RPS GuideMethodo 2014

MINISTRE DE LA RFORME DE LTAT, DE LA DCENTRALISATION ET DE LA FONCTION PUBLIQUE

Guide mthodologique daide lidentification, lvaluationet la prvention des RPSdans la fonction publique

DITION2014

OUTILS DE LA G

RH

www.fonction-publique.gouv.fr

Ce guide a t ralis dans le cadre dun groupe de travail mis en place en 2011 entre ladministration et les organisations syndicales. Il a t conu pour aider les employeurs et lensemble des acteurs oprationnels impliqus dans la prvention des risques professionnels mener bien la phase de diagnostic, puis llaboration et la mise en uvre de leur plan daction de prvention des RPS. Il fait partie de la bote outils des employeurs publics, prvue par le protocole daccord du 22 octobre 2013.

Guide mthodologiquedaide lidentification, lvaluation et la prvention des RPS dans la fonction publique

LES COLLECTIONS DE LA DGAFP

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014

rapport annuel

Le Rapport annuel sur ltat de la fonction publique prsente, dans la partie Politiques et pratiques de ressources humaines , les grands axes de gestion des ressources humaines et, dans la partie statistique Faits et chiffres , un bilan social de la fonction publique, dont sont issues les brochures Chiffres-cls et Tableau de synthse .

outIlS De la GrH

Destine en priorit aux gestionnaires des ressources humai-nes, cette collection regroupe de nombreux outils daide au pilotage utiliss au quotidien par les services RH. Le Rpertoire interministriel des mtiers de ltat (Rime), le Dictionnaire des comptences, des guides ponctuels, le kit Dmarches, outils et acteurs de la mobilit titre dexemples, en font ainsi partie.

polItIQueS DeMploI puBlIC

Les publications regroupes au sein de cette collection traitent tous les thmes rattachs la gestion prvisionnelle des ressources humaines, de la gestion des connaissances celles des comptences. Cette collection propose galement les protocoles daccord issus des ngociations avec les organi-sations syndicales reprsentatives de la fonction publique.

leS eSSentIelS

Cette collection destine un large public rassemble sous forme de fiches ou de livrets pdagogiques, les informations concernant le recrutement, les concours, les carrires, la formation et, au sens large, tous les aspects du parcours professionnel des agents de la fonction publique.

StatIStIQueS et reCHerCHe Sur la Fp

Cette collection est dcline en quatre sous-collections, destines aux dcideurs, gestionnaires, statisticiens et cher-cheurs : Stats rapides prsente des indicateurs et premiers rsultats ; Point Stat livre une analyse synthtique des rsultats denqutes et dtudes statistiques en quelques pages ; Documents et mthodes propose des points dtape sur des travaux de recherche et de mthodologie ; tudes, recherche et dbats prsente des analyses approfondies, aussi bien quantitatives que qualitatives.

repreS DGaFp

Cette collection regroupe tous les documents, usage interne ou externe, qui prsentent et visent faire connatre la DGAFP et ses missions.

Guide mthodologique daide lidentification, lvaluation et la prvention des RPS dans la fonction publique 1

Prambule page 3

Chapitre introductif. Prvenir les risques psychosociaux (RPS) : dfinitions, enjeux et responsabilit page 5Le cot humain et financier de labsence de politiques de prvention page 6

Rappel de la responsabilit de lemployeur et des principes gnraux de prvention page 7

Les acteurs mobilisables page 8

Clarification des notions : de quoi parle-t-on ? page 9

Une mise en uvre de dmarches de prvention des RPS dans des contextes varis page 12

Partie 1. Le diagnostic : identifier les facteurs de risques et valuer les niveaux de risques page 15Les six dimensions danalyse des RPS page 16

Le droulement dun diagnostic concert page 18

tape 1. Prparer le diagnostic et tablir les indicateurs page 18

tape 2. Raliser les investigations. Le choix des mthodes page 21

tape 3. Exploiter les informations recueillies page 27

tape 4. Restituer le diagnostic page 29

Partie 2. Mise en place de politiques de prvention et de plans dactions page 31Les trois formes de prvention page 32

Llaboration du plan dactions page 34

Le processus de choix des actions de prvention page 36

La communication daccompagnement de la dmarche de prvention page 37

Lvaluation du plan dactions page 37

Sommaire

2 Guide mthodologique daide lidentification, lvaluation et la prvention des RPS dans la fonction publique

Annexes page 39Fiches techniques page 40

Fiche technique n 1 : Le rle central du CHSCT page 41Fiche technique n 2 : Les acteurs de la prvention page 43Fiche technique n 3 : Les diffrentes formules de groupe de travail page 46Fiche technique n 4 : Modle de lettre pour informer dune dmarche de diagnostic page 49Fiche technique n 5 : Les indicateurs retenus par le collge dexpertise (INSEE / M. Gollac) page 50Fiche technique n 6 : Exemple de questionnaire page 52Fiche technique n 7 : Calcul et interprtation des indicateurs synthtiques page 59Fiche technique n 8 : Exemples de leviers daction en matire de prvention page 62Fiche technique n 9 : Mthode et exemples de fiches de suivi dun plan dactions page 63Fiche technique n 10 : Intgrer les RPS dans le document unique (mthode et exemples) page 66Fiche technique n 11 : Faire face une situation de crise page 69Glossaire page 72

Bibliographie page 74

Sommaire


Prambule

Les reprsentations dj anciennes qui voudraient que les questions de sant au travail se posent de manire trs diffrente entre le secteur priv et la fonction publique ont vcu et il est erron de penser que les risques psychosociaux (RPS) et leur prvention sarrteraient des considrations de statuts.

En matire de sant au travail, laccord du 20 novembre 2009 a dailleurs poursuivi la mise en cohrence juri-dique entre la fonction publique et le secteur priv, faisant, dune certaine manire, de la partie IV du code du travail la rfrence unique non seulement pour la fonction publique Hospitalire (FPH) mais aussi pour les Fonctions Publiques dEtat (FPE) et Territoriale (FPT).

Mthodedetravail

Le prsent document a t aliment par les initiatives prises dans les 3 versants de la Fonction Publique en matire de prvention des RPS. Une quinzaine de ces initiatives ont t analyses dans la perspective de nourrir une rflexion qui a galement fait lobjet dchanges en amont avec des personnes qualifies et avec les reprsentants des organisations syndicales nationales. Les tapes davancement ont t dbattues dans le cadre dun comit de suivi.

La liste des administrations et services ayant prt leur concours la premire phase danalyse est intgre en fin de document.

Le 22 octobre 2013, un accord-cadre relatif la prvention des risques psychosociaux dans la fonction publique a t sign par huit organisations syndicales et par lensemble des employeurs des trois ver-sants de la fonction publique. Cet accord sinscrit dans le prolongement de laxe 2 action 7 de laccord du 20 novembre 2009 sur la sant et la scurit au travail dans la fonction publique.

En application de laccord du 22 octobre 2013, chaque employeur public devra, dici 2015, laborer un plan dvaluation et de prvention des RPS. Ces plans de prvention reposeront sur une phase de diagnostic laquelle lensemble des agents sera associ et qui devra tre intgre dans le document unique dvaluation des risques professionnels. Le CHSCT contribuera chaque tape, de llaboration du diagnostic la mise en uvre du plan de prvention.

La mesure n3 du protocole daccordcadre prvoit que les employeurs pourront sappuyer sur les diffrents outils mthodologiques dvelopps dans le cadre des travaux, thoriques ou pratiques, faisant autorit sur le sujet. En particulier, ils pourront sappuyer sur le Guide mthodologique daide lidentification, lvaluation et la prvention des RPS dans la fonction publique .

Ce guide a t ralis dans le cadre dun groupe de travail mis en place en 2011 entre ladministration et les organisations syndicales. Il a t conu pour aider les employeurs et lensemble des acteurs op-rationnels impliqus dans la prvention des risques professionnels mener bien la phase de diagnostic, puis llaboration et la mise en uvre de leur plan daction de prvention des RPS. Il fait partie de la bote outils des employeurs publics, prvue par le protocole daccord.


UnoutildappuimthodologiqueadaptlaFonctionPublique

Les dmarches de prvention sont dautant plus efficaces quelles sont adaptes aux terrains sur lesquels elles se dploient. La diversit de la Fonction Publique, dans ses 3 versants mais galement au sein des 3 ver-sants, rendrait illusoire et surtout inapproprie toute production mthodologique porte universelle ou normative . Plus utilement, lobjectif de ce document est, en sappuyant sur lexistant, de fournir un socle commun danalyse permettant daugmenter lefficacit des dmarches de prvention des RPS, et de le faire en proposant, non proprement parler un manuel exhaustif de prvention des RPS lchelle de la Fonction Publique, mais un outil dappui et de rflexion mthodologiques destin lensemble des acteurs qui veulent lancer des dmarches de prvention ou interroger leurs approches actuelles.

Ce guide est destin accompagner les personnes responsables de la sant et de la scurit des agents publics dans la prvention des risques psychosociaux, de lidentification des facteurs de risques jusquau choix et la mise en uvre des actions de prvention. Il a ainsi vocation servir galement lensemble des acteurs de la prvention qui sont susceptibles dintervenir dans de telles dmarches: services ressources humaines, services de sant au travail, assistants et conseillers de prvention, agents dinspection en sant et scurit, membres et secrtaires des CHSCT tous les niveaux.

