mondialisation conduisent à la nécessité de conce-voir des business models souples.


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Aussi, bien qu’initialement utilisé uniquement pour les « Netentreprises », le business model s’applique-t-il également à toute acti-vité, marchande ou non. Toute entreprise ou organisation a intérêt àmettre en œuvre un business model ouvert pour pouvoir accompa-gner les évolutions rapides imposées par les exigences du marché. Lanotion de business model, que l’on ne confondra surtout pas avec lebusiness plan1 est aujourd’hui un préalable aussi bien pour une acti-vité commerciale classique que pour l’e-commerce. De même, c’estl’analyse du business model qui conditionne la mise en œuvre dusystème d’information de l’entreprise et encapsule l’analyse fonction-nelle des besoins.

Quelques autres définitions du business model

La notion de BM a suscité plusieurs critiques. Dans un article intitulé« Strategy and the Internet », paru dans l’édition de mars 2001 dumagazine américain Harvard Business Review, le célèbre professeuraméricain en stratégie d’entreprise Michael Porter affirmait que le BMn’avait pas de définition claire et que cela revenait à parler de« stratégie » ou plus exactement de « business strategy ». Les profes-seurs suédois Jonas Hedman et Thomas Kalling ont souligné que lanotion de BM était souvent utilisée pour décrire les éléments d’uneactivité. Des chercheurs se sont également essayés à définir le BMsans qu’aucune définition ne s’impose. Citons par exemple les Fran-çais Christophe Benavent et Thierry Verstraete ou encore les Améri-cains Henry Chesbrough et Richard S. Rosembloom. Dans la plupartde ces définitions, l’élément central est la « génération de revenus oula création de valeur », d’où la notion de chaîne de valeurs chère àMichael Porter.

Enfin, et pour être cohérent avec le titre de cet ouvrage, on peuttenter de définir le BM comme les « choix qu’une organisation (entre-prise, administration université, etc.) effectue pour générer desrevenus ». Une telle définition permet d’envisager les impacts ou les

1. Attention : la confusion est souvent faite entre business plan et business model,alors que le premier n’est qu’une des parties du business pattern généré par lesecond, comme explicité ultérieurement dans cet ouvrage.


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répercussions de ces choix sur les autres éléments de la gestion desentreprises.

Ainsi, des variables clés constitutives d’un BM ont été identifiées àpartir des définitions issues de la littérature académique et d’unecentaine de définitions utilisées par les entreprises pour qualifier unBM. Ces définitions sont pour la quasi-totalité américaines etévoluent en fonction des secteurs des technologies de l’informationtels que la téléphonie, l’e-business ou encore l’informatique.

Aujourd’hui, la notion de business model est couramment utiliséedans d’autres secteurs : les transports (aériens ou ferroviaires),l’industrie du tourisme, la restauration (rapide ou traditionnelle,populaire ou de luxe), l’industrie de la chimie, etc. En fait, elles’étend à l’ensemble des secteurs économiques.

Variables d’un BM et leurs impacts sur l’entreprise

Ces variables sont présentées sous forme de questions dans letableau 1 et représentent autant d’étapes dans la construction d’unBM. Les choix effectués par les chefs d’entreprise à chacune de cessix étapes ont des impacts sur les dimensions organisationnelles,commerciales et/ou financières de l’entreprise. Ainsi, la structureorganisationnelle, les relations avec les participants au système devaleur ou encore la politique tarifaire constituent autant de facteursinduits par le choix d’un BM.

IMPORTANCE DU BUSINESS MODEL

Le business model définit le fonctionnement d’affaires de l’entreprise.La figure ci-après, tirée de l’ouvrage de Jean-Louis Lequeux cité plushaut, décline schématiquement l’ensemble des acteurs et des activitésimpliqués dans un business model.


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Quelle est la structure des revenus ?– Comment se répartissent les revenus tirés des différentes ressources valorisées ?– Comment se répartissent les revenus entre les différents « clients » ?

Avec quelles ressources et compétences l'entreprise cherche-elle à générer des revenus ?

Qui exploite ces ressources et compétences ?

Qui paye pour acquérir et utiliser ces ressources

Comment est rémunérée la vente ou l'utilisation des ressources ?– Sur quelle base est établi le prix ?– À quelle fréquence est établi le paiement ?

Quels sont les coûts et la structure organisationnelle qu'implique le Business Model d'entreprise ?

Positionnement de l'entre-prise sur la chaîne de valeur

Nature des relations avec les différentes entreprises intervenant dans le système de valeur

Choix des clients (au sens large) de l'entreprise

Importance relative des différentes ressources dans la création de valeur.Perception de la valeur des ressources et de l'entreprise

Importance relative des clients

Politique tarifaire

Situation de la trésorerie

Structure organisationnelle et structure de charges

Tableau 1 – Table des variables d’un BM et leurs impacts sur les dimensions organisationnelles, commerciales et financières

de l’entreprise

Source : Demil, 2004.


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Cette figure montre tout d’abord que le point de départ du businessmodel est constitué du noyau des créateurs de l’entreprise. Ce noyauva s’agrandir avec des actionnaires et des employés à qui il faudrafaire partager les idéaux de l’entreprise.

Par ailleurs, elle montre que le business model prend forme selon unprocessus qui peut s’inscrire dans quatre cercles concentriques.

D’abord, nous avons une analyse du marché avec :

• la définition d’une identité pour la future entreprise ;

• l’évaluation du marché ;

• l’analyse des opportunités.

Dans un deuxième cercle, il faut modéliser son fonds de commerce :

• quels produits et services et quels différenciateurs ?

• quels sont nos objectifs ?

• quels sont nos moyens ?

• quelle est la mission de chacun ?

Puis vient le troisième cercle où on modélise le back-office deproduction et administratif d’une part, le front office de vente etl’ensemble des partenaires, influenceurs et tiers susceptibles depromouvoir l’offre de l’entreprise d’autre part.

Enfin, sur le quatrième cercle se trouvent les actions opérationnellesde l’entreprise :

• animer les ventes

• attirer la clientèle

• susciter et développer les besoins des clients existants, les pros-pects et les visiteurs, physiques (dans un magasin par exemple)ou virtuels (internautes visitant le site Web).

Le business model constitue ainsi le point de départ de toutes lesaffaires de l’entreprise. C’est donc un préalable à tout modèle degestion de l’entreprise, produisant un impact sur l’ensemble de sesrouages et de son organisation.


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BUSINESS MODEL ET MODÈLE ÉCONOMIQUE

On trouve parfois une autre traduction de business model vers lefrançais : modèle économique. Elle prête à confusion, car ce qui estdésigné par « economic model », c’est le « modèle de marché », ou« modèle économique global » ou encore « modèle socio-économique » d’un pays ou d’un groupe de pays.

Or un business model ne peut pas faire abstraction du modèle écono-mique dans lequel opère l’entreprise. Au contraire, il doit s’inscriredans le modèle économique, comme le décrit la figure ci-après quimontre qu’il peut y avoir des marchés, dans les territoires où opèrel’entreprise, qui ne relèvent pas du même modèle économique.

Ainsi, en France, on peut appliquer généralement un modèle économi-que Union Européenne (UE), sauf pour les marchés publics de l’Étatoù un modèle spécifique de marché prévaut, fortement contraint par leCode des marchés publics. Donc, quand une entreprise fournit l’État,elle doit définir une variante du business model sur lequel elle fondeson activité commerciale générale, ou enrichir ce dernier.

Le modèle économique ou le modèle de marché entraîne des consé-quences sur le business model à trois niveaux.

La culture économique

La culture économique inclut les us et coutumes, les aspects religieux(obligations et interdits), enfin les relations entre les individus.

Exemple historique d’un fabricant de viande en boîte

Prenons l’exemple historique de la société américaine Hormel Foods,Inc., qui détenait, avant la Seconde Guerre mondiale, la marque SPAMa

dont le produit était de la viande en boîte de conserve. L’une des carac-téristiques de leur business model était de mettre une quantitéconsidérable de prospectus non sollicités dans les boîtes aux lettres. Il estévident que par la nature même de leurs produits et de leur méthode dedémarchage, leur business model n’aurait absolument pas pu être utiliséau Moyen-Orient.

a. SPAM : Spiced Pork And Meat. Ce sigle pourrait être à l’origine du terme « spam »pour les courriels non sollicités.


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Les réglementations

Il s’agit de :

• lois sociales (salaires, congés, jours fériés locaux) ;

• règles commerciales (taxes, taux de remises, relations clients/four-nisseurs, garanties) ;

• aspects normatifs (normes techniques, d’hygiène) ;

• exigences de conformité à des procédures définies par les orga-nismes régulateurs de marché.

Les impacts sur le BM, dans le domaine des réglementations, peuventse situer à des degrés divers : faibles modifications requises, voireBM complètement inopérant. Si nous prenons l’exemple des cabinetsd’avocats aux États-Unis, la publicité est autorisée, mais pas enFrance. Un BM intégrant des plans de communication devra doncêtre complètement révisé.

La politique monétaire

Cette politique englobe les moyens de paiement et les taux dechange. Le facteur monétaire est extrêmement sensible sur lesmarges touchées en bien ou en mal par les valeurs relatives desmonnaies.

BUSINESS MODELS IMPLICITES ET EXPLICITES

La notion de business model étant récente, qu’en était-il auparavant ?Les entrepreneurs créaient-ils des entreprises sans business model ?Par rapport à la définition que nous avons donnée, il y a toujours eudes business models implicites élaborés par les entrepreneurs. Lesmeilleurs d’entre eux ont raisonné en termes de business model effi-caces et bien construits avant que le terme ne soit créé, commeMonsieur Jourdain faisant de la prose sans le savoir.

À l’inverse, ceux qui ont lancé des activités d’affaires sans un mini-mum de perception de ce que nous appelons aujourd’hui un busi-


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ness model, ont périclité, faute de ne pas avoir su transformer leurbusiness model implicite.

La trilogie des business models archaïques

Considérons le cas d’un potier à l’époque romaine : un carrierproduit de d’argile qu’il vend au potier. Ce dernier achète l’argile,puis la transforme en vases, qu’il vend à des particuliers et desmarchands. Ceux-ci négocient et achètent les vases qu’ils reven-dent.

Le carrier a un business model de production/vente. Le potier, lui,adopte un business model d’achat/transformation/vente. Enfin, lesmarchands ont un business model de négoce ou d’achat/revente.

Ces modèles sont simples, clairs et linéaires. Il était donc facile de secaler implicitement sur un business model.

Contexte moderne : business model explicite

Depuis, la problématique s’est amplement complexifiée et les rela-tions producteur/fabricant/marchand se sont délinéarisées. En effet,les produits et des services ont perdu de leur unicité, se sont banali-sés et uniformisés en se normalisant.

Par ailleurs, les clients sont devenus beaucoup plus exigeants, dispo-sant de plus en plus de choix.

Enfin, concernant les fournisseurs, un suivi beaucoup plus rigoureuxest devenu nécessaire, car les contraintes étant plus fortes sur lesproduits, sur leur qualité et sur le prix de revient des matériaux ainsique sur les délais de livraison, les fournisseurs doivent être contrôlésavec méticulosité.

Le nombre de paramètres à maîtriser est devenu tel qu’il n’est plusenvisageable de compter sur un business model implicite. Parailleurs, toute entreprise doit désormais accompagner ses activités,même les plus classiques, d’une présence sur le Web. C’est à ses diri-geants de définir le type de site qui doit soutenir l’entreprise. Il enrésulte une nécessité supplémentaire de définir impérativement unbusiness model explicite avant toute création d’affaire.


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Chapitre 2

Business model et business framework

L’ENTREPRISE PILOTÉE PAR L’ACTIVITÉ COMMERCIALE

La « business driven enterprise » (BDE) désigne une approche degestion d’entreprise qui donne la primauté à l’activité métier et, dansla pratique, pour les entreprises privées, à leurs activités commercia-les. Dans ce cas, l’élaboration du business model doit être entrepriseavant même le lancement des activités marchandes, car c’est le busi-ness model qui définit l’ensemble des actions et des réactions quel’entrepreneur devra décider face aux évolutions du marché.

DÉFINITION DES NOTIONS DE BASE

Model et pattern

Il faut distinguer le model du pattern1. Le premier est un modèlethéorique, ou plutôt un « modèle idéal ». Le second désigne l’imagepratique ou physique du « modèle idéal ». Le pattern est applicable àla réalité et reproductible dans des conditions et des paramètres demarché différents. Le business pattern s’adapte ainsi au « terrain ».

Évidemment, ce n’est qu’une vue simplifiée, puisqu’il faut aussi tenircompte des habitudes, des réglementations, des ventes des contrats

1. La traduction française de ces deux termes est la même : modèle !


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de maintenance et de la prise en charge des garanties qui diffèrentd’un domaine à un autre. Cependant, le business model quigouverne ces trois domaines est rigoureusement le même.

Dans la pratique, par abus de langage et pour simplifier, on confon-dra business model et business pattern tant que l’on reste dans l’acti-vité principale de l’entreprise. Si elle se diversifie, il faudra faire ladistinction.

Business activities

Comme nous venons de le voir dans l’exemple précédent, la mise enœuvre des business patterns engage des activités, que l’on appellerabusiness activities ou BA, différentes. Ces BA comprennent :

• des actions de promotion ;

• des campagnes de recrutement de revendeurs ;

• des actions de sensibilisation ;

• des réponses à des cahiers des charges.

Exemple du business model simple de distribution

• Description du business model : l’entreprise s’appuie sur un réseau degrossistes qu’il a recrutés ; puis chaque grossiste recrute ses propresrevendeurs.

• Génération de différents business patterns :

Pour un business pattern appliqué à la distribution de progiciels, il faudraprévoir la formation de formateurs ; celle des grossistes pour lesdémonstrations ; enfin l’organisation de présentations ou de séminairespour recruter les revendeurs.

Pour un business pattern appliqué à la distribution d’articles de sports,l’entreprise enverra des représentants démonstrateurs visiter les centralesd’achats des revendeurs.

Pour un business pattern appliqué à l’industrie automobile, l’entrepriseélaborera un modèle hiérarchisé en concessionnaires exclusifs/nonexclusifs ; revendeurs mono-marques et/ou multimarques ; une clientèlepouvant être composée de particuliers ou d’entreprises.


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Ces éléments correspondent à la partie quotidienne de la vie del’entreprise, dans le cadre du business pattern qui la gouverne.

Types de modèles de portails issus de la « Web economy »

Pour les portails de commerce électronique, on parle toujours demodèles, les plus cités étant1 les trois suivants.

Dans le B-to-C ou B2C (Business to Consumer), l’entreprise, assimi-lée à son « business » (on est dans une approche « business drivenenterprise » et l’entreprise est assimilée à son business) s’adresse auclient (consommateur).

Dans le modèle B-to-B ou B2B (Business to Business), l’entreprises’adresse à une autre entreprise qui est son client, son partenaire ouson fournisseur.

Enfin, dans le B-to-I ou B2I (Business to Investor), l’entreprises’adresse aux investisseurs.

Ils sont très souvent appelés à tort business models. En fait, ce sont àla fois des « modèles de portail » et des types généraux d’échanges.Dans la pratique, un consommateur peut être à la fois un particulier,un acteur représentant une organisation cliente et un « investisseur »,car il peut souhaiter acheter des actions. Il peut aussi avoir l’intentionde postuler pour un emploi. Ainsi, le portail Web devrait idéalementinclure une section B-to-B, une section B-to-C, éventuellement unesection B-to-I, une section B-to-E ou B2E (Business to Employee)réservée aux postes à pourvoir, le reste de la partie B-to-E apparte-nant à un site Intranet. On peut le constater directement en visitanttout site de grande entreprise, par exemple ceux de constructeursautomobiles.

1. Les autres étant :B-to-A : business to authorities;B-to-D : business to device;B-to-E : business to employees;B-to-F : business to finance;B-to-G : business to government/government to business;B-to-M : business to mobile;B-to-X : business to eXtended enterprise.


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Nous conseillons de consulter le chapitre 8 du livre de Jean-Louis Lequeux cité plus haut, où une description complète de cesmodèles de portails Web est fournie.

Dans le langage courant, on trouve souvent la définition suivante :« le business model est de type B-to-C quand on vend à des particu-liers et B-to-B quand on vend à des entreprises ou à desprofessionnels. » La réalité, comme expliquée plus haut, est pluscomplexe et ce sont les business activities qui sont typées B-to-B ouB-to-C, non le business model.

LES QUALITÉS DEMANDÉES À UN BUSINESS MODEL

Les business models ne sont pas tous égaux. Aussi, avant d’en choisirun, convient-il d’en estimer les qualités. Ces dernières ne sont pas

Exemple du business model de distribution d’un constructeur de voiturettes

• Sa cible de clientèle englobe exclusivement des particuliers.

• Son modèle de distribution correspond à un réseau hiérarchisé, com-posé de concessionnaires qui recrutent des garagistes revendeurs, quivendent directement à des particuliers.

• Au niveau des business activities du constructeur, l’animation du réseaude concessionnaire est du type B-to-B et comprend :

– des campagnes de recrutement ;

– des sessions de formations des vendeurs ;

– des opérations exceptionnelles donnant des bonus aux concessionnai-res et aux revendeurs et offrant des reprises de véhicules usagés aux par-ticuliers qui achètent une voiturette.

La promotion auprès des particuliers est indispensable et c’est au cons-tructeur de piloter et d’organiser cette activité. Les concessionnaires etgaragistes revendeurs ne font que répercuter ces actions. C’est une acti-vité de type B-to-C.

Enfin, la création et l’animation du site Web sont aussi une activité. Cesite comporte classiquement des sections B-to-C, B-to-B, B-to-I, B-to-E.


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intrinsèques à chaque modèle. Elles dépendent beaucoup de l’envi-ronnement de l’entreprise et de son domaine d’activité.

Les effets levier

L’élaboration d’un business model doit apporter les effets qui suivent,que nous illustrons par l’exemple précédent de distribution de voitu-rettes.

Le premier effet est la démultiplication des volumes de ventes parlots : le réseau des concessionnaires permet au constructeur de livrerdes lots de voiturettes, ce qui est beaucoup plus intéressant que lavente à l’unité ; les concessionnaires, relayés par les garagistes,créent un double effet levier.

Le second effet se manifeste par le raccourcissement des distancesvers les clients ciblés. Il est évident d’une part qu’il existe ici une plusgrande proximité géographique, car le client s’adresse au garage leplus proche vendant ces modèles. Cette proximité s’avère aussi rela-tionnelle, car il y a de fortes chances pour que le client s’adresse à cegaragiste pour sa voiture, la voiturette représentant un besoinannexe. D’autre part, le client accède plus facilement au produit qu’ilpeut voir et évaluer.

L’agilité du business model

L’agilité du modèle se traduit par trois facultés.

Tout d’abord, il est facilement adaptable à un autre contexte demarché : c’est le cas du business model de distribution.

Par ailleurs, il s’applique à l’ensemble d’une offre de produits ou deservices : on ne doit pas utiliser un business model qui exclutcertains services ou produits.

Enfin, il est souple vis-à-vis des composantes qui participent au busi-ness model. Ainsi, les concessionnaires du fabricant de voiturettespeuvent aussi bien être exclusifs ou pas ; des concessionnaires demarques automobiles ou de deux roues motorisés (une partie de laclientèle n’ayant pas de permis auto utilise des scooters). De même,


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les garagistes peuvent être des réparateurs de deux roues motorisésou des garagistes auto.

La pérennité

La pérennité d’un business model s’applique à ses composantes etprésente les deux caractéristiques suivantes.

Tout d’abord, le business model reprend la qualité de pérennité deses composantes. Ainsi, dans le business model de distribution devoiturettes précédent, si une entreprise devait demander un métierspécifique à ses grossistes (ou à ces concessionnaires) et que cemétier était en voie de disparition, alors son réseau disparaîtrait avecce métier. Si le constructeur de voiturette ouvre plus largement sonréseau de concessionnaires à des franchisés, des grossistes multimar-ques ou encore à des concessionnaires de scooters, son businessmodel sera forcément plus pérenne.

Par ailleurs, la seconde caractéristique souligne la pérennité dumaillon le moins pérenne de la chaîne : par exemple, un businessmodel de distribution qui s’appuierait uniquement sur des grossistesvendant exclusivement à des détaillants quincailliers subirait le mêmesort que cette dernière profession vouée à disparaître, même si lesgrossistes, qui ont d’autres clients revendeurs, ne sont pas concernéspar cette disparition.

LES COMPOSANTES DU BUSINESS FRAMEWORK

Le business model s’appuie en pratique sur un business framework1,c’est-à-dire un ensemble de composantes qui définissent le cadre desbusiness activities de l’entreprise.

1. L’expression « business framework » est aussi utilisée par certains informaticienspour désigner outils et primitives informatiques nécessaires pour coder desapplications complémentaires à des ERP.


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Le fondement du business model

Le but principal, primordial de l’élaboration d’un business model estd’optimiser et d’organiser la vente des produits et des services fournispar l’entreprise.

Les produits et les services

Une entreprise peut fournir trois types de valeurs marchandes.

Il peut d’agir de produits et/ou de services.

Cela peut être également des services associés aux produits, parexemple la maintenance des produits au-delà de la période degarantie ; ou l’évolution des produits quand ceux-ci comportent unepartie logicielle. Ces services peuvent aussi être associés au serviceprincipal fourni : extension de garantie, services complémentaires.

Enfin, l’entreprise peut fournir des produits associés à des services :c’est le cas des produits cosmétiques vendus par les coiffeurs.

Les produits et les services doivent être considérés de façon identi-que au niveau du business model, d’autant que de plus en plus, latendance est à l’industrialisation des services en les packageant, defaçon à obtenir une qualité uniforme de service et à pouvoirs’appuyer sur des business models identiques.

Caractéristiques

En fait, ce sont les caractéristiques de ces produits et services qui sontprimordiaux pour l’élaboration du business model. À quels clientssont destinés ces produits et services ? Les prix proposés correspon-dent-ils aux possibilités économiques de la clientèle potentielle ?

Le business model et la réalité

Avant d’élaborer son business model, il est indispensable de mettre letriptyque « besoins, marché, clients » au défi par rapport à la réalité.

Besoin, clients et marché

Il faut d’abord se demander si le besoin pour les produits et servicesexiste.


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Si oui, il convient de le détecter et de définir la clientèle potentielle.Comment ces demandeurs expriment-ils leurs besoins ?

Mais si ces besoins n’existent pas, peut-on les générer et comment ?En suscitant l’envie ? En générant le besoin indirectement à partird’une autre offre ?

Il faut ensuite déterminer s’il existe un marché pour les besoinsdétectés. C’est le point qui détermine l’opportunité d’élaborer unbusiness model. Si la capacité financière ou les ressources des clientsne les autorisent pas à satisfaire les besoins exprimés ou générés carle prix des produits et services ne convient pas, alors il est inutile decontinuer. La détermination de ce marché peut se faire de façon clas-sique, par une étude de marché ou de façon pratique, par des essaisà petite échelle pour déterminer la réaction de la clientèle parrapport au prix demandé. Trois démarches sont possibles.

Il est ainsi impératif d’étudier les prix de la concurrence, en compa-rant également les caractéristiques des produits et des services afind’appliquer éventuellement des coefficients de correction.

Par ailleurs, en l’absence de produits et de services en concurrencefrontale, il convient de reporter cette étude sur des produits conne-xes ou assimilés.

Enfin, si nécessaire, des essais à petite échelle sur un site de vente enligne seront menés afin de mesurer l’acceptabilité des prix proposéset la réaction de la clientèle potentielle.

Confrontation à des business cases

La plus primordiale des vérifications est néanmoins amenée par laconfrontation avec des business cases réels. S’il est possible de trou-ver des références de la concurrence faisant état de cas, en étudiantla concurrence, on peut, dans certains cas, avoir une idée des busi-ness models adoptés.

Avant de formaliser le business model, l’entrepreneur doit déterminerprécisément les acteurs du modèle qui sera mis en œuvre.


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Figure 3 – Le business model et ses composantes

Acteurs

La liste des acteursElle inclut les membres de l’entreprise, les clients, les fournisseurs etles partenaires.

Le choix des acteursIl s’avère fondamental pour l’entrepreneur et fait partie intégrante dubusiness model. Il faut avoir à l’esprit que les acteurs peuvent pertur-ber complètement ce qui a été prévu par le business model.

Pour les clients, l’étude préalable a permis d’une part de cibler uneclientèle solvable ; d’autre part, de choisir autant que possible unecible de clientèle déjà convaincue par les produits et les services et àlaquelle il sera facile de vendre avec un minimum d’effort.

Pour les fournisseurs, il est impératif de s’assurer de :

• la qualité de leurs produits et services ;

• respect de leurs engagements sur la qualité et la garantie ;

• prix pratiqués ainsi que des conditions de paiement ;

• la régularité des livraisons ;

• la possibilité d’avoir des fournisseurs de remplacement.

Pour les partenaires, il est indispensable d’avoir à l’esprit qu’ils sontl’interface entre l’entrepreneur et le client ou le maillon suivant de lachaîne de vente. En outre, ils sont porteurs d’une partie du business de

Le Business Model formalise les relations et les interactions entre les composantes.

Produits/Services

Fournisseurs ?Banques ?

Moyens de paiement ?

Besoin, marché ? Canal de vente ? Clients potentiels

Membres de l'entreprise

Partenaires ? Revendeurs ?


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l’entreprise et il faut donc qu’ils partagent les ambitions de l’entrepre-neur pour développer les affaires dans un mode « gagnant gagnant ».

Enfin, les membres de l’entreprise sont partie prenante du succès deleur société, qui passe par la mise en œuvre réussie de son businessmodel.

Développement du réseau d’acteursLa liste des acteurs n’est pas un cercle fermé. Elle va évoluer en fonc-tion du temps. Il faut en avoir conscience dès le lancement de l’entre-prise. Or, tous ces acteurs sont indispensables au bon fonctionnementde l’entreprise. Comme ils ont tous un rôle particulier et doivent assu-rer le bon fonctionnement du business model, il faut prévoir, dès ledépart, le développement de ce réseau d’acteurs sous trois axes.

Un axe d’expansion accompagne le développement de l’entreprise :il s’agit là des clients et des partenaires et bien sûr des employés.

Un axe de substitution est prévu pour les fournisseurs et les partenai-res qui ne donnent pas satisfaction.

Enfin, un axe de renouvellement pour tous permet de remplacer lesdéfections.

Élaboration du business model

L’entrepreneur dispose alors de l’ensemble des éléments pour définirle business model adéquat. Ce dernier peut être :

• un business model standard ;

• un mixte de business models ;

• un modèle complètement original.

L’ensemble des chapitres de cet ouvrage présentent de nombreuxbusiness models réutilisables, marchands et non marchands.

BUSINESS CONCEPTS

Il est nécessaire de livrer un certain nombre de concepts gravitantautour des business models, qui sont résumés dans la figure ci-après.


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Figure 4 – Représentation des concepts liés au business model

Business plan et business objectives

Une fois le business model établi, on doit construire le business plan,noté BPl dans cet ouvrage. Comme nous l’avons déjà mentionné, il ya malheureusement très souvent confusion entre business plan etbusiness model. C’est extrêmement regrettable !

Le business plan désigne le « prévisionnel d’affaires », ou encore le« plan d’affaires ». Il est absolument impossible de construire unpremier business plan fiable sans avoir antérieurement défini sonbusiness model. Et quand on projette un business plan sans avoirexprimé clairement son business model auparavant, quelle confiancepeut-on accorder au business plan ? D’autre part, il faut avoir fixé

Business Policies

Business Rules

Business Plan

Business Framework

Business Process

Business Activities

Business Intelligence

Business Framework Business Activities

Business Plan

BusinessPattern

BusinessModel


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auparavant les business objectives (BOb), ou objectifs d’affaires, quidéfinissent la cible à atteindre (la cible doit être atteignable…).

Pour un même produit, sur une même cible de clientèle, la définitionet le choix d’un business plan peuvent faire basculer le succès d’uneentreprise. L’exemple suivant explique comment un business modelpeut changer le court de l’histoire d’une start-up.

Exemple de la société DémAgri

DémAgri (Démarreurs pour Machines Agricoles S.A.) a conçu, parassemblage, un nouveau type de démarreurs pour les engins agricoles.Son fondateur n’a pas raisonné en termes de business model. Voici lebusiness plan qu’il présente, sous-entendu, dans le cadre de ventesdirectes à des exploitations disposant d’un parc de matériel agricole.

Tableau 2 – Business plan simplifié de la société DémAgri (pas de business model)

Son chiffre d’affaire pour la première année sera de 135 000 euros.Ses charges de fonctionnement opérationnel et commercial s’accroîtrontau fil des quatre trimestres, car sa clientèle grossit. DémAgri entrevoit, àjuste titre, un troisième trimestre faible au niveau de ses ventes. La sociétésubira une perte de 66 000 euros la première année, mais son businessplan sur trois ans montre qu’elle engrangera des bénéfices dès la troi-sième année. Elle ne fait confiance qu’à la vente directe. Son fondateurconnaît parfaitement le milieu des exploitants agricoles.

Le business plan de DémAgri ne tient pas comptes des risques de paie-ment liés aux aléas que connaissent les exploitations agricoles (impossi-

…/…

Business plan DémAgri Année 1

T1 T2 T3 T4 Total An 1

Revenus 20 000 € 40 000 € 25 000 € 50 000 € 135 000 €

Charges de fabrication 12 000 € 24 000 € 15 000 € 30 000 € 81 000 €

Charges de fonctionnement 25 000 € 30 000 € 30 000 € 35 000 € 120 000 €

Pertes - 66 000 €


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…/…bles à prévoir, dit et pense son dirigeant). Le business plan aurait pu êtrecomplètement différent si le fondateur de DémAgri appliquait le businessmodel classique du réseau de distribution. En fait, même en s’appuyant surune stratégie de vente directe, ses perspectives pourraient être différentess’il raisonnait à partir d’un business model. Voici le business plan qu’il pour-rait présenter à sa banque s’il acceptait d’appliquer un business model dumême type que celui donné dans l’exemple précédent du constructeur devoiturettes, agrémenté d’un minimum de ventes directes destinées à amor-cer une première clientèle, par la suite offerte aux distributeurs recrutés.

Tableau 3 – Ce que serait la première année de DémAgri avec un business model de distribution

Le chiffre d’affaire de la première année serait de 230 000 euros. Ladifférence avec le premier tableau n’est pas significative, car elledécoule uniquement de l’effet levier des concessionnaires, qui en T4auront acheté des stocks de démarreurs parce qu’ils savent qu’ils lesécouleront pendant le premier semestre de l’année suivante. Sur les deuxpremiers trimestres, la société n’aura pas encore « recruté » de partenai-res revendeurs. Elle en recrutera deux en fin de deuxième trimestre etdeux autres pendant l’été. Les trois revendeurs recrutés en T4 serontcomptabilisés en l’an 2. Les marges réalisées dans les ventes indirectessont nettement plus faibles que pour les ventes directes. Cependant, lesventes directes n’étant pas stratégiques, l’entreprise n’aura pas besoin degonfler sa structure de fonctionnement. Par ailleurs, les risques de paie-ment liés aux aléas d’intempéries subies par les exploitations agricolessont neutralisés par un double effet « buffer », les revendeurs et les gara-gistes réparateurs de matériel agricole prenant ce risque à leur charge.

…/…

Business model indirect

Année 1


Revenus directs 10 000 € 20 000 € 15 000 € 25 000 € 70 000 €

Revenus indirects 0 € 0 € 60 000 € 100 000 € 160 000 €


Charges de fonctionnement

15 000 € 15 000 € 18 000 € 18 000 € 66 000 €

Bénéfices + 2 000 €


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Business strategy

La business strategy, notée BS, désigne la stratégie qui doit être miseen place pour pouvoir appliquer le business model choisi.

Nous constatons à travers cet exemple simple que BS et BM sont inti-mement liés.

Business policy

La business policy (Bpo) désigne la politique d’affaire, comprenantl’ensemble des procédures qui régissent la conduite des affaires. Elles’applique aux quatre types d’acteurs qui participent au businessmodel.

Les membres de l’entrepriseIls incluent les employés, et plus particulièrement ceux qui partici-pent aux actions de ventes, commerciaux et technico-commerciaux ;tous les associés.

Le réseau de partenairesIl nécessite de définir deux types de règles.

Remarque : les difficultés de trésorerie apparaissent clairement dansle tableau 1, dès les trimestres T1 et T2 et s’aggravent en T3, où lescharges de fonctionnement subsistent et où les revenus chutent. Dans letableau 2, la trésorerie de la société se porte très bien et s’embellit dèsles paiements effectués par les revendeurs.

Exemple de business strategy : amorçage du démarrage d’un réseau de distributeurs

Reprenons le tableau 2 du cas de DémAgri. La stratégie qui est propo-sée à cette start-up est d’amorcer son réseau de distributeurs en offrantune clientèle aux distributeurs recrutés. L’entreprise dispose donc d’unminimum de ressources pour créer une première clientèle dans les territoi-res géographiques où elle souhaite s’implanter.


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D’une part, les règles de coopération qui incluent :

• une charte d’éthique entre l’entreprise et son partenaire ;

• une politique de recrutement afin d’assurer un développementrationnel du réseau.

D’autre part, les règles de fonctionnement qui incluent :

• les niveaux de remise en fonction des volumes de vente ;

• la définition et le niveau de hiérarchisation des distributeurs ;

• le territoire commercial sur lequel s’appliquent les accords.

Les fournisseursL’entreprise doit leur imposer une charte définissant la qualité, lesdélais de livraison, les conditions de paiement ainsi que tout autreélément pertinent.

Les clientsIls supposent que l’on définisse :

• les conditions générales de vente ;

• un modèle adaptable pour les éventuelles conditions particulières ;

• les conditions d’après-vente applicables au retour d’articles, à lagarantie et à la maintenance.

La business policy doit être un préalable à l’activité d’affaire. Elledépend fortement du business model adopté. L’absence de businesspolicy sera néfaste à la relation d’affaire vis-à-vis de l’ensemble desacteurs du business model.

Business process, business activities et business transactions

Le business process, noté BPr1 ou processus d’affaire, concerne lefonctionnement commercial de l’entreprise. Par définition, il est

1. Nous faisons la distinction entre le sigle BPr, « business process » et BPR,« Business Process Reengineering », démarche méthodologique que l’on utilisepour réviser les processus d’affaires d’une entreprise afin de la rendre plus per-formante.


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donc, en partie, défini par le business model. Il se compose deséléments suivants.

Les acteursCe sont les mêmes que ceux du business model en « descendant »dans le détail des fonctions des acteurs :

• membres de l’entreprise, par exemple commercial, technico-commercial, administrateur des ventes, comptable ;

• partenaires, par exemple représentant, grossiste, revendeur ;

• fournisseurs, par exemple fabricant, transporteur, importateur.

Les fluxIls sont établis entre les acteurs générés soit par des BA, qui sont desactivités métier, soit par des business transactions (BT) qui sont desopérations commerciales.

Les contenus et les contenants de ce fluxIls comprennent :

• des documents, par exemple factures, commandes, bons delivraison ;

• des effets ou moyens de paiement, par exemple chèques, virements ;

• des objets, par exemple articles, produits, colis.

Certains de ces BPr sont internes, car ils ne concernent que lesmembres de l’entreprise.

Exemple du BPr de DémAgri pour un business model de vente indirecte

La figure ci-dessous montre le business process de DémAgri pour le BMde distribution par un réseau de partenaires. L’exemple se limite au pro-cess de recrutement d’un concessionnaire. Il comprend vingt flux. Le lec-teur suivra la numérotation des flux de R1 à R20. Dans ce businessmodel DémAgri est bien « business driven », car toutes les activités versl’externe sont centrées sur le recrutement du concessionnaire et le pointde départ du BPr est le commercial de DémAgri.


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Dans la partie basse de la figure se trouvent les BPr internes deDémAgri.

Business flows

Les business activities génèrent des business flows, notés BFl ou fluxd’affaires. Une illustration en est donnée sur la figure précédente,entre les activités.

Un business flow transporte des informations qui peuvent être :

• des données structurées ;

• des documents ;

• des séquences de codes XML (eXtended Mark-up Language).

Un BFl peut être doublé d’une fourniture matérielle (envoi demarchandise) ou immatérielle (prestation de services).

Business rules

Les business rules, notées BR, sont les « règles métier » qui gouver-nent l’ensemble des business activities et, nous insistons sur le « et »,des business flows de l’entreprise. Une erreur très fréquente est deconsidérer que les BR ne s’appliquent qu’aux business flows.

Dans l’exemple de DémAgri, nous avons noté « Ri » pour les flèches :le R est utilisé car chaque activité, en amont et en aval, est régie pardes business rules. Ces règles métiers formalisent tout d’abord desordres de routage. Il s’agit de déterminer d’une part vers qui desinformations doivent être renvoyées (quelles informations et quelformat) et d’autre part quand et comment l’action suivante doit êtreentreprise.

Ces règles formalisent aussi :

• des formules de calculs de montants (rémunération du commer-cial, par exemple) ;

• des formats de données pour le service comptable, les servicesd’expéditions ;


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• des règlementations imposées par l’État ou par des organismes decontrôle.

Remarquez que la méthodologie Open Source ABDR (Agile BusinessRules Development Methodology), versée par ILOG à la commu-nauté Open Source Eclipse, est librement accessible et permet despécifier les BR (reportez-vous au site de support de cet ouvrage).

Business intelligence

La business intelligence1, notée BI, souvent traduite mot à mot par« intelligence économique », expression sémantiquement incohérente

Exemple des BR du cas de DémAgri

La boîte « Activité Enregistrer » est régie par quatre séries de règles :

• R11 formalise comment et qui doit recevoir l’enregistrement du contrat ;

• R12 détermine la rémunération du commercial en appliquant unerègle de calcul de pourcentage par rapport au montant du contrat ; ellefixe par ailleurs d’autres paramètres tels que la date de versement de lacommission ;

• R15 formalise les éléments nécessaires au service comptable pourcréer et envoyer la facture au concessionnaire recruté en indiquant éga-lement le taux de remise qui dépend des engagements pris par le nou-veau concessionnaire ;

• R18 formalise et envoie les éléments nécessaires au service expéditionpour la livraison des produits qui accompagne le contrat de distributionque le concessionnaire a signé.

Nous constatons que les business policies sont intégralement reportéesdans les BR, puisque les règles de rémunération, tant internes (vers lecommercial) qu’externes (taux de remise pour le concessionnaire), fontpartie intégrante du BPr.

1. Dans « business intelligence » le mot « intelligence » est utilisé dans son sens« espionnage, renseignements, veille, surveillance », tout comme dans l’expres-sion anglophone « intelligence service » ou le sigle CIA (Central IntelligenceAgency). La seule expression en français qui contienne la même connotation est« intelligence avec l’ennemi »… ce qui n’a rien à voir avec le sujet !


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en français, est constituée de techniques de renseignements, de veilleet de surveillance destinées à mieux connaître les aspects cachés desactivités et à améliorer la compétitivité commerciale de l’entreprise.L’équivalent québécois « veille économique » convient tout à fait. Cesrenseignements sont obtenus par une veille et des investigationsdans divers aspects allant de la conduite des affaires à l’analyse desrésultats.

Certains de ces renseignements concernent la concurrence oud’autres informations sur le marché, telle que la solvabilité des clientsou les tendances aux investissements. Ils sont nécessaires pour sepositionner face à la concurrence et affiner son offre. Les autresrenseignements concernent le vécu de ses propres affaires afin depouvoir en tirer des enseignements et d’améliorer la performance desventes.

Il est impératif de tenir compte des informations ainsi obtenues dansl’établissement des revenus prévisionnels de l’entreprise. Bienentendu, pour une société en création, c’est uniquement la partieexterne de ces renseignements qui doit être prise en compte dans lebusiness plan de la première année.

En revanche, dès la deuxième année, il faut d’une part tenir comptedu compte d’exploitation antérieur, que nous appelons ci-dessous le« réalisé de la première année » ; d’autre part utiliser les renseigne-ments et les informations analysées sur ce réalisé pour adapter lebusiness plan des années suivantes.

Figure 6 – Business intelligence et business plan

Ainsi, on peut dire que le business plan doit être confronté auréalisé ; qu’il doit bénéficier des éclairages apportés par la business

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intelligence ; enfin que business plan et business intelligence n’ontde signification que par rapport à un business model donné.

Un plan d’expansion ambitieux

Si nous examinons à nouveau le cas de DémAgri, ce n’est pas parceque son fondateur ne raisonne pas en termes de business model quece dernier n’existe pas. En fait, le fondateur de DémAgri imagine unestratégie de fort développement en ventes directes, avec un pland’expansion très ambitieux de son entreprise. Il veut développer trèsfortement sa structure avec une stratégie et un business model impli-cites, qui ne sont ni « business centric » ni « business driven », maisorientés vers une forte croissance de ses équipes et de ses établisse-ments.

Malgré un plan d’affaires très ambitieux d’expansion de son entre-prise et de création d’un grand nombre de bureaux et d’ateliers,avec un résultat d’exploitation prévisionnel positif dès la troisièmeannée, il n’obtient ni les crédits nécessaires, ni la confiance desbanques.

Business plan et compte d’exploitation, business intelligence et business plan affiné

Le conseiller du fondateur de DémAgri lui expose le business modelsuivant.

Il faut d’abord amorcer une activité de vente en direct, dans unepremière région bien ciblée, la clientèle obtenue servant « d’appât »aux candidats distributeurs. En même temps, il faut commencer àprospecter des distributeurs et à recruter dès la première année troisdistributeurs, un au troisième trimestre et deux au quatrième trimes-tre, la petite clientèle directe étant transférée aux distributeurs.

Le tableau 2 précédent est le business plan simplifié résultant de cebusiness model. Comme ce sont les distributeurs qui feront de l’effortde vente vers les réparateurs et les exploitations agricoles, DémAgrin’a pas besoin de multiplier ses structures et les charges de fonction-nement restent raisonnables. Le tableau ci-après résume le résultat dela première année d’activité.


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Tableau 4 – Résultats simplifiés de la première année d’activité, cas de DémAgri (business model de distribution)

Suite à ce résultat, DémAgri doit d’une part analyser ses résultats(c’est de la business intelligence).

Le résultat d’exploitation est équilibré dès la première année, commeprévu, mais presque sans bénéfice (203 euros).

On est un peu en retrait par rapport au prévisionnel (chiffre d’affaires5 % en dessous des objectifs), mais on reste bénéficiaire. Globale-ment, les objectifs ont été atteints.

On a recruté quatre distributeurs. L’objectif était de trois, mais cesdistributeurs ont acheté moins que prévu ; on est donc en retrait parrapport au business plan de l’année 1.

Les revenus directs sont plus élevés que prévus, grâce à la connais-sance par le fondateur et ses collaborateurs directs du milieu profes-sionnel. Mais les incidents de paiement sont intégralement sur lesventes directes et trop importants avec un taux de 6 %, dépassant trèslargement les limites de l’acceptable ! Les risques de la vente directesont donc très élevés : les impayés sont dus à des catastrophes natu-relles de la région où DémAgri est implantée.

DémAgri doit d’autre part corriger le prévisionnel de la deuxièmeannée en conséquence : en particulier, ce prévisionnel continuait surles mêmes tendances que celles du business model de l’année 1.

Réalisé Année 1 Année 1


Revenus directs 12 450 € 25 680 € 22 500 € 25 980 € 86 610 €

Revenus indirects 0 € 35 780 € 42 150 € 52 125 € 130 055 €


Charges de fonctionnement 14 730 € 15 625 € 18 280 € 18 320 € 66 955 €

Bénéfices + 203 €

Chiffre d’affaires 216 665 €

Charges totales 216 462 €

Incidents de paiement 1 750 3 500 5 250 €


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Il faudra infléchir ce business plan en se montrant beaucoup plusvigilant sur les ventes directes et en démarchant des régions moinsexposées aux intempéries, limitrophes du lieu d’implantation deDémAgri. Il s’agira même éventuellement de les réduire au strictminimum puisqu’elles ne servent qu’à constituer une clientèled’appât pour le recrutement de distributeurs (la clientèle est intégra-lement « reversée » aux distributeurs). Enfin, cela passe par l’accen-tuation de l’effort de recrutement des distributeurs puisque DémAgridispose désormais d’une première clientèle et des références dedistributeurs déjà recrutés.

Business risk

Le business risk, noté BRi, désigne le « risque commercial ». Le busi-ness risk management, noté BRM, correspond à la gestion du risqueglobal de l’entreprise.

Dans une approche moderne de management, il est indispensable dedétecter les risques qui peuvent peser sur l’activité de l’entreprise, deson organisation et donc, finalement de son business model. En trou-vant des mesures pour éviter ces risques, l’entrepreneur pourras’appuyer avec plus de confiance sur son business model.

Nous l’avons vu dans l’exemple de DémAgri, les ventes directes decette entreprise ont été affectées par des incidents de paiement, dansune proportion anormale du bon fonctionnement des affaires. Cen’est pas là le seul risque que doit affronter l’entreprise. La méthodesuivante représente la base de la mise en œuvre d’une gestion effi-cace des risques d’entreprises. Elle comporte quatre phases.

La première phase sert à détecter les risques possibles : en déclinantson business model, l’entrepreneur identifie immédiatement lesrisques qu’il encourt à chaque activité, chaque process.

Puis vient la classification des risques :

• risques fournisseurs : retard ou défection d’un fournisseur pourune commande ; disparition d’un fournisseur ;

• risques sur les prix de revient des fournitures ;

• risques clients (par exemple les impayés) ;


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• risques opérationnels, par exemple quand l’entreprise est amenéeà manipuler des matières dangereuses ;

• risques financiers, monétaires ;

• risques humains.

