Rapport d'Activité CDG 2012

Embed Size (px)

Citation preview

  • R a p p o R t D a c t i v i t

    2 0 1 2

  • Rapport annuel 2012 du Groupe CDG

    ExtRait Du DisCouRs DE sa MajEst lE Roi MohaMMED Vi

    (...) ces choix nous ont permis de lancer de grands chantiers de nature renforcer les infrastructures et les quipements de base dont a besoin notre pays, et ce, dans le cadre de stratgies sectorielles qui ont t mises au point selon des paramtres efficients, afin de concrtiser les objectifs escompts. cet gard, Nous avons orient nos efforts vers la promotion de diffrents domaines industriels et des nouvelles technologies par lamnagement de ples et despaces conomiques intgrs propres favoriser les perspectives dinvestissement et amliorer la comptitivit de nos entreprises.

    Extrait du discours de Sa Majest le Roi Mohammed vi loccasion de la fte du trne. Lundi 30 juillet 2012 Rabat.

  • 16 - 17 ENviRoNNEMENt MacRocoNoMiQUE

    18 - 19 activit Et RSULtatS DE La cDG

    46 - 48 GEStioN DE LpaRGNE

    49 - 51 pRvoyaNcE Et REtRaitE

    80 - 85 ZoNES Dactivit

    86 - 90 toURiSME

    91 LExpERtiSE cDG

    92 - 93 NoUvELLES tEchNoLoGiES

    96 - 98 FoNDatioN cDG

    99 iNStitUt cDG

    100 - 101 UNivERSit iNtERNatioNaLE DE Rabat

    102 - 103 iNStitUt MaRocaiN DES aDMiNiStRatEURS

    126 FiLiaLES

    54 - 55 baNQUE

    56 - 57 FiNaNcE

    58 - 60 DES iNStRUMENtS DivERSiFiS

    61 aSSURaNcE

    64 - 65 iMMobiLiER

    66 - 69 LoGEMENt Et LocatiF SociaL

    70 - 72 iMMobiLiER tERtiaiRE

    73 - 76 aMNaGEMENt URbaiN

    77 SERvicES URbaiNS

    22 MiSSioN

    23 MtiERS

    24 - 26 MoDLE coNoMiQUE

    27 vaLEURS

    28 GoUvERNaNcE

    29 - 31 capitaL hUMaiN

    34 - 37 La StRatGiE oUFoQ 2015

    38 - 41 LiMpact coNoMiQUE DE La cDG

    42 - 43 LoUvERtURE SUR LE MoNDE

    14LaNNE 2012

    44MobiLiSER Et pRotGER LpaRGNE DE LoNG tERME

    78pRoMoUvoiR La coMptitivit DU MaRoc

    94aGiR poUR La coLLEctivit Et LE SavoiR

    104RappoRt FiNaNciER

    52SoUtENiR LE FiNaNcEMENt DE LcoNoMiE

    62cRER LE caDRE DE viE DE DEMaiN

    20UNE iNStitUtioN SoLiDE aU SERvicE DU DvELoppEMENt

    32UNE viSioN aMbitiEUSE, DES iMpactS taNGibLES

    SoMMaiRE1. 4. 7.

    8.

    9.

    5.

    6.

    2.

    3.

    Ch

    ap

    itR

    E

    Ch

    ap

    itR

    E

    Ch

    ap

    itR

    EC

    ha

    pit

    RE

    Ch

    ap

    itR

    E

    Ch

    ap

    itR

    EC

    ha

    pit

    RE

    Ch

    ap

    itR

    EC

    ha

    pit

    RE

    Rapport annuel 2012 du Groupe CDG

    8Mot DU DiREctEUR GNRaL

  • p.9 Rapp

    ort

    annu

    el 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.8Rapp

    ort

    annu

    el 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    M. anass houiR alaMiDiRECtEuR GnRal

    Malgr un contexte conomique difficile et limpact invitable de la crise financire mondiale qui perdure depuis 2008, le Groupe caisse de Dpt et de Gestion a enregistr en 2012 un Rsultat Net part du Groupe consolid de 976 millions de dirhams, en progression significative de 22 %, traduisant les bonnes performances oprationnelles de la cDG et de ses filiales.

    Le total bilan consolid a atteint prs de 170 milliards de dirhams, en hausse de 9 %, refltant ainsi de solides fondamentaux pour lensemble du Groupe. par ailleurs, les indicateurs de rentabilit sont en amlioration continue avec un RoE 6,5 % pour lanne 2012.

    ces performances viennent conforter une fois de plus notre institution dans son rle incontournable dacteur majeur du dveloppement du pays au service de lutilit collective.

    cest ainsi que lactivit gestion de lpargne a poursuivi en 2012 la consolidation des relations avec ses dposants, via notamment la modernisation de son systme dinformation avec la mise en production dun global banking (WaSL Si) et un programme rgional dimplantation dun rseau de succursales cDG avec le dmarrage effectif des succursales de Rabat et de casablanca.

    Le RcaR, quant lui, a institu en 2012 une pension minimum de 1 000 dirhams pour ses pensionns et a poursuivi avec succs lintgration des caisses internes de retraite des rgies avec notamment celle de RaMSa et de RaDEEMa. Le RcaR sest galement

    vu dcerner le 2e prix dexcellence des Services publics des Nations Unies - catgorie amliorer la prestation de service .

    Lactivit banque, finance et assurances a enregistr pour sa part la poursuite du plan de dveloppement du cih avec lacquisition des parts dtenues par la bpcE, portant la participation de la cDG dans le capital du cih 71 %, le succs de loffre publique dachat du cih sur SoFac, le dveloppement du rseau dagences et la mise en place de nouveaux produits sur ses diffrents marchs. concernant les autres filiales financires, cDG capital a notamment procd en 2012 au lancement des fonds garantis et de la bourse en ligne et a cr un nouvel indice obligataire MGbx tout en confirmant son statut dacteur majeur dans la promotion de la titrisation. La Socit centrale de Rassurance a quant elle connu llaboration dun plan stratgique 2013 2017 dans un contexte darrt progressif de la cession lgale. Enfin Fina (ex cMM), filiale spcialise dans la facilitation de laccs au financement des pME a enregistr des indicateurs de productivit en forte progression et a dfini un ambitieux plan de dveloppement stratgique 2013 2017.

    au niveau des mtiers de dveloppement territorial ports par cDG Dveloppement, lanne 2012 a t celle de la concrtisation dun grand nombre de projets structurants pour le dveloppement conomique du pays avec des lancements de projets denvergure et des livraisons effectives dans lamnagement urbain, loffshoring, les zones industrielles, les stations touristiques

    Lensemble des ralisations enregistres ainsi que le rythme dinvestissement sont en ligne avec notre plan stratgique oufoq 2015 avec prs de 19 milliards de dirhams investis en 2011 et 2012. Nous ambitionnons dacclrer nos investissements en 2013 avec une ralisation de 52 % de lobjectif 2015 attendue la fin de lanne 2013.

    Depuis plus de 54 ans, la cDG mobilise lpargne long terme, la scurise et la fructifie tout en participant activement aux politiques et stratgies de dveloppement qui ont jalonn lhistoire de notre pays. cette histoire a marqu la cDG et ce quelle est aujourdhui. Le dfi au cours de ce demi-sicle dexistence a t, dans un environnement en perptuel mouvement, de se moderniser et de se dvelopper sans remettre en cause ses missions et son identit.

    Le Groupe cDG est aujourdhui dtenteur dun portefeuille dactivits sans quivalent au Maroc : gestionnaire dpargne, retraite, assurance, banque dinvestissement, banque de dtail, amnagement urbain, immobilier, tourisme, appui aux collectivits locales, infrastructures, ingnierie, offshoring, conomie du savoir, etc.

    tout ceci na t rendu possible quavec limplication forte, lengagement constant et le dvouement total de lensemble des collaborateurs du Groupe qui uvrent faire vivre au quotidien la vision socitale de la cDG : uvrer ensemble, pour le Maroc avenir et participent firement la cration et la prennit de dynamiques de progrs qui contribuent pleinement aux objectifs de dveloppement de notre pays.

    Mot DU DiREctEUR GNRaL

  • p.11 Rapp

    ort

    annu

    el 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.10Rapp

    ort

    annu

    el 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    coMit DE cooRDiNatioN cDG

    anass houiR alaMiDirecteur Gnral

    amine BEnhaliMaDirecteur Gnral adjoint

    Mohammed BElMaaChiDirecteur du ple Gestion de lpargne

    Faisal BElhassaniDirecteur du ple support

    Mhamed GRinEprsident Dlgu de linstitut CDGet de la Fondation CDG

    Mustapha lahBouBiDirecteur du ple Risk Management

    sad laFtitsecrtaire Gnral

    Moulay ahmed ChERKaouiDirecteur du ple prvoyance

    lahbib El iDRissi lalaMiinspecteur Gnral

    Mamoun alaMi lahliMiDirecteur du ple tourisme et Foncier

    Yassine haDDaouiDirecteur du ple stratgieet Dveloppement

    omar lahlouDirecteur du ple Finance

  • p.13p.12 Rapp

    ort

    annu

    el 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Risques FinancieRset RepoRting

    inVestisseMents touRistiques et FoncieRs

    Youns MiRRane

    piLotage Des actiVits touRistiques et FonciRes

    gestion Du patRiMoine FoncieR et touRistique

    Risques opRationneLset contRLe peRManent

    Kamal SaYaH

    conFoRMitNajwa KaRImI

    MaRketinget coMMunication

    HatIm SEFFaR

    paRticipations DiRectesRaFIK RaHOUI

    JuRiDiquemOUNa HammOUD

    inspection gnRaLe & auDitlaHbIb El IDRISSI lalamI

    gouVeRnance gRoupelamIa aCHaCHI

    caisse gnRaLeNawFal RaCHIDI

    pLe FinanceOmaR laHlOU

    pLe stRatgieet DVeLoppeMentYaSSINE HaDDaOUI

    tRsoReRie et Des actiVits De MaRch

    KHalID El Hattab

    achats et LogistiquemOHamED aFIF

    pRoFessionsJuRiDiques et RseauX

    NabIl KHalKI

    stRatgie & pRogRaMMesOUalID bENallOU

    opRations FinanciRes stRatgiquesSamIa mOUlINE

    auDit inteRnemOUNa DaKKa

    inspection

    coMptabiLittaRIK DEROUICHE

    consoLiDationtaRIK DEROUICHE

    coopRationaDNaNE El FaSSI

    pLe pRVoYancemOUlaY aHmED CHERKaOUI

    caisse nationaLe De RetRaiteset DassuRanceImaNE laHlOU

    DiRection suppoRtaHmED YaSSIR bElRHItI

    RgiMe coLLectiF DaLLocationDe RetRaites

    El HabIb DamOU

    DiRection DVeLoppeMentaHmED IKbal bENbRaHIm

    DiRection piLotage et contRLe De gestion

    OUaFaE FaHlaOUI

    contRLeDe gestion & aLMIItImaD OUaZZaNI

    aDMinistRation RhmOStapHa bEl bIjOU

    pRestationsbancaiRes et consignationsNajOUa El malHI jOUaHRI

    capitaL huMain

    FonDsinstitutionneLs

    mERIam mECHaHOURI

    tuDes conoMiquesYOUSSEF SaaDaNI

    oRganisation & quaLitKHalID El bOUZID

    DiRECtion GnRalE

    FonDation & institut cDg,FonDation ahLYmHammED GRINE

    FonDation cDgDINa NaCIRI

    institut cDgmOUNIRa jaIDI

    gestion Des Risques gRoupeYOUSSEF laHaRaCH

    pLe suppoRtFaISal bElHaSSaNI

    pLe Risk ManageMentmUStapHa laHbOUbI

    pLe gestion De LpaRgnemOHammED bElmaaCHI

    DiRecteuRgnRaL aDJointamINE bENHalIma

    DiRecteuR gnRaLaNaSS HOUIR alamI

    secRtaiRegnRaLSaD laFtIt

    pLe touRisMe & FoncieRmamOUN alamI laHlImI

    oRGaNiGRaMME cDG

  • > Dpts CDG :

