rapport de stage ocp

Etude Critique du tableau de bord budgétaire

Remerciement………………………………………………………………. …2

Introduction……………………...……………………………………………..3

Partie I : Groupe Office Chérifien des Phosphates « OCP »……………………………4

Chapitre I : Historique et présentation générale du groupe

« OCP »…………...……………………………………..………. 5

Section 1 : Historique…….……………………………………………………5 Section 2 : Présentation générale du groupe « OCP »……..………...…….7Section 3 : A propos du Logo……………………………………………..... 10

Chapitre II : Aperçu général sur le Maroc Phosphore Safi

« IDS »……………………………………………………………11

Section 1 : Description générale du IDS…….……………………………….11

Section 2: L’organisation interne du Maroc Phosphore Safi………………13

Section 3 : Département Contrôle de Gestion (FIG/CS) ……………….…15

Partie II : Etude critique du tableau de bord budgétaire………………………………..18

Chapitre I : Définition du tableau de bord…………………………………19

Section 1 : La mise en place du tableau de bord ……………………………19Section 2: L’examen des différents indicateurs figurant sur le tableau

bord………………………………………………………………... 24

Chapitre II : Tableau de bord budgétaire de FIG/CS…………………….. 32Section 1 : Montage et confection du tableau de bord budgétaire de

FIG/CS….……………………………………………………….…32Section 2 : des recommandation d’amélioration du tableau de bord

budgétaire …………………………………………………………34

Conclusion…………………………………………………………………….37

Bibliographie…………………………………………………………………38

Annexes…………………………………………………………….…………39

Groupe OCP 2010/2011 1


J’ai l’honneur de présenter mes sincères remerciements et ma gratitude à Monsieur,

Mohamed BOUDANGA Directeur de Maroc-Phosphore – Safi, pour m’avoir accordé cette

opportunité ainsi qu’à tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin pour l’élaboration de ce

rapport.

Je tiens à remercier énormément et exprimer mes profonds sentiments à Monsieur

ELBELGHITI, chef de département contrôle de gestion et mon encadrant durant toute la

période du stage qui a bien voulu suivre ce travail, et qui n’a cessé à aucun moment de

m’apporter des aides et des conseils.

Mes vifs remerciements sont adressés aux agents du service FIG/CS pour leur soutien,

leurs serviabilités et les conseils qu’ils m’ont fournis durant toute la période de mon stage.



Leader mondial sur le marché du phosphate et des produits dérivés, et première

entreprise du Royaume, le Groupe OCP opère sur les cinq continents. Son ouverture

traditionnelle sur l'international, depuis sa création en 1920, le pousse tout naturellement à

développer, en permanence, des capacités d'adaptation, de flexibilité et d'anticipation pour

pouvoir répondre aux exigences de plus en plus fortes des clients dans un marché très

concurrentiel.

Améliorer la qualité des produits, optimiser le potentiel de production, réduire les

coûts, moderniser les installations minières et chimiques, conforter sa position sur le marché

et répondre aux besoins des clients.

Mon modeste travail portera dans une première partie sur la présentation du Groupe

OCP, son historique et ses composantes. Ensuite, je porterai une vision descriptive sur le

service que j'ai visité pendant mon stage après je ferai une étude critique du tableau de bord

budgétaire de FIG/CS.




PARTIE I Groupe Office Chérifien des

Phosphates "OCP"

PARTIE I Groupe Office Chérifien des

Phosphates "OCP"


Que signifie le mot phosphate ?

L'importance et le nom "Phosphate" viennent de l'élément "Phosphore" (dérivé du mot

grec "Phosphorus" = qui porte la lumière). Le phosphore est un constituant essentiel de toutes

les cellules vivantes, dans lesquelles il se présente sous forme minérale ou organique.

Il constitue un des éléments majeurs pour la fertilisation des sols et par conséquent,

l'accroissement des rendements agricoles.

Les sources du phosphore se trouvent en quantité importante dans les gisements de

phosphate. Le développement de l'utilisation des engrais a été à l'origine de l'importance prise

par la recherche et l'exploitation des gisements de phosphate dans le monde, depuis la fin du

XIXème siècle.

Chapitre I : Historique et Présentation Générale du Groupe OCP

Section 1 : Historique

L’Office Chérifien des Phosphates a été créé le 7 août 1920, mais le groupe OCP n’a

vu le jour qu’en 1975. 80 années déjà se sont écoulées depuis sa création, années jalonnées

par des réalisations et des développements :

1920 :

Début de l’extraction du phosphate à Boujniba dans la zone de Khouribga

(1er mars 1921)

Première exportation de phosphate (23 juillet 1921).

1930 :

Ouverture d’un nouveau centre de production de phosphate : le centre de Youssoufia,

connu alors sous le nom de Louis Gentil (1931).



1950 :

Mise en œuvre de la méthode d’extraction en découverte à Khouribga (1952)

Création d’un centre de formation professionnelle à Khouribga (1958), en

renforcement des efforts menés, depuis des décennies sur ce plan ; puis, création par

la suite d’autres unités de formation/perfectionnement.

1960 :

Développement de la mécanisation du souterrain à Youssoufia

Démarrage de Maroc chimie à Safi, pour la fabrication des dérivés phosphatés : acide

phosphorique et engrais (1965).

1970 :

Création du groupe OCP, structure organisationnelle intégrant l’OCP et ses

entreprises filiales (1975)

Intégration d’un nouveau centre minier en découverte, le centre de Phosboucrâa

(1976)

Démarrage de nouvelles unités de valorisation à Safi : Maroc chimie II et Maroc

Phosphore I (1976), puis Maroc phosphore II en 1981.