La troisième étape consiste à estimer le poids réel des risques détec-tés pour les hiérarchiser : coûts et conséquence sur l’entreprise.

Enfin, il faut prendre les mesures nécessaires pour prévenir cesrisques : mesures organisationnelles et souscription à des assurances.

Il est indispensable de mettre en œuvre cette démarche pour affinerle business model et le business plan également, car les mesuresreprésentent un coût.

Business cycle

Le business cycle, noté BC, est le cycle économique. La situationéconomique de tout domaine d’activité subit des cycles.

Expansion

En période d’expansion, en particulier quand elle est généralisée,tout « marche très bien ». Pourquoi alors se poser des problèmes etimaginer un business model ? La réponse est donnée ci-après.

Stagnation

L’expansion est suivie d’une période de stagnation. C’est dans cettephase-là que le différentiel s’accentue entre les entreprises qui ontmis en place un business model destiné à faire face à la conjoncture,à continuer à progresser et à investir dans des domaines connexesdans l’attente de la période suivante, et celles qui n’ont pas entrepriscette démarche.

Régression

Dans cette période, malheur à ceux qui n’ont pas enrichi leur busi-ness model et développé une activité susceptible de leur assurer uneévolution au-delà de ce cycle difficile à passer !


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Reprise

Dans cette quatrième période, les entreprises qui subsistent et lesnouvelles venues repartent dans des conditions différentes : lesfacteurs économiques, socioculturels et technologiques ont complè-tement évolué. Parfois, les périodes de stagnation et de régression seconcentrent en un point d’effondrement pur et simple. L’exempletypique est celui de l’« explosion de la bulle Internet » au début desannées 2000.

Pour passer ces quatre cycles, le business model de l’entreprise doitêtre souple et pouvoir évoluer, voire changer globalement.

BUSINESS INFORMATION SYSTEM

La traduction la plus proche de la réalité est celle de l’Office québé-cois de la langue française : « système d’information de l’entreprise ».En effet, le business information system (BIS) doit pouvoir prendreen charge tous les composants du business framework. À ce titre, ilcouvre l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Ce n’est pas unique-ment la partie commerciale du système informatique de gestion, maisréellement le SI de l’entreprise.

Composantes du business information system

Le BIS inclut donc les systèmes transverses, les systèmes centraux oude « back office » enfin l’informatique dite de « front office ».

Les systèmes transversesIl s’agit de la bureautique et du système de communication del’entreprise.

Les systèmes centraux ou de back officeIl s’agit d’une part du système d’informatique de gestion de l’entre-prise avec toutes ses composantes, qui peuvent être dans un mêmeERP1 :

1. ERP : Enterprise Resource Planning, ou progiciel de gestion intégré.


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• gestion commerciale ;

• gestion comptable ;

• gestion des ressources humaines.

Il s’agit d’autre part de l’informatique des services :

• techniques ;

• de design ;

• de production.

L’informatique dite de front officeCelle-ci comprend d’une part l’informatique des magasins et pointsde vente :

• postes de travail ;

• réseaux locaux des agences ou magasins ;

• caisses enregistreuses informatisées.

Elle comprend d’autre part les terminaux de paiement des points devente.

Adéquation du BIS

Ce n’est pas parce que cette liste est longue que le BIS est obligatoi-rement complexe. En effet, il ne s’agit pas de mettre en œuvre dessystèmes lourds et surabondants en fonctionnalités, mais de colleraux besoins imposés par le business model. Par exemple, pour laplupart des flux, une simple messagerie suffit. La gestion du backoffice doit être en phase avec la dimension de l’activité de l’entre-prise.

Alignement du système d’information sur le business model

Nous avons défini en début de ce chapitre la notion de « businessdriven enterprise » à laquelle nous mettons en correspondance cellede « model driven information system ». L’architecture du SI del’entreprise doit être pilotée par le business model de l’entreprise.


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Figure 7 – Business information system et business model

Qu’est-ce qu’un système agile ?

Pour les entreprises en création et en début de développement, ilfaut s’équiper progressivement, mais aussi s’assurer à chaque étapede son équipement informatique que les outils choisis, aussi bienlogiciels que matériels, soient suffisamment agiles et ouverts pourpouvoir s’enrichir de modules complémentaires.

Un système informatique agile est un système qui peut s’adapter,sans changement majeur, à une évolution aussi bien du businessmodel que de l’organisation de l’entreprise.

Une architecture à définir

Cependant, ces adaptations successives, si elles ne sont pas pilotées,conduisent inévitablement sur le long terme à une situation de désor-dre, qui ira à l’encontre du but recherché. Pour éviter cette situation,il faut définir dès le départ une architecture informatique, mêmesimple.

L’idéal est de spécifier d’abord une infrastructure sur laquelle l’entre-prise sera à même d’acquérir bloc par bloc l’ensemble du système, augré de son évolution.

BR

BFl

BPl

BPr

BA

Fonction BPr

Fonction BA

Fonction BPl

Fonction BFl

Fonction BR

BusinessData

BISBM


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Chapitre 3

Impacts du business model sur l’entreprise

Comme nous l’avons exposé dans le paragraphe du chapitre précé-dent sur les business process, le business model touche aussi bien lefront office que le back office, c’est-à-dire la globalité de l’entreprise.

IMPACTS INTERNES

Les impacts internes influent sur l’organisation interne de l’entreprise.Il faut garder à l’esprit que la mise en place de cette organisation doitfaciliter la mise en œuvre du business model, donc l’optimisation del’efficacité de la performance commerciale de l’entreprise.

Les objectifs à atteindre peuvent se résumer en quatre axes :

• le raccourcissement des délais de fourniture des services ouproduits aux clients ;

• l’augmentation du niveau de satisfaction des clients ;

• la possibilité de pratiquer le prix le moins élevé possible ;

• l’assurance de la meilleure qualité des services et produits fournis.

La conséquence sera la confiance des clients et leur fidélisation.


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Si l’administration et la gestion de l’entreprise ne tiennent pas comptedu business model, les dirigeants de l’entreprise n’auront aucunmoyen de contrôle sur ces quatre axes.

Ce n’est pas seulement le front office qui doit calquer son organisa-tion sur le business model. Certes, il constitue un élément essentielparce qu’en contact direct avec la clientèle. L’organisation du backoffice aussi doit être conçue en fonction du business model.Combien de retards de livraison ou de dysfonctionnements sont dusà des erreurs ou à des ralentissements de la communication entreacteurs du back office ?

Pour éviter de telles situations, les quatre objectifs précédentsdoivent être connus et partagés par tous les membres de l’entreprise,qui doivent avoir conscience que le client doit se trouver au cœur deleurs préoccupations.

IMPACTS EXTERNES

Les dépendances externes de l’entreprise

Les fournisseurs

Quel que soit le business model adopté par l’entreprise, cettedernière a des prestataires externes qui lui sont indispensables pourson activité. Il est plus difficile pour l’entrepreneur de contrôler cesliens externes, dont les évolutions ne sont pas totalement de sonressort. Par exemple, un très bon fournisseur peut subir des change-ments à conséquences négatives pour l’entreprise et qui sont indé-pendants de sa volonté, comme les conséquences d’un sinistre oud’un accident du dirigeant.

Il est nécessaire pour l’entrepreneur de piloter sa relation avec lesfournisseurs à deux niveaux : de façon individuelle, fournisseur parfournisseur ; de façon globale, en répartissant les fournisseurs pargroupes. Ceci se détermine en fonction :

• du type de fourniture et de leurs positions dans la chaîne de fabri-cation ou d’assemblage si l’entreprise produit des biens ;


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Impacts du business model sur l’entreprise 49©

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• de la criticité du domaine d’activité si l’entreprise distribue desproduits ou des services.

Par ailleurs, l’entreprise doit disposer d’une « réserve » de fournis-seurs potentiels pour prendre le relais des fournisseurs défaillants.

Figure 8 – Impacts externes sur le business model de l’entreprise

Seul un suivi qualité des fournisseurs sera à même de prévenir lesimpacts fâcheux de défaillance éventuelle de certains d’entre eux.

Les clientsLes incidents avec certains clients peuvent également perturber lebusiness model de l’entreprise en monopolisant les forces de l’entre-prise pour elles au détriment des autres clients. L’entreprise disposedans ce cas de trois possibilités.

Dans le premier cas, ces clients constituent la plus grande partie desrevenus de l’entreprise. Par conséquent, des mesures devront êtreprises au niveau de l’organisation de l’entreprise pour corriger lesproblèmes à l’origine de l’insatisfaction de cette clientèle. Il faudrapeut-être aussi envisager de réviser le business model s’il n’est pasadapté à la demande de cette population de clients.

Dans le deuxième cas, ces clients ne constituent qu’une part faibledes revenus. Il faut alors, tout en gardant le business model del’entreprise, être plus sélectif dans le ciblage de la clientèle pouréviter ces situations.

SuiviQualité

Impacts !

Substitution ?

Fournisseur 1, 1

Fournisseur 1, j

Fournisseur bis Fournisseur i, 1

Fournisseur i, n

Fournisseur bis

Client 1

Client i

Client n

Entreprise


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Enfin le troisième cas, le plus difficile à résoudre, est celui de l’équi-répartition des deux populations. La seule solution possible consisteà mieux qualifier sa clientèle pour la classer a priori dans une catégo-rie ou l’autre ; affiner le business model afin d’obtenir la satisfactiondes deux populations et de prendre les mesures organisationnellescorrespondantes à cette révision.

Exemple de cas : distribution d’articles ménagers, société ArtMen S.A.

Cette entreprise vend des articles ménagers, uniquement à des maga-sins. ArtMen S.A. opère dans cinq départements français, le Gard (30),l’Ardèche (07), l’Hérault (34), le Vaucluse (84) et les Bouches-du-Rhône(hors Marseille). Elle a pour clients des grandes enseignes et des petitsdétaillants. Le business model est une vente directe assurée par cinqcommerciaux, chacun responsable d’un territoire géographique corres-pondant à l’un des cinq départements. La répartition de ses revenus estla suivante :

Tableau 5 – Répartition des revenus de ArtMen S.A.

Après analyse, le dirigeant d’ArtMen S.A. se rend compte que les ache-teurs des quatre grandes enseignes n’expriment pas une satisfaction à lahauteur de la part qu’elles représentent dans les revenus de l’entreprise.

Les motifs de manque de satisfaction sont les suivants :

– le manque de connaissance des commerciaux par rapport à la cultured’entreprise client ;

– l’absence d’attitude cohérente des commerciaux dans leur réseaud’enseigne ;

– finalement l’absence de proximité avec le commercial en charge deleur enseigne. …/…

Type de clients Nombres Parts des revenus

Grandes enseignes 4 65 %

Détaillants 41 35 %


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L’entreprise, son business model et son écosystème

L’écosystème de l’entreprise est constitué de l’ensemble du tissusocio-économique qui l’environne, comprenant : les relationsd’affaire, les partenaires aidant déjà ou pouvant aider l’entreprisedans son développement.

Cet écosystème peut apporter des opportunités d’affaires en liaisondirecte ou non avec les activités de l’entreprise. Le business modeldoit être suffisamment souple pour permettre de telles possibilités,

…/…Les enseignes représentent un potentiel : on en compte douze grandesdans les cinq départements où travaille ArtMen S.A. Sur les six majeures,l’une est déjà cliente et sur les six de taille plus petite, trois sont déjàclientes. ArtMen S.A. ne fournit qu’un quart des magasins des quatregrandes enseignes déjà clientes.

Quant à la clientèle des détaillants, si elle s’avère fort satisfaite, elle restefrileuse pour les nouveautés et n’achète pratiquement que sur demandede ses clients. Les commandes sont donc sporadiques. Mais elle repré-sente tout de même 35 % des revenus

Nous sommes ici dans le cas 3. La direction d’ArtMen S.A. a intérêt àréviser son business model pour pouvoir accroître son marché. Le nou-veau business model est le suivant.

Tout d’abord, les grandes enseignes sont suivies individuellement par uncommercial responsable de son ou de ses enseignes sur l’ensemble descinq départements. Il est le seul interface de ses clients. Son objectif estd’accroître les ventes dans sa ou ses enseignes. Les commerciaux peu-vent vendre à leurs enseignes, au-delà des cinq départements. Trois descommerciaux sont affectés aux grandes enseignes : les deux grandesenseignes qui commandent le plus ont droit chacune à un commercialexclusivement dédié, sur les cinq départements ; les autres grandesenseignes sont gérées par un commercial unique.

Par ailleurs, les détaillants et les prospects sont traités par deux commer-ciaux se partageant le territoire en un secteur nord et un secteur sud.

Enfin, les dirigeants d’ArtMen S.A. œuvrent de leur côté à la prospectiondes autres grandes enseignes, avec pour objectif d’affecter l’un des com-merciaux dès qu’une nouvelle grande enseigne sera cliente.


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tout en maintenant le modèle, quitte à le faire évoluer par enrichisse-ment. On pourrait bien sûr traiter ces opportunités par des décisionsexceptionnelles, mais ces dernières risquent de mettre à mal un busi-ness model efficace.

Exemple de cas : opportunité d’implantation à Marseille pour la société ArtMen S.A.

Le nouveau business model d’ArtMen S.A. est appliqué et donne satis-faction. L’entreprise gagne la confiance de ses clients majeurs, déve-loppe son chiffre d’affaires. Les petits détaillants, bien que leur nombreait doublé, ne représentent plus que 30 % des revenus. Rachid, une rela-tion d’affaire du fondateur d’ArtMen S.A., réussit à finaliser une premièrecommande pour une nouvelle grande enseigne à Marseille, appelée Edans cet exemple, ainsi que plusieurs ventes auprès de détaillants de lacité phocéenne. Rachid, qui a une structure (RachEl Keurl pour RachidElectronic Kitchenry, EURL) souhaite devenir le revendeur d’ArtMen S.A.pour Marseille et sa région. Les dirigeants d’ArtMen S.A. sont intéresséspar cette opportunité. Ils analysent la situation.

Les contraintes pour ArtMen S.A. sont les suivantes. La marge d’ArtMenS.A. sur le marché des grandes enseignes est plus faible que celle surcelui des détaillants. ArtMen S.A. ne peut pas affecter l’enseigne E auportefeuille de RachEl Keurl pour les raisons suivantes :

– problème de marge ;

– le business model prévoit que les grandes enseignes bénéficient d’unattaché de compte unique et les dirigeants d’ArtMen S.A. ne souhaitentsurtout pas revenir à la situation antérieure.

Le marché des détaillants génère des marges suffisamment larges pourqu’ArtMen S.A. ait un avantage à travailler avec des revendeurs.

En conséquence, ArtMen S.A. adopte la stratégie suivante.

La société enrichit son business model en définissant les règles pourdevenir revendeur exclusif ou non exclusif, uniquement sur le marché desdétaillants, de l’entreprise, en dehors des cinq départements d’origine(Gard, Ardèche, Hérault, Vaucluse et Bouches-du-Rhône hors Marseille).Puis elle engage la réorganisation suivante.

Elle propose à RachEl Keurl d’une part un contrat de revendeur exclusifsur le marché des détaillants dans un territoire comprenant Marseille et

…/…


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CONTRAINTES POUR LE BUSINESS MODEL

Un business model efficace ne le reste que si l’environnement social,économique et technologique de l’entreprise, de ses clients, de sespartenaires et de ses fournisseurs n’est pas bouleversé. Malheureuse-ment, aujourd’hui de plus en plus de facteurs peuvent bouleverser lecadre de fonctionnement de l’entreprise, pouvant conduire son busi-ness model jusqu’à l’obsolescence. Les paragraphes suivants expo-sent l’ensemble de ces contraintes qui peuvent être classées enquatre catégories : les évolutions du modèle socio-économique, lesfluctuations financières et monétaires, les bouleversements technolo-giques et les changements des habitudes socioculturelles.

Évolutions du modèle socio-économique

Les pays européens subissent deux vagues d’évolutions du modèlesocio-économique.

La construction continue de l’UE depuis 1954Cette évolution majeure touche essentiellement trois domaines.

…/…ses environs immédiats, assorti d’un objectif annuel et renouvelable enexclusivité si l’objectif est atteint, en non-exclusivité dans le cas contraire ;d’autre part une commission pour la première commande de l’enseigne E.

ArtMen S.A. affecte le commercial du secteur nord où plusieurs maga-sins de l’enseigne E sont en phase de négociation avancée, commeattaché unique de l’enseigne E sur l’ensemble des cinq départements, ycompris Marseille.

Elle engage un nouveau commercial qui accompagnera son collèguenouvellement réaffecté pour l’enseigne E et reprendra à court terme lesecteur nord.

Elle ajoute Marseille au territoire des trois autres attachés aux grandscomptes.

Enfin, la relation commerciale avec RachEl Keurl reste gérée directementpar les dirigeants.


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Pour la réglementation, en général, ce sont donc les BR, ou « règlesmétier », qui sont les plus touchées. Elles incluent :

• les règles de normalisation ;

• les règles communautaires ;

• les directives de l’UE, reprises dans les législations de l’ensembledes pays membres.

Par ailleurs, l’UE accueille de nouveaux membres qui n’appliquentpas les mêmes standards économiques impliquant des changementsdans le paysage concurrentiel, mais aussi, pour certaines entreprises,une possibilité de développer leur marché au-delà de leurs territoirestraditionnels.

Enfin, le troisième domaine est la simplification des business processdans de nombreux cas, tel que l’avènement de l’euro commemonnaie unique de la majorité des États membre de l’UE ou encorela simplification de la gestion de la TVA (taxe à la valeur ajoutée), enparticulier grâce à la TVA intra-communautaire.

Ainsi, la modification des BR, des business process et des règles de laconcurrence et du marché en général conduisent à la nécessité dedéfinir de nouveaux business models pour s’adapter à ce nouveaumodèle socio-économique. Ces nouveaux modèles doivent eux-mêmes être suffisamment souples pour pouvoir évoluer simplement,car les processus d’européanisation sont loin d’être terminés.

La mondialisationC’est la mondialisation qui produit l’effet le plus visible sur la péren-nité des business models des entreprises.

Elle force les entreprises à réviser à la fois leur mode de productionet leur modèle de vente.

Elle contribue à insérer des acteurs non européens dans la chaîne devaleurs de l’entreprise et de son écosystème.

Elle bouleverse les habitudes acquises au niveau de la consommationet des besoins des clients.

Elle change complètement les équilibres concurrentiels.


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Et, en introduisant ces acteurs venant d’autres continents, elle accroîtencore les impacts sur les business models des entreprises en accen-tuant l’influence de la fluctuation des marchés monétaires.

Figure 9 – Contraintes sur le business model de l’entreprise

Fluctuations des places de marché

Les fluctuations des places de marché peuvent perturber profondé-ment les business models des entreprises. Historiquement, ce sontelles qui ont été à l’origine de crises économiques profondes et del’effondrement de secteurs entiers de l’économie.

Les marchés des matières premièresLes cours des matières premières bouleverse, parfois de façon signifi-cative, la vie des entreprises. L’exemple le plus courant et quasiquotidien depuis les années 1970 est le cours mondial du pétrole. Lesactivités les plus touchées sont bien sûr le transport et la production.

Pour le transport, en optimisant l’utilisation des moyens de communi-cation qui évitent les échanges physiques, l’entrepreneur peut rendre

Évolutionstechnologiques

Évolutionssocioculturelles

BM BM

Mondialisation

BM

UnionEuropéenne

Marchésmonétaires& financiers

BM


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son business model plus robuste face à l’augmentation brutale desprix des transports. Cependant, au niveau de la livraison desproduits, ces contraintes de transport restent entières.

Concernant la production, les entreprises dont les business modelscomportent un cycle de production avec fourniture de matièrespremières, le business risk sur ces fluctuations doit être pris encompte dans les business plans.

Les marchés monétaires

De tout temps, les marchés monétaires ont influé directement sur l’acti-vité des entreprises. C’est le cas de celles qui exportent, importent ouqui, tout simplement – et c’est la majorité de nos entreprises désormaisavec les conséquences de la mondialisation –, subissent la concurrencedes fabricants localisés dans des pays dont les devises de référencesont favorisées par le taux de change. Les impacts sur leur businessmodel sont de plus en plus fréquents puisque ces entreprises sontamenées à vendre, acheter, voire produire à l’étranger.

Les marchés financiers

Ce sont les fortes fluctuations sur les marchés financiers qui sont leplus susceptibles de perturber le bon fonctionnement des businessmodels des entreprises. Ces dernières ayant besoin d’investisseurs, cetype d’aléa représente un frein à la possibilité de disposer d’investis-sements.

Historiquement, seuls les krachs des places boursières ont arrêté ledéveloppement de secteurs entiers d’activité économique. Cela a étéle cas pour le krach appelé « explosion de la bulle Internet ». Suite àcet événement, la plus grande majorité des sociétés appelées àl’époque les entreprises « dot com1 » (« point com ») a purement etsimplement disparu. Cependant, celles dont le business model étaitle plus élaboré, non seulement ont survécu, mais ont profité de lareprise, en particulier avec l’avènement du Web 2.0 (voir chapitre 5plus loin).

1. Appellation en référence aux adresses de leurs sites Internet se terminant par« .com » (dire « dot com » en anglais).


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Impacts des nouvelles technologies

Les technologies informatiques et de communication, avec lesnouveaux outils tels que les sites Web, les messageries ou les télé-phones cellulaires, ont apporté d’une part un raccourcissement irré-versible des délais et des cycles d’affaires. Par cycle d’affaire, onentend :

• la formalisation d’une commande ;

• le temps mis pour traiter une demande ;

• tout autre processus allant de la prise de commande à la fourni-ture effective du produit ou du service acheté par le client.

Elles ont apporté d’autre part une certaine ubiquité des moyens decommunication qui peuvent être indifféremment le téléphone porta-ble ou non, l’ordinateur portable se connectant à Internet à partird’un réseau local ou sans fil.

Ces moyens techniques, aujourd’hui largement adoptés, contribuentd’une part à modifier la façon de concevoir les nouveaux businessmodels, d’autre part, à faire évoluer les business models existants.Cette évolution ne se constate pas seulement dans la méthode decommande et dans la méthode de paiement, car il faut aussi effectuertous les réaménagements nécessaires dans l’organisation de l’entre-prise et dans les business process de l’ensemble de l’entreprise.

On constate dès à présent l’importance et la profondeur de ces modi-fications. En effet, toutes les grandes entreprises de vente par corres-pondance ont développé leur site Web pour la vente en ligne, toutcomme toutes les grandes marques distribuant des produits culturelset multimédias. De plus, toutes les banques ont développé leursystème d’e-banking et de bourse en ligne. Enfin, même des servicespublics ayant une culture d’entreprise fortement liée au papier (c’estle cas de La Poste) offrent désormais des services en ligne.

Changement des habitudes socio-culturelles

Ces évolutions technologiques accompagnent, en les précédant, lesévolutions des habitudes et des usages du public, donc des consom-


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mateurs. Par ailleurs, ces derniers voient leurs habitudes sociocultu-relles suivre des modifications radicales liées aux avancées de lamédecine, à la protection du cadre de vie, à des lois de normalisationde tous les produits de consommation. Ces habitudes adoptent aussides effets de mode qui se généralisent d’autant plus rapidement queles moyens de communication, d’information et de promotion ontprofondément changé. Cette internationalisation va de pair avecl’ouverture des frontières. Or les clients sont la partie essentielle detout business model. Si l’entreprise n’est plus en adéquation avec saclientèle, elle doit réviser son business model.

BUSINESS MODELS CLASSIQUES

Fondements des business models traditionnels

Les business models traditionnels étaient tous fondés sur trois carac-téristiques.

La première est un savoir-faire particulier qui apportait une fortevaleur ajoutée à leurs produits ou services, autrefois artisanaux, voireartistiques, puis, à partir des XVIIIe et XIXe siècles, industriels.

La deuxième caractéristique est l’unicité d’une gamme de produits oude produits issus d’un terroir ou d’un héritage commun.

Enfin, la dernière est un très fort typage des cultures de leurs entre-prises.

Certaines de ces entreprises ont connu une expansion continue surplusieurs siècles, le plus souvent parce que leur savoir-faire étaitunique ou exceptionnel, puis se sont adaptées au monde moderne etont fait évoluer leurs business models pour répondre aux standardsmarchands des époques ultérieures.

De nombreux exemples largement connus du grand public peuventêtre cités, tels les papiers Canson des familles de Montgolfier et deCanson, dont les activités remontent au milieu du XVIe siècle. Lafamille dirigeant cette entreprise a développé de nombreux procédéset investi dans de nouvelles technologies directement ou indirecte-


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ment liées au papier, en tant que matériau – l’aérostation, entreautres.

Dans un autre domaine, on peut également citer les fabricants dechampagne. Dans ce cas, c’est le savoir-faire d’une région vinicolequi a permis la création et l’essor de nombreuses entreprises recon-nues dans le monde entier pour leurs produits. Mais au fil desépoques, ces marques ont dû modeler leurs approches pour lesdemandes et les habitudes nouvelles des consommateurs et du grandpublic.

Ainsi, certaines marques se sont positionnées dans une image deluxe soutenue par des célébrités accompagnées de connotations dushow-business comme le cinéma tandis que d’autres ont résolumentpris le chemin inverse en offrant des prix accessibles au consomma-teur moyen.

Ces entreprises fondées sur des business models traditionnels ontperduré, mais ce sont des exceptions. Le plus grand nombre, fondésur un réel savoir-faire, ne bénéficie cependant pas de la mêmeexemplarité et unicité de ses produits et doit faire face à des problè-mes qui peuvent conduire à terme au déclin de l’entreprise si les diri-geants ne sont pas à même d’imaginer et de manager l’évolution deleur business model.

ELI Automobile : le business model de rénovation et de reconditionnement

L’exemple d’ELI Automobile (Électromécanique pour l’IndustrieAutomobile, S.A.) va être développé dans une grande partie de cetouvrage afin d’illustrer notre propos. ELI Automobile a été créée justeaprès la Seconde Guerre mondiale en région Languedoc-Roussillon,dès la démobilisation et le retour des campagnes militaires de Syrie,Liban, Égypte, Lybie, Tunisie et Italie de son jeune patron fondateur,Gian-Giacobo.

Ce dernier, qui a acquis un savoir-faire pointu en électricité et enmécanique dans les blindés, spécialise son entreprise dans le recon-ditionnement et la rénovation de certaines pièces automobiles detoute marque de l’époque : démarreurs, alternateurs, cardans, trans-


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missions. L’affaire se développe avec succès dans un rayon d’unecinquantaine de kilomètres autour de l’endroit où est implantée sasociété. C’est surtout une clientèle professionnelle : garagistes etmécaniciens de flottes de véhicules d’entreprise ou de l’administra-tion ainsi que mécaniciens des coopératives et des exploitations agri-coles.

Description du business model : une activité pour professionnels de proximitéLe business model implicite que Gian-Giacobo applique pour ELIAutomobile est le suivant.

Les clients amènent des équipements usagés qu’ils ont démontés desvéhicules de leurs flottes, tous de fabrication française, à quelquesexceptions près de marques américaines et allemandes :

• véhicules légers ;

• utilitaires ;

• autobus ;

• poids lourds ;

• matériels agricoles ;

• engins de travaux publics.

Puis ELI Automobile les rénove en reconditionnant les parties despièces qui sont réutilisables, en changeant les parties trop usagéespar des pièces neuves agréées par les constructeurs, enfin en effec-tuant un contrôle qualité selon les standards des constructeurs

Pour assurer son stock, car tous les équipements usagés ne sont pasréutilisables, ELI Automobile achète également des stocks de piècesen bon état provenant de véhicules sortis des flottes opérationnelles.Les avantages pour les clients sont au nombre de trois.

Tout d’abord, les équipements sont d’origine et, à l’époque, dequalité supérieure aux équipements neufs fabriqués sous licence parles sous-traitants agréés par les constructeurs. Par ailleurs, les prixs’avèrent très avantageux et nettement inférieurs à ceux des équipe-ments neufs. Enfin, ils bénéficient d’une disponibilité immédiate


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puisqu’ELI Automobile prépare à l’avance les produits qu’ellereconditionne : les clients viennent avec leurs équipements démon-tés, qu’ils cèdent à ELI Automobile et repartent immédiatement avecun lot équivalent de matériels rénovés

Évolutions sur un demi-sièclePendant un demi-siècle, ELI Automobile fonde son activité sur lemodèle décrit ci-dessus, qui ne nécessite pas de forces commercialespuisque l’intégralité de la clientèle se trouve dans la proximité. Néan-moins, l’entreprise se lance dans la fabrication de certaines pièces, enséries très limitées, pour répondre aux besoins d’une part de clientsqui utilisent des modèles peu répandus sur le marché français,d’autre part de la clientèle agricole et des travaux publics.

Par ailleurs, les automobilistes français choisissant de plus en plus demodèles étrangers et plus particulièrement non européens,ELI Automobile a dû investir pour connaître techniquement les équi-pements de ces nouvelles marques afin de pouvoir satisfaire sa clien-tèle de garagistes.

Au milieu de la décennie 1990, ELI Automobile comprend les servi-ces suivants :

Tableau 6 – ELI Automobile en 1995

L’informatisation de l’entreprise ne commence qu’en 1992. En 1995,son informatique comprenait :

• la bureautique nécessaire aux communications et à la facturation,avec accès à Internet ;

Services d’ELI Automobile Année de création

Services administratifs, commerciaux et d’achats 1945

Atelier de rénovation 1945

Atelier de peinture 1950

Magasin et comptoir 1955

Bureau d’études et de dessin 1970

Atelier de fabrication 1970


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• un système de gestion des stocks et d’inventaire hébergé sur unserveur Windows©, développé en interne avec MS-Access, parl’unique informaticienne de l’entreprise ;

• la CAO Autocad© sur PC ;

• la gestion et la paie assurées par le cabinet d’experts-comptablesd’ELI Automobile, qui remet régulièrement des états au formatExcel©.

C’est à cette même époque qu’ELI Automobile commence à assisteraux changements majeurs suivants. Tout d’abord, arrivent sur lemarché français des équipements automobiles fabriqués en Espagneet au Portugal. On constate en outre une baisse sensible de la main-tenance et du changement standard d’équipements liée aux nouvel-les méthodes et procédés de fabrication dans l’industrie automobile.Par ailleurs, de nouveaux équipements sont commercialisés et denouveaux concurrents naissent. Tout ceci donne une image vieillis-sante d’ELI Automobile. Enfin, les habitudes des automobilistesévoluent : soit ils changent de voitures plus souvent, soit ils optentpour des formules de location longue durée, et donc visitent moinssouvent leur garagiste.

C’est à la suite de ces modifications économiques majeures dumarché que Tony et Paul prennent la succession de leur père à la findes années 1990.


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Chapitre 4

Panorama des business models marchands

COMMENT NOMMER UN BUSINESS MODEL ?

Ce chapitre décrit un grand nombre de business models. Comme onpeut le constater dans les exemples déjà cités, l’approche par ce typede modélisation entraîne une adaptation de l’ensemble de l’organisa-tion de l’entreprise. Cette dernière reste globalement modélisée enfront, middle et back office, comme c’est expliqué dès le premierchapitre (p. 56) du livre de Jean-Louis Lequeux, cité en débutd’ouvrage.

Pour une entreprise qui est « business driven », l’ordre de la modélisa-tion, dans une approche « business driven enterprise » est la suivante.

D’abord, signalons la modélisation du front office : c’est elle quiprime, car c’est à ce niveau que sont définies les relations avec lesclients. En décrivant dans le détail la modélisation du front office,commençant ainsi par l’enveloppe externe du modèle, on trouved’une part en frontal, le modèle de vente ou « sales model », qui inclutlui-même :

• le mode de commercialisation ;

• les actions de promotion des ventes, de détection de la clientèle,de qualification des besoins clients ;


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• les actions de présentation de devis ou de conduite des proposi-tions commerciales ;

• les actions de clôture, c’est-à-dire de finalisation des ventes.

On trouve d’autre part la modélisation des autres actions en adhé-rence directe avec les clients :

• la livraison finale ;

• les interfaces de support : traitement des retours clients, etc.

Puis, le business framework, avec l’ensemble de ses composantes,business strategy, business policy et BR, se trouve à la base de lamodélisation du middle office et du back office.

Le nom des business models porte parfois la marque de son statutjuridique de fait ou officiel (par exemple, business model patriarcal,familial, de coopérative ouvrière, etc.) ou des fondements de sonmétier (par exemple, business model de restauration rapide). Signa-lons cependant que ni l’une ni l’autre de ces deux façons de nommerun business model ne porte d’indications quelconques sur le type decommercialisation : elles ne sont pas « business driven » ! Par exem-ple, un business model familial peut aussi bien être celui du potier dela Gaule romaine que celui très actuel des grands conglomérats de lavente en grande surface.

En revanche, par abus de langage, les business models de l’Internetportent souvent le même nom que celui de leur modèle de vente.Dans la suite de cet ouvrage, nous adoptons le même principe. Ainsi,sous une même dénomination, un business model contient potentiel-lement autant de business frameworks adaptables aux paramètresdes activités et du métier de l’entreprise. De même, chaque businessmodel générique est déclinable en autant de business patterns quel’on compte de domaines marchands.

Il aurait été impossible, dans le cadre de cet ouvrage, d’être exhaus-tif. Aussi, dans le panorama ci-après, les exemples sont-ils indispen-sables, car ce sont eux qui illustrent, dans leur complétude, des casréels des business models décrits.


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BUSINESS MODEL DE MARCHÉ PUBLIC

L’absolue nécessité d’évoluer

Reprenons l’exemple d’ELI Automobile. Les nouveaux dirigeants del’entreprise comprennent rapidement la nécessité d’occuper le terrainavant l’implantation définitive de leurs nouveaux concurrents quiviennent d’Europe du Sud. Connaissant le marché, ils savent que laplupart des entreprises et des administrations qui disposent de flottesde véhicules n’ont pas de fournisseurs attitrés ou fidélisés et que lemodèle que leur père a su créer dans leur ville pourrait être repro-ductible dans le département, voire dans la région.

Ils doivent conserver la spécificité d’ELI Automobile :

• des prix attractifs basés sur la rénovation et le reconditionnement ;

• une clientèle professionnelle qui renouvelle ses équipements parlot, et si possible dans le cadre de marchés annuels, voirepluriannuels ;

• des temps de réponse rapide.

Par ailleurs, ils doivent pouvoir mettre en avant leurs références.

Le domaine où leurs arguments peuvent avoir beaucoup d’impact estcelui des administrations. Mais la procédure pour l’obtention de cesmarchés est particulière puisque ce sont des appels d’offres publics.

Cas d’ELI Automobile : de la proximité à la région

ObjectifsPour atteindre cette cible, les nouveaux dirigeants Tony et Paul fixenttout d’abord des objectifs :

• sauvegarder l’activité d’ELI Automobile et les emplois ;

• s’appuyer sur le savoir-faire et la proposition de valeur reconnuede l’entreprise ;

• se positionner sur ce marché, à la fois nouveau pour leur entre-prise dans l’aspect avant-vente et bien connu dans la mesure oùils ont déjà des administrations locales comme clients ;


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• étendre, par la même occasion, le territoire de leur offre au dépar-tement et à la région.

MoyensLes moyens à adopter comprennent d’une part une informationapprofondie/formation aux procédures d’attribution des marchéspublics :

• phase d’annonces au BOAMP (Bulletin Officiel des Annonces desMarchés Publics) ;

• les types de marché et les règles s’appliquant à chacun d’eux(marché à commandes, marché en négociation de gré à gré,marché à appel d’offres restreint, marché à appel d’offre ouvert,marché à appel d’offres européen) ;

• les aspects contractuels : CCTP (Cahier des charges et des ClausesTechniques Particulières), CCAP (Cahier des Clauses Administrati-ves Particulières) ;

• les procédures de présentation d’offre, de dépouillement desoffres et d’attribution des marchés.

Les moyens comprennent d’autre part la mise en œuvre des outilsadéquats pour mener à bien cette activité : outils bureautiques, outilde PAO (Publication Assistée par Ordinateur).

OrganisationL’organisation mise en place par Tony et Paul prévoit l’embauched’un commercial, spécialiste des marchés public et le pilotage directde l’activité par eux.

Activités et actionsElles comprennent trois phases.

La phase 1 prévoit le démarchage des services techniques des admi-nistrations territoriales et des centres techniques locaux d’administra-tions centrales, avec une présentation de l’offre et des références.

La phase 2 consiste à demander des dossiers de candidature pour lesappels d’offres, puis à rédiger et remettre les offres.


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Enfin, la phase 3 est celle de la prise en compte, en cas de succès,des commandes prévisionnelles résultant des nouveaux marchés.

Résultats

Les résultats de ces activités touchent fortement ELI Automobile. Ilssont résumés ci-après.

Signalons tout d’abord une extension géographique : au bout dedeux ans, ELI Automobile dispose d’un champ d’action régional. Elledoit donc gérer la livraison de commandes à des services techniquesqui se trouvent éloignés de son implantation historique.

Par ailleurs, l’offre produits s’est élargie : pour pouvoir répondre àcertains appels d’offres, l’entreprise a dû intégrer dans son offre quel-ques produits qu’elle ne fabrique pas elle-même.

Enfin, ELI Automobile s’est consolidée : en s’appuyant sur cette acti-vité, l’entreprise peut endiguer la chute de son activité pour plusieursraisons. Dans un premier temps, grâce aux nouveaux clients, elle aréussi à vendre la totalité de sa production et à ne pas souffrir debaisse d’activité. Mais dans un second temps, ELI Automobile connaîtune nouvelle phase d’expansion, car il faut augmenter la productionpour satisfaire au carnet de commandes qui s’amplifie au fil dessuccès sur les marchés de l’État. Enfin, le renouvellement de l’infor-matique s’avère nécessaire. Pour la gestion des stocks et de l’inven-taire, l’informaticienne d’ELI Automobile bascule sur SQL Server1 deMicrosoft, ce qui lui permet une migration aisée de sa base dedonnées MS-ACCESS. Et pour l’intégration des nomenclatures desnouveaux produits revendus par l’entreprise, ELI Automobile utiliseau maximum les CD-ROMS fournis par les équipementiers OEM(Original Equipment Manufacturer) ainsi que l’accès aux sectionsprofessionnelles de leurs sites Internet.

Cette situation n’occulte aucunement le fait que le business cycle deséquipementiers automobiles français, dont ELI Automobile, traverseune phase difficile, comme nous l’avons déjà explicité à la fin duchapitre précédent. Simplement, Tony et Paul ont pu prendre certai-

1. À l’époque : version MS SQL Server V7.


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nes positions de fournisseurs « officiels » sur des marchés à comman-des pluriannuelles, donnant à ELI Automobile les moyens de mieuxrésister à l’ouverture des frontières à l’intérieur de l’UE et en particu-lier entre la France et les États du sud de l’union.

Exemple d’un autre pattern : le cabinet Iain Whyte

Ce cabinet est spécialisé dans l’interprétariat et la traduction multi-langues. Après de longues années d’activité auprès des grands comp-tes du secteur privé, son patron fondateur, Iain Whyte, prend l’initia-tive d’aborder les marchés publics.

Dans une première phase, le dirigeant de l’entreprise fait une étudedu marché de l’interprétariat et de la traduction pour les organismesde l’État.

Puis lors d’une deuxième phase, le personnel du cabinet Iain Whytesuit une formation qui lui donne les clés du fonctionnement desservices de l’État ainsi que les procédures d’attribution des marchéspublics.

Enfin lors d’une troisième et dernière phase, Iain Whyte attacheégalement une grande importance aux marchés intracommunautairede l’UE, où la totalité des documents doit être produite dans l’ensem-ble des langues de l’Union.

BUSINESS MODELS DE DISTRIBUTION

Ils sont aussi appelés « modèles de vente indirecte ». Les règles sontsimples : en principe est exclue la vente directe aux clients finaux quidoivent s’adresser à des intermédiaires.

Cependant, dans certains cas, les modèles de ventes directes et deventes indirectes peuvent cohabiter. Il est alors impératif de s’impo-ser de ne pas vendre aux clients finaux moins cher que les reven-deurs. Il faut en outre définir un « territoire », géographique ou partype de clientèle, sur lequel la vente directe est possible et être trans-parent avec le réseau de distributeurs. Enfin, il faut avoir conscienceque le traitement de ces clients directs nécessite une organisationparticulière qui complexifie le business model de l’entreprise.


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Les avantages de ce modèle ont déjà été largement présentés dans leschapitres précédents au travers de plusieurs exemples.

Les différentes déclinaisons du modèle

Il existe des déclinaisons différentes de ce business model qui ontleurs caractéristiques propres.

Le modèle à réseau hiérarchisé de grossistes

Les appellations sont différentes selon les domaines d’activité –concessionnaires, grossistes, distributeurs.

La hiérarchisation comprend plusieurs niveaux : au sommet, ontrouve les grossistes généraux, qui peuvent être exclusifs ou nonexclusifs ; puis viennent les autres grossistes ; enfin à la base, ontrouve les détaillants, qui eux aussi ont des appellations différentesselon le métier – souvent, ils portent le nom de leur métier (garagis-tes, quincaillers, libraires, etc.).

Ce modèle présente quatre caractéristiques.

Tout d’abord, l’effet « levier » est très important : les commandes delots sont beaucoup plus conséquentes auprès de l’entreprise, car lescommandes regroupent l’ensemble des stocks des échelons les plusbas de la hiérarchie.

En outre, le niveau de remise est très élevé, car il faut que toute lapyramide des revendeurs puisse bénéficier d’une marge sur leursventes. Ce modèle est donc réservé aux grandes industries. Cepen-dant, la charge de gestion des clients finaux revient intégralement àla pyramide des revendeurs.

Enfin, il est impératif d’animer le réseau de revendeurs en prévoyantdes outils et des sessions d’information, des formations à la vente oudes formations techniques adaptées à chacun des niveaux de lahiérarchie.

Le modèle à réseau de revendeurs

Il s’agit des détaillants, des magasins et des grandes surfaces. Poursimplifier, c’est le modèle hiérarchisé à un seul niveau. Les reven-


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deurs sont tous en contact direct avec le consommateur ou le clientfinal.

Cette déclinaison n’exclut pas de vendre également en direct, sousréserve d’appliquer les bonnes pratiques mentionnées précédem-ment

Le modèle à réseau de franchisés

Cette déclinaison, qui est pratiquement un modèle à part entière,comprend un modèle de propagation de la marque car elle est repré-sentée par chacune des structures indépendantes qui portent l’ensei-gne. Elle dispose aussi d’un cadre de marketing et de publicité surlequel s’appuie intégralement l’image de l’entreprise. Elle pratique enoutre des méthodes de vente applicables d’une part pour lesproduits, d’autre part, pour les services. Enfin, elle comprend lesexigences suivantes :

• l’exclusivité du franchisé par rapport aux produits et/ou servicesdu franchiseur ;

• un effort de formation technique et commerciale des franchisésqui doivent, en outre, acquérir la culture de l’entreprise (cesformations sont payantes pour les franchisés) ;

• une uniformisation de l’image de la marque, donc des locaux, dela décoration, de l’agencement des espaces, de la tenue vestimen-taire du personnel des magasins, également payable par lesfranchisés ;

• un processus de recrutement des franchisés, proche, voire identi-que, à celui des collaborateurs cadres dirigeants d’une entreprise,à la différence que les candidats à la franchise doivent disposerd’un premier apport ;

• une gestion identique de l’ensemble des points de vente (maté-riels, logiciels et méthodes de gestion, qui fait partie de la dota-tion de départ de chaque franchisé) ;

• la rétrocession d’une partie du chiffre d’affaires des franchisés aufranchiseur.


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C’est pourquoi le modèle à réseau de franchisés demande un apportde fonds préalable du candidat à la franchise. L’entreprise qui distri-bue par franchise a donc des revenus dès le recrutement du fran-chisé. Cependant, l’échec d’un établissement franchisé porte atteinteà l’image de marque du franchiseur.

Le modèle à réseau de dépôts-ventesIl s’agit là d’une déclinaison particulière pour quatre raisons.

Tout d’abord, il n’y a aucun effet de levier puisque le stock n’est paspayé par le distributeur, restant à la charge de l’entreprise. Parailleurs, selon les termes du contrat, le gestionnaire du dépôt auraune remise plus ou moins conséquente et une obligation de perfor-mance de vente minimum sur une période déterminée. En outre, cemodèle de distribution est le seul dépourvu de toute contre-indica-tion de cohabitation avec un modèle de vente directe. Enfin, l’intérêtdu modèle à réseau de dépôts-ventes doit être autre que celui de ladistribution, sinon il n’a pas lieu d’être, par exemple :

• aider au démarrage d’un marché dans un secteur géographiqueparticulier ;

• disposer d’un dépôt de stocks proche d’une clientèle déjà existante ;

• favoriser l’écoulement de marchandises non critiques pour l’entre-prise tout en n’occupant pas d’emplacements utiles aux stocks ;

• assurer la liquidation de modèles de collections antérieures dontla présence n’est pas souhaitable dans les surfaces de vente prin-cipales de l’entreprise.

Remarquez que dans toutes les déclinaisons précédentes, les revendeurspeuvent être des structures autonomes créées par l’entreprise et géréesexactement comme les revendeurs indépendants de l’entreprise.

Comparatif de business patterns dérivés des modèles de distribution

Le tableau ci-après montre les avantages et les obligations, ainsi queles points forts des déclinaisons précédentes du business model dedistribution.


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Tableau 7 – Comparatif des différentes déclinaisons dérivant du business model de distribution

Il peut être avantageux, voire nécessaire, de mixer ces déclinaisons,selon la situation géographique ou le secteur de marché. Prenonsdeux exemples.

Pour un modèle à réseau de franchisés pour la vente au grand publicles avantages sont de promouvoir la marque et de s’assurer del’exclusivité dans les points de vente de ces franchisés.