    70 milliards de dirhams> total bilan consolid :

    169,8 milliards de dirhams> Rsultat net part du Groupe :

    975,8 millions de dirhams

    Rap

    port

    ann

    uel

    20

    12

    du

    Gro

    upe

    CD

    G

    1.ChapitRE

    lannE 2012

    p.15

  • Dans un contexte de creusement du dficit extrieur, la contraction des rserves de change a exerc un impact trs restrictif sur la liquidit bancaire, conduisant Bank Al Maghrib intensifier ses injections de liquidits. Malgr ces mesures, la croissance de la masse montaire a fortement dclr, de mme que lencours des crdits lconomie dont la progression est passe de +10,5 % en 2011 +4,5 % en 2012.

    Les effets combins de la sous-liquidit et de laccroissement des leves du trsor ont conduit des tensions sur les taux dintrt, dune ampleur variable de 20 50 points de base en fonction des maturits. La dgradation des conditions de financement sest conjugue avec la poursuite de la tendance baissire de la bourse de Casablanca, dont les principaux indices ont enregistr une contre-performance de -15 %, prolongeant la correction de

    -13 % enregistre en 2011.

    Des conditions financires et montaires plus restrictives les effets combins de la sous-liquidit et de laccroissement des leves du trsor ont conduit des tensions sur les taux dintrt

    Lconomie mondiale a enregistr une performance modeste en 2012, avec une croissance de +3,2 %. Ce taux recouvre des volutions contrastes qui dessinent une croissance mondiale trois vitesses : une croissance forte, bien quen ralentissement dans les pays mergents (+5,3 %) ; une reprise qui se confirme aux tats-Unis et au Japon (+2 %) ; et une aggravation de la rcession en Europe (-0,4 %).

    Au Maroc, lanne 2012 a t marque par la contraction de la production agricole et par le dynamisme des activits non agricoles. Le PIB a affich une croissance de +2,7 %, tandis que la valeur ajoute hors agricole a ralis une croissance

    de +4,8 %, en ligne avec sa tendance de long terme. Cette performance a t ralise malgr la contraction conomique en Europe, grce au dynamisme de la demande intrieure qui a t soutenue par lorientation expansionniste de la politique budgtaire. Dans ces conditions, le taux de chmage urbain est rest contenu 13,4 %.

    Cette croissance est intervenue dans un contexte de matrise de linflation qui sest tablie +1,3 % en 2012, malgr la hausse des prix du carburant intervenue en juin 2012.

    Dans un contexte international marqu par la persistance dun cours du baril lev, autour dun cours moyen de 110 dollars US, la charge de compensation a continu peser lourdement sur lquilibre des finances publiques du Maroc. Affect galement par laugmentation de la masse salariale, le solde budgtaire sest creus -7 % du PIB en 2012, portant le ratio de dette publique 58 % du PIB.

    Les comptes extrieurs ont galement poursuivi leur tendance la dgradation en 2012, avec un dficit courant qui a atteint -9 % du PIB. Cette situation sexplique

    en partie par la rcession en Europe, qui a conduit au repli des recettes voyages de -1,5 % et des transferts MRE de -4 %. Pour couvrir son besoin de financement, le Maroc a t contraint de puiser dans ses rserves de change, qui ont baiss de

    -18 % entre 2011 et 2012, ne couvrant plus que 4 mois dimportations de biens et services.

    Malgr laggravation des dficits jumeaux, le Maroc continue de bnficier de la confiance de la communaut financire internationale. Ainsi, le Fonds Montaire International a accord au Maroc en

    juillet 2012 une ligne de prcaution et de liquidit (PLL) dun montant de 6 milliards de dollars US, rserve des pays faisant face des chocs adverses mais disposant de fondamentaux macroconomiques solides. En outre, fort de son investment grade, le Maroc a ralis avec succs une mission obligataire internationale de 1,5 milliard de USD en dcembre 2012.

    un EnViRonnEMEnt MaCRoConoMiquE ContRaiGnant

    une croissance conomique constraste

    une aggravation des dficits extrieur et budgtaire

    p.16

    lannE 20121.ChapitRE

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.17

    ChapitRE

    lannE 2012 1.R

    appo

    rt a

    nnue

    l 20

    12

    du

    Gro

    upe

    CD

    G

    p.16

    lannE 20121.ChapitRE

    C h i f f r e s c l s

    > Croissance du piB dans la zone Euro :

    - 0,4 %> Croissance du piB au

    Maroc : 2,7 %> solde budgtaire :

    - 7 % du piB> solde courant :

    - 9 % du piB

  • la CDG ContinuE alliER CRation DE ValEuR Et MatRisE DEs RisquEs

    pNb coNSoLiDEn milliards de dirhams

    5,14,6

    2011 2012

    pRiMtRE DE coNSoLiDatioN

    133 141

    2011 2012

    Dpts de la cDGEn milliards de dirhams

    63 70

    2011 2012

    totaL biLaN coNSoLiDEn milliards de dirhams

    155,5 169,8

    2011 2012

    801,1 975,8

    2011 2012

    RNpGEn millions de dirhams

    totaL FoNDS pRopRES coNSoLiDS paRt DU GRoUpEEn milliards de dirhams

    16,4

    15,0

    2011 2012

    141 entits en 2012 vs 133 entits en 2011.

    Le total bilan consolid sest tabli fin 2012 169,8 milliards de dirhams enregistrant ainsi une progression de +9 %. Cette apprciation rsulte de laccroissement des ressources du Groupe en lien particulirement avec les apports nouveaux des dposants institutionnels de la CDG. Les dpts de la Caisse enregistrent, en effet, un saut de +10 % pour atteindre 70 milliards de dirhams fin 2012.

    En parallle, la CDG a continu son programme dinvestissement et ses projets structurants notamment par le biais de ses filiales oprant dans les secteurs de lamnagement, de limmobilier et du tourisme.

    une croissance du bilanqui confirme le positionnement de la Caisse en tant quacteur de rfrence de lconomie nationale

    Le produit net bancaire PNB consolid de lexercice 2012 sest tabli 4,6 milliards de dirhams, en rgression de 10 %. Cette situation est impute principalement la Socit Centrale de Rassurance SCR dont le chiffre affaires a flchi en consquence de larrt progressif de la cession lgale.

    Le rsultat net part du Groupe RNPG a atteint 975,8 millions de dirhams, en nette progression de 22 % par rapport 2011. Cette volution est le fruit des efforts doptimisation des charges gnrales dexploitation conjugus lamlioration significative de la contribution des socits mises en quivalence et la diminution de la charge dimpts.

    Concernant les capitaux propres part du Groupe, ils slvent 15 milliards de dirhams au 31 dcembre 2012, soit un tassement de 8 % par rapport 2011. Cette volution rsulte de la contre-performance du march boursier qui a impact les rserves de plus-values latentes du portefeuille Groupe des titres disponibles la vente AFS .

    En revanche, les indicateurs de rentabilit sont en nette amlioration par rapport 2011, avec un ratio ROE (rentabilit des capitaux propres) qui atteint 6,5 % en 2012 contre 4,9 % une anne auparavant.

    une rentabilit soutenuegarantissant la solidit du modle de la CDG et la pertinence de sa vision stratgique

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.19Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.18

    ChapitRE

    lannE 2012 1.lannE 20121.ChapitRE

    p.19p.18

    ChapitRE

    lannE 2012 9.lannE 20121.ChapitRE

    F orte de son assise financire solide et de son dispositif de gouvernance et de pilotage, la CDG a poursuivi, en 2012, son programme dinvestissement conformment au plan stratgique oufoq 2015. linstitution confirme ainsi sa capacit optimiser les contraintes du contexte difficile dans lequel elle agit et assurer une rentabilit prenne.

  • 2.ChapitRE

    unE institution soliDE au sERViCE Du DVEloppEMEnt

    p.21

    Rap

    port

    ann

    uel

    20

    12

    du

    Gro

    upe

    CD

    G

    > un modle conomique prouv

    > un grand groupe diversifi

    > Des valeurs fortes et une gouvernance solide

  • unE DouBlE Mission qui sEst stRuCtuRE au Fil DE lhistoiRE

    Cre en 1959 au lendemain de lIndpendance, la Caisse de Dpt et de Gestion (CDG) a constitu pour les Pouvoirs Publics un organisme de scurisation de lpargne nationale via une gestion rigoureuse des dpts. Le dveloppement

    considrable des ressources de la CDG depuis sa cration sest accompagn dun largissement de ses missions ainsi que dune modernisation continue tant de ses modes de fonctionnement que de son organisation.

    Au fil des annes, la CDG sest rige en un vritable catalyseur dinvestissements de long terme tout en dveloppant un

    savoir-faire unique dans la ralisation de grands projets structurants. Son statut public et la nature des fonds caractre priv qui lui sont confis exigent une grande rigueur dans les rgles de gestion et la slection de ses investissements. La

    CDG a su conjuguer cette double mission en scurisant lpargne collecte tout en accompagnant le dveloppement conomique du Royaume. Cette mission duale constitue llment fondamental de lidentit de la CDG.

