Stratégie bancaire Extraits cours 2011 EPI

Guy LAPLAGNE Les stratgies bancaires 2011 Extraits cours

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Universit de Paris 1 PANTHEON-SORBONNE

Gestion Sorbonne UFR 06

Licence Sciences de Gestion : Finance dentreprise

Cours de Guy LAPLAGNE : Stratgie et marketing bancaires

STRATEGIE BANCAIRE


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Table des matires : INTRODUCTION..................................................................................................................................................................................8

Quelle posture adopter en stratgie? ..................................................................................................................................................8 En quoi consiste la dmarche stratgique ? .......................................................................................................................................8

1. Comment dcrire les caractristiques des dcisions stratgiques et dfinir la stratgie ? .........................................................8 Les dcisions stratgiques et la dfinition de la stratgie et du management stratgique ........................................................8 Les deux niveaux de management : stratgique et oprationnel ..............................................................................................8 Management et performance/risque : .......................................................................................................................................9 Les deux composantes du management : stratgie et organisation : ........................................................................................9

2. Comment identifier les domaines dactivit stratgique et les diffrents niveaux de priorits stratgiques ? ........................12 3. Pourquoi convient-il de connatre le vocabulaire de la stratgie ? ..........................................................................................12

Le vocabulaire stratgique : ...................................................................................................................................................12 Les dimensions de la stratgie :..............................................................................................................................................13 Lapproche systmique de Marchesnay : ...............................................................................................................................13

4. Comment expliquer le modle de management stratgique, ce qui distingue management stratgique et management oprationnel ?..............................................................................................................................................................................14

Les deux axes de lanalyse stratgique : interne et externe : ..................................................................................................14 5. Le contexte et la formation de la stratgie ?..........................................................................................................................15

Elaboration de la stratgie : stratgie dduite ou stratgie construite.....................................................................................15 La stratgie dlibre et la stratgie mergente......................................................................................................................15

6. Quels sont les points cls dans le management stratgique ?..................................................................................................16 Les obstacles au dveloppement de la stratgie : ...................................................................................................................16 Le rle des individus dans lvolution de la stratgie : ..........................................................................................................17

7. Les facteurs cls de succs et lutilit de la segmentation stratgique ....................................................................................17 71. Les facteurs cls de succs (FCS) : ..................................................................................................................................17 72. La segmentation stratgique :..........................................................................................................................................18

La modlisation des domaines dactivit bancaires ....................................................................................................................19 Les mtiers des principales banques europennes :................................................................................................................19 Principales banques mondiales et aperu des manuvres stratgiques :................................................................................20

8. Limpact du management stratgique sur le rsultat...............................................................................................................20 81. L'exploitation bancaire .....................................................................................................................................................20 82. La formation du rsultat bancaire.....................................................................................................................................20 83. Limpact du rsultat sur le bilan bancaire ........................................................................................................................21 84. La gestion de la trsorerie bancaire ..................................................................................................................................22 85. Les choix stratgiques conditionnent la formation du rsultat et lvolution du bilan bancaire : ....................................22 86. Les rsultats des tablissements franais en 2009 :..........................................................................................................22

I. DIAGNOSTIC stratgique...............................................................................................................................................................26 11. Lanalyse externe.......................................................................................................................................................................26

111. Lanalyse du macro-environnement avec PESTEL ............................................................................................................26 Grille PEST application la banque : ....................................................................................................................................26

112. lenvironnement du secteur dactivit : le modles des 5 forces +1....................................................................................27 Les limites du modle des 5 forces +1 selon Johnson et Frry: .............................................................................................28 Rglementation et champ dactivit des intervenants : ..........................................................................................................28 Le modle des 5 forces appliqu au secteur bancaire :...........................................................................................................32 La nouvelle donne concurrentielle pour les banques lie aux nouvelles techniques/technologies :.......................................34 Concurrence et concentration bancaire en France :................................................................................................................34 Les groupes stratgiques ........................................................................................................................................................35 Les groupes stratgiques dans la banque :..............................................................................................................................36 Illustration de la difficile conqute de lhexagone par les nouveaux entrants :......................................................................37 La difficile conqute de l'Hexagone le 30/09/2005 - L'Agefi Hebdo....................................................................................37 Illustration de la contribution du marketing la conqute stratgique :.................................................................................38 Jug inabordable pour les acteurs trangers, le march des particuliers a t pris d'assaut par la voie des comptes sur livret.................................................................................................................................................................................................38 Les livrets d'pargne, accessoires ncessaires des secondes banques Par Marion Leblanc Wohrer - le 10/11/2004 - Industrie Financire................................................................................................................................................................38

113. Lattrait du secteur et le cycle de maturit des mtiers bancaires en France......................................................................39 Cycle de vie dun DAS et orientations stratgiques : .............................................................................................................39 Limites de loutil Cycle de vie : .............................................................................................................................................39 Application au secteur bancaire de lattrait et de la maturit : ...............................................................................................40

12. Lanalyse interne : la capacit stratgique .................................................................................................................................40


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121. La chane de valeur .............................................................................................................................................................40 Application la banque de la chane de valeur : ....................................................................................................................40 Les usines bancaires dans la chane de valeur........................................................................................................................40

122. Diagnostic des fonctions et des processus: .........................................................................................................................42 Diagnostic par rfrence aux diverses fonctions de lentreprise ............................................................................................43 Fonctions et profil de comptence (daprs THIETART) :....................................................................................................43

123. Les comptences fondamentales, le management des savoirs et lavantage concurrentiel .................................................44 13. La synthse du diagnostic : SWOT ou Forces/faiblesses, opportunits/menaces ......................................................................45

