RE: Les risques lies a l'amelioration continue

Risques liés aux projets d'amélioration

continue… et des solutions

François SALAZAR

[email protected]

Décembre, 2007

La mise en place d'un projet d'amélioration continue ne garantie pas un succès dans cent pout cent

des cas. L'expérience permet aujourd'hui de pouvoir identifier, anticiper et réduire ces risques pour

maximiser les chances de succès. Je propose de décrire quelques unes de ces bonnes pratiques afin

de justifier et d'illustrer le plan proposé.

Des solutions

Etablir et identifier les motivations

Pourquoi se lance-t-on dans un programme d'amélioration ? Ceci doit être dit, écrit et clairement

communiqué à tous les acteurs de l'organisation. Qu'est ce qui est le plus important ? Qu'est ce qu'y

gagnera l'organisation, qu'y gagneront les employés, les cadres. Il est crucial que ce type de projet

amène les acteurs à adhérer aux initiatives qui suivront.

Avoir une approche progressive et pragmatique

Se lancer dans des démarches d'amélioration requiert des investissements humains, temporels et

financiers. Il est prudent d'avoir une approche graduée afin de pouvoir mesurer régulièrement la

valeur ajoutée des initiatives, visualiser les progrès et créer la motivation pour une nouvelle 'boucle'

d'amélioration. Voici un exemple qui permet d'illustrer ce concept.

Une division d'une grande entreprise désire améliorer la gestion des exigences. A ce jour, les

exigences, quand elles existent, sont gérées dans des fichiers Word, éparpillées sur des disques

réseaux, modifiées et transmises par tout un chacun… Inutile de dire que les projets souffrent de

retards dus aux malentendus et aux conflits entre acteurs…

Deux approches sont possibles:

a) L'approche "Big-bang" consiste à réunir un groupe d'expert pour définir le processus détaillé, les outils et les formations pendant 6 mois, former tous les acteurs pendant 2 mois, acheter des licences d'outils pour 50 000 euros et décider que les procédures et outils sont applicables… Le coût est élevé et la probabilité de succès est extrêmement faible : processus sur-contraints, outil non opérationnel car implémentant un processus idéal, manque d'adaptabilité, incohérences. Dans l'exemple suivant, la direction impose à ses employés d'utiliser le nouveau système et impose aux équipes de transférer manuellement leurs documents dans un outil complexe, mal connu, imparfait alors que personne ne comprend vraiment pourquoi il faut faire cela … Devant les contestations et les retard réels engendrés sur les des projets, la direction annule le projet.

Temps

Capacité à

réaliser un

système ou du

logiciel

Début du

programme

objectif ‘processus perfection’

Phase 1

Définition de la

solution parfaite

Phase 2

Déploiement forcé

‘Choc Thermique’ Retour aux

anciennes

méthodes

Arrêt du projet(retour en arrière)

Figure 1 : Illustration de l'approche Big-bang

b) L'approche itérative consiste à constituer des groupes de travail avec les acteurs de projets (chefs de projets, ingénieurs application, ingénieurs de test ou de qualification, utilisateurs finaux des produits…), guidés par des experts et de graduer les améliorations. Premièrement, mettre en place des améliorations simples et efficaces sur les problèmes majeurs. Dans l'exemple suivant, on pourra par exemple définir avec le groupe de travail les responsabilités, les livrables, une méthode de stockage centralisé des données (un serveur central et une règle de nommage claire pour les versions par exemple). Les résultats rapides permettent de a) démontrer qu'il est possible de changer les choses et que tout le monde y gagne (impact positif sur la motivation) et b) sécuriser les projets en résolvant les problèmes majeurs. Le rapport investissement-temps / gain est fort et incite à d'autres améliorations. Le groupe de travail pourra prévoir une phase suivante afin d'étudier la mise en place d'un outil pour lier les exigences et les éléments de conception logicielle afin de réduire les délais de conception.