Prambule


CHAPITRE INTRODUCTIF

Prvenir les risques psychosociaux (RPS) : dfinitions, enjeux et responsabilit


Chapitre introductif : Prvenir les risques psychosociaux (RPS)

Le cot humain et financier de labsence de politiques de prvention

Prjudiciables pour la sant des agents, ce qui serait en soi largement suffisant pour les prvenir, les RPS le sont galement en termes conomiques pour la collectivit et les employeurs.

En 2007, lINRS a estim le cot financier du stress en France entre 2 et 3 milliards deuros par an. Bien que ces chiffres intgrent la fois des cots directs (dpenses de soins) et des cots indirects (lis labsentisme, aux cessations dactivit et aux dcs prmaturs), lINRS a considr ces valuations comme des minimas.

Ainsi, le Bureau International du Travail (BIT) estime que le cot du stress dans les pays industrialiss slve entre 3 et 4% du PIB. En 2010, cette estimation correspondrait pour la France une fourchette de 58 77 milliards dEuros.

LAgence europenne pour la scurit et la sant au travail sest aussi exprime sur le sujet : Le stress occa-sionn par le travail est lun des principaux dfis que doit relever la politique en matire de sant et de scurit en Europe. Presque un travailleur sur quatre en souffre et les tudes indiquent que le stress est lorigine de 50 60 % de labsentisme. Cela reprsente des cots normes, tant en termes de souffrance humaine quen raison de la rduction des performances conomiques.

Il nexiste pas dtudes spcifiques permettant destimer le cot global pour la fonction publique des cons-quences de lexposition des agents aux RPS ; il est nanmoins possible de retenir quelques points de repres qui montrent les enjeux considrables de la prvention pour les finances publiques.

Dans le cadre dune tude europenne sur les effets des rorganisations sur les agents dans la fonction publique, un cabinet dexperts a ralis une synthse de 40 expertises demandes par des CHSCT dans des tablissements de sant trs divers par leur taille, leur nature et leur gographie. Cette tude montre limportance des risques psychosociaux dans les tablissements o labsentisme est significatif.

Rappelons que 1 % dabsentisme lchelle de toute la fonction publique reprsente un quivalent emploi de 50 000 agents. Lhypothse que les risques psychosociaux puissent reprsenter plusieurs points dabsentisme est plausible si lon se rfre aux situations observes dans le cadre de la prparation de ce guide.

Si une approche consolide sur le primtre de toute une administration est complexe et se heurte des difficults classiques de dfinition et de mthode, il est par contre tout fait possible de prendre la mesure du phnomne lchelle dune unit de travail ou dun service. Lobservation montre quune situation dgrade sur le plan des RPS se traduit par un absentisme de courte dure frquent, mais aussi par des absences souvent trs longues que lon observe dans les situations de harclement, ou lorsque lambiance professionnelle dans un service est tout particulirement mauvaise.



Rappel de la responsabilit de lemployeur et des principes gnraux de prvention

Les employeurs de la fonction publique sont soumis, en matire de sant et de scurit au travail, aux mmes exigences que les autres employeurs, en vertu des normes dfinies au niveau europen (notamment directive-cadre europenne 89/391/CEE), et galement, sauf dispositions spcifiques, leurs mesures de transposition inscrites en droit franais dans la quatrime partie du code du travail.

Dans ce cadre, la loi dfinit une obligation gnrale de scurit qui incombe lemployeur. En effet, celui-ci, en vertu de larticle L4121-1 du code du travail, prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent : 1Des actions de prven-tion des risques professionnels et de la pnibilit au travail ; 2 Des actions dinformation et de formation ; 3 La mise en place dune organisation et des moyens adapts. Lemployeur veille ladaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre lamlioration des situations existantes.

La jurisprudence a prcis la responsabilit de lemployeur dans ce domaine, en substituant lobligation de moyen, une obligation de rsultat dans la protection de la sant de ses employs1.

Aquiincombelaresponsabilit?

Les services de la fonction publique appliquent, directement pour la fonction publique hospitalire en vertu de larticle L. 4111-1 du code du travail2, ou par le biais de dispositions spcifiques relatives lhygine et la scurit pour les deux autres versants3, la rglementation du code du travail relative la protection de la sant et de la scurit des travailleurs. Chacun des versants a par ailleurs des dispositions rglementaires spcifiques dadaptation du code du travail, concernant, notamment les responsabilits en matire de sant et de scurit, les instances de concertation ou encore la mdecine du travail ou de prvention4.

Sagissant de la fonction publique hospitalire, lemployeur vis par larticle L4121-1 du code du travail est le chef dtablissement ou le secrtaire gnral du syndicat inter-hospitalier5 , ou ladministrateur du grou-pement de coopration sanitaire6.

Pour la fonction publique territoriale, le dcret du 10 juin 1985 prvoit en son article 2-1 que les autorits terri-toriales sont charges de veiller la scurit et la protection de la sant des agents placs sous leur autorit .

Enfin, dans la fonction publique de lEtat, ce sont les chefs de service qui sont chargs, par larticle 2-1 du dcret du 28 mai 1982 modifi, de veiller la scurit et la protection de la sant des agents placs sous leur autorit, dans la limite de leurs attributions et dans le cadre des dlgations qui leur sont consenties. Ces chefs de services sont les autorits administratives ayant comptence pour prendre les mesures ncessaires au bon fonctionnement de ladministration place sous leur autorit7 (directeur dadministration centrale, directeur de service dconcentr, etc).

1 - Cass. soc., 28 fvr. 2002 ; Cass. soc., 11 avr. 2002.

2 - Sous rserve des exceptions prvues larticle L. 4111-4, les dispositions de la prsente partie sont applicables [] 3 Aux tablissements de sant, sociaux et mdico-sociaux mentionns larticle 2 de la loi n 86-33 du 9 janvier 1986 portant dispositions statutaires relatives la Fonction Publique hospitalire.

3 - Dcret n82-453 du 28 mai 1982 modifi relatif lhygine, la scurit et la prvention mdicale dans la Fonction Publique ; dcret n85-603 du 10 juin 1985 relatif lhygine et la scurit du travail ainsi qu la mdecine professionnelle et prventive dans la Fonction Publique territoriale.

4 - Pour la Fonction Publique territoriale et la Fonction Publique dEtat, se reporter aux rfrences prcdentes, pour la Fonction Publique hospitalire, voir notamment les articles R4615-1 R4615-21 et D4626-1 D4626-35 du code du travail.

5 - Cf. par exemple article R4615-12 du code du travail.

6 - Cf. article L6133-4 du code de la sant publique.

7 - CE Section 7 fvrier 1936 - JAMART - GAJA p : 305.



Lesobligationsfixesparlecodedutravailenmatiredeprvention

Pour satisfaire leur obligation gnrale de scurit, les responsables doivent respecter les neuf principes gnraux de prvention des risques professionnels (dont les RPS font partie), dfinis par larticle L4121-2 du code du travail :

1. viter les risques ;

2. valuer les risques qui ne peuvent pas tre vits ;

3. Combattre les risques la source ;

4. Adapter le travail lhomme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des quipements de travail et des mthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadenc et de rduire les effets de ceux-ci sur la sant ;

5. Tenir compte de ltat dvolution de la technique ;

6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne lest pas ou ce qui lest moins ;

7. Planifier la prvention en y intgrant, dans un ensemble cohrent, la technique, lorganisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et linfluence des facteurs ambiants, notamment les risques lis au harclement moral, tel quil est dfini larticle L1152-1 ;

8. Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorit sur les mesures de protection individuelle ;

9. Donner les instructions appropries aux travailleurs.

Dans cette perspective de prvention, larticle L. 4121-3 du code du travail prvoit une valuation des risques, auxquels sont exposs ses agents, qui permet de mettre en uvre des actions de prvention ainsi que des mthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la sant et de la scu-rit des travailleurs. Il intgre ces actions et ces mthodes dans lensemble des activits de ltablissement et tous les niveaux de lencadrement. . Les rsultats de cette valuation sont inscrits dans le document unique dvaluation des risques professionnels.

La prvention des risques psychosociaux est donc une obligation et doit tre articule avec la dmarche globale de prvention de lensemble des risques auxquels sont exposs les agents.

En cas de manquement des responsables leurs obligations rappeles ci-dessus, des responsabilits adminis-tratives et pnales sont susceptibles dtre engages8.

Les acteurs mobilisables

Si la responsabilit de la protection de la sant des agents incombe juridiquement aux personnes dsignes ci-dessus, cela ne signifie pas que ces derniers doivent dcider seuls des dmarches de prvention. En effet, les textes applicables prvoient des acteurs et des instances spcialises sur ces sujets, dont les comptences doivent ncessairement tre mobilises.

8 - Voir en ce sens :

- pour lEtat : la circulaire du 18 mai 2010 relatives aux obligations des employeurs dEtat en matire dvaluation des risques et les responsabilits encourues en cas de manquement.

- pour la FPH: Circulaire N DGOS/RH3/2011/491 du 23 dcembre 2011 relative au rappel des obligations en matire dvaluation des risques professionnels dans la fonction publique hospitalire ;

- pour la FPT : Circulaire nRDFBI314079C du 28 mai 2013 relative au rappel des obligations des employeurs territoriaux en matire dvaluation des risques professionnels.



Ainsi, les Comits dhygine, de scurit et des conditions de travail sont des instances de proposition auxquels les responsables sont tenus de prsenter les projets importants touchant aux conditions dhygine, de scurit et aux conditions de travail des agents. Ces instances doivent tre au cur des dmarches didentification, dvaluation et de prvention des risques.