Pour un modèle à réseau hiérarchisé pour la vente aux profession-nels, les avantages sont de pouvoir placer ses produits lors de l’achatde produits complémentaires par les professionnels et de délégueraux concessionnaires généraux l’animation du réseau de revendeurs.

Cas d’ELI Automobile : la nécessité de se rapprocher des clients

Un réseau de dépôts-ventesLe développement important de la clientèle d’ELI Automobile faitapparaître un nouveau besoin : une nécessaire proximité avec sesnouveaux clients. Certes, ces derniers passent des marchés àcommandes. Il y a donc une bonne prévisibilité au niveau de la four-

Déclinaisons Avantages Obligations Points forts

Réseau hiérarchisé Stocks achetés par les distributeursPas de gestion directe des clients finaux

Animer le réseau : promotions, démonstrations, formation

Effets levier

Réseau de franchisés

Dotation de lancement payable par les candidatsPropagation de la marqueExclusivité de jure du franchiséLa structure du franchisé est indépendante

Processus de recrutement de type embaucheCréer une culture d’entrepriseAnimer le réseau : promotions, démonstrations, formation

Image de marque

Réseau de dépôts vente

À définir selon les cas

Prise en charge du stock par l’entreprise elle-même

N’est pas contradictoire avec la vente directe


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niture, mais il faut assurer la satisfaction du client par des livraisonsen temps voulu et un contact suivi avec le personnel technique desclients.

Aussi les dirigeants d’ELI Automobile imaginent-ils la stratégiesuivante : il s’agit de rapprocher les points d’approvisionnement pources nouveaux clients. Ceci présente les avantages suivants. Toutd’abord, la plupart des clients viennent chercher eux-mêmes leurscommandes, évitant ainsi une livraison. Par ailleurs, les clients sontsatisfaits, car ils obtiennent leurs équipements rapidement, et sont enconfiance car les produits sont disponibles à côté de leur lieu detravail. Ainsi, ELI Automobile n’a plus qu’à assurer des tournées régu-lières de livraison de ces points d’approvisionnement. Enfin, lasociété est en mesure d’assurer ainsi une présence physique surplace, ce qui est indispensable pour faire face à la concurrencelocale.

Cette démarche est donc mise en œuvre. Dans ce cadre, des partena-riats sont signés avec des relations d’affaires, dans plusieurs commu-nes de la région, qui souhaitent démarrer une activité de commerced’équipements automobiles. ELI Automobile met en dépôt-vente deséquipements, d’une part destinés à sa nouvelle clientèle profession-nelle locale, d’autre part, vendables par le partenaire. Ce dernierbénéficie d’un avantage énorme : il n’a ni à acheter ni à payerd’avance ces produits. Enfin, ELI Automobile laisse la liberté entièreau partenaire de vendre localement à des garagistes et à des particu-liers, ainsi que celle d’offrir des services.

Par conséquent, sur la gamme de produits fabriqués parELI Automobile, ces partenaires deviennent-ils de facto des distribu-teurs exclusifs.

Points de vente

Dans certains secteurs géographiques où ELI Automobile ne disposepas de partenaires, les dirigeants décident d’implanter des points devente. Ces derniers ont la même fonction que les partenaires décritsci-dessus. La seule différence est qu’ils appartiennent directement àELI Automobile.


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Grandes surfaces spécialiséesCertaines grandes surfaces de la région spécialisées dans la vented’équipements automobiles s’étant intéressés aux produitsd’ELI Automobile, ses dirigeants ont finalisé des contrats de fourni-ture avec les centrales d’achat de ces grandes surfaces.

Afin de forcer une homogénéisation entre les prix proposés auxprofessionnels, aux partenaires, aux revendeurs tels que les grandessurfaces et les prix destinés aux consommateurs finaux,ELI Automobile établit une politique commerciale conseillant auréseau de revendeurs un prix public recommandé. Libre à cesderniers de réduire leurs marges volontairement.

Les premiers franchisésBien qu’ELI Automobile ne cherche aucunement à créer un réseau defranchisés, le règlement définitif de la succession du fondateur del’entreprise donne lieu à la création de deux franchises. En effet,comme Dino et Lino, les frères cadets de Tony et Paul, souhaitaientexercer leur profession en toute autonomie et indépendance, desfranchises leur ont été cédées.

Ainsi, Dino ouvre une enseigne ELI Automobile en région Provence-Alpes-Côte d’Azur, vendant aux particuliers, dans un « centre d’activi-tés automobiles » dont il est le promoteur, louant les emplacements àdes commerçants. Tous les magasins de ce centre sont consacrés àl’automobile :

• équipements et accessoires ;

• pièces détachées de décoration pour carrosserie, tuning1, etc. ;

• vente de véhicules, neufs et d’occasion.

Quant à Lino, il s’installe en région Rhône-Alpes, où, outre la ventedes produits d’ELI Automobile, il offre un service de réparationd’électricité et d’électronique automobile.

1. Le « tuning » est une personnalisation de l’aspect extérieur d’un véhicule.


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ELI Automobile et son réseau de vente indirecte

À l’issue de cette période, le réseau d’ELI Automobile comprend lesétablissements listés dans le tableau suivant.

Tableau 8 – ELI Automobile après cinq ans d’évolution

Solution informatique

En 2001, la direction demande à l’informaticienne d’ELI Automobilede résoudre le problème de mise à disposition et de partage desdossiers par l’ensemble des établissements. Ces derniers doiventpouvoir partager de la documentation, des catalogues, des procédu-res, des fiches techniques. L’informaticienne recherche une solutionde serveur bureautique pour l’ensemble des douze sites, tous équi-

Services d’ELI Automobile Nombre

Le siège social et ses services 1

Services administratifs

Comptabilité

Services des achats (autonomie)

Service commercial (autonomie)

Service informatique (autonomie)

Bureau d’études et de dessin

Service de livraison expédition

Magasin et comptoir pour professionnels

Atelier de rénovation

Atelier de peinture

Atelier de fabrication

Points de vente 5

Dépôts-vente partenaires 7

Grandes surfaces spécialisées revendeuses 5

Franchisés 2


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pés de bureautique standard (suite MS-Office). Elle doit agir en dépitdes contraintes suivantes :

• compatibilité avec la base SQL Server 7 et son application degestion des stocks et des inventaires, alors développée en langageVisual Basic 6 (VB6) ;

• conservation de l’indépendance des divers sites qui sont des enti-tés juridiques différentes.

L’informaticienne répond à l’ensemble de ces besoins par la mise enœuvre de la solution Windows SharePoint Services (WSS), un servicede Windows NT Serveur. À cette époque, WSS ne comprenait qu’uneGED (gestion électronique de documents), mais dont les fonctionna-lités puissantes, avec gestion de versions et partage de documents,suffisaient amplement aux besoins de l’ensemble des utilisateursrépartis sur les douze sites. À cette époque, cette solution ne dispo-sait pas de fonctionnalités de work-flow.

BUSINESS MODEL DE REVENTE

Description du business model de revente ou de négoce

Le business model de revente ou de négoce est le cas inverse duprécédent dans la mesure où l’entreprise ne diffuse pas auprès d’unréseau de distributeurs, mais est revendeuse et « concentre » desproduits venant d’un nombre plus ou moins élevé de fabricants oude grossistes.

Idéalement, le négociant ne devrait pas être seulement un point depassage pour la marchandise. Sa proposition de valeur est le choixdu bon produit selon l’usage recherché par son client ainsi qu’un bonrapport qualité/prix. Son objectif est donc de choisir des distributeurspour chaque type de produit en s’assurant de trois éléments.

Elle doit d’abord viser la meilleure offre financière qui inclut la négo-ciation du meilleur prix, les taux de remises les plus intéressantsselon les quantités commandées, ainsi que la devise de paiement. Sicette dernière est faible par rapport à la monnaie en cours dans lepays où l’entreprise est implantée, ce sera à son avantage. Sans


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oublier les conditions de paiement : si l’entreprise est autorisée àpayer à quinze, trente ou quarante-cinq jours et que dans cet inter-valle de temps elle aura tout vendu, sa trésorerie se portera beau-coup mieux que si elle devait payer, même nettement moins cher,mais à réception de la marchandise.

Elle doit également s’assurer de la meilleure offre qualité qui inclut lanotoriété de la marque des produits ainsi que la qualité de fabricationet le taux de retour le plus faible possible des marchandises.

Enfin, elle doit obtenir le meilleur service, en faisant la part dumeilleur temps de livraison et du meilleur service après-vente, tant entermes d’accueil client que de maintenance.

Par ailleurs, le négociant doit absolument prévoir des fournisseurs desubstitution en cas de dysfonctionnement de sa chaîne d’approvi-sionnement. Le bon ratio entre remises, délai de paiements et prixdes services associés étant systématiquement lié à la quantité deproduits commandés, le revendeur a trois possibilités.

Il peut développer suffisamment l’activité de revente afin de bénéfi-cier de conditions avantageuses ou acquérir un certain niveau dans lahiérarchie des distributeurs, devenant ainsi grossiste pour certainsproduits. Mais il doit alors mettre en place un modèle de vente indi-recte. Enfin, il peut le plus souvent trouver un intérêt à s’associer àdes confrères et des concurrents. Ainsi, dans certaines professions,les revendeurs se regroupent en centrales d’achat. C’est le cas dansl’industrie des équipements automobiles.

Cas d’ELI Automobile : revendeur d’équipements périphériques

Sous la direction de Tony et de Paul, ELI Automobile développeprogressivement un modèle de revente d’équipements périphéri-ques.

Les opportunitésParmi les opportunités qui se sont présentées et qui ont déclenchécette activité de revente, citons tout d’abord les demandes des admi-nistrations territoriales pour certains équipements spécifiés dans lesappels et dans des gammes d’équipements non produits directement


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par ELI Automobile. Celle-ci doit les proposer en tant que revendeursous peine de ne pas être retenue pour ces marchés, bien qu’ils neconstituent qu’une partie mineure des lots demandés.

Une autre opportunité est ici la demande des professionnels hors del’électromécanique automobile, mais pour des produits équivalents àl’offre traditionnelle d’ELI Automobile, dans une région liée à l’agri-culture et aux activités nautiques, par exemple les courroies, lesdémarreurs et les alternateurs.

Les objectifsDans le but de s’appuyer sur une organisation efficace, les dirigeantsse fixent les objectifs suivants.

Il faut tout d’abord répondre rapidement et avec les meilleures condi-tions aux demandes afin de gagner de nouveaux marchés.

Il convient en outre d’obtenir des fabricants et des grossistes lesmeilleures conditions possibles, en étant extrêmement sensible auxconditions de paiement, car les marchés publics français imposent àleurs fournisseurs des délais de règlement longs.

Enfin, il faut prendre des initiatives de recherche de produits fabri-qués à l’étranger, dans ou hors de l’UE, au même niveau de qualité etvendus moins cher.

Les activitésCette démarche débouche sur deux activités. Ainsi, l’entrepriseadhère à une centrale d’achat syndicale professionnelle,ELI Automobile regroupant également les achats de son propreréseau de partenaires, points de vente et de ses deux franchisés, dansle cadre d’un Groupement d’Intérêt Économique (GIE), afin de repré-senter un pôle plus large au sein de la centrale d’achat.

Par ailleurs, elle coopte un nouvel associé minoritaire, John, spécia-liste de l’import/export en équipement automobile. Dans un premiertemps, ce dernier familiarise l’entreprise avec le salon professionnelÉquip Auto, qui a lieu tous les deux ans. Il détecte pourELI Automobile les possibilités intéressantes de représentation defabricants étrangers. En accord avec les dirigeants, il négocie lescontrats de distribution et de revente des produits importés.


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Disposant désormais de nouveaux produits, ELI Automobile lespropose également à ses clients traditionnels. Et pour les démarreurspour machines agricoles pour lesquels la demande le justifie, ELIAutomobile devient centre technique régional d’un fabricant et béné-ficie de tarifs privilégiés.

Les conséquencesLes conséquences sur le business model sont au nombre de trois.

Tout en restant une BDE, ELI Automobile complète son organisationadministrative par un service « centré-achats » qui doit négocier etobtenir les remises les plus élevées possibles.

Les services techniques subissent également une réorganisation enprofondeur incluant l’acquisition de compétences sur les nouveauxproduits en formation (information) et démonstration (argumentairede vente) ainsi que la formation de certains personnels à l’anglaistechnique en vue de maîtriser la documentation des nouveauxproduits.

Enfin, un poste d’observation directe de la concurrence est constituéde fait puisque l’entreprise a désormais accès aux prix de revient deséquipements concurrents pour les revendeurs.

L’évolution informatiqueL’informaticienne de l’entreprise doit compléter son système informa-tique avec les solutions suivantes :

• prise des commandes des partenaires et regroupement descommandes pour les achats ;

• enrichissement de la base de nomenclature de l’entreprise et inté-gration des codifications des nouveaux fournisseurs ;

• intégration de la gestion des taux de TVA intra-communautaires ;

• généralisation des outils d’accès à Internet à même de mener uneveille technologique et de maîtriser l’utilisation des outils derecherche.

ELI Automobile commence ainsi à se positionner sur le marché deséquipements importés.


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Exemple d’un autre business pattern

Cet enrichissement d’un business model par une activité de reventeest très commun dans le monde du commerce et de l’artisanat. Enprestation de services, par exemple, citons les coiffeurs revendeursdes produits capillaires ou encore les cordonniers revendant desproduits d’entretien. Dans la vente de produits, donnons l’exemplede pharmaciens revendant des produits de parfumerie.

Ici, les motivations ne sont pas nécessairement l’accroissement desrevenus. Ils peuvent être autres : recherche de différenciateurs ouaugmentation de la marge globale par la vente de produits dont lesprix ne sont pas encadrés par la réglementation (dans le cas despharmaciens). Il n’y a pas que des avantages à la diversification,comme le montre l’exemple ci-dessous.

L’exemple de Lyne Creational Studio (LCS)

Lyne Reminder a créé un service de réalisation de dossiers de très hautequalité destiné à des professionnels et basé sur un « mixte » de servicepur et de transformation.

Les services de LCS incluent :

– la création de type PAO pour le contenu des documents ;

– la conception de logos ;

– parfois des retouches photo ;

– la réalisation d’illustrations à la demande de ses clients ;

– la production de packagings particuliers des dossiers demandés ;

– la conception de documents d’accompagnement à certains dossierstels que des fiches produits ou des affiches d’annonce.

La clientèle de LCS souhaitant souvent acheter des outils (ciseaux spé-ciaux, stylos, etc.) et des consommables (papiers spéciaux ou de hautequalité, encres particulières, etc.), elle décide de revendre au détail lesproduits les plus demandés. Cette diversification de son activité présentedes avantages et des inconvénients.

Les avantages de l’activité de revente sont surtout indirects :…/…


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BUSINESS MODEL DE VENTE DIRECTE

Le principe de la vente directe

Le business model de vente directe consiste à vendre aux particu-liers, sans passer par aucun intermédiaire. Il ne présuppose aucunecondition en amont : fabrication ou production par l’entreprise ourevente du produit.

Les deux grands types de modèlesLe premier est le modèle de vente aux particuliers en modeanonyme, même si l’établissement de la facture donne lieu à unesaisie informatisée des noms et des adresses. Dans ce mode, la ventese fait « au comptoir », c’est-à-dire dans un magasin. Seul ce mode esttraité dans ce paragraphe.

Le second est le modèle de vente aux particuliers en mode « clientsidentifiés ». Ce mode inclut les business models de vente par contactdirect : vente par correspondance, télévente, vente par Internet. Il esttraité par ailleurs dans ce chapitre.

…/…– fidélisation de la clientèle par un service supplémentaire offert auxclients qui n’ont pas à aller chercher ailleurs les produits dont ils ontbesoin ;

– établissement d’une connivence avec les clients qui sont à même demieux maquetter les dossiers confiés ;

– élargissement du cercle des fournisseurs traditionnels ;

– obtention de meilleurs prix d’achat pour les consommables.

Quant aux inconvénients, ils sont faibles, mais incitent à la prudence :

– l’absence de revenus complémentaires significatifs, la revente de pro-duits restant très marginale ;

– un effort supplémentaire de gestion, en particulier celle des dates depéremption de certains produits (encre par exemple) qui force LCS à êtretrès prudente sur certains stocks et celle de la conservation de certainspapiers qui doivent rester en conditionnement hermétique.


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Avantages et contraintesCe modèle présente l’avantage d’assurer de meilleures marges brutes,car l’entreprise vend au détail. Cependant, ce business model néces-site une infrastructure plus conséquente composée de magasins etpersonnels divers (vendeurs, caissiers, magasiniers). Il apporte aussila connaissance de la clientèle utilisatrice des produits.

Quant aux contraintes, elles résident dans la nécessité de drainer laclientèle vers les points de vente ainsi que l’obligation de gérer direc-tement un premier niveau d’après-vente, c’est-à-dire aussi bien lecontact direct avec la clientèle que les retours de produits.

Les stratégies possibles pour les modèles de vente directe

Les stratégies à mettre en place pour les modèles de vente directeaux particuliers comprennent les trois volets suivants.

Acquérir une notoriétéIl s’agit de se faire connaître par les actions de marketing classique(information, publicité, mailing direct), mais aussi d’être reconnu parla clientèle elle-même, car c’est cette reconnaissance qui sera la plusefficace pour conserver la clientèle acquise.

Amener la clientèleCela suppose de positionner les points de vente dans des lieux defort passage et d’organiser des actions de promotion.

Mettre en évidence des produitsIl s’agit ici de favoriser la visibilité de ceux qui génèrent les margesles plus intéressantes, sans toutefois oublier ceux qui constituent desproduits d’appel.

On constate qu’il existe un équilibre délicat à établir entre trois sériesd’actions pour élaborer une business strategy efficace.

ELI Automobile et la vente aux particuliers

Ouverture du business model d’ELI Automobile aux particuliersConstatant que son réseau de revendeurs vend avec succès aux parti-culiers, les dirigeants d’ELI Automobile décident tout d’abord d’auto-


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riser les cinq points de vente qu’ils possèdent à en faire autant, aussibien pour les produits fabriqués par ELI Automobile que pour lesproduits de revente. Cette décision n’a pas de conséquence sur leursrelations avec les autres partenaires puisque ces points de vente ontété créés dans des zones géographiques où l’entreprise n’avait pas departenaires commerciaux.

Ils décident en outre de ne pas faire de vente directe aux particuliersdepuis leur établissement principal et siège social, pour plusieursraisons :

• ne pas perturber le relationnel de l’entreprise avec les partenaires ;

• ne pas alourdir ni complexifier la structure principale ;

• conserver le business model existant de l’établissement qui estperformant et donne entière satisfaction.

Description du casLes dirigeants d’ELI Automobile fixent à leurs points de vente deuxobjectifs : respecter la politique tarifaire définie pour le réseau derevendeurs, sans aucune condition spécifique ; prévoir et budgétertoutes les actions en vue d’acquérir la clientèle nécessaire pouratteindre les quotas de vente définis par la direction.

Les activités entreprises par les points de vente sont les suivantes :

• équipement d’infrastructures pour accueillir les particuliers(rayonnage et comptoir) ;

• recrutement ou réaffectation de personnels pour les postes devendeur, caissier et magasinier.

Le système d’information adopté est enrichi pour assurer la ventedirecte. Dans ce cadre, l’informaticienne d’ELI Automobile équipe lespoints de vente des solutions suivantes :

• terminaux point de vente (TPV) pour les paiements par cartebancaire ;

• caisses enregistreuses informatisées disposant des périphériquesnécessaires (lecteur de codes à barres, imprimante) et d’un logi-ciel de vente au détail paramétré pour l’activité d’ELI Automobile ;


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• consolidation de la trésorerie de chaque point de vente en fin dejournée vers le système informatique du siège.

BUSINESS MODEL DE DESIGN À FAÇON

Les principes du BM de design à façon et de ses déclinaisons

Dans ce business model, le produit ou le service est conçu surmesure pour répondre exactement à la demande du client. Les prin-cipales caractéristiques de ce business model sont les suivantes.

Les clients peuvent être des particuliers, comme des professionnels,mais dans tous les cas, ils doivent exprimer leurs besoins, soit orale-ment en discutant avec le réalisateur, soit par un plan, une maquetteou, mieux, par un cahier des charges.

L’activité de middle office et de back office, elle, recouvre le cyclecomplet depuis la conception jusqu’à la réalisation du produit.

Quant au produit, il peut être fabriqué en série ou de façon unitaire.

Enfin, les déclinaisons possibles du modèle se font selon deux caté-gories, le modèle de mise sur mesure à partir d’éléments préfabriquéset le modèle de simple personnalisation. Pour la première, le clientdoit également exprimer ses besoins et indiquer les dimensionsadaptées à son cas. Cela s’applique par exemple à la vente de cuisi-nes et de salles de bain équipées, ou encore de pavillons. Pour laseconde catégorie, le produit est sur catalogue et bénéficie d’unepersonnalisation plus ou moins sophistiquée, par exemple l’ajoutd’un nom, d’un logo ou d’un dessin.

Dans tous les cas, les entrepreneurs qui adoptent ces modèles ont undevoir de conseil. Ces business models s’imposent pour toutdomaine où l’on ne peut faire autrement que fournir des produits surmesure. Dans certains cas, le choix de ce type de business modeldonne l’opportunité de se démarquer de la concurrence, d’acquérirune image de marque, de créer une activité à forte valeur ajoutée,avec des marges plus intéressantes, ou encore de favoriser uneconvergence entre les attentes de certains clients et celles de l’entre-preneur, comme nous l’illustrons dans les exemples suivants.


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Les produits spécifiques chez ELI Automobile

Dès les années 1970, ELI Automobile a managé une activité deconception à façon de certains organes mécaniques pour quelques-uns de ses clients des secteurs agricole et des travaux publics. Lebureau d’études a toujours été actif. Après la succession, des oppor-tunités nouvelles sont apparues. En effet, les nouveaux dirigeantsayant des loisirs nautiques, certaines de leurs relations dans cedomaine ont exprimé des demandes.

Démarches et motivationsChaque fois qu’une demande exprimée paraît réalisable, les diri-geants examinent, après une courte étude, la faisabilité du projet.Bien que cette activité reste marginale au niveau de sa part dans lesrevenus de l’entreprise, elle présente les caractéristiques suivantes.

Tout d’abord, les marges sont élevées. Par ailleurs, elle a toujourspermis la fidélisation des clients du secteur agricole et des travauxpublics. De plus, dans le domaine nautique, la clientèle de particu-liers est composée en grande majorité de décideurs. Enfin, cette acti-vité contribue à l’image de marque de l’entreprise.

Les motivations des entrepreneurs d’ELI Automobile dans le domainenautique ne sont pas exclusivement fondées sur une démarched’affaires, mais également sur leur savoir-faire technique dans cedomaine.

Solution informatiqueLes outils de CAO (Conception Assistée par Ordinateur) sont enrichiset adaptés aux besoins, en particulier la mise à jour des logiciels inté-grant les fonctionnalités 3D indispensables.

Un business pattern de design à façon pour les particuliers

ActivitésBetty Patch est une entreprise spécialisée dans la retouche de vête-ments. Elle a deux clientèles distinctes. La première est profession-nelle, issue de magasins de vêtements qui lui livrent chaque jour desvêtements neufs devant être retouchés pour leurs clients. Les


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marques de retouches sont épinglées par les vendeurs. La secondeclientèle est composée de particuliers qui apportent au comptoirleurs vêtements nécessitant des retouches ou des reprises.

Betty Patch gère ainsi deux équipes d’ouvrières : l’une s’occupe,selon un plan de charge défini à l’avance, des lots de vêtementsconfiés par les magasins, l’autre, plus artisanale, reçoit au fil de l’eaules vêtements amenés par les particuliers.

DéveloppementBetty ayant une formation de styliste, elle reste à l’écoute de sesclients qui expriment des besoins plus complexes. Ainsi, suite à unnombre élevé de demande, se présente l’opportunité pourBetty Patch de démarrer un troisième atelier dédié à la rectification.Cette activité va au-delà de la simple retouche et suppose de remo-deler des vêtements. Elle s’adresse à une clientèle de particuliers.

La gestion des trois ateliers ne posant pas de problèmes particuliers,Betty démarre ensuite une activité de confection à façon, dont lespremières clientes sont celles qui viennent pour les retouches.

Dans un premier temps, elle conçoit des modèles adaptables auxdemandes personnalisées de ses clientes, les expose et reçoit lespremières commandes. Betty affecte la meilleure de ses couturièresde l’atelier de rectification à la partie « réalisation » de cette activité.Un local est dédié à la confection sur mesure pour le choix des tissuset les essayages. Enfin, Betty se dote d’échantillons de matériauxpour ses clients.

Cette activité haut de gamme, source d’excellentes marges, confère àBetty Patch une image de marque et draine dans son magasin uneclientèle de particuliers plus aisés.

BUSINESS MODEL D’OFF-SHORISATION

Outsourcing et off-shorisation

L’outsourcing consiste à sous-traiter à un prestataire de service unepartie du travail effectué jusqu’alors en interne. Quand cette externa-lisation est confiée à un prestataire situé dans un pays émergent où le


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coût du travail est moins cher, c’est un business model d’off-shore1.Même quand ce prestataire est une filiale de l’entreprise, cela reste del’off-shore, car les structures juridiques du client et du fournisseursont forcément différentes.

Les activités off-shore peuvent concerner aussi bien la production(off-shorisation des ateliers), le support des utilisateurs que le contactdes prospects et des clients (centres d’appels).

Les services off-shore partagent des caractéristiques communes : cesont les moins rentables, les plus soumis à la mondialisation ainsique ceux dont le travail est le plus répétitif et standardisé.

Description du cas d’ELI Automobile : une question de survie de l’entreprise

ELI Automobile, malgré ses diversifications successives et les adapta-tions de son business model, reste extrêmement vulnérable à laconcurrence qui importe d’Europe du sud les équipements équiva-lents à ceux d’ELI Automobile. La seule façon pour l’entreprise decontinuer à produire est de réussir à s’aligner sur les prix de revientde ces nouveaux venus, sans vendre à perte.

Bien que l’entreprise n’ait pas une taille suffisante pour envisagerd’implanter une structure de fabrication dans un pays émergent, lesdirigeants ciblent à l’avance les services qui devront soit disparaître,soit partir off-shore : ce sont ceux qui produisent le moins de valeurajoutée.

Un business pattern mixte : ELI Automobile, SFEMEQ et al.

Une opportunité se présente via un ami entrepreneur qui dirige laSFEMEQ (Société de Fabrication Électromécanique pour les Équipe-

1. Le mot off-shore a été emprunté à deux domaines : celui de l’industrie pétro-lière, où le mot désigne la recherche et la production de pétrole en mer, et celuides finances, où il désigne aussi les capitaux provenant de paradis fiscaux. Dansl’industrie informatique, les services marketing des entreprises ont inventé denouveaux termes : par exemple le « near-shore », pour l’off-shore dans les autrespays de l’UE, ou l’« on-shore », pour la partie de la production qui reste dans lepays d’origine.


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mentiers). Cette entreprise, en effet, prépare une opération d’off-shorisation. Son business model est le suivant.

Elle est sous-traitante de plusieurs équipementiers du domaine aéro-nautique qui reçoivent des commandes de grands donneurs d’ordres– des fabricants d’avions – et répercutent l’intégralité des conditionstechniques et commerciales à leurs propres sous-traitants qui doiventégalement être agréés par les donneurs d’ordre. En particulier, lesprix sont fixés à la commande, en dollars, ce qui est très défavorablepour ses trois usines.

Ainsi, SFEMEQ subit de très fortes contraintes au niveau de la qualitéexigée et de la certification des produits et, en plus, elle doit assumerles risques de change. Aussi, la seule solution pour elle consiste àfabriquer off-shore une partie de sa production. N’ayant pas unetaille suffisante pour créer seule cette structure off-shore, elle recher-che des partenaires susceptibles de partager un centre de fabricationen Tunisie, pays qui présente plusieurs avantages :

• même fuseau horaire que la France ;

• pays francophone et géographiquement proche.

Les dirigeants d’ELI Automobile estiment que l’opportunité est inté-ressante, en particulier en termes de qualité de la production. Uneentreprise commune est donc créée par la SFEMEQ, qui prend 51 %de participation ; ELI Automobile, quant à elle, acquiert 34 % desparts ; trois autres entreprises se partagent les 15 % restant. L’objectifest l’implantation en Tunisie d’une usine de fabrication qui produiraen priorité pour les cinq entreprises partenaires, mais qui a toute lati-tude pour acquérir d’autres clients en Europe, la seule contrainteétant de réserver la priorité de la production aux cinq entreprisesactionnaires.

Les employés concernés par cette opération d’off-shore sont tousreclassés dans les points de vente créés par l’entreprise.ELI Automobile résout ainsi définitivement le problème des équipe-ments importés des pays d’Europe du sud puisqu’elle peut mainte-nant être concurrentielle.


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BUSINESS MODEL D’EXTERNALISATION

Pourquoi externaliser ?

Externaliser, c’est confier à des sous-traitants tout ou partie du travaild’habitude effectué par les employés de l’entreprise, à des sociétésexternes. Bien entendu, cela ne concerne que les missions qui sontsusceptibles d’être prises en charge par du personnel extérieur.

Les raisons d’externaliser

Certes, les objectifs d’économie de coûts sont à prendre en compte,mais ils ne sont pas forcément primordiaux. Les objectifs suivantssont le plus souvent prépondérants.

Il s’agit de confier aux professionnels qui conviennent les activités oùils excellent : la publicité aux publicistes, le publipostage aux spécia-listes du mass-mailing, etc. Un autre objectif est de ne payer que leservice dont on a besoin et d’être en mesure de mobiliser un maxi-mum de forces et de moyens aux moments les plus critiques. Enfin,cela permet de spécialiser les forces vives de l’entreprise et deconcentrer ses efforts sur la valeur intellectuelle dans les domainesles plus critiques, qui sont les fondements du différentiel del’entreprise : la conception, le design, le marketing, l’animation desréseaux de vente et la protection des droits.

L’externalisation globale peut alors conduire à un modèle où la plusgrande partie de l’entreprise fonctionne en mode indirect, aussi bienen front office, qu’en middle office ou back-office incluant :

• l’externalisation de la production ;

• l’externalisation de l’informatique ;

• la vente en mode totalement indirect ;

• l’externalisation du support aux clients et aux utilisateurs.

Intermédiation inversée

Le business model d’externalisation globale est une forme d’intermé-diation, mais elle est inversée pour trois raisons.


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L’entreprise reste maîtresse de la distribution des cartes en amontcomme en aval, c’est-à-dire aux sous-traitants comme au réseau derevendeurs, en imposant ses conditions de sous-traitance et derevente et en maîtrisant les canaux de distribution et la protection desdroits sur ses produits.

De plus, l’entreprise reste maîtresse de sa marque, de ses procédésde fabrication, de la conception de ses produits et de tous les droitsintellectuels dérivés.

Enfin, le cœur d’activité de l’entreprise doit être à très forte valeurajoutée.

Les clés du succès et les points communs du business model

Ce modèle présente deux principaux avantages.

Réduire1 coûts et risquesCe modèle réduit les parties les plus coûteuses et les plus risquéesdes entreprises en poussant vers un modèle « zero factory » (pasd’usines !) – ce sont les sous-traitants qui gèrent et possèdent lesusines – et en privilégiant le modèle « zero stock » (pas de stocks !).Ainsi, les stocks de matières premières sont gérés par les sous-trai-tants et ceux de produits finis sont à la charge du réseau de distribu-teurs.

Augmenter la compétence des intervenantsEn effet, ce modèle est doublé d’une part de la concentration del’externalisation en des points uniques, par exemple, le support clientdans tel pays, la constitution de la documentation technique dans telautre ; d’autre part de l’hyperspécialisation des intervenants externes,encadrés par des experts de l’entreprise chargés également de capita-liser les connaissances issues des activités externalisées.

1. Le « zéro employé » est structurellement impossible dans ce business model quis’appuie sur un noyau solide de personnel à très haute compétence. Ce n’estdonc pas du tout, contrairement à ce que l’on pourrait penser, un modèle réduc-teur d’emplois.


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En revanche, il est vital pour l’entreprise de rester maître et propriétairede ce qui se fait. Aussi les activités suivantes sont-elles capitales :

• contrôle des sous-traitants poussé à l’extrême ;

• protection de la propriété intellectuelle de tout ce qui se conçoitet s’élabore pour l’entreprise.

Business model d’hébergement

C’est une variante du business model d’externalisation qui consiste àfaire héberger des moyens matériels chez un prestataire.

Les raisons d’un hébergement externe peuvent être diverses : gainsde place – c’est souvent le cas dans les concentrations urbaines où leprix au mètre carré est très élevé – ou encore location de matérielhébergé chez un prestataire.

Les domaines qui utilisent ce modèle sont l’informatique, les télé-communications et tous les autres secteurs apparentés.

Quand il s’agit de services Web, l’hébergeur est appelé « provider », c’est-à-dire fournisseur de services, tels que l’accès à Internet – InternetAccess Provider ou Fournisseur d’Accès Internet (FAI) – ou l’accès à toutautre service du Web (voir les business models de l’Internet, p. xx).

Business model d’outsourcing

Le business model d’outsourcing est une autre déclinaison du busi-ness model d’externalisation. Le client remplace une partie de sesservices internes par le personnel d’une entreprise de serviceexterne, ce dernier pouvant travailler chez le client sur du matérielappartenant au client ; ou travailler à distance, dans ses propreslocaux, sur du matériel appartenant ou non au client et hébergé ounon chez l’outsourceur.

BUSINESS MODEL D’EXPLOITATION DE DROITS

À l’origine de ce modèle se trouve la notion de propriété de droitssur des brevets, des copyrights, des images et des éléments matériali-


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sés par des écrits, des musiques, des dossiers de conception, enfindes films. Ce modèle présente la caractéristique de mettre en œuvredeux triptyques.

Au niveau des acteurs, on trouve le propriétaire des droits (de touttype) ou son mandataire, l’exploitant des droits et le consommateurou client. Au niveau des effets, la propriété immatérielle s’appliqued’une part à des produits, supports de diffusion de ces musiques,écrits, images, qui peuvent être des livres, des CD-ROMS, des DVD-ROM ou tout autre objet (vêtements, articles de ménage, bibelots,souvenirs, etc.) qui véhiculent des images ou des représentationsdont les droits sont protégés. Elle s’applique d’autre part à des servi-ces tels que la projection d’œuvres musicales ou cinématographi-ques.

Ce modèle est linéaire : le propriétaire des droits cède, par contrat,sur une durée limitée, de façon exclusive ou non, dans des condi-tions prédéfinies, à un exploitant les droits de commercialisation dusupport de ces droits à des clients.

Dans ce modèle, l’exploitant prend le risque de la production et de lacommercialisation des objets, en appliquant un business model dediffusion de ces derniers qui lui est propre.

Exemples d’externalisation globale

Compte tenu des contraintes, ce sont surtout de très grandes entreprisesqui peuvent mettre en œuvre efficacement ce type de business model.Ainsi, en fabrication de matériels de réseau et de télécommunication,Cisco externalise tout sauf la conception. Dans l’industrie du logiciel,Microsoft gère directement ses propres centres de recherche et de déve-loppement et sous-traite tout le reste : formation, support clients, ventedes progiciels totalement en indirect.

Exemple de business model d’exploitation de droits

Cher lecteur, vous tenez entre vos mains un livre représentant concrète-ment l’objet d’un tel modèle. En effet, les auteurs de cet ouvrage ontconfié à leur éditeur l’exploitation de leurs droits.


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BUSINESS MODEL DE MANDATEMENT

Principe du mandatement

Le mandatement est une forme d’intermédiation. Son principe est dedevenir mandataire, c’est-à-dire de se substituer à et de représenterun « mandant » qui est une personne physique ou un groupe depersonnes, par exemple des copropriétaires, voire une entreprise,pour gérer soit des dossiers, soit des biens divers mobiliers, immobi-liers ou immatériels, tels que des droits (voir le paragraphe précé-dent) dont le mandant est propriétaire.

Le mandat signé entre le mandant, propriétaire des biens ou desdossiers, et le mandataire, entrepreneur, expert, professionnel ouconseil, qui se voit confier la gestion ou l’exploitation de ces biens oudossier, comprend classiquement :

• la description de la mission (vendre, négocier ou gérer sur ladurée des biens) ;

• la mention d’exclusivité ou non ;

• des consignes s’appliquant dans le cadre de cette mission et com-portant des clauses de limitation des risques pour les propriétaires ;

• des objectifs à atteindre (croissance ou revenus) ;

• la définition de la commission, idéalement en fonction des résul-tats obtenus ;

• les dates de début et de fin de mandat ;

• les procédures de contrôle par les mandants ;

• la procédure de renouvellement ou non du mandat.

Exemples de business model à mandatement

Le business model de mandatement s’applique à la gestion de :

• biens immobiliers (appartements, terrains, parkings, bureaux) ;

• finances, capitaux ;

• droits divers liés à l’exploitation de l’image, littéraires ou artisti-ques.


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Exemple de Insurall Assurance Conseil

Christopher Stan W, Jr. connaît très bien le domaine des assurances etfait le constat suivant. Les entreprises, en particulier les moyennes, seretrouvent le plus souvent dans une situation de couverture inappropriéedans certains domaines ; de doublons de couverture et de cotisationdans d’autres domaines ; ou encore d’absence de dossier de gestiondes assurances de l’entreprise conduisant à la méconnaissance desdates de renouvellement tacite des polices signées, ainsi que de la subti-lité des clauses de l’ensemble des polices. La plupart des dirigeants deces entreprises n’ont pas une idée claire des assurances obligatoires nides assurances facultatives, mais impératives. Pire, beaucoup n’ont pasen tête le coût annuel total de toutes les polices d’assurance signées. Enoutre… ils n’ont pas le temps de s’en occuper.

Christopher décide donc de fonder son propre cabinet de conseil, Insu-rall Assurance Conseil, qui propose à ces entreprises de taille moyenned’étudier leur situation au niveau de l’ensemble des assurances : respon-sabilité civile, responsabilité du dirigeant, protection juridique, protectiondes dirigeants et de leur famille, assurance des locaux, des matériels, dela flotte de véhicules, assurance destinée au personnel et protection dupersonnel et de leurs familles. Si le résultat de l’étude le prouve néces-saire, le cabinet propose en outre un plan d’assainissement de la situa-tion des entreprises au niveau des assurances en complétant lacouverture et en réduisant les risques ainsi qu’en optimisant les cotisa-tions. Insurall Assurance Conseil propose aussi de prendre en charge enleur lieu et place, aux dates anniversaires, par signature d’un mandat dereprésentation, la dénonciation des polices inutiles ou trop chères et lasouscription de polices plus avantageuses ou moins chères. Enfin, lecabinet offre de se rémunérer en honoraires forfaitaires représentant un àtrois jours d’intervention selon l’importance de l’entreprise au niveau dela partie étude et plan d’assainissement. Au niveau des économies réali-sées sur les polices remplacées ou dénoncées parce qu’inutiles, il pro-pose de toucher 30 % des économies annuelles générées par sonaction, pendant trois ans.

Avant de démarcher, Christopher cible les entreprises d’une taille qu’il adéfinie, en fonction du chiffre d’affaires, du nombre d’employés, de laprésence d’une flotte de véhicules, du type et de la quantité de matérielutilisé par l’entreprise.


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BUSINESS MODEL À GROUPEMENTS D’INTÉRÊT

Pourquoi se regrouper ?

Le regroupement est une forme d’externalisation, mais par mise encommun des moyens de plusieurs entreprises pour des objectifscommuns. En effet, des entreprises appartenant à un même groupeou alliées dans le cadre d’opérations commerciales ont intérêt àregrouper leurs forces et leur savoir-faire pour les raisons suivantes.

En effet, la factorisation des moyens et des personnes réduit forcé-ment les coûts pour chacune des entreprises participant au groupe-ment. De plus, l’efficacité est accrue puisqu’il est inutile d’effectuerplusieurs fois les mêmes opérations. Par ailleurs, le groupementprésente une entité plus forte et plus solide face aux partenaires etaux fournisseurs, permettant ainsi l’obtention de conditions plusavantageuses. Enfin, les composantes de l’entreprise concernées parun regroupement peuvent être les services administratifs, commer-ciaux ou de production.

Une telle opération est concrétisée en général par la création d’unGIE. Cette structure est dotée d’une autonomie de fonctionnementtout en bénéficiant des apports des entreprises participantes et peutembaucher son propre personnel. Tout regroupement, quel que soitson type, est une fausse externalisation puisque l’entreprise partagele contrôle aussi bien des aspects métiers qu’administratifs des servi-ces regroupés.

Le business model de GIE

Il est à noter que chaque société composant un GIE a son proprebusiness model. Le GIE en a également un qui lui est spécifique etque l’on doit définir. Ce BM est plus simple, puisque les objectifs duGIE sont de servir en priorité les sociétés qui l’ont créé.

ELI Automobile participe à plusieurs groupements

Dans le déroulement de l’adaptation du business modeld’ELI Automobile, devenu composite avec le temps, le lecteur a puconstater la participation de cette entreprise à la création d’un GIE


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entre elle-même et ses partenaires revendeurs, pour la gestion et enparticulier pour celle des achats. Ce GIE a ensuite adhéré à unecentrale d’achat syndicale de professionnels afin d’obtenir des remi-ses plus conséquentes des fabricants. Enfin, une structure de fabrica-tion off-shore a été créée avec la SFEMEQ et trois autres entreprises.

L’organisation du back office de l’entreprise a été aménagée en consé-quence et les services de gestion ont vu la culture de l’entrepriseévoluer vers une prééminence de la qualité des services fournis auxdivers membres du GIE. Quand à l’informatique, c’est surtout ladimension « gestion des achats » qui a été enrichie. L’informaticienned’ELI Automobile a fourni à la nouvelle entité tunisienne les formats etla nomenclature des produits concernés par la fabrication off-shore.

BUSINESS MODEL DE SELF-SERVICE

Ce business model de vente aux particuliers est une création de laseconde moitié du XXe siècle. « Se servir soi-même » est devenu unmodèle généralisé, quasiment inévitable. Il est mis en œuvre partoutes les petites, moyennes ou grandes surfaces de vente, mais aussiaujourd’hui par tout détaillant. En effet, l’habitude a été prise par leconsommateur de choisir lui-même chaque fois que la possibilité luiest offerte par le commerçant.

Le business model de self-service manuel

Dans ce modèle, le client se sert lui-même soit pour ses besoins prin-cipaux, dans les étalages ou les gondoles du magasin ; soit pour dusuperflu, lors des temps d’attente, entre autres aux caisses. Ces achatsde superflu ont contribué et contribuent encore à la progression desventes de confiseries1 industrielles (bonbons, chocolats, chewing-gums, programmes de télévision et autres marchandises). Dans lesdeux cas, le système de distribution est manuel.

Le business model à distributeurs automatiques

Dans ce business model, l’entreprise exploite un réseau physique demachines automatiques qui distribuent des produits ou qui les fabri-


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quent, quand il s’agit de documents imprimables. Ici, les machinessont hébergées dans des espaces loués à des commerçants ougestionnaires de surfaces commerciales. Une grande partie de l’acti-vité, une fois les machines installées dans des lieux de fort passage,est purement technique et consiste :

• au ravitaillement des machines ;

• à la collecte de fonds quand les machines ne disposent pas desystèmes de paiement électronique ;

• à la maintenance et à la réparation des machines.

ELI Automobile et le self-service

1e étape : les gammes de produits dans le business model d’ELI AutomobilePour l’entreprise ELI Automobile, il existe deux types de produits.Ainsi, les équipements sont des produits techniques où l’assistanced’un vendeur est nécessaire, voire un examen de la carte grise indis-pensable pour cibler le bon modèle. Quant aux accessoires, ce sontdes produits moins techniques permettant à un client non-profes-sionnel de choisir en toute indépendance, sans l’aide d’un conseiller-vendeur.

Dès l’ouverture des points de vente d’ELI Automobile aux particu-liers, la direction de l’entreprise décide que les accessoires sont ache-tables en libre-service pour libérer les vendeurs de cette charge etpour offrir le même niveau de services que les grandes surfacesspécialisées en équipements automobiles.

1. Historiquement, ce sont bien ces grands fabricants de cacahuètes enrobées dechocolat et autres équivalents qui ont eu l’idée, pour augmenter les ventes, deproposer leurs produits dans des présentoirs annexes, au niveau des caisses dessupermarchés, afin de générer des « ventes d’impulsion ». En mars 2008, unegrande chaîne d’hypermarché a décidé d’arrêter ces ventes pour lutter contrel’obésité. Le chiffre d’affaires national de ce type de vente représentait pour cettechaîne 5 millions d’euros en 2007, même si cela reste une part de revenu extrê-mement faible (de l’ordre de 0,01 %).


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2e étape : un troisième type de produitsSuite aux démarchages de représentants de petits équipements deconfort, qui n’avaient pas droit de cité chez ELI Automobile, et appe-lés dans l’entreprise « biblautos » (« bibeloterie auto »), la direction del’entreprise reconnaît l’idée que la présence sur des présentoirs deporte-clés, de désodorisants, de décorations de tableau de bord etd’autres gadgets auraient pour effet de faire patienter la file de clientsaux caisses de leurs points de vente.

Les résultats sont positifs : les clients achètent ou regardent au lieu derâler, les revenus sont minimes, mais les marges sur les biblautos sontgrandes et il n’y a pas de réelle surcharge de gestion.

Étude d’opportunité pour des distributeurs automatiques de « biblautos »Les représentants de distributeurs automatiques de boissons et dephotocopieuses en self-service succèdent aux représentants debiblautos, toujours sur le principe de rendre service aux clients quiont souvent besoin d’une copie de leurs « papiers de voiture » ou deles faire patienter agréablement en leur suggérant de consommer uneboisson accompagnée d’une confiserie. L’ensemble des établisse-ments d’ELI Automobile se trouve bientôt équipé de ces machinesautomatiques.