Ouverture d’un troisième centre de production en découverte, le centre de Ben guérir

(1979).

1980 :

Partenariat industriel en Belgique : Prayon (1981)

Démarrage d’un nouveau site de valorisation de phosphate : le site de Jorf Lasfar,

avec Maroc phosphore III-IV (1986).

1990 :

Exploration de nouveaux projets de partenariats industriels et de renforcement de

capacités.

Accélération du programme social de cession de logements au personnel (1993)

Partenariats industriels avec Grande Paroisse en France (1997), usine Emaphos pour

l’acide phosphorique purifié (Maroc /Belgique /Allemagne) en 1998, usine Imacid

pour acide phosphorique (Maroc /Inde) en 1999.



2000 :

Démarrage d’une unité de flottation de phosphates à Khouribga.

2001 :

Démarrage d’une ligne de production sulfurique de capacité 3000 tonnes à Maroc

chimie Safi

2002 :

L’organisation de 3 opérations « formation promotion » qui ont donné lieu à 2056

promotions, et partenariat entre EMAPHOS, PRAYON (Belgique) et CFB

(Budenheim- Allemagne)

Section 2 :Ppresentation générale du groupe OCP

Le Groupe Office Chérifien des Phosphates joue un rôle important sur le plan

économique et social du pays. Il détient le monopole de la recherche, de l’exploitation, de la

valorisation et de la commercialisation du phosphate et de ses dérivés.

Le sous sol marocain renferme les plus importants gisements de la planète : trois

quarts des réserves mondiales, 98% dans le centre du pays et de 2% dans le sud.

Leur situation géographique et la diversité de leurs qualités marchandes confèrent

naturellement au royaume du Maroc une place particulière dans le commerce international du

phosphate.

Vu l’effectif du personnel qu’il emploi (28.000 agents environ,

dont 710 ingénieurs et assimilés)*, les retombées économiques de ses investissements sur

l’environnement social sont importantes.

Le phosphate brut est extrait des mines souterraines et des chantiers à ciel ouvert

(découvertes). Le minerai est ensuite épierré et criblé et parfois lavé, avant d’être séché pour

la transformation.



Le Groupe est présent dans cinq zones géographiques du pays :

Quatre sites d’exploitation

Deux sites de transformation chimique :

- Safi

- Jorf Lasfar

Le minerai est exploité tel quel ou livré aux industries chimiques du Groupe à Jorf

Lasfar ou à Safi pour être transformé en produits dérivés commercialisables : Acide

phosphorique de base, Acide phosphorique purifié et les Engrais solides.

Quatre ports desservant les centres de production :

Casablanca : pour le phosphate brut en provenance de Khouribga.

Jorf Lasfar : pour le phosphate en provenance de Khouribga et les produits

dérivés fabriqués à Jorf Lasfar.

Safi : pour le phosphate en provenance de Youssoufia et les produits dérivés

fabriqués à Safi.

Laâyoune : pour le phosphate en provenance de Boucraâ.



La multiplicité des ports d’embarquement apporte une souplesse et une sécurité

d’approvisionnement pour les clients. Elle constitue un atout supplémentaire pour la

satisfaction de leurs besoins.

Organigramme du Groupe Office Chérifien des Phosphates



Section 3 : A propos du Logo

Le Logo du Groupe OCP symbolise une dent de requin (lamna obliqua), fossile

courant des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5 fois à l’identique rappelant,

d’une part, l’étoile à 5 branches du drapeau national et, d’autre part, les destinations des

produits de l’entreprise vers les 5 continents. L’ensemble est inscrit dans un cercle autour

duquel sont disposés 2 épis croisés en arc de cercle, symboles de fertilité et de croissance.

Groupe OCP 2010/2011 10


Chapitre II : Aperçu général sur le Maroc phosphore Safi « IDS »

Premier site chimique du Groupe OCP, le complexe de Safi a démarré en 1965 pour

valoriser les phosphates de Gantour. Plusieurs raisons ont commandé le choix de la ville de

Safi pour l’implantation du Complexe Maroc Phosphore Safi tels que :

La proximité des gisements de Youssoufia et de Benguérir ;

L’existence d’un port à tirant d’eau important facilitant l’importation de la matière

première et l’exportation des produits finis ;

Disponibilité de L’eau de mer utilisée en grande quantité pour le refroidissement

des installations de production et au lavage du Phosphate ;

Disponibilité de l’eau douce (l’eau brut de barrage).

Il se compose de trois unités : Maroc Chimie et Maroc Phosphore I et Maroc

Phosphore II

Sur le plan juridique, Maroc Chimie fait partie intégrante de Maroc Phosphore depuis

1996. L’unité peut produire chaque année 400.000 tonnes P2O5 d’acide phosphorique et

500.000 tonnes d’engrais TSP (Superphosphate Triple) destinés au marché local.

Maroc Phosphore I et Maroc Phosphore II ont, quant à eux une capacité annuelle de

production de 1,1 million de tonnes d’acide phosphorique (630.000 tonnes pour la première

unité et 470.000 pour la seconde).

Section 1 : Description générale du IDS

La Direction Maroc Phosphore SAFI (IDS) est l’une des plus grandes plateformes de

fabrication des engrais et d’acide phosphorique au monde en valorisant une partie des

phosphates extraite de Youssoufia et ceux en provenance de Benguérir. Sa structure est

composée de :

Groupe OCP 2010/2011 11


Plusieurs raisons ont commandé le choix de la ville de SAFI pour l’implantation du

Complexe Maroc Phosphore Safi tels que :

La proximité des gisements de Youssoufia et de Benguérir ;

L’existence d’un port à tirant d’eau important facilitant l’importation de la matière

première et l’exportation des produits finis ;

Disponibilité de L’eau de mer utilisée en grande quantité pour le refroidissement

des installations de production et au lavage du Phosphate ;

Disponibilité de l’eau douce (l’eau brut de barrage).