Opportunits et menaces sur les diffrents mtiers du secteur bancaire.................................................................................46 Les limites du modles SWOT : ............................................................................................................................................46 La pratique benchmarking/talonnage pour le diagnostic stratgique : .................................................................................47 La veille stratgique et la veille concurrentielle dans le diagnostic stratgique : ...................................................................47

II. Les choix stratgiques......................................................................................................................................................................48 21. Les influences sur la dcision ....................................................................................................................................................48

211 Le gouvernement dentreprise .............................................................................................................................................49 Le contenu du gouvernement dentreprise: ............................................................................................................................49 La distinction entre lorgane dlibrant et lorgane excutif..................................................................................................49 Lefficacit stratgique du dlibrant :...................................................................................................................................49 Conception politique et excution stratgique : quel degr dautonomie pour le dirigeant ?.................................................49 Apport stratgique du dispositif de contrle interne et de matrise des risques......................................................................49 Forces et faiblesses de diffrents modles de gouvernement dentreprise : ...........................................................................49

212. Parties prenantes et responsabilit socitale des entreprises (RSE) ....................................................................................49 Attentes des parties prenantes : ..............................................................................................................................................49 La matrice pouvoir/intrt pour la gestion des parties prenantes: ..........................................................................................50 Quelques aspects de la RSE : .................................................................................................................................................50

213. Ethique des affaires...........................................................................................................................................................50 Comment concilier thique professionnelle et efficacit: ......................................................................................................51 Le Snat amricain pointe le cynisme de Goldman Sachs et de Deutsche Bank ...................................................................55

214. Le contexte culturel...........................................................................................................................................................55 Dfinition de la culture dentreprise.......................................................................................................................................55 Pour dcrypter une culture dentreprise, 11 critres sont utiliss par MEIER: ......................................................................56 Comment faire merger la culture ? .......................................................................................................................................56 Comment faire merger les principales valeurs?....................................................................................................................56 Lanalyse du tissu culturel : quelques questions utiles...........................................................................................................56 Management de linterculturel ...............................................................................................................................................56 Rle et limites de la culture en management stratgique .......................................................................................................56 La diversit culturelle prsente des avantages et des risques: ................................................................................................56

215. Les biais dans les choix stratgiques..................................................................................................................................57 216. La stratgie des banques coopratives en matire de responsabilit socitale ou de dveloppement durable ...................57

Caractristiques des banques coopratives :...........................................................................................................................58 Les limites de la reconqute identitaire dans les banques coopratives : ...............................................................................59

22. Les stratgies par domaine dactivit (ou Business Strategy)....................................................................................................60 221. La stratgie de domination par les cots .............................................................................................................................61

221.1 Les fondements de la stratgie de domination par les cots ou les volumes................................................................61 Bilan de la stratgie de domination par les cots : .................................................................................................................61 221.2 La matrise des cots grce aux progrs technologiques..............................................................................................61 Conventions/ Packages de produits et rductions de cot ................................................................................................64 221.3 La rduction des cots par la matrise des risques dans lactivit bancaire :................................................................64

222. La stratgie de diffrenciation.............................................................................................................................................64 Bilan de la stratgie de diffrenciation :.................................................................................................................................64 Facteurs de diffrenciation dans la banque de dtail..............................................................................................................65 La diffrenciation low cost :.............................................................................................................................................65 La banque low cost ne renonce pas la qualit................................................................................................................65

223. La stratgie de niche, de concentration ou de focalisation..................................................................................................68 Cortal Consors reste exclusivement focalis sur l'pargne.....................................................................................................69

23. La dcision sur la stratgie de toute lentreprise (Corporate Strategy) ......................................................................................69 231. Les matrices de portefeuille dactivits et leurs limites ......................................................................................................70

Les limites des modles et les prcautions dans lutilisation .................................................................................................70 231.1 La matrice du Boston Consulting Group BCG.............................................................................................................71 231.2 La matrice General Electric Mc Kinsey ....................................................................................................................73


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231.3 La matrice Arthur D. Little...........................................................................................................................................74 231.4 Intrts et limites des matrices .....................................................................................................................................77 231.5 Le programme PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies= PIMS) ........................................................................77

232. Les dcisions sur la stratgie de dveloppement.................................................................................................................78 232.1 Stratgie de spcialisation ............................................................................................................................................78 232.2 Stratgie de diversification..........................................................................................................................................78 Diversification bancassurance................................................................................................................................................78 Croissance et diversification dans la banque en France : .......................................................................................................80 ING Direct lance le compte courant.......................................................................................................................................81 Crdit Agricole SA et 38 caisses rgionales parrains de BforBank, diversification Canal ...................................................81 Les assureurs franais peinent rentabiliser leur offre bancaire ............................................................................................82 Boursorama s'ouvre au crdit la consommation ..................................................................................................................82 La diversification vers la finance islamique...........................................................................................................................82 Banque universelle et sparation BFI et banque de dtail ? ...................................................................................................82 232.3 Stratgie dintgration verticale ..................................................................................................................................82 Bilan de lintgration verticale:..............................................................................................................................................83 232.4 la stratgie dexternalisation :.......................................................................................................................................83 232.5 La stratgie dinternationalisation ................................................................................................................................83 Bilan de linternationalisation : ..............................................................................................................................................83 Banque Accord paye au prix fort son exposition internationale.............................................................................................85 Emporiki compte sur le soutien du Crdit Agricole pour rester flot....................................................................................86

24. Le choix du mode de dveloppement ........................................................................................................................................86 241. La croissance interne (organique) .......................................................................................................................................86

Les banques investissent dans leurs fonds de commerce .......................................................................................................87 La Banque Postale vise 6% du march du crdit la consommation en 2014.......................................................................88 Crdit agricole se replie sur la croissance organique .............................................................................................................90