Les mdecins de prvention ou du travail doivent tre associs aux dmarches de prvention, au titre de leur fonction de conseil auprs des agents, de leurs reprsentants et des responsables en matire notamment, damlioration des conditions de vie et de travail.

Enfin, sagissant de la FPE et de la FPT, les assistants de prvention ou les conseillers de prvention, chargs de conseiller et dassister les responsables dans la mise en uvre des rgles dhygine et de scurit peuvent apporter leur comptence en matire de risques professionnels.

En outre, les agents dinspection (inspection du travail ou inspection sant et scurit) peuvent tre des acteurs ressources dans la mise en place dactions de prvention.

Clarification des notions : de quoi parle-t-on ?

Cette partie vise donner des repres relatifs au concept de risques psychosociaux et aux principales notions lies.

Risquespsychosociaux

La plupart des guides ou textes de prsentation des risques psychosociaux les dfinissent travers leurs cons-quences (stress professionnel, violences au travail, puisement professionnel, suicide en lien avec le travail, etc.), dont les dfinitions se trouvent dans un glossaire prsent en annexe.

LadfinitionderfrencedesRPSretenueiciestcelledurapportducollgedexpertsprsidparMichelGollac:

Ce qui fait quun risque pour la sant au travail est psychosocial, ce nest pas sa manifestation, mais son origine : les risques psychosociaux seront dfinis comme les risques pour la sant mentale, physique et sociale, engendrs par les conditions demploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles dinteragir avec le fonctionnement mental.

Cette dfinition met laccent sur les conditions demploi, ainsi que sur les facteurs organisationnels et rela-tionnels, qui sont considrs par rapport leurs effets possibles sur la sant. Le terme de risque psychosocial ne renvoie donc pas des symptmes, troubles ou pathologies.

Autrement dit, on parle de risque psychosocial pour dsigner des situations de travail caractrises par une organisation, des pratiques relationnelles, des conditions demploi potentiellement pathognes pour la popu-lation de travailleurs prsente. Lenjeu nest plus de savoir quelle est la part qui revient la vie personnelle ou lindividu. Il est de prendre conscience des consquences possibles sur la sant physique, mentale, sociale des configurations professionnelles existantes ou projetes.

La notion de contraintes psychologiques et organisationnelles est parfois prfre celle de risques psycho-sociaux, afin de mettre plus explicitement laccent sur les facteurs en cause, en soulignant limportance des aspects organisationnels.



En termes de prvention, se pencher sur les risques psychosociaux implique par consquent didentifier les facteurs de risque qui relvent de lorganisation du travail, des relations sociales au travail, des conditions demploi, et qui exposent ceux qui travaillent, afin dimaginer des solutions alternatives ou des mesures qui rduisent ou suppriment lexposition, plutt que dattendre lapparition de symptmes ou de pathologies.

Autresdfinitions

Sant

LOrganisationMondialedelaSant(OMS)dfinitlasantcommeuntatdecompletbien-trephysique,mental et social, qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou dinfirmit.

ToujoursselonlOMS,lasantmentaleestuntatdebien-trequipermetchacunderalisersonpotentiel,de faire face aux difficults normales de la vie, de travailler avec succs et de manire productive et dtre en mesure dapporter une contribution la communaut .

Danscetteapproche,ladimensionsocialejoueunrleessentiel.Mettreenuvreunepolitiquedeprventiondes risques pour la sant mentale revient tendre vers une organisation du travail qui permette chacun intgration et reconnaissance.

Risque

La notion de risque renvoie au lien entre lexposition des facteurs de risque et des dommages qui peuvent apparatre plus ou moins rapidement. Cest pourquoi lvaluation des risques ne peut se faire partir du recensement des dommages, mais doit consister identifier les facteurs de risque et les modalits dexposition, notamment lintensit et la frquence.

En matire de RPS, la dimension subjective joue un rle important. Cest larticulation entre une configuration donne (organisation du travail, condition demploi, etc.) et le psychisme qui permet de comprendre la manifes-tation des risques. De ce point de vue, une mme configuration organisationnelle peut avoir des consquences trs diffrentes, quelquefois mme opposes, dun individu lautre.

Lvaluation des risques doit galement faire lobjet dune transcription dans le document unique dvaluation des risques professionnels (DUERP), comme chaque modification de lorganisation ou des conditions de travail.

Troubles psychosociaux

Les mcanismes physiologiques mis en jeu lorsquon doit faire face une forte exposition aux risques psycho-sociaux peuvent avoir des consquences importantes sur la sant physique et mentale des agents.



En matire de symptmes, sont gnralement distingus :

Lessymptmesmotionnels:nervositousensibilitaccrues,crisesdelarmesoudenerfs,angoisse,excitation, tristesse, sensation de mal-tre, etc.

Lessymptmesintellectuels:troublesdelaconcentration,oublis,erreurs,difficultsprendredesinitiatives ou des dcisions, etc.

Lessymptmesphysiques:douleursmusculairesouarticulaires,troublesdusommeil,coliques,mauxde tte, perturbation de lapptit ou de la digestion, sensations dessoufflement ou doppression, sueurs inhabituelles, etc.

Ces symptmes ont des rpercussions sur les comportements : agressivit, retrait, recours des produits cal-mants ou excitants (somnifres, anxiolytiques, caf, alcool, tabac, substances illicites, etc.), mais aussi sur les relations sociales, notamment professionnelles, sur la qualit du travail ralis, sur la productivit, la scurit des agents, etc.

Symtmes de stress physiques,motionnels et comportementaux

Pathologies diagnostiques pouvant tre en lien avec les risques psychosociaux

Douleurs(musculairesouarticulaires, maux de tte)

Sentimentsdemal-treoudesouffrance

Crisesdenerfsoudelarmessurlelieu de travail

Troublesdusommeil

Symtmesdigestifs(coliques,gastralgies)

Malaisessurlelieudetravail

Consommationdemdicamentspsychoactifs

Conduitesaddictives

Idesmortifres

Etc.

Hypertension

Coronaropathies

Diabte

Troubleslipidiques

Troublesmusculosquelettiques

Pathologiementale

Dpression

Burn-out

Infectionsrptition

Dermatoses

tatdestresspost-traumatique

Etc.



Une mise en uvre de dmarches de prvention des RPS dans des contextes varis

Les parties I et II du guide sont successivement consacres dune part lidentification des facteurs de risques et leur valuation, dautre part llaboration et la mise en uvre des actions de prvention. Cette squence logique comprendre et mesurer dabord, agir pour corriger et prvenir ensuite trouve cependant se mettre en uvre dans des formes minemment varies en fonction en particulier des situations auxquelles il sagit de faire face.

En rgle gnrale, on observe que le lancement dun diagnostic et dun plan de prvention des RPS peut sengager dans des contextes dune grande varit que lon peut rattacher schma-tiquement 3 situations de rfrence.

Unemiseenuvreapriori des principes gnraux de prvention

Dans une logique de prvention et de mise en conformit avec les exigences lgales, ou suite une impulsion politique, une entit engage une dmarche de diagnostic froid , identifie ses principaux risques, les inscrit dans le Document Unique, associe le CHSCT sa rflexion et propose un plan de prvention. Cette situation est la meilleure du point de vue de la prvention mais se heurte parfois un manque de dynamisme avec comme rsultat un respect formel des principes mais sans une mobilisation suffisante des acteurs. Lengagement de la hirarchie, la tnacit et les comptences du responsable du projet et la vigilance des reprsentants du per-sonnel au CHSCT permettent dviter ces cueils.

Laccompagnementdunchangement important dorganisation ou dune restructuration

Ces situations doivent faire lobjet dune information et, si elles constituent un projet damnagement impor-tant modifiant les conditions de sant, de scurit ou les conditions de travail9 dune consultation du CHSCT.

9 - Cf. article L. 4612-8 du Code du travail et article 57 du dcret n82-453 du 28 mai 1982 modifi relatif lhygine, la scurit et les conditions de travail dans la Fonction Publique de lEtat.



Ces contextes sont porteurs de risques psychosociaux spcifiques10 : difficults se projeter dans une nouvelle situation faute dune information suffisante sur les situations de travail futures prvues, inquitudes des agents sur leurs conditions de travail, leur management, lvolution de leurs tches, missions, responsabilits et statuts, risque de dclassement professionnel, etc.

Dans la conduite de ces projets, il est crucial dengager des actions de prvention spcifiques : diagnostic trans-parent des situations de dpart et darrive (avantages/inconvnients pour chacun), concertation et coute positive des propositions des agents, prise en compte des objections formules, amliorations apportes au projet, mesures adaptes daccompagnement social.

Fairefaceunesituation de crise

Des services peuvent tre confronts des situations de crise grave suite diffrents vnements rvlateurs de troubles dordre psychosocial : alertes du CHSCT, suicides ou tentatives en lien avec le travail, agression dun agent, grave conflit interne dans un service, mise en vidence dun processus de harclement Dans ces situations, et souvent avant mme tout dbut de diagnostic, des mesures durgence doivent tre prises par des responsables eux-mmes souvent atteints personnellement par londe de choc de lvnement, avec le risque dactions inutiles ou contre-productives. Si les conditions du diagnostic sont alors gravement perturbes, ces situations ont toutefois la caractristique de mobiliser toutes les parties prenantes pour une prise en compte plus profonde des problmes rencontrs. Cela peut conduire des plans dactions plus efficaces sur les causes fondamentales des difficults observes.