    La vocation de la CDG est rsume dans sa devise : uvrer ensemble, pour le Maroc Avenir . Elle marque lengagement du

    Groupe en faveur de la dynamique de progrs du pays, travers la mobilisation de lensemble de ses leviers en matire de collecte et de

    protection de lpargne, dextension de la prvoyance sociale, de financement de lconomie, de conduite des grands projets dinfrastructures et dappui aux politiques sectorielles.

    au fil des annes, la CDG sest rige en un vritable catalyseur des investissements de long terme

    oeuvrer ensemble, pour le Maroc avenir

    un poRtEFEuillE DaCtiVits DiVERsiFi

    les grands mtiers de la CDG

    lEs GRanDs MtiERs DE la CDG

    pargne et prvoyance

    Gestion de lpargne

    prvoyance CnRa/RCaR

    Banque, Finance et assurance

    CDG Dev.

    CGiCDG

    CapitalFipar

    holding

    MedZ audasCR Cih

    saZ (Zenata)

    Dyar al Madina

    atlantasanad

    Fina

    Fonds jaida Foncire Chellah

    Madaf

    Dveloppement territorial

    Exprom

    jnane saiss Dveloppement

    autres filialesCDG Dev.

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.23p.22

    ChapitRE

    Une institUtion solide aU service dU dveloppement 2.Une institUtion solide aU service dU dveloppement2.

    ChapitRE

    P r s e n t a t i o n

    > Cre en 1959 au lendemain de lindpendance

    > scurisation de lpargne rglemente

    > accompagnement du dveloppement national D ans le but daccompagner le dveloppement national,

    le Groupe CDG a graduellement enrichi et diversifi son portefeuille dactivits. Celui-ci sorganise aujourdhui autour de 3 domaines dactivits stratgiques : pargne et prvoyance ; Banque, finance et assurance ; Dveloppement territorial. lintervention de la CDG dans ces diffrents mtiers constitue un acclrateur de dveloppement pour les secteurs concerns, tout en offrant de multiples possibilits de synergies intra-groupe.

    Liste non exhaustive

  • La CDG se distingue par une importante capacit canaliser lpargne qui commence par la mobilisation des dpts et samplifie travers plusieurs maillons (co-investisseurs, leves de dettes, cration de richesse et dautofinancement sur ses diffrentes activits, rotation dactif).

    Cette capacit complter les dpts par plusieurs autres sources de financement permet une dmultiplication des fonds disponibles pour linvestissement et le dveloppement socio-conomique du Maroc.

    La CDG a russi acqurir un savoir-faire unique en matire de gestion des projets complexes, qui la dote aujourdhui dune grande capacit mobiliser les comptences et fdrer les partenaires. Le Groupe bnficie au travers de son portefeuille de mtiers dune large palette de savoir-faire (ingnierie, gestion de projet...) et de fortes expertises sectorielles (promotion immobilire, amnagement de zones spcialises, banque et assurance...).

    Le dveloppement de synergies au sein du Groupe fait partie intgrante de son modle conomique. La capacit de la CDG grer des projets complexes conforte sa capacit mobiliser des financements. Elle permet en effet de raliser ces investissements dans de bonnes conditions de risque et de rentabilit.

    pilier 1 : Mobilisation des ressources financires

    pilier 2 : Mobilisation des comptences

    un MoDlE ConoMiquE pRouV

    pilier 3 : solidit des fonds propres

    le modle conomique de la CDG

    Mobilisation et protection des

    dpts

    Force de Frappe du Groupe cdG

    investisseMents en projets

    structurants

    pargne prive rglemente requrant un niveau particulier de protection

    Collecte

    Protection et fructification

    Capacit combiner avec les dpts plusieurs autres sources de financement

    Investissement et pilotage

    Rentabilit conomique et rentabilit sociale

    investissements dans des projets structurants (y compris long terme) et fortes externalits dans le cadre de laccompagnement du dveloppement socio-conomique du Maroc

    Capacit mobiliser des comptences et piloter des projets complexes en maximisant les synergies

    Capacit absorber le risque grce au dveloppement de ses fonds propres

    cration de valeur pour les dposants

    scurisation et renforcement des fonds

    propres

    cration de valeur pour le pays

    Linstitution a accumul des fonds propres permettant dabsorber le risque li la diversit de ses diffrents investissements, lui permettant de garantir le capital des dpts qui lui sont confis ainsi que leur rendement. Le renforcement des fonds propres est donc une condition indispensable la prennit du modle conomique de la CDG.

    p.25

    ChapitRE

    Une institUtion solide aU service dU dveloppement 2.

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.24

    Une institUtion solide aU service dU dveloppement2.

    ChapitRE

    L e modle conomique de la CDG prsente des caractristiques spcifiques qui lui permettent de scuriser une pargne dorigine prive, tout en accompagnant les politiques publiques au service du dveloppement conomique du Maroc. il est fond sur trois piliers complmentaires : la mobilisation des ressources financires, la capacit grer des projets complexes et la solidit des fonds propres.

  • DEs ValEuRs FoRtEs Et un EnGaGEMEnt CitoYEn

    Innovation - Linnovation est cratrice de valeur et de richesse. En innovant continuellement, nous dveloppons ensemble notre capacit faire toujours mieux.

    Synergie - Les synergies que nous mettons en uvre participent notre esprit dquipe et notre sens du partage.

    Performance - La performance, source de la rentabilit des ressources qui nous sont confies et de la cration de valeur pour la collectivit, est le garant de notre prennit.

    Citoyennet - Notre responsabilit citoyenne est au cur de nos choix, de nos missions et de nos actions.

    Ces valeurs ont t formalises et inscrites dans le Code de dontologie de la CDG, dont lobjectif est de promouvoir lthique et de dcliner lensemble des principes et mesures auxquels lensemble des collaborateurs est tenu de se conformer.

    la cdG est riche dun modle conomique unique non seulement au Maroc mais aussi lchelle de la rgion ? Quels sont ses fondements et ses principales caractristiques ?

    Le Groupe CDG a pour missions la centralisation dune partie de lpargne nationale prive et la focalisation de son utilisation sur des emplois rentables et utiles pour le dveloppement socio-conomique du Maroc. Il engendre ainsi une cration de valeur tant pour les organismes dposants que pour le pays dans sa globalit, tout en scurisant et renforant ses fonds propres.

    Pour rpondre ses missions, le Groupe CDG sappuie sur trois caractristiques principales :

    Capacit combiner avec les dpts plusieurs autres sources de financement permettant une dmultiplication des fonds disponibles investir au service du dveloppement socio-conomique du Maroc.

    Capacit piloter des projets complexes en maximisant les synergies et en mobilisant les comptences ncessaires afin de mener une politique dinvestissement avise.

    Capacit absorber le risque li la variabilit de rendement des diffrents investissements grce au dveloppement et au renforcement de ses fonds propres.

    le modle conomique caisse de dpt a su dmontrer sa robustesse, tant au Maroc qu linternational. peut-on savoir les raisons de cette solidit ?

    La prennit du modle conomique du Groupe CDG dpend principalement de la stratgie dinvestissement mene et de la rentabilit conomique des projets

    entrepris, qui ont permis de prserver et dalimenter ses fonds propres pour prenniser dans le temps sa capacit prendre du risque et concourir au dveloppement conomique de notre pays.

    Quels sont les principaux acquis que le modle conomique cdG a permis dobtenir et quelles sont les incidences positives de ce modle sur lenvironnement conomique national ?

    Dans le cadre de ses missions, la CDG emploie les fonds mobiliss en sengageant dans des projets structurants et fortes externalits positives pour le Maroc. Cest ainsi que le Groupe est devenu un catalyseur dinvestissements long terme en dveloppant une expertise et un savoir-faire sur ses trois domaines dinterventions (pargne et prvoyance, banque, finance et assurances et dveloppement territorial) quil engage dans laccompagnement des diffrentes politiques et stratgies sectorielles de notre pays.

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.27p.26

    ChapitRE

    Une institUtion solide aU service dU dveloppement 2.Une institUtion solide aU service dU dveloppement2.

    ChapitRE

    L identit dune institution est faonne par sa vision, ses ressources humaines, sa culture dentreprise et ses valeurs. la CDG fonde ses actions sur quatre valeurs fortes, hrites de son histoire et qui constituent un rfrentiel quotidien pour le Groupe.

    intERViEw DE M. saD laFtitsECRtaiRE GnRal DE la CDG

  • une gouvernance solideLa bonne gouvernance occupe une place importante tant dans le systme des valeurs que dans le fonctionnement de la CDG. Lensemble du Groupe est supervis par une Commission de Surveillance qui met des avis sur toutes ses orientations et activits. Sigent au sein de cette Commission : le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, un reprsentant du Chef du Gouvernement, un reprsentant du Ministre de lconomie et des Finances et deux magistrats membres de la Cour Suprme.

    Le Groupe est dot dun Comit de Coordination de ltablissement Public coordonnant les actions de ses diffrents ples et dun Comit de Direction Groupe en charge des actions des diffrentes entits du Groupe. Les filiales sont galement dotes de comits daudit et, le cas chant, de comits dengagements et dinvestissements qui tudient les dcisions impliquant un engagement financier.

    lensemble du Groupe est supervis par une Commission de surveillance

    Des outils de pilotage aux meilleurs standardsEn complment des outils de gouvernance, la CDG a galement dvelopp des outils de pilotage :

    le program Management office (pMo) : un outil et un ensemble de process permettant de suivre les projets stratgiques du Groupe en termes de dlais, de taux de ralisation et de succs et dinduire les dcisions et actions ncessaires relatives ces chantiers.

    loutil de pilotage stratgique : structur autour de reportings rguliers provenant des principales filiales et mtiers du Groupe CDG.

    loutil dallocation du capital conomique : permet, tant donn un certain nombre de contraintes de risque et de rendement, de disposer dune allocation cible de lactif de ltablissement Public.

    un renforcement continuLe dispositif de gouvernance est volutif et se renforce avec le dveloppement du Groupe CDG. Son amlioration continue est une ncessit afin de mieux clarifier le processus de prise de dcision et renforcer le mcanisme de contrle interne et de matrise des risques.

    Dans ce cadre, un systme renforant la concertation, la coordination et la transparence dans la prise de dcision, dune part, et la responsabilisation des dirigeants du Groupe dautre part est ltude. Il se traduira notamment par la mise en place dune charte de gouvernance qui permettra davoir un rglement intrieur des instances dirigeantes de la CDG et de ses filiales. Celle-ci rgira les relations entre la Direction Gnrale du Groupe, les dirigeants mandataires sociaux ou non, de la socit mre et de ses filiales, ainsi que leurs administrateurs.

    un projet de mise en place dune charte de gouvernance est ltude

    le dispositif de gouvernance est volutif et se renforce avec le dveloppement du Groupe CDG

    la BonnE GouVERnanCE : un EnjEu pRioRitaiRE

    un environnement stimulant et formateur mais aussi exigeant professionnellement

    un processus de recrutement quitable et transparent

    Dans un souci dattirer les meilleurs potentiels et de leur proposer un environnement stimulant et formateur mais aussi exigeant professionnellement, la politique de recrutement de la CDG repose sur les principes danticipation, dgalit des chances et dquit de traitement.