242. La croissance externe et les fusions-acquisitions ................................................................................................................90 Tableau sur les principales oprations de restructuration intervenues en France :................................................................90 Les restructurations ltranger : ...........................................................................................................................................91 Les perspectives de restructurations en Europe : ...................................................................................................................92 Les forces et les faiblesses des principaux secteurs bancaires en Europe ..............................................................................92 Le march bancaire europen reste ainsi largement crer : .................................................................................................94 LEurope bancaire : linluctable amricanisation ? selon O. PASTRE : .......................................................................96

243. La coopration stratgique : alliances et partenariats..........................................................................................................99 La distinction entre alliances et partenariats : ......................................................................................................................100 Problmes de gestion de la coopration stratgique :...........................................................................................................100 Coopration stratgique dans la banque ...............................................................................................................................100 Nathalie Florent rend Monabanq innovante et sduisante....................................................................................................101 Les partenaires assureurs de La Banque Postale s'organisent ..............................................................................................103

25. Les modles de dveloppement des banques en France : ........................................................................................................105 Banque postale, un modle secou par la crise ....................................................................................................................106 De Paribas Fortis : gense d'une grande banque europenne ...........................................................................................108

III. Mise en uvre stratgique............................................................................................................................................................110 31. La ralisation du plan de dveloppement (business plan)........................................................................................................110 32. Le choix de la structure............................................................................................................................................................116

Les diffrentes structures avec leurs avantages et inconvnients..............................................................................................116 Les questions cls sur le choix de la structure......................................................................................................................116 Centralisation ou autonomie : quel niveau situer la responsabilit des dcisions stratgiques et oprationnelles?...........116 Les configurations organisationnelles : ...............................................................................................................................116

33. Les leviers stratgiques dans le dploiement stratgique.........................................................................................................116 331. La gestion stratgique des ressources : .............................................................................................................................116

La configuration des ressources ...........................................................................................................................................117 La prparation des ressources futures et des FCS ................................................................................................................117

332. Les processus dallocation des ressources et de contrle..................................................................................................117 Contrle par objectifs de performance (jeu dobjectifs quilibr : FCS et indicateurs) : ....................................................118 Comparaison entre le tableau de bord prescriptif et le tableau de bord :..............................................................................118

333. Grer les changements stratgiques ..................................................................................................................................118 La prise en compte des influences culturelles et politiques : ...............................................................................................118 Manuvres politiques et traitement de la rsistance au changement : .................................................................................118 Communiquer sur le changement de faon efficace :...........................................................................................................118


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Les rles dans les processus de changement ........................................................................................................................118 La gestion du changement stratgique .................................................................................................................................118 Schma de comprhension du contexte de changement :.....................................................................................................119

Stratgie et marketing bancaires Cours de Guy LAPLAGNE Bibliographie commente

De Backer Philippe, Lioliakis Nicolas, de Leusse Paul (2008) Rinventer la banque de dtail , Douze cls pour dcrypter un mtier en pleine mutation, Pearson Education

Tendances de fond qui bouleversent les banques de dtail : Internationalisation de l'activit, arrive de la grande distribution, fragmentation de leur modle intgr sans oublier des volutions radicales du ct des clients, la fois mieux informs, plus exigeants, friands de technologie high-tech et de moins en moins confiants dans linstitution bancaire, qui affronte son tour le zapping consumriste. Dans un tel contexte, comment les banques peuvent-elles prserver leur lgitimit et sur quelles bases peuvent-elles dsormais appuyer leurs stratgies de dveloppement ?

Badoc Michel, Trouillaud Elodie (2009), Le marketing bancaire et de l'assurance, Prparer la sortie de la crise, Revue Banque Badoc Michel, Trouillaud Elodie (2004), Rinventer le marketing de la banque et de l'assurance, Revue Banque Les Essentiels

Classique du marketing pour la banque et l'assurance, ces ouvrages apportent la thorie et les concepts, des mthodes concrtes, illustres par de multiples exemples rels, pris sur les marchs europens et internationaux, permettant la mise en uvre d'une dmarche marketing adapte ces deux professions. Au-del du marketing traditionnel, une partie importante de l'ouvrage est consacre aux volutions fondamentales qui conditionneront le marketing de demain de la banque et de l'assurance (nomarketing), GRC (Gestion de la relation client)et CRD (Gestion de la relation distribution), e-marketing,distribution multicanal, image de marque, lgitimit et notion de dveloppement durable, reengineering des structures et des mentalits, largissement du concept marketing vers les actionnaires, le personnel, l'environnement, les partenaires, ouverture de nouveaux mtiers...

de Boissieu Christian (2006, 2me dition) (sous la dir.), Les systmes financiers, mutations, crise et rgulation, Economica Cet ouvrage, ralis sous la coordination de Christian de Boissieu, Professeur l'Universit de Paris 1, propose une analyse de la mutation financire et de ses principales implications. Pourquoi des banques ? Que penser de l'essor des marchs de capitaux ? Les risques financiers sont-ils correctement valus et grs ? Les crises bancaires et financires sont-elles invitables ? Quel premier bilan tirer de l'euro et de la politique montaire conduite par la Banque centrale europenne ? Sur tous ces sujets, et pas mal d'autres, ce livre propose les clefs pour passer de la thorie aux applications les plus actuelles. Il permet de mieux interprter les volutions montaires, bancaires et financires.

de Coussergues Sylvie, Gautier Bourdeaux (2010, 6me d.), Gestion de la banque, Dunod Cet ouvrage sur la gestion de la banque prsente l'environnement bancaire (conomie, rglementation, etc.) et analyse les diffrents aspects de la gestion bancaire (diagnostic financier, contrle de gestion, gestion des risques, marketing et stratgies bancaires).