Groupe OCP 2010/2011

Sigle Signification

IDS Direction de Production et de Site de Safi

IDSH Direction des Ressources Humaines

IDS/LC Division Coordination et Programmation

IDS/LI Division Infrastructures

IDS/LT Division Contrôle, Transport et Métrologie

IDS/C Direction Maroc Chimie

IDS/M Direction Maroc Phosphore 1

IDS/D Direction Maroc Phosphore 2

IDS/GC Département Contrôle Technique et Audit

IDS/GM Division Maintenance Centralisée

IDS/AM Département Achats Site

IDS/EM Département Energie Manager

IDS/ET Département Etudes Techniques et Consolidation

IDS/PL Département Méthode et Planning

IDS/PT Département Projets

IDS/SE Département Hygiène, Sécurité et Environnement

12


Section 2 : L’organisation interne du Maroc Phosphore Safi

Egalement, au niveau du Maroc phosphore Safi, on constate l’existence d’un certain

nombre de divisions constituantes le schéma interne de la structure divisionnaire de la

direction, dont on peut citer leurs missions dans ce tableau récapitulatif :

Divisions Les missions cardinales

Maroc Chimie (IDS/C) La production d’acide phosphorique (P2O5) et

d’engrais ;

Maroc Phosphorique I (IDS/M) La production de l’acide phosphorique destiné

essentiellement à l’exportation;

Maroc Phosphorique II (IDS/D) La valorisation du phosphate humide provenant de Ben Guérir par des équipements appropriés ;

Infrastructure (IDS/LI) Le débarquement des matières premières et le

chargement du phosphate et ses dérivés destinés à

l’exportation ;

Maintenance Centralisée (IDS/GM) Assurer la prestation centralisée de l’entretien et

s’occuper de l’outil de production ;

Gestion Administrative (IDSH) Assurer la gestion de l’infrastructure sociale et le

personnel y opérant (le logement, club et

économat…)

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La structure Du Maroc Phosphore Safi

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Section 3 : Département Contrôle de Gestion (FIG/CS)

Il n’existe pas jusqu’à présent une définition unanime du contrôle de gestion. De ce

fait, plusieurs définitions peuvent être distinguées.

Le contrôle de gestion est :

Un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources

sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience

(par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation (1)

Un processus permanent, organisé pour intervenir avant, pendant et après l’action

et débordant largement le rôle du contrôleur de gestion lui même. Le contrôleur de

gestion n’est pas un simple vérificateur, ni à priori ni à posteriori. Sa principale

mission relève de l’ingénierie : proposer et mettre en place les conditions

nécessaires à la bonne fin du processus assurant le contrôle (2)

Un ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers

responsables, des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de

l’entreprise, leur comparaison avec les données passées ou prévues peut, le cas

échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives

appropriées (3)

Un ensemble de techniques de gestion des activités de l’entreprise animé par une

culture de performance et supporté par des outils souples, crédibles et flexibles.

A travers ces définitions, le département contrôle de gestion a pour but d’examiner

l’évolution des coûts de production par rapport aux objectifs tracés et par rapport à la même

période de l’exercice précédent, comme il prend en charge l’analyse des résultats financiers

ainsi que leurs écarts.

(1) Anthony R.N et Dearclen J : Management control systems, Homewood, Illinois 1976.

(2) H.Bouquin, comptabilité de gestion, Sirey 1993

(3) Plan Comptable Général Français

Groupe OCP 2010/2011 15


Il regroupe trois services:

Service prix de revient

Ce service a pour mission l’établissement de prix de revient des produits finis et semi-

finis au niveau de IDS.

Concernant les différentes tâches effectuées dans cette section, on trouve :

Calcul du prix de revient ;

Analyse des écarts entre les coûts réels et les coûts prévisionnels ;

Etablissement des comptes de produits et charges ;

Suivi des statistiques import et export.

La préparation des budgets de fonctionnement

Service facturation

Le service facturation remplit les fonctions suivantes :

La vérification et le contrôle des factures relatives aux cessions des marchandises

et prestations inter filiales du Groupe OCP ;

L’établissement des travaux de clôture des comptes (Provisions à constituer pour

factures non encore payées) ;

L’établissement des états des cessions et prestations inter filiales du Groupe OCP

Service budget

Le service budget, où j’ai eu l’occasion de passer mon stage, s’occupe de la gestion et

du contrôle des budgets d’investissements et de Gros Travaux (GT), conformément à

l’ordre de service en vigueur, dès l’établissement des demandes d’inscription

budgétaire (DIB) jusqu’à la concrétisation et la réception des avis d’engagement des

projets.