10 - Cf. par exemple : Rapport Hires La sant dans les restructurations: approches innovantes et recommandations de principe, coordonn par le professeur Dr Thomas Kieselbach (IPG, universit de Brme, Allemagne). Disponible sur la mdiathque de lANACT (www.anact.fr).


Partie 1. Le diagnostic : identifier les facteurs de risques et valuer les niveaux de risques

PARTIE 1

Le diagnostic : identifier les facteurs de risques et valuer les niveaux de risques



Lapartie1duGuideestconsacredunepartlidentificationdesfacteursderisque,dautrepartlvaluationdes niveaux de risques. Les 2 aspects sont ncessaires la construction dun diagnostic.

Cette partie prsente dans le premier chapitre les 6 dimensions danalyse issues des travaux du collge dexpertise animparMichelGollacLaprsentationquienestfaitemontrequececadredanalyseestparticulirementpertinent pour les 3 versants de la Fonction Publique. Ces 6 dimensions fournissent galement un cadre efficace et commun lidentification des facteurs de risques.

Le second chapitre est consacr la ralisation du diagnostic. Chaque tape fait lobjet dune sous-partie. Les 2 questions mthodologiques essentielles de la phase de diagnostic sont trai-tes respectivement dans les parties Prparation et Ralisation des investigations :

quels indicateursretenir?

quelles mthodesdinvestigationutiliser?

Les six dimensions danalyse des RPS

Les 6 dimensions sont prsentes ci-dessous dans un contexte correspondant la Fonction Publique.

Lesexigencesdutravail

Les exigences du travail renvoient quatre grandes dimensions :

la quantit de travail sapprcie en termes de volume de tches raliser par agent et de temps de travail. Des volumes levs dheures supplmentaires, de congs ou de rcuprations non pris doivent alerter ;

la pression temporelle au travail concerne les horaires atypiques, le sentiment de ne pas avoir assez de temps pour faire son travail et tout ce qui est li la notion durgence. Ce terme peut renvoyer aux situations professionnelles elles-mmes (personnel mdical, forces de scurit, travailleurs sociaux) ou aux conditions dexercice et dorganisation des missions (pression sur les objectifs, chances dordre politique, organisations du travail non anticipatrices obligeant des rattrapages dans lurgence) ;

la complexit du travail peut renvoyer aux missions exerces, la lgislation et la rglementation souvent foisonnantes, mais aussi lorganisation du travail : polyvalence, supplances, glissements de tches ;

les difficults de conciliation entre vie professionnelle et vie familiale renvoient tant aux horaires eux-mmes qu leur prvisibilit, lloignement domicile travail, aux dplacements accentus ici par les contraintes de la mobilit inhrente au statut.

Lesexigencesmotionnelles

Elles concernent tous les travailleurs en contact direct avec les publics, par essence nombreux dans la Fonction Publique, mme si cette caractristique de leur travail est galement souvent un motif de satisfaction. Cela implique de matriser ses propres motions et de faire en permanence bonne figure . Le contact avec le public est potentiellement source de tensions qui peuvent tre plus ou moins frquentes et dintensits variables.

Prparation

Ralisation des investigations

Exploitation

Restitution



Un aspect spcifique et trs important pour nombre dagents des services publics concerne le contact avec la dtresse sociale et la souffrance sous toutes ses formes, y compris avec la mort et les situations de deuil.

Enfin, le risque dagressions verbales ou physiques, et le sentiment davoir peur quand on travaille, est aussi un facteur de tension prsent dans un grand nombre de situations de travail dagents publics.

Lautonomieetlesmargesdemanuvre

Le statut mme de fonctionnaire ou dagent public implique dappliquer les politiques dcides par le lgisla-teur ou lautorit territoriale qui tablissent des objectifs mais vont parfois aussi assez loin dans la dfinition de comment ceux-ci doivent tre atteints. Une tradition centralisatrice, des procdures sous pression du risque juridique, la traabilit, la proximit de la sphre politique sont autant de facteurs qui peuvent conduire une faible autonomie alors mme que le niveau de formation initiale des fonctionnaires, en moyenne lev, devrait leur permettre dutiliser bon escient des marges de manuvres dans lexercice de leurs missions.

Cela renvoie aussi la possibilit de dvelopper ses comptences, tant par laccs la formation professionnelle que par des mises en situation apprenante, et la possibilit daccder des promotions.

Enfin, la possibilit de donner son avis, dexprimer ses attentes sur son travail et dtre cout est un facteur qui participe de la prservation de la sant.

Lesrapportssociauxautravailetlareconnaissanceautravail

Le premier aspect concerne la coopration de la part des collgues, ressource essentielle l o les notions dquipe ou de service ont t prserves, et inversement facteur de risque grave dans les situations disolement ou de mise lcart du collectif de travail.

Le deuxime facteur est le sentiment dutilit du travail effectu qui prend une dimension dvidence dans nombre de secteurs de la Fonction Publique mais peut tre mis mal lorsque des missions sont bouleverses ou supprimes.

La notion de soutien social renvoie elle dune part la capacit et la volont de la hirarchie immdiate de soutenir les agents dans leurs missions et de les aider faire face aux difficults, dautre part et plus globale-ment aux signes de reconnaissance. Elle fait aussi parfois cho aux signes de dnigrement ou dagression, qui peuvent tre adresss aux fonctionnaires par les diffrents acteurs de la socit.

Lesconflitsdevaleur

Cette dimension concerne particulirement les agents publics. La notion mme de service public se dfinit en termes de valeurs : galit daccs, protection des citoyens, services aux usagers

Par ailleurs, il faut souligner que les champs dexercice de la Fonction Publique sant, scurit, ducation, administration locale, fiscalit, etc. sont au cur des dbats de socit. La mise en dbat du primtre mme de lEtat, les dcisions prises sur la dfinition des missions de service public et sur la dfinition de leurs moyens, une organisation du travail inadapte aux besoins des usagers sont autant dlments qui peuvent tre lorigine de souffrances thiques pour les agents. Certains dentre eux peuvent alors ressentir une forte contradiction entre ce quils vivent au quotidien et ce quils estimeraient ncessaire pour faire un travail en conformit avec leurs convictions, ce que lon peut appeler la qualit empche .



Linscuritsocioconomique

En regard de la situation du secteur priv, il serait possible de considrer que ce facteur pourrait concerner un peu moins la Fonction Publique. Cela ne doit pas conduire le ngliger pour autant. La scurit de lemploi public, outre quelle ne concerne pas tous les agents de la Fonction Publique, est aussi lobjet dvolutions, par exemple lors de rorganisations, qui doivent appeler la vigilance. La pression sur les finances publiques et lobservation des mesures appliques leurs collgues dans dautres pays europens peuvent aussi amener des agents considrer ce facteur avec plus dinquitudes. Linscurit ressentie peut galement tre gnre par lvolution du cadre de travail des agents, de ses missions, de la localisation gographique de son activit.

Le droulement dun diagnostic concert

Cette description globale des principaux facteurs de risques prsents dans la Fonction Publique, quel que soit le versant considr, nexonre pas de raliser au niveau local des diagnostics afin de dpasser une connaissance gnrale pour sintresser au travail rel et la question de ses conditions de mise en uvre dans toute sa complexit.

En fonction des services, des tablissements, des mtiers, les mmes lments gnraux de contexte peuvent gnrer des facteurs de risques varis quil faut mettre en vidence afin dlaborer des plans dactions appro-pris. En cela un constat partag de la situation de dpart, qui peut efficacement tre ralis au travers dun diagnostic pralable, est presque toujours une ncessit.

Pour autant, le diagnostic nest pas une figure de style. Il ne se suffit pas lui-mme et doit tre suivi dactions correctives, de mesures de prvention. Lancer un diagnostic, cest mobiliser des agents, cest rvler des pro-blmes, cest gnrer des attentes. Ne pas engager de plans dactions aprs un diagnostic peut tre en soi gnrateur de troubles.

Etape 1. Prparer le diagnostic et tablir les indicateurs

Les conditions de mise en uvre

La prparation du diagnostic est une tape essentielle de la dmarche dont il sagit dtablir les fondations. A ce titre, 3 condi-tions essentielles sont runir :

Formaliserunedmarche

Pour tre efficace, la dmarche dvaluation puis de prvention doit tre conue comme un projet. Cela doit commencer par :

la dsignation dun responsable projet en charge de la coordination ; il est choisi notamment pour sa capacit dchange et danimation, il est un bon connaisseur du travail, de son organisation et de la prvention des RPS ; il est fortement recommand que celui-ci ait pu bnficier dune formation spci-fique la prvention des RPS ;

Prparation


Exploitation

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lidentification dun rfrent qui reprsente lemployeur et qui a vocation prendre ou faire prendre des dcisions ; le choix du rfrent dpend du primtre concern et de lorganisation des dlgations dans le service, ltablissement, la collectivit

la constitution dun groupe projet, anim par le responsable projet, et qui regroupe Direction (ou lAdministration selon la terminologie en vigueur), reprsentants du personnel et donc en priorit le CHSCT ou une partie de ses membres, professionnels de la sant au travail (mdecine de prvention ou du travail, assistants ou conseillers de prvention), le cas chant des agents issus des secteurs concerns par le diagnostic.

> Deux remarques :

- le groupe projet nest pas le dcideur en dernier ressort ; il conduit la dmarche de diagnostic et a vocation dans un deuxime temps, sur la base des rsultats du diagnostic, faire des propositions lemployeur (voir plus haut Partie Responsabilits) ;

- le groupe projet na pas vocation demeurer une structure permanente ; le CHSCT est le cadre adapt au suivi moyen terme de la dmarche et sa prennit.