Chabert Dominique (2006), Manuel d'conomie bancaire applique, Au coeur des entreprises bancaires, Revue Banque Cet ouvrage propose un dcryptage des mcanismes de fonctionnement des banques : environnement concurrentiel, primtres d'activit, modes de gestion des risques bancaires et financiers, formation du rsultat, dfis industriels auxquels les banques sont confrontes dans un contexte concurrentiel accru... en s'appuyant sur des illustrations et des exercices de synthse (corrigs).

Fleuriet Michel (2007) , Banques d'investissement et de march, Les mtiers des banques daffaires, Economica Fleuriet Michel (2010) , Banques d'investissement et de march, Revue Banque Les essentiels

Comment fonctionnent les banques d'investissement et de march, les BIM ? On sait qu'elles ont dclench la crise systmique de septembre 2008, qu'elles sont indispensables dans une conomie moderne mais on ignore le rle qu'elles jouent dans l'conomie relle. L'efficacit des banques d'investissement et de march repose principalement sur la mise en commun des expertises et la capacit motiver des experts individualistes dans une dmarche d'quipe. Pourtant, ce mtier s'acquiert essentiellement par la pratique et les professionnels mconnaissent trop souvent celui des autres. partir de juillet 2010, l'AMF va imposer la plupart des employs d'une BIM (les sales, les grants, les analystes financiers, les traders, les responsables de la compensation et du post-march, les responsables de la conformit et du contrle interne et les responsables de la conformit pour les services d'investissement) de montrer qu'ils ont un niveau de connaissances suffisant. Cet ouvrage dcrit le rle de la BIM, son modle conomique et sa structure oprationnelle. Il explique comment


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fonctionnent le coverage et le conseil en M&A, les activits de march, la recherche et l'analyse financire, les financements structurs et la gestion d'actifs dans le cadre de tutelle franais.

Lamarque Eric (2008, 2me dition), Gestion bancaire, Pearson Eucation L'objectif de ce livre est de reprendre les points principaux de la gestion des banques (comprhension des comptes, analyse sectorielle, analyse financire, contrle des risques, dveloppement de l'activit commerciale) de faon prsenter les lments la base de leur performance. C'est partir de l'analyse d'une banque relle que le lecteur se familiarise avec les problmatiques et principes de la gestion bancaire

Laplagne Guy (dcembre 2010), Le financement des mnages (pages 177 271) Laplagne Guy (dcembre 2010), Les crdits aux professionnels et aux entreprises (pages 271 381 y compris les srets du crdit) La responsabilit du banquier en matire de crdit (pages 59 66) Dans: Michel Roux (sous la dir.), Master Banque de dtail, collection Master dirige par Jacques Igalens, Editions ESKA.

L'ouvrage structur en sept parties traite, successivement, de l'environnement conomique, du management et de la gouvernance de la banque de dtail, de ses contraintes rglementaires et stratgiques, des produits et financements offerts, de la conduite de politiques commerciales et de gestion des ressources humaines rentables. Enfin, il aborde les dfis et enjeux de la banque de dtail dans un contexte de turbulences et de rflexions sur l'volution de son modle conomique.

Naulleau Grard, Rouach Michel (2009) Contrle de gestion et stratgie dans la banque, Revue Banque Les Essentiels. Cet ouvrage prsente le contrle de gestion dans ses relations avec la stratgie. Dans un environnement bancaire en volution rapide, il aborde les principales composantes du contrle de gestion : planification stratgique et oprationnelle, dmarche prvisionnelle et budgtaire,cration de valeur et mesure de performance, reporting et tableaux de bord et mthodologies d'allocation des fonds propres.

Nekhili Mehdi, Karyotis Catherine (2008) Stratgies Bancaires Internationales, Economica L'ouvrage Stratgies bancaires internationales situe les banques dans un environnement hyper rglement et hyper concurrentiel en volution permanente et aborde la stratgie globale des banques dans un univers totalement mondialis

Saidane Dhafer (2009, 2me d.) Nouvelle banque , Mtiers et stratgies, Revue Banque Les Essentiels Au cours de ces vingt dernires annes, les banques ont connu indiscutablement une transformation profonde de leur mode dorganisation. La drglementation et les innovations les ont conduites un repositionnement stratgique leur permettant de souvrir sur dautres mtiers. Outre la banque de dtail, la banque dinvestissement et de gestion dactifs, la banque sest diversifie dans dautres domaines comme lassurance et la distribution. On parle alors de banque universelle. Quels sont les modles de banques qui vont saffirmer durant ce XXIe sicle ? Quels sont les mtiers de la banque de demain ?

Sadane Dhafer (2007), Lindustrie bancaire, mondialisation des acteurs et des marchs, Revue Banque Quelles sont les grandes tendances de l'industrie bancaire mondiale l'aube de ce troisime millnaire ? Sagit-il d'industrie ? La banque fabrique aujourd'hui des produits et des services de manire industrielle au sein d'usines ou back-offices situs aux quatre coins de la plante. Ce processus de production s'inscrit dans une stratgie de conqute mondiale. Les banques combinent des ressources et optimisent des cots pour crer de la valeur. Produits de faon standard ou fabriqus sur mesure, leurs outputs s'adressent une clientle toujours plus segmente. Dsormais le produit net bancaire n'est plus uniquement d'origine domestique. Il relve de plus en plus du rsultat ralis par des front-offices implants travers le monde. Dlocalisation d'activits ou conqutes de nouveaux marchs, l'activit bancaire s'inscrit, du fait des alliances et autres fusions-acquisitions transfrontalires, dans un champ de production mondial. Les stratgies bancaires contemporaines sont rsolument plantaires. La concentration bancaire internationale est-elle efficiente ?