L’idée vient alors à Dino de distribuer certains biblautos automatique-ment. Cependant, le seul centre d’activités automobiles dont il est lepromoteur ne suffira pas pour amorcer l’affaire. Il entreprend doncl’étude suivante.

Tout d’abord, il recherche de points d’installation possibles de distri-buteurs automatiques à partir des critères suivants. Il faut soit un lieude fort passage, soit un endroit où des personnes sont obligées desubir une longue attente. En outre, la préoccupation du moment deces personnes doit être l’automobile et son confort, car contrairementaux friandises et aux boissons, il ne vient pas naturellement à l’idéed’un client d’acheter un biblauto dans un distributeur automatique.Enfin, il ne faut pas être en concurrence directe avec le magasinhébergeant la machine, ce qui exclut les garagistes et les supermar-chés d’équipements auto.


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Puis Dino classifie les produits distribuables automatiquement. Lesparfums d’intérieur doivent être exclus, car ils ont une date depéremption et Dino n’est pas certain de les écouler rapidement. Ilreste donc les porte-clés et autres gadgets, mais ces produits sont inti-mement liés à la relation directe entre les conducteurs et leursmarques d’automobiles préférées, ce qui laisse planer le doute surdes ventes rapides.

Au final, l’étude de Dino conclut que les seuls endroits pertinents(temps d’attente pouvant être long, préoccupation « auto ») se trou-vent chez les spécialistes du contrôle technique. Mais ces dernierssont plutôt froids à l’idée d’héberger les distributeurs de Dino. Deplus, les gammes prolifiques de bibelots « auto » se prêtent très mal àla distribution automatique.

Dino abandonne donc ce projet de distributeurs de biblautos pourcelui, plus réaliste, d’équiper son centre d’activités automobiles d’unesalle de jeux spécialisée dans le pilotage de véhicules virtuels sur desreprésentations en trois dimensions de circuits réels.

Un business pattern de distributeurs automatiques : Sofiane Prints

Lyne Creational Studio (LCS) sous-traite à Sofiane Prints la reproduc-tion des dossiers qu’elle réalise. Sofiane est reprographe. Au départ,l’ensemble des photocopieuses se trouvaient dans son magasin/atelier. Aujourd’hui, ce dernier est divisé en deux parties. Il compteainsi un espace public, où les photocopieuses sont en libre-servicepour les clients. Ceux-ci sont facturés à la fin de leurs travaux sur labase du décompte du compteur. Un espace professionnel permet aupersonnel de Sofiane de se charger des reproductions confiées parles clients professionnels tels que LCS.

Sofiane Prints décide d’étendre son activité en installant des centresde reproduction numérique qui comprennent des petits complexesentièrement automatisés avec :

• développeurs de photos numériques ;

• photocopieuses ;


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• machines d’impression de cartes de visites ;

• photomatons ;

• accès à Internet avec imprimante.

Ces centres de reproduction numérique ciblent des espaces à fortpassage, mais offrant suffisamment de surface pour y installer lescinq types de machines :

• halls de gares et d’aérogare ;

• espaces marchands (grandes surfaces, centres commerciaux) ;

• espaces « administratifs » ou universitaires où les visiteurs ont desbesoins de reproduction.

L’accès à Internet ne se faisant uniquement par carte bancaire,Sofiane souhaite équiper l’ensemble de ses machines d’un lecteur decarte afin de limiter le paiement par pièces, ce qui assure unemeilleure sécurité des équipements, et de réduire la charge et lerisque des tournées en éliminant au maximum la collecte de fonds.

Trois types de services ne souffriront pas d’un paiement exclusive-ment par carte : le développement des photos numériques, la réalisa-tion de cartes de visites et l’accès Internet. Seules les photocopieuseset les photomatons auront un double dispositif de paiement : parcarte et par pièce.

BUSINESS MODELS D’ATTRACTION PAR LES PRIX ET REMISES

Les quatre business models d’attraction par les prix et remises sontpilotés par une stratégie visant à concentrer l’attention de l’acheteurpotentiel soit sur des prix très attractifs, soit sur la compensation desdépenses qu’il fera par des bonus ou « incentives » (ou « rewards »).

Business model par appât

Dans ce modèle, le client est appâté par un prix de vente bas,pouvant parfois frôler la gratuité. Mais en retour, le vendeur va« rattraper » le coût soit des consommables, soit des complémentsnécessaires à la première acquisition.


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La mise en œuvre du modèle demande cependant une grandequalité du produit de base ou du produit d’appel ainsi que la maîtrisedu marché des consommables nécessaires au produit, car quand leclient peut les acheter ailleurs, le modèle ne pourra pas fonctionnerefficacement. Elle nécessite enfin la détermination du seuil d’accepta-bilité du prix du produit de base. Dans ce cas, si ce dernier est gratuitou pas assez cher, le client aura tout loisir d’abandonner son acquisi-tion et de changer de marque. Mais si le produit de base est tropcher, l’effet « appât » ne fonctionnera pas : le prospect ne mordra pasà l’hameçon, c’est pour cela que ce modèle est aussi appelé « baitand hook model » (« appât et hameçon »).

Exemples de modèles par appât

Ce modèle, inventé au début du XXe siècle, est utilisé par de nombreuxindustriels, dont les fabricants de rasoirs… et de lames de rasoirs, ceuxd’imprimantes informatiques où le prix de l’imprimante est toujours faible,tout en n’étant pas négligeable ainsi que les fabricants de téléphonesportables et les opérateurs de téléphonie mobile. Dans ce domaine, lecouplage industriel/opérateur est indispensable, car le consommable estimmatériel (le temps de communication mensuel). Le modèle par appâtest également employé par les industriels de la photo : dans le businessmodel, quand le prix du produit principal descend au-dessous d’un cer-tain seuil, le produit doit être intégré au consommable. C’est notammentle cas pour les appareils photo argentiques jetables. Enfin, il convientégalement aux éditeurs d’ouvrages à souscription, qui ont développéune variante du modèle :

– le premier numéro ne coûte presque rien ;

– les deuxième et troisième numéros sont un peu plus chers ;

– les suivants sont vendus à des prix normaux sous forme d’abonnement.

Cependant, le client est toujours libre de se désabonner et l’objectif del’éditeur est de pouvoir le fidéliser, aussi bien par la qualité de ses pro-duits qu’en appliquant le modèle de fidélisation décrit ci-après.


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Business model de fidélisation

Ce modèle de fidélisation, appelé « loyalty model » est une stratégiequi vise d’une part à s’attacher les bonnes grâces du client, en propo-sant des remises régulières ; ou des bonus liés à l’achat de certainsproduits ; ou encore des cadeaux distribués sous la forme de pointscollectés lors de chaque achat.

Cette stratégie vise d’autre part à susciter chez les clients un capitalde sympathie pour la marque en éditant des brochures, des bulletinsde liaison et en mettant en place des circuits réservés à la clientèle,comme des files prioritaires ou des salles d’attente spéciales pour lescompagnies de transport.

Ce modèle de fidélisation est utilisé par un très grand nombred’entreprises : grandes surfaces, vente par correspondance, sociétésde transport, voyagistes. Il est très souvent accompagné de l’émissionde cartes, de type carte bancaire, qui peuvent aussi servir de cartesde paiement. D’ailleurs, les émetteurs de cartes de crédit sont parmiles premiers à avoir mis en œuvre ce business model.

Business model de co-branding

Le business model de co-branding, c’est-à-dire de promotionconjointe de marques, est né de l’association de l’utilisation d’unmoyen de paiement, carte de crédit ou carte de débit, et de l’achatdes marques de produits ou de services participant au co-branding.

Exemple de co-branding

En achetant avec une carte de crédit C, les produits et les services desmarques M1, M2, M3, Mn, etc., le client accumule des points. À l’issued’une période déterminée, le cumul des points permet au client de béné-ficier de cadeaux ou de voyages gratuits quand la carte de crédit C estjumelée avec un transporteur T.


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Business models de prix planchers

Ce business model porte des noms différents selon le domaine où il estutilisé : dans celui de la distribution, c’est le modèle de « hard discount » ;dans celui des transporteurs, c’est le modèle des « low cost ».

Comme ces noms l’indiquent clairement, ce business model est basésur la remise maximale ou le prix le plus bas. Néanmoins, un ensem-ble de conditions doit être respecté. Ainsi, la qualité doit rester équi-valente. Quand il s’agit de transports, la sécurité doit être assurée aumême niveau que celle des concurrents. Et dans tous les cas, lesréglementations s’appliquant aux divers métiers doivent être respec-tées par les entreprises qui utilisent ce modèle.

Les sources de réduction de prix doivent donc être trouvées ailleurs.Pour cela, les services sont minimaux, voire qui deviennent payantsdans le cas des transporteurs aériens « low cost ». Les locaux sontmoins bien décorés, moins confortables. Enfin, concernant le choixde produits pour les « hard discounters », ces derniers ciblent desmarques susceptibles d’offrir le maximum de remise et les produits,concentrés sur quelques marques, sont achetés en plus grandnombre pour accroître encore la remise. Surtout, les processus inter-nes de l’entreprise se trouvent réduits à leur plus strict minimumpour minorer les frais de fonctionnement.

Dans le domaine des « utilities », c’est-à-dire par exemple des servicesde téléphonie, d’électricité ou encore de distribution de gaz ou d’eau,les grands opérateurs peuvent recruter de nouveaux distributeurs enleur proposant d’acheter à l’avance des lots très importants d’unitésde téléphonie ou de puissance énergétique qu’ils revendent à leursclients, dans un modèle proche de celui du « low cost ».

Ces modèles portent des noms encore différents. Ainsi dans ledomaine de la téléphonie mobile, le modèle des « Mobile VirtualNetwork Operators » (MVNO) a été créé en 2004 par les opérateurs detéléphonie mobile pour faire revendre à prix bas, par les grandessurfaces, des contrats de téléphone portable, achetés massivementpar ces nouveaux opérateurs. Ces nouveaux opérateurs sont virtuels,car ils ne possèdent ni ne gèrent de réseaux de téléphonie mobile.


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Dans ces business models de prix planchers, l’utilisation d’Internet,par exemple pour les transporteurs, s’avère être indispensable pouratteindre les objectifs de réduction des dépenses de fonctionnement.Certaines compagnies « low cost » n’ont d’ailleurs qu’un seul etunique canal de vente : le Web !

BUSINESS MODELS DE VENTE À DOMICILE

Comme son nom l’indique, ce type de business model concerne lavente directe au particulier. Le principe consiste à vendre au domiciledu particulier ou à le faire participer à la vente, et par extension auxrevenus de la vente.

Business model du porte à porte

Le business model du porte à porte est marqué par l’image du repré-sentant de commerce entrant en force par la porte, et à défaut par lafenêtre, des maisons. Il est adapté pour des produits en rapportdirect avec le domicile de la personne visitée : proposition d’encyclo-pédie autant culturelle que décorative, de cheminée à feu de bois oude produits pour la maison. Le représentant peut aussi proposertoutes sortes de services : police d’assurance, souscription à desproduits d’épargne, etc.

C’est un business model très ancien, aujourd’hui de plus en plusremplacé par des contacts téléphoniques préalables moins intrusifs,mais pas forcément plus acceptables pour le particulier.

Business model de vente par réseau de particuliers

Dans ce business model, des particuliers sont « recrutés » pour vendredes produits à d’autres particuliers, membres de la famille, puis amiset voisins. Le particulier recruté devient le représentant de commercede fait. L’entreprise fait miroiter aux particuliers la possibilité de créerune « affaire » lucrative à domicile. Souvent, les promoteurs de cetype de vente attirent les volontaires par une première journée de« séminaire » ou de voyage pour les recruter. Les caractéristiquescommunes de ce type de modèle sont les suivantes.


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Hiérarchisation du réseauLes particuliers recrutés vont eux-mêmes recruter d’autres particu-liers, dont ils deviennent les grossistes. Il existe donc ici une hiérar-chisation du réseau, avec un effet de chaîne, les particuliers les plusen amont cumulant les commissions sur les ventes.

FidélisationLa fidélisation spécifique de ce type de modèle est obtenue parl’adhésion à un clan, voire par une approche sectaire des adhérents àce système d’une part et par les recommandations de réseaux deproches d’autre part.

FonctionnementIl se fait par des démonstrations chez l’habitant, assurant ainsi uneconvivialité, voire une intimité propice à la génération des ventes ;l’absence complète de stocks, pris en charge par le réseau hiérarchiséd’adhérents ; enfin la possibilité d’une quasi-absence d’employés.

Le business model par souscription-rétribution

Ce modèle n’est pas intrusif et ne peut se concevoir dans le cadred’une activité où le but marchand est doublé par une aspirationdésintéressée : promotion de certaines idées par exemple, de modè-

Exemples historiques de business models de vente par réseau de particuliers

Ce modèle, très spécifique, n’est pas répandu. Il a connu des périodesde « mode », dans les trente dernières années du XXe siècle. On peutciter deux grands exemples « historiques » :

– Avon : vente de produits cosmétiques ;

– Tupperware : ustensiles de ménage en plastique.

D’autres exemples peuvent être cités (les cosmétiques Mary Kay etBeauty Control ainsi que The Pampered Chef, Arbonne, etc.) dont cer-tains s’adressent exclusivement à une clientèle féminine, plus susceptibled’être à la recherche d’un complément de revenu, avec activités à domi-cile, entre autres pour la vente de vêtements.


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les socio-économiques, culturels, comportementaux, nutritifs, éduca-tifs, etc. Il peut être assimilé à un modèle associatif à but lucratif. Ilprésente cependant des points communs avec le modèle de fidélisa-tion, déjà présenté dans cet ouvrage.

En général, la structure qui utilise ce modèle devrait être une associa-tion formelle ou non, ou un club ou un cercle avec admission parcooptation. Une « prime » de motivation ou une rétribution est propo-sée au membre qui amène de nouveaux adhérents. La rétributionpeut être tout à fait immatérielle ou purement honorifique, par exem-ple par attribution d’une qualification au membre « recruteur » : ildevient alors parrain ou membre actif. Ce modèle non intrusif estconnexe de certains business models de vente à distance.

Exemple de cas : le domaine de Lavandaurade et ÉcoloGG Club

Geert et Grete, tous deux botanistes et fervents écologistes, s’installenten Provence. Sur leur domaine à flanc de colline et au bord de la Médi-terranée, la Lavandaurade, ils cultivent de très nombreuses espèces, enprovenance du monde entier, mais reliées à la végétation locale :lavande, oliviers, figuiers, plantes aromatiques. En même temps, ilsobservent les espèces marines et appliquent les bonnes pratiques de pré-servation du littoral et des espèces sous-marines. Le domaine est visita-ble, avec participation, par les écoles, les groupes, les associations, lesvacanciers de passage, envoyés par l’office du tourisme. Pour ces visi-teurs, ils créent le club « ÉcoloGG Club » pour la promotion de l’écolo-gie et le respect de la nature. Par ailleurs, ils élaborent des produits bioà base de leur production naturelle (essences, huiles, savons, confiserie,pains d’épices, confitures) et mettent au point, de façon courante, toutessortes de nouvelles recettes. Ces produits sont vendus, sur place, sous lamarque « Domaine de Lavandaurade ».

Les visiteurs bénéficient d’une adhésion gratuite au club, ainsi que la sous-cription à une lettre d’information sur les nouveautés du jardin botanique.Ces produits sont achetables par le visiteur. Un montant annuel symboli-que, couvrant les frais de poste et de réalisation de la lettre d’informa-tion, est demandé aux adhérents du club. Tout membre du club incitantun nouvel adhérent à s’inscrie reçoit un bon de réduction de 15 % sur la

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BUSINESS MODEL DE VENTE À DISTANCE

Description du BM de vente à distance

Ce modèle, appelé également modèle de vente par correspondance(VPC) ou de vente sur catalogue, est un cousin direct de celui de lavente à domicile. C’est un business model historique qui a marquédes générations de consommateurs isolés : par exemple, des famillesde professionnels en affectation lointaine ou des populations rurales.

Un business model très répanduC’est un business model extrêmement répandu, car un très grandnombre d’entreprises sont amenées à pratiquer ce mode de vente,sans être des sociétés spécialisées dans la VPC, en mettant des catalo-gues à disposition de leurs clients, après avoir entamé une premièredémarche commerciale, consistant généralement dans la visite d’unreprésentant commercial venant avec des échantillons ou faisant unedémonstration. Une fois le compte client ouvert, les ventes conti-nuent par des commandes à distance, sur catalogue.

Dans tous les cas, le catalogue, composante fondamentale de cemodèle, constitue le lien entre le client et la grande ville, son paysd’attache ou le constructeur. Ce business model est de loin celui leplus souvent transposé pour les ventes sur Internet. Il peut être directou indirect et les deux modes cohabitent sans problème car les cata-logues et les prix peuvent être différentiés. Il s’adresse aussi bien auxparticuliers qu’aux professionnels : on trouve des spécialistes de la

…/…prochaine commande de tout produit ; de même, le nouvel adhérentbénéficie d’une réduction de 15 % sur sa première commande. Ainsi,Geert et Grete obtiennent-ils une promotion à la fois de leur club et lacommercialisation, à faible échelle, des produits bio de leur domaine.

Werner et Traudi, leur fils et leur bru, ont le projet de réaliser un site Inter-net pour transférer ce modèle au mode Internet, en s’inspirant de sitesissus d’expériences équivalentes dans d’autres pays mais en y ajoutantun onglet communautaire, par exemple www.lavenderland.com.


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VPC ne s’adressant qu’aux entreprises, pour leur vendre des fournitu-res et des articles destinés aux bureaux.

Les composantes essentiellesCe business model comporte trois composantes. Ainsi, le cataloguegénéral des articles disponibles doit être complet au niveau desproduits et de leurs caractéristiques : couleur, taille, dimensions, packa-ging. Il doit aussi comporter une description très précise des articles, depréférence avec une illustration, et un résumé technique si nécessaire.Sa mise à jour se fait en fonction des collections ou des saisons.

Par ailleurs, le carnet d’adresses des clients est primordial, car la VPCse fait en mode nominatif.

Enfin, le mode d’enrichissement du carnet de clientèle peut se fairepar de la publicité directe dans les médias ou sur des panneauxpublicitaires, le parrainage de nouveaux clients par les clients déjàenregistrés, ou éventuellement par mailing direct.

Les déclinaisons du business model de VPC

Les types de ventesCe business model peut se décliner en deux modes : « push » ou« pull ».

En mode « push », il n’y a pas de commande régulière par les clientsqui sont démarchés par courrier ou par des annonces et des insertsjoints à des magazines ou autres envois, voire par « bus phoning » (laversion téléphonée du publipostage). Ce mode est plutôt pratiquépour la vente de séries exceptionnelles (le plus souvent des magazi-nes ou des collections d’objets). Enfin, il est utilisé également pour secréer ou renouveler une clientèle, ou pour enrichir le carnet d’adres-ses de l’entreprise.

En mode « pull », l’initiative est laissée au client de passer sacommande quand il en a besoin. Ce mode exige un envoi régulier decatalogues et suppose que la clientèle soit déjà fidélisée.


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Déclinaison des supports

L’outil essentiel de ce business model est le catalogue général, quipeut prendre plusieurs formes. La version papier est la formehistorique : il doit être de très bonne qualité car conservé toute unesaison, voire l’année entière.

En France, nous avons connu une époque Minitel, aujourd’hui révo-lue, mais faute de possibilité graphique élaborée, ce terminal servaitbeaucoup plus à passer rapidement une commande qu’à présenterles articles.

La version CD-ROM séduit plus particulièrement les entreprisesvendant des produits très techniques utilisant un système de nomen-clature complexe et nécessitant parfois des séquences de démonstra-tion animées. Le catalogue gagne alors à être multimédia. C’est toutparticulièrement le cas de l’industrie automobile.

La télévision est aussi un support utilisé par la VPC. Mais on ne peutpas vraiment parler de catalogue puisque le client ne peut pas revoirles produits ou rejouer la séquence de démonstration. On reste biendans le cadre de la vente à distance mais sur décision instantanée desclients.

Et bien sûr Internet devient le support préférentiel pour les catalo-gues, donnant les moyens d’aller au-delà du multimédia en offrantl’interactivité aux clients. La vente à distance par Internet est traitéedans le chapitre suivant.

Les prises de commandes et les modes de paiement

Deux autres caractéristiques sont primordiales pour le businessmodel de la vente à distance.

D’une part, le support de commande peut être mixte, mais doit êtrechoisi entre :

• la commande sous forme documentaire papier ou électronique :le bon de commande est envoyé par courrier postal ou faxé, ouencore envoyé par courriel ;

• la commande vocale téléphonée ;


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• ma commande sous forme télématique : en France, Internet estentré dans la pratique courante.

D’autre part, le moyen de paiement peut être utilisé soit à réceptiondes articles, soit à la commande par chèque (dans le cas d’unecommande par courrier) ou par carte de paiement.

Le cas d’ELI Automobile

ELI Automobile achète à distance

Après une première commande et l’ouverture d’un compte client, laplupart des grands constructeurs d’équipement automobile livrent àleurs clientèles professionnelles un CD-ROM. Ce dernier sert desupport du catalogue, mais comporte également des outils, parmilesquels :

• des configurateurs techniques indispensables pour ce typed’activité ;

• des deviseurs destinés à aider les professionnels à connaître leursprix d’achat eux-mêmes et à définir ainsi leurs prix de vente ;

• des brochures d’informations techniques nécessaires à leursateliers.

La plupart ont mis ces éléments à disposition sur un site Extranetdédié à leurs revendeurs, mais la version CD-ROM continue à existerpour les ordinateurs d’atelier qui n’ont pas de raison d’être connectésau Web.

ELI Automobile vend à distance

Dès le milieu des années 1950, ELI Automobile envoie deux fois paran une feuille aux coopératives et aux grandes exploitations agricolesde son secteur afin qu’elles puissent commander par téléphone leséquipements dont elles ont besoin.

À partir des années 2000, un site Extranet est mis à disposition detous ses clients professionnels (voir présentation du cas dans lechapitre suivant).


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BUSINESS MODEL DE LOCATION

Ce business model est l’un des plus importants et répandus. Ilconcerne un grand nombre de personnes dans tous les pays, tantlocataires que propriétaires louant des biens.

Les avantages

Ce modèle consiste simplement en la mise à disposition d’un bien oud’un matériel pour un temps défini, éventuellement assortie à desservices. Au-delà des aspects de coûts, le fondement du modèle est laconsidération d’un objet sous son angle utilitaire, c’est-à-dire au sensde sa valeur ou de sa fonction première. En effet, pourquoi devenirpropriétaire d’une décolleuse de papier peint alors que l’on ne s’ensert qu’une fois tous les trois ans, voire moins ? L’aspect comptable abien sûr également son importance : pourquoi être propriétaire de savoiture professionnelle qui va se déprécier au niveau des immobilisa-tions matérielles alors qu’une voiture en crédit-bail permet dedéduire des charges de location ?

Les autres avantages sont aussi évidents. Pour le locataire, ce modèleévite l’achat immédiat du bien dont il n’a qu’un besoin ponctuel. Il nepaie donc que pour le temps dont il en a l’usage et peut retarder sonachat jusqu’au moment où il est décidé, en connaissance de cause, àpartir du moment où il ressent un besoin continu, justifiant l’achat dubien.

Quant au loueur, il rentabilise son bien. De plus, bien souvent, lalocation permet de conserver le bon fonctionnement du matériel, etdans le cas de l’immobilier, de reporter certaines charges sur le loca-taire.

Les effets levier

Ce modèle présente également un nombre non négligeable d’effetslevier, aussi bien pour les fabricants que pour les locataires et lesloueurs.

Par exemple, pour les locataires d’un bail de location-achat, le loca-taire et client ne paie pas ses loyers « à perte », puisqu’il ne versera


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qu’un montant forfaitaire défini à l’avance dans le cas d’une décisiond’achat à l’issue de la location.

Pour les fabricants, dans le cas de la location de voitures, comme cemodèle est un levier reconnu à la décision d’achat – les clients loca-taires ayant pu conduire, donc tester les véhicules –, de nombreuxconstructeurs ont ressenti le besoin de filialiser des sociétés de loca-tion d’automobiles.

Ce modèle peut également offrir des services annexes, bien souventbeaucoup plus profitables que la location elle-même.

Quel que soit le bien ou le matériel loué, les termes de la mise àdisposition sont définis dans un contrat appelé « bail », qui est assortisystématiquement d’un contrat d’assurance, le plus souvent, d’undépôt de garantie, ainsi que de nombreux autres couplages possi-bles, tels que :

• transport et location de voiture ;

• location et assurance additionnelle non directement liée au bienou au matériel loué ;

• location et services annexes.

Ces derniers peuvent être un voyage assorti d’une location, d’unrepas et d’un spectacle, ou le transport assorti de la location d’unlogement ou de la réservation d’une chambre d’hôtel, la locationd’une voiture et des services professionnels.

Business patterns générés

Ce business a généré de nombreux business patterns dans desdomaines d’activité différents. Dans l’immobilier pour le particulier,citons la location en bail standard, meublé ou saisonnier. Dansl’immobilier d’entreprise, se pratique la location de locaux dans unezone d’activité à thème, à l’instar de Dino dans notre exemple. Cebusiness se décline aussi en multipropriété qui, de fait, est un bailemphytéotique pour une période définie de l’année. Enfin, citons lalocation de tout type de matériel : vidéo, matériel professionnel,outils, matériel informatique, de réseau et de télécommunications.


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BUSINESS MODEL « PAY… »

Ce modèle est également basé sur l’optimisation de l’adéquationentre le besoin du consommateur en termes de durée, de date et deconfiguration du besoin et une offre de services qui sera configurée àla demande, fournie selon un agenda à définir avec le consommateuret enfin modulable en fonction du strict besoin du client.

Ce business model doit être précisé par l’objet du service. D’unefaçon générale, on parle de PayC (« pay as you consume »), de PayN(« pay as you need ») ou de PayR (« pay as you request »). Plus préci-sément, on le distingue selon le secteur d’application : PayD (« pay asyou drive ») pour les assureurs ou les opérateurs de réseaux autorou-tiers, PayS (« pay as you see »), etc.

Les objectifs de ces modèles, que l’on pourrait qualifier de modèle « àla demande » ou, en utilisant le nom du modèle sur Internet, « ondemand » (voir ce business model dans ce même chapitre) consistentd’une part à élargir sa base de clientèle en permettant à des clientsqui n’ont pas un besoin permanent du service, d’accéder aux servicesproposés, en payant au total beaucoup moins cher que le serviceforfaitaire standard. D’autre part, il s’agit d’accompagner les services« pay… » de services additionnels, par exemple, dans le cas des assu-reurs, de services de conseil ou d’assistance en cas de panne.

La mise en œuvre d’un tel modèle n’est possible qu’après une défini-tion précise de la clientèle concernée.


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Chapitre 5

Les business models de l’Internet

LE WEB ET LES BUSINESS MODELS

Le Web : simple média ou fondement de business models ?

Internet peut être vu comme un simple média aidant à la transposi-tion sur la Toile des business models existant avant la généralisationdu Web, comme cela avait été partiellement le cas avec les systèmestélématiques1 pré-Web généralisés au grand public. Et tous les modè-les décrits précédemment sont transposables, y compris celui dumandatement (voir tous les sites de rachats de créances ou encore lesite de désabonnement www.clicout.com).

Par ailleurs, le Web ajoute à la dimension de simple média de ventecelle de la communication, du support aux activités commerciales, dela présentation multimédia et du règlement immédiat en ligne. C’estaussi un moyen de rester connecté avec le client et de l’informer del’état de sa commande. Mais au-delà de ces aspects, c’est égalementun média de contact et de prospection de nouveaux clients.

1. On songe bien sûr au système développé à l’origine par une coopération entreFrance Télécom (Minitel) et British Telecom (Prestel). Le premier, diffusé à trèsgrande échelle en France, avait donné lieu à des développements systématiquesd’adaptation de business models en version Minitel : vente à distance, Bourseetc.


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Mais il ne faut pas oublier que c’est l’utilisation du Web marchand quia donné naissance à la notion de business model. On peut dire quele Web a été et reste le fondement d’un grand nombre de modèles.En effet, les sites Web ayant permis d’initialiser de nouveaux usageschez les particuliers, de nouvelles méthodes de vente sont apparues(présentations et catalogues multimédias, interactivité offerte à l’utili-sateur).

Par ailleurs, les possibilités offertes par Internet ont pu susciter denouveaux besoins, générant ainsi de nouveaux modèles et appro-ches comme la vente aux enchères ou par des particuliers.

De plus, de nouveaux marchés, qui n’existaient pas avant Internet,ont été développés par ces initiatives : investissements boursiers enligne avec valeur des actions connues en instantané et achat dedernière minute (voyages).

Enfin, de nouveaux types de relations se sont développés entre lesfournisseurs, les clients, les tierces parties et l’entreprise elle-même :

• raccourcissement des cycles de vente ;

• facilité pour établir de nouveaux contacts quels que soient ladistance ou le pays.

Fondements des business models de l’Internet

Alors que dans les business models classiques, qu’ils soient de distri-bution ou de vente directe, on trouve un unique back office et lapossibilité de multiples front offices, on constate un renversement dela situation.

Le front office étant un site Internet, avec des applications sur desserveurs et des clients accédant par un butineur, on ne trouve qu’unseul et unique front office. Ce dernier, peut, certes, faire l’objet depersonnalisation de la présentation en fonction des clients : langues,rubriques, etc. En revanche, rien n’interdit de multiples back offices.C’est d’ailleurs souvent le cas, selon le business model (voir ci-dessous).

Sur Internet, front office et back office s’appellent « front end » et« back end », ce qui est plus représentatif puisque ce sont des systè-


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mes informatiques qui remplacent la notion de comptoir (frontoffice) et d’arrière-boutique (back office).

Depuis le milieu des années 1990, de multiples business models sesont développés sur le Web, mais seuls les plus solides ont pu subsis-ter pour évoluer ensuite vers le Web 2.0 (voir le chapitre suivant).

Business model technologique de l’open sourceIl est important d’insister sur le business model de l’open source, quijoue un rôle fondamental dans le développement des technologiesde l’Internet, mais également pour l’adoption de nouveaux usages etde modèles novateurs.

Open source a deux sens. Au niveau technologique, il signifie« ouverture du code source à tous », contractuellement, en respectantles conditions de licence et d’utilisation, le plus souvent gratuite,mais pas forcément. Au niveau business, il se traduit par « élaborationen mode open-sourcing », qui est une autre forme d’outsourcing,faisant appel à des volontaires bénévoles appartenant à des commu-nautés d’intérêt technique. À partir de ce principe de fonctionne-ment, comme nous l’avons déjà décrit, les entreprises ont développédes business models où les revenus se composent exclusivement de :

• conseils de mise en œuvre et d’accompagnement ;

• services d’implémentation et de maintenance ;

• intégration d’interface vers des applications spécifiques.

Cette démarche d’open-sourcing, qui a débuté avant la popularisa-tion du Web – elle a commencé avec l’écriture du système d’exploita-tion Linux –, est à l’origine des usages communautaires de l’Internet.

Le business model open source ne conserve plus que des liens loin-tains avec la démarche noble et désintéressée de l’informaticienfinlandais Linus Torvalds, concepteur de Linux, dont l’idéal estd’assurer une indépendance des utilisateurs par rapport aux grandséditeurs de logiciel. En effet, des entreprises informatiques reversenten mode open source toutes sortes d’applications afin de développerleurs activités de conseil ou services, ou de vente de matériels héber-geant ces systèmes open source. D’autres parrainent la fondation de


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communautés qui développent des couches logicielles en modeopen source, au-dessus d’une infrastructure commercialisée en modede licences payantes.

Business models fondés sur la gratuitéBeaucoup de business models Internet ont été fondés en tout oupartie sur la gratuité. C’est ce qui a permis aux entreprises qui les ontmis en œuvre de se faire connaître, voire de se rendre indispensa-bles, surtout quand ces services sont de première qualité. Ce derniermodèle s’appelle aussi « freemium model », le mot « freemium » étantun néologisme formé sur « free » (libre, gratuit) et « premium ».

Le modèle gratuit existe hors du Web. Ainsi, à la télévision, il a existébien avant Internet, la publicité étant pour les chaînes hertziennesgratuites le moyen d’assurer leurs revenus. C’est en outre le modèleutilisé par le plus grand nombre de stations de radio, hormis les chaî-nes communautaires. Enfin, en prenant modèle sur le Web, leséditeurs de journaux gratuits ont bousculé fortement leur milieuprofessionnel en mettant en œuvre le modèle « freenews » qui peutprendre plusieurs formes :

• une forme classique « papier » ;

• une forme électronique sur Internet ou sous forme de fichier élec-tronique « poussé » vers les boîtes aux lettres électroniques deslecteurs.

Le principe de fonctionnement de la gratuité est le suivant. Il s’agitd’une part d’« offrir » des produits ou des services gratuits à unepopulation : un utilisateur final (par exemple, un utilisateur de logi-

Exemples

En France, le célèbre hebdomadaire français Le Monde Informatique achangé de business model en octobre 2007, passant en modèle« freenews » électronique, distribué par courriel. Aux États-Unis, leNew York Times, tout en conservant le mode de vente du quotidien sousformat papier, a ajouté une distribution en mode « freenews » pour lesinternautes.


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ciels libres en mode open source en informatique) ou une popula-tion tierce d’usagers (exemple : auditeurs, téléspectateurs).

D’autre part, il s’agit de faire payer aux vrais clients de l’entreprise,soit le service associé à la mise en œuvre du produit (par exemple, leparamétrage et l’installation des systèmes open source pour l’utilisa-teur final), soit un service indirect (par exemple la publicité) destinéaux usagers et dont la facturation est fonction du nombre d’usagers.

Ainsi, le modèle de gratuité comprend trois types d’acteurs :

• l’entreprise qui exploite le site Internet ;

• les usagers, en fait les utilisateurs du site et pour qui le service estgratuit ;

• les vrais clients, ceux qui paient l’entreprise.

Ces derniers sont soit une partie des utilisateurs qui passent sur unmode professionnel, donc payant, soit des usagers qui, satisfaits duservice gratuit, achètent des services étendus facturables, soit enfindes entreprises qui paient pour un support publicitaire sur le site.

Le modèle de gratuité présente deux types d’apports aux utilisateurset aux usagers. Les premiers sont des outils de recherche, de traduc-tion, de correction. Les seconds sont des aides à la connaissance, à lacomparaison des prix ou de la qualité des produits :

• des guides d’achat, d’utilisation, de recommandation ;

• des informations (cours de Bourse, cours de change, météo, tauxde pollution) ;

• des outils techniques (tests de capacité d’ordinateur, de communi-cation ou de réseau) ;

• des moyens physiques (espace disque remplaçant très largementdes clés USB etc.) ;

• des services de communication tels que la téléphonie sur IP(Internet Protocole).

Enfin, les stratégies gagnantes comportent obligatoirement troiséléments. Il faut tout d’abord générer un maximum de trafic, car lapartie rémunératrice (publicité) est indexée sur l’audience du site. De


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plus, les internautes doivent reconnaître que le site fait partie desmeilleurs dans son domaine, ce qui implique un passage obligé à cesite par les usagers. Enfin, l’offre doit se voir élargie dans la vie dusite : par exemple, Google a commencé comme un moteur derecherche puissant, puis le site a permis de référencer les autres sitesen indexant leurs pages Web.

Business models fondés sur des services payantsCes modèles présentent deux modes.

L’accès payant au site se fait par cotisation annuelle en fonction d’unequantité de services fournis : les entreprises fonctionnant déjà sur cemode hors Internet ont reproduit simplement le modèle sur le Web.

Quand l’accès au site est gratuit, ce sont les commandes de produitsou de services qui sont payantes. L’entreprise étend ainsi des servicesfournis de façon classique par ceux rendus disponibles par un accèsà distance procurant un meilleur confort au client, lui allouant untemps illimité pour choisir et décider ainsi que plus de liberté, alliée àla rapidité du service en ligne.

Business models fondés sur la génération de besoinsLa réelle puissance des business models de l’Internet est cependantde pouvoir créer des besoins qui n’existaient pas avant le Web.

Certains sont intrinsèquement liés aux possibilités offertes par leWeb : connaissance du cours instantané des actions et passage desordres d’achat et de vente en temps réel, par exemple. D’autres résul-tent de mécanismes d’aide, voire de forçage à une prise de décisionrapide : par exemple, suite à la comparaison de prix. Certainsbesoins naissent tout simplement de la disponibilité d’articles nonimportés dans le pays de l’internaute, mais que l’on peut acheter enligne sur un site étranger. Enfin, grâce à la possibilité de surfer sur leWeb, tout internaute peut mieux évaluer l’apport d’un service et ainsiacheter un service ou un produit qu’il vient de découvrir.

Business models fondés sur les technologiesIl ne faut surtout pas oublier que beaucoup d’acteurs de l’Internetsont avant d’abord des « fournisseurs de nouvelles technologies ». Les


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business models issus de la volonté de diffuser ces produits oucomposantes technique sont donc courants.

De même, les grands sites qui ont connu le plus de succès et ontdonné naissance aux plus grandes entreprises Web actuelles, ont étéconstruits sur un business model au service de la mise en œuvre deleurs technologies innovantes. C’est le cas de Google, de Facebook,de YouTube, ou encore d’eBay, bien qu’il soit, à l’origine, un sitefondé sur un modèle purement commercial (enchères sur le Web).Mais eBay a perçu la nécessité d’acquérir PayPal, le spécialiste dupaiement électronique sur Internet.

La connexité des business models Internet

Contrairement aux business models non-Web, sur Internet aucuneentreprise ne peut construire un business model en solo. L’ensembledes sites de la Toile est intimement connexe. En effet, sur Internet,une entreprise peut, par affiliation de son site avec les sites disposantd’une très forte audience, d’une part venir « greffer » son activité surle business model de très grands sites en diffusant auprès de cesderniers son offre et son catalogue, d’autre part utiliser au maximumles avantages de ces grands sites pour générer du flux vers sonpropre site. Celui-ci est alors en mesure de proposer une offre bienplus étendue qu’en étant seul et de se faire rétribuer par les sitesmarchands de plusieurs façons :

• au nombre de clics générés ;

• au volume d’achats effectifs ;

• au nombre de « leads », c’est-à-dire de prospects résultant du« drainage » des internautes vers le site marchand.

Par ailleurs, en utilisant les possibilités de référencement de son site,par les moteurs de recherche les plus efficaces du marché, l’entre-prise peut augmenter sa propre audience.

Affiliation et référencement sont complétés par la syndication Web,qui rend possible à d’autres sites de reprendre tout ou partie du sitede l’entrepreneur, augmentant ainsi sa capacité à accroître sonaudience. Alors que la syndication classique – dans les médias


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comme la télévision ou l’édition de journaux – est un droit de diffu-sion ou d’édition dont les processus nécessitent une mise en œuvredélicate, sur le Web, le mécanisme de « Really Simple Syndication »(RSS) automatise la publication de pages de sites partenaires desyndication.

Ainsi, ces trois mécanismes apportent un effet de levier fondamentalaux sites marchands, car les sites affiliés se référencent, entraînantainsi une multiplication du référencement de l’affilieur qui, de soncôté, en offrant la possibilité de syndication, est un démultiplicateurde l’effet levier.

Figure 10 – Affiliation, référencement, syndication : effet levier (@ : site affiliateur)

Classification standard des business models de l’e-commerceDans la description des business models de l’e-commerce, nous utili-sons la classification traditionnelle des sites Web marchands. Cedomaine étant en perpétuelle évolution, de nouveaux businessmodels peuvent apparaître. Cependant, la plupart des nouveauxmodèles viendront dans la catégorie des business models duWeb 2.0, voire du Web 3.0

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Affiliation autres sites

Référencement

Syndications par d'autres sites


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Business model de courtage

Le business model de courtage consiste en la prise d’ordre d’achat-vente de produits et de services. Les diverses déclinaisons de cemodèle sont les suivantes.

Le courtage financier

Il comprend deux domaines.

Le premier rassemble les banques et les intermédiaires de Bourse.Notons que même dans ce domaine, un site d’importance commeBoursorama a démarré en offrant gratuitement des informations surles cours en temps réel, un espace de recommandation, un forum,des informations financières et des outils d’analyse ou de porte-feuilles fictifs. Pendant plusieurs années, les internautes ne pouvaientpas faire de transactions et le site se rémunérait sur la publicité.

Le second domaine est celui des assurances comprenant à la fois lessociétés d’assurances et les courtiers en ligne.

Les « places de marché » Web

Elles fournissent une grande panoplie de services depuis la recher-che de marché jusqu’au dénouement des transactions d’achats et deventes. Ces places de marché comprennent les sites communautairesde vendeurs et d’acheteurs et les sites agrégateurs d’achat.

Les centres commerciaux virtuels

Ces « virtual malls » sont une reproduction virtuelle de la versionphysique.

Les sites de distribution

Il s’agit de la version Web des business models de distribution décritsdans les chapitres précédents de cet ouvrage.

Les sites de salles de vente

Elles-mêmes sont divisées en enchères directes, où le prix est fixé parle vendeur au plus disant des acheteurs, et en enchères inversées, oùle prix est fixé par l’acheteur au moins disant des vendeurs


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Les sites d’annoncesIl s’agit des annonces classées, déposées par des internautes enmodes payant ou gratuit, des agents de recherche de produits, deservices, de prix et enfin des « bounty brokers », c’est-à-dire des inter-médiaires offrant soit des primes soit des remises importantes sur lesproduits qu’ils vendent.

Business model d’intermédiation Web

C’est dans les business models d’intermédiation qu’Internet a provo-qué le plus de disruption en faisant éclater le modèle classique dupoint-à-point. En effet, avant le Web, l’intermédiaire était le pivotentre un acteur en amont et un acteur en aval. Avec le Web, lespoints aval et amont deviennent des nuages de points, qui, parailleurs, peuvent entrer en contact directement.

L’intermédiation Web consiste, pour un site d’e-commerce, à devenirun pivot entre acheteurs et vendeurs. Cette situation peut prendreplusieurs formes représentées par trois paramètres.

Les intermédiaires d’informationsIls fournissent d’une part aux acheteurs des informations sur lesvendeurs (leurs produits, leurs conditions de vente, leurs prix),d’autre part aux vendeurs des informations sur les acheteurspotentiels : type de produits ou de services recherchés, profil del’acheteur, voire habitudes de ce dernier.

Les méta-intermédiairesIls facilitent les transactions entre vendeur/acheteur sans toutefois secharger des transactions physiques proprement dites qui relèvent dela responsabilité exclusive du vendeur.

Des aidesLes acteurs de l’intermédiation peuvent aussi apporter des aides aumarketing et à la vente de deux types.

Il peut s’agir de mesures :

• d’audience de sites ;


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• d’indice de satisfaction des clients ;

• de positionnement des produits et des services ;

• de potentiel de la demande.

Il peut aussi d’agir d’incitations marketing comme des opérationspromotionnelles et leurs relais ou encore des suggestions de produitsd’accompagnement après analyse des achats des internautes, parexemple les informations du type « Les clients ayant acheté leproduit A, ont aussi acheté les produits B et C ».

Business model de publicité

Vivre de la publicité : c’est le business model qu’ont quasimentadopté tous les « Internet pure players » c’est-à-dire les entreprisesdont la seule et unique activité est de fournir des services sur le Net.Ils sont devenus également les sites parmi les plus populaires engarantissant une approche entièrement gratuite à leurs usagers, avecla mise à disposition de messagerie, d’outils de recherche, d’utilitairesde traduction, de services d’information, de logiciels en utilisationlibre, etc. Le taux de réussite des entreprises ayant adopté de telsbusiness models est très supérieur à celui de celles qui se sontappuyées sur des modèles payants.

Au-delà du service qu’ils apportent et qu’ils ont le plus souvent définieux-mêmes, les acteurs principaux de ces modèles ont créé de lavaleur technologique dans les domaines où ils se sont investis.

Ces modèles ont contribué à refaçonner profondément les écono-mies, la culture et les fondements sociologiques des pays de libreentreprise en étant à l’origine de la création de nouveaux espaces deliberté et d’expression, tels que les blogs, les forums, mais aussi enfacilitant le développement des connaissances grâce à l’ouverture del’accès à des documents et des informations qui, jusqu’à présent, nepouvaient être que difficilement trouvés et rarement accessibles. Ilsont en outre rapproché les électeurs/usagers de l’Internet deshommes politiques, par exemple lors des campagnes électorales, etles utilisateurs géographiquement distants.


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Il ne faut pas non plus oublier cependant que l’e-commerce a créédes ruptures dans un grand nombre d’activités traditionnelles, dontles métiers de l’édition et de l’imprimerie, et contribué à de grandesruptures dans l’équilibre de l’économie mondiale. Citons ici le déve-loppement des services off-shore (centres d’appels téléphoniques oude support à distance) et la perte de contrôle par les États de certai-nes pratiques commerciales non admises.

Il est intéressant de constater que malgré l’effondrement boursier desentreprises de l’e-économie de la première génération, ce sont lesacteurs vivant de publicité offrant des services gratuits à haute valeurtechnologique qui se sont maintenus et ont prospéré sur le marché.

Business model d’affilié

Nous avons présenté plus haut l’affiliation comme l’un des fonde-ments de « practice » des business models de l’Internet, avec la syndi-cation et le référencement. Certains considèrent que l’affiliation peutdonner lieu en elle-même à un business model.