    Un plan de recrutement est labor annuellement partir des besoins exprims par chaque structure et arbitr en amont en fonction du budget annuel, de leur dimensionnement et de leur plan daction annuel. Les offres demplois de lensemble des postes pourvoir sont largement communiques et diffuses sur les diffrents canaux. Lensemble des candidatures reues pour une offre sont analyses, puis une slection est effectue selon un processus formalis sur plusieurs tapes.

    lE Capital huMain, unE RiChEssE EssEntiEllE

    Du GRoupE CDG

    Fournir chaque collaborateur les moyens de son dveloppement pour accompagner au mieux sa professionnalisation et son volution professionnelle.

    Proposer chaque collaborateur, en contrepartie de sa contribution, des marques de reconnaissance.

    Mettre en place des dispositifs aptes favoriser les changes et la communication afin de favoriser le dveloppement et le partage de la culture du Groupe.

    Promouvoir des comportements conformes aux rgles de lthique afin dencourager lesprit de responsabilit et la prise dinitiatives et favoriser un environnement de travail serein et propice lpanouissement.

    Agir en anticipation travers lidentification des impacts des choix stratgiques sur les ressources humaines et la gestion proactive des ressources disponibles par lanticipation des dparts, des promotions et des besoins en recrutement.

    Garantir le meilleur accueil en ciblant, attirant, choisissant et fidlisant les meilleurs talents, pour crer les conditions ncessaires la performance.

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.29p.28

    ChapitRE

    Une institUtion solide aU service dU dveloppement 2.Une institUtion solide aU service dU dveloppement2.

    ChapitRE

    C h i f f r e s c l s

    > un groupe riche

    de 5 000 collaborateurs

    P our accompagner son ambition et la dynamique dexpansion de ses projets, la CDG a labor une politique Rh fonde sur six principes directeurs.

  • Pourquoi avez-vous choisi dintgrer la CDG ?

    aCha haMZaouiAdministrateur Rseaux et Systmes au sein du Ple PrvoyanceIngnieur dtat de lEMI - promotion 2011

    Jai choisi dintgrer la CDG dans la perspective dtre implique dans des projets valeur ajoute pour le Royaume, puisque la CDG est un acteur socio-conomique incontournable qui ralise, notamment travers ses nombreuses filiales, des projets structurants, tout en

    assurant une gestion optimale des fonds des plus importants du pays. Jai apprci quon mait confi des responsabilits concernant la prise en charge dun important portefeuille de projets de leur conception jusqu leur mise en uvre. Par ailleurs, je me rjouis doprer sur des systmes dinformations (SI) la pointe de la technologie et une infrastructure IT en conformit avec les rfrentiels universels de bonnes pratiques .

    aDnanE ChEKliChef de Projet confirm au sein de la Direction Stratgie & ProgrammeIngnieur Telecom Paris - Promotion 2008

    La diversit des mtiers et des interlocuteurs au sein du Groupe font du travail quotidien un challenge permanent. Chaque jour est loccasion dapprendre quelque chose de nouveau sur les diffrents secteurs dactivits du Groupe (Tourisme, Immobilier, Amnagement urbain et territorial, Banque Finance & Assurance) Pour les nouveaux laurats, de nombreuses opportunits de dveloppement sont offertes afin de construire un vrai plan de carrire. Et au-del de laspect professionnel, la CDG offre un environnement de travail humain favorisant lchange et le partage .

    Que pensez-vous de la formation et de lvolution au sein du Groupe ?

    Massar, un nouveau systme de gestion Rh pour mieux valoriser les comptences

    Au niveau de la CDG tablissement Public et en application de la politique RH Groupe, un nouveau systme de gestion des Ressources Humaines Massar a t mis en place. Ce systme se veut juste, souple, rationnel, dynamique et ancr dans les mtiers.

    Il a pour vocation de donner chaque collaborateur plus de visibilit quant

    ses perspectives dvolution, les progrs raliser en vue dexercer des responsabilits suprieures ainsi que sur ses contributions attendues en fonction de son rle au sein de lorganisation et de son niveau de sniorit.

    Massar vise galement tablir un lien plus direct et plus rationnel entre la contribution de chaque collaborateur (rsultats, degr de matrise du poste occup, valeur ajoute directe ou indirecte la russite de la stratgie de son entit, apport personnel lefficacit collective) et la rtribution quil en retire (rmunration reue, avantages divers, marques de reconnaissance).

    Autre objectif, le renforcement de lquit transverse (inter-filires professionnelles, inter-entits), des valuations, des dcisions daugmentation, des promotions en prenant comme point de rfrence majeur le poids des responsabilits assumes, le rle, la famille de fonctions (oprateurs, superviseurs, contributeurs individuels cadres,

    managers, dirigeants) et en encadrant les propositions des managers, en leur apportant plus de soutien et de conseils.

    Trois valeurs phares sont vhicules par le systme Massar :

    La diffrenciation : accentuer lquit revient combattre lgalitarisme et donner vraiment plus ceux qui sont rellement les plus mritants.

    Lindividualisation : chaque collaborateur est diffrent dans sa formation, son exprience professionnelle antrieure la CDG, son parcours interne, son niveau de contribution, de performance, de comptence, son rythme et son potentiel de progression. Il est donc trs important que les dcisions RH majeures soient prises en prenant en considration la situation spcifique de chacun.

    La comptitivit : des niveaux de rmunration aligns avec le positionnement souhait au regard du march retenu.

    FatinE qaRMiChEAuditeur la CDGDiplme de lENCG en 2004Master IAE de Lille en 2006Master Executive M2P (en cours)

    Laudit est constamment en volution et ncessite des formations rgulires pour tre en phase avec les volutions du mtier. Jai eu la chance de participer plusieurs formations ponctuelles sur des thmes pointus en relation avec les missions daudit menes par ma structure. Mais aussi la formation M2P, Management en mode projet, mise en place en collaboration avec lcole des Mines de Paris et qui ma permis de dvelopper mon esprit de management des projets et de pousser la rflexion sur des sujets intressants comme lanalyse stratgique, la gestion des risques ou encore la conduite de changement .

    MERYEM laRaiChiSenior Banker, CDG CapitalBachelor de Al Akhawayne en 2002Master spcialis lESC Toulouse en 2003Master Executive M2P en 2010 Titulaire du Master Executive M2P

    Avec ma formation en Finance, laccs la CDG a toujours t pour moi un aboutissement. Je me rappelle encore combien on esprait, mes camarades de classe et moi-mme, tre appels pour

    passer des entretiens. Je pense quen tant que 1re institution financire du pays, la CDG attire et attirera toujours les jeunes diplms et les cadres la recherche de dfis. Le Groupe est trs actif et opre dans des secteurs varis et stratgiques ; ce qui offre en permanence des opportunits nouvelles dpanouissement professionnel et permet aux collaborateurs de vivre une exprience riche et intressante.

    Jen ai personnellement fait lexprience

    puisque jai gravi plusieurs chelons depuis mon recrutement en tant que junior. CDG Capital ma permis de bnficier dune mobilit interne pour saisir des opportunits nouvelles et passer de junior senior pour aboutir aujourdhui au poste de chef de projet. En 2011, et grce une opportunit qui sest prsente en interne, mon management ma orient vers une nouvelle carrire commerciale pour occuper le poste de senior banker .

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.31p.30

    ChapitRE

    Une institUtion solide aU service dU dveloppement 2.Une institUtion solide aU service dU dveloppement2.

    ChapitRE

  • 3.ChapitRE

    unE Vision aMBitiEusE, DEs iMpaCts tanGiBlEs

    p.33

    Rap

    port

    ann

    uel

    20

    12

    du

    Gro

    upe

    CD

    G

    > oufoq, une stratgie claire et bien engage

    > un programme dinvestissement ambitieux

    > une additionalit conomique de grande envergure

  • Axe 1 . dvelopper lpargne rglemente. Le Groupe CDG entend consolider sa mission originelle en renforant la mobilisation de lpargne rglemente tout en optimisant la gestion des fonds institutionnels.

    Axe 2 . positionner la cdG comme un acteur central de la rforme des retraites. Au regard de son expertise, la CDG ambitionne de jouer un rle de premier plan dans la rforme des retraites au Maroc.

    Axe 3 . contribuer la modernisation du secteur financier. Le Groupe CDG se fixe pour objectifs de contribuer la maturation des marchs

    financiers et la dsintermdiation de lconomie. Il uvre galement renforcer son leadership dans les mtiers de la banque daffaires, de la rassurance et du capital investissement.

    Axe 4 . accompagner le dveloppement territorial. La CDG renforce son engagement dans la conduite de projets structurants en matire de dveloppement urbain, de zones dactivit spcialises, de logement moyen standing et social et dimmobilier locatif professionnel. Dans un contexte de rgionalisation avance, le Groupe se positionne en outre comme conseiller des collectivits locales.

    la stRatGiE ouFoq

    une feuille de route ambitieuse et quilibre

    Le plan stratgique Oufoq 2011-2015 constitue la feuille de route qui guide les orientations et les actions de la CDG. Il consacre limportance des missions originelles du Groupe en matire de gestion de lpargne tout en renforant sa contribution au dveloppement national.

    Il traduit une ambition forte qui vise franchir un nouveau palier dans le cycle de croissance de linstitution. Cette vision de long terme se matrialise par un programme dinvestissements prvisionnels de 63 milliards de dirhams et le lancement de nouveaux mtiers.

    Franchir un nouveau palier dans le cycle de croissance de linstitution

    Depuis le lancement de la stratgie Oufoq, et malgr une volution peu favorable de lenvironnement conomique et financier, le Groupe CDG a ralis des avances encourageantes qui tendent vers la concrtisation des objectifs fixs. Lencours moyen des dpts a dj atteint 66 milliards de dirhams en 2012, soit 88 % de la cible fixe pour 2015. Le volume dinvestissement ralis entre 2011 et 2012 slve 19 milliards de dirhams, contre un objectif de 63 milliards de dirhams lhorizon 2015. En maintenant sa cadence dinvestissement dans un contexte

    contraignant, la CDG dmontre ainsi sa vocation jouer un rle contra-cyclique au niveau macroconomique.