Rapport PASTRE (Mars 2006), Les enjeux conomiques et sociaux de lindustrie bancaire, Rapport remis au Comit Consultatif du Systme Financier, La Documentation Franaise http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/064000678/0000.pdf

PASTR Olivier, JEFFERS Esther, DE PONTBRIAND Gal, BLOMMESTEIN Hans (2005), La nouvelle conomie bancaire, Economica.

L'environnement du secteur bancaire s'est compltement transform dans tous les pays dvelopps au cours des dix dernires annes. Le mouvement global de drgulation/mondialisation, la modification des attentes et des comportements de toutes les catgories de clientles de mme que la mutation du cadre rglementaire font que le mtier de banque n'est plus le mme aujourd'hui. C'est dans ce cadre que s'inscrit le nouveau visage des stratgies bancaires : concurrence renouvele, externalisation et dlocalisation, nouvelles articulations des mtiers, internationalisation acclre, fusions sur le march national et amorce de recomposition sur le march mondial...


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PASTR Olivier et JEFFERS Esther avec la collaboration de CHTOUROU Ins, DOULAZMI Abderrahim et GECHEVA Krassimira (2005), La TGBE La Trs Grande Bagarre bancaire Europenne, Economica.

L'Europe montaire existe. L'Europe bancaire, elle, reste construire. Et vite. Car sa balkanisation actuelle en fait une victime toute dsigne. Et les prdateurs sont nombreux. commencer par les banques amricaines qui, en quelques annes, ont reconstitu un trsor de guerre prt tre mobilis tout instant. Mais, pour savoir comment l'Europe peut se construire dans ce domaine, il faut commencer par mesurer les forces et les faiblesses des diffrentes industries bancaires europennes. C'est sur la base de ce diagnostic approfondi que ce livre est parvenu identifier les banques europennes potentiellement prdatrices ou, au contraire, futures proies . Et c'est sur cette base que neuf scnarios bancaires europens ont t construits, dont certains, comme la razzia amricaine , sont inquitants mais d'autres, comme le dploiement europen des mutualistes ou l'ventuel axe franco-allemand , laissent briller une lueur d'espoir. Ce livre complte La Nouvelle conomie Bancaire qui offre un cadre thorique rigoureux l 'enqute passionnante prsente dans la TGBE

PASTR Olivier : trs nombreux articles sur le site http://www.olivierpastre.fr/

RICHEZ-BATTESTI Nadine, GIANFALDONI Patrick (sous la dir.) (2006), Les banques coopratives en France, le dfi de la performance et de la solidarit, LHarmattan

Les banques coopratives jouent un rle important dans lconomie. Comment sadaptent-elles tout en veillant leurs missions ?

Roux Michel, Guider Herv (2009) La banque cooprative en Europe, stratgie et dfis, Revue Banque Cet ouvrage propose un dcryptage des modes de fonctionnement de la banque cooprative en Europe dans un environnement de plus en plus volutif et concurrentiel. Efficiente, mconnue, parfois critique la banque cooprative s'est dveloppe dans les interstices du capitalisme tout en disposant d'avantages comptitifs (proximit du socitaire client et non " opabilit "). Toutes ces caractristiques sont-elles de nature surmonter les crises ou au contraire nuiraient-elles sa capacit d'adaptation ? A la croise des chemins, dans une priode d'incertitudes o l'on parle de " revanche de la banque de dtail, de prennisation de la banque cooprative ", il est temps d'analyser les stratgies possibles et les dfis relever pour ce " business model ". Quels sont les primtres d'activit, les modes de gestion et de formation des rsultats de cette banque cooprative europenne ?

TOURNOIS Nadine, FISCHER Matthias (sous la dir.) (2008), La cration de valeur dans la banque, Vuibert. Dans un march satur, lattractivit des banques suppose la russite dune dmarche de cration de valeur (recherche de la qualit, de valeur ajoute, dvolution technologique, mthodes de surveillance des risques et conformit)

Zollinger Monique, Lamarque Eric (2008 5me dition) Marketing et stratgie de la banque, Dunod Cet ouvrage de rfrence fournit une synthse des outils et rflexions permettant de comprendre les mutations profondes de la banque et de ses mtiers : - La maturit du marketing bancaire : volution du marketing des services bancaires ; comportement du consommateur bancaire ; service, satisfaction et prix ; distribution et communication. - L'analyse stratgique de la banque : concurrence, cration de valeur, enjeux et dfis de demain.


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INTRODUCTION

Quelle posture adopter en stratgie? Comme lindique Michel Marchesnay, la stratgie est par excellence le lieu de confrontation de la pense et de laction 1. Il est donc ncessaire de connatre des concepts qui doivent tre confronts une mise en pratique.

Alain Charles Martinet considre quil est impossible, voire dangereux de prsenter un tat de lart. La gestion stratgique ne peut se suffire dune panoplie doutils utilisables partout et toujours et capables de rsoudre les problmes. Plusieurs principes en dcoulent pour cet auteur :

- prsenter mais critiquer, - proposer plus quaffirmer - interroger autant que rpondre - aider dcouvrir plus que donner des solutions - convaincre quil faut construire plutt que suggrer quil sagit de rsoudre 2

En quoi consiste la dmarche stratgique3 ?