Groupe OCP 2010/2011 16


Parmi les principales attributions du service budget on cite :

Elaboration d'un tableau de bord trimestriel du suivi budgétaire ;

Etablissement des notes aux différentes entités pour l'élaboration des documents

budgétaires selon le calendrier procédural ;

Analyse des demandes d’inscription budgétaire des différentes entités ;

Orientation des chefs de projets vers les corrections idoines ;

Réajustement de l'ensemble des inscriptions budgétaires selon les directives de la

direction ;

Analyse synthétisée de l'ensemble des projets en fonction du budget accordé ;

Transmission au comité d’examen des budgets (CEB) et à la Direction Financière

des documents budgétaires des projets proposés pour l’exercice budgétaire en

question ;

Contrôle des DAM/DPM et leurs transmissions aux entités de contrôle technique

et celles d’approvisionnement par la suite en fonction de la nature du projet ;

Contrôle des dossiers de choix et leurs transmissions aux entités de contrôle

technique et celles d’approvisionnement après approbation ;

Collecte des avis nécessaires pour l’édition des avis d’engagement (AE) ;

Contrôle des AE (s), par rapport aux inscriptions accordées par la direction

général et les reliquats restants et leurs transmissions à la Direction Financière ;

Saisie informatique de l’ensemble de documents support entrant dans le processus

budgétaire ;

Analyse de l'ensemble des projets pour faire ressortir les réalisations et déterminer

les différents ratios permettant d'établir les prévisions de clôture et d'instruire les

échéanciers.

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Partie IIEtude critique du tableau de

bord budgétaire de FIG/CS

Partie IIEtude critique du tableau de

bord budgétaire de FIG/CS

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Chapitre I : Définition du Tableau de Bord

Section 1 : La mise en place du tableau de bord :

A- Notion de tableau de bord

1- Apparition

La notion du TB est apparue dans les entreprises dès 1948, aux Etats Unis. Ce terme

nous rappelle le jargon de l’automobile. Il existe effectivement une similitude à cet égard,

dans la mesure où le TB de l’entreprise est lui aussi composé d’un ensemble d’instruments de

mesures, fonctionnant continuellement et permettant de contrôler la bonne marche de la firme.

Mais contrairement à l’automobile, le TB de l’entreprise ne réserve pas les informations au

seul chef de l’entreprise, car au niveau de l’entreprise, la centralisation de l’information du

TB provoque l’échec de sa mise en place comme outil de gestion et aide au pilotage. De ce

fait, on peu considérer le TB comme le flux d’informations nécessaire à tout système

décentralisé de gestion prévisionnelle.

2- Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

Selon Nobert Guedj et ses collaborateurs dans leurs ouvrage « Contrôle de gestion

pour améliorer la performance des entreprises », « le TB est un ensemble d’indicateurs et

d’informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble de l’entreprise, de déceler

les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les

objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux différents membres

de l’entreprise ».1

Un tableau de bord est un ensemble d’outils de gestion, de prévision, de contrôle et

d’information pour l’entreprise et sa direction.

L’information puisée dans ce tableau de bord induit la prise de décision avec les

partenaires financiers et commerciaux, et avec le personnel.

Le tableau de bord doit satisfaire aux trois exigences primordiales suivantes :

1 Nobert GUEDJ et collaborateurs, « Le contrôle de gestion, pour améliorer la performance de l’entreprise », Les Editions d’Organisation, 1995 ; P. 285.

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- Lisibilité : l’entrepreneur doit pouvoir clairement identifier l’information pertinente.

Cela conditionnera le bien-fondé de ses décisions.

- Synthèse : le tableau de bord doit être complet, sans présenter d’indicateurs inutiles.

Un trop grand nombre d’indicateurs risque de jeter la confusion dans l’esprit de

l’entrepreneur.

- Visibilité : le chef d’entreprise doit avoir constamment connaissance des

informations importantes.

Chaque compartiment du tableau de bord correspond à un nombre de questions

particulières.

4- Les outils utilisésLes instruments les plus utilisés sont, les écarts, les ratios, les graphiques, les

clignotants.

a)Les écarts.

Le contrôle budgétaire permet de calculer un certain nombre d’écarts. il s’agit ici

d’identifier celui ou ceux qui présente(nt) de l’intérêt pour le centre de responsabilité.

b)Les ratios.

Un ratio est le rapport de deux grandeurs. Celles–ci peuvent recouvrir des données

brutes telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des données plus élaborées telles

que le fonds de roulement, la valeur ajoutée, l’excédent brute d’exploitation.

Un ratio doit respecter certains principes :

- Il doit refléter une évolution dans le temps et dans l’espace.

- Le rapport doit être défini de sorte qu’une augmentation du ratio montre une

amélioration de la situation.

Groupe OCP 2010/2011 20


c)Les graphiques.

Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions et de mieux

appréhender les changements de rythme ou de tendance. On distingue les graphiques simples,

en banderole, en bâtonnets, circulaires…

d)Les clignotants.

Ce sont des seuils limites (signes d’alerte) destinés à attirer l’attention des

responsables. Lorsque ces seuils sont atteints, les responsables sont tenus d’intervenir et

mettre en œuvre des actions correctives.

B- Intérêt et missions

1- Intérêt

Outil de mesure et d’analyse :

L’entreprise a toujours besoin de calculer et d’analyser les performances économiques

suivant les axes des centres de responsabilité composant un segment d’activité. Pour cela, elle

effectue des calculs d’un ensemble de notions tels que la rentabilité, la production, la

productivité, le degré de technologie, le rendement, l’absentéisme, le coût de

commercialisation, les frais d’administration, les frais de communication…

Ainsi le TB permet de faire efficacement ces calculs et ces analyses et de faire un suivi

et une comparaison dans le temps.

Outil d’information et de communication :

Les systèmes d’information comptables existants dans l’entreprise ne répondent pas

forcément aux exigences du contrôle de gestion. C’est pourquoi celui-ci éprouve le besoin

d’un outil qui lui permet de réaliser ses objectifs. Cet outil est le TBG. Il est aussi un

instrument de communication et de décision qui rassemble un ensemble d’informations

significatives à caractère financier, commercial, technique, social,…2

2 Mohamed LAARIBI, « le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines : Concepts et Pratiques », Editions Najah El Jadida, 1997, P. : 329.