    Les indicateurs mtiers tmoignent galement de lavancement satisfaisant des projets engags. La capacit htelire du Groupe connat un fort dveloppement, atteignant en 2012 prs de 13 000 lits, soit un taux de ralisation de 95 % au regard de lobjectif Oufoq. De mme, la contribution de la CDG aux stratgies sectorielles peut se mesurer travers la croissance des superficies amnages dans les zones dactivits qui ont totalis

    950 hectares en 2012, une ralisation proche de lobjectif Oufoq. Des progrs importants ont galement t enregistrs en matire de dveloppement du secteur financier (transition russie du CIH), de dveloppement de lpargne rglemente (mise en place de WASL-rseau) et de gestion des caisses de retraites (intgration russie de plusieurs caisses internes de retraites).

    une stratgie bien engage

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.35p.34

    ChapitRE

    Une vision ambitieUse, des impacts tangibles 3.Une vision ambitieUse, des impacts tangibles3.

    ChapitRE

    C h i f f r e s c l s

    > investissement prvisionnel de

    63 milliards de dirhams lhorizon 2015

    > investissement ralis de

    19 milliards de dirhams entre 2011 et 2012 travers sa stratgie, la CDG emprunte un chemin

    de dveloppement quilibr, avec un systme de pilotage renforc, un monitoring permanent des objectifs et du financement, ainsi que la mise en place doutils de gestion des expositions.

  • La stratgie Oufoq consacre le rle de la CDG en tant quaccompagnateur des politiques publiques. Le Groupe a initi de nombreux projets structurants fort effet dentranement qui appuient les politiques de ltat en matire de dveloppement territorial et conomique. La CDG conforte ainsi sa vocation et sa spcificit en apportant une relle valeur ajoute par rapport au secteur priv dans lensemble de ses interventions. Linstitution

    se distingue par son rle de prcurseur dans ses domaines dinterventions et sa capacit grer des projets complexes en tant que concepteur, planificateur et intgrateur.

    travers le dveloppement de zones dactivits et dinfrastructures ddies, la CDG apporte son soutien aux stratgies sectorielles notamment le Plan mergence, le Plan Maroc Vert et le Plan Halieutis.

    Lengagement de la CDG dans le secteur touristique contribue galement la mise en uvre de la Vision 2020. Enfin, la CDG sest impose comme un acteur majeur de la politique de dveloppement territorial, travers lamnagement de nouveaux ples urbains, le dveloppement de complexes multifonctionnels et la mise en uvre dactions de relogement.

    un rle daccompagnateur des politiques publiques

    Filiales/projets concerns dv.urbainvision2020

    mer gence-

    secteur financier Halieutis Maroc vert

    loGeMent COMPAGNIE GENERALE IMMOBILIERE

    aMnaGeMent urbain

    COMPAGNIE GENERALE IMMOBILIERE

    Tourisme daffaires

    AUDA

    tourisMeocd

    sHn

    bureauX/coMMerces

    industrie/ oFFsHorinG Haliopolis Agropoles

    caRtoGRaphiE DES pRojEtS cDG paR RappoRt aUx chaNtiERS NatioNaUx

    Quels sont les principaux plans de dveloppement au Maroc dans lesquels le Groupe cdG est engag ?

    Le Groupe CDG accompagne un nombre important de plans sectoriels, essentiellement par la mise en place dune offre de nouvelle gnration de produits fonciers et immobiliers. Cest ainsi que le Groupe CDG a mis en place une offre de zones dactivit intgres lies aux mtiers de lindustrie et de loffshoring. Ce faisant, il accompagne les plans mergence, Halieutis et Maroc Vert. Le Groupe CDG a par ailleurs lanc plusieurs projets accompagnant la Vision 2020 en contribuant louverture de nouvelles destinations (Sadia, Souani, projets de Oued Negro) ou en apportant des offres nouvelles permettant dacclrer le dveloppement des destinations existantes (Marina de Casablanca, Taghazout)Enfin, le Groupe contribue de manire significative leffort national ncessaire la rsorption du dficit en logements

    travers ses projets de promotion immobilire et damnagement urbain, ainsi quau dveloppement du secteur financier et lconomie du savoir.

    Quels sont les apports spcifiques du Groupe cdG ces diffrents plans ?

    Le Groupe CDG contribue ces plans via deux apports essentiels qui lui sont spcifiques. En premier lieu, la qualit de loffre, en particulier en ce qui concerne les zones dactivits. Loffre du Groupe CDG apporte un niveau ingal de qualit dinfrastructures et de services. En effet, notre approche des zones dactivits est intgre : il ne sagit pas seulement damnager du foncier, mais galement doffrir aux futurs occupants des zones conues aux meilleurs standards, et de leur apporter les intrants ncessaires leur activit dans des niveaux de qualit et de disponibilit levs. Notre offre inclut galement une composante importante de services lis la gestion de la vie de la zone (gestion des facilits) ou la gestion de linstallation des entreprises (solutions cl en main). En second lieu, la spcificit du Groupe CDG rside dans sa capacit intgrer tous les facteurs de russite dun projet incluant notamment le financement, la gestion de projet et la coordination de lintervention dune multitude dacteurs publics et privs. Cest le cas sur lensemble des zones

    dactivits industrielles ou touristiques o

    lintervention coordonne dtablissements

    publics ou dadministrations (ONEE, rgies,

    ADM, Ministre de lquipement) et

    des autorits et collectivits locales est

    essentielle leur russite.

    Quelle place occupe ce volet dans la stratgie oufoq 2015 ?

    Sa place est prpondrante. La vocation

    du Groupe est doprer dans des secteurs

    o il dispose de savoir-faire et de venir

    en complment de loffre du march,

    condition, bien entendu, que lquilibre

    risque-rentabilit soit satisfaisant afin de tenir

    compte des contraintes de rmunration

    des fonds dposs la CDG et de la

    ncessit dalimenter nos fonds propres.

    Cest donc naturellement que le Groupe

    sest engag dans cet accompagnement

    de manire massive : sur les 63 milliards

    de dirhams dinvestissements prvus sur la

    priode du plan Oufoq 2015, la grande

    majorit est consacre des projets en

    accompagnement des politiques publiques

    sectorielles.

    intERViEw DE M. aMinE BEnhaliMaDiRECtEuR GnRalaDjoint CDG

    le Groupe a initi de nombreux projets structurants fort effet dentranement qui appuient les politiques de ltat en matire de dveloppement territorial et conomique

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.37p.36

    ChapitRE

    Une vision ambitieUse, des impacts tangibles 3.Une vision ambitieUse, des impacts tangibles3.

    ChapitRE

  • liMpaCt ConoMiquE DE la CDG

    Ltude sest appuye sur une mthodologie rigoureuse pour valuer limpact potentiel des projets de la CDG sur linvestissement et lemploi. Cette approche a permis de mesurer lemploi direct, indirect et induit, aussi bien en phase de construction quen phase dexploitation. Lestimation de ce potentiel demplois a t obtenue en appliquant des ratios et des multiplicateurs adapts au contexte marocain et fiabiliss

    sur la base dobservations relles. Ces ratios ont t systmatiquement choisis de manire conservatrice pour garantir des estimations prudentes. Ltude a galement pris en compte les effets de dplacement demplois induits par les projets pour chiffrer de manire raliste les emplois additionnels vritablement attribuables aux projets appuys par la CDG.

    une mthodologie rigoureuse, fonde sur des hypothses ralistes

    De la performance financire limpact conomique

    La CDG est une institution au service de lconomie nationale dont la performance ne peut sapprcier uniquement travers ses indicateurs financiers. Son impact conomique demeure nanmoins complexe apprhender en raison de ses multiples retombes positives qui agissent de manire diffuse et long terme. La quantification de cet impact reprsente ainsi un enjeu essentiel pour apprcier la performance de la CDG dans la globalit de ses missions.

    Dans ce contexte, la CDG a initi une tude visant estimer limpact conomique de ses principaux projets. Lobjectif de cette valuation est de quantifier les effets long terme, lhorizon 2030, des projets soutenus par la CDG en se focalisant sur deux dimensions que sont linvestissement et lemploi. Ces indicateurs nont pas vocation tre exhaustifs, mais permettent toutefois de dimensionner de manire synthtique les impacts potentiels des projets en cours de ralisation.

    quantifier les effets long terme des projets soutenus par la CDG

    un impact sur linvestissement quivalent 4 % de la FBCF cumule sur la priode 2010-2030

    Le primtre de lvaluation a couvert un portefeuille de 50 projets actifs actuellement dvelopps par la CDG, englobant une large

    part de son programme dinvestissement. Le nombre et lenvergure de ces projets tmoignent de limportance des interventions de la CDG dans lconomie marocaine. Les projets valus se rpartissent en 4 grandes catgories : 10 projets damnagement

    urbain, 14 projets de zones dactivits, 12 projets touristiques et 14 projets immobiliers. La taille moyenne de

    linvestissement par projet stablit 1,7 milliard de dirhams.

    La plupart des projets figurant dans le primtre dvaluation sont appels tre achevs lhorizon 2020, bien que certains stalent jusquen 2030. Sur lensemble du cycle de vie de ces projets, la CDG devrait raliser un investissement cumul de lordre de 86 milliards de dirhams. Cet effort dinvestissement serait

    dmultipli par un effet dentranement qui permettrait de drainer des investissements privs hauteur de 149 milliards de dirhams. En moyenne, chaque million de dirhams investi par la CDG pourrait catalyser

    1,7 million de dirhams dinvestissement induit. Leffet de levier serait particulirement puissant dans les projets damnagement urbain et de dveloppement de zones dactivits.

    Au total, lhorizon 2030, les projets de la CDG pourraient cumuler des flux dinvestissements atteignant jusqu 235 milliards de dirhams (directs et induits). Ce volume savre fortement significatif lchelle macroconomique et reprsente, en ordre de grandeur, prs de 4 % de la Formation Brute de Capital Fixe (FBCF) cumule sur la priode 2010-2030.

    un programme dinvestissementdenvergure macroconomique

    Glossaire Emploi permanent : emploi stable cr

    durant la phase dexploitation du projet.

    Emploi temporaire : emploi cr durant la phase de construction du projet.

    Emploi direct : emploi cr sur le site du projet par lensemble des acteurs y oprant.

    Emploi indirect : emploi cr par les prestataires et fournisseurs des entreprises oprant sur le site du projet.

    Emploi induit : emploi gnr grce aux dpenses de consommation des employs directs et indirects du projet.

    Emplois additionnels : emploi permanent cr par le projet, qui naurait pas t cr ailleurs dans lconomie si le projet nexistait pas.

    p.39

    ChapitRE

    Une vision ambitieUse, des impacts tangibles 3.

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.38

    Une vision ambitieUse, des impacts tangibles3.