Dfinirlesobjectifsetlesmoyensmobiliss

Les premiers travaux du groupe projet doivent permettre de dfinir les objectifs prcis de la dmarche et dans un premier temps du diagnostic : quel est le primtre organisationnel concern, quelles sont les informations recherches, quel est le calendrier de ralisation du diagnostic, de son exploitation, de prise de dcision, quels moyens humains (comptences, disponibilit) sont ddis au diagnostic, quels moyens budgtaires.

Toutes ces informations sont ncessaires en particulier au choix des mthodes dinvestigation et pour valuer lopportunit de faire appel ou non un intervenant externe.

Communiquersurlelancementdeladmarche

La communication de lancement est dautant plus ncessaire que ladhsion des agents la dmarche est une ncessit, a fortiori dans la phase dtablissement du diagnostic.

Il sagit bien sr de les informer de manire factuelle de la dmarche engage (objectifs poursuivis, tapes,) mais galement de crer ou renforcer un climat de confiance, en particulier concernant la confidentialit des informations recueillies.

Selon les organisations, la communication passe par des vecteurs diffrents (intranet, courrier, note interne, runions de service,). En loccurrence, une communication crite, qui peut certes tre relaye oralement par les reprsentants du personnel ou la ligne hirarchique, est prfrable dans une dmarche de ce type. Un accord formel entre lemployeur et le CHSCT sur le contenu de cette communication crite est un gage defficacit.

On trouvera en annexe un exemple de communication de lancement de la dmarche (Fiche technique N 4)

Plus largement, cette communication de lancement joue un rle symbolique de sortie dun ventuel dni du risque psychosocial. Eu gard la nature mme des RPS, ce dni est trs frquent dans de nombreuses organi-sations. Il est le fait de lemployeur mais parfois galement de lagent en souffrance qui narrive plus dmler facteurs professionnels et personnels.



Le choix des indicateurs

Les indicateurs constituent un lment essentiel de ltablissement dun diagnostic et dun systme dalerte. Leur choix nest jamais neutre. Pour plus de clart, il faut distinguer trois grands types dindicateurs :

Lesindicateursdeperception ou de vcu des agents.

Ils refltent lindispensable dimension subjective de toute situation de travail. Les principaux indicateurs correspondant cette catgorie sont identifis dans les parties du guide traitant de lapproche par questionnaire.

LesindicateursstatistiquesretenusparlecollgedexpertiseruniparlINSEEsouslepilotagedeMichelGollac(voir partie 1.1) relvent galement de cette catgorie et sont repris dans une fiche technique en fin de guide (Fiche technique n 5).

Lesindicateursdefonctionnement

Ils peuvent directement ou indirectement constituer des signaux dalerte. Les principaux indicateurs de fonctionnement utiles dans un diagnostic RPS relvent des catgories ci-dessous avec pour chaque catgorie quelques exemples

Labsentisme qui constitue un indicateur de risque essentiel la condition den cerner prcisment les contours dans le cadre dune dmarche de prvention des RPS (nature des absences, dure des absences, frquence des absences,). La multiplication des arrts de courte dure dune part, et les arrts de longues dures pour des pathologies lies la sant mentale dautre part, sont deux formes dabsence souvent significatives en matire de RPS.

Les indicateurs relatifs au temps de travail qui peuvent clairer la charge de travail (amplitude horaire relle, jours de cong non pris, taux de ralisation des formations, horaires atypiques ).

Les mouvements de personnel (demandes de mutations, frquence des changements de postes, volution des effectifs, postes vacants).

Les relations sociales (fonctionnement des instances de concertation, mouvements sociaux, sanctions disciplinaires, communication interne).

Lorganisation du travail (face face avec les usagers, nombre de procdures respecter, nombre de postes en travail isol, discontinuit des tches, nombre de runions de services, existence de fiches de postes).

Le pilotage de lactivit (indicateurs de productivit, indicateurs de qualit de service, nombre de plaintes ou rclamations).

Lesindicateursdesant au travail

Accidents du travail ou de service (nombre, taux de frquence, taux de gravit, etc.) et maladies professionnelles.

Situations dgrades (actes de violence verbales et physiques internes et externes, harclement, sui-cides ou tentatives de suicide).

SymptmesoupathologiesenlienaveclesRPS(troublescardio-vasculaires,TMS,anxit,dpression,comportements risque).

Activit du service de sant au travail (visites mdicales, notamment sur demande de lagent, demande damnagement de postes).



Les prcautions de mthode conserver lesprit

Si la dfinition dindicateurs est trs utile pour identifier les phnomnes et mesurer des volutions dans le temps, il est important den garder une approche pragmatique et mesure. En effet, nombre denqutes ont montr que la collecte dindicateurs trop nombreux, souvent trs loigns de ce qui fait sens pour les agents, mais qui absorbe une part croissante de lnergie et du temps disponible des responsables tait identifie comme une des causes des risques psychosociaux ! Quelques principes simples permettent dviter les drives :

ne retenir que des indicateurs simples, stables dans le temps, compris et accepts de tous, si possibles produits automatiquement ;

les indicateurs doivent tre rendus disponibles ceux qui contribuent les alimenter ;

si un indicateur nest pas ou plus utilis, le supprimer ;

avant de rajouter un indicateur un tableau de bord, vrifier si un autre indicateur jug moins impor-tant ne peut pas tre en contrepartie supprim afin dviter tout effet dempilement ;

des indicateurs portant sur des primtres correspondant des units de travail pertinentes ;

Nombre dindicateurs ne parviennent pas rendre compte du travail rel et de ses conditions dexercice parce quils confondent le rsultat du travail (par exemple un dossier trait) avec le travail lui-mme (recevoir un usager, rpondre ses questions, collecter les pices justificatives). De ce point de vue, des indicateurs moyens sont souvent peu pertinents : par exemple une mesure de labsentisme qui ne distinguerait pas entre les types dabsentisme ou qui masquerait lhtrognit entre services (units de travail), entre catgories dge, entre genres. Dans le mme ordre dide, le dossier le plus en retard est un meilleur indicateur de la surcharge de travail dans un service que le dlai moyen de traitement . Se mettre daccord sur les indicateurs les plus pertinents en regard de la ralit du travail est donc une tape incontournable et pralable une dmarche concerte de mesure et de prvention des RPS. Leur exploitation est galement essentielle (voir partie 1.2.3.) car un indicateur seul nest pas un lment suffisant dapprciation. Cest leur mise en relation qui permet dtablir un faisceau de prsomption suffisamment solide pour laborer des hypothses.

Les diffrents indicateurs runis doivent porter sur un primtre quivalent. Labsentisme ou le turn-over moyen dune administration ne sont pas utiles pour analyser la situation dun service en particulier. Cela suppose dans certains cas de procder des extractions de donnes spcifiques la situation ou au service examin.

tape 2. Raliser les investigations. Le choix des mthodes

Lidentification des facteurs de risque et lvaluation des niveaux de risque peuvent se faire de diffrentes manires, en mobilisant plusieurs mthodes dinvestigation et danalyse. Il sagit dans cette partie de prsenter les avantages et les inconvnients de chacune delles.

Lurgence ou le manque de moyens peuvent conduire mettre en place demble un (ou plusieurs) groupe(s) de travail qui analyseront les seuls matriaux disponibles ou facilement productibles . Les matriaux mobiliss peuvent tre de diffrentes natures : exploitation des donnes sociales (taux dabsentisme par service, nombre daccidents du travail, nombre de jours de congs non pris, nombre de visites mdicales spontanes, etc.), des plaintes dagents auprs des acteurs de la prvention (service de sant au travail, assistance sociale, reprsentants du personnel aux CHSCT, registres de sant et de

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Exploitation

Restitution



scurit au travail, etc.), des rsultats de baromtre social sil en existe, de la connaissance que peuvent avoir les acteurs de la prvention des contraintes existantes pouvant gnrer des risques psychosociaux (diminution de leffectif, introduction de nouvelles technologies, modification des processus de travail, augmentation du temps de prsence des agents en face face avec les usagers, etc.).

A chaque fois que possible en termes de dlai et de moyens, il reste toutefois prfrable denrichir le diagnostic en tendant et en approfondissant les informations pour permettre des analyses plus riches et plus compltes, sur les facteurs de risque identifiables et leur intensit. La ralisation dun tel diagnostic passe par la mise en uvre de mthodes dinvestigation classiques : entretiens, observations directes du travail, enqute par questionnaire.

Les entretiens

Il existe plusieurs types dentretiens : directifs, semi-directifs, libres, comprhensifs, individuels, collectifs, etc. (de nombreux ouvrages prsentent les diffrentes techniques de lentretien, qui ne seront pas dveloppes ici).

Intrtdesentretiens

Accder au vcu des agents dans sa complexit : lentretien vise aborder le travail rel la fois de manire analytique (les diffrentes tches, les contraintes de lactivit, les relations avec les collgues, etc.) et de manire plus globale (en sintressant notamment la question de lidentit professionnelle).

Mettreenvidencelesmcanismesparlesquelslesfacteursderisquespeuventmettreendifficultles agents, en articulant organisation du travail, parcours individuels, histoire du collectif, construction identitaire, etc.

En fonction du type dentretien

- Lentretien individuel favorise lexpression des agents : il est gnralement apprci car ceux-ci peuvent exprimer plus compltement ce quils vivent, en faisant part dlments parfois personnels ou intimes.