C’est également un modèle à trois familles d’acteurs, dont toutd’abord les affiliés, chacun ayant plusieurs affiliateurs. Les plates-formes d’affiliation, tels que TradeDoubler, Publicidees, Zanos, Affili-net, Effiliation, NetAffiliation, etc., élaborent avec les affiliateurs desprogrammes d’affiliation et proposent aux candidats ces program-mes. Enfin, les affiliateurs visent à répercuter au maximum leur offresur le Web, par l’intermédiaire des affiliateurs qui sont rémunéréspour cela.

Les objets mis à la disposition des affiliés sont des bannières, desboutons, et tout autre objet susceptible de pousser la vente des servi-ces de l’affiliateur.

Ce business model peut donner forme à plusieurs types decommerce en ligne.

La méga-boutiqueL’avantage de ce type de site est d’offrir un nombre imposant deproduits, agrégeant ainsi sur son site des offres diverses. On peutarriver à un portail de fait de type « general store » pouvant présenter


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presque un million de référencements. Citons ici l’exemple dewww.c-cher.com.

La concentration d’offres homogènesLe gérant d’un site dédié à un domaine donné cherchera des affilia-tions de vendeurs de produits pouvant constituer un ensemblehomogène déclinant les thèmes d’intérêt du site, afin de conserver lalisibilité de son site, tout en générant des revenus par affiliation.

Business model de vente à distance sur Internet

Ce business model est le prolongement naturel de la version devente par correspondance avant Internet. L’ensemble des entreprisesde VPC ont ainsi développé des services de commercialisation par leWeb. Elles peuvent être classées en trois catégories.

Catégorie 1Ce sont celles dont Internet est le seul média de support de vente.

Les majors, par exemple Amazon, ont toujours innové dans ledomaine du Web, en proposant des programmes d’affiliation, desfonctionnalités de recherche dans le contenu des livres (fonction« Search inside » d’Amazon), enfin une approche participative pour

Exemple d’un site de collectionneur

Le webmestre d’un site dédié à un modèle de voiture ancienne ou decollection pourra essayer de trouver des affiliations de sites marchandsdédiés aux :

– livres sur les voitures anciennes ;

– modèles réduits de voitures ;

– site de vente de cartes postales anciennes ;

– annonces de ventes/achats de véhicules de collection ;

– pièces détachées dédiées aux voitures anciennes ;

– sites d’enchères d’objets anciens ;

– site du constructeur du modèle concerné, si la marque existe toujours.


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leurs clients (notes attribuées par les utilisateurs avec leurs commen-taires, revente de produits d’occasion).

Certains vendeurs de produits informatiques et multimédias nevendent que par leur magasin virtuel, la clientèle de ces produitsfaisant partie, par ailleurs, des utilisateurs les plus avertis du Web.

Citons enfin tout autre type de commerçant ayant choisi Internetcomme unique média de support à la vente : voyagistes, transpor-teurs, marchands d’art, de vin, de voitures, etc. Ces catégories devendeurs s’appuient sur des différenciateurs que seul le Web peutapporter. Par exemple pour les voyagistes et les transporteurs, desventes de dernière minute à des prix très réduits optimisent leremplissage des avions. Pour les vendeurs de voitures, ce seront desdisponibilités de modèles, car le site marchand s’adresse à un trèsgrand nombre de vendeurs et de concessionnaires et n’est pas limitégéographiquement. Cela peut être enfin des produits rares car venantde pays éloignés, sans augmentation notable du prix, si ce n’est lesfrais de transport.

Catégorie 2Il s’agit des entreprises dont la part des revenus provenant d’Internetest destinée à s’accroître de plus en plus. Cette catégorie comprendles grandes marques de la VPC dont la part de clients Internets’accroît de façon assez parallèle avec le taux d’équipement desménages en accès au Web.

Ce sont aussi les spécialistes de la vente à distance de consommableset de produits bureautiques destinés aux entreprises pour qui lescommandes par Internet remplacent de plus en plus celles envoyéespar fax.

Enfin, citons les commerces de loisirs culturels, spécialistes en ventede livres, multimédia, photo, hi-fi, dont le mode de commercialisa-tion par Internet devient un vecteur de vente privilégié.

Catégorie 3Pour ces entreprises, si Internet reste encore accessoire, elles nepeuvent pas être absentes de la Toile. En réalité, Internet ne peut êtreaccessoire pour aucune société de VPC ! Seules les entreprises dont


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le canal de vente principal est le réseau de magasins et qui ontdémarré, pour diverses raisons, par des services de vente à distance,pourraient considérer le Web comme un média secondaire de vente.C’est le cas des hypermarchés et des grandes surfaces. En effet, laprépondérance de la vente en magasin n’est pas remise en cause.

Cependant, la vente sur Internet donne l’opportunité de servir descatégories de clients ne pouvant pas se déplacer (personnes à mobi-lité réduite, employés rentrant tard à leur domicile), d’assurer uneimage de marque auprès du grand public et des médias, enfin de nepas laisser le champ libre à la concurrence.

Par ailleurs, toute entreprise, quel que soit son business model,devra, à un moment ou un autre, étudier la possibilité de vendreégalement via le Web. Les résultats de l’étude pouvant être de troisordres.

Ainsi, il peut être intéressant de vendre sur Internet s’il existe uneclientèle susceptible de se connecter pour acheter en volume suffi-sant pour justifier de démarrer ce type de vente. C’est aussi le cas siles produits se prêtent facilement à un catalogage pouvant bénéficierdes apports du Web et si l’effort de réalisation d’un site d’e-commerce reste compatible avec les impératifs de retour sur investis-sement. Enfin, cela peut être intéressant si le supplément de chargede gestion que génère la vente en ligne est compatible avec le busi-ness model de l’entreprise.

L’étude peut aussi conclure à l’intérêt de ventes partielles sur le siteWeb soit d’une partie seulement des produits, soit vers une partie dela clientèle : par exemple, les professionnels, les particuliers, ouencore uniquement des clients, professionnels ou particulierstravaillant dans un domaine défini.

Enfin, l’étude peut conclure à la non-opportunité de vente sur Inter-net pour des raisons à expliciter, afin de ne pas passer à côté d’uneoccasion.

Dans le cas d’une décision positive, totale ou partielle, il conviendrade procéder à la création, sur le site de l’entreprise, d’un ongletdestiné à la vente en ligne. Un exemple d’étude est décrit ci-après.


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Les principes de la vente en ligne

L’expression « vendre en ligne sur le Web » n’implique pas la mise enœuvre de moyens sophistiqués. Nous pouvons citer, de façon crois-sante, les divers degrés d’automatisation de ce type de vente.

Le moyen le plus simple consiste à prévoir un onglet sur le site Webde l’entreprise où l’internaute trouvera simplement le catalogue desproduits et un bon de commande qu’il enverra automatiquement pare-mail, le paiement se faisant alors contre remboursement à la livrai-son, ou qu’il imprimera et enverra par courrier. La gestion de cettevente reste tout à fait standard et ne nécessite aucun outil supplé-mentaire.

L’entrepreneur peut aussi ajouter à cet espace de vente en ligne deson site un lien vers un système de paiement en ligne, géré par unpartenaire bancaire. Il aura ajouté un niveau supplémentaire à l’auto-matisation de sa vente à distance.

Enfin, l’entrepreneur peut décider, s’il pense que ce sera profitable,de lancer un site de vente totalement dédié à Internet avec lacommande par formulaire à remplir et enregistré sur le serveur, lepaiement en ligne et la gestion intégrée du processus de vente. Celle-ci comprend :

• la création ou mise à jour du compte client ;

• le traitement de la commande, i.e. génération de la facture puisdu work-flow (envoi de la commande au magasin, au serviced’expédition) ;

• l’envoi des informations du site de vente en ligne à l’informatiquede gestion pour mettre à jour les stocks ;

• la gestion du catalogue électronique ;

• le suivi du client par envoi de courriels à la prise de commande età l’expédition de la commande.

L’une des conséquences des business models du Web est de faciliterla VPC et d’élargir l’utilisation de ce BM à des entreprises de toutsecteur.


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Business model à souscription

Le business model à souscription se base sur le principe d’un servicepayant pour l’utilisateur qui souhaite, afin de disposer d’une aidedans ses missions, accéder à des ressources, qui peuvent être soit desservices (de type support, accès, etc.), soit des « produits » immaté-riels tels que progiciels ou documents (guides, rapports, études, etc.).

Les caractéristiques principales de ce modèle sont décrites ci-dessous.

Il déclenche la souscription : l’accès n’attire l’utilisateur que s’il existedes conditions préalables particulières, telles que la notoriété de lasource des études ou des documents vendus. C’est le cas de la sous-cription en ligne aux études des grands cabinets de consulting telsque IDC, Gartner, Forrester, etc.

Les bases de facturation du modèle peuvent être très variées :

• abonnement au mois, au trimestre, à l’année ;

• facturation au service rendu par unité de produits téléchargés telsque progiciel, document, outils, etc. ;

• forfait pour une utilisation basée sur le temps ou un pack deservices ou de produits.

Tableau 9 – Cas d’usage de la souscription Internet.

Types de besoins Type de services Commentaires

Nécessité impérative de fonctionnement

SupportMise à jourMaintenance à distanceExtension de garantie

La garantie légale est gratuite

Acquisition d’un avantage compétitif

Analyses de marchéVeille technologiqueÉtudes

Réutilisation de contenus InformationsIllustrations

Assorti de contrat stipulant les droits d’utilisation

Outils AnnuairesPracticesRéglementationsFormationsGuides

Attention aux aspects légaux pour l’usage des annuaires


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Business model Internet mixte

Les quatre business models décrits ci-dessus – business models desouscription, de vente à distance, de publicité et d’intermédiation Web– sont tout à fait complémentaires. Dans le cas le plus courant, la miseen œuvre simultanée de ces quatre modèles s’avère indispensable.

Obligation de régularisation Progiciels Le plus souvent dans le cas d’utilisation du logiciel en mode professionnel, assorti éventuellement d’une exigence réglementaire (voir l’exemple du paragraphe suivant)

Besoin absolu de fonctionnement

Accès Services proposés par les providers (voir paragraphe sur les business model des providers, p. xx)

Exemple : Le logiciel de Giancarlo-Renzo Itzax

Giancarlo-Renzo Itzax (GcRitzx) a développé un logiciel de gestion demédiathèque pour le management des CD de musique, les DVD defilms, etc. Voici l’évolution de son business model.

Lors d’une première phase, GcRitzx décide de distribuer bénévolementson logiciel en mode freewarea (gratuiciel), en le mettant à dispositionsur divers sites spécialisés. Son logiciel a beaucoup de succès et il esttéléchargé plusieurs milliers de fois. Une médiathèque qui utilise son logi-ciel le contacte alors pour obtenir une aide rémunérée afin de dévelop-per un complément lié à la gestion des prêts. Son client, en retour dubénéfice qu’il obtient à l’utilisation du gratuiciel, laisse la liberté àGcRitzx de réutiliser la partie non spécifique à son établissement, desdéveloppements complémentaires pour enrichir le logiciel en mode gra-tuit ou non, restant à la convenance de l’auteur. Puis GcRitzx décide decréer une petite structure pour mettre à la disposition de ses utilisateurs,en mode sharewareb (partagiciel), une version professionnelle du logicielet des modules de gestion de prêt et de gestion de versement des droitsd’auteurs aux organismes collecteurs. GcRitzx développe alors son sitequi comprend deux volets.

…/…


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Business model manufacturier

Ce business model pourrait très naturellement se greffer sur lemodèle archaïque du potier exposé dans le premier chapitre de cetouvrage. Il s’applique à une entreprise qui fabrique ses produits etles commercialise par Internet. Il ne présuppose aucunement dumodèle de vente : direct ou indirect. Simplement, la première inter-face de vente est Internet.

Cependant, il n’est pas nécessaire que le Web soit l’unique média desupport des ventes du fabricant, car l’intérêt d’un site de ce type est devenir en support à toute la force de vente, interne ou externe du fabri-cant et de servir de vitrine pour l’image de marque de l’entreprise. Lenom du modèle provient du fait que ce sont surtout les manufacturiersqui retirent le plus de bénéfices à utiliser ce business model.

Les conditionsCe business model doit comporter les éléments suivants.

…/…Un volet public d’accès gratuit vise les particuliers qui veulent téléchargerle gratuiciel et l’utiliser personnellement. Il inclut, dans ces pages gratui-tes, des publicités pour les établissements privés et discothèques qu’il acontactés et qui acceptent de passer un encart publicitaire dans sespages ainsi que des liens obtenus auprès de grands affiliateurs qui ven-dent en ligne des produits multimédia, dont Amazon. Le second volet,professionnel, vise les partagiciels et comprend la vente en ligne deslogiciels pour les professionnels et la souscription au support technique età la mise à jour de ses logiciels. Ainsi, GcRitzx a-t-il pu générer les reve-nus nécessaires aux développements et au support de son gratuiciel.

a. Le freeware, appelé gratuiciel au Québec, est un logiciel distribué gratuitementpar son auteur, sans versement de droits d’utilisation. La propriété intellectuellereste à l’auteur. Il ne faut pas confondre les logiciels diffusés en mode freewareavec les logiciels diffusés en mode open source. Ces derniers autorisent les utili-sateurs à accéder au code source ; en contrepartie, ils adhèrent à la communautéopen source qui reste propriétaire des droits et ils doivent reverser à la commu-nauté leurs développements éventuels.

b. Le shareware, nommé partagiciel au Québec, est un progiciel distribué contre undroit d’utilisation, généralement faible, destiné à couvrir les frais de développe-ment occasionnés à l’auteur.


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Un configurateur est destiné à personnaliser un modèle en choisis-sant les options, qui incluent des compléments d’équipements, descomposants spécifiques, des choix de versions de certainsaccessoires ; les couleurs et éventuellement les matériaux des diver-ses composantes du produit personnalisé ; enfin les services associésà l’achat du produit (prolongement de la garantie, des services parti-culiers en cas de maintenance).

Un deviseur calcule automatiquement le prix du produit personnaliséen tenant compte des options choisies. C’est là une aide précieusepour le futur acheteur qui peut ainsi budgéter librement et déciderdes options qu’il veut garder ou non.

Des présentations 3D guidées affichent des vues du produit person-nalisé sous des angles différents, avec éventuellement des visitesguidées de l’intérieur et de l’extérieur, offrant au prospect une imagede ce qu’il envisage d’acheter de façon plus précise que les modèlesd’exposition qui ne sont jamais personnalisés exactement comme lesouhaite le client.

Enfin, les services financiers associés sont indispensables quandl’achat des produits met en jeu des montants élevés.

Liens avec le prospect

Une fois le prospect sur le point de commander, le site doit pouvoirsoit pendre la commande en ligne et présenter les formulaires néces-saires à la commande, soit, si la concrétisation de la vente n’est pasfaite exclusivement par Internet, faire un rapprochement entrel’adresse du client et une cartographie des points de vente du cons-tructeur.

Des espaces réservés aux visiteurs et aux clients établissent une rela-tion plus proche et plus personnalisée entre le constructeur et saclientèle. Ils sont également destinés à ramener le prospect vers lesite s’il n’a pas pris sa décision d’achat avant de quitter sa session.

La présence de pages techniques, destinées au support, à la mainte-nance et à l’après-vente, ou de pages de conseils d’utilisation est denature à renforcer la confiance des prospects.


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Parmi les exemples, on peut citer les constructeurs informatiques,dont DELL, dont le business model est fondé sur la vente exclusive-ment par Internet. De leur côté, tous les constructeurs automobilesmettent en ligne de tels sites, qui conviennent parfaitement à la ventede véhicules. Les constructeurs de maisons peuvent également utili-ser ce modèle.

Business model de providers

Les providers proposent aux particuliers comme aux entreprisesd’accéder à Internet et aux services d’infrastructure associés, assurantainsi l’épine dorsale de l’ensemble du Web. Ces acteurs se placent àplusieurs niveaux en mettant en œuvre des plates-formes d’accès àl’ensemble des services du Web.

À la base, les « Internet Service Providers » ou Fournisseurs d’AccèsInternet (FAI) en français, sont les points d’entrée incontournables àInternet. Mais, ce ne sont les seuls fournisseurs de services.

Trois catégoriesNous classons ces providers en trois catégories.

Les fournisseurs d’infrastructure, outre l’accès de base à Internet,fournissent d’autres services tels que L’hébergement de site ET L’attri-bution et la conservation de nom de domaine.

Les fournisseurs d’outils pour communiquer ou échanger sur le Webson par exemple :

• téléphonie sur le Web ;

• messagerie instantanée ;

• messagerie Web Mail ;

• outils de travail collaboratif et de partage documentaire ;

• espace de stockage de données.

Enfin, les fournisseurs de services proposent, entre autres des servi-ces de mesure d’audience et de qualité de service ainsi que des servi-ces de loisirs tels que l’accès à des programmes de télévision, ou devisionnage de films à la demande.


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Le mode de fonctionnement

Il peut être fondé sur la gratuité (voir les paragraphes précédents trai-tant de ce thème) ou sur la souscription avec, au choix, paiement audébit, à l’abonnement forfaitaire, à la location d’espace occupé ouencore à la consommation (films visionnés par exemple).

La figure 11 ci-après présente en noir les providers et en gris lesautres sites.

Figure 11 – Profils des providers du Web

Business models de communauté d’Internet

Grâce à Internet, les communautés d’intérêts professionnels ont puse créer, communiquer et travailler de façon collaborative de façonplus simple et plus immédiate.

Providerd’accès Internet

Hébergeurde site

Domain NameProvider

Providers d ’outils

Providers de services

Entreprise/Particulier


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Nous excluons de ce paragraphe les communautés de type associa-tion à but non lucratif et organisation non gouvernementale (ONG)dont les business models sont présentés dans le paragraphe dédiéaux business models non marchands (voir chapitre 6). De même,nous ne traiterons pas des communautés de réseau social.

Les communautés d’intérêts professionnels ont créé de nouveauxbusiness models. Nous distinguons trois types de communautés.

Les communautés « open »Elles sont construites sur le modèle de développement des logicielsopen source. Cependant, aujourd’hui, elles ne se limitent pas à ceseul aspect, certaines ayant pour vocation de développer des practi-ces et des méthodes.

Elles fonctionnent selon les trois principes suivants.

Signalons d’abord la libre participation avec engagement volontaireet bénévole des contributeurs qui appartiennent à la communauté.De plus, l’utilisation du contenu par les utilisateurs est gratuite ouquasi-gratuite. Mais ces derniers s’engagent à reverser les nouveauxdéveloppements ou enrichissements (quand il ne s’agit pas de codeinformatique) à l’ensemble de la communauté. Enfin, la propriétéimmatérielle des produits revient à la communauté qui gère sesdroits.

La communauté peut recevoir des dons pour pouvoir assurer sesdépenses de fonctionnement. Les acteurs de la communauté nepouvant pas se rémunérer sur les développements, chaque acteurdoit mettre en œuvre son propre business model marchand, facturantsoit ses services d’accompagnement et de mise en œuvre desproduits de la communauté, soit le packaging de ces produits.

Les business models de ces acteurs exigent donc des structuresséparées : on trouve d’une part la communauté fonctionnant sur unmode non marchand et de l’autre les acteurs.

Les communautés normalisatrices et de standardisationCes communautés ont existé avant Internet. Cependant, celui-ci afacilité leur fonctionnement et surtout la diffusion des normesqu’elles émettent. Elles sont créées par les grands acteurs désireux de


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converger vers des normes et des standards. Elles peuvent éventuel-lement être mises sous la tutelle d’un organisme de normalisationreconnu. Ces communautés bénéficient d’une dotation apportée parles entreprises collaborant à la démarche de normalisation, sous laforme d’une souscription. Les résultats de leurs travaux ne sont pasforcément en accès gratuit : la plupart des documents décrivant lesnormes et les standards sont payants.

Autres communautésCes communautés autres, associations de fait (pas de jure) sont desgroupes ou des clubs informels fonctionnant sur le Web, souvent defaçon éphémère.

ELI Automobile et l’activité sur Internet

Phase 1 : usage courant du NetLes dirigeants d’ELI Automobile estiment que la maîtrise de l’usaged’Internet est primordiale. Aussi, mettent-ils en place une « Web cell »à laquelle ils confient une mission. Celle-ci comprend des objectifs :

• faire gagner du temps à tous les niveaux de la structure del’entreprise ;

• trouver, tester, puis utiliser des outils disponibles sur le Webpouvant favoriser le travail de groupe d’une part, d’autre part lestemps de réponse aux demandes des clients ;

• servir de pilote et de groupe d’« utilisateurs champions » de l’Inter-net professionnel, puis une fois les outils adoptés, d’accompagna-teurs pour les autres utilisateurs.

La « Web cell » utilise intensivement et systématiquement les moyensdisponibles pour l’entreprise, parmi lesquels les sites des fournis-seurs, la messagerie instantanée, enfin les outils de bureautique àdistance et d’accès aux documents.

Pour les sites des fournisseurs, la cellule Web formalise d’une part unmanuel d’utilisation des outils disponibles chez les fournisseurs(recherche, configurateur, deviseur, passage de commande) ; d’autrepart le développement, avec l’informaticienne de l’entreprise, d’une


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simple page Web à usage interne, présentée sous la forme d’unepage d’accueil pour accéder, par simple clic, aux sites des nombreuxfournisseurs d’ELI Automobile. Cette page devient celle de démar-rage de l’ensemble des postes de travail de l’entreprise.

La messagerie instantanée, elle, est mise en service entre le comptoiret les stocks afin d’éviter les appels téléphoniques et de garder unmaximum de discrétion vis-à-vis du client ; entre le siège de l’entre-prise et ses antennes, aussi bien partenaires que points de vented’ELI Automobile.

Enfin, les outils de bureautique à distance et d’accès aux documentsévitent ainsi à certains collaborateurs se déplaçant sur les points devente d’avoir à amener des ordinateurs portables ou des disquesdurs, avec le risque de perdre les données. Un poste de travail est eneffet toujours disponible dans les établissements visités. Ces moyenscomprennent l’utilisation de Google Docs©, qui donne à ces collabo-rateurs une indépendance par rapport aux outils bureautiques despartenaires, et celle de coffres électroniques pour l’hébergement dedocuments spécifiques que l’utilisateur souhaite amener avec lui. Lesdocuments d’entreprise restant sur un serveur Microsoft Sharepoint©

accessible à distance.

À l’issue de cette phase, tout employé ayant une responsabilité dansl’entreprise dispose, sur son poste de travail, de l’accès à Internet.

Phase 2 : site de vente en ligne

ELI Automobile aborde alors la question essentielle de créer ou nonun site de vente en ligne. Des entreprises de leur profession ont déjàinauguré de tels sites et certaines ne vendent que sur Internet (parexemple www.autoboutik.com). L’objectif d’ELI Automobile n’est pasde basculer vers une activité entièrement Web, mais d’aider à ses acti-vités commerciales. Les trois étapes de la démarche sont les suivan-tes.

L’étape 1 consiste à cibler la clientèle potentielle pour la vente enligne. Une grande partie de la clientèle d’ELI Automobile n’ayant pasune culture Internet, les dirigeants doivent donc cibler avec d’autantplus de précision les clients susceptibles d’acheter sur le Net.


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Les dirigeants Paul et Tony décident alors d’analyser la population deleurs clients particuliers qu’ils connaissent et qui utilisent le Web. Ilscherchent à lister les modèles de voitures qu’ils possèdent afind’analyser la répartition par modèles et marques et les types d’équi-pements achetés par ces clients pour détecter le volume potentiel desventes.

Ils initialisent ensuite une étude du marché auprès de la clientèleprofessionnelle par contacts directs, sous la forme d’un questionnaireenvoyé par courriel destiné à vérifier l’existence de l’accès à Internetde leurs clients, l’utilisation du Web comme outil de travail et laprédisposition de leurs clients à passer des commandes par Internet.Puis ils relancent par téléphone ceux qui n’ont pas répondu. Suiteaux résultats de cette recherche, ils lancent la deuxième étape de leurplan.

L’étape 2 voit la définition d’une stratégie pour un site de vente enligne. Concernant la clientèle retenue, le projet de site marchandInternet pour particuliers est abandonné, car les volumes de venteseraient trop faibles, la dispersion des modèles et des marques devéhicules trop fastidieuse à maîtriser et finalement le coût de mise enœuvre et de gestion d’un tel canal de vente ainsi que celui l’effortpour trouver une nouvelle clientèle ne verraient pas de retour surinvestissement rapide et se feraient au détriment de l’activité tradi-tionnelle de l’entreprise.

Le projet de site marchand pour professionnels, lui, est adopté. Lacible choisie est constituée uniquement de gestionnaires de flottesdes véhicules. Cette clientèle commande en grande quantité des arti-cles bien définis, d’un nombre de modèles limité. Les garagistes nefont pas partie de la cible du projet, car ils ont pour habitude decommander par téléphone, en quantité faible, voire à l’unité et defaçon aussi éparse que les particuliers.

Les objectifs retenus pour le site Extranet sont les suivants :

• fidéliser les clients professionnels en leur offrant des temps deréponse plus court, une automatisation de leurs commandes etpour certains une réduction de leurs déplacements ;


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• créer des commandes types pour les clients ayant des demandesrépétitives ou standardisées ;

• offrir à cette clientèle un « plus » technique par des échanges surle site Extranet entre eux et avec le support techniqued’ELI Automobile.

La gamme de produits ciblés n’est qu’un extrait du catalogue qui selimite aux marques les plus demandées par la clientèle ciblée et àcertains types de pièces – démarreurs (alternateurs), transmissions –les plus demandées par les flottes clientes d’ELI Automobile

ELI Automobile désigne ensuite un modérateur qui doit se former,avant l’ouverture du forum Web, qui comporte plusieurs rubriques :

• « trucs et astuces » pour échanger des informations entre « pros » ;

• demandes de renseignements ;

• échanges d’information.

La troisième et dernière étape concerne les aspects techniques et laréalisation du site. Dans ce cadre, l’informaticienne doit assurer lesliens vers la gestion des stocks et des inventaires. La direction, elle,exige un choix en continuité avec les technologies existantes. Elledécide de sous-traiter la réalisation du site à une société informatiqueexterne après :

• une étude de coûts par comparatif entre diverses technologies etproduits ;

• une étude de coûts entre hébergement externe et interne.

Finalement, l’hébergement externe est choisi et le choix techniqueest Microsoft Office SharePoint Server (MOSS©), dont la versiongratuite (Windows SharePoint Services, WSS©) est déjà utilisée eninterne.

Phase 3 : étude de l’opportunité de créer un site agrégateur destiné aux particuliersDino souhaite lancer un site Web agrégeant l’offre de l’ensemble desmagasins que son centre d’activités automobiles héberge physique-ment, à la fois pour accroître l’image de marque de son entreprise de


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location d’espaces commerciaux, mais également dans le butd’exploiter un site couvrant l’ensemble d’une offre dans le domainede l’automobile et comprenant :

• la vente de véhicules neufs, toutes marques confondues ;

• la vente de véhicules d’occasion ;

• la vente des équipements et des accessoires ;

• la prise de rendez-vous pour le centre de contrôle techniquehébergé sur le centre ;

• la prise de rendez-vous pour le nettoyage des véhicules.

Une jeune start-up, dénommée 4g4/44 (four guys for car care) etlocataire de Dino, se propose de se charger de ce dernier point pourles clients du centre commercial attenant au centre d’activités auto-mobiles. La prestation de nettoyage a lieu pendant que les propriétai-res du véhicule font leurs achats.

À vrai dire, l’idée vient de 4g4/44, entreprise créée par quatre jeunesdont le business model est le suivant : pendant que les acheteurs fontleurs courses, vont au restaurant ou au cinéma dans le centrecommercial, ils peuvent confier leur voiture à l’équipe de 4g4/44pour un nettoyage extérieur, intérieur, vérifier et mettre à niveaul’huile, le liquide de refroidissement, le liquide lave-glace, vérifier lapression et l’usure des pneus et même faire le plein. Cela représenteun temps précieux gagné au profit des loisirs du week-end pourleurs clients. Ils ajouteront par la suite d’autres services, tels que leremplacement des essuie-glaces, de la batterie ou des ampoules defeux. Pour plus d’efficacité, 4g4/44 envisage de proposer des prisesde rendez-vous par Internet avec mention des services souhaités parle client. Ils exposent leur projet à Dino qui ajoute son idée deportail.

Mais le manque de motivation pour Internet de la plupart des locatai-res du centre d’activités automobiles allié à la suspicion de perdreune partie de leur chiffre d’affaires forcent Dino à abandonner sonprojet. Il décide de parrainer et d’aider financièrement la start-uppour la création de son site de prise de rendez-vous, comprenant des


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pages dédiées aux 4 x 4 et aux loisirs automobiles. 4g4/44 utilise lestechniques classiques d’affiliation, de référencement et de syndica-tion.

BUSINESS MODELS 2.0

Business models 2.0, business models du Web 2.0

L’expression « business 2.0 » est apparue en 1998, avec la création dumagazine du même nom, dont l’objet était d’informer sur la nouvelleéconomie naissante avec Internet. L’expression « Web 2.0 » a étélancée par l’un des leaders majeurs d’Internet, l’Irlandais Tim O’Reillyen 2004, désignant une nouvelle génération du Web. Ce terme,devenu très populaire, ne désigne aucunement une version de tech-nologie, mais uniquement des changements d’usages de l’Internet,comme la collaboration et la participation massive à des utilisateurs àdes communautés, l’utilisation massive des blogs (« Web logs »), deswiki1, logiciel et site destinés à l’édition rapide de pages collaborati-ves et au partage de la connaissance. Certains outils existent depuislongtemps, puisque le premier WikiWikiWeb a été mis en ligne parl’informaticien américain Ward Cunningham dès 1995. Mais d’autresont dû attendre la stabilisation de certaines technologies pour êtreefficaces. Le magazine Business 2.0 a cessé de publier enoctobre 2007.

Deux notions proches ou différentes ?

Les business models du Web 2.0 prennent naturellement la suite et lasuccession des business models de la génération antérieure du Web(appelée Web 1.0). En s’appuyant sur les nouvelles technologiescollaboratives et de communication instantanée (instant messaging),de nouveaux business models ont été définis et d’autres restent àdéfinir.

Dans la pratique, il est difficile de faire une réelle distinction, aussinous appellerons « business model 2.0 » un modèle qui s’appuie sur

1. Wiki est un mot hawaïen signifiant « vite ».


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de nouveaux usages, similaires à ceux du Web 2.0, sans pour celautiliser systématiquement les technologies du Web 2.0.

Quand un site est-il Web 2.0 ?

Il n’y a pas de frontière nettement définie entre Web 1.0 et Web 2.0. Cedernier a conduit à une forte interactivité entre utilisateurs, donc à leurparticipation accrue à des blogs et des wikis, offrant ainsi plus deliberté d’expression, ainsi qu’un effet de levier par l’enrichissement desites communautaires par tous. Bien avant la généralisation des blogs,la technologie permettait aux utilisateurs de se retrouver en commu-nauté sur des forums1. Dès le début des années 2000, certains sitescomme Boursorama, site totalement gratuit ouvrant aux usagers l’accèsaux cours de Bourse en temps réel, ont adopté une approche résolu-ment Web 2.0, bien avant date. Ainsi, dès cette époque, Boursoramaprésentait également des onglets de forum, gestion de portefeuillefictif, avis de professionnels et extraits de presse.

Une autre caractéristique du Web 2.0 est d’offrir un plus grandconfort à l’utilisateur en mettant en œuvre des technologies dites de« client riche » : c’est-à-dire qu’une partie du traitement de l’interfacegraphique est réalisée sur le poste de travail. Ces technologiesdonnent la possibilité d’une personnalisation plus sophistiquée del’interface utilisateur, ainsi que des temps de réponse performants.Par ailleurs, c’est avec le Web 2.0 que l’utilisateur se voir offrir unecertaine universalisation de son terminal d’accès : téléphone porta-ble, baladeur connectable, etc.

Ces modèles Web 2.0, en bousculant habitudes et usages, ajoutent uneconcurrence nouvelle et inattendue aux entreprises qui ont bâti leursactivités sur des business models des générations antérieures, aussi biendans leur version Internet Web 1.0 que pour les activités sans Web.

Apports du Web 2.0 aux business models de l’Internet

Le Web 2.0 donne plus de puissance aux business models bâtis surl’Internet. En effet, l’un des challenges essentiels pour ces derniers

1. Alors que le blog offre à tout utilisateur la possibilité de tenir un journal person-nel, le forum, régulé par un modérateur, permet des échanges entre utilisateurs.


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est de transformer ou de convertir les visiteurs de leurs sites enclients. Dans les business models 2.0, les trois mécanismes quisuivent contribuent à accélérer et à accroître cette transformation.

Ainsi, les visiteurs peuvent passent pas une étape intermédiaire : ilspeuvent devenir contributeurs en intervenant sur les forums, lesblogs et autres wikis. Ils deviennent donc plus facilement convertis-sables en clients.

De plus, l’ensemble des contributions peut faire évoluer une offre devaleur qui a ainsi beaucoup plus de chances de séduire le plus grandnombre, parce que le vendeur a été à l’écoute du plus grand nombre.

Enfin, certains outils tel que le wiki, en drainant les connaissances dechacun sur le site, sont sources d’un enrichissement global des infor-mations et rendent donc le site plus attractif, augmentant ainsil’audience.

Les clés du succèsLes clés du succès des business models 2.0 restent les mêmes quepour les générations antérieures. En particulier, la gratuité contribueplus que jamais à la réussite d’un modèle. Cependant, avec leWeb 2.0, les quatre facteurs suivants deviennent encore plus décisifs.

Une avance technologique reconnue constitue un atout de toutepremière importance, car c’est elle qui fidélise l’usager ; les exemplessont nombreux comme le moteur de recherche de Google, etc. C’estcette avance technologique qui est le plus souvent à l’origine del’engouement du grand public. Mais il faut ajouter aussi un autrefacteur capital : quand le service offert est unique ou novateur, le siteprend plusieurs longueurs d’avance sur ses concurrents. C’est le cas,entre autres de YouTube, MySpace, Skyblog, etc. Enfin, l’offre deservices se trouve élargie, en particulier en rendant possible une plusgrande personnalisation.

La continuité des business models de première et deuxième générationsDe même qu’il n’y a pas de frontière formelle entre les générationsde Web, on constate une continuité complète entre les businessmodels Internet de première et de deuxième génération. En revan-


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che, ces derniers ont tous pour caractéristique première une démar-che « bottom up » (de la base au sommet), c’est-à-dire qu’ilss’adressent d’abord au plus grand nombre avant d’aborder une clien-tèle professionnelle ou d’entreprise.

Cette approche a débuté bien longtemps avant le Web 2.0. Prenonsle cas historique et exemplaire de la banque en ligne françaiseZE BANK : dès 2001, un site collaboratif nommé ZE PROJEKT étaitlancé, invitant les internautes à échanger des idées sur des forums età proposer leur avis pour une nouvelle banque en ligne sur Internet.Ces échanges communautaires ont donné lieu à des spécificationsvenant enrichir le cahier des charges. Il y avait là, en avance dephase, les prémices de l’élaboration d’un business model que nouspouvons qualifier de conforme aux usages du Web 2.0

De même, les fondements des business models de l’Internet restentles mêmes que ceux de la génération précédente, telle que nousl’avons présentée dans les paragraphes précédents. Aussi, quand onexamine les sites des grands acteurs du Web, on constate qu’unepartie des sites ne met pas en œuvre des technologies de deuxièmegénération, alors que d’autres les utilisent partiellement, et d’autresencore sont entièrement de deuxième génération. Certains acteurs,très novateurs, en sont déjà à la troisième génération. Par ailleurs, parle jeu des regroupements résultant d’offres publiques d’achats, defusions ou d’alliances, la plupart des grands sites couvrent plusieursgénérations technologiques.

C’est le cas de Google : en mars 2008, le site principal qui présente lafonction de recherche est encore en génération Web 1.0, ce qui n’arien à voir avec les performances de cette fonction, ni avec la techno-logie mise en œuvre. En revanche, à cette même date, Google Docsadopte complètement le Web 2.0. Google met en ligne égalementdes applications en version bêta dans Google Labs : plusieurs de cesapplications anticipent les usages du Web 3.0.

C’est aussi le cas des sites de Microsoft, très engagé dans les techno-logies du Web 2.0 et présentant un ensemble complet de composantspermettant de développer des sites en technologie Web 2.0. Le siteprincipal reste de type classique, mais les sites Live Office et MSN


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sont en mode Web 2.0. Et de même que pour l’exemple précédent,l’utilisation des composants en cours de développement (les versions« labs » ou bêta) donne une projection sur la troisième génération duWeb. En outre, la possibilité de « mash-up » ouvre la voie à l’interopé-ration entre diverses applications de sites différents, poussant ainsi àl’élaboration de nombreux et nouveaux business models.

SaaS (Software as a Service) ou software on-demand

Ce modèle est la déclinaison virtuelle du business model de locationde progiciel.

Une activité historiqueEn informatique, l’activité de location est historique. Ainsi, au niveaudes matériels, le modèle utilisé est le même que pour la location detout autre type d’équipements ; au niveau des logiciels, alors que laplupart des éditeurs concèdent un droit d’usage définitif appelélicence d’utilisation, certains ne font que louer leurs logiciels pourune période donnée. En mode de l’infogérance, on compte deuxépoques : celle du service bureau avec la location de temps decalculs et de « tranche de machines » qui a perduré jusqu’à la fin desannées 1980 ; celle des « Application Service Providers » (ASP) quifournissent un hébergement assorti de services, avec des zones deréseaux ainsi que des machines dédiées à leur client.

Un modèle grand publicLe SaaS est un business model technologique de mutualisation d’utili-sation d’applications. Il est proposé par des providers qui fournissentdes « applications à la demande » (software on-demand). Normale-ment, il devrait s’appeler « software as an Internet service », c’est-à-dire que l’application est vue comme un service Internet. C’est audépart un modèle destiné au grand public, conforme à l’approche« bottom up » mentionnée plus haut. C’est donc à tort qu’il est souventassimilé au business model des ASP.

Ces services SaaS sont d’ores et déjà disponibles pour les utilisateursindividuels et pour les entreprises. C’est le cas avec Google Docs ouGmail chez Google ou avec MS-Exchange et Office Live chez Microsoft.


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Les acteursCe business model de provider peut fonctionner avec deux ou troispôles d’acteurs : le consommateur de services et le provider d’appli-cations, plus éventuellement un prestataire de service intermédiairepour l’hébergement des données ou d’autres fonctions du systèmed’information. Il apparaît clairement comme un modèle menaçant lemarché des hébergeurs classiques ou des outsourceurs.

Néanmoins, ces derniers doivent développer et enrichir un businessmodel qui leur permettra d’apporter leur valeur ajoutée dans uneconfiguration à trois acteurs. C’est d’ores et déjà le cas dans ledomaine des Systèmes d’Informations Géographiques (SIG), où laplus grande partie de l’offre des fonds cartographiques, de photogra-phies satellites et de photographies aériennes est aujourd’hui dispo-nible en mode SaaS auprès des premiers maillons de la chaîne quesont les acteurs mondiaux Google, avec Google Earth, Microsoft avecLive Virtual Earth et Yahoo Maps. Deuxième maillon de la chaîne,des sociétés de service informatique fournissent des applicationsgéographiques ainsi que les données (positionnement de conduitesd’eau, de gaz, d’électricité, données géo-démographiques, résultatsgéostatistiques, coordonnées de géo-localisation). Ils hébergentéventuellement ces données pour le troisième maillon que sont lesentreprises ou les organisations utilisatrices.

Donc, à partir de la deuxième génération du Web, le progiciel peutdevenir un service à la demande, ouvrant aux utilisateurs la perspec-tive d’éviter la gestion des montées en version ainsi que le paiementde licences non utilisées en totalité.

En revanche, ce n’est pas un service susceptible de customisationfonctionnelle, bien qu’offrant un minimum de personnalisation. Plusle provider dispose de progiciels, plus l’utilisateur aura un choix deservices. La réelle personnalisation est possible dans un modèle àtrois pôles d’acteurs comme expliqué plus haut.

HaaS (Hardware as a Service) ou hardware on-demand

Bien que SaaS soit un business model naissant mis en place seule-ment depuis 2006, on peut observer d’ores et déjà une forte évolu-


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tion vers la virtualisation des applications. En effet, la technologiedonne la possibilité dès aujourd’hui de virtualiser les serveurs, lespostes de travail, mais également l’application qui est « poussée », enmode virtuel, sur le terminal de travail du client. L’application devientdonc active, en local, mais uniquement pendant la session de l’inter-naute utilisateur. Ce sera en s’appuyant sur ces possibilités que lemodèle SaaS pourra, dans le futur, conduire à une adaptation desfonctions aux besoins de l’entreprise.

Mais dès aujourd’hui, cette technologie permet à certains acteurs dedévelopper un business model de « Hardware as a Service » (HaaS).Comme pour SaaS, la signification réelle du sigle est « virtual hard-ware as an Internet service ». Dans ce modèle, le client loue, à lademande, et pour le temps qui lui est nécessaire la puissance decalcul dont il a besoin, par la réservation des ressources de machinesvirtuelles qui lui sont nécessaires, ainsi que les systèmes d’exploita-tion qu’il veut utiliser. Pour les applications, soit il dispose de sespropres applications qu’il charge sur les plates-formes virtuelles qu’illoue, soit il consomme les applications en mode SaaS.

Amazon, premier acteur de la vente en ligne dans le monde, a lancéune offre de virtualisation des machines, modifiant ainsi de façonconséquente son business model. Tous les constructeurs adaptentprofondément leurs business models de fabricant et de vendeur dematériel et s’engagent dans la voie du HaaS pour tous leurs clients etplus particulièrement pour les PME/PMI.

Business models « on-demand »

Certains professionnels parlent aussi de « DaaS » (Development as aService). Nous considérons que le DaaS fait partie intégrante du SaaS etdu HaaS, puisqu’il s’agit de disposer en mode Web d’outils logiciels etéventuellement de matériel virtuel pour développer. De même,d’autres variantes de l’appellation HaaS apparaissent, telles que PaaS(Platform as a Service), IaaS (Infrastructure as a Service), etc.

Par ailleurs, les principaux acteurs du marché donnent une appella-tion spécifique à leur offre SaaS, par exemple pour Microsoft, c’estl’offre S+S (software + services).


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Une variante générale à l’appellation « as a service » est le terme « on-demand » (« à la demande »). Ainsi, comme nous venons de le voir, lemodèle SaaS est également appelé « software on-demand » et le HaaS« hardware on-demand ». De même, de nombreuses déclinaisonsapparaissent : « application on-demand », « development on-demand »,« music on-demand », etc.

Ces business models « on-demand » ont débuté bien avant que lesexperts ne parlent de Web 2.0. Simplement, les appellations desoffres ont changé. Ainsi, l’offre de formation à distance par Internetou « e-learning » est de plus en plus labellisée « learning on-demand » (LoD) ou « training on-demand » (ToD).

Cette formule « on-demand » répond à l’optimisation de la consom-mation de services en fonction précise des besoins, du budget dontdispose le consommateur et de la disponibilité des clients ou desconsommateurs qui peuvent :

• programmer leurs « consommations » selon le planning de leuragenda ;

• élaborer un menu selon leurs stricts besoins ;

• consommer par tranche horaire, voire reprendre un programmeinachevé.

Par l’ensemble de ces caractéristiques, les modèles « on-demand »font partie intégrante des usages Web 2.0. Hors Internet, le modèle« on-demand » est répliqué dans le modèle « pay… » (voir ce businessmodel, p. 113).

Le business model d’édition Web 2.0

Ce business model présente des ruptures définitives avec le modèletraditionnel d’exploitation des droits, sur plusieurs points.

Il propose en effet le visionnage à la demande de films et de vidéos –video on-demand (VOD) – d’une manière plus confortable, plusaisée et plus rapide que par le passé (boîtier spécial nécessaire pourla location de films à distance via la télévision ou location de DVDnécessitant un déplacement à une borne).


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Il rend en outre opérationnelle la diffusion massive d’œuvres sousune forme totalement dématérialisée et donc, par nature beaucoupplus difficilement contrôlable au niveau du respect des droitsd’auteurs et des versements de royalties y afférant.

Il menace enfin directement la pérennité de l’industrie de l’édition,toute œuvre confondue.

En fait, ce business model a vu le jour d’une part en réaction contredes modèles que l’on peut qualifier de « business model illicite1 » (letéléchargement illégal des œuvres) et d’autre part en raison de lademande des utilisateurs de pouvoir acheter en ligne sur Internet.

L’ensemble de l’industrie de l’édition, tous médias confondus, a étécontraint de réviser son business model. Désormais, toutes les gran-des enseignes de vente en ligne ont développé leur offre de diffusionélectronique des œuvres musicales, littéraires ou vidéo (notammentAmazon et la fnac). Notons également que certaines chaînes de télé-vision s’appuient sur ce modèle pour rediffuser des émissions ou desfilms en mode VOD.

Les business models Web 2.0 d’auto-édition

Le business model classique d’auto-édition ou de « self-publishing »consiste pour un auteur à exploiter lui-même ses droits et à gérer laproduction de ses œuvres et leur diffusion. Évidemment, la premièreétape passe par la production de l’œuvre : impression, transfert surun support (livre, CD-ROM, DVD-ROM ou autres). L’auteur etpropriétaire des droits commande cette production à un industriel,en prenant l’intégralité des risques de commercialisation.

Le business model classique d’auto-édition n’est donc qu’un businesspattern du business model de production/vente (voir les businessmodels archaïques).

1. Les business models illicites existent, certes, mais ils ne sont pas particulière-ment générés par Internet. De tout temps, de tels modèles ont existé. Il estcependant indéniable que le Web a permis à de nouveaux modèles illicites denaître.