    ChapitRE

    C h i f f r e s c l s

    > 50 projets actifs de taille significative

    > 235 milliards de dirhams dinvestis-sements directs et induits terme

    > 250 000 emplois additionnels terme

  • En ligne avec sa mission de dveloppement territorial, la CDG conduit des projets qui contribuent activement la rduction des disparits rgionales. Le Groupe est fortement engag dans les rgions touches par un chmage particulirement lev, dans le but de dynamiser lconomie locale et doffrir des opportunits demplois une chelle significative, notamment au profit des jeunes.

    Cet impact peut tre illustr par les exemples des rgions du Gharb, de lOriental et de Taza, o le taux de chmage urbain stablit autour de 17 %, contre une moyenne nationale de 13,5 %. Dans ces rgions, les emplois additionnels gnrs par les projets de la CDG pourront reprsenter, en ordre de grandeur, entre 20 % et 50 % du nombre

    de chmeurs actuels. Lampleur de cet impact est donc considrable, mme en prenant en compte les effets de fuite qui dtournent certains emplois additionnels au bnfice dautres rgions.

    Dans la rgion de lOriental, qui compte 90 000 chmeurs en milieu urbain, les projets structurants ports par le groupe, comme la technopole dOujda, la zone industrielle de Selouane et la station touristique de Saidia, pourraient gnrer plus de 30 000 emplois additionnels. Dans le Gharb, les projets initis, principalement la zone industrielle Atlantic Free Zone, permettraient de gnrer 39 000 emplois additionnels terme, dans une rgion comptabilisant 70 000 chmeurs en milieu urbain.

    les projets de la CDG, un levier de rduction des disparits rgionales

    impact potentiel sur lemploi rgional

    lhorizon 2030, les projets actuellement dvelopps par la CDG pourraient gnrer 640 000 emplois permanents. Ces postes se ventilent en 435 000 emplois directs et 205 000 emplois indirects et induits.

    Parmi les 640 000 emplois potentiels, environ 390 000 postes peuvent tre assimils des emplois dplacs, correspondant des emplois qui existent ailleurs et qui sont transfrs vers le site du projet. Aprs prise en compte de ces effets de dplacementv , on estime que les projets de la CDG prsentent un potentiel de

    cration de 250 000 emplois additionnels long terme. Le caractre additionnel de ces emplois implique quils ne seraient pas crs sans la mise en uvre des projets soutenus par la CDG.

    Les projets qui offrent le plus grand potentiel demplois additionnels sont les projets visant le dveloppement de zones dactivits (156 000) et les projets damnagements urbains (78 000). En termes de rpartition sectorielle, environ 60 % des emplois sont gnrs dans le secteur des services et 40 % dans le secteur de lindustrie.

    Paralllement aux crations demplois stables long terme, les projets de la CDG sont galement fortement gnrateurs demplois durant la phase de construction.

    Ainsi, les travaux de ralisation des projets pourraient gnrer 930 000 emplois-an soit lquivalent de 46 500 postes demplois permanents sur la priode 2010-2030.

    Au total, les projets de la CDG reclent un potentiel de cration demplois considrable lchelle nationale. Les emplois additionnels gnrs pourraient reprsenter jusqu 10 % des crations

    nettes demplois urbains au Maroc sur la priode 2010-2030. Cette proportion est encore plus forte dans lindustrie o elle pourrait atteindre jusqu 15 % des crations demplois dans le secteur.

    un potentiel de crationdemplois considrable

    impact potentiel sur lemploi

    projets eMplois teMporaires

    (emploi-an)

    eMplois perManents terMe

    eMplois perManents

    additionnels (hors effet

    de dplacement)total directsindirects et induits

    Amnagement urbain

    660 200 312 000 236 000 76 000 79 000

    Tourisme 87 000 17 000 10 000 8 000 13 000

    Immobilier 91 000 350 300 100 150

    Zones d'activits 98 000 312 000 190 000 122 000 156 000

    total 936 000 642 000 436 000 205 000 248 000

    impact potentiel de la cDG sur lemploi long termeNombre demplois

    crations prvision-nelles des emplois urbains au Maroc

    entre 2010 et 2030

    impact net sur lemploi des projets cDG : 250 000 emplois additionnels + 46 000 emplois dans la construction (en Etp 2010-2030)

    3 000 000

    296 000

    10 %

    chmage urbain dans la rgion en

    2011 *

    impact net sur lemploi des projets cDG (emplois additionnels + Etp sur 10 ans pour la construction)

    70 000

    39 000

    Gharb - chrarda - beni hssen

    chmage urbain dans la rgion en

    2011 *

    impact net sur lemploi des projets cDG (emplois additionnels + Etp sur 10 ans pour la construction)

    taza - al hoceima - taounate

    26 000

    4 500

    chmage urbain dans la rgion en

    2011 *

    impact net sur lemploi des projets cDG (emplois additionnels + Etp sur 10 ans pour la construction)

    oriental

    90 000

    32 000

    les emplois additionnels gnrs pourraient reprsenter jusqu 10 % des crations nettes demplois urbains au Maroc sur la priode 2010-2030

    (*) Source: haut commissariat au plan (hcp)

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.41p.40

    ChapitRE

    Une vision ambitieUse, des impacts tangibles 3.Une vision ambitieUse, des impacts tangibles3.

    ChapitRE

    un impact potentiel concrtiserAfin de concrtiser limpact potentiel de son programme dinvestissement sur lemploi, la CDG continuera uvrer pour garantir la russite des projets lancs. Le chiffrage de limpact prsent repose en effet sur lhypothse sous-jacente dune ralisation complte des business plans. Celle-ci est nanmoins conditionne par certains paramtres exognes et tributaires de lenvironnement conomique. La ralisation effective du potentiel suppose une volution favorable des conditions du march, une rponse de la demande en ligne avec la croissance de loffre globale et le maintien de politiques volontaristes dans les secteurs concerns.

  • louVERtuRE suR lE MonDE

    Sur le plan multilatral, la Caisse de Dpt et de Gestion est aujourdhui un acteur dynamique de plusieurs instances internationales. Le Groupe est le fondateur du Forum des Caisses de Dpt, un rendez-vous biannuel entre institutions charges de grer et de fructifier une pargne prive rglemente confie par des mandats publics, au profit du dveloppement conomique et social, local et national. La premire dition a t organise sous Le Haut Patronage de Sa Majest le Roi Marrakech en janvier 2011.

    La CDG est galement membre du Club des investisseurs de long terme. Cette initiative de coopration internationale runit 19 institutions soucieuses daffirmer leur identit commune en tant quinvestisseurs de long terme visant promouvoir la stabilit financire et la croissance conomique sur le plan international. Parmi les ralisations de ce club figure le Fonds Inframed, le plus important fonds dinfrastructure de la rgion MENA.

    Au niveau bilatral, la Caisse de Dpt et de Gestion est engage dans un processus de recherche de partenariats et deffets de levier. Elle sallie avec des institutions dsireuses de relever, avec elle, les dfis du dveloppement et de crer de la valeur dans diffrents secteurs de lconomie. Parmi ses partenaires, des institutions telles que la Caisse des Dpts franaise (CDC), lAgence Franaise de Dveloppement (AFD), la Banque Europenne dInvestissement (BEI), la KFW allemande. Lexemple type de cette collaboration est JAIDA , un fonds de financement des organismes de microfinance cr par la CDG avec des partenaires trangers, notamment la KfW et la CDC.

    Dans le but damplifier son rayonnement linternational, la CDG sefforce de promouvoir son modle conomique spcifique en mettant lexpertise quelle a accumule depuis sa cration en 1959 au profit de ses partenaires maghrbins et dAfrique subsaharienne. Elle accompagne ainsi plusieurs pays dans la mise en place dinstitutions sinspirant fortement du modle de caisse de dpt, notamment le Cameroun, le Sngal, le Gabon et le Bnin. Cette ouverture sur le monde, et en particulier sur lAfrique subsaharienne, traduit la volont de la CDG daccompagner linternationalisation de lconomie marocaine en captant les opportunits de croissance sur les marchs extrieurs porteurs.

    la CDG, acteur dynamique dans les instances internationales

    la coopration comme un vecteur de dveloppement linternational

    la CDG entend accompagner linternationalisation de lconomie marocaine en captant les opportunits de croissance sur les marchs extrieurs

    en quoi et comment la cdG participe-t-elle la promotion de ce modle au Gabon et gnralement en afrique ?

    La cration du Forum des Caisses de Dpt , auquel participent toutes les caisses de dpt existantes ou en cours de cration, constitue un bel exemple dinitiative globale visant promouvoir sur le plan mondial le modle conomique des caisses de dpt. travers les changes et les partages dexpriences, ce forum permet de communiquer sur les spcificits des caisses de dpt, lefficacit de leurs interventions et leur contribution au dveloppement.

    Plus particulirement en ce qui concerne le Gabon, la CDG est un partenaire privilgi de la CDC du Gabon avec laquelle diffrentes formes de collaboration ont t mises en place telles que des sjours dimmersion du personnel de la CDC Gabon au sein de la CDG, afin de sapproprier davantage le modle et matriser les subtilits des mtiers et des modes dintervention des caisses de dpt, ou encore lutilisation du rseau dexperts et de prestataires de la CDG pour la gestion de problmatiques diverses auxquelles la CDC Gabon peut tre confronte.

    Quels sont les lments qui font de la cdG un modle exportable ?

    La CDG est un modle de russite en tant quinvestisseur institutionnel. Et ce nest pas un hasard si la CDG est pratiquement dans tous les grands projets du Maroc dans les domaines dinfrastructure, du dveloppement durable et inclusif, de linnovation et du financement de la PME.

    en quoi et comment la cdG participe-t-elle promouvoir ce modle dans votre pays ?

    La CDG joue un rle dterminant dans la promotion du modle caisse de dpts dans le monde arabe et en Afrique et ce, par

    le partage de sa longue exprience dans la gestion de lpargne et le financement de projets et par un appui institutionnel de trs haute qualit. En effet, la Caisse de Dpts et Consignations Tunisienne a profit de lassistance de la CDG et ce, par des visites dtudes bien organises aux diffrents ples dactivit de la CDG et en simprgnant de son modle de gouvernance et de management.

    p.42

    Une vision ambitieUse, des impacts tangibles3.

    ChapitRER

    appo

    rt a

    nnue

    l 20

    12

    du

    Gro

    upe

    CD

    G

    p.43

    ChapitRE

    Une vision ambitieUse, des impacts tangibles 3.