Temps

Capacité à

réaliser un

système ou du

logiciel

objectif 1

Début du

programme

objectif 2

Itération 1

Améliorations

simples à forte

valeur ajoutée

Itération 2

Améliorations lourdes

à très forte valeur

ajoutée

Itération 3

Optimisations

Figure 2 : Illustration de l'approche itérative

L'approche progressive, permet aussi de répartir dans le temps les efforts de formation, les temps

d'adaptation qui 'perturbent' toujours plus ou moins le déroulement des projets et que l'on nomme

'la courbe d'apprentissage' (Learning curve). Un exemple factuel et mesurable est le temps des

formations (sensibilisation, procédures, outillage, méthodes…) des acteurs à ces nouvelles pratiques

qui devront être prises sur le temps des projets (pour un niveau CMMi 2, cela peut représenter une

centaine d'heures pour les chefs de projet).

Ecouter les acteurs du quotidien

Les problèmes réels sont connus des acteurs du quotidien, ils sont une source d'information cruciale

et doivent être impliqués pour trois raisons majeures. Premièrement parce qu'ils sont aussi une

source d'idées et de solutions et qu'ils sauront faire et évaluer des propositions d'amélioration en

restant pragmatique. Ensuite parce qu'il est important qu'une partie des acteurs s'approprie les

changements afin de réduire les résistances au changement et soient volontaires pour les phases

pilotes. Enfin, il faut prendre en compte les aspects psychologiques dus aux changements, en

particulier si ils impliquent une redéfinition des responsabilités, des habitudes… Il est envisageable

dans certains cas de faire appel à des cabinets spécialisés pour une intervention ponctuelle avec

succès. Juste pour l'exemple, certaines personnes acceptent très mal que leur travail soit mesuré par

un indicateur par peur d'être jugées en tant que personne.

Cycle de vie du programme

Cycle long

Afin de couvrir les risques cités en partie 1, un cycle de vie à deux niveaux est recommandé. Un

premier niveau dit 'Boucle longue' qui se déroulera typiquement sur une durée de 12 à 18 mois de

type IDEAL (méthode recommandée par le SEI pour l'amélioration continue - voir détails en

ANNEXE X), adaptée au contexte. Ce cycle à pour objectif de piloter le processus global au niveau

de l'organisation et donne lieu à des revues régulière en présence de la direction et des responsables

du projet d'amélioration. La fin d'un cycle préparera le début du cycle suivant.

Ce cycle se déroulera en 5 phases majeures:

• Phase initiale « Initiating » Cette phase permet entre autre chose d’identifier l’engagement d’amélioration et les ressources

requises pour le lancement. C’est lors de cette phase qu’est établie l’infrastructure d’amélioration

initiale ainsi que ses rôles et responsabilités. Cette phase pourtant primordiale est trop souvent

oubliée. Elle est pourtant une protection contre quelques risques majeurs liés à tout projet

d’amélioration de processus.

• Phase de diagnostic « Diagnosing » Cette phase sert à établir les fondements des prochaines étapes du cycle. Durant cette phase, des

activités d'évaluation sont effectuées afin d'établir l'état réel des pratiques actuelles de l'organisation

et ainsi en déduire les axes d'améliorations. Des recommandations et les objectifs visés par la boucle

d’amélioration sont les livrables principaux de cette phase.

• Phase d’établissement « Establishing » Cette phase permet de déterminer les axes prioritaires d'amélioration (sans donner les solutions à ce

stade) et de définir la feuille de route des phases suivantes.

• Phase d’exécution « Acting » Cette phase consiste à élaborer les solutions de processus à proprement parlé. Une fois décrits les

processus ou autre livrables sont utilisés dans le cadre de projets pilotes. Après avoir été raffinés si

nécessaire, les produits sont diffusés à l’organisation et institutionnalisés.

Cette phase comporte plusieurs cycles dits 'boucle courte' (décrite plus bas) en série ou en parallèle

comme défini dans la feuille de route. Des revues régulières permettent de recadrer si nécessaire le

déroulement de la feuille de route et éventuellement de re-planifier ou re-prioritiser la suite du

projet.