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Le business model d’auto-édition sur Internet a progressivement prisnaissance avec la deuxième génération du Web. Les internautes ontpris l’habitude de produire eux-mêmes des textes, vidéos ou autresmusiques et de les mettre en ligne sur leurs blogs, ou encore de les« podcaster ». Parallèlement, des sites ont offert à ces utilisateurs desespaces de libre diffusion, par exemple YouTube, MySpace, Face-book, Skyblog, etc. Ensuite, la volonté de s’auto-publier, s’auto-éditer, s’auto-diffuser, est devenue une demande sans cesse grandis-sante de cette population d’utilisateurs et de consommateurs Internet.

Cependant, le modèle d’autoédition Web 2.0 n’est pas uniquementl’adaptation à Internet du modèle précédent : il est entièrementnouveau. En effet, c’est tout d’abord un modèle à trois acteurs : unauteur (ou artiste), un site (provider), une audience.

L’originalité se situe dans le fait que l’audience pour le site constitueune opportunité d’audience pour l’auteur. Pour vendre, ce dernierdoit pouvoir transforme sa partie d’audience en clientèle. Ceci dit, leprovider n’est pas l’exploitant des droits de l’auteur. On n’est doncpas du tout dans le schéma du business model d’exploitation desdroits. Le provider ne prend aucun risque… mais le propriétaire desdroits et auteur n’en prend pas non plus.

En effet, la production de médias, quels qu’ils soient (support papierou numérique), peut se faire en très faibles quantités et dans beau-coup de cas, elle peut descendre jusqu’à l’unité, selon les comman-des que l’auteur en auto-édition reçoit. De plus, la personnalisationde la production de l’œuvre se fait à la demande de l’auteur : qualitéde l’édition, type d’édition, illustrations éventuelles. Enfin, le providerpropose un espace à l’auteur, le plus souvent en mode gratuit, pouranimer son blog, le marketing de ses œuvres.

On constate également, et c’est le cas des sites cités en exemple ci-après dans l’encadré, que les auteurs sont à la fois consommateurs,car ils peuvent acheter, revendeurs, car ils peuvent revendre desproduits et ils sont producteurs et concepteurs des œuvres qu’ilsveulent diffuser. Un néologisme a été créé en anglais pour désignerce nouveau type d’acteur : « prosumer », en attachant les mots« producer » et « consumer »… Nous tenterions bien de proposer en


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français sans aucune considération péjorative, « prodamateur », carles « prosumers » sont le plus souvent des amateurs.

L’un des facteurs essentiels favorisant la mise en œuvre et le fonc-tionnement d’un tel modèle est :

• la possibilité de contacts directs entre l’auteur et son public assu-rant une relation dont ni l’un ni l’autre ne disposait auparavant ;

• la découverte de nouveaux artistes, directement par le public,sans intermédiaires marchands ;

• une plus grande liberté donnant une chance aux œuvres non pré-catalogables de pouvoir être présentées et proposées.

Aussi des professionnels commencent-ils à envisager d’utiliser cespossibilités d’auto-édition, y compris les intermédiaires de négoce,comme Saatchi Online.

Ainsi, avec le Web 2.0, l’autoédition devient-elle la « Webdition ».

Les business models 2.0 de micro-paiement

Le business model du micro-paiement existe en dehors d’Internet.C’est un modèle qui provient du secteur des cartes bancaires. Endehors du Web, l’exemple le plus caractéristique en France est lacarte Monéo, qui a été généralisée, soit dans un format indépendant,soit sous la forme d’un service supplémentaire lié à des cartes depaiement1. Le micro-paiement par carte concerne par exemple lespetits achats de détail (pain, journaux, paiement du parking dans lesgrandes villes, paiement à certains distributeurs automatiques).

Exemples de sites d’auto-édition

Spécialiste de l’autoédition de CD musicaux : www.sellaband.com.

Spécialiste des expositions d’œuvres d’art : www.saatchi-gallery.co.uk/yourgallery.

Spécialiste de la diffusion podcast : www.thepodcastnetwork.com.

Spécialiste de l’autoédition de livres : www.lulu.com.


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Pour les sites Web, ce qui a rendu possible le business model d’auto-édition, comme tous les modèles s’adressant à des clients individuelsachetant en faible quantité, c’est d’abord une technologie : le paie-ment électronique sécurisé sur Internet, qui existe cependant depuisplus de dix ans via des systèmes tels que Digicash, PayPal ou Cyber-Cash.

Mais ce n’est pas suffisant. En effet, jusqu’à récemment, les achatsconcernés devaient soit atteindre un certain montant, soit concernerdes produits haut de gamme. Il existe une seconde condition : lemicro-paiement acceptant des transactions à montants faibles.

Une conjoncture où les business models de la téléphonie mobile etceux de l’Internet se sont rejoints dans certains domaines a permis ledéveloppement de l’usage du micro-paiement. Aussi, au-delà de latechnologie, c’est un business model à part entière qui s’est greffé surcette possibilité de transactions à très faibles montants pour lerèglement :

• du visionnage de films, de vidéos, d’émissions de télévision ;

• de l’impression d’articles courants comme les cartes de visites oules photos numériques ;

• du téléchargement de sonneries pour les téléphones portables ;

• de l’édition à l’unité de livres ou de CD-ROM.

Cependant, le micro-paiement, tout en étant un outil qui a favorisé ledéveloppement de plusieurs business models de l’Internet, pourraitêtre aussi à l’origine de la fin de la gratuité des sites, ou tout dumoins d’une partie de cette gratuité.

Les business models Web 2.0 de maillage

La notion de maillage est intrinsèque de l’Internet et le mot Web(« toile d’araignée » en anglais) en porte sémantiquement toute la

1. Nous désignons par « carte de paiement », à la fois les cartes de crédit (parexemple la carte American Express) et les cartes de débit (par exemple la carteVisa).


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dimension. Techniquement, les possibilités de maillage ont toujoursexisté.

Dès la création du Web, les pages écrites en HTML (HyperText Mark-up Language), le langage à balises pour la création des pages Inter-net, ont offert, avec les liens hypertextes, de naviguer de la page d’unsite vers celle d’un autre site, sans contraintes géographiques.

Aujourd’hui, avec les flux RSS de syndication simples et automatisés,on peut élargir ce lien à des blogs entiers.

Dans la deuxième génération du Web, le maillage rend possiblel’élaboration de business models qui redéfinissent entièrement lesusages dans le travail et l’optimisation des moyens mis en œuvre.Nous distinguons trois types de maillage décrits ci-après.

Maillage d’infrastructure : le « gridding »Le « gridding » est un maillage de machines physiques. Il est différentdu concept de machines en réseau local utilisées en grappe (ou« cluster1 »), car il ne demande aucune infrastructure spécifique, si cen’est l’accès au Web de l’ensemble des ordinateurs qui participent aumaillage.

Le « gridding » est basé sur les principes suivants : optimiser lesressources en effectuant les calculs sur l’ensemble des machinespendant leurs périodes d’inactivité, par exemple de nuit ou pendantles jours de fermeture des entreprises ; augmenter de façon apprécia-ble la puissance de calcul en faisant participer le plus de calculateurspossibles.

1. Les clusters, s’appuyant sur les réseaux locaux (LAN, i.e. Local Area Network) ouWAN (Wide Area Network), sont une catégorie de maillage qui met en œuvre uncouplage fort des machines.

Exemple d’utilisation de « gridding »

Certaines organisations scientifiques et industrielles utilisent le« gridding » pour leurs calculs de développement et de recherche.


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Maillage applicatif : le « mash-up »Le « mash-up » est un maillage applicatif. Il se fait entre sites Web,« liant » ainsi deux ou plusieurs sites entre eux : l’internaute étantdans un site A, grâce à une application de « mash-up » dédiée à laconnexion entre les sites A et B, il accède à un site B, directement enétant dans A. Il peut en faire autant avec un autre site C.

Ce maillage se fait aussi en enrichissant un site, au niveau de l’utilisa-teur lui-même, d’une application qui ouvre la voie aux échangescollaboratifs entre plusieurs utilisateurs se créant ainsi, de facto, unecommunauté Web.

Maillage de la connaissanceLe maillage de la connaissance est, contrairement au « gridding » etau « mash-up », purement humain. En effet, les technologies Internetde deuxième génération, en facilitant le travail collaboratif généralisé,sont à l’origine du tissage de réseaux de connaissance par l’enrichis-sement des contenus des sites participants.

Une autre source de maillage de la connaissance est, bien sûr, la miseen commun des sites et des pages Web par l’ensemble des technolo-gies décrites ci-dessus.

Exemple d’utilisation de « mash-up » : www.facebook.com.

Le site Facebook, qui est un réseau social, offre à chacun de ses utilisa-teurs une liste très longue d’applications de « mash-up ». Libre à ces der-niers d’activer celles qui les intéressent. Les applications offertesgratuitement à l’internaute comprennent des jeux partageables, des« mash-up » vers d’autres services Internet (messagerie ou chat), des utili-taires ainsi que des outils comme une véritable gestion de projet. Enmars 2008, plus de 20 000 applications de « mash-up » étaient dispo-nibles pour Facebook.


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Exemple de maillage de la connaissance : www.wikipedia.org.

Le site Wikipedia, où tout est libre, est emblématique du maillage de laconnaissance. Une encyclopédie en ligne a été constituée par desapports unitaires de millions d’internautes, résultant en une encyclopédieparticipative qui somme la connaissance de l’ensemble des contribu-teurs. Chaque internaute a le loisir de se connecter librement à ce sitesoit en mode consultation, soit en mode édition pour créer ou enrichirdes articles en mode anonyme ou en s’enregistrant au préalable commecontributeur.

Ce système, qui a initialisé sa démarche bien longtemps avant le lance-ment de l’expression Web 2.0, a connu des erreurs de jeunesse, en par-ticulier dues aux faibles vérifications des informations apportées.Aujourd’hui un réseau de bénévoles veille à assurer un minimum de con-trôle. En particulier, les articles dont la fiabilité n’est pas assurée sontsignalés par un commentaire indiquant soit l’absence de références, soitun appel à contribution pour enrichir ou préciser l’article.

Être contributeur implique tout de même de maîtriser un minimum les lan-gagesa à balisesb de Wikipedia, car il n’y a pas, aujourd’hui, de traite-ment de texte de type WYTIWYSc. Ceci pourrait exclure a priori les vraisexperts de certains domaines, peu enclins à se former au préalable à detels langages ! Malgré ces défauts, Wikipedia est aujourd’hui l’encyclo-pédie la plus consultée au monde en mode Web. Wikipedia n’est pasle premier ouvrage de ce type conçu à partir de la participation devolontaires contributeurs. En effet, en 1857, l’équipe fondatrice du dic-tionnaire Oxford English Dictionary, suite au résultat d’un audit sur laqualité des dictionnaires de la langue anglaise de l’époque, décidad’élaborer le dictionnaire que nous connaissons aujourd’hui, sur le moded’appel à des volontaires lecteurs/contributeurs.

Le positionnement de Wikipedia est particulièrement convoité puisquenous assistons à trois phénomènes nouveaux :

– des acteurs « classiques » comme Larousse inaugurent une démarche« à la wiki » pour de nouvelles éditions ;

– des acteurs du Web 2.0, jusqu’à présent absents du métier d’encyclo-pédiste, envisagent de se positionner sur ce marché ;

– à l’inverse, Wikipedia, en partenariat avec des éditeurs, prévoit uneversion « papier » de ses articles les plus consultés.


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Business model Web 2.0 de réseau social

Le « réseau social » est en fait un maillage social basé sur l’enregistre-ment de particuliers sur un site Internet. Comme la plupart des sitesInternet, il a existé avant le Web 2.0.

HistoriqueHistoriquement, les réseaux sociaux ont commencé par le remplace-ment des annuaires d’anciens (« alumni » en anglais) de diversesorganisations (universités, écoles, entreprises, administrations) parleurs équivalents sur Internet. À l’origine, ils étaient donc tous privéset les seuls accès possibles étaient, et restent encore la cooptationplus l’appartenance, à une époque de sa carrière, à l’organisation.Naturellement, le basculement sur Internet a donné une autre dimen-sion à ces annuaires en s’enrichissant de photos au-delà de celles dutrombinoscope, téléchargées par les membres, d’animations deforums, d’espaces d’échanges et d’informations tant sur les affaires etles offres et recherches d’emplois que sur des sujets plus personnelsliant les divers membres du site. Ces sites historiques restent actifs etfermés.

Des sites de réseaux sociaux ouverts à tout public sont apparus. Il està noter que le réseau social Facebook était au départ celui desétudiants de l’université d’Harvard. Il s’est par la suite ouvert aupublic. Son audience, bien entendu, a « explosé ». Ainsi, les réseauxsociaux fermés les plus importants comptent plusieurs dizaines de

a. Langages, avec un « s », car entre Wikipedia version américaine et les Wikipedialocaux, les conventions de balises sont différentes.

b. Ces langages, dits « à balises », permettent de formater du texte, en ajoutant desconventions de signes aux séquences de phrases, qui peuvent être fort comple-xes.Exemple réel de balises : pour alimenter une bibliographie, il faut saisir :{{cite book |last=Saadoun |first=Mélissa |title=Technologie de l’information etmanagement |year=2000 |publisher=Hermés Science Publications |loca-tion=Paris |isbn=2746201062}}Pour obtenir : « Saadoun, Mélissa, Technologie de l’information et management,Hermés Science Publications ; Paris, 2000. ISBN 2746201062 »

c. WYTIWYS : « What you type is what you see » (« Ce que vous saisissez sur votreclavier est ce que vous voyez ! »)… c’est-à-dire la fonctionnalité la plus banaled’un traitement de texte aux standards techniques actuels.


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milliers d’utilisateurs, alors que le potentiel des réseaux sociauxouverts se compte en millions d’utilisateurs à travers le monde entier.

Fonctionnement

On peut résumer le fonctionnement des réseaux sociaux ouverts parune organisation en cercles concentriques. À partir du moment où unutilisateur s’inscrit, les étapes sont les suivantes.

Il s’enregistre d’abord dans des communautés de type territorial(pays, région, ville) et professionnel. Ensuite, il établit des relationsd’amitié avec d’autres personnes, en les désignant. Ces personnessont prévenues par courriel et en acceptant, un cercle d’amis dunouvel adhérent se constitue. Puis l’adhérent peut librement se join-dre à des groupes d’intérêt professionnel, culturel, sportif, etc. ; créeret animer de nouveaux groupes. Enfin, le nouvel adhérent va rensei-gner ses parcours d’études et professionnel, donner des indicationssur ses hobbies et ses activités, inviter des amis non encore inscrits àse joindre au réseau social.

Il est donc facile, en se connectant à un réseau social, d’établir unmaillage d’adhérents et d’effectuer des recherches sur un ouplusieurs des critères décrits ci-dessus. Bien entendu, un adhérent n’aaucune obligation de fournir les informations suggérées par le site. Iltrouve cependant son intérêt sur de tels sites : souvenirs nostalgi-ques, retrouvailles d’anciens – c’est surtout vrai pour les réseauxfermés. Les aspects ludiques, les jeux collectifs sont également desmotivations de connexion. Par ailleurs, ces sites de réseaux sociauxsont de précieuses sources de recherche d’emploi et d’offre d’emploi.Ces sites sont de plus en plus utilisés pour le recrutement, d’autantque, le plus souvent, le curriculum vitae de l’adhérent est disponible,s’il le souhaite. On peut imaginer d’innombrables scénarios motivantles recherches faites sur ces sites : analyse marketing, aide aux possi-bilités de vente, étude des loisirs préférés des membres du site.

Revenus

Les revenus de ces sites sont assurés par la publicité pour les réseauxouverts ainsi que les dons et parfois les cotisations des membrespour les réseaux fermés. Certains sites peuvent avoir des clients


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payants : par exemple en mettant en œuvre un réseau social pour unorganisme client.

Business models de crowdsourcing (« publicisation1 »)

Le néologisme « crowdsourcing » désigne en anglais une formed’externalisation des services qui consiste, non pas à sous-traiter à unsous-traitant mais au « public ». Cette possibilité ne peut être mise enœuvre qu’avec les outils du Web 2.0.

La « publicisation » commence à être utilisée en tant que businessmodel à part entière. Mais les applications du modèle doivent à lafois permettre la libre expression de tous, la contribution de chacunet la rémunération de certains.

Exemples de réseaux sociaux

Pour les réseaux sociaux publics, les principaux sites sont LinkedIn(www.linkedin.com), Plaxo (www.plaxo.com) Facebook, déjà cité etconvenant à d’autres usages (voir l’exemple d’ELI Automobile ci-après).Et pour les francophones, citons Copains d’avant (www.copainsda-vant.com), version française de Classmates.

Pour les réseaux sociaux privés, citons le cas exemplaire de BrothersReu-nited, le site des anciens du groupe Schlumberger. Ces derniers ont créédès 2001 le site www.BrothersReunited.com, incluant les fonctionnalitésde forums, annonces, albums photos, etc.

1. Nous proposons ce néologisme composé des mots « public » et« externalisation ».

Exemple de modèle de publicisation

L’éditeur de journaux américain 8020 Publishing a développé son busi-ness model sur la participation libre de chaque contributeur à deux sitesgratuits : www.jpgmag.com (site de photographies proposées par lesinternautes volontaires qui ont téléchargé librement leurs clichés) etwww.everywheremag.com (site de journaux de voyages écrits par des

…/…


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Exemples des grands acteurs du Web 2.0 et leurs business models 2.0

Les sites les plus en vue de la Toile ont tous investi dans de nouvellestechnologies pour posséder des différenciateurs forts face à laconcurrence et dans l’acquisition d’autres sites afin de compléter leurportefeuille de services en mode Web 2.0. En parallèle, ils ont déve-loppé de nouveaux business models. Les grands acteurs ont ainsi misen ligne de véritables « constellations » couvrant un grand nombre debesoins, utilisant des technologies qui recouvrent quasiment troisgénérations d’usages Web.

Il est difficile de dresser une carte de ces acteurs dans un domaine enévolution constante où beaucoup de nouveaux acteurs sont suscepti-bles d’apparaître rapidement sur le marché. De plus, la plupart dessites appartenant à plusieurs catégories, un grand nombre d’entreeux seront rachetés ou fusionneront. Nous proposons la cartographiesuivante, qui n’est pas exhaustive.

Les grandes constellations

Google a évolué historiquement d’un modèle « freemium », présen-tant un moteur de recherche reconnu comme le plus puissant dumarché, vers un business model composite offrant, suite à des acqui-sitions externes et des développements technologiques internes :

• des services de mesures d’audience et de publicité tels queDoubleClick, AdWords, AdSense ;

• des services de sécurité Internet avancée avec Postini ;

…/…internautes volontaires). Les œuvres photographiques et récits sélection-nés sont publiés ensuite respectivement dans deux magazines payants,classiques édités sur papier glacé : JPG Magazine et EverywhereMagazine. Les auteurs des œuvres sélectionnées sont rémunérés par8020 Publishing. Le passage par le site permet bien évidemment àl’exploitant du site de savoir quelles œuvres ont été le plus regardées oulues, assurant de fait, le succès des ventes des deux magazines.


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• des services SaaS offrant la messagerie Gmail ainsi que l’ensembledes applications de collaboration et de bureautique développéespar Google, enfin Google Earth ;

• de nombreux nouveaux services, soit achetés comme YouTube,soit développés par Google Labs.

Microsoft présente la particularité d’être active sur deux fronts. Lepremier est celui de la fourniture de technologies : avec l’environne-ment .Net©, et depuis sa version .Net 2.0 en 2005, Microsoft offre lapanoplie complète des outils et des technologies, aussi bien côtéposte client que côté serveur, pour créer des sites en mode Web 2.0.Ce sont notamment ces composantes technologiques qu’a utiliséesl’un des sites les plus importants dans le domaine des blogs, despartages de photos, de musique et de vidéos : MySpace.com.

Microsoft propose aussi un ensemble de services sur des sites telsque MSN pour la messagerie instantanée, Microsoft Live pour lesservices SaaS, appelé « Software+Services » (S+S) chez Microsoft, LiveOffice et Live Messaging, pour la recherche Live Search, pour lacartographie Live Map, qui s’appuie sur Virtual Earth.

Pour sa part, Yahoo! dispose d’une offre riche, composée d’une partde ses services historiques de messagerie (Yahoo! Mail), d’informa-tion, d’hébergement de sites ; d’autre part des services de ses acquisi-tions telles que Flickr pour le partage de partage de photos, ouencore Del.icio.us, site spécialisé dans la recherche de tags, c’est-à-dire des marque-pages saisis par les utilisateurs quand ils veulentpouvoir revenir rapidement sur un site visité qui présente un intérêtpour eux.

Les grands business models de vente sur Internet

eBay, site d’enchères en ligne, a acquis PayPal pour le paiementsécurisé en ligne, et Skype, offrant la téléphonie libre sur IP.

Amazon, site de vente sur le Web propose aussi de la revente d’occa-sions par ses propres clients ainsi qu’une fonction de recherche trèsintéressante, « Search Inside », c’est-à-dire une recherche sur lecontenu des livres qui ont été indexés.


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Les autres business modelsParmi les business models du domaine publicitaire, citons Craigs-list.org, un site mondial d’annonces classées, et Adbrite.com, qui seprésente comme une place de marché de la publicité.

Il existe aussi des business models de partage comme :

• technorati.com pour la recherche et le partage de blogs, de tags,etc. ;

• wordpress.org pour les outils de publication sur Internet ;

• netvibes pour le partage d’informations, d’agendas ;

• exalead.fr, un moteur de recherche avec tags personnalisables,partage et notations par l’utilisateur des résultats issus des recher-ches.

Concernant le business model centré sur les films et les vidéos, citonsDailyMotion.com, site de vidéos partageables, ou encore IMDB.com,qui, comme son nom l’indique (Internet Movie Database), est uneplace de marché pour les films commerciaux.

Enfin, en termes de business models du domaine musical, Bala-music.net est dédié au partage de musique sur baladeur ; etLastFM.com, créé en 2006, est à la fois un site de radio et de musiquepartagée avec la mesure d’audience des morceaux les plus écoutés.

Les modèles d’univers virtuels sont traités dans le paragraphe dédiéaux business models de troisième génération (voir p. xx).

Cas d’ELI Automobile : le Web 2.0 professionnel

Avec la généralisation du Web 2.0, les dirigeants d’ELI Automobilesouhaitent accroître l’utilisation en interne des outils de deuxièmegénération afin de se familiariser avec les usages de ce domaine.

L’opportunitéL’opportunité se présente lors d’un besoin de changement d’unepaire d’hélices de bateau. Les contraintes sont les suivantes. Lebateau, de marque américaine, est ancien, construit dans les années1970. De plus, les hélices actuelles ne sont pas du tout optimisées, ni


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dans leurs dimensions, ni pour les performances nominales du bâti-ment. Le problème est donc de faire concevoir une paire d’hélicespar un spécialiste de ce type d’équipements connaissant bien cetancien modèle. La société qui réalisera cette fourniture technique estMichigan Wheel.

Cependant, Tony et Paul devront également, de leur côté, fournir desplans précis et des indications, afin que Michigan Wheel puisse ajus-ter la conception des hélices. L’ensemble du projet est mené par undispositif à trois niveaux.

En front office client, Paul et Tony se chargent de produire les planset les abaques nécessaires à la conception. En middle office se trouveleur associé John. En back office, Michigan Wheel conçoit les hélices,mais doit attendre les vérifications et la validation technique du frontoffice avant de mettre en fabrication.

Ce projet occasionne donc beaucoup d’échanges et de collaborationsentre un front et un back offices séparés par des milliers de kilomètreet un intermédiaire, John, qui est itinérant.

Les outilsLes outils utilisés doivent être ceux des deux parties, clients et four-nisseurs, qui n’ont d’ailleurs pas eu besoin de compatibilité enterleurs moyens informatiques. En revanche, John ne dispose que deson ordinateur portable, relié à Internet, depuis sa chambre d’hôtel.La solution adoptée a consisté à utiliser des ressources internes parTony et Paul, n’employant que des outils simples de Microsoft ainsique la CAO Autocad©.

Entre Tony et Paul d’un côté et John de l’autre, c’est Facebook qui estutilisé, avec l’activation d’une application de « mash-up » pour lagestion de projet, MyOffice. Cette application permet de gérer destâches, en en affectant avec une date limite de livraison pour les troiscollaborateurs (Tony, Paul et John). Elle permet aussi le dépôt dansle répertoire partagé de MyOffice des documents demandés par leconstructeur, comme un abaque de montée en puissance versus lavitesse en nœuds du bateau ou le plan détaillé pour la fixation deshélices. Les documents sont en format lisibles pour tous (formatPDF).


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Toute activité sur MyOffice est signalée par un message envoyé auxtrois membres du projet. Par ailleurs, John généralise son usage deFacebook en ajoutant un « mash-up » pour son Web mail,Yahoo! Mail, afin de pouvoir disposer d’une interface unique, cellede Facebook, d’où il voit ses courriels et l’avancement du projet. Ilutilise également ce site pour échanger personnellement avec safamille : commentaires, photos et également échange de documents,car il profite de ses longues soirées à l’hôtel pour aider aux devoirsde ses enfants.

Entre John et Michigan Wheel, le seul outil est le courriel, John secontentant de reverser dans MyOffice les documents fournis parMichigan Wheel en demandant leur vérification et leur validation parses associés et en précisant les délais. De même, John récupère lesdocuments validés dans MyOffice, y ajoute les éléments qui sont deson ressort ainsi que les documents commerciaux d’accompagne-ment avant d’envoyer l’ensemble à Michigan Wheel.

Ce cas concret démontre une utilisation professionnelle et simpled’outils du Web 2.0 qui ont suffi pour conduire à bien un projet.

BUSINESS MODELS DE TROISIÈME GÉNÉRATION

Les divers modes et usages 3.0

La troisième génération des business models ira vers :

• beaucoup plus de 3D ;

• une utilisation de la virtualisation pour générer des revenus ;

• le développement d’applications qui seront conformes à ce quesera le Web 3.0.

Ce dernier contribuera à passer de l’interactivité collaborative, quel’on connaît d’ores et déjà avec le Web 2.0, à la mise en œuvre d’uneintelligence réactive au niveau des pages Internet et des applications.

Toutefois, depuis les années 1970, l’industrie applique, dans certainsdomaines, des modèles virtuels et/ou en trois dimensions. C’est lecas, entre autres, pour le prototypage et la conception et la Fabrica-


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tion Assistée par Ordinateur (FAO). L’intérêt de ce type de démarchen’avait pas non plus échappé aux auteurs de cet ouvrage, qui ontparticipé à plusieurs publications1. Mais dans le passé, les approchesde la 3D et des univers virtuels ne bénéficiaient ni des possibilitéstechniques ni de la facilité de mise en œuvre que nous connaissons.Par ailleurs, c’est seulement avec le Web qu’elles sont accessibles auplus grand nombre, y compris au grand public.

Les business models 3.0/3D

La 3D est indispensable à la représentation de la virtualité. Nous netraiterons dans ce paragraphe que des business models susceptiblesde modéliser en 3D le monde réel. Ces modèles projettent un universréel qui sera le résultat d’un processus de fabrication ou d’assem-blage, dans le but d’aider à une décision qui peut être relative :

• à la conception d’un produit, autant pour s’assurer d’un designconforme à ce que les consommateurs attendraient que pouraider au plan technique ;

• à la complétion d’un bon de commande ;

• ou encore, à la finalisation d’une décision d’achat.

L’apport d’Internet est l’interactivité offerte à l’utilisateur final quidispose ainsi librement des possibilités mises en œuvre par les sitesdes fournisseurs.

Les usages des business models 3D sont principalement au nombrede trois.

Représenter le produit achetéLe business model 3D donne une représentation de ce que sera leproduit acheté, à partir des choix du prospect, tout en permettant à

1. Dont les publications suivantes : dès 1984, dans le cadre de la 75e conventionannuelle de la Society of Exploration Geophysicists (SEG) à Washington, DC,États-Unis : « Enhancement of the perception of Seismic Facies by Image AnalysisTechniques », Sibille, G., Keskes, N., Fontaine, J.-M., Lanaud, R., Lequeux, J.-L. ;et en 1999, dans le cadre du « workshop » « Virtual Reality and Prototyping » :« Virtual Manufacturing and its Implications », Saadoun, M., Sandoval, V. (Insti-tut de l’éducation et de l’impact des technologies de l’École Centrale de Paris).


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ce dernier d’obtenir en temps réel le devis correspondant à la confi-guration qu’il souhaite. C’est notamment le cas pour les visitesvirtuelles de pavillons proposées par des promoteurs immobiliers,celles mises à disposition des vacanciers par les tours opérateurs,ainsi que les configurateurs 3D que certains fabricants mettent àdisposition des internautes (cas des constructeurs automobiles déjàexposé dans cet ouvrage).

Évaluer les impacts

On peut évaluer par modélisation a priori les impacts d’installationsou de constructions sur l’ensemble des processus de l’entreprise,surtout quand ils font intervenir des équipes réparties sur uncomplexe ; sur l’environnement et les ressources naturelles.

Par exemple, les outils de développement 3D de Dassault Systèmes(www.3ds.com) ont été utilisés pour modéliser des chaînes demontage d’avions, permettant ainsi de démarrer directement l’assem-blage des aéronefs sans passer par la phase de prototypage : deséconomies substantielles ont donc été réalisées.

Enrichir les fonctions de cartographie

Cela passe tout d’abord par des reconstitutions 3D de zonesgéographiques : c’est notamment le cas pour le projet utilisant Micro-soft Virtual Earth© de représentation des zones « downtown »d’Amérique du Nord, ces centres-villes possédant de nombreusestours. À partir de ces modèles 3D de la réalité, on peut projeterplusieurs scénarios de business models.

Par exemple, on peut plaquer des panneaux publicitaires virtuels surdes édifices qui l’autorisent à partir d’un business model à affiner,avec rémunération des propriétaires des édifices. Ce procédé n’estpas nouveau, il est utilisé par les chaînes de télévision lors de laretransmission d’événements sportifs : des bandeaux publicitairesvirtuels peuvent être accrochés aux barrières des stades ou descircuits automobiles. Ces modèles 3D de la réalité permettent aussides visites virtuelles de salles avant réservation, par exemple pour lesrestaurants.


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Cet enrichissement passe également par des informations de diversesorigines, parmi lesquelles des sources professionnelles, administrati-ves, techniques, commerciales, sociologiques, culturelles ou statisti-ques. Cependant, ce sont là des fonctionnalités existantes dans tousles Systèmes d’Informations Géographiques (SIG) disponibles enmode Internet bien avant le Web 2.0. Les sources sont aussi commu-nautaires, laissant la liberté à chaque internaute de marquer cescartes des informations de tout type qui l’intéressent et susceptiblesd’intéresser d’autres utilisateurs du Web. De nombreux sites,s’appuyant sur Google Earth ou Microsoft Virtual Earth, ont entamécette démarche, qui, au-delà du Web 2.0, contribue à la constructiond’un monde virtuel pluridimensionnel.

Business model 3.0/univers virtuels

La virtualitéLa virtualité, c’est-à-dire la représentation de mondes virtuels, sansrapport avec la réalité, a commencé en informatique individuelle etsur Internet avec les jeux. Citons-en deux rencontrant beaucoup desuccès : « Les Sims 2 », édité par EA Games, et « Zoo Tycoon », éditépar Microsoft. De prime abord, nous sommes là bien loin des busi-ness models.

Hé bien pas du tout ! Prenons le cas de « Zoo Tycoon ». Le but est dece jeu est de gérer avec succès un zoo virtuel, ou plus précisément,un parc d’attraction animalier. Et c’est un véritable business modelcomplet qui est proposé au joueur, avec un bilan de son entreprisevirtuelle, qui doit devenir positif. Dans ce modèle, le joueur peutacheter et vendre des animaux, des attractions, des restaurants et desboutiques. Ces actions lui rapporteront ou lui feront dépenser del’argent. Il est soumis aux autorités de l’État qui contrôlent de temps àautre son établissement. Il engage et révoque des employés. Il doitaussi veiller à la satisfaction de ses clients, de ses employés et aubien-être de ses animaux. Ces derniers peuvent être parfaitementimaginaires, par exemple licornes ou dinosaures. En effet, des utilitai-res permettent de créer des animaux, des attractions, des immeubles,des personnages ou des véhicules sans autre limitation que l’imagina-tion du concepteur.


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Quand à aux « Sims 2 », le jeu simule des modèles divers, dont parexemple la construction d’une maison virtuelle revendable ensuite àune famille virtuelle, grâce à des outils quasi-professionnels. Lejoueur dispose d’un budget qu’il doit gérer.

Les business models encapsulés dans des jeux existaient avant lesjeux électroniques. Dans une certaine mesure, on peut dire que leMonopoly dispose d’un business model basé sur une gestion immo-bilière fictive. Il n’y a donc rien d’étonnant à ce que le Web 2.0 aitpermis de lancer des sites de virtualité sociale liée à des jeux, tels queCyworld et Second Life. Ces deux sites drainent des millions demembres. Ce n’est plus un épiphénomène. En 2008, par exemple,vingt millions de Coréens étaient abonnés à des sites de virtualitésociale.

Ces derniers attirent une audience qui apprécie l’absence de chal-lenge, alors qu’il y en a dans les jeux. Tout participant peut devenirdans un univers virtuel, et par l’intermédiaire de l’avatar qu’il s’estchoisi, celui qu’il ne sera jamais dans la réalité. Indépendamment decet aspect psychologique, ces espaces de virtualité se développentsans contrainte.

Dans ces sites de virtualité sociale, cohabitent trois business models :

• celui de l’exploitant du site, rigoureusement conforme aux princi-paux business models des autres sites Internet ;

• les business models virtuels où chacun est libre de simuler les BRqu’il désire ;

• les business models bien réels de ceux des participants qui créentet vendent, via leurs avatars, les objets virtuels qu’ils conçoiventen reversant à l’opérateur du site des redevances.

Quels usages de virtualité pour les business models ?Les mondes virtuels rendent possible de tester les comportementshumains à partir d’un modèle, service que ne peuvent rendre ni lesmodèles mathématiques, ni la modélisation en trois dimensions.Aussi, l’un des premiers usages de la virtualité pour les businessmodels est-il l’expérimentation et la validation d’un business modelavant son lancement dans le monde réel.


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C’est pourquoi de grandes entreprises commencent à être présentessur ces sites, avec pour objectif de recruter des collaborateurs et demesurer l’impact de nouveaux produits ou de nouveaux designs surles consommateurs – le test en univers virtuel ne coûte rien. Pourd’autres grandes entreprises, la conception et la commercialisationd’objets virtuels sur Second Life sont devenues des branches d’acti-vité à développer.

La section de la CFE-CGC (Confédération Française de l’Encadrementet Confédération Générale des Cadres) d’Accenture, société de servi-ces et de conseil en informatique, a également développé uneprésence sur Second Life, où une île virtuelle permet à ce syndicat decommuniquer avec le personnel, très mobile, de cette SSCI.

Business model 3.0/Web 3.0

Le Web 3.0 apportera plus d’intelligence sur la Toile, en développantla notion de Web sémantique. D’ores et déjà, il est possible de trans-porter en format XML à la fois des informations, des données, desdéfinitions graphiques (grâce, par exemple au langage XAML© deMicrosoft), des BR (grâce, notamment à XBRML dans le monde finan-cier) et des métadonnées pour spécifier et définir des documentsbureautiques, eux-mêmes nativement au format XML.

Poussant plus profondément cette approche, il faudra modéliser,normaliser la structure de la connaissance, domaine sur domainepour atteindre un stade d’« intelligence réactive » du Web. Ceci aurapour conséquence de donner à la gestion de contenu une efficacitébien supérieure aux fonctionnalités existantes actuellement. Celafacilitera les opérations de business intelligence en faisant remonteren mode instantané alarmes et franchissements de seuils et automati-sera les décisions par analyse immédiate des business rules conte-nues dans le code XML. Enfin, cela permettra une auto-adaptation àla configuration des interfaces utilisateurs.


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BUSINESS MODEL COMPOSITE

Le business model dans la réalité

Dans la réalité, le business model d’une entreprise, qu’il soit définiexplicitement ou reconnu de façon implicite, est toujours composite.En effet, selon le groupe de clients auquel elle s’adresse, elle devraadapter ses méthodes de vente, de gestion de la relation clients,d’administration des affaires. Il est bien évidemment beaucoup plusdifficile d’adapter ses méthodes de fabrication ou de production.

Il n’y a pas deux entreprises qui aient rigoureusement le même busi-ness model. En revanche, entre deux entreprises il peut y avoir unecomplémentarité - ou une antinomie de business models. C’est pour-quoi il est impératif de connaître son business model pour être enmesure de piloter son entreprise sur le long terme.

Évolutions du business model et de l’entreprise

À travers les adaptations nécessaires à notre entreprise exemple,ELI Automobile, nous constatons que les évolutions que doit subirtoute entreprise pour s’adapter à son marché conduisent nécessaire-ment soit, à la modification en tout ou partie de certains aspects deson business model, soit à son enrichissement.

Mais, dans les deux cas, des fondements de l’entreprise ont étérespectés ainsi que sa culture et son éthique. Cependant, il est impé-ratif que le business model de départ soit suffisamment souple poursupporter ces évolutions qui conduisent à un business model compo-site.

Agilité nécessaire de l’informatique

Les adaptations et les enrichissements du business model s’accompa-gnent nécessairement d’une évolution équivalente de son informati-que. Au départ, cette dernière doit donc être conçue avec un objectifd’agilité. Cependant, les évolutions du business model ne sont pas leseul moteur pour l’évolution de l’informatique interne. L’autremoteur de ces changements informatique est constitué de plusieursvecteurs :


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• vecteur entreprise : comme l’entreprise fait évoluer son modèle,l’informatique doit en tenir compte ;

• vecteur marché : le système d’information devra intégrer toutesles nouvelles contraintes imposées par l’État, la concurrence et laréglementation professionnelle ;

• vecteur utilisateurs : c’est le plus important, car les usages sontrenouvelés, spécialement avec le Web.

BUSINESS MODELS TRANSVERSES ET SECTORIELS

La sectorisation

Comme indiqué au début de ce panorama des business modelsmarchands, nous avons classifié les business models transverses,nommés par leur modèle de vente. En plus de ces modèles, il existed’innombrables business models sectoriels déclinables par secteurs.

Secteur de métiersIl s’exerce dans des domaines économiques spécifiques, par exempleles business models de formation, ceux de conseil, etc.

Secteur économiqueCitons notamment, les business models de l’industrie pharmaceuti-que, de l’industrie du transport ou encore de l’industrie automobile etde ses diverses branches – voir l’exemple d’ELI Automobile, qui aaccompagné nos propos dans l’ensemble de ce panorama.

À l’instar des compagnies « low cost » chez les transporteurs aériens,dans chacun de ces secteurs, de nouveaux joueurs (new players) arri-vent continuellement sur le marché et mettent en œuvre denouveaux business models pour pouvoir développer leurs affaires.Ces nouveaux modèles ne sont pas forcément pilotés uniquementpar les prix. Prenons comme exemple, dans le domaine automobile,tous les novateurs venant d’autres industries qui sont en train dedévelopper la technologie puis le marché de la voiture électrique. Ilsauront à créer de nouveaux business models qui tiennent compte desspécificités techniques de ce type de véhicule et de l’absence actuelle


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de chaînes de fabrication. C’est uniquement par le biais de nouveauxbusiness models qu’ils pourront s’insérer et se faire une place sur unmarché contrôlé par les constructeurs leaders.

Tout autre secteurIl est déterminé par divers critères, par exemple géographiques, définissur un territoire donné pour diverses causes : le climat, des conditionslégales favorable, des spécificités culturelles à exploiter. On appliqueaussi des critères démographiques, comme les business models deservices destinés aux seniors, ou encore des business models deproduits destinés aux enfants en bas âge. Cela va même jusqu’à descritères religieux, surtout dans le domaine de l’agroalimentaire, et deplus en plus dans le domaine financier pour le prêt d’argent.

Le croisement entre les pratiques sectorielles est source d’un nombrepotentiellement illimité de modèles.

Voici un premier exemple : il pourrait être opportun de développerun business model de Service d’Aide à la Personne (SAP) destiné auxseniors qui vivent dans des maisons de retraite pour personnes vali-des et autonomes. Il faudra alors définir le plus finement possiblequels services offrir et à quels profils de clients potentiels. Dans tousles cas, ces modèles sont facilement dérivables des business modelsdécrit dans le panorama ci-dessus.

Pour notre second exemple, restons dans le domaine des équipe-mentiers automobiles : un créateur d’entreprise voulant se spécialiserdans la formation à un logiciel d’ERP (Enterprise Resource Planningou progiciel de gestion intégré) pourra définir un business modeld’e-learning destiné aux informaticiens chargés de la formation et dusupport à ce progiciel de gestion intégré applicable à cette branchede l’industrie.

L’un et l’autre de ces deux porteurs de projet devront bâtir l’ensemblede son business framework pour développer son activité.

La labellisation

Comme pour le plus grand nombre d’activités, l’un et l’autre deces deux entrepreneurs devront obtenir une labellisation, indis-


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pensable pour leurs activités. Le label peut être appelé, selon lesmilieux professionnels, certification, homologation ou encoreagrément.

La labellisation est une mesure de régulation et de contrôle qualitéportant tantôt :

• sur des produits ou des services ;

• sur l’expertise et la connaissance de l’intervenant ;

• sur une organisation ou des processus de fourniture des serviceset produits.

C’est donc une reconnaissance, prouvée par un document, émis àla suite d’épreuves, d’examens ou d’audits conduits par des consul-tants certificateurs, par des organismes de normalisation, des cons-tructeurs de matériels ou des éditeurs de logiciels, des associationsprofessionnelles, conseils de l’ordre, etc., ou encore des instancesde l’État.

Ces processus de labellisation donnent eux-mêmes naissance à desbusiness models de labellisation, une déclinaison du business modelde mandatement, dont les principes sont les suivants.

Ainsi, l’émetteur du label « outsource » le processus de labellisationpour ne pas être juge et partie, assurer de son impartialité face à sonréseau de partenaires, enfin donner plus d’importance à son label enconfiant la labellisation à des spécialistes du domaine.

Par ailleurs, l’intermédiaire de labellisation fait de cette activité unbusiness model à part entière, éventuellement en obtenant desmandats d’autres organismes.

Les exemples dans ce domaine sont nombreux. Ainsi, la sociétéThomson Prometrics se spécialise-t-elle dans les certifications deproduits logiciels et matériels produits par des éditeurs et construc-teurs. De même, des cabinets d’audits spécialisés sont mandatés pourdélivrer les certifications de l’International Organization for Standar-dization (ISO), par exemple pour la qualité (la série des ISO 9000) oula sécurité (pour la série des ISO 27000).


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ATTENTION À CERTAINS PSEUDO-BUSINESS MODELS !

Nous ne mentionnons ici que les deux cas qui suivent, parfoisprésentés comme des business models à part entière par certains.

Pseudo-business model de la chaîne pyramidale

La chaîne pyramidale consiste, après avoir défini un pseudo-plan decommercialisation, à recruter un premier cercle de volontaires quidoivent payer des frais d’entrée dans le plan. Ce premier cerclerecrute un deuxième cercle. Ses membres ayant recruté perçoiventun pourcentage sur les droits d’entrée dans le plan des personnes dudeuxième cercle. Puis ceux-ci recrutent des membres de rang 3 (troi-sième cercle) et des pourcentages de droits d’entrée dans le plan deces derniers sont reversés aux membres de rang 2 qui les ont recru-tés, ainsi qu’aux membres de rang 1. Et ainsi de suite… soit disant àl’infini.

Dans ce pseudo-business model, peu importe le produit à vendre, cesont les malheureux du dernier cercle qui doivent vendre. Maispersonne n’ayant intérêt à le faire puisque les revenus du recrute-ment se répercutent théoriquement de façon automatique jusqu’àl’infini, le montage en chaîne de cette pyramide non-viable est conçupour procurer des revenus exponentiels au noyau fondateur.

Ce pseudo-business model est illégal dans la plupart des pays, dontla France et le Canada.

Pseudo-business model de monopole

Il ne peut y avoir de business model puisqu’on est en situation demonopole et qu’il n’y a plus aucune liberté possible pour les autresacteurs, aussi bien concurrents que clients ou fournisseurs. La situa-tion de monopole est par ailleurs interdite par les lois anti-trust denombreux pays.

Le cas où un service est fourni exclusivement par un unique orga-nisme de l’État en devenant un service d’utilité publique, ramène aubusiness model non marchand, traité dans le chapitre qui suit.


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Chapitre 6

Business models non marchands

Ce chapitre est consacré aux business models qui sont mis en œuvredans les organisations à but non lucratif, les organismes de l’Étatautre que les Établissements Publics Industriels et Commerciaux(ÉPIC). Nous préférons utiliser le terme de « non marchand » à celuide « non commercial ».

DÉSIGNATION DES MODÈLES NON MARCHANDS

En fait, cette partie traite de business models « non totalementmarchands », car il existe toujours une dimension commerciale dansces modèles, même réduite à sa plus simple expression. Contraire-ment aux modèles précédents, ce qui les caractérise le plus peut êtresoit, leur statut juridique ; soit leur fonctionnement dans un cadrelégal bien déterminé, tout en ayant un statut de société à partentière ; soit, encore, leur objet social.

DES BUSINESS MODELS POUR L’ADMINISTRATION

Les services non marchands

On désigne aussi les administrations par l’expression « servicespublics ». Comme ce sont des « services », il est légitime de mettre enœuvre des business model quand il s’agit des administrations de


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l’État. On doit en effet songer en termes de business model, dans cedomaine d’activité, pour plusieurs raisons.