1. Comment dcrire les caractristiques des dcisions stratgiques et dfinir la stratgie ?

Les dcisions stratgiques et la dfinition de la stratgie et du management stratgique - Concernent le long terme la diffrence de loprationnel - Ont pour but dobtenir un avantage durable, sur les concurrents en particulier - Concernent le primtre dactivit: un seule ou plusieurs - Provient de lenvironnement dans lequel lentreprise volue ou est construite partir des ressources et comptences que

lentreprise possde pour crer de nouvelles opportunits; la stratgie est aussi influence par les valeurs et attentes des acteurs de lentreprise exerant du pouvoir (les dirigeants ne sont pas les seuls acteurs ou parties prenantes : actionnaires, institutions financires, salaris, clients, fournisseurs)

- Autres expressions: management stratgique, politique gnrale

Helfer, Kalika, Orsoni4 dfinissent ainsi le management stratgique : Ensemble de tches relevant de la direction gnrale qui ont pour objectifs de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir

Les deux niveaux de management : stratgique et oprationnel Caractristique des dcisions Stratgique Oprationnel

Impact Global, toute lentreprise Limit, un service Dure de prparation et de mise en oeuvre

Longue courte

Rversibilit Difficile et coteuse aise Dimensions intgrer Multiples Peu nombreuses

Environnement et temps Variable contrainte Objectifs Souvent flous Plutt clairs

Rptitivit Faible forte Structuration du processus de dcision Faible algorithmique

Niveau hirarchique Tous niveaux

1 Source : MARCHESNAY M. (1993) Management Stratgique, Eyrolles Universit. Accs : asso.nordnet.fr/adreg/Adreg_08_MM.pdf

2 Source : A.C. Martinet, Stratgie, 1993, Editions Vuibert

3 Voir : JOHNSON G., SCHOLES H., WHITTINGTON R., FRERY F. (2008, 8me dition) Stratgique, Pearson Education

4 Source : HELFER J-P., KALIKA M., ORSONI J. (2010, 8me dition) Management, stratgie et organisation, Vuibert. Voir aussi : Helfer J-P.,

Kalika M., Orsoni J. (dir.) (2006) Management : cas et applications, Vuibert


9

Nature de la dcision Cration de potentiel nouveau Exploitation de potentiel existant

Comptences requises Divergence, crativit Convergence, rigueur Source : A.C. MARTINET Stratgie (1983) page 15

Management et performance/risque : Le management stratgique est plus ou moins dvelopp ; il sappuie sur le management oprationnel plus ou moins efficace ce qui va conditionner le niveau de risque, de performance et en fin de compte assurer ou non la prennit long terme, objectif de la stratgie. Management stratgique

inexistant Dfaillance probable Risques moyen terme

dvelopp Risques court terme Performance durable

inefficace efficace Management oprationnel

Source : HELFER et al., op. cit., page 9

Les deux composantes du management : stratgie et organisation :

Entreprise : stratgie et organisation

Source: J.-P. HELFER et al., page 4

Quelles diffrences entre politiques et stratgies ? Daprs Desreumaux5 :

Voir les dveloppements en cours

Marchesnay6 reprend une srie de dfinitions de la stratgie ; retenons en trois : - pour Chandler dtermination des buts et objectifs long terme dune firme, adoption de politiques dtermines et

allocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts 7

5 Source : Le DUFF (sous la direction de) (1999) Encyclopdie de la Gestion et du Management, Dalloz, page 919

6 Source : MARCHESNAY M. (1993) Management Stratgique, Eyrolles Universit.

7 Source : Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.

Entreprise

Environnement

Management

organisation stratgie


10

- pour Ansoff les dcisions stratgiques sont celles qui concernent le choix daffectation des ressources 8 - pour Thitart, la stratgie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des

ressources en vue datteindre un objectif

Dfinition de THIETART9 La stratgie d'une entreprise peut tre dfinie par une srie d'lments :

- le portefeuille d'activit, ses diffrents mtiers (ex. : France Tlcom a dfini 6 mtiers de base), - les effets de synergie,

- les moyens d'action (hommes, machines), - les modes de dveloppement retenus (innovation, diversification, pntration), - les priorits,

- les alliances,

- les actions de contingence (que faire si les choses ne se passent pas comme prvu).

Dfinition de DESREUMAUX10 La stratgie est l'ensemble des actions spcifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique gnral de l'entreprise.

Elle consiste en 2 choses :

- prciser les activits spcifiques de l'entreprise, c'est--dire les couples marchs / produits ou les tripls produits / marchs / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc dfinir le portefeuille d'activit de l'entreprise qu'il convient d'quilibrer en termes de rentabilit, de risque et de perspective de dveloppement,

- prciser le mode de dveloppement qui sera privilgi au cours du temps, c'est--dire, l'expansion en volume, l'extension gographique, l'intgration verticale, la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur une activit

Les choix stratgiques doivent tre guids par la recherche de synergie entre les activits de l'entreprise.

La stratgie : FRERY11 recense les dfinitions de diffrents auteurs :

La stratgie consiste dterminer les objectifs et les buts fondamentaux long terme dune organisation, puis choisir les modes daction et dallocation de ressources qui lui permettront datteindre ces buts, ces objectifs (Chandler, 1962). La stratgie est la conception que la firme se fait de ses activits, spcifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures exploiter et le profit raliser (Ansoff, 1968). La stratgie, face la concurrence, est une combinaison des objectifs que sefforce datteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche les atteindre (Porter12, 1982). La stratgie est un ensemble intgr dactions permettant dobtenir un avantage concurrentiel durable (dfinition interne du cabinet McKinsey). La stratgie est lensemble des dcisions et actions relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un but (Thitart, 1990). La stratgie est un plan gnral de dploiement des ressources en vue dtablir une position favorable (Grant, 1995). La stratgie est lensemble des actions mises en oeuvre par les managers afin que leur organisation atteigne ses buts