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.43p.42

    ChapitRE

    3.Une vision ambitieUse, des impacts tangibles3.ChapitRE

    L action internationale de la Caisse de Dpt et de Gestion rpond une double conviction. Dune part, en tant que grande institution financire nationale, elle a pour rle de participer au rayonnement international du Royaume. Dautre part, une action dynamique des institutions conomiques nationales telles que la CDG est mme dattirer des investissements et de nouveaux partenaires trangers au Maroc.

    intERViEw DE M. jaMEl BElhajDiRECtEuR GnRal DE la CaissE DEs Dpts Et ConsiGnations tunisiEnnE

    intERViEw DE M. alain DitonaDiRECtEuR GnRal DE la CaissE DE Dpt Et DE ConsiGnation GaBonaisE

  • 4.ChapitRE

    MoBilisER Et pRotGER lpaRGnE DE lonG tERME

    p.45

    Rap

    port

    ann

    uel

    20

    12

    du

    Gro

    upe

    CD

    G

    la CDG mobilise lpargne nationale et garantit la scurit et la fructification des dpts qui lui sont confis. En canalisant ses ressources vers des investissements productifs, la Caisse se positionne comme un acteur cl du progrs conomique et social au Maroc. la CDG apporte galement sa contribution au dveloppement national travers ses activits dans le domaine de la prvoyance sociale. linstitution a dvelopp une grande expertise en matire de gestion des caisses de retraites, lui permettant de conduire avec succs labsorption des caisses internes de plusieurs offices et tablissements publics. Cette mission se conjugue avec une participation active la rflexion portant sur la rforme du systme national de retraite et lextension de la couverture sociale.

  • GEstion DE lpaRGnE

    Acteur de rfrence de lpargne rglemente, la CDG a pour mission originelle de mobiliser, scuriser et grer les dpts rglements, les fonds de consignation et les dpts confis sous mandat. Afin de relever ce dfi majeur et rpondre aux exigences quimplique le respect de sa mission, le Ple Gestion de lpargne de la CDG met en place une stratgie visant renforcer son rle de tiers de confiance et de mobilisateur de lpargne de long terme.

    Cette stratgie est centre autour du renforcement de la relation client et se construit autour des axes suivants :

    Le dveloppement, pour chaque type de clientle, dune offre spcifique, intgrant des prestations de gestion et de conservation des fonds et des prestations de tenue de compte.

    Lamlioration de la qualit de service.

    La mise en place dun rseau de proximit.

    Pour concrtiser ces objectifs stratgiques, le Ple Gestion de lpargne a initi une rorganisation autour de ses diffrents types de clientle et de fonds grs par la CDG.

    Mission et stratgie

    Lexercice 2012 a vu la consolidation et le dveloppement des activits relatives la gestion de lpargne travers un programme de chantiers importants :

    La mise en production du nouveau Systme dInformation Bancaire, WASL SI, qui permet une gestion informatise de lensemble des oprations de Front et de Back-office.

    Le lancement de WASL Rseau, avec louverture de la succursale CDG Casablanca.

    Ladhsion de la CDG au Groupement pour un Systme Interbancaire Marocain de Tlcompensation (GSIMT), permettant la caisse dtre compensateur direct de ses valeurs.

    Lentre en vigueur de la convention Barid Al Maghrib - Al Barid Bank - CDG portant sur le dveloppement de la bancarisation des pensionns des deux organismes de prvoyance grs par la CDG (CNRA et RCAR) et de la hausse du taux de rmunration servi aux pargnants, dtenteurs du livret de la Caisse dpargne Nationale.

    Loprationnalisation effective sur les plans administratif et financier du Fonds dEntraide Familiale avec dmarrage des paiements au mois de mai 2012. Ce fonds est destin aux femmes divorces dmunies et aux enfants bnficiaires dune pension alimentaire suite au divorce de leurs parents.

    Le lancement doffres de produits spcifiques ddis la clientle notariale et des professions juridiques, centrs essentiellement autour du dpt des fonds de tiers des notaires.

    Lorganisation du 23me Congrs de lInstitut Mondial des Caisses dpargne (IMCE), au mois de mai 2012 Marrakech organis en partenariat avec Barid Al Maghrib - Al Barid Bank, sous le thme : Le modle des banques dpargne et de dtail au service de vos clients .

    Faits marquants 2012

    une stratgie centre autour du renforcement de la relation client

    Sinscrivant dans le cadre de la politique nationale de rgionalisation et consciente de limportance croissante de la proximit client, la CDG renforce son rseau de distribution, constitu dagences de la Trsorerie Gnrale du Royaume (TGR) et dagences Al Barid Bank (ABB), par le dveloppement dun rseau propre de succursales. Dot dune premire succursale situe Rabat, le rseau propre de la

    CDG senrichit dune nouvelle succursale Casablanca et ambitionne de slargir prochainement aux principales villes administratives du Royaume. Ddies dans un premier temps la clientle des notaires, ces succursales prvoient de souvrir dautres types de clientle dans le but de renforcer la proximit et la qualit de service.

    wasl Rseau : ouverture de la succursale de Casablanca

    p.47

    ChapitRE

    mobiliser et protger lpargne de long terme 4.

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.46

    mobiliser et protger lpargne de long terme4.

    ChapitRE

    C h i f f r e s c l s

    > Dpts confis la CDG :

    70 milliards de dirhams

    > actifs en conservation au niveau de ltablis-sement public :

    131 milliards de dirhams

  • pRVoYanCE Et REtRaitEAu 31 dcembre 2012, les soldes comptables

    relatifs aux dpts confis la CDG se sont tablis 69,9 milliards de dirhams, ralisant ainsi une progression de 11 % par rapport lanne prcdente. Cette volution soutenue par lensemble des dposants rsulte, tout particulirement, du partenariat stratgique nou avec Barid Al Maghrib qui a permis de drainer 4,9 milliards de dirhams de dpts courant 2012 sur le compte CEN.

    En 2012, les actifs en conservation se sont levs prs de 131 milliards de dirhams, soit une volution de 2 %.

    Chiffres cls 2012

    le partenariat stratgique nou avec Barid al Maghrib a permis de drainer 4,9 milliards de dirhams de dpts

    46 02951 943

    10 144 10 853

    2011 2012

    volution des soldes comptables Fonds institutionnels professions juridiques Fonds des consignations

    6 709 7 177

    128 746 131 034

    106 946 106 957

    2011 2012

    volution des Encours titres actifs en conservation actifs sous gestion oG

    volution des principaux fondsdpts fin 2012

    (Milliards de dirhams)

    % des dpts de la clientle

    var 2011-2012

    cnss 29 42 % +4 %

    cen 18 26 % +41 %

    proFessions juridiQues 11 16 % +7 %

    consiGnations 7 10 % +7 %

    La CDG dispose dune expertise reconnue dans la gestion et la structuration des rgimes de retraite et des produits de prvoyance. Le Groupe conduit cette mission travers un ple ddi, le Ple Prvoyance, constitu de deux organismes grs :

    La Caisse Nationale de Retraites et dAssurances (CNRA), tablissement public cr en 1959, qui intervient dans le domaine institutionnel travers la gestion des rentes, la retraite complmentaire et la gestion conventionnelle pour le compte des tiers.

    Le Rgime Collectif dAllocation de Retraite (RCAR), tablissement public cr en 1977, qui gre la retraite du personnel des tablissements publics

    soumis au contrle financier de ltat et le personnel non titulaire de ltat et des collectivits locales.

    Forte de son savoir-faire, la CDG se positionne comme un acteur et un contributeur incontournable dans la rflexion nationale sur la rforme des retraites. travers une stratgie ambitieuse, elle entend jouer un rle majeur dans le dveloppement de la prvoyance au Maroc, accompagner le dveloppement de lactivit retraite en louvrant des catgories de population jusque-l exclues et renforcer son intervention dans la gestion des rgimes de retraite existants.

    Mission et stratgie

    Lanne 2012 a t marque par le dploiement de projets structurants dans le but de concrtiser la vision stratgique du Ple Prvoyance. Les efforts de modernisation entrepris ont t rcompenss par les Nations-Unies, qui ont attribu au RCAR le 2e prix dexcellence des Services Publics, dans la catgorie Amliorer la prestation de service .

    Faits marquants 2012

    lanne 2012 a t marque par le dploiement de projets structurants dans le but de concrtiser la vision stratgique du ple prvoyance

    Livraison du programme Usine Retraite visant doter le RCAR dune plateforme organisationnelle et informatique favorisant la gestion de tout type de rgimes de retraite et de fonds de prvoyance.

    Mise en place du nouveau dispositif Customer Relationship Management CRM ddi la gestion de la relation client et du nouveau centre dappels de la CNRA, dans le cadre de la stratgie de satisfaction de la clientle et de valorisation de son capital.

    Modernisation des processus de gestion

    p.48

    mobiliser et protger lpargne de long terme4.

    ChapitRE

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.49

    ChapitRE

    mobiliser et protger lpargne de long terme 4.

    C h i f f r e s c l s

    > 191 650 affilis au RCaR

    > 68 385 affilis RECoRE

  • Lanne 2012 a t marque par le renforcement du cadre institutionnel dans lequel oprent les organismes grs suite lapprobation par le conseil du gouvernement des nouveaux textes des RCAR et CNRA ainsi que leur harmonisation par rapport la loi 09/08, relative la protection des donnes personnelles.

    Amlioration du cadre institutionnel

    les efforts entrepris ont t rcompenss par les nations-unies, qui ont attribu au RCaR le 2e prix dexcellence des services publics

    Instauration par le RCAR dune pension minimale, fixe 1 000 dirhams.

    Poursuite des efforts dintgration des caisses internes de retraite des rgies autonomes. Ce projet consiste transfrer au RCAR les caisses internes de retraite des rgies de distribution deau et dlectricit, au nombre de 12 et comptant un effectif denviron 15 000 agents en activit et pensionns.

    Lancement du programme Retraite des Indpendants destin aux travailleurs indpendants qui sont estims aujourdhui environ 5 millions de personnes. Lobjectif tant de dvelopper un ou plusieurs rgimes de retraite de 2e pilier octroyant chacun de ses affilis un complment

    la scurit sociale.

    Prise en charge des activits de lAdministration des Fonds du Travail AFT et de la gestion administrative du Fonds dEntraide Familiale FEF par la CNRA.

    Signature dune convention de partenariat entre le Ministre Charg des Marocains Rsidant ltranger et la CNRA, ayant pour objet de mettre en place une couverture de retraite au profit des Marocains Rsidant ltranger.

    Relvement du salaire plafond du Rgime Gnral du RCAR qui a connu une augmentation de 3,46 %, passant ainsi 15 178 dirhams par mois.

    Extension et amlioration de la couverture

    pourquoi avoir externalis la caisse interne de retraite de locp auprs du rcar ?