• Phase de bilan « Learning »

Durant cette phase, les produits de processus, le déroulement de la boucle IDEAL globale, et les

démarches utilisées sont évalués afin d’ajuster les pratiques pour la prochaine 'Boucle Longue'.

Description des cycles courts

Le second type de cycle de vie sera un ensemble cycle plus court, typiquement de 1 à 3 mois qui a

pour objectif de mettre en place une amélioration pour un domaine donné. Cette amélioration sera

déployée sur un projet pilote afin d'être validée. Chaque boucle courte doit apporter une

amélioration réelle et préparer le terrain pour les boucles suivantes. Ces boucles sont gérées comme

des mini-projets.

Par exemple une série de boucles sur la gestion des faits techniques (changements de spécifications

ou défauts dans le produit):

Boucle 1 : Définir le processus haut niveau (qui, quoi, quand…) et mettre en place les gabarits

standards et des outils peu onéreux (comme "Microsoft Excel", "OpenOffice Calc" ou "BugZilla" par

exemple). Mettre en place sur un projet pilote et déployer sur les autres projets (selon applicabilité).

L'objectif est la rationalisation du processus.

Boucle 2 : Evaluer des outils de gestion des faits techniques avancés, en choisir un, l'adapter aux

besoins et le mettre en place sur un projet donné. Mettre en place des mesures de base. L'objectif

est l'outillage afin d'améliorer l'efficacité et réduire les erreurs humaines.

Boucle 3 : Mettre en place des mesures et des méthodes de prédiction d'arrivée des défauts et

d'anticipation de la qualité produit. L'objectif est l'optimisation du contrôle du projet (temps de cycle,

qualité produit, gestion des risques …)

Initiale Diagnostique Etablissement Bilan - Prioritisation Boucles courtes (1 case = 1 mois) Accompagnement continu des projets

Gestion de projet

Gestion de la sous-traitance

Gestion des exigences

Gestion de configuration & Faits Techniques - Objectifs futurs

Assurance Qualité processus et produit

Gestion de la Vérification & Validation

Programme de metriques

Etc …

Codes couleur

Rationalisation

Amélioration

Optimisation

- Evaluation des

progrès

- Retours

d'expériences

- Evaluation des

pratiques

- Objectifs de la

boucle longue - Planification des

boucles courtes

- Engagement de

l'organisation

- Définition des

objectifs stratégiques

- Communication et

Motivation

Execution

Exemple de cycle projet.

La partie Execution est déterminée pendant la phase Etalissement

Les durées sont données à titre indicatif et non contractuel

- Definition des

groupes de travail

Indicateurs et mesures

Vision La mise en place d’indicateurs de mesures dans une organisation est une activité essentielle pour

garantir un niveau de maturité, le maintenir ou l’améliorer. L'expérience m'a amené à développer une

vision très pragmatique de la mise en place de mesures et de toujours clarifier l’objectif ultime d’une

métrique.

Méthode La mise en place d’indicateurs comporte des risques d’échecs liés à la définition, au calcul et à

l’utilisation d’une métrique. C’est pourquoi il est recommandé de mise en place d’un projet de

métriques sur le long terme et l’utilisation de méthodes éprouvées telle que la méthode « Objectif-

Question-Métrique » résumée ci-dessous.

Objectif-Question-Métrique

Il s’agit d’éviter de définir une métrique en définissant les éléments mesurés et les équations mais de

d’abord prendre en compte les objectifs des projets ou de l’organisation.

Objectif

Question 1 Question 2 Question 3

Métrique A

Métrique B

Un exemple très simple pour illustrer :

Objectif Organisation : Satisfaire ses clients par la qualité des logiciels et la ponctualité des livraisons

Objectif projet : Livrer à temps (plus ou moins 5 jours) avec 80% des fonctionnalités requises.

Question 1 : Livre-t-on à temps (plus ou moins 5 jours) ?

Question 2 : Livre-t-on les fonctionnalités requises (quel pourcentage) ?

Question 3 : Combien de défauts majeurs sont constatés après chaque livraison ?