8 Source: ANSOFF I., ed. (1968), Business Strategy, Penguin.

9 Source : http://decf.descf.free.fr/OGE/Les_modeles_d_analyse_strategique.htm. voir aussi: THIETART R.A. (1990), La stratgie d'entreprise,

2me dition, Mc Graw-Hill. 10

Source : http://decf.descf.free.fr/OGE/Les_modeles_d_analyse_strategique.htm 11

Frdric FRERY Propositions pour une axiomatique de la stratgie, 13me confrence de l'AIMS. Normandie Valle de Seine 2, 3 et 4 juin 2004 12

Michael Porter est notamment lauteur de Choix stratgiques et concurrence, Economica, 1982 et de L'Avantage concurrentiel, InterEditions, 1986. Voir plus loin le modle des 5 forces et de la chane de valeur.


11

(Thompson et Strickland, 1996). Elaborer la stratgie de lentreprise, cest choisir les domaines dactivits dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer les ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe (Stratgor13, 1997) La stratgie est une allocation de ressources qui engage lentreprise dans le long terme (Dayan, 1999). La stratgie dentreprise concerne le dessein et le primtre de lorganisation et la manire dont elle ajoute de la valeur ses diffrentes activits (Johnson et al., 2002). Il y a des proximits et des convergences dans ces dfinitions (on y retrouve principalement les termes objectifs, long terme , concurrence , ressources et choix ) et aussi des aspects difficilement conciliables. Mintzberg (1987) a propos, de manire plus systmatique, cinq approches complmentaires de la stratgie, mais sans pour autant dgager de principe fdrateur (ce quil justifie dailleurs dans un souci de compltude) : La stratgie comme plan dlibr permettant datteindre des objectifs prcisment dfinis. La stratgie comme ensemble de stratagmes relevant de linteraction concurrentielle.

La stratgie comme schma de comportement cohrent mais non ncessairement dlibr conduisant lmergence dune orientation densemble.

La stratgie comme positionnement permettant dobtenir une adquation avec lenvironnement.

La stratgie comme perspective partage par les membres de lorganisation.

Une autre tentative de dfinition moins syncrtique mais plus engage a t esquisse par Porter dans son article de 1996, justement intitul What is Strategy ? , dans lequel il propose trois dfinitions successives de la stratgie : La stratgie est la cration dun positionnement unique et gnrateur de valeur qui implique une combinaison spcifique dactivits .

Lessence de la stratgie consiste choisir ce que lon ne fera pas

La stratgie consiste crer une cohrence entre les activits dune entreprise .

Trois ans plus tard, dans un mticuleux effort de catgorisation systmatique, Mintzberg et Lampel (1999) ont prsent pas moins de dix coles de la stratgie, qui constituent autant de postures reposant sur des principes distincts.

Lcole de la conception , qui a dbouch sur des modles formels et prescriptifs tels que le SWOT ou la matrice BCG.

Lcole de la planification , dans la ligne des travaux de Ansoff.

Lcole du positionnement , qui partir des crits de Porter dfinit la stratgie comme une recherche dadquation avec les facteurs clefs de succs de lenvironnement.

Lcole entrepreneuriale , qui met en exergue la vision de lentrepreneur stratge.

Lcole cognitive , initie par March et Simon, qui prsente la stratgie comme une reprsentation mentale collective.

Lcole de lapprentissage , de Cyert et March Hamel et Prahalad, pour laquelle la stratgie consiste exprimenter des solutions nouvelles grce au levier obtenu par des comptences fondamentales.

Lcole du pouvoir , proche des sciences politiques, reprsente par Allison ou Pfeffer et Salancik, pour laquelle la stratgie rsulte avant tout de ngociations et de marchandages.

Lcole culturelle , issue de lanthropologie, qui sintresse tout particulirement au changement stratgique et linertie.

Lcole environnementale , fonde sur lcologie des populations, qui partir des travaux de Hannan et Freeman construit une analogie avec la biologie.

Lcole des configurations , labore partir des crits de Mintzberg en thorie des organisations, qui prsente elle-mme une typologie des postures envisageables, selon les facteurs de contingence dominants.

FRERY propose trois principes :

1. Premier principe : Un choix est stratgique lorsquil concerne la dfinition du primtre dactivits de la firme .

13 STRATEGOR - Politique Gnrale de l'Entreprise (2005, 4me dition) par l'quipe des professeurs du dpartement Stratgie et Politique

d'Entreprise du Groupe HEC Paris, Dunod.


12

2. Deuxime principe : Dans un primtre dactivits donn, lobjectif de la stratgie est la cration de valeur . 3. Troisime principe : La dynamique de la stratgie repose sur la capacit dimitation du primtre dactivits et/ou du systme de cration de valeur .

2. Comment identifier les domaines dactivit stratgique et les diffrents niveaux de priorits stratgiques ? Les trois niveaux de stratgie : - La stratgie dentreprise: concerne lentreprise dans son ensemble; vise augmenter la valeur de lentreprise - La stratgie dactivit ou par domaine dactivit ou stratgie concurrentielle consiste identifier les facteurs cl de succs sur un

march particulier; un domaine dactivit stratgique est une sous-partie de lentreprise appel aussi segment stratgique (diffrent de segment marketing ou la clientle est segmente pour faire des couples produits/clients)

- Les stratgies oprationnelles indiquent comment les composantes de lentreprise (ressources, procds, savoir faire des individus) rpondent aux orientations stratgiques de lentreprise et des domaines dactivit.