Groupe OCP 2010/2011 21


Outil essentiel de management :

Dans de tel cas – utilisation du TBG comme outil de management – les opérateurs ont

remplacé l’appellation TBG par tableau de bord prospectif. Il permet aux responsables

d’unités de mesurer la performance de l’entreprise quant à la réponse aux attentes des clients

actuels et futurs, les efforts à accomplir pour renforcer le potentiel interne et les

investissements qu’il faut faire en ressources humaines pour améliorer cette performance. Il

met en lumière les activités génératrices de valeurs menées par des acteurs compétents et

motivés.

2- Missions

Le tableau de bord a deux missions : une mission d’informations et de communication

et une mission de gestion.

Tableau de bord, outil d’information et de communication

Les systèmes d’informations comptables existant dans l’entreprise ne répondent pas

forcement aux exigences du contrôle de gestion. C’est pourquoi, celui-ci éprouve le besoin

d’un outil qui lui permet de réaliser ses objectifs. Cet outil s’appelle le tableau de bord.

Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui rassemble un

ensemble d’information significatives à caractère financier, commercial, technique, social.

Tableau de bord outil de gestion

Pour piloter l’imprévisible et l’irrégulier, il faut que l’entreprise élabore un tableau de

bord à tous les niveaux de responsabilités. En effet, chaque responsable doit décider des

actions correctives qui lui appartiennent et simultanément rendre compte de ses résultats au

niveau supérieur.

Le tableau de bord doit permettre de comparer les prévisions avec les réalisations,

d’analyser les écarts, de mesurer les performances et les résultats de l’entreprise ; il doit en

outre améliorer un système d’informations préexistant dans l’entreprise ;

Les missions du tableau de bord peuvent être synthétisées grâce au schéma suivant :

INFORMATIONS(Financières, commerciales, techniques, sociales)

Groupe OCP 2010/2011 22



SYNTHETIQUESCARACTERISTIQUES

TABLEAU DE BORD

MISSION

INFORMER MESURERANALYSER

Des décisions à prendre Les résultats Les écarts

23


Section 2: L’examen des différents indicateurs figurant sur le tableau de bord :

Le tableau de bord est un outil de gestion constitué d’indicateurs de mesure de

performance. Ces indicateurs sont des informations précises, utiles et pertinentes exprimées

sous diverses unités. Ils permettent d’analyser la performance de l’entreprise et de prendre des

décisions. Cette analyse va jusqu’à la recherche des « causes de telle performance ou de non

performance, c’est à dire tous les facteurs qui influent positivement ou négativement sur cette

performance (délai, coût, qualité, …) »3. Ces facteurs sont appelés les inducteurs de

performance.

A- Les inducteurs de performance :

Les inducteurs de performance sont les facteurs qui influent sur la performance de

l’entreprise. Au lieu de faire une analyse statique en terme de coût, de volume, de profit, etc.,

ils permettent de mener une analyse dynamique de la performance de l’entreprise en décelant

les relations de cause à effet.

P. LORINO, dans son ouvrage « le contrôle de gestion stratégique : La gestion par

les activités », P. 91, a donné la définition suivante : « l’inducteur de performance d’une

activité A peut être défini comme étant les facteurs qui influent significativement sur

une performance de A. Selon que le facteur influe sur le coût, la qualité ou le délai de A,

on l’appelle inducteur de coût, inducteur de qualité, ou inducteur de délai ».4

Les inducteurs de performance peuvent être déterminés par plusieurs méthodes, mais

le principe de base est l’arbre des causes, c’est à dire rechercher les causes des causes et

déterminer les liens entre eux.

3 A. JBILOU, « Les indicateurs de la performance industrielle : Définition, construction et mise en place. (Cas des entreprises marocaines de l’industrie de conserve végétale) », Thèse Doctorat en Sciences de gestion, Faculté des Sciences Juridiques et Sociales, Université de Fès, Juin 2002.4 P. LORINO, « Le contrôle de gestion stratégique : Gestion par les activités », Edition d’organisation, P. 91.

Groupe OCP 2010/2011 24


Un inducteur doit respecter trois caractéristiques principales :

Le type de performance sur lequel il influence : inducteur de qualité,

inducteur de coût, inducteur de délai.

La possibilité de le mesurer : l’inducteur doit être mesurable.

Son degré de contrôlabilité au sein du système d’analyse.

B- Les indicateurs de performance :

Les indicateurs de performance sont des informations basées sur les inducteurs de

performance et constituant ainsi les moyens et les outils pour piloter l’entreprise. Selon

FORTUIN, « Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui

mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie du processus étudié

par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté dans

le cadre d’une stratégie d’entreprise ». Donc un indicateur doit être défini dans un

cadre bien déterminé et doit permettre d’évaluer objectivement la performance au niveau

social, financier, industriel, boursier. Ces niveaux d’analyse peuvent être mesurés en

fonction des besoins des utilisateurs.

Les indicateurs assurent plusieurs fonctions dans l’entreprise :

Suivi d’une action, d’un processus.

Evaluation d’une action.

Diagnostic d’une situation, d’un problème.

Veille et surveillance de l’environnement et du changement.

Un indicateur est un outil de gestion plus ou moins complexe réunissant une série

d’informations fournies par trois systèmes d’analyse au niveau de l’entreprise, il s’agit :

Du système comptable notamment la comptabilité analytique pour les coûts.