Question 4 : Quel pourcentage de livraison respecte les critères donnés ?

Il serait très complexe de répondre à toutes ces questions dans une seule métrique (elle deviendrait

illisible) et il est recommandé d’après nos expériences de ne pas créer d’indicateur qui répond à plus

de 2 questions à la fois.

Il est possible de répondre aux questions 1 & 2 dans un même graphique (donné à titre d’exemple)

Losanges Bleus : Pourcentage des fonctionnalités attendues livrées et validées. Doit être supérieur ou égal à la ligne verte

Barres rouges : Nombre de jours de retard. Doit rester inférieur à 5 (axe de gauche)

Ligne bleue pointillée : Nombre de fonctionalités à livrer (pas d'objectif sur ce graphe)

Date de livraison Fonctionalités attenduesDate réelle Fonctionnalités validées% Fonctionalités validées Objectif Fonctionalités

01/01/2008 5 03/01/2008 5 100 Livraison 1

01/02/2008 10 01/02/2008 8 80 Livraison 2

01/03/2008 20 12/03/2008 12 60 Livraison 3

01/04/2008 40 01/04/2008 35 88 Livraison 4

01/05/2008 60 01/05/2008 35 58 Livraison 5

01/06/2008 80 01/06/2008 80 100 Livraison 6

01/07/2008 100 01/07/2008 95 95 Livraison 7

01/08/2008 100 12/08/2008 100 100 Livraison 8

01/09/2008 105 01/09/2008 100 95 Livraison 9

01/10/2008 105 01/10/2008 100 95 Livraison 10

Performance des projets

0

20

40

60

80

100

120

0

20

40

60

80

100

120

Retard Livraison (jours) Fonctionalités attendues

% Fonctionalités validées Objectif Fonctionalités

Il faut aussi bien séparer la mesure qui répond à la question et la métrique qui répond à « Pourquoi

nous n’avons pas atteint l’objectif ». L’une mesure une performance, l’autre permet d’analyser les

causes d’échecs.

Dans l'exemple suivant, on pourrait accoler un objectif : ‘Améliorer la performance des projets’

(Question : Pourquoi le projet n’atteint pas l’objectif) ou ‘Améliorer l’efficience’ (Ou sont

consommés le temps et les efforts).

Enfin, une bonne métrique est une métrique qui

• Est influencée par les décisions et actions des acteurs projets

• Donne une information factuelle qui peut influencer les décisions et actions des acteurs

ActionDemande

d’augmentation de

vitesse

MesureLa vitesse est

insuffisante

La vitesse

augmente

Mesure:La vitesse est

correcte

La mesure influence

les décisions et

actions

Les décisions et

actions influencent

la mesure

Si ces propriétés ne sont pas respectées, la métrique aura peu de chances de devenir crédible et

significatif pour les équipes. Il m'est arrivé de demander à modifier une métrique de ‘performance

équipe’ qui dans 50% des cas réagissaient à des décisions et actions d’une autre équipe.

Définition et déploiement

La mise en place d’une métrique requiert 4 phases qui peuvent être de courtes durées (une à deux

semaines) ou plus longues (plusieurs mois).

• Spécification de la métrique par la méthode Objectif-Question-Métrique

• Rédaction d’un « manuel utilisateur », prototypage

• Communication à l’organisation sur base du prototype, explication

• Validation, mise en œuvre et cycles de révisions

Utilisation des métriques

La mise en place d’un programme de mesure n’est jamais simple et doit prendre en compte la

maturité de l’organisation (employés, ingénieurs, cadres et direction) afin d’éviter les écueils les plus

fréquents. Il faudra porter une attention particulière à ne pas transformer (et faire percevoir aux

acteurs projets) les métriques en outil de pression ou outil de sanction. La direction et l’encadrement

doivent être amenés à comprendre une métrique défavorable comme un symptôme de

dysfonctionnement et à « poser des questions » plutôt que de requérir le redressement de la

métrique. Dans le premier cas, la direction demande pourquoi l’objectif n’est pas atteint et peut

requérir un plan de rattrapage et d’y apporter son soutient alors qu’une demandé péremptoire de

redressement risque de pousser les équipes à tricher sur la mesure (en donnant de faux

renseignements dans les formulaires par exemple).