En effet, ces organismes doivent satisfaire leurs clients et usagers ; ilsdoivent aussi gérer leurs budgets ; enfin, ils ont également des four-nisseurs. Donc, indépendamment des différences entre acteurs desbusiness models marchands et non marchands, les approches sontparallèles, la grande différence étant l’absence de but lucratif dans lesbusiness models de l’administration.

Usagers ou clients ?

Quand il s’agit de l’administration, on parle tantôt de clients, tantôtd’usagers. En fait, ayant exclu de ce chapitre les ÉPIC, dont les busi-ness models applicables sont ceux des domaines marchands, lesbénéficiaires des services sont bien des usagers. Cependant, la notionde client existe également, tout à fait en parallèle de celle d’usager,car certaines administrations ou agences de l’État ont d’un côté desusagers et de l’autre des clients.

On voit donc, à travers cet exemple qu’il existe une notion d’usageret une autre de client. L’un et l’autre peuvent bénéficier de services

Exemples d’administrations gérant à la fois des clients et des usagers

Nous pouvons citer le cas de l’Agence Nationale pour l’Emploi (ANPE).Dans ses relations avec les demandeurs d’emploi et les entreprises, sesusagers sont les employés qui recherchent un emploi, tandis que sesclients sont les entreprises qui offrent des emplois, en passant parl’agence. Ces entreprises sont clientes et considérées comme telles, bienque les services proposés soient gratuits. Dans ses relations avec lesorganismes territoriaux d’aide à l’emploi tels que les « Points emplois »mis en service par les mairies, l’ANPE est susceptible de leur vendre desoutils tels que les systèmes d’information pour le placement des deman-deurs d’emploi. Enfin, dans ses relations avec les professionnels du tra-vail, l’agence commercialise un Référentiel Opérationnel des Métiers etde l’Emploi (ROME), d’abord édité sous forme de livre, puis de CD-ROM.


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soit gratuits, soit payants (les usagers de La Poste paient le servicerendu).

Un business model dual

Les business models des administrations doivent donc être duaux.

Les règles régissant les fournisseurs sont définies de façon uniquepour tous les organismes de l’État dans le Code des marchés publics.Celles régissant les clients dépendent de la nature de ces derniers.Sauf cas tout à fait exceptionnel, il n’existe pas de notion demonopole : par exemple, dans le cas de l’ANPE, une entreprise peutpasser par un cabinet de recrutement. De même, tout recruteur peutdéfinir son propre référentiel et ne pas utiliser le ROME. En revanche,ce dernier est le référentiel normatif pour la France.

Les règles régissant les usagers sont spécifiques aux services rendus.Ainsi, pour des services gratuits, les modèles utilisés ne peuventqu’être spécifiques à chaque organisme de l’État ; pour les servicespayants, il convient d’appliquer les business models marchands.

DES BUSINESS MODELS DE DÉFENSE NATIONALE AUX « WAR MODELS »

Économie de temps de paix, économie de temps de guerre… Depuisque l’homme existe, les situations de guerre ont conduit à unegestion spécifique de l’économie. Par ailleurs, nous savons depuisl’époque romaine1 que la logistique – l’intendance – est aussi impor-tante pour le succès des opérations militaires que la technologie et lastratégie.

Les acteurs de ce secteur ont toujours su adopter une approche très« business » de la guerre ; par exemple l’externalisation est connuedepuis très longtemps dans ce domaine… Les mercenaires desanciennes villes/républiques d’Italie en sont un exemple historique.

1. Pour un légionnaire romain, on comptait jusqu’à quatre « logisticiens » : palefre-nier, serviteur, cuisinier, etc.


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Business models des temps de paix

Contexte des business models de la Défense nationale

Dans tout pays, la Défense nationale fait partie des principales admi-nistrations. Cependant, elle joue toujours un rôle spécifique et sonbusiness model se distingue de celui des autres administrations.Qu’on soit en temps de paix ou de guerre, la défense nationaleproduit, consomme, gère des services et des personnels.

En France, comme dans la plupart des pays occidentaux, le businessmodel de la Défense nationale en temps de paix est calqué sur celuides autres administrations, à quelques caractéristiques spécifiquestrès liées au domaine militaire.

Ainsi, la réglementation est importante et il est nécessaire d’obtenirau préalable une homologation dont le niveau dépend totalement dela criticité du domaine d’intervention. De plus, le Code des marchéspublics est appliqué purement et simplement. Enfin, bien souvent,une homologation technique aux standards militaires est exigée.

Ce domaine est totalement soumis à trois facteurs :

• la politique du gouvernement ;

• la situation internationale ;

• le budget alloué !

Spécificités des business models de la Défense nationale en France

Ces modèles sont très spécifiques, car quadripartites, tout au moinsen France. Seuls modèles de ce type, les quatre types d’acteurs sontcependant répartis en trois pôles.

Le pôle d’acteurs 1 rassemble les fournisseurs. Ce sont des fabricants,manufacturiers, intégrateurs et revendeurs qui appliquent un busi-ness model purement marchand (voir le business model de marchépublic dans le panorama, p. xx). Mais compte tenu de la complexitéde ce marché, les fournisseurs se répartissent en :

• grands donneurs d’ordres, titulaires des marchés ;


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• sous-traitants de ces donneurs d’ordre sur qui les contraintesréglementaires et techniques s’appliquent intégralement.

Les pôles d’acteurs 2 et 3 sont les utilisateurs finaux et les agences del’État. La Défense nationale est souvent représentée de façonbicéphale par deux organismes qui sont des acteurs à part entière dece business model.

D’une part, les armées, clientes finales choisissent et décident, dansle cadre totalement réglementé des consignes de l’État. Elles utilisentdes business models des administrations militaires de l’État.

D’autre part, une agence ou un service de l’administration estsouvent un intermédiaire réglementaire pour ce type de marché,chargé de l’équipement, des services techniques et de la logistique.Le plus souvent, il s’agit de la Délégation Générale pour l’Armement(DGA), qui est à la fois l’organisme de tutelle des ÉPIC de l’industriemilitaire et le représentant du ministère. La DGA doit assurer à la foisson rôle d’industriel et celui d’administration. Mais, il existe d’autresorganismes tels que le service de santé des armées, le service desessences, etc.

Ces acteurs mettent couramment en œuvre des business modelsd’externalisation.

Enfin, le pôle d’acteurs 4 est composé des bénéficiaires. Classique-ment, il s’agit de la Nation ou de la communauté nationale. Mais lemodèle s’est récemment élargi aux populations de pays tiers bénéfi-ciant de la protection de la France par accords bilatéraux ouinternationaux ; au support des ONG désignées par l’État ou lesinstances internationales pour porter secours.

Importance des business models de DéfenseS’appuyant sur des normes souvent contraignantes, sur le besoind’une logistique efficace et performante, les technologies utiliséessont souvent novatrices et en avance de phase par rapport auxdomaines civils.

Par ailleurs, un grand nombre d’industries connexes bénéficient de lamise en œuvre des business models de Défense nationale (dans laconstruction aéronautique, par exemple). De même, de nombreuses


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administrations peuvent utiliser directement ou dériver des businessmodels de la Défense nationale, par exemple les administrations depolice, la protection civile, les services de surveillance aux frontières,etc.

Le cadre politico-économiqueIl faut distinguer les périodes de paix des périodes de conflit. Lemodèle politico-économique déterminé par les gouvernementspermet de définir des « war models », qui sont en fait des modèles degestion de crise, avec une spécification des degrés de criticité. Ces« war models » ont considérablement évolué depuis 1950.

Juste après la Seconde Guerre mondiale et jusqu’à l’implosion del’Union Soviétique en 1991, le « war model » était la Guerre Froide,modèle permanent et continu, applicable en période de paix. Lesgouvernements sont ensuite passés à un modèle de conflit sporadi-que et localisé. Mais dès le début des années 2000, le « war model » adû s’adapter à la menace terroriste, ajoutant à nouveau la nécessitéde gérer un modèle permanent et continu, se superposant à lapériode de paix, et le modèle de conflits sporadiques et localisés.

Vers les « war models » actuels

Dans une situation de conflit, la condition pour vaincre son adver-saire est de disposer d’un avantage opérationnel. Le tout est desavoir, si dans le contexte actuel, la maîtrise de la haute technologiegarantit cet avantage.

Pour l’industriel de Défense, la difficulté consiste à passer du busi-ness model au « war model ». C’est une nécessité si l’on veut étudieret analyser les relations entre le monde de l’industrie et celui de laDéfense afin de réaliser la meilleure adéquation.

Différents aspects sont à considérer pour analyser le « war model »actuel :

• l’impact technologique ;

• la nouveauté de la situation actuelle ;

• l’asymétrie ;


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• les spécificités de l’adversaire ;

• les contraintes pour l’industrie, pour le militaire, pour la DGA ;

• le processus d’innovation propre à la Défense.

L’impact technologiqueMaîtriser la haute technologie n’est pas une fin en soi. En effet, celan’évite ni les blessés ni les morts. Il s’agit donc d’être conscient de seslimites : le militaire étant un être humain avec toutes ses contraintes,il faut pour cela éviter le piège du « tout technologique ».

C’est pourquoi, pour conserver l’avantage opérationnel, il faut toutautant planifier que réagir, et pour cela travailler en collaboration,chacun apportant l’expertise nécessaire pour réaliser une mission,quelle qu’elle soit. Bien entendu, cela suppose un échange perma-nent et transparent entre les forces armées, la DGA et les industrielsafin de réduire les cycles de décision et de réalisation. Donc dans ce« war model », les mécanismes de collaboration entre militaires etindustriels sont fortement développés.

La nouveauté de la situation actuelleLes menaces étant multiformes et diffuses, les forces doivent désor-mais pouvoir faire la paix (au sens où l’entend l’ONU), après unaccord de paix entre les parties en présence (peace keeping, peacemaking, peace building). Elles doivent aussi éviter la guerre oumaîtriser la violence en utilisant une force limitée (peace enforce-ment). Enfin, elles doivent mener une guerre ciblée et limitée dans letemps face à un « État voyou » (rogue state), ou une guerre préventive(cas des États-Unis).

L’asymétrieLes attentats du 11 septembre 2001 ont clos une période durantlaquelle les États-Unis perfectionnaient leur approche de la « guerre àzéro mort », qui promettait de réduire au minimum les pertes1 de viesaméricaines dans les conflits futurs, tout en infligeant des dommages

1. Qui est le modèle des légions romaines qui devaient fonctionner en minimumde pertes en vies humaines.


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importants à l’ennemi. Le président de l’époque, George W. Bush,dut déclarer la « guerre » avant de savoir à qui la déclarer. Le nouvelennemi est mobile, transnational ou infranational. Le 11 septembreouvre une nouvelle ère de la guerre, celle des conflits asymétriques.

La notion d’asymétrie permet de définir le niveau d’interaction dansun conflit. Elle concerne aussi bien les objectifs visés que les moyensutilisés ou les stratégies poursuivies que les règles du jeu employées.

Après la guerre du Vietnam et des milliards de dollars dépensés, lesÉtats-Unis menèrent la guerre du Golfe dans les années 1990 en mini-misant leurs propres pertes humaines. Les campagnes massives etrapides de bombardements en haute altitude amenèrent les Améri-cains à penser pouvoir gagner sans un seul mort les conflits« symétriques » : missiles de croisière et supériorité aérienne, appuyéspar des capacités de renseignement aérien ou spatial les plus avan-cées, garantiraient ce résultat tout en assurant à l’ennemi un niveaude destruction extrêmement important, voire insoutenable. Cepen-dant, certains stratèges commençaient à mettre en garde les États-Unis contre les schémas anciens et envisageaient des scénarios de« guerre asymétrique », qui les frapperaient là où ils sont les plusvulnérables (des morts civils ou militaires ou encore Washington).

Ainsi, le Pentagone s’était engagé à « révolutionner » les affaires mili-taires (c’est là que le « war model » prend tout son sens). Deux écolesde pensée se partagent la réflexion sur ces enjeux.

La première parle de « guerre de quatrième génération », de conflit« non étatique » (stateless) ou de « guerre asymétrique », menée pardes « opposants dont la base peut ne pas être un État, une Nation,mais une idéologie ou une religion ». L’asymétrie relève aussi biendes adeptes d’Oussama Ben Laden que des mafias internationales,des trafiquants de drogue, auxquels les États-Unis furent confrontésau Kosovo, par exemple.

La seconde concentre sa réflexion sur le bouclier de défense antimis-sile destiné à protéger le territoire américain contre l’arrivée devecteurs balistiques porteurs de charges nucléaires, chimiques oubactériologiques. Pour calmer l’indignation internationale suscitéepar cette relance inéluctable de la prolifération, George W. Bush dut


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expliquer qu’il s’agissait de défendre les États-Unis non pas contre lesautres puissances nucléaires, mais contre certains « États voyous »,ou, pire, contre des groupes capables de tirer des missiles en direc-tion des intérêts américains, sur son sol et partout dans le monde.

Enfin, le concept d’asymétrie doit être distingué de celui de dissymé-trie. Celui-ci indique une différence quantitative entre les forces ou lapuissance des belligérants : un État fort face à un État faible, les États-Unis face à l’Irak par exemple. En revanche, l’asymétrie souligne lesdifférences qualitatives dans les moyens employés, dans le style etdans les valeurs des nouveaux ennemis.

Le Pentagone affirme que le nouvel ennemi « ne combat pas à laloyale ». Il utilise, dans une stratégie résolument ancrée dans le mondeglobalisé, tous les moyens modernes de communication, de transport,d’information… La « terreur psychologique », l’influence des médiastraditionnels et Internet font partie de son arsenal. Il utilise descouteaux, des bateaux de pêche, des bombes artisanales et des avionscivils, qui, nous l’avons vu, forment autant de menaces efficaces. Lebusiness model doit tenir compte de cette nouvelle donne.

Les spécificités de l’adversaire

En 2008, nous sommes confrontés à des conflits de type extra-systé-mique. Autrement dit, des forces armées étatiques s’opposent à desforces armées étatiques, non étatiques ou sub-étatiques. Dès lors, ilest possible d’établir une série de caractéristiques communes auxadversaires potentiels :

• une stratégie d’usure basée sur la disproportion gains/coûts(humains, matériels, financiers, politiques) ;

• une capacité à mettre en œuvre, en temps réel, des formes decombat innovantes ;

• une certaine rusticité, même si certains adversaires bénéficientd’armements modernes (missiles antichars, drones, systèmes decommunication, etc.).

Là encore, le business model doit tenir compte de ce nouveau contextequi suppose que les forces armées deviennent polyvalentes, soient


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formées aux différents types d’opérations auxquels elles seront appe-lées à prendre part et soient correctement équipées. Le rôle de l’indus-trie d’armement est de fournir les capacités attendues et adaptées auxformes de conflits et de crises rencontrées sur les théâtres d’opérations.

Les contraintes pour l’industriel, pour le militaire et pour la DGAPour sa part, l’industriel doit proposer des améliorations incrémenta-les successives des matériels plutôt que de partir d’une feuille blan-che et dépasser les rénovations à mi-vie déjà courantes. Il doit aussidévelopper des familles de produits (flexibilité) ainsi que de vérita-bles familles de composants électroniques et électromécaniquesapplicables d’un programme à un autre (interopérabilité).

Quant au militaire, il doit accepter un dialogue plus étroit pourparvenir à une juste expression du besoin et par voie de consé-quence une juste suffisance au niveau des spécifications militaires : lerespect de 80 % des spécifications désirées suffit pour l’emploi quiest fait du matériel ; quant aux 20 % de spécifications restantes, ilspourront être satisfaits par un processus d’amélioration incrémental.Cependant, cela implique aussi de prendre en compte la capacitéd’évolution des systèmes dès leur phase de conception.

Enfin, la DGA doit retrouver sa compétence technique originelle.

Les « war models » du futur

Pour éviter de tomber dans le « tout technologique », il faut mettre enplace un processus d’innovation propre à la Défense. En effet, c’estdans l’innovation que les marges de progrès sont les plus importan-tes. L’innovation met en jeu la vision de l’utilisateur, la capacité àspécifier cette vision et la réalité technologique et industrielle. L’inno-vation résulte toujours d’un processus collectif, d’où le nécessaire etindispensable partenariat État/industrie.

Différences entre les industries de Défense européenne et américaineUn chef d’état-major de l’armée de terre française, a affirmé que« l’industrie européenne de Défense et son concurrent américain


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diffèrent sur un point fondamental : si aux États-Unis, l’activité dusecteur est “formatée” pour un marché intérieur offrant de vastes pers-pectives commerciales et qui se suffit à lui-même, en Europe, c’est bienla perspective et le besoin vital d’exporter qui structurent le secteur. Enrésumé, leur business model est fondamentalement différent. Alorsque les industries européennes travaillent au forfait, celles de laDéfense américaine sont financées en régie, c’est-à-dire que l’Étataméricain finance le plus souvent le développement de plusieursprototypes concurrents ».

Les administrations de la Défense nationale des autres pays

Elles sont vues comme des clients potentiels, à la fois par les indus-triels et les États européens et américains ; mais aussi comme desconcurrents quand il s’agit de pays comme la Russie, la Chine oul’Inde. Et d’un point de vue politique, elles sont considérées commedes alliés réels ou potentiels, ennemis réels ou potentiels.

Ce domaine est complètement soumis à la politique internationaledes grands pays.

LES BUSINESS MODELS « AIDÉS »

L’économie aidée

Ce type de business model nécessite l’existence d’un modèle socio-économique qui définit le cadre de fonctionnement. C’est le cas enFrance, où l’on rencontre plusieurs cas de figure : les secteurs d’acti-vité aidés par l’État et les secteurs fonctionnant sur la base de l’utilisa-tion des cotisations versées par divers acteurs sociaux.

Il en résulte que les cas sont le plus souvent soit étroitement liés à lapolitique sociale de l’État ; soit directement ou indirectement liés ausecteur de la santé.

Les comités d’entreprise : un business model à part entière

Le cas des comités d’entreprise (CE) en France est typique : lemarché est créé par la participation des entreprises et concerne


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essentiellement les produits et les services de culture, de loisirs et devoyages.

Si les fournisseurs qui vendent des biens et des services aux CEpeuvent s’appuyer sur un modèle marchand, les CE, eux, doiventrespecter un modèle très encadré par la législation.

Il reste cependant beaucoup de place à l’imagination d’autres busi-ness models pour servir les CE, comme les centrales d’achats spécia-lisées, etc.

Le business model des « droits à la formation »

De même, les cotisations destinées à la formation du personnelont créé en France un véritable marché de la formation piloté parla consommation des droits qui résultent de ces budgets. Lesmodèles sont réglementés par diverses lois régissant le droit indi-viduel à la formation (DIF), le congé individuel de formation(CIF), ainsi que les droits à la reconversion des personnes enrecherche d’emploi.

Les prestataires de ce marché doivent être en contact direct avec lescandidats aux stages, qui sont donc leurs clients. En revanche, lepaiement des stages est effectué par les organismes qui gèrent cesfonds de formation. Ce business model met donc en œuvre troiscatégories d’acteurs. Par ailleurs, les fournisseurs de formationdoivent être homologués par les organismes payeurs.

Le business model des SAP (services à la personne)

Avec une population vieillissante, la France a vu apparaître plusieursmarchés liés aux populations seniors.

D’abord citons un marché généré par le montant des retraites quipeut être important, allié à la disponibilité de temps de cette catégo-rie de population : ce marché n’est pas « aidé » directement. Cepen-dant, les nombreuses réductions accordées aux seniors ont favoriséle lancement de business models dédiés.

Ensuite, un marché de proximité est né afin d’aider ces personnesdans la vie courante : ainsi a été créé le SAP, dans lequel l’État


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consent à une réduction des impôts représentant une partie apprécia-ble du coût des prestations.

D’autres dispositifs de l’État contribuent à soutenir ce marché et à legénéraliser au-delà de l’assistance aux seuls seniors. Par exemple, Lamise en place en 2006 du Chèque Emploi Service Universel (CESU)évite à l’employeur d’avoir à remplir des fiches de paie complexes,car le traitement du chèque intègre les prélèvements réglementaires.Citons aussi la généralisation de ces dispositions à d’autres services,comme la formation à domicile, les cours particuliers, etc. Ainsi, lesbusiness models de SAP se développent-ils.

Des business models à inventer

Pour l’ensemble des marchés cités, de nombreux business modelsrestent à inventer ou à proposer. Bien évidemment, Internetdevrait apporter des plus-values, à déterminer au cas par cas. Denouveaux services sont également imaginables. Mais surtout, lesnouveaux business models qui réussiront sont des ensemblescomprenant :

• une offre de valeur ;

• une approche innovante ;

• une dynamique d’entreprise garantissant la satisfaction des clients.

LES BUSINESS MODELS ASSOCIATIFS

But non lucratif ou but non commercial ?

La plupart des associations en France sont régies par la loi de 1901 etsont à but non lucratif. Ceci ne signifie aucunement qu’il n’y a pas detransaction commerciale. Aussi faut-il bien distinguer ces deuxnotions. Donc, toute association peut acheter et vendre, mais cesactivités peuvent représenter une proportion plus ou moins impor-tante de la vie de ladite association.


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Un statut juridique avant tout

Trois catégoriesEn fait, une association se caractérise surtout par son statut juridiqueet par ses statuts qui définissent ses domaines d’activité. Ces organis-mes sont des pivots entre deux mondes : le monde social et lemonde économique. Aussi, une association peut appartenir à l’unedes trois catégories suivantes.

La première catégorie est une structure, enregistrée en tant qu’asso-ciation et habilitée à exercer une activité économique dans undomaine donné. Par exemple, de nombreuses mutuelles et assuran-ces ont le statut juridique d’association.

La deuxième catégorie désigne une entité dont la mission unique estd’œuvrer pour les intérêts ou les aspirations d’un groupe de person-nes physiques ou morales : par exemple les associations sportives,culturelles, religieuses ou ludiques.

Enfin, la troisième catégorie est un organisme reconnu d’utilitépublic, au service de certaines catégories de personnes, par exemple,des associations d’entraide.

Peut-on parler de business model ?Les statuts qui régissent le fonctionnement de l’association sont doncfondamentaux pour le choix de son business model. Mais peut-onparler de business model pour une association ? Revenons à la signi-fication du mot « business », qui contient les sens suivant : métier,entreprise et affaires.

Cependant, peut-on parler de métier quand il s’agit d’une associationoù l’ensemble des acteurs est bénévole et non professionnel ? Demême, peut-on parler d’entreprise quand il s’agit d’une associationn’ayant ni bureau ni équipe permanente ? Enfin, peut-on parlerd’affaires si l’association est à but non lucratif et si ses statuts lui inter-disent toute activité commerciale ?

Nous le constatons clairement, il n’est peut-être pas toujours légitimede raisonner en termes de business model quand il s’agit d’associa-tions. Néanmoins, pour les associations de la catégorie 1, les busi-ness models applicables sont ceux des domaines marchands. Pour la


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catégorie 2, on peut appliquer un business model communautaire. Etpour la catégorie 3, nous sommes presque dans des conditions voisi-nes des services publics, avec les budgets de l’État en moins, d’où lanécessité de rechercher des aides et des subventions.

Le business model à but non lucratif et sans activités commerciales

Ces associations ne peuvent que s’appuyer sur les adhésions de leursmembres ainsi que les autres revenus générés par la participationfinancière des membres et des non-membres aux événementsqu’elles organisent. Elles ont également besoin des éventuellessubventions des autorités locales car elles peuvent contribuer dansune large mesure à l’animation sportive et culturelle. Et quand cesassociations servent de relais à des entreprises, par exemple dans lecas de groupes d’utilisateurs, elles peuvent bénéficier de donationsdes industriels. En effet, pour ces derniers, elles sont des leviersimportants aidant à la satisfaction des clients et à la promotion desproduits.

Les autres business models associatifs

Les autres business models associatifs sont à définir au cas par cas, enfonction des activités, du contexte social et économique, mais aussidu contexte humain dans lequel évoluent ces associations.

Le non-business model de club

Prenons le cas d’un club informel où l’on ne peut parler ni de métier,ni d’entreprise, ni d’affaires : on peut néanmoins parler de hobby, degroupe informel composé d’individus en contact sporadique et auxintérêts autres que commerciaux.

Le Web 2.0 et ses usages permettent tout à fait, de nos jours, unecollaboration et des relations suivies entre les membres de tels grou-pes. L’activité communautaire sur Internet permet à ces associationsd’exister en dehors de tout « business », en particulier sur des réseauxsociaux. Notons d’ailleurs que pour de tels groupes, existe dans toutpays démocratique la notion d’association de fait, où des individus se


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rassemblent physiquement ou non, sans pour cela enregistrer unestructure et déposer des statuts. Le nom de club est fort appropriépour marquer le côté informel. À l’époque du SaaS et de la gratuitéréelle de nombreux services Internet, ces groupes participent auxdéveloppements du Web de génération 2.0 et au-delà.

LES BUSINESS MODELS DES COOPÉRATIVES

En France, le statut « coopératif » permet de pratiquer une activitééconomique sous une forme différente de celle de société purementmarchande. Ce type de statut juridique permet le fonctionnement destructures qui ne peuvent se développer ni en tant qu’association, nien tant qu’entreprise organisée sur un modèle capitalistique classi-que.

En fait, les coopératives peuvent être présentes dans tout domained’activité. Elles ont des activités marchandes, certes, mais elles ontété créées sur la base d’un ensemble d’objectifs socio-économiquesautres que marchands. Dans le cas des coopératives, le statut juridi-que a un impact très important sur la vie de la structure.

Plusieurs formes de coopérative

Il existe plusieurs formes de coopératives.

La Société Coopérative Agricole (SCA), ni société civile ni sociétécommerciale, permet la mise en commun de moyens de commercia-lisation, de stockage et de production d’un ensemble d’adhérentsagriculteurs. Son statut relève du code rural et de la loi du10 septembre 1947.

La coopérative de consommation, elle, est une forme de centralepermettant l’achat en gros de biens de consommation.

Quant à la Société Coopérative de Production (SCOP), elle regroupedes employés qui créent ou rachètent une entreprise. Ils sont ainsi àla fois actionnaires et salariés de l’entreprise. La SCOP est avant toutune société qui produit et qui vend (business model marchand). Maiselle dispose d’une composante sociale, parce qu’elle peut résulter durachat d’une entreprise par ses employés suite à des problèmes


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économiques et que son principe fondamental est celui de l’écono-mie participative. La SCOP est surtout un modèle de fonctionnementet de gestion puisqu’elle peut être une SARL ou une SA. Enfin, c’estaussi une coopérative d’entrepreneurs.

Pour sa part, la Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) est elleaussi obligatoirement une SA ou une SARL, avec des spécificités. Elleassocie ainsi trois pôles d’acteurs :

• des salariés/entrepreneurs, comme pour une SCOP ;

• des bénéficiaires (habitants, riverains, usagers, etc.) ;

• des contributeurs (services publics, associations, collectivités).

De plus, elle a un statut commercial à but non lucratif et doit fairel’objet d’un agrément préfectoral.

Enfin, d’autres types de coopératives existent : coopératives d’habita-tion, de commerçants, de crédits. À l’exception de ces dernières,devenues banques mutualistes, les autres types de coopérativespeuvent se former dans le cadre de SCIC ou de GIE.

Points communs

L’ensemble de ces coopératives partagent des points communs.Ainsi, les grandes décisions sont adoptées par vote, sous la formed’un(e) homme (femme) égale une voix. Le partage des revenus estégalitaire et pour les coopératives qui sont également des SA ouSARL, les actions sont réparties à égalité entre chaque salarié/action-naire. Par ailleurs, les salaires ne sont pas égalitaires et suivent lespratiques du marché du travail. Le gérant ou P-DG ou président estélu par l’assemblée générale des adhérents. Enfin, elles sont toutessources de motivation pour l’ensemble de leurs membres qui parta-gent une partie de la propriété commune.

Avec l’importance progressive prise par l’économie durable (voirchapitre 7), le modèle coopératif particulièrement adapté se dévelop-pera considérablement.


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LES BUSINESS MODELS DES ONG

Association, fondation, ONG

Les ONG peuvent avoir plusieurs origines quant à leur création.

Une première source de création est de type associatif : une associa-tion se donne pour vocation d’aider une cause, quelle qu’elle soit.

Une deuxième source vient des entreprises qui peuvent adopter lamême démarche. En France, il existe le statut de « fondation » quipermet à ces organismes de fonctionner. Ces fondations peuvent êtreconsidérées comme des ONG à trois conditions : procurer un serviceque les États ne sont pas à même de fournir aux individus qui en ontbesoin ; compléter les « organismes gouvernementaux » qui existent ;enfin permettre une indépendance par rapport aux aspects politiquesinhérents à ce type d’activité.

Un grand nombre d’ONG interviennent hors de l’UE. Ces organismesdeviennent rapidement des structures multinationales, par rapport àleurs membres et intervenants, appelées ONG-I (ONG Internationa-les). Elles ne sont pas pour autant des « organisations Internationales »,car ces dernières dépendent des grandes organisations interétatiquestelles que l’ONU, l’UE, l’Union Africaine ou encore d’autres commel’Organisation Mondiale de la santé (OMS), l’Organisation Mondialedu Travail (OMT) et la United Nations Educational Scientific andCultural Organization (UNESCO).

Un modèle en trois pôles d’acteurs

Les business models des ONG comprennent trois pôles d’acteurs etdes plates-formes d’actions.

Le pôle 1 rassemble les membres de l’ONG, fondateurs, responsablesde l’organisation, membres actifs bénévoles et salariés. Le pôle 2, lui,regroupe les donateurs qui offrent les fonds nécessaires au fonction-nement de l’ONG. Ils sont motivés par leurs idéaux et ne touchentaucune rétribution liée à leurs dons, si ce n’est éventuellement unedéduction fiscale, dans les limites fixées par la loi. Ils n’achètent rien.Enfin, on trouve dans le pôle 3 les bénéficiaires qui perçoivent les


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aides apportées par l’ONG, sous diverses formes : soins, réductions,services, toute aide diverse, voire fonds financiers.

Par ailleurs, toute ONG fonctionne sur deux plans que nous appe-lons ici plates-formes d’action. D’abord, elle compte en toute visibi-lité une structure physique, comprenant comme toute entreprise lesiège social, des bureaux de représentation et des antennes opéra-tionnelles dans les territoires où l’ONG est active. Ensuite, et c’est leplus important, une structure morale exprime les idéaux de l’ONG,qu’elle se doit de partager avec les donateurs.

Un tel fonctionnement nécessite un modèle de gouvernanceéprouvé, apportant une complète transparence de fonctionnementaux donateurs. Ces derniers n’ont néanmoins aucune action niresponsabilité sur le fonctionnement de l’ONG ni généralement dedroit de vote aux assemblées. En France et dans l’UE, des chartesd’éthique sont proposées aux ONG.

Les ONG ont développé un véritable secteur économique générantdes actions de marketing et de mass-mailing vers les donateurs, destransactions liées à la logistique et au transport et bien évidemmentaux achats d’équipement, de produits et de services à distribuer auxbénéficiaires de leurs programmes.

Les types d’ONG

Si les « French doctors » ont largement contribué à la renommée desONG à travers le monde, la démarche a existé bien avant leXXe siècle, à travers des ordres religieux, des bonnes œuvres, desfondations de bienfaisance sociale ou patronale.

L’exemple le plus emblématique est l’Ordre de Malte, dont le nomofficiel est « Ordre souverain militaire hospitalier de Saint-Jean deJérusalem, de Rhodes et de Malte », reconnu comme une structure dedroit international public, disposant d’un pavillon, du privilèged’émettre des timbres, de nommer des ambassadeurs. C’est, de jure,une ONG dépendante du Saint-Siège.

Un autre exemple historique est celui de la Croix-Rouge, fondée en1863 en Suisse et devenue depuis une organisation internationale, leComité International de la Croix Rouge (CICR).


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Nous assistons à une augmentation considérable du nombre d’ONG,qui défendent des causes d’une part traditionnelles :

• sociales, nationales ou internationales ;

• médicales, souvent pour pallier les carences des budgets derecherche des États ;

• scientifiques, souvent pour les mêmes raisons ;

• humanitaires, dans la droite ligne des organisations internationa-les, souvent peu réactives compte tenu de leur lourdeur adminis-trative.

Elles défendent d’autre part des causes « nouvelles » :

• écologiques, entraînant la création d’un nombre croissantd’ONG ;

• éthiques et morales, dont le besoin se fait sentir suite aux dérivesde certaines entreprises comme de certains gouvernements.

LES BUSINESS MODELS SEMI-COMMERCIAUX

Le principe de co-existence

Les modèles semi-commerciaux ne peuvent fonctionner que dans uncadre légal et socio-économique bien précis. Ils supposent la coexis-tence entre un service public et des services commerciaux s’appli-quant au même domaine d’activité.

La cohabitation de ces modes marchands et non-marchands doit êtreclairement délimitée, viable et conforme aux règles de l’éthique. Ontrouve donc très peu de secteurs économiques qui présentent cettepossibilité.

En général, dans ce type de modèle, la partie non-marchande relèvedu secteur public ou du secteur aidé et la partie marchande doit êtrefortement contrainte par un cadre réglementaire pour éviter les déri-ves.

L’idéal, bien sûr, est une organisation binaire du secteur. Cela peut sefaire en obligeant les acteurs à appartenir à l’un ou à l’autre des


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domaines, l’usager ou le client ayant alors le libre choix de la presta-tion. Dans ce cas, l’entreprise utilisera un business model marchandou non-marchand selon son appartenance.

Cela peut aussi se faire en organisant le secteur de façon à ce quecertains acteurs soient complètement d’un côté ou de l’autre. Parexemple, dans un domaine où les notions de prescripteur (qui donnedes recommandations) et de prestataire (qui fournit la prestationrecommandée) existent, on peut imaginer que les prescripteursfassent partie du service public, l’usager ayant la liberté de choisirson prestataire. Ainsi, à l’époque où Gaz de France était considérécomme un service public, il était habilité à faire des diagnostics surdes installations chez les particuliers, qui pouvaient ensuite faire faireles travaux par l’artisan de leur choix.

En l’absence d’une telle organisation binaire, seule une réglementa-tion complexe permet d’assurer le bon fonctionnement du modèle.Par ailleurs, dans les cas d’application simultanée d’une démarchemarchande et non marchande, les acteurs seront limités : par exem-ple, ils n’auront pas le droit de passer des encarts publicitaires.

L’un des exemples le plus typique de ce cas est celui de la SNCF, quiest un ÉPIC. Elle applique donc un business model marchand desociété de transport. Mais en temps que société nationale, elle a aussiun devoir de service public. Pour cette partie de sa mission, elleapplique un business model aidé, par exemple par une tarificationréduite définie par l’État. Malgré cette binarité, la SNCF a particulière-ment bien réussi la rénovation de son business model, en particuliergrâce au Web-ticketing (vente de billet sur Internet).

Exemples spécifiques

En France, de nombreux exemples peuvent être cités. Ainsi, dans ledomaine de la santé, nous trouvons les hôpitaux publics et les clini-ques privées. Les officines pharmaceutiques peuvent vendre libre-ment des soins paramédicaux et d’hygiène. Mais comme elles sontprestataires, elles restent soumises à la réglementation pour la ventede médicaments. Enfin, les médecins (prescripteurs) peuvent exerceren mode conventionné ou non.


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Dans le domaine de l’éducation et de la formation, des écoles privéespeuvent être sous contrat de l’État et les organismes de formationprivés conventionnés peuvent fournir des prestations suite à la pres-cription de l’ANPE.

EN MARGE DES BUSINESS MODELS

Limite de la modélisation : le business model d’in-sourcing total

Peut-on modéliser toute activité humaine par un business model ?Notre réponse est clairement non ! Certes, puisqu’il existe des busi-ness models marchands et non marchands, ce type de modélisationpourrait s’adapter à un très grand nombre de cas. Il s’agit de détermi-ner précisément la limite de pertinence de la notion de businessmodel. Nous avons déjà noté cette limite pour certaines associations.Nous pouvons reprendre les mêmes critères pour déterminer la fron-tière qui sépare les activités modélisables des autres, c’est-à-direl’existence des notions d’entreprise, de métier et d’affaires.

Le premier critère se situe au niveau de la notion d’affaires. Il faudraitplutôt parler de transactions faisant l’objet de paiement. Donc, dèsque l’activité comporte des ventes ou des achats – ne serait-ce que deproduits pour le fonctionnement – ce critère est vérifié !

Le deuxième critère porte sur la notion d’entreprise : on considéreraplutôt l’existence ou non d’une structure. Celle-ci se compose delocaux, pas toujours indispensables aujourd’hui, à l’ère du Web 2.0,où l’on peut collaborer sur le Net. Elle comporte aussi des personnesphysiques : un business model n’exige nullement qu’il y ait unepersonne physique dans la structure légale de l’entreprise. Enfin, ellese compose de personnes morales : il faut qu’il existe au moins unepersonne morale dans la structure.

Cependant, si un groupe ne disposant d’aucune structure décide dene rien acheter et de ne rien vendre, c’est-à-dire de vivre en complèteautarcie, il met bien en œuvre un business model d’in-sourcing total,ce modèle étant exactement le contraire de celui d’out-sourcing.

Enfin, le troisième critère est au niveau du métier. Là, nous pouvonstoucher réellement les limites extrêmes de la validité de ce type de


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modélisation. Il existe deux cas et nous partirons de la notiond’« occupation principale ».

Si l’occupation principale des acteurs du modèle est de produire,vendre et animer dans le cadre de leur métier ou de rendre unservice au nom de l’État ou d’un organisme non gouvernemental,alors la notion de business model est applicable. Mais si l’occupationprincipale des acteurs du modèle est d’œuvrer pour un idéal, quelqu’il soit (religieux, sportif, politique), alors attention aux dérives…

Ne pas confondre structure et idéal

Il ne faut pas confondre idéal et structure permettant de supportercet idéal. La structure, quels que soient sa nature et son type juridi-que, est effectivement gérable par une approche de business model.L’idéal, lui, doit être déconnecté complètement de la structure. Aussi,c’est uniquement dans un contexte de droit et de respect du droitqu’il est possible de mener de front la gestion d’une structure et lesoutien d’un idéal.


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Chapitre 7

Business models primordiaux

Depuis 1972, c’est-à-dire depuis que le socio-économiste françaisIgnacy Sachs1 a mis en avant l’« éco-socio-développement2 » dans lecadre de la Conférence mondiale des Nations Unies pour l’environ-nement, nous savons que les business models, moteurs principauxdu développement économique, ont un impact important sur l’équili-bre de l’environnement et de la planète.

Puis en 1989, le climatologue américain James Hansen, directeur duGoddard Institute for Space Studies (GISS), qui reporte à la NASA(National Aeronautics Space Administration), a témoigné devant leSénat des États-Unis, sur la base d’un rapport établi l’année d’avant,que les présomptions de la part de responsabilité des activités écono-miques humaines sur le réchauffement de la planète étaient irréfuta-bles.

Depuis, les études d’Ignacy Sachs et de James Hansen ont à la foisprogressé et permis de préciser les impacts de l’activité économiquesur l’environnement. Pourtant, très peu de choses ont été faitesdepuis pour améliorer cette situation.

1. Le professeur Ignacy Sachs était alors conseiller spécial du secrétaire général del’ONU.

2. Ignacy Sachs se qualifie lui-même d’« éco-socio-économiste ».


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BUSINESS MODELS RESPECTUEUX DE L’ÉCO-SOCIO-SYSTÈME

Définition de la primordialité

La « primordialité » s’entend dans deux sens : d’abord, celui d’être le« premier dans le temps » ou dans l’Histoire ; ensuite, celui de laprimauté, c’est-à-dire du premier dans l’ordre d’importance. Mais dequelle importance s’agit-il ? Quand il s’agit de modèle durable,l’ordre d’importance ne peut pas être celui de la rentabilité immé-diate, mais celle de la préservation des ressources, tant au niveauhumain qu’au niveau des ressources naturelles de la planète.

Cette partie traite des business models qui laissent une place audéveloppement durable.

Business model équitable

Dans un business model équitable, aucun des acteurs n’est lésé dansla chaîne complète qui va de l’exploitation des ressources brutes auproduit consommable, en passant par la production ou la transforma-tion des produits. Dans le langage courant, c’est plutôt l’équité vis-à-vis du premier maillon de la chaîne à laquelle on songe.

Le modèle équitable est apparu depuis la dernière décennie duXXe siècle, avec des exemples remarquables tels que The Body Shop.Aujourd’hui, ce modèle s’est largement répandu. En particulier, lesrayons des produits issus du commerce équitable deviennentcourants dans tous les hypermarchés.

Mais n’est-ce pas là seulement quelques arbres qui cachent desjungles ? Dans un business model équitable, c’est l’ensemble desmaillons de la chaîne qui doit être traité avec équité.

Prenons l’exemple de la fabrication de tee-shirts : payer le coton à sajuste valeur aux producteurs du tiers-monde est certes équitable.Mais délocaliser off-shore la fabrication, car le coût de la main-d’œuvre permet de toucher des marges incomparables, en laissantles services sociaux et de l’emploi gérer le chômage qui en résulten’est certainement pas équitable !

De plus, on oublie souvent, sous prétexte qu’il faut lutter contre laconcurrence résultant de la mondialisation, que ces mains-d’œuvre


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off-shore vivent dans des pays où la répartition des richesses estcomplètement disproportionnée1 entre une poignée de magnatslocaux possédant ces manufactures off-shore et le reste de la popula-tion… Nous sommes bel et bien revenus deux siècles en arrière, auxdébuts de l’ère industrielle européenne et américaine !

Business model éthique ou « business ethics » ?

Il est donc indispensable que l’éthique soit respectée dans tout busi-ness model. Dans cet ouvrage, nous avons déjà introduit la notion de« business policy ». Il convient donc qu’une « charte d’éthique » enfasse partie intégrante. Bien évidemment, cette charte d’éthique défi-nit les règles d’échanges équitables et de déontologie profession-nelle. Pour cela, elle se base sur le code de déontologie quand ilexiste dans les professions concernées, ou en établit un pour l’entre-prise… et l’applique !

Une fois adopté, ce code d’éthique aura des conséquences sur les BRde l’entreprise et fera partie des documents directeurs qu’il convien-dra de respecter pour l’établissement de ces BR.

Au-delà de la charte d’éthique, le comportement de l’ensemble desacteurs doit être en phase avec la morale sociale et professionnelle.Les responsables de l’entreprise doivent s’appuyer et utiliser la notionde « business ethics » pour gouverner leur entreprise. On ne peutdonc concevoir de business model sans avoir conscience de la« business ethics », partie intégrante du business framework.

Business model écologique

En fait, tous les acteurs intervenant dans un business model ne sontpas seuls, mais dans un cadre comprenant d’une part un environne-ment humain, où des populations vivent et travaillent, et d’autre partun environnement naturel qui offre non seulement le cadre vital pour

1. En 2007, la fortune totalisée des cinq citoyens indiens les plus riches d’Indedépassait les 100 milliards de dollars US, à comparer aux 800 milliards de dollarsUS du PNB de ce pays de 1,5 milliard d’habitants en 2005 (parmi lesquels sontcomptabilisées les fortunes des « petits » milliardaires en dollars !).


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l’Humanité, mais également des ressources, premier maillon directou indirect de toute chaîne contribuant à un business model. Il fautpréserver l’avenir de cet environnement dual, car l’équilibre naturelde la terre est précaire ainsi que le cadre de vie de ses habitants.

La « durabilité » consiste à respecter cet environnement et à préserverdans toute la mesure du possible les ressources qui, par ailleurs, sontle fondement de toute l’activité humaine. Dans la pratique, ce quel’on considérait jusqu’à présent comme un échange à deux entrel’« entreprise » et le « client », devient, en réalité, dans le cadre d’uneapproche écologique et durable, un échange à trois composantes :l’entreprise, le client et l’environnement humain et naturel (incluantles ressources), qui subit les conséquences de cet échange.

Léser la troisième composante du modèle revient à se léser soi-mêmeà terme.

Les contre-exemples de business models non durables sont malheu-reusement en nombre écrasant :

• catastrophe écologique suite à des naufrages de pétroliers ;

• destruction de sites naturels due à l’exploitation des matièrespremières ;

• populations autochtones déplacées pour la construction d’ouvragespharaoniques, eux-mêmes polluant ensuite leur environnement.

Mais en dehors de ces trop nombreux cas extrêmes, comment contri-buer, dans le cadre de business models courants, à cet objectif dedurabilité ? Probablement convient-il de faire apparaître dans leschartes qui régissent l’entreprise des règles destinées à réduire,chaque fois que cela est possible, la consommation énergétique.Dans le domaine de la conception de produits, ces règles visent àdiminuer la quantité de matière utilisée en se contentant du strictnécessaire pour la fabrication du produit. Enfin, elles peuventpermettre de restituer cette « tierce partie » du business model, ce quel’on n’utilise plus, c’est-à-dire recycler, réutiliser au maximum lesproduits et les pièces. L’exemple d’Eli Automobile dans le chapitre 4de cet ouvrage montre que la réutilisation de pièces rénovées sepratique depuis longtemps dans l’industrie automobile.


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BUSINESS MODEL ORIGINEL

La nécessité d’élaborer des business models durables nous pousse àanalyser leurs origines. Le premier modèle est apparu avec le troc. Cemodèle « originel » consistait en l’échange d’objets. Puis le businessmodel du troc a évolué, d’étape en étape, vers une dématérialisationdes échanges, lui permettant ainsi d’acquérir au fil du temps soncaractère commercial.