Du système d’information sur la qualité pour la qualité.

Du système de gestion des flux pour les délais.

Groupe OCP 2010/2011 25


En effet, les informations fournies doivent être réelles (précises), neutres (à l’abri de

toute influence), exhaustives (relativement complètes), et stables dans le temps (pour faire

des comparaisons).

1- Contraintes prises en comptes lors de la définition des indicateurs :

Pour les responsables de service dans l’entreprise, les indicateurs de performance sont

considérés comme des mesures leur permettant de suivre les facteurs clés de succès ainsi que

la consommation des ressources et la réalisation des activités.

Cependant ces mesures doivent être mise au point en tenant compte des contraintes

suivantes :

Les indicateurs doivent être en nombre réduit : dans le but de faciliter l’utilisation

des tableaux de bord par les responsables d’unité de gestion, il est préférable que le

nombre d’indicateurs soit inférieur à la dizaine.

Les indicateurs doivent être bien compris : il ne doivent présenter des ambiguïtés

sur leurs significations. Ainsi, il est indispensable que les utilisateurs participent à la

définition des indicateurs de leurs unités et aux changements à réaliser dans leur

mode de calcul.

Les indicateurs doivent être dynamisant pour les utilisateurs : il est nécessaire

d’inclure dans les tableaux de bord des responsables des références et des cibles par

rapport auxquels le centre de responsabilité peut se situer en permanence.

Les indicateurs doivent être perçus comme un contrat : la performance des

responsables est évaluée à partir des résultats produits par les indicateurs.

2- La recherche des indicateurs :

Il s’agit là de rechercher les indicateurs les plus pertinents et les plus utiles aux

responsables. Les indicateurs définis doivent être complémentaires et permettre

l’enchaînement des informations obtenues.

Groupe OCP 2010/2011 26


La recherche des indicateurs doit suivre la démarche suivante :

3- Typologie des indicateurs :

En matière de gestion et de pilotage d’entreprise, on peut adopter la classification suivante :

Indicateurs de résultat ou de progression :

Les indicateurs de résultat : ils mesurent le résultat final de l’action.

Leur utilité réside dans la formalisation et le contrôle des objectifs, mais

Groupe OCP 2010/2011 27


viennent en retard et ne permettent pas de donner une action corrective ou de

mesurer le degré d’atteinte du résultat. Par exemple mesurer le taux de panne

des autobus est un indicateur de résultat.

Les indicateurs de progression : appelés aussi indicateurs de suivi,

les indicateurs de progression donnent une information sur une action en

cours et permettent ainsi de suivre son évolution avant qu’elle soit

achevée. D’autres part ces indicateurs forment un moyen d’anticipation

des problèmes et donc facilitent la formulation d’actions correctives avant

le résultat.

Indicateur global ou ponctuel.

Indicateur global : un indicateur peut être synthétique, calculé à

partir de plusieurs informations pour donner une image à plusieurs

dimensions.

Indicateur ponctuel : il peut encore être très ciblé sur un seul

paramètre.

Indicateurs de reporting ou de pilotage.

Les indicateurs de reporting : ils informent le niveau hiérarchique

supérieur sur la performance réalisée afin de contrôler des

engagements, ils « sont souvent de résultat et calculés face aux

objectifs fixés préalablement par la direction générale »

Les indicateurs de pilotage : ils aident les responsables à orienter

leurs actions et sont donc positionnés par rapport à la structure du

pouvoir et des responsabilités. Selon les cas, ils peuvent être des

indicateurs de progression ou de résultat.

Cependant ce dernier type d’indicateur ne doit pas être destiné seulement au

niveau hiérarchique supérieur. Pour ne pas minimiser son rôle et son utilité, il est

nécessaire qu’il soit aussi utilisé par les opérationnels pour faire un suivi en cours.

Les indicateurs de pilotage sont l’orientation actuelle donnée aux indicateurs.

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Exemples d’indicateurs

1- Indicateurs stratégiques :

Les indicateurs stratégiques permettent de valider la stratégie et éclairer la direction

générale sur les axes qu‘elle a pris. Ces indicateurs concernent généralement la Direction

Générale et constituent le tableau de bord de l’entreprise. Cependant, ce dernier ne se limite

pas seulement aux indicateurs stratégiques, il doit être complété par quelques indicateurs du

niveau opérationnel.

Les indicateurs stratégiques fournissent des flux d’informations opérationnelles et

stratégiques,ils sont soit :

- Fournis par le siège régulièrement tels que le taux d’inflation, le taux de change, le

taux de qualité par rapport à la concurrence, et ce dans des délais utiles pour réagir.

- Fournis par les services opérationnels qui doivent les inscrire sur leur tableau de

bord qui constitue une trame de réflexion active à l’intérieur du service et permet un

feed-back vers le siège.

Prenons comme exemples d’indicateurs stratégiques :

Indicateurs sur la position concurrentielle :

- Part de marché (absolue et relative) et celle des concurrents.

- Indice de qualité relative.

- Productivité de l’entreprise

- Evolution de la productivité.

- Chiffre d’affaire par ligne, par segment, …

- Investissement réalisé.

- Position des différentes filiales.

- Etc.

Indicateurs sur l’environnement de l’entreprise :

- Population de son pays, de sa région, ou des régions de son marché.

- Nombre d’étudiants à la faculté, nombre d’élèves.

- Taux d’évolution dans quelques années.

- Niveau de vie.

Groupe OCP 2010/2011 29


- PNB/habitant.

- Normes environnementales.

- Ecologie (risques, prévention, pollution…).

- Plan de développement social.