Indicateurs proposés

Indicateurs de performances de projets

Afin de mesurer les améliorations réelles induites par le projet d’amélioration, il est intéressant de

mesurer les performances projets en termes de ‘Coût – Qualité – Délai’.

Côut doit être compris comme la somme, des couts financiers et des efforts (en homme-jours)

déployés pendant un certain temps (Délai) afin d’obtenir un produit de travail. Ce produit de travail

sera évalué en termes de Qualité (rempli les fonctions attendues).

Il n’est pas possible de fournir dans ce document une définition de mesure pour ces critères mais il

est possible de réutiliser l’exemple cité plus haut :





01/01/2008 5 03/01/2008 5 100 Livraison 1

01/02/2008 10 01/02/2008 8 80 Livraison 2

01/03/2008 20 12/03/2008 12 60 Livraison 3

01/04/2008 40 01/04/2008 35 88 Livraison 4

01/05/2008 60 01/05/2008 35 58 Livraison 5

01/06/2008 80 01/06/2008 80 100 Livraison 6

01/07/2008 100 01/07/2008 95 95 Livraison 7

01/08/2008 100 12/08/2008 100 100 Livraison 8

01/09/2008 105 01/09/2008 100 95 Livraison 9

01/10/2008 105 01/10/2008 100 95 Livraison 10


0

20

40

60

80

100

120

0

20

40

60

80

100

120







01/01/2008 5 03/01/2008 5 100 Livraison 1

01/02/2008 10 01/02/2008 8 80 Livraison 2

01/03/2008 20 12/03/2008 12 60 Livraison 3

01/04/2008 40 01/04/2008 35 88 Livraison 4

01/05/2008 60 01/05/2008 35 58 Livraison 5

01/06/2008 80 01/06/2008 80 100 Livraison 6

01/07/2008 100 01/07/2008 95 95 Livraison 7

01/08/2008 100 12/08/2008 100 100 Livraison 8

01/09/2008 105 01/09/2008 100 95 Livraison 9

01/10/2008 105 01/10/2008 100 95 Livraison 10


0

20

40

60

80

100

120

0

20

40

60

80

100

120



Idéalement, il faudrait ajouter une mesure des défauts trouvés après livraison afin de mesurer la

qualité du produit.

Le rapport ‘Cout-Qualité-Délai » est conditionné par l’efficience (ou productivité) de l’organisation.

Dans la plupart des projets d’amélioration, il est possible dès le début de mesure les pertes

d’efficiences en considérant que chaque défaut trouvé (dans les spécifications, la conception ou la

réalisation) engendre des pertes de temps et d’énergie. Mesurer la capacité de l’organisation à

détecter les défauts au plus tôt (Mesure du « Phase Containment ») permet de déterminer les phases

du projet sur lesquelles il faut agir. Le suivi dans le temps permettra de constater les améliorations

liées aux actions d’amélioration continue. En général, il faudra mettre en place progressivement, un

politique de mesure du coût de la qualité (et du coût de la non qualité).

Indicateurs de performances des processus

Chaque processus doit être mesurable afin de s’assurer que le processus est en place et appliqué et

qu’il permet d’atteindre les objectifs. Il y a beaucoup de mesures possibles sur chacun des processus

et la plupart des organisations effectuent des contrôles réguliers (effectués par des ingénieurs qualité)

mais il est conseillé de mettre en place des indicateurs de base. Voici quelques exemples typiques :

• Processus de gestion de projet

o Etat des contrats, Etat du planning, Etat des finances. Cela est le plus souvent mesuré

par audit peut être représenté sous forme d’un tableau et d’un code couleur.