- Lentretien collectif donne voir la dynamique de groupe. Il permet galement de favoriser les changes sur les diffrentes manires de raliser le travail.

Limitesdesentretiens

La disponibilit de ressources importantes pour raliser des entretiens durant gnralement pour des entretiens individuels entre une et deux heures.

Le recours des comptences et savoir-faire spcifiques : mieux vaut tre prpar la ralisation de ce type dentretien, afin de limiter les risques dexposition aussi bien de lenquteur que de lenqut. Dans les contextes o la dimension motionnelle est trs prsente (par exemple la suite dun suicide), il est indispensable que les entretiens soient conduits par des personnes formes et exprimentes, de prfrence extrieures ladministration concerne.

Prcautionsetconseilsdemthode

Garantirlanonymatetlaconfidentialit:lesentretiensdoiventtreralissdansunespacequi assure la confidentialit des propos tenus. Il est important de prsenter en dbut dentretien la dmarche et de garantir lanonymat. Les agents doivent aussi avoir des garanties sur lindpendance de lanalyse. A cet gard, la conduite de lenqute par un intervenant extrieur est de nature donner confiance aux agents.



La construction de lchantillon : la dmarche tant qualitative, il est prfrable de construire lchan-tillon dans une logique de diversit plutt que de reprsentativit, lobjectif tant de rendre compte des types de situations de travail et didentifier lensemble des problmatiques.

Limiter les biais : afin de limiter les biais, le choix des personnes peut se faire au hasard partir de cri-tres objectifs (famille de mtiers, qualification, anciennet, etc.). Les biais peuvent aussi tre limits en privilgiant un enquteur externe au service (absence de lien hirarchique) afin de faciliter lexpression de lagent et limiter les rsistances .

Organiser les entretiens durant le temps de travail : les entretiens ne doivent pas tre obligatoires et doivent tre raliss sur le temps de travail.

Privilgier lentretien comprhensif de type semi-directif, particulirement appropri pour tudier les risques psychosociaux.

Les observations

Lobservation du travail a surtout t dveloppe par lergonomie. Cest une technique denqute qui permet de se centrer sur le travail tel quil est ralis et non de se limiter au prescrit de lemployeur. En cela, cest une mthode dinvestigation complmentaire des entretiens dans la mesure o les agents ne verbalisent pas tou-jours tout ce quils font ni comment ils le font.

Intrtsdesobservations

Enrichir lanalyse des carts entre le travail rel et le travail prescrit.

Comprendre pourquoi il existe des carts entre ce que les agents disent de leur travail et ce quils font.

Reprer ce que les agents nvoquent pas, soit parce que a ne leur semble pas suffisamment intres-sant, soit parce que cest devenu trop habituel.

Mieuxtenircomptedelenvironnementdetravail(agencementdesespacesdetravail,matrielutilis,nuisances sonores, etc.), mais aussi des contraintes physiques du travail.

Limitesdesobservations

Lobservation demande du temps pour saisir la diversit des situations de travail.

Les activits se prtent plus ou moins lobservation directe. Lorsque les facteurs de risques tiennent plus aux reprsentations quaux pratiques ou lenvironnement, la technique dobservation aura un apport limit. Par exemple, si les problmatiques lies aux risques psychosociaux tiennent plus linscurit socio-conomique et au sens du travail, ce sont principalement les entretiens qui permettront dy accder.


Privilgier des observations aprs les entretiens et de manire trs cible, pour approfondir, vrifier, complter certains points.

Raliser en amont une grille dobservation.

Privilgier lobservation directe souvent bien adapte la dmarche de prvention des RPS : les pra-tiques sont observes au moment de leur droulement, le consentement des agents la prsence de lobservateur est demand, les donnes sont recueillies en fonction de la grille dobservation labore en amont.



Le questionnaire

Un questionnaire11 doit la fois permettre dune part de rendre compte dune situation ou de sa perception en fonction dchelles de mesure valides scientifiquement, dautre part de rvler les facteurs de risque propres chaque service ou tablissement.

En consquence, il sera constitu de questions standards et de questions spcifiques lentit concerne par la dmarche. Il comporte un maximum de 150 questions organises thmatiquement en 4 parties.

11 - Si lexploitation des donnes issues de lenqute par questionnaire doit toujours respecter lanonymat, il faut aussi sassurer que les fichiers eux-mmes soient anonymes. A ce titre, ils ne rentrent pas par principe dans la catgorie des traitements automatiss de donnes caractre personnel, ainsi quaux traitements non automatiss de donnes caractre personnel contenues ou appeles figurer dans des fichiers de la loi n78-17 du 6 janvier 1978 relative linformatique, aux fichiers et aux liberts. Si les fichiers entraient nanmoins dans cette catgorie, ils seraient soumis certain nombre dobligations (comme par exemple la dclaration du fichier la Commission Nationale Informatiques et Liberts -CNIL) prvues par la loi du 6 janvier 1978 susmentionne.

Question sur les niveaux de risques

Question sur les effets sur la sant

Questions spcifiques sur les situations

de travail

Caractristiques socioprofessionnelles

Un exemple de questionnaire est prsent dans la fiche technique N 6.

Avertissement. Une dmarche par questionnaire peut sembler assez facile mettre en uvre mais lexprience montre que le non-respect des prcautions de mthodes voques plus bas peut se traduire par une dception ou des rsultats inexploitables.

Intrtsdelenquteparquestionnaire

Compte tenu de limportance de la dimension subjective en matire de RPS, produire des donnes sur le point de vue des agents et pas seulement des donnes objectives sur lactivit et son environnement.

ManifesterlapriseencomptedelaproblmatiqueRPS:laprsentationdundiagnostictraversdeschiffres et des diagrammes est gnralement perue comme un gage de rigueur et dobjectivation. Dans les situations o lexistence mme des RPS fait lobjet de controverse, le rsultat statistique permet ainsi de trancher cette question.

Faire participer tous les salaris : en particulier dans les contextes tendus, le fait de proposer un ques-tionnaire tous les agents les rassure sur la prise en compte du problme ; le fait de pouvoir donner son point de vue est en gnral trs apprci.

Objectiver : lenqute par questionnaire est un des moyens mobilisables pour produire des donnes sur le travail. Elle permet de rendre compte de ce que les agents expriment et par consquent de sapprocher du vcu, lobjectivation se faisant par la mthode statistique.

Traiter rapidement les rponses : un questionnaire compos essentiellement de questions fermes permet deffectuer des traitements statistiques un cot raisonnable et dans un temps assez court (lorsque les enquts rpondent en ligne , les premiers rsultats dune enqute par questionnaire peuvent tre produits une quinzaine de jours aprs la clture de lenqute).



Hirarchiser les facteurs de RPS plus facilement : par exemple, parmi les facteurs limitant la latitude dcisionnelle, on pourra identifier ceux qui psent le plus : avoir peu de libert pour organiser son travail, ne pas avoir la possibilit de dvelopper ses comptences, effectuer des tches trop rptitives, subir des changements trop frquents, etc.

Limitesdelenquteparquestionnaire

Le questionnaire ne convient pas aux structures ou populations trop petites pour des questions de confidentialit et fiabilit statistique. En effet, avec des rponses trop peu nombreuses, lanonymat des participants peut difficilement tre garanti. En dessous de 50 rpondants il est rare que des traitements statistiques pertinents soient possibles.

Le niveau danalyse reste trs global : les questions doivent tre formules de manire pouvoir sadresser tous, quels que soient le mtier, lactivit, le statut, lenvironnement de travail, etc.

Les mcanismes explicatifs ne sont pas mis en vidence : les donnes quantitatives permettent dtablir des liens entre variables, mais non de rendre compte de processus ou de mcanismes. Une enqute par questionnaire ne permet pas toujours de couvrir lensemble des problmatiques existantes en matire de risques psychosociaux. La prsence de questions ouvertes dans le questionnaire peut en partie pallier cette limite, mais pas autant que la combinaison denqutes quantitative et qualitative.


Effectuer un pr-diagnostic qualitatif pour prparer les questions spcifiques au service (cf. Fiche technique n6 : Exemple de questionnaire).

Associer les parties prenantes llaboration du questionnaire et crer les conditions dune validation formelle paritaire avant son administration

Veiller la prcision des questions (claires, sans ambiguts, un seul sujet par question, vocabulaire adapt, etc.).

Veiller alterner les items positifs ( mon suprieur a le temps de rpondre mes demandes ) et ngatifs ( jai une charge de travail excessive ).

Adapter le mode de diffusion chaque situation (papier, lectronique, internet, intranet, etc.). Le cas chant, mettre en place des mesures dappui et dassistance aux agents concerns.

Communiquer en amont auprs des agents sur la dmarche et rappeler lors de lenvoi du questionnaire le cadre mthodologique dontologique.

Sappuyer sur des comptences avres : la mise en uvre dune enqute par questionnaire (laboration de questions, garantie dindpendance, traitement des rponses, analyse des rsultats, problmatisation, restitution) ncessite de relles comptences qui sacquirent par la formation et lexprience. La confier des personnes qui nont pas les comptences suffisantes prsente des risques : les mettre en difficult, produire des donnes qui ne sont pas suffisamment fiables, effectuer des analyses errones, etc.

Apporter des garanties danonymat et dindpendance danalyse. A cet gard, la conduite de lenqute par un intervenant extrieur est de nature donner confiance aux agents.