Première étape de l’évolution : l’échange est du matériel contre dumatériel. Par exemple : « Moi, Homo sapiens sapiens débarquant surles côtes de l’actuelle Provence, je troque un collier d’os contre quatrejarrets de sangliers. »

Dans une deuxième étape, une partie de l’échange n’est plusmatérielle : de l’immatériel contre du matériel. Par exemple, on saitqu’aujourd’hui les peintures rupestres sur les parois des grottesavaient une fonction sacrée, d’invocation pour assurer le succès de lachasse. Il est tout à fait probable que les hommes qui savaient pein-dre ces représentations rupestres « échangeaient » leur peinturecontre de la nourriture : « Je peins pour toi un sanglier, t’assurantainsi une chasse fructueuse pendant une saison ; cela mérite bien unsanglier. »

Enfin lors de la troisième étape, la base de l’échange peut devenircomplètement immatérielle : on échange de l’immatériel contre del’immatériel. Par exemple, notre peintre rupestre s’est spécialisé : lapeinture est devenue son métier. Il doit chercher des clients. Lasociété a également évolué et des chamanes observent les étoiles,qu’ils représentent sous la forme des dieux du zodiaque. Le peintresouhaite savoir s’il aura beaucoup de clients : il est donc prêt àéchanger une représentation rupestre contre une saison entière deprévisions astrales…

BUSINESS MODELS NATURELS

Pour aller au-delà des simples tentatives d’écologiser un businessmodel, la nature elle-même ne pourrait-elle pas donner des idéespour une modélisation plus conforme ? À l’instar de la modélisation


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mathématique, qui imite des processus naturels, en statistique ouencore dans les sciences comportementales, serait-il possible d’envi-sager un business model « nature-centrique » ?

L’intérêt d’un tel modèle est qu’il s’inscrirait de façon native dans unschéma durable. C’est un challenge difficile, car les business modelsmettent en œuvre des relations et des comportements humains quiont été considérablement altérés par les aspects sociaux et culturelsdepuis plusieurs générations.

Business models darwiniens ?

Par son fondement s’appuyant sur l’entreprise, le métier et les tran-sactions, le business model entretient une relation essentielle avec lemodèle communautaire. Nous constatons que dans certaines sociétésanimales, où la vie communautaire est hautement organisée, parexemple chez les abeilles ou chez les fourmis, on peut parler debusiness model très simplifié.

Chez les abeilles, des ouvrières travaillent pour le bien d’une reine etproduisent du miel. Leur business model participe au bon équilibrede la nature puisque par le processus de pollinisation, les abeillespermettent aux fleurs de se reproduire.

Chez les fourmis, comme chez les abeilles, il existe une hiérarchisa-tion. Chez d’autres insectes, on trouve même un modèle d’esclavage.Nous appelons ces modèles des « business models darwiniens ». Ilsont été générés naturellement. Mais sont-ils acceptables pourl’homme ? Certainement pas ! L’homme a en effet développé desvaleurs morales et éthiques qui sont propres à l’espèce humaine. Ilfaut donc que nos business models se tournent vers la nature pouren conserver l’équilibre, tout en gardant ce que l’homme a pu appor-ter par des siècles de progrès.

Analysons complètement l’exemple des abeilles qui animent leurbusiness model darwinien. L’apiculteur qui exploite leur ruche, enutilisant le même « business model archaïque » que celui du potiergallo-romain, reste bien en conformité avec un modèle durable puis-que respectueux de l’environnement.


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Vers le business model « nature-centrique »

Pour une modélisation durable, il faut impérativement « se tournervers la nature », c’est-à-dire élaborer un business model « nature-centrique ». Il sera plus facile d’y parvenir si l’on peut inscrire sonactivité dans un modèle socio-économique, lui-même « nature-centrique ». En 2008, nous sommes au tout début de l’acceptation decette démarche. Durant cette première phase, différentes étapespermettent de progresser vers ce respect de l’environnement :

• généralisation de la production d’énergie électrique d’originesolaire ou éolienne ;

• extension des systèmes de récupération d’eau de pluie en vue deleur réutilisation ;

• développement des moyens d’évaluation de la « trace carbone »laissée par les activités des entreprises ;

• mise en œuvre des normes de Haute Qualité Environnementale(HQE), entre autres dans le domaine de la construction.

En parallèle, il sera indispensable d’accompagner les organisations etles hommes à penser en termes de durabilité, c’est-à-dire à acquérirle réflexe de privilégier les choix écologiques.

La seconde phase de modélisation verra la mise en œuvre de busi-ness models durables dans ce cadre. Mais certains prennent lesdevants, en avance de phase. C’est le cas de l’exemple suivant.

Exemple de cas : Numeric Coast

Mouhamadou Sall, ingénieur en télécoms, est porteur de ce projet :« Numeric Coast ambitionne de mettre en place un parc technologiquenaturellement inséré sur la Petite-Côte, à Gandigal au Sénégal. » Ils’appuie sur une approche de développement durable incluant l’utilisa-tion de sources de production d’énergie naturelle telles que les éolienneset les plaques photovoltaïques, le respect et la préservation de l’environ-nement, tout particulièrement sur cette côte de l’océan Atlantique ainsique l’établissement d’équilibres durables entre les activités de hautestechnologies et les activités traditionnelles de la région. Il a pour objectif

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DEUX CAS DE CONTRE-EXEMPLES

Nous allons décrire ci-après deux catastrophes qui auraient puévitées si les considérations éthiques, sociologiques et écologiquesavaient été respectées, même à minima. L’une se produit au nord,dans l’une des régions les plus riches du monde, l’autre s’observe ausud, dans une zone qui s’est paupérisée depuis les années 1950.

Catastrophe écologique dans une région riche pétrolière riche

Il s’agit de l’exploitation des sables bitumineux de l’Athabasca dansl’Alberta, dans l’ouest du Canada. Cette province peut être considéréecomme l’un des États les plus riches du monde, dont le niveau de vieest l’un des meilleurs d’Amérique du Nord. L’Alberta est une provincede grande production pétrolière, avec une concentration des quar-tiers généraux des grandes entreprises pétrolières à Calgary.

En plus des gisements classiques, les sables bitumineux de l’Atha-basca regorgent de pétrole brut. La montée des prix du baril de bruta rendu rentable l’exploitation de ces gisements de sables à cielouvert. Profitable en termes purement financiers, cette exploitation

…/…de mettre en place un centre de compétences destiné à créer une syner-gie entreprise/formation/innovation/recherche/développement afin dejouer un rôle dynamique pour d’une part développer des télé-services« offshore » et d’autre part entraîner l’émergence de masses critiques decompétences africaines, en particulier dans le domaine de la technolo-gie, à même de favoriser le développement économique des :

– technologies de l’information (informatique, électronique, télécommuni-cations) ;– biotechnologie ;– procédés agroalimentaires ;– pharmacologie, etc. ;– conversion d’énergie ;– exploitation des ressources naturelles et environnementales.


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est en train de conduire à une catastrophe écologique de grandeampleur dans toute cette région.

Cette ruine de l’environnement a bien sûr des conséquences, notam-ment sur l’équilibre naturel d’une région jusque-là préservée, malgrél’activité pétrolière traditionnelle de l’Alberta, mais également surl’exploitation des autres ressources naturelles de la province.

Précisons que la trace de carbone de l’exploitation des sables bitumi-neux de l’Athabasca est particulièrement élevée. Corrélativement,cette activité contribue fortement à augmenter l’effet de serre.

Catastrophe sociologique dans une région pétrolière pauvre

De l’autre côté de l’équateur, dans l’hémisphère sud, l’exploitationdes gisements de pétrole a été faite et continue sans que personne nese préoccupe des conséquences sociologiques dans la région deComodoro Rivadavia, au sud de l’Argentine, située dans la provincedu Chubut, en Patagonie. Et pourtant, comble de l’absurde, ce sontdes éoliennes du complexe le plus important d’Argentine de produc-tion d’énergie écologique qui alimentent les matériels et les systèmesindustriels de l’exploitation des gisements pétroliers de cette région.

Malgré l’énorme richesse extraite et raffinée dans le nord du pays,rien n’a été fait au niveau des infrastructures de la région, que ce soitpour les voies de communication, la collecte des ordures ménagères,ni même la distribution de l’eau. Rien n’a été fait non plus en termesd’habitat et d’urbanisme, de santé publique et d’éducation des popu-lations de la région. Comodoro Rivadavia vit ainsi dans une misèrechronique, sans même que les autorités locales ne puissent être d’unquelconque secours.

On constate à travers ces deux exemples, combien les équilibres tantécologiques que sociologiques sont précaires ! De plus, la profusionde richesse profitant à toutes les couches sociales mais conduisant àune catastrophe écologique, on ne peut assurer un équilibre globaldurable ! Enfin, un effort, même louable de production d’énergiepropre, sans traces de carbone, comme les éoliennes deComodoro Rivadavia, ne peut pas non plus garantir le caractère


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durable de l’économie si par ailleurs le système conduit à une ruinesociale de la région !

Être conscient des enjeux écolo-socio-économiques permettrait aumoins aux autorités locales et nationales de prendre des dispositionspour sinon endiguer, ou tout du moins freiner ces déséquilibres.

ENJEUX DES BUSINESS MODELS PRIMORDIAUX

En 2008, plus de trente-cinq ans après les conclusions d’IgnacySachs, près de vingt ans après celles de James Hansen, la situation estdevenue beaucoup plus critique au niveau des conséquences dudéveloppement économique et encore plus au niveau du réchauffe-ment de la planète et de la progression de l’émission des gaz à effetsde serre. Sur ce second point, même si le développement économi-que n’est que l’une des origines de cette dégradation, mais dontl’importance croît exponentiellement, force est de constater quel’équilibre naturel est devenu extrêmement précaire.

En effet, l’imbrication des impacts écologiques des modèles socio-économiques avec le réchauffement de l’environnement terrestreengendré par le modèle technico-économique nous entraîne dansune spirale difficilement contrôlable, dont l’un des effets le plus visi-ble est le remplacement des sources d’énergie fossiles par descombustibles d’origine végétale. En effet, de nos jours, l’essence peutêtre facilement remplacée par des dérivés issus de la culture céréa-lière. Cette solution tend à être adoptée d’une part pour épargner cequ’il reste des gisements d’énergie fossiles (gaz et pétrole), d’autrepart, pour tenter de réduire la production de gaz carbonique (CO2)qui est à l’origine du réchauffement de l’atmosphère et de l’effet deserre.

Mais le remplacement des cultures de céréales vivrières par descultures destinées à servir de matières premières pour l’industrieénergétique a pour conséquence d’affamer des populations entièresdu tiers-monde. Nous pensons qu’une prise de conscience collectivede cette situation doit naître dès l’élaboration du business modeld’une entreprise. Ce dernier ne devrait donc pas comporter unique-


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ment et exclusivement un business plan mesuré par rapport auxperformances financières, mais également par rapport à trois autresaxes.

Nouvelle conception de business model

Le premier axe, d’une façon plus classique, se caractérise en termessocio-économiques d’apport aux bassins d’emplois dans lesquelss’installe la future entreprise ; d’insertion dans le contexte régionalpar les transactions avec les autres entreprises et les développements :

• de nouvelles technologies ;

• de nouveaux usages et habitudes de vie ;

• d’une évolution de la culture sociale.

Le deuxième axe, d’une façon écologique, se caractérise en termesd’impacts sur l’équilibre environnemental générés par l’implantationou la transformation de bâtiments ; résultant des déplacementshumains ; dérivant de l’exploitation des ressources naturelles ; enfinprovenant de l’introduction de nouvelles cultures ou de la modifica-tion des cultures existantes.

Le troisième et dernier axe, d’une façon durable, se caractérise entermes d’émissions de carbone générées et plus généralement entermes de réjections de substances nocives à l’environnement naturelpar l’activité des hommes, par le fonctionnement des machines, maisaussi par l’utilisation des produits nécessaires au développement del’entreprise.

Un coût équivalent

Cette nouvelle façon de concevoir un business model en fonction detrois axes n’est certainement pas plus chère qu’une vision exclusive-ment financière. En effet, il s’agit surtout d’opter entre plusieurs solu-tions et les plus écologiques ne sont pas forcément les plus chères.

De plus, avoir des objectifs répartis sur ces trois axes permet aussi des’assurer que son entreprise sera durable et qu’elle s’insérera dans le


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contexte écolo-socio-économique de la région où l’entrepreneurinstallera son affaire.

Enfin, dernier avantage et non des moindres : une telle approchedeviendra de plus en plus « réglementaire », en particulier pour lesdeuxième et troisième axes. La législation de la plupart des paysimposera un cadre précis à une telle approche. Par exemple : lesvendeurs de matériels informatique et électronique ont désormaisl’obligation d’afficher l’« éco-taxe ». Pour ce qui est du premier axe, saréglementation est essentiellement du ressort de la politique.

Si, à l’échelle individuelle de chaque entreprise existante ou future,une telle démarche reste absente, il est difficile d’imaginer la résolu-tion possible des immenses problèmes écologiques que nousconnaissons.


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Chapitre 8

Quel est votre business model ?

Ne pas bien connaître le business model implicite de son entreprise,c’est prendre le risque de ne pas maîtriser les réponses possibles parrapport aux fortes évolutions du marché. Au contraire, maîtriser sonbusiness model, c’est se donner les moyens d’une part d’œuvrer àson évolution et à son adaptation aux cycles économiques, d’autrepart de comprendre les mécanismes des business models de laconcurrence.

Aussi est-il est indispensable pour toute entreprise existante derendre explicite son modèle, seul moyen de pouvoir bonifier sesaxes d’amélioration, sa valorisation et de mettre en œuvre un pilo-tage de type « business driven enterprise ». De même, il est primordialque les créateurs d’entreprise bâtissent un modèle souple et évolutifdans toutes ses dimensions de business strategy, policy, risks, rules,flow, process.

Ce chapitre de conclusion est une ouverture sur les notions de busi-ness analysis et d’analyse de la valorisation de l’entreprise.

BUSINESS ANALYSIS : DÉCOUVRIR SON BUSINESS MODEL

Le seul moyen d’exprimer clairement le business model implicited’une entreprise est d’analyser l’ensemble des composantes de sonactivité, du point de vue du métier, de l’entreprise et de ses transac-tions, c’est-à-dire de conduire une démarche de business analysis.


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Quelle définition ?

Cette dernière expression a deux sens. Il peut s’agir de formaliserune analyse fonctionnelle selon une méthodologie donnée en vue despécifier les besoins informatiques. Le second sens signifie analyser :

• les fondements du fonctionnement de l’entreprise dans tous lesaxes qui définissent ses activités ;

• ses forces et ses faiblesses commerciales et organisationnelles ;

• son écosystème ;

• sa clientèle.

Ici, il s’agit de la seconde définition.

De nombreux avantages

Les avantages de la démarche de business analysis sont nombreux.

Au niveau de la connaissance de l’entreprise, elle permet d’expliciterle business model de l’entreprise pour mieux comprendre son posi-tionnement sur le marché et aussi de disposer ainsi de moyens pourcomprendre la concurrence et les business models adverses.

Au niveau concurrentiel, elle aide à repositionner l’entreprise, redy-namiser ses actions, enfin valoriser ses acquis.

Une démarche en trois phases

Une démarche de business analysis passe par trois phases.

Phase 1 : découverte (discovery)Dans une entreprise qui a vécu de façon totalement implicite sonbusiness model, un audit permet de découvrir tout d’abord des« pratiques métiers » (business practices) non documentées, nonreportées, voire en non-visibilité, qui comprennent :

• les relations clients ;

• les relations fournisseurs ;

• l’analyse des cycles de vente ;


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• l’analyse des échanges internes.

Il permet aussi de dévoiler des « règles métiers » (BR) également ennon-visibilité parce qu’éventuellement écrites de façon éparse dansdivers dossiers administratifs, techniques ou informatiques. Demême, sont mis en évidence des « processus métiers » (businessprocess) dont la justification est souvent le simple ancrage dans leshabitudes. Enfin, l’audit met en avant l’ensemble générant des « fluxmétiers » (business flow) dont la logique date d’autres époques et quisont en déphasage par rapport à la situation réelle de l’entreprise.

Phase 2 : description/formalisation et analyse des succès et des échecsSuite à la phase 1, il s’agit d’abord de décrire et de formaliser lesrésultats de l’audit. Cependant, par rapport à un audit standard,l’audit de business analysis doit se focaliser sur le business model defait en extrayant les principaux éléments.

Ensuite, afin de pouvoir mettre en regard la situation de l’entrepriseface au marché, il faudra effectuer une analyse du marché et du posi-tionnement de la concurrence ; puis analyser les succès et les échecsde l’entreprise.

Phase 3 : reconstructionCette phase permet de redéfinir le business model de façon explicite,soit en le faisant évoluer ou en aménageant le business modelexistant ; soit, si cela s’avère nécessaire, en mettant en œuvre unnouveau business model. Dans ce cas, on est ramené au businessmodel engineering.

LE BUSINESS ENGINEERING : BÂTIR SON BUSINESS MODEL

Bâtir un business model, c’est ce que font de nombreux créateurs denouveaux sites Internet ou encore des inventeurs et des entrepre-neurs novateurs qui viennent sur le marché avec de nouveauxproduits et services.


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Figure 12 – Les étapes pour bâtir un nouveau business model

Au centre de cette démarche se trouve la définition des objectifs àatteindre pour le succès de la commercialisation d’un nouveauproduit ou service que l’entrepreneur désire lancer. Elle contient enoutre la « foi » partagée par les porteurs du projet et les acteurs dubusiness model en la mission qui a été fixée pour la réussite del’entreprise, ainsi que les moyens à mettre en œuvre et à trouverpour mener à bien cette mission.

À partir de ce noyau, le porteur du projet peut dérouler le businessmodel en analysant avec précision :

• les vecteurs de persuasion des investisseurs ;

• les facteurs d’attraction de la clientèle ;

• les déclencheurs de la motivation des acteurs et plus spécialementdes employés et des partenaires.

Front-office

Middle-office

Back-office

Objectifs

Moyens

Missions

Back-office :• Administration• Fournisseurs• Intermédiaires

Business :• Produits• Services• Différentiateurs

Front-office :• Tiers• Partenaires• Influenceurs

Animation

Attraction

Besoins

VisiteursProspects

Clients


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La décision de mise en œuvre du nouveau business model ainsidéfini doit être étayée par des études de marché et de comportementdes clients potentiels et éprouvée par des études sur la concurrence,des études de cas et dans la mesure du possible par un premierlancement à échelle réduite. Cela peut se faire par exemple sur uncercle de clients existant ; ou par un accès Intranet accessible à uneclientèle déjà connue ou ayant acheté d’autres produits et services del’entreprise ; voire, pour certains produits, par un lancement enunivers virtuel.

Cependant, un business model doit être valorisé, c’est-à-dire qu’ildoit pouvoir faire apparaître clairement la valeur de chacun de sescomposants. C’est pourquoi une démarche de business analysis doitêtre accompagnée de la chaîne de valeur de l’entreprise.

BUSINESS VALUE ASSESSMENT

C’est en élaborant son business model avec précision qu’une entre-prise a la possibilité de déterminer avec précision sa chaîne de valeuret de valoriser ainsi chacun des maillons de cette chaîne. Or cesmaillons ne sont pas tous matériels. Il est alors difficile d’établir unevaleur financière systématique pour chaque composante de cettechaîne.

Valorisation

En dehors de l’aspect financier, d’autres notions sont importantespour cette valorisation. La première est la typologie de la valeur :

• notoriété de l’entreprise ;

• image de marque de certains de ses produits ;

• qualité de la clientèle.

La deuxième notion est la potentialité de la valeur. Par exemple, ladétention d’un brevet peut constituer directement ou indirectementune source potentielle de valeur sans pour cela devenir immédiate-ment rentable. Par ailleurs, la capitalisation des connaissances permet


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aux équipes opérationnelles de gagner du temps et d’être plusperformantes lors des opérations futures.

Enfin, la troisième notion est le savoir-faire du personnel qui doit êtredouble, c’est-à-dire d’une part au niveau de chaque individu, et dontla somme contribue à apporter à l’entreprise un potentiel de connais-sances expertes ; d’autre part au niveau de la capacité des hommes àtravailler en équipes soudées. En outre, la qualité du managementpour valoriser ces compétences est importante.

La chaîne de valeur doit donc être considérée et valorisée tant dupoint de vue matériel qu’immatériel. Il est difficile, voire impossibled’évaluer financièrement des valeurs immatérielles, aussi l’entreprisedevra-t-elle adopter, par consensus, une échelle de notation desvaleurs, suffisamment précise pour une évaluation fine.

Évaluation

Il est communément admis qu’une échelle sur cinq échelons, analo-gue à l’approche de « Capability Maturity Model Integration »(CMMI), est idéale pour cette évaluation. Pour chaque maillon de lachaîne, il faut définir quel stade de maturité permet d’atteindre leniveau en question puis quel risque est encouru si la valeur se situeau-dessous de la valeur moyenne. Il est conseillé de définir le niveaude risque de la manière suivante :

• niveau a (le moins élevé) : risque de perte sur une ou quelquesaffaires ;

• niveau b : risque de perte d’un « business » ou d’une ligne deproduit ;

• niveau c (risque majeur) : il met en danger l’existence de l’entre-prise.


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Tableau 10 – La valorisation de la chaîne de valeur

Niveaux de risque

Note valorisée pour chaque maillon de la chaîne de valeur :

Chaîne de valeur valorisée

Même une valorisation élevée (par exemple une note 4) peut présen-ter un risque quand le maillon concerné avait une notation 5 ! Cettevalorisation est faite à un instant donné et n’est valable qu’à la datede l’audit de business value assessment.

Suite à un audit de valorisation, il faudra fixer des objectifs pourremonter éventuellement la valeur de certains maillons ; prendre lesmesures correctives pour remonter les notes les plus basses ; enfinmaintenir cette valorisation dans le temps pour conserver un avan-tage compétitif et commercial sur le marché, face à la concurrence,mais également dans son cercle partenarial. Apparaît donc la néces-sité de piloter la valorisation de l’entreprise.

c : risque majeur b : risque sur un business a : risque sur une affaire

Note Valeur Niveau de risque sur valeur et pourquoi ?

0 Valeur non reconnue

1 Valeur reconnue

2 Valeur moyenne

3 Bonne valeur

4 Excellence

5 Top

Date Maillon Note Objectif Risque Correctif à appliquer

Remarques

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jj/mm/aa Mn


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BUSINESS RIP ET BUSINESS INTELLIGENCE

Dans une « business driven enterprise », on doit déterminer la trajec-toire amenant à la cible fixée par le business model. Cette trajectoirepasse, entre autres, par l’atteinte des objectifs de notes fixés auxmaillons de la chaîne de valeur et, ne l’oublions pas, des objectifsd’affaires (business objectives).

Les notes de valorisation définies ci-dessus sont les indicateurs devalorisation idéaux pour le pilotage de l’entreprise. Un double suivide la chaîne de valeur d’une part, de la réalisation effective des affai-res d’autre part, permet donc de détecter les déviations précoces parrapport à la trajectoire. Pour les objectifs d’affaires, le lecteur sereportera aux lignes consacrées au business plan (p. xx).

Cette déviation, ou « business rip » (to rip en anglais signifie « dévier »,« glisser ») doit être corrigée le plus tôt possible. L’instrument centralde mesure de cette déviation est le business intelligence, appeléecommunément BI.

L’idéal est de pouvoir remonter dans des tableaux de bord, en tempsquasi réel, les indicateurs de performances, surtout au niveau desBOb. Par rapport à la valorisation des maillons de la chaîne devaleur, les indications peuvent provenir d’événements ayant unimpact sur l’image de marque et la notoriété (rapports d’analystesnégatifs, articles dans les médias). Elles sont aussi dues à une baissede la satisfaction client remontée par les indicateurs des systèmes deCRM (Customer Relation Management), à la baisse de la qualité defabrication remontée par les « retours clients », ou encore à la fuite dematière grise, remontée par les relations humaines.

Dans tous les cas, la déviation de la trajectoire de valorisation peut nepas être brutale. Ceci ne signifie pas que les réactions correctivespeuvent être plus lentes. Par exemple, en cas de perte de compéten-ces expertes difficiles à trouver sur le marché, la réaction devra êtrerapide.

Ensuite, deux familles d’outils permettront de corriger ce « rip ». Ainsi,les BR créent de nouvelles règles métier ou modifient certaines règlesexistantes afin de se replacer dans la trajectoire prédéfinie. Quant aux


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business process, ils font évoluer, ou éventuellement modifiercertains processus pour corriger la trajectoire.

En résumé, pour contrer le business rip, le BI donnera les élémentsnécessaires pour modifier les règles métiers et les processus en vuede corriger la trajectoire :

Intelligence � Rules

|� Process

COMMENT DIT-ON BUSINESS EN FRANÇAIS ?

Voilà l’un des intérêts essentiels du métier d’interprète/traducteur :trouver l’équivalent qui contient toute la portée sémantique du motd’origine. Dans notre cas, le mot « business » existe en franglais…Mais sa signification n’a rien à voir avec le contenu sémantiqued’origine, qui comprend les trois dimensions de métier, d’entrepriseet d’affaires.

Une solution, pas toujours facile, consiste à inventer un néologisme.Les auteurs en ont beaucoup discuté entre eux. Mais ils laisseront aucabinet Iain Whyte (voir www.weltram.eu/buddies, déjà cité dans cetouvrage) le soin de trouver la juste traduction…


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CONCLUS ION

Cet ouvrage est le fruit de longues recherches et de pratique desbusiness models. Ces recherches ont fait émerger de passionnantesquestions relatives au contexte stratégique. Pouvoir apporter desréponses suffisantes à ces questions suppose dans un premier tempsde mieux connaître le phénomène des business models.

C’est pourquoi il nous semble important de réaffirmer le statutcomplexe du positionnement du concept. En effet, le business modelconstitue sans aucun doute moins un phénomène qu’une articula-tion, voire une réarticulation de certains concepts qui préexistaientdans la gestion de l’entreprise. Le fait que les praticiens s’en empa-rent prouve la nécessité de positionner le business model comme unlevier de la stratégie. À ce titre, le business model correspond à unniveau d’analyse de l’entreprise compris entre les considérationsplutôt macro de la stratégie et l’univers micro de différentes décisionsopérationnelles.

Ainsi, le fait que les managers soient confrontés à une réalité parnature transversale, c’est-à-dire, multifonctionnelle, justifie la mobili-sation du concept de business model, bien adapté à la structuretransversale de l’entreprise. Le business model permet d’engloberdans une même réflexion des éléments qui sont généralementdisjoints par les découpages fonctionnels opérés par les entrepriseselles-mêmes.

Face à l’apparition de nouveaux modèles, de nouveaux enjeux et denouveaux défis, l’organisation, quelle qu’elle soit, ne pourra y resterinsensible, sans opter pour un renouveau dans son approche pros-


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pective du business model. L’avenir du business model nous sembledonc assuré.

Enfin, le principal défi qui s’impose à nous est de savoir « choisir sonbusiness model » pour le construire afin qu’il soit viable et pérennesur le long terme. À cet effet, la viabilité des business models dépendde la réussite des autres business models, car l’entreprise vit avec etpour son environnement. Cette interdépendance représente un atoutpour l’organisation et son devenir.

« Choisir son business model » nous offre l’opportunité de réfléchir ànotre avenir, à l’avenir de notre organisation, de notre association ouencore de notre administration. « Choisir son business model » nousoffre la liberté de faire un choix et donc de se recentrer sur l’essen-tiel, c’est-à-dire la création de la valeur. Comment créer et faire fructi-fier ses valeurs ? C’est là toute la question que devra se poser chaqueacteur de l’entreprise, de l’administration, de l’association…


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GLOSSAIRE

ASP Application service provider : hébergeur d’applications.

BA Business activities : activités d’entreprise.

BAn Business analysis : analyse du métier, de l’entreprise et des affaires.

BC Business cycle : cycle économique.

BDE Business driven enterprise : approche de gestion avec primauté donnée aux activités commerciales.

BF Business framework : environnement d’affaires.

BFl Business flow : flux d’affaires.

BI Business intelligence : technique de renseignements dans l’informatique d’affaire de l’entreprise pour améliorer la compétitivité.

BIS Business information system : système d’information de l’entreprise.

BM Business model.

BOb Business objectives.

BOAMP Bulletin Officiel des Annonces des Marchés Publics.

BP Business pattern : déclinaison pratique du business model.

BPl Business plan : prévision d’affaires.

BPo Business policy : politique d’affaires, composée de procédures applicables dans l’entreprise et dans la relation avec les partenaires.

BPr Business process : processus d’affaires.


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BPR Business process reengineering : réingénierie des processus d’affaires.

BR Business rules : règles métier.

BRi Business risk : risque commercial.

BRM Business risk management : gestion du risque global de l’entreprise.

BS Business strategy : stratégie commerciale.

BT Business transaction : opérations commerciales.

B-to-A Business to authorities : de l’entreprise à l’administration.

B-to-B Business to business : de l’entreprise aux professionnels.

B-to-C Business to consumer : de l’entreprise au consommateur.

B-to-D Business to device : de l’entreprise aux employés.

B-to-E Business to employees : de l’entreprise aux employés.

B-to-F Business to finance : de l’entreprise aux banques.

B-to-G Business to government : autre formulation de B-to-A.

B-to-I Business to investor : de l’entreprise aux investisseurs.

B-to-M Business to mobile : autre formulation de B-to-C, mais avec les téléphones mobiles pour terminaux.

B-to-X Business to extended enterprise : de l’entreprise à son écosystème.

Blog Web log, c’est-à-dire journal personnel diffusé sur le Web.

CAO Conception assistée par ordinateur.

CCAP Cahier des clauses administratives particulières.

CCTP Cahier des charges et des clauses techniques particulières.

CMMI Capability Maturity Model Integration : niveau de maturation du management des processus de l’entreprise, notés de 1 (niveau le plus bas) à 5 (niveau le plus élevé).

Economic Model « Modèle de marché » ou « modèle économique » en français.

FAI Fournisseur d’accès à Internet.

ÉPIC Établissement public industriel et commercial.

ERP Enterprise resource planning : logiciel de gestion intégré.


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Glossaire 227©

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Freeware Gratuiciel, logiciel gratuit.

GED Gestion électronique de documents.

GIE Groupement d’intérêt économique.

HaaS Hardware as a service : accès par Internet à des matériels virtuels.

HTML Hypertext mark-up language : langage à balises pour la génération des pages Web.

IP Internet protocole.

ISP Internet service provider : voir FAI.

MVNO Mobile virtual network operators : modèle de revente d’unité de téléphonie mobile en quantité massive par les grandes surfaces qui les achètent aux opérateurs.

On-demand « À la demande » : forme de location de service, basée sur des applications : software on-demand (SoD), aussi assimilée au SaaS (voir ce sigle) ; sur des loisirs : video on-demand (VoD).

OEM Original equipment manufacturer : fabricant d’équipement sous licence (sous-entendu d’un constructeur).

Open source Mode de diffusion de logiciel offrant l’accès au code source. Les droits d’auteur appartiennent aux communautés qui développent ces logiciels. Il y a donc un droit de licence. En général, l’utilisation non professionnelle est gratuite, mais ce n’est pas toujours le cas.

PAO Publication assistée par ordinateur.

PDF Portable document format : format de document lisible avec le logiciel Acrobat Reader, de la société Adobe.

Podcast « Baladodiffusion », c’est-à-dire la possibilité de diffuser des fichiers audio sur le Web à partir de baladeurs.

ROME Répertoire opérationnel des métiers et de l’emploi.

RSS Really simple syndication : protocole d’automatisation de la syndication sur Internet.

SCA Société coopérative agricole.

SCIC Société coopérative d’intérêt collectif.

SCOP Société coopérative de production.

S+S Software + Services, déclinaison SaaS de l’offre de Microsoft.

SaaS Software as a service : service de fourniture d’application à la demande par un provider Internet.


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SAP Services d’aide à la personne.

SIG Système d’informations géographiques.

Shareware Partagiciel.

TPV Terminal point de vente.

TVA Taxe sur la valeur ajoutée.

VOD Video on-demand, location de film sur Internet.

VPC Vente par correspondance.

XAML Format de langage XML pour programmer des images vectorielles.

XBRML Format de langage XML pour l’expression de business rules dans le domaine financier.

XML Extended mark-up language : langage de programmation à balise.


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BIBL IOGRAPHIE COMMENTÉE

OUVRAGES EN FRANÇAIS

Livres dédiés aux business models

Il existe très peu d’ouvrage en français sur les business models. On peutciter les quatre ouvrages suivants, dont une traduction.

Aladjidi, G., Maître, B., Les business models de la nouvelle économie, Dunod1999.

Assadi, D., Les 7 modèles économiques d’Internet, Gualino, 2004.

Boutain, F, Monteiro da Rocha, P., Net entreprises, réussir online : des busi-ness models pour faire fortune, Campus Press 2000.

Moore, G., Sur la ligne de faille : les nouveaux business models et la créationde valeur à l’ère d’Internet, Maxima, 2001.

Ces ouvrages ne traitent que des business models Internet, qui par ailleursévoluent extrêmement vite.

Autres livres évoquant des business models

L’ouvrage suivant évoque trois business models de production, de négoceet de services :

Jolly, P., Créer son entreprise pour la première fois, Éditions d’Organisation,2007, 2e éd.

Alors que les livres sur les business plans sont extrêmement nombreux, trèsrares sont ceux qui évoquent le business model. Nous pouvons citer lesuivant :

Sion, M., Brault, D., Réussir son business plan : méthode, outils et astuces,Dunod, 2006.

Certains ouvrages sur la création d’entreprise consacrent quelques lignes àla notion de business models, à l’exemple de :


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Gomez, P.-Y., Le gouvernement de l’entreprise : modèles économiques del’entreprise et pratiques de gestion, Dunod, 1996.

March, V., L’affiliation, Éditions d’Organisation, 2004.

Molho, D., Fernandez-Poisson, D., La performance globale de l’entreprise,Éditions d’Organisation, 2003.

Stéphany, É., La relation capital-risque/PME : fondements et pratiques,DeBoeck, 2003.

Business models, écologie et réchauffement de la planète

Pour l’économie et l’écologie, nous nous référons à l’ensemble de l’ensei-gnement d’Ignacy Sachs. Nous tenons à jour les liens vers les sites Inter-net qui publient les interventions du professeur Sachs sur notre site desupport au livre : www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx. Le lecteurpourra en outre consulter la rubrique « Ignacy Sachs » sur :www.wikipedia.org.

Parmi sa très longue bibliographie (parue en anglais, en portugais et enfrançais), nous citerons les œuvres suivantes en français :

La troisième rive, Bourin, 2008.

L’écodéveloppement, Syros, 1998.

Initiation à l’écodéveloppement, Privat, 1981.

Pour le réchauffement de la planète induite par l’activité humaine, le lecteurpourra consulter la rubrique « James Hansen » sur www.wikipedia.orguniquement dans la version anglophone de cette encyclopédie. La publi-cation majeure de ce chercheur est : Global warming in the twenty-firstcentury: An alternative scenario, Proceedings, Academy of Science,2000.

OUVRAGES EN ANGLAIS

L’approche par business model est très courante dans le monde anglo-saxon. Deux types d’ouvrages peuvent être cités : ceux traitant des busi-ness models dans le domaine général ainsi que les ouvrages sectorielsconcernant toutes sortes d’industries et de secteurs (les transportsaériens, la chimie, les assurances et le secteur banque et finance). Nousne citons ci-après que les ouvrages en anglais relatifs aux businessmodels. Ils sont classés par année de publication, dans l’ordre décrois-sant.

Harvard Business School, Building a Business Model and Strategy: HowThey Work Together, Harvard Business School Press, 2007.


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Bibliographie commentée 231©

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Jansen, W., Steenbakkers, W., Jägers, H., New Business Models for theKnowledge Economy, Gower Publishing, 2007.

Lee, I., E-Business Models, Services and Communications, Mathematics Insti-tute of Ukraine, 2007.

Magretta, J., Why Business Models Matter, HBR Edition, 2007.

Sweeney, J., Successful Business Models For Filmmakers, Authorhouse, 2007.

Chesbrough, H., Open Business Models: How to Thrive in the New Innova-tion Landscape, Harvard Business School Press, 2006.

Debelak, D., Business Models made easy, Entrepreneur Press, 2006.

Hruby, P., Model-Driven Design using Business Patterns, Springer, 2006

Chlamtac, I., Gumaste, A. Szabo, C., Broadband Services: Business Modelsand Technologies for Community Networks, John Wiley & Sons, 2005.

Schneider, B., Business Models: A Communications Approach, GeorgeMason University Press, 2005.

Watson, D., Business Models, SIGnet, 2005.

Weber, A., Data-Driven Business Model, Thomson Publishers, 2005.

Taneja, N., Simpli-Flying: Optimizing the Airline Business Model, AshgatePublishing, 2004.

Afuah, A., Business Models: A Strategic Management Approach, McGraw-Hill, 2003.

Debelak, D., Successful Business Models, Entrepreneur Press, 2003.

Gouge, I., Shaping the IT Organization: The Impact of Outourcing and theNew Business Model, Springer, 2003.

Jakl, T. (sous la direction de), Joas, R., Nolte, R., Schott, R., Windsperger, A.,Chemical Leasing: An Intelligent and Integrated Business Model with aView to Sustainable Development in Materials Management, Springer-Verlag, 2003.

Mitchell, D., Coles, C., The Ultimate Competitive Advantage: Secrets of Conti-nually Developing a More Profitable Business Model, Berett-Koehler,2003.

Weissman, D., Jermance, F., Navigating the Music Industry: Current Issuesand Business Models, Hal Leonard Publishing, 2003.

Afuah, A., Tucci, C., Internet Business Models and Strategies: Text and Cases,McGraw-Hill, 2002.

Kilov, H., Business Models: A Guide for Business and IT, Prentice Hall, 2002.

Sadeh, N., M-Commerce: Technologies, Services, and Business Models, JohnWiley & Sons, 2002.

Tuccillo, J., New Business Models for the New Economy, Dearborne for RealEstate Education Press, 2002.


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Demaio, H., B2B and Beyond: New Business Models Built on Trust, JohnWiley & Sons, 2001.

Eisenmann, T., Internet Business Models, McGraw-Hill, 2001.

Fingar, P., Aronica, R., The Death of "e" and the Birth of the Real NewEconomy: Business Models, Technologies and Strategies for the 21stCentury, Meghan Kiffer, 2001.

Suntop Media, The A-Z Directory of e-Business Models - Meet the Companiesthat Built the New Economy, SunTop, 2001.

Yankee Group, Optimal IT Service Provider Business Models, Yankee Group,2001.

Barnes, S., Hunt, B. E-Commerce and V-Business: Business Models for GlobalSuccess, Butterworth-Heinemann, 2000.

Eriksson, H.-E., Penker, M., Business Modeling with UML: Business Pattern atWorks, John Wiley & Sons, 2000.

Hoque, F., E-Enterprise: Business Models, Architecture and Components,Cambridge University Press, 2000.

Timmers, P., Electronic Commerce: Strategies and Models for Business-to-Business Trading, John Wiley & Sons 2000.


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LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1 – Table des variables d’un BM et leurs impacts sur les dimensions organisationnelles, commerciales et financières de l’entreprise 11

Figure 4 – Représentation des concepts liés au business model 29

Tableau 2 – Business plan simplifié de la société DémAgri (pas de business model) 30

Tableau 3 – Ce que serait la première année de DémAgri avec un business model de distribution 31

Tableau 4 – Résultats simplifiés de la première année d’activité, cas de DémAgri (business model de distribution) 40

Tableau 5 – Répartition des revenus de ArtMen S.A. 50

Tableau 6 – ELI Automobile en 1995 61

Tableau 7 – Comparatif des différentes déclinaisons dérivant du business model de distribution 72

Tableau 8 – ELI Automobile après cinq ans d’évolution 75

Tableau 9 – Cas d’usage de la souscription Internet 131

Tableau 10 – La valorisation de la chaîne de valeur 219


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LISTE DES F IGURES

Figure 1 – Importance du business model 12

Figure 2 – Business model et modèle économique 15

Figure 3 – Le business model et ses composantes 27

Figure 5 – BPr du recrutement d’un concessionnaire de DémAgri 35

Figure 6 – Business intelligence et business plan 38

Figure 7 – Business information system et business model 45

Figure 8 – Impacts externes sur le business model de l’entreprise 49

Figure 9 – Contraintes sur le business model de l’entreprise 55

Figure 10 – Affiliation, référencement, syndication : effet levier (@ : site affiliateur) 122

Figure 11 – Profils des providers du Web 136

Figure 12 – Les étapes pour bâtir un nouveau business model 216


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LISTE DES COPYRIGHTS

Les termes qui suivent sont des copyrights de Microsoft Corporation :

• Windows;

• MS-ACCESS;

• SQL server;

• Visual Studio;

• SharePoint Server ;

• WSS.

Autocad est une marque d’Autodesk.

Les systèmes suivants sont des systèmes open source qui sont descopyrights de leurs communautés respectives :

• Eclipse ;

• Linux.


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INDEX

A

à façon 85achat 17, 72, 74, 77, 78, 81, 96, 102, 110, 111, 120, 123, 134, 166, 192affiliation 121, 126, 143

B

business plan 9, 29, 38, 40, 42, 211, 220business process 33, 34, 47, 54, 215, 221Business Rules 64business rules 36, 54, 169, 170, 203, 215, 220

C

clientèle 13, 16, 17, 20, 22, 23, 25, 27, 30, 31, 32, 33, 38, 41, 47, 49, 51, 53, 58, 60,61, 63, 65, 67, 68, 71, 72, 80, 82, 85, 102, 105, 116, 119, 125, 128, 134, 138,139, 142, 145, 146, 152, 159, 164, 168, 171, 173, 175, 178, 181, 187, 191, 205,214, 216

commerce 7, 13, 21, 73, 80, 104, 126, 202communauté 37, 136, 137, 144, 156, 181comptoir 61, 81, 83, 86, 117, 139consommateur 21, 59, 70, 92, 96, 148crowdsourcing 160

D

distribution 20, 22, 23, 24, 31, 34, 37, 71, 78, 90, 97, 99, 102, 116, 118, 123, 209

E

écologie 106, 204, 209, 211e-commerce 7, 122, 124, 126, 129


Ce

docu

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Index 237©

Gro

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Eyr

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s

économie 55, 89, 126, 143, 179, 187, 193, 210enseigne 50, 52, 70, 74établissement 38, 71, 81, 83, 132, 168, 203, 207externalisation 86, 89, 91, 95, 160, 179, 181

F

fabricant 14, 17, 23, 34, 79, 133fidélisation 47, 85, 102, 106fournisseurs 16, 17, 27, 33, 41, 48, 53, 65, 68, 77, 79, 81, 95, 116, 120, 135, 138,

164, 166, 175, 178, 179, 180, 188, 214franchise 70

G

gratuité 101, 118, 136, 137, 145, 154, 192

H

hébergeur 91

I

in-sourcing 198Internet 7, 9, 56, 57, 61, 64, 67, 79, 81, 91, 100, 104, 107, 109, 115, 116, 119, 120,

124, 125, 126, 127, 130, 132, 135, 136, 137, 142, 143, 147, 149, 151, 153, 156,161, 164, 168, 185, 189, 191, 197, 215

L

low cost 102

M

magasin 13, 81, 86, 96, 99, 128, 129, 130Management 220management 41mandatement 93, 115, 174Manufacturier 133marchand 17, 106, 116, 121, 128, 137, 140, 175, 177, 180, 188, 192, 196marché 8, 13, 16, 19, 23, 25, 38, 51, 52, 54, 55, 61, 65, 66, 68, 71, 79, 101, 121,

123, 126, 140, 148, 149, 157, 161, 163, 171, 180, 187, 193, 213, 215, 217, 219


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© G

roup

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les

N

négoce 17, 76, 153non marchand 4, 28, 137, 178

O

off-shore 87, 96, 126, 202Open Source 37open source 117, 137, 227out-sourcing 198

P

payant 119, 120, 131, 179prix 17, 25, 26, 27, 41, 47, 56, 59, 60, 65, 74, 76, 79, 81, 87, 91, 100, 103, 108, 110,

120, 123, 128, 134, 172, 208producteur 17, 152production 13, 17, 44, 54, 55, 67, 80, 81, 87, 88, 89, 92, 95, 106, 151, 171, 192,

202, 207, 210produit 14, 17, 23, 30, 48, 57, 59, 76, 81, 84, 101, 107, 119, 120, 124, 134, 166,

175, 180, 192, 202, 204, 216, 218Provider 91

R

référencement 121, 126, 143réseau 20, 22, 23, 24, 28, 31, 32, 34, 50, 57, 68, 69, 70, 71, 74, 75, 76, 78, 82, 90,

92, 97, 105, 112, 129, 137, 155, 156, 158, 174

S

services 13, 17, 23, 25, 26, 27, 36, 44, 47, 49, 57, 61, 66, 68, 70, 73, 77, 79, 87, 91,95, 96, 98, 100, 103, 111, 117, 118, 120, 123, 124, 126, 127, 129, 131, 134,137, 142, 145, 147, 156, 160, 161, 169, 173, 177, 181, 182, 188, 189, 191, 195,202, 208, 215

souscription 42, 131

T

transformation 17, 80, 145, 202, 211

V

vente directe 30, 40, 50, 68, 71, 81, 82, 83, 104, 116


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Index 239©

Gro

upe

Eyr

olle

s

vente indirecte 34, 68, 75, 77VPC 8, 107, 109, 127, 128, 130, 228

W

Web 7, 13, 17, 21, 22, 56, 57, 91, 104, 110, 115, 117, 118, 120, 122, 124, 126, 129,130, 135, 138, 141, 143, 145, 148, 153, 156, 160, 161, 163, 165, 168, 170, 172,191, 197

webmestre 127

Mise en pages : Compo Sud – Carmen Fabre(31700 Mondonville)


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Quel Business Model Pour Mon Entreprise Ed1 v1