- Etc.

Potentiel :

- Tarif, âge des produits et évolution technologique.

- Croissance visée.

- Besoin en investissement.

- Qualité de l’actif disponible.

- Analyse du portefeuille d’investissement.

2- Les indicateurs opérationnels :

Pour faire une bonne évaluation de la performance de l’entreprise, il est nécessaire de

prendre en compte des instruments de mesure non financiers, tels que la qualité des niveaux

de stocks, la productivité, la flexibilité, la fiabilité des livraisons, le service et le personnel. Ce

sont les indicateurs opérationnels utilisés par les services fonctionnels de l’entreprise.

Prenons comme exemples d’indicateurs opérationnels :

Indicateurs de qualité :

- En matière des clients :

Nombre de réclamations.

Nombre de pièces retournées.

Taux de disponibilité des pièces de rechange dans les points de vent.

Nombre de clients ayant des remises.

Etc.

- En matière de la fabrication :

Taux de rebuts.

Coût des rebuts.

Coût de contrôle qualité.

Nombre de cercles qualité, nombre de réunion des cercles qualité par mois.

Groupe OCP 2010/2011 30


Nombre des livraisons litigieuses.

Etc.

Indicateurs de flux

- En matière de clients :

Délais de livraisons clients

Nombre de livraisons effectuées par mois.

Etc.

- En matière de la fabrication :

Ecart Ordre de fabrication reçus/Programme mensuel.

Pourcentage d’articles livrés non conformes

Etc

Chapitre II : Le tableau de bord budgétaire de FIG/CS

Groupe OCP 2010/2011 31


Section1 : Montage et confection du tableau de bord budgétaire de FIG/CS

D’après cette dernière section, un indicateur est une information, généralement

chiffrée, choisie pour rendre compte, à intervalle rapproché, de l’exécution d’une mission, ou

de la progression vers un objectif.

Les principaux indicateurs de performance retenus et choisis par le service FIG/CS sont :

En terme de delai :

I1= Nbre de dossiers traités dans les délais*100 / Nbre total de dossiers traités.

I2= Nbre de dossiers retournés à cause du manquement au respect

des procédures *100 /Nbre total des dossiers traités

I3= Nbre de demandes d’assistance honorées *100 / Nbre total de demandes d’assistance exprimées.

I4= 100% [0,75*I1+0,25(1-I2)] ; Indicateur de performance globale

*Légende : I1 : Cet indicateur désigne le pourcentage par rapport au delai contractuel avec les clients, I2 : Cet indicateur désigne le pourcentage des traitements non-conformes aux procédures opérationnelles. I3 : Cet indicateur désigne le pourcentage de satisfaction de clients

I4 : Cet indicateur désigne la pondération des indicateurs I1 et I2

*Pendant cette année les responsables de FIG/CS arrivent à prendre six jours comme un délai contractuel avec leurs clients.

Groupe OCP 2010/2011 32


On constate qu’il y a une interdépendance étroite entre le choix de ces indicateurs et la

recherche des informations nécessaires. Le choix était fait avec la participation des

responsables de l’entreprise et le concours de ceux dont ils mesurent les activités et les

performances. Ce choix des indicateurs correspond ainsi à un ‘‘contrat’’ entre le délégant et le

délégataire, précisant les points sur lesquels on mesure les performance.

En terme de valeur

Le service FIG/CS valorise chaque année l’ensemble de projets inscrits en leurs

donnant un montant global et en prenant en compte le nombre de dossiers nécessaires au

traitement de ces projets. En se basant sur ce montant global et les réalisations de la dernière

année, le service FIG/CS fixe des objectifs à atteindre pour chaque trimestre. A la fin de

chaque période (trimestre), ce service procède à une comparaison entre ce qui a été prévu et

ce qui a été réalisé. Les écarts qui résultent de cette opération font l’objet d’une justification et

par la suite la prise de corrections appropriées en cas de restriction.

Pour concrétiser cette partie on retient un exemple du tableau de bord budgétaire de

FIG/CS du trimestre ; Janvier, Février, et Mars de l’année courante 2010.( Annexes)

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Section 2 : Des recommandation d’amélioration du tableau de bord budgétaire :

On ne peut pas proposer des recommandations pour améliorer le tableau de bord

budgétaire sans savoir les limites de ce dernier, alors on peut citer :

n’est qu’un support à la gestion.

n’est qu’un miroir, un portrait de la situation.

ne remplace pas le bon sens du gestionnaire.

ne fait pas d’analyse, ne porte pas les diagnostics.

ne prend pas de décisions.

Pour dépasser ces limites et donner une image brillante du tableau de bord budgétaire

il faut :

- Construire une comité spécialisée, pour Bien traiter à chaque trimestre les indicateurs

de performances ; s’il y a des indicateurs qui se voient plus représentatifs il faut les ajouter

ou bien des autres qui devient inefficaces il faut les éliminer.

- D’après son tableau de bord budgétaire, le service PCS/EE/E arrive à atteindre la

satisfaction parfaite au niveau de tous ses indicateurs, alors je propose qu’il faut soit

réduire le délai contractuel à moins de six jours (4,3) soit changer ses indicateurs.

- Avoir l’esprit d’innovation c à d adopter les dernières technologies issues de la

recherche fondamentale de département de recherche et développement. Alors dans ce

sens l’entreprise peut améliorer ses performances en adoptant :

La méthode du Benchmarking

Le benchmarking est un formidable levier d'innovation dans l'entreprise. C'est à la

fois une méthode d'analyse permettant de s'étalonner en s'inspirant des meilleurs points, et à la

fois un état d'esprit, un style de management. Le benchmarking peut s'effectuer en interne

entres les services, ou les entités ; comme en externe, avec ses différents fournisseurs,

distributeurs, concurrents, produits du marché.