• Processus d’ingénierie

o L’état des documents d’ingénierie permettra de constater si les spécifications, la

conception et les plans de tests sont bien centralisés, revus et approuvés. Cela peut

être fait par audit ou requête dans un système documentaire électronique pour

produire un tableau de bord visuel (code couleur ou quantités à atteindre)

o Le nombre d’erreur d’ingénierie (défauts trouvés pendant les phases d’ingénierie ou

après la livraison)

o Les matrices de traçabilité et les taux de couvertures pour la conception et les tests

donnent des informations sur la capacité de la conception à couvrir les exigences et

des tests à couvrir les exigences. Par exemple, on peut constater sur le processus de

conception n’est pas terminé ou s’est mal déroulé si des exigences n’ont pas été liées

à des éléments de conception.

o La « Volatilité » des exigences et de la conception permettra de ‘lire’ l’état de

maturité de la définition du projet. La mesure consiste à compter le nombre

d’exigences modifiées (ajoutées ou retirées). Ce nombre peut être élevé en début du

projet mais doit décroitre au fur et à mesure de l’engagement des ressources. En

général, chaque type de projet peut être associé à un profil de volatilité qui doit être

surveillé. Voir l’exemple ci-dessous sur les exigences.

% d’exigences

Modifiées

Objectif

Mesure

Temps et

phases

projetEtude

De Marché Spécification Conception Réalisation

2%

8%

4%

6%

10%

Le processus sera efficace s’il permet de figer rapidement les exigences comme le recommande la

ligne verte pointillée.

o La quantité d’artefacts produits (des lignes de code, des tables de base de donnée ou

des écrans de saisie) produits

o Le nombre de tests préparés et leur faculté à couvrir toutes les exigences

o Le nombre de tests passés avec succès

Indicateurs de déploiement des améliorations

Les projets d’améliorations doivent être gérés comme des projets avec des objectifs finaux et

intermédiaires. Afin de mesurer le déploiement d’améliorations, deux indicateurs peuvent être mis

en place.

• Pour chaque amélioration, il est possible de gérer un tableau de bord qui représente les

progrès de l’amélioration

Tableau de bord Premier Semestre 2008

Définition

processus

Gabarits et

modèles Outillage

Approbation

processus

Guide

Utilisateur

Formation

acteurs

Projet

Pilote

Gestion de projet Terminé Terminé Terminé En Cours avr-08 juin-08 avr-08

Planification Terminé Risque

Optimisation Gestion de

configuration En Cours En Cours

Outillage Gestion des exigences Terminé Terminé En Cours Risque

…

• Pour chaque amélioration, dans une fenêtre de temps de un à trois mois, on pourra

constater une amélioration des indicateurs de performance processus (voir chapitre

précédent)

• Enfin, d’une façon globale, il est possible de mettre en place une mesure du cout de la qualité.

Cela consiste à définir les tâches de travail ‘produit’ (tâches de création), le tâches de

‘prévention’ (revues, tests) et de ‘réparation’ (correction des erreurs et de leurs

conséquences) et de mesurer les efforts passés par catégorie.

Cout de la Qualité et de la non Qualité en 2008

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Réparation

Prévention

Produit

Culture d’amélioration continue

Un dernier indicateur pourra être utilisé pour ce programme afin de mesurer l’engagement de tous

les acteurs de l’organisation. Ce point est important car il permet de savoir si le projet a uniquement

modifié des comportements superficiels ou s'il y a vraiment un changement de mentalité dans

l’organisation.

Une méthode consiste à effectuer des sondages anonymes (une à deux fois par an) parmi les acteurs

afin de capturer leur vision du projet d’amélioration, des impacts positifs sur leur travail, sur les

projets, sur leur connaissance des processus. Certaines compagnies ont même démontré une

corrélation forte entre le niveau de culture qualité mesurée par ce type de questionnaire et la

performance des projets (cout – qualité – délai).

Il est aussi possible de mesurer la quantité d’efforts alloué à l’amélioration continue (nombre

d’heures ‘investies’ dans des groupes de travail), nombre de formations, nombre d’ingénieur qualité

et leurs niveau d’expertise…

Documents

RE: Les risques lies a l'amelioration continue