    Nul nignore que lenjeu de lengagement Retraite devient de plus en plus grand et de plus en plus lourd. Cette externalisation fait suite la volont, exprime par le Gouvernement, de drainer toutes les Caisses Internes de Retraite dans une mme caisse. De plus, lOCP, en tant quentreprise minire, ninclut pas la fructification de la Caisse Interne de Retraite (CIR) en dehors des phosphates.

    Afin de garantir les droits acquis et futurs du personnel en activit, ainsi que ceux des Retraits ou dayants droit, nous avons fait appel au RCAR, qui est un rgime de prvoyance sociale garanti par ltat,

    financirement sain, caractris par une population trs diversifie et disposant dun fonds de rserve important.

    Quels ont t les bnfices de cette externalisation ?

    Non seulement ce transfert a permis de conserver tous les acquis contractuels, mais il a cherch dautres drogations nouvelles pour offrir un produit difficile galer.

    Parmi les amliorations apportes par le RCAR, nous pouvons citer par exemple la revalorisation annuelle des pensions ou, sur un volet organisationnel, une continuit dans les habitudes du Retrait de telle manire quil ne rencontre aucune difficult dans lavenir. Ainsi, le RCAR a russi offrir un systme avantageux

    pour les Retraits OCP, en se basant sur son expertise, son savoir-faire et une plateforme technique de haut niveau.

    Il faut galement saluer la mise en place dune plateforme multiservices visant instituer une relation client simple et accessible et le renforcement de la politique de proximit avec les Associations, les bnficiaires et les clients par louverture dune succursale Casablanca et le projet douverture dautres succursales au niveau national.

    Le RCAR sest ainsi assign comme mission de gagner le dfi quotidien suivant : payer le bon montant de la pension, la bonne personne, au bon moment, la bonne adresse et avec le bon comportement .

    rcarLe RCAR compte 191 650 affilis et 106 013 pensionns. Tous rgimes confondus, ses recettes totales se sont chiffres 7,7 milliards de dirhams en 2012. Le total des dpenses sest lev quant lui 3,9 milliards de dirhams. Ces volutions se sont traduites par un renforcement des placements qui ont atteint 85,3 milliards de dirhams.

    Rgime gnral : le nombre dinstitutions adhrentes au Rgime Gnral du RCAR sest chiffr 3 432 et le nombre daffilis actifs immatriculs slve 191 650. Le nombre total de bnficiaires de pensions sest lev 106 013 contre 103 927 en 2011.

    Rgime Complmentaire : lactivit de ce rgime sest caractrise par le recouvrement des cotisations et contributions pour un montant de 103 millions de dirhams contre 74 millions de dirhams au terme de lanne 2011 ainsi que le rglement des pensions pour un montant de 16 millions de dirhams au profit de 1 506 bnficiaires de pensions.

    Chiffres cls 2012

    indicateurs cls du RCaR2011 2012

    noMbre dadHrents 3 418 3 432

    noMbre daFFilis 191 975 191 650

    noMbre de pensionns 103 927 106 013

    (en millions de dirhams) 2011 2012

    cotisations reues 2 070 2 240

    prestations verses 3 240 3 710

    produits Financiers 3 910 4 090

    ticket dentre des cir 110 1 320

    total placeMents 83 750 85 300

    indicateurs cls de la CnRa2011 2012

    crdirentiers at/ac 55 888 52 571

    adHrents recore 581 601

    aFFilis recore 63 899 68 385

    rentiers ocp 33 177 35 099

    (en millions de dirhams) 2011 2012

    cHiFFre daFFaires 588 665

    prestations 596 746

    total placeMents 10 802 11 003

    produits Financiers 417 565

    cnraLe total des recettes de la CNRA a atteint 1,2 milliard de dirhams en 2012, dont 665 millions de dirhams au titre des cotisations, capitaux et primes collects. Ce chiffre daffaires provient essentiellement du rgime RECORE et de lactivit des rentes pour des montants respectifs de 453 millions de dirhams et 178 millions de dirhams. Le total des dpenses de la CNRA a atteint 979 millions de dirhams, dont des prestations atteignant un montant de 710 millions de dirhams.

    Sur le plan de la gestion financire, lencours des placements financiers de la CNRA sest lev 11 milliards de dirhams, gnrant des produits financiers pour 565 millions de dirhams, en hausse de 36 % par rapport lexercice prcdent.

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.51p.50

    ChapitRE

    mobiliser et protger lpargne de long terme 4.mobiliser et protger lpargne de long terme4.

    ChapitRE

    intERViEw DE M. MohaMMED houMERpRsiDEnt national DE lassoCiation nationalE DEs REtRaits DEs phosphatEs Et DRiVs (anRphD)

  • 5.ChapitRE

    soutEniR lE FinanCEMEnt DE lConoMiE

    p.53

    Rap

    port

    ann

    uel

    20

    12

    du

    Gro

    upe

    CD

    G

    En tant quinstitution financire de rfrence, la CDG contribue activement la modernisation du secteur bancaire et des marchs de capitaux au Maroc. Elle dploie une large gamme dinstruments dintervention pour soutenir le dveloppement des entreprises et encourager linclusion financire. la CDG sest impose comme un acteur de premier plan dans la banque de dtail (Cih), la banque dinvestissement (CDG Capital), le capital investissement (FipaR-holDinG et fonds de private equity), le secteur de la rassurance (sCR) et les garanties de crdit bancaire (Fina). travers son implication dans le secteur financier, la CDG entend renforcer son rle de scurisation, de transformation et dallocation efficiente de lpargne au service du dveloppement national long terme.

  • BanquE

    Cr en 1920, Le Crdit Immobilier et Htelier (CIH) a longtemps t le spcialiste national des crdits lis la promotion immobilire et htelire. Le CIH ambitionne aujourdhui de sriger en vritable banque universelle, travers le dploiement du plan stratgique 2010-2014 qui vise positionner la banque comme acteur de rfrence sur trois mtiers majeurs : les particuliers et professionnels, limmobilier et lentreprise. Pour atteindre ces objectifs, le CIH a mis en place une organisation par marchs ddiant chacun une entit spcialise.

    La mise en uvre du plan stratgique du CIH sest traduite par de nombreuses ralisations au niveau de la consolidation de ses mtiers de base, la diversification de ses activits et lamlioration de ses indicateurs de performance commerciale, de productivit, de rentabilit et de matrise des risques.

    Mission et stratgie

    Cih

    Une offre de produits et services bancaires toffe En 2012, le CIH a officiellement lanc son offre ddie aux professionnels. En parallle, la banque a lanc dautres services innovants, ddis aux entreprises et particuliers, avec pour objectif le recrutement de nouveaux clients et le dveloppement du taux dquipement des clients existants.

    Conclusion de nouveaux partenariats Afin de contribuer au dveloppement de son activit crdit immobilier, le CIH a sign une convention de partenariat avec le Ministre de la Justice, avec pour but de faciliter laccs au logement aux magistrats et aux fonctionnaires de la justice.

    Des outils pour dvelopper la performance commerciale Afin de dvelopper la performance commerciale, la banque a dploy un nouvel outil de gestion de la relation client CRM , qui permet une meilleure connaissance de leur portefeuille.

    Une refonte des processus et une certification qualit La banque de limmobilier a ainsi renforc ses quipes et optimis ses procdures de traitement des dossiers afin den rduire les dlais. Des systmes de notation des demandes de crdit et de suivi des performances ont t mis en place. Les moyens de paiement ont galement t centraliss pour permettre aux agences de se consacrer davantage la clientle. Enfin, en matire de contrle qualit, lanne 2012 a vu le lancement du projet de certification qualit de la filire montique du CIH et de la filire des prts amortissables pour les particuliers.

    Des oprations financires denvergure menes avec succs LOffre Publique dAchat Obligataire sur les actions de SOFAC a permis au CIH de dtenir 60 % du capital de lentreprise. Il a galement ralis une mission obligataire qui marque le retour de la banque sur ce compartiment du march financier.

    Aboutissement des efforts dassainissement Le CIH a maintenu ses efforts dans le cadre du dnouement de ses dossiers historiques. La banque a ainsi rsolu un important dossier avec le Ministre des Finances, avec un impact positif sur le rsultat global de lexercice 2012.

    Poursuite de llargissement de la base clientsLes efforts de dveloppement commercial se sont matrialiss par louverture de 20 nouvelles agences en 2012 portant le total des agences CIH 221. Le nombre douvertures de comptes a augment de +7 % par rapport 2011, passant 68 701. Parmi ces nouvelles ouvertures, il est noter que les ouvertures de comptes professionnels ont volu de +50 %, dmontrant ainsi le vif succs du lancement de loffre produits destine aux professionnels. Ce dynamisme a permis datteindre un nombre total de 540 000 clients.

    Des indicateurs dactivit en croissanceLes ressources collectes par la banque ont atteint 23,6 milliards de dirhams soit +5,1 % par rapport 2011. Les encours en crdits sains se sont amliors de +7,1 %

    25,8 milliards de dirhams, rsultant de la croissance de lactivit des crdits immobiliers (+3,1 %) et de lexpansion rapide des crdits hors immobiliers (+35,8 %). Suivant la mme tendance, le total bilan stablit 39,1 milliards de dirhams en hausse de +16 %.

    Des rsultats financiers en nette amliorationLe CIH affiche galement des rsultats financiers en nette croissance, avec une amlioration sensible de ses ratios de productivit, de rentabilit et de matrise des risques. En effet, la banque a ralis un Produit Net Bancaire consolid de 1,4 milliard de dirhams, conjugu un cot du risque en baisse de 82 %. Le rsultat net consolid sest ainsi tabli 368 millions de dirhams, en hausse de 57,9 %.

    Chiffres cls 2012

    le Cih ambitionne aujourdhui de sriger en vritable banque universelle

    Faits marquants 2012

    p.55p.54

    ChapitRE

    soUtenir le financement de lconomie 5.soUtenir le financement de lconomie5.

    ChapitRE

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    Rap

    port

    ann

    uel 2

    01

    2 d

    u G

    roup

    e C

    DG

    p.54

    soUtenir le financement de lconomie5.

    ChapitRE

    C h i f f r e s c l s

    > 540 000 clients

    > 221 agences

    > Encours de crdits sains : 25,8 milliards de dirhams

    > produit net Bancaire : 1,4 milliard de dirhams

  • tre leader des mtiers de la banque dinvestissement au Maroc

    CDG Capital est la banque daffaires et dinvestissement du Groupe CDG. Depuis sa cration en 2006, elle sest impose comme un acteur incontournable du paysage financier marocain. La banque fonde sa stratgie autour de deux axes structurants : tre leader des mtiers de la banque dinvestissement au Maroc, tout en contribuant la maturation des marchs financiers.

    Les activits de CDG Capital sorganisent autour de trois grands mtiers :

    Asset Management Services :CDG Capital