Le principe est de comparer différents critères objectifs ou subjectifs, mais du moins

quantifiables avec des règles que l'on peut établir afin d'avoir les mêmes systèmes d'analyse

Groupe OCP 2010/2011 34


entre les différents membres qui auront à réaliser le benchmark. Le but étant de déterminer les

critères sur lesquels on a pas besoin d'investir car on les satisfait mieux que les autres, ainsi

que ceux sur lesquels un travail d'amélioration est nécessaire pour arriver à l'optimum.

D’après David Kearns, ex-président et ex-chef de la direction de Xerox Corporation

« Le benchmarking est un processus continu et systématique d'évaluation des produits, des

services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises

reconnues comme leaders ou chef de file, dans le but de les améliorer »

Pour l'entreprise, il s'agit en fait de fixer les objectifs de progrès en identifiant les

" best practices ".La collecte de l'information se fait par un échange d'information ouvert et

réciproque, sur le long terme. Son but consiste en la comparaison et l'amélioration des

performances, dans l'objectif d'une amélioration constante. Il faut, avant tout, voir le

benchmarking comme un moyen d'établir la mesure économique du progrès et d'évaluer ses

innovations, ou sa capacité à innover.

La méthode de GIMSI

Gimsi est une méthode centrée sur l’homme, décideur en situation. Ce sont les

hommes qui prennent les décisions. Si les objectifs ne leur siéent pas, s'ils ignorent tout de la

stratégie poursuivie, si le système n'est pas adapté à leurs besoins précis, ils ne prendront pas

les décisions.

Toutes les méthodes de mise en oeuvre de systèmes décisionnels, considérant comme

une vulgaire variable négligeable les acteurs de l'organisation, quelles que soient leur position

et leur fonction , jugeant qu'ils ne sont là que pour obéir et remplir leurs tâches sans broncher,

sont toutes, tout simplement, vouées à l'échec. Il est assez navrant de constater, qu'aujourd'hui

encore, la grande majorité des approches procèdent ainsi, d'une manière péremptoire et

unilatérale.

Gimsi est une méthode de conception du système de Business intelligence et de

tableaux de bord orientée prise de décision. Structurée en 10 étapes, elle s'inscrit dans un

mode management moderne privilégiant la coopération, le partage de la connaissance et

l'intégration performante des outils et techniques de la Business Intelligence

Groupe OCP 2010/2011 35


La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes bien identifiées, regroupées en 4 phases

thématiques.

1 Identification Quel est le contexte?

Etape 1 : Environnement de l'entrepriseAnalyse de l'environnement économique et de la stratégie de l'entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet

Etape 2 : Identification de l'entrepriseAnalyse des structures de l'entreprise pour identifier les processus, activités et acteurs concernés

2 Conception Que faut-il faire ?

Etape 3 : Définition des objectifsSélection des objectifs tactiques de chaque équipe en fonction de la stratégie générale

Etape 4 : Construction du tableau de bordDéfinition du tableau de bord de chaque équipe

Etape 5 : Choix des indicateursChoix des indicateurs en fonction des objectifs choisis, du contexte et des acteurs concernés

Etape 6 : Collecte des informationsIdentification des informations nécessaires à la construction des indicateurs

Etape 7 : Le système de tableau de bordConstruction du système de tableau de bord, contrôle de la cohérence globale

3 Mise en oeuvre Comment le faire ?

Etape 8 : Le choix des progicielsElaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats

Etape 9 : Intégration et déploiementImplantation des progiciels, déploiement à l'entreprise

4 Amélioration permanente Le système correspond-il toujours aux attentes ?

Etape 10 : Audit Suivi permanent du système

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Le Groupe OCP est une entreprise performante dans son domaine, mais reste qu’elle n’est

pas aussi efficace dans le développement de sa décentralisation. En occurrence, le personnel du

FIG/CS qui a besoin de plus d’autonomie, d’implication et de participation dans la prise de

décision.

Enfin, il me reste à conclure que mon stage à Maroc Phosphore Safi était très bénéfique sur

tous les niveaux, surtout grâce à la collaboration amicale de toutes les personnes que j’ai eu la

chance de côtoyer, même si la période d'un mois ne peut malheureusement pas suffire à cerner

toutes les procédures complexes du contrôle de gestion, mais l’expérience était un grand

enrichissement en matière de savoir-faire et bénéfique pour moi étant au début de mon chemin.

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JBILOU, « Les indicateurs de la performance industrielle : Définition,

construction et mise en place. (Cas des entreprises marocaines de l’industrie de conserve végétale) »,

Thèse Doctorat en Sciences de gestion, Faculté des Sciences Juridiques et Sociales, Université de

Fès, Juin 2002.

P. LORINO, « Le contrôle de gestion stratégique : Gestion par les activités »,

Edition

d’organisation, P. 91.

Nobert GUEDJ et collaborateurs, « Le contrôle de gestion, pour améliorer la

performance de

l’entreprise », Les Editions d’Organisation, 1995 ; P. 285.

Mohamed LAARIBI, « le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines : Concepts et

Pratiques », Editions Najah El Jadida, 1997, P. : 329.

Internet

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Annexe 1 :

Annexe 2 :

Groupe OCP 2010/2011 40


Annexe 3 :

Groupe OCP 2010/2011 41


Groupe OCP 2010/2011 42

Documents

rapport de stage ocp