Complmentarit des mthodes dinvestigation

Les atouts et les limites de chaque mthode dinvestigation conduisent souvent tablir des combinaisons entre elles dans une logique de complmentarit. Nous en prsentons 3 ci-dessous qui correspondent des squences frquentes.

Option A

tape 1

tape 1

tape 1 tape 3

Enqute par entretiens et/ou observations

Enqute par questionnaire

Pr-enqute par entretien Enqute par entretiens et/ou observations

Permet une analyse fine du travail permettant didentifier les facteurs de risque

et den comprendre les mcanismes

Dgager les principales problmatiques

Dgager rapidement les principaux facteurs de risques, les niveaux de risques et les effets

associs

Niveau de gnralit relativement important et donc moindre capacit danalyse

Fournir rapidement des premiers lments

qualitatifs de diagnostic

Enrichissement des rsultats du questionnaire

par une comprhension fine des mcanismes luvre

tape 2

tape 2

tape 2


Enqute par entretiens et/ou observations


Sur la base des problmatiques dgages ltape 1, laborer un questionnaire

particulirement adapt permettant de valider les premiers enseignements, de mesurer lampleur

des risques (niveaux, populations concernes, nature des troubles, etc.) et de produire des

matriaux complmentaires si ncessaire

Meilleurciblage:parexempleentretiens et/ou observations dans les units les plus

touches et dans celles qui le sont le moins pour comprendre ce qui expose mais aussi

ce qui protge

Validation quantitative de la pr-enqute

(questionnaire adapt)

Option B

Option C



tape 3. Exploiter les informations recueillies

Les entretiens et les observations

Les mthodes qualitatives de recueil de donnes impliquent autant de rigueur que les mthodes quantitatives.

Pour assurer une bonne exploitation des entretiens et des obser-vations, il est ncessaire davoir des matriaux sous forme crite. La qualit de lexploitation dpend en grande partie de la qualit des comptes rendus dobservations ou dentretiens.

Lanalyse des informations recueillies doit se faire de manire systmatique, afin dviter de ne mettre en avant que ce qui vient renforcer le point de vue de lanalyste.

Elle consiste effectuer un ensemble doprations qui vont permettre progressivement la formulation de problmatiques :

1. Lecture et relecture de lensemble des donnes (transcription dentretiens, comptes rendus dobser-vation) afin de commencer reprer les diffrents thmes, les informations importantes, etc.

2. Classement thmatique des donnes, partir de grilles issues des diffrentes approches thoriques (Karasek, Siegrist12 modle des tensions de lANACT13,dimensionsdurapportGollac,etc.).Lorsdecetteopration est effectu un travail de comparaison entre les diffrents entretiens ou observations raliss.

3. Organisation des donnes des diffrents thmes de manire mettre en lumire leur articulation. Cette tape est la plus dlicate mais est aussi la plus importante pour le diagnostic. Cest l que prennent forme les problmatiques, qui vont permettre dexpliquer comment lorganisation du travail peut se traduire en facteurs de risques psychosociaux et gnrer des troubles.

Analyse des entretiens : une double lecture

Les entretiens peuvent tre dune grande richesse pour comprendre les situations de travail des agents. Afin dexploiter au mieux les matriaux obtenus, une double analyse peut tre effectue. Lanalyse verticale consiste tudier chaque entretien comme unit. Il sagit de voir les associations dides, la manire dont les thmes sont abords, les informations qui sont donnes, etc., tout en mettant en vidence les articulations. Par exemple, un problme de perte de sens du travail peut tre compris au regard des parcours professionnels des agents. Lanalyse horizontale consiste analyser un ensemble dentretiens de manire transversale. Par exemple, il peut sagir de voir comment diffrents agents abordent un mme thme ou de reprer la rcurrence des lments de problmatique identifis.

Observations : tenir compte des effets de lobservateur sur lobserv

Les biais induits par la dmarche denqute concernent toutes les techniques, y compris les entretiens et le questionnaire. Dans le cas de lobservation directe, il importe de le rappeler car cette technique peut donner lillusion que la ralit se donne voir de manire brute, sans intermdiaire ni biais. Deux biais importants mritent dtre voqus. Le premier tient au fait que les personnes observes peuvent modifier leur manire de faire justement parce quun observateur est prsent. Par exemple, un responsable dquipe peut se montrer plus lcoute et moins directif. Un oprateur peut avoir tendance travailler plus en conformit avec les rgles du mtier ou les normes de fonctionnement de lorganisation. Le deuxime biais renvoie aux reprsentations

12 - Cf. fiches techniques 6 et 7

13 - http://www.pdl.aract.fr/telechargement/RPS/RPS_Approche_ReseauANACT.pdf

Prparation


Exploitation

Restitution



de lobservateur, qui peut avoir tendance ne voir que ce quil projette ou comprend. Cest notamment pour cette raison que llaboration dune grille dobservation peut tre utile mme si un usage excessif de ce type doutil peut faire passer ct de donnes essentielles sur le travail rel. Ces biais doivent tre pris en compte lors de lanalyse des rsultats de lobservation.


Lanalyse rigoureuse des rsultats dun questionnaire demande des prcautions importantes et le recours des comptences spcialises peut tre ncessaire. En effet, il existe un vritable risque dinterprtation errone partir dune lecture dvidence. Il peut tre trs fructueux de mettre les rsultats statistiques obtenus en dbat avec des reprsentants des agents concerns.

Remplir le questionnaire demand cre des attentes chez celui ou celle qui le remplit. Aussi, un premier retour rapide sur les rsultats doit-il tre fourni aux agents : le questionnaire fait naitre des attentes chez les participants quant aux rsultats (se situer par rapport aux autres) et la mise en place dactions. Dans le mme esprit, des mesures de prvention correspondant aux problmatiques mises en vidence par le questionnaire doivent tre rapidement annonces et leur calendrier prcis.

Lobtention de niveaux de risques moyens jugs rassurants ne doit pas conduire linaction.

Les rponses au questionnaire doivent tre saisies dans une base de donnes. Des logiciels de saisie et de traitement existent.

Si les agents ont rempli le questionnaire sur un poste informatique, cela pargne le travail de saisie des rponses. Cette modalit dadministration prsente par ailleurs lavantage de limiter les risques derreur (par exemple choisir deux modalits de rponse lorsquil ne faut en choisir quune).

Lutilisation dun logiciel de traitement de questionnaires nempche pas quil faille sappuyer sur de fortes comptences en statistiques et une solide expertise en analyse du travail, pour une exploitation optimale et une interprtation juste des donnes recueillies.

Lesindicateurssynthtiques

Le questionnaire comporte des chelles valides14 qui permettent de calculer des scores synthtiques pour les dimensions essentielles du travail dont le mode de calcul est prsent en annexe (fiche technique n7) :

Latitude dcisionnelle

Demande psychologique

Soutien social

Reconnaissance

Sens du travail

Linterprtation des rsultats et des carts ncessite des points de vigilance, a fortiori lorsque ltude fait apparatre des niveaux de risque diffrents entre deux populations soumises aux mmes contraintes objectives.

Une approche trop rapide pourrait conduire considrer que ce sont les personnes qui sont en cause, certaines supportant le travail faire, dautres non. Lobjectivation permet de dpasser les prjugs et dapporter une autre explication tenant par exemple la combinaison entre les contraintes de lactivit (nature des tches, modes dencadrement, objectifs assigns, etc.) et lidentit professionnelle dune partie du personnel (par exemple, dans un centre dappels, danciens techniciens raffects sur les plateformes avec des objectifs commerciaux).

14 - Echelles dont les qualits psychomtriques ont t testes.



Linterprtation des rsultats doit prendre en compte :

les diffrences dexposition aux facteurs de risque, lies aux caractristiques des populations qui com-posent les units : sexe, ge, anciennet, etc. On parle deffet de structure ;

les diffrences de caractristiques environnementales externes (localisation gographique, population servie, situation locale dgrade, etc.) ;

les diffrences de problmatiques (identit professionnelle, sens du travail, histoire des services, types de parcours professionnels, volution des missions, relations sociales, etc.).

tape 4. Restituer le diagnostic

Cette tape est indispensable : il sagit de revenir vers les agents et en particulier ceux qui ont t sollicits dans le diagnostic. Elle est dlicate car elle peut amener communiquer sur des difficults restes jusqu prsent dans le dni ou bien elle peut amener remettre en cause les hypothses de dpart. En dautres termes, le diagnostic peut mettre en vidence un dysfonctionnement ni dans linstitution ou un cart important entre la vision quavaient les acteurs de lentreprise et la ralit (ou du moins sa perception).

Dans tous les cas, lappropriation de ces rsultats par lensemble des acteurs (reprsentants de lemployeur, reprsentants du personnel et en particulier CHSCT, professionnels de la sant au travail, agents) est nces-saire la recherche de solutions et leur mise en uvre ; cest pourquoi la restitution du diagnostic doit tre prpare avec soin et ses modalits doivent tre dcides au dpart.

Logiquement, cest le groupe projet qui dans ltape dexploitation aura t le premier mettre en dbat en son sein les lments issus du diagnostic. Leur prsentation sera loccasion dune discussion qui permettra de proposer une premire interprtation des rsultats. Le groupe projet prsentera ensuite le diagnostic aux acteurs de lentreprise ; si des intervenants extrieurs ont t mobiliss, il est souhaitable quils puissent assister le groupe projet dans cette tape.

La restitution des rsultats aux agents doit remplir au moins trois objectifs :

Elle doit informer les agents sur lavance de la dmarche,

Elle doit rendre compte des principaux rsultats tels que les niveaux dexposition des agents aux RPS et les principaux facteurs de risques.

Elle doit les inciter tre acteur des futures tapes en prenant des engagements pour que ce diagnostic dbouche sur un plan dactions.

Cette restitution doit tre faite avec prcaution afin dviter de stigmatiser certaines catgories du personnel ; il est par exemple dconseill de communiquer des comparaisons entre fonctions ou services si elles peuvent engendrer des tensions entre les agents. Si le CHSCT nest pas partie prenante du groupe projet (ce qui devrait tre lexception), il est videmment runi pour tre inform en priorit des rsultats du diagnostic.

Pour restituer le diagnostic aux agents, le groupe projet aura intrt prvoir dans tous les cas une commu-nication crite qui pourra prendre la forme dune synthse des rsultats selon des formes dpendantes des contextes (affichage, courrier, intranet,) et dun rapport crit dont la transmission gagnera tre accompa-gne de prsentations orales.

Prparation


Exploitation

Restitution

PARTIE 2

Mise en place de politiques de prvention et de plans dactions


Partie 2. Mise en place de politiques de prvention et de plan dactions

Lapartie2duGuideestconsacredunepartlamiseenplacedepolitiquesdeprventionetenparticulierde plans dactions qui ont vocation prolonger la phase de diagnostic.

Le 1er chapitre est consacr une prsentation des 3 formes de prvention des RPS. Le 2e chapitre prsente les conditions runir pour passer du diagnostic au plan dactions. Le 3e chapitre fournit une mthode pour choisir et hirarchiser les actions de prvention. Les 4e et 5e chapitres traitent respectivement de la communication qui accompagne le plan dactions et de lvaluation de la dmarche de prvention.

valuer ...

... pour prvenir

Identifier les facteurs de risques prsents dans lorganisation du travail.

Prvention primaire

Agir sur les causes organisationnelles afin de supprimer ou rduire

les risques psychosociaux lis aux situations de travail.

Prvention secondaire

Aider les salaris developper des connaissances et des rponses

pour mieux faire face aux situations risques.

Prvention tertiaire

Grerlessituationsdecrise,mettre en place des dispositifs

dassistance aux salaris affects par les RPS.

Analyser les modalits dexposition des salaris ces facteurs

Les trois formes de prvention

En matire de politiques de prvention, on distingue traditionnellement trois niveaux diffrents :

la prvention primaire a pour finalit dliminer les risques la source (par exemple rduire les risques dagressivit en amliorant lorganisation de laccueil du public) ;

la prvention secondaire a pour but de protger les agents en les aidant faire face lexposition aux risques (par exemple formation la gestion des conflits) ;

la prvention tertiaire (qui est en fait un axe curatif) permet dagir pour rduire les troubles dus des risques que lon a pas su ou pu viter. Cela concerne la prise en charge individuelle ou collective dagents en situation de souffrance au travail (par exemple dispositif dassistance psychologique conscutif au dcs en service dun collgue).



La prvention primaire

Celle-ci est absolument essentielle et doit tre clairement privilgie du point de vue des principes de prven-tion tels quils figurent dans le code du travail (cf. chapitre introductif).

Lensemble des mesures de prvention primaire peuvent tre classes selon les quatre axes de travail suivants :

lorganisation du travail et des processus ;

la gestion des ressources humaines ;

le management ;

la conduite du changement.

Par actions sur lorganisation du travail ou des processus, on entend tout ce qui relve :

du contexte de travail : organisation des locaux, conditions dexercice de lactivit (pression des usagers, pression de lurgence, etc.) ;

du contenu du travail : intrt du travail, capacit faire du travail de qualit, capacit respecter les valeurs du service public, organisation de lentraide et du renfort ;

de la cohrence organisationnelle globale dun service ou dune entit de travail : adquation besoins des publics et effectifs disponibles, pics dactivit, capacit prendre en charge des situations varies.

Par actions sur la gestion des ressources humaines, on entend tout ce qui relve :

de la politique RH moyen/long terme : recrutement, dveloppement des comptences, volution des missions, avancement, politique de formation, rmunrations ;

de la gestion plus court terme des ressources humaines : entretiens dvaluation, primes, etc.

Par actions sur le management, on entend ce que lentit demande lensemble de ses cadres et les moyens quelle engage pour les soutenir :

travailler sur les outils de pilotage dune entit ou dune activit par exemple en quilibrant ce qui relve du management du combien et du management du comment ;

renforcer les processus de retours dexprience au sein dune quipe ;

organiser des dmarches dchange et de partage de bonnes pratiques entre managers.

Par actions sur la conduite du changement, on entend toutes les tudes et mesures anticipatrices envisages en amont dun changement :

diagnostic des forces et faiblesses ;

amnagement des locaux ;

prparation des rorganisations ou fusions, fermetures de services ou dentits ;

anticipation des ruptures technologiques.

La prvention secondaire

Il sagit de ce qui peut tre fait pour aider les salaris faire face aux facteurs de risques.

Assez frquemment, linsuffisance des mesures de prvention primaire engages conduit la manifestation des risques auxquels les agents doivent faire face.



Maisilexistedenombreusessituationsolerisquenepeuttrevit.Danscessituations,desmoyenspeuventtre engags pour aider les agents faire face leurs difficults : un enseignant face des lves difficiles, les services prfectoraux dans un contexte de catastrophe naturelle, laccueil des publics en dtresse, des dys-fonctionnements informatiques.

Cela renvoie par exemple aux plans mis en uvre pour faire face aux situations dgrades, aux temps dchanges professionnels consacrs lanalyse de situations difficiles afin den tirer des enseignements et damliorer les pratiques et comportements de tous. Cela renvoie aussi souvent des actions de formations adaptes aux facteurs de risques identifis. Par exemple, dans un tablissement accueillant du public, il peut sagir de for-mations permettant de prvenir ou grer les incivilits ou agressions. Il peut aussi sagir dactions renforant le lien social, les collectifs de travail entre collgues et au sein de lencadrement.

Certaines professions, nombreuses dans la Fonction Publique, sont confrontes la souffrance, quelle soit physique, psychologique ou morale, et la mort elle-mme. Des actions de soutien de type dbriefing ou supervision psychologiques, groupes de parole ou autres, relvent aussi de cette prvention secondaire.

La prvention tertiaire

La prvention tertiaire relve davantage du curatif que du prventif. Deux types dactions principales peuvent tre mises en place :

la prise en charge psychologique de salaris confronts un vnement grave, voire traumatique (agression verbale ou physique, altercation entre agents, dcs dun collgue pendant le travail, tenta-tive de suicide sur le lieu de travail, etc.),

laide, lassistance et le soutien aux individus en souffrance qui relve de lintervention de professionnels.

Remarques gnrales

Lobservation montre que la prvention primaire est souvent le parent pauvre des plans daction alors que les deux autres formes ont une porte limite. Une vritable politique de prvention des RPS doit donc viser rtablir lquilibre entre les trois formes de prvention au bnfice de la prvention primaire.

Si une partie des actions de prvention primaire a vocation tre engage au plus haut niveau dune adminis-tration, cela ne signifie pas que dautres initiatives ne puissent pas tre prises tous les niveaux, y compris donc au plus prs de chaque service. Il existe toujours des marges de manuvre organisationnelles mobilisables chaque niveau dune organisation publique (dans lunit de travail), qui certes trouvent leurs limites dans les moyens octroys mais qui nen sont pas exclusivement dpendantes.

Plus gnralement, lexprience montre galement que lefficacit des dispositifs passe par larticulation logique et cohrente des trois formes de prvention.

Llaboration du plan dactions

Lobservation de certaines dmarches a confirm que la ralisation dun diagnostic a des effets sur la popula-tion concerne. Si les agents peuvent apprcier que lon se proccupe de leurs conditions de travail et de leur sant, il y a, en revanche, un risque de dception si rien nest fait ou si le temps dlaboration des mesures de prvention est trop en dcalage avec les attentes des agents.



Du diagnostic au plan dactions : la ncessit dune construction sociale

Un diagnostic sur les risques psychosociaux doit se donner comme objectif didentifier tous les facteurs de risques mais il est aussi important de noter, quen parallle, un plan dactions sur les RPS doit aussi intgrer les conditions de faisabilit oprationnelle locales.

A titre dexemple, tel ou tel facteur de risque pourra tre identifi dans le diagnostic comme particulirement structurant sur le niveau de stress (la fusion de deux directions centrales par exemple), sans que le niveau local puisse agir.

Ainsi, entre la mission de diagnostic et le plan de prvention oprationnel, une construction sociale est nces-saire de telle sorte de btir un plan dactions adapt aux possibilits locales et accept par lensemble des parties prenantes.

Par construction sociale, nous entendons une dmarche durant laquelle :

une rpartition est effectue entre ce qui relve, ou ne relve pas, de la responsabilit locale ou du champ daction du service ou de lentit;

une priorisation des diffrentes mesures du plan dactions est effectue selon diffrentes critres : nombre dagents impacts, degr durgence de laction, importance de laction en regard du facteur de risque, facilit mettre en place laction, etc. (voir partie 2.3);

un chancier de dploiement est discut, un responsable identifi ;

enfin, un indicateur de suivi est associ chaque action envisage.

La mise en place dune dmarche projet

Sil est lgitime de vouloir traiter lensemble des facteurs de risques relevs au sein dune entit,