3. Pourquoi convient-il de connatre le vocabulaire de la stratgie ?

Le vocabulaire stratgique : Mission: expression du but gnral de lentreprise; rponse la question: quel est notre mtier? Par exemple : tre la meilleure et la plus prospre des compagnies ariennes

Mtier : Martinet le dfinit comme un savoir-faire global, permettant de satisfaire une demande avec une offre adapte et qui donne lentreprise sa spcificit, son identit, sa vocation ; Lafarge est un cimentier, Saint-Gobain est un verrier. La mission est plus large que le mtier qui fait rfrence lutilit que procure le produit au client ; la mission est plus gnrale, plus abstraite.

Vision: tat futur de lentreprise souhait servant orienter lnergie des personnes ; par exemple, offrir une qualit de prestation ingale pour que notre entreprise soit toujours choisie par les clients

But: intention cohrente avec la mission ; par exemple : tre une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-tre de la collectivit et de protection de lenvironnement ; ou offrir un service en tous points suprieur dans tous les segments du march ou nous intervenons, tout en garantissant un bon rapport qualit-prix

Objectif: ambitions quantifiables ou non Comptences fondamentales: ressources, aptitudes et savoir-faire qui distinguent lentreprise des concurrents et permettant un surcrot de valeur pour les clients ; exemple : nimporte qui peut faire dcoller des avions mais peu dentreprises peuvent exceller dans le service aux clients ; puisque cest une comptence difficile acqurir les concurrents auront du mal la copier ou lgaler

Stratgie : orientation long terme ; par exemple : maintenir la priorit de la qualit du service au client et du rapport qualit-prix

Organisation stratgique ou architecture stratgique: combinaison des processus, ressources, comptences rendant la stratgie effective; existence de routines permettant aux personnels de relier les orientations stratgiques avec leurs tches oprationnelles quotidiennes ; exemple : orchestrer le service : combiner tous les lments de notre service de faon produire collectivement le meilleur rsultat possible

Contrle : vrifier dans quelle mesure les ralisations satisfont les objectifs et les buts ; exemple : le service du contrle suit lvolution de 350 indicateurs, comme la propret, la ponctualit, les dfauts techniques, les opinions des clients, le temps ncessaire pour ;

Contrle stratgique A ct du contrle oprationnel et du contrle de gestion existe le contrle stratgique qui permet dinventorier les choix stratgiques, de les valuer et de les modifier (sachant que les trois niveaux de contrle sont interdpendants) - la seule gestion budgtaire ne fournit quune vision partielle des enjeux stratgiques - lenjeu du contrle stratgique: la capacit dadaptation de lentreprise


13

- suivi des facteurs essentiels externes et internes de la comptitivit de lentreprise (rsultant du choix des manoeuvres stratgiques dfinies), suivi des risques majeurs lis lvolution de lenvironnement et aux comportements stratgiques des acteurs qui y voluent Donc : - identification des hypothses fondamentales sur lesquelles reposent les choix stratgiques majeurs (dveloppement, activits et armes concurrentielles, ressources) - reprage des lments cls des plans oprationnels (rsultats selon horizons temporels) - reprage et analyse de tout signal externe susceptible de remettre en cause les hypothses qui fondent les choix stratgiques

Les dispositifs restent peu dvelopps; le caractre financier (rducteur) en constitue lembryon Le dveloppement de ce contrle nest pas ais compte tenu de la complexit du processus de dcision stratgique.

Les dimensions de la stratgie :

Lapproche systmique de Marchesnay : Se situant dans une perspective de diagnostic, Michel Marchesnay propose un schma de synthse qui prsente l'intrt de mettre en vidence les dimensions essentielles d'une stratgie Stratgie densemble (Corporate Strategy), lgitimit, culture, vision, image, identit plan, transactions internes, transactions externes , mission (besoins), mtier (savoir-faire) , stratgie dactivit (Business Strategy)


14

Dans cette perspective, le systme entreprise repose sur quatre piliers (le but, l'organisation, l'environnement et l'activit) et deux niveaux d'approche : le niveau Corporate et le niveau Business.

Le niveau Corporate est celui de l'entreprise "globale", quelles que soient les activits dans lesquelles elle est engage. Selon M. Marchesnay, ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (notes ici sur fond gris). L'image (4a) et l'identit (4b) sont une mme relation oriente dans un cas vers l'environnement (image) et dans l'autre vers l'organisation (son identit). Le niveau business est celui des diffrents couples missions - mtiers de l'organisation (besoins - savoir-faire).


4. Comment expliquer le modle de management stratgique, ce qui distingue management stratgique et management oprationnel ? Trois parties (plan du cours): analyse/diagnostic, dcision/choix stratgiques (distinguer entreprise/activit), mise en uvre; pour cet ensemble, on parle aussi de management stratgique 1) Analyse stratgique: comprendre lenvironnement de lentreprise (opportunits et menaces), ses ressources et comptences (forces et faiblesses/comptences fondamentales),

Les deux axes de lanalyse stratgique : interne et externe : Interne Externe

Ressources Analyse de la concurrence Comptences Analyse de secteur Structure Recherche de parts de march Culture Matrice de portefeuille dactivits Technologies Mtier Surtout en contexte de crise : stratgie de recentrage Surtout en priode de prosprit : stratgie de

croissance, de diversification Source : daprs Helfer et al., pages 4 et 5


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2) Choix stratgiques: comprendre les critres pouvant dterminer la stratgie future, les options stratgiques possibles, la slection des actions entreprendre.

3) Mise en uvre stratgique: consiste traduire la stratgie en actions oprationnelles; structure de lentreprise, gestion des ressources, animation du changement stratgique.

5. Le contexte et la formation de la stratgie ?

Elaboration de la stratgie : stratgie dduite ou stratgie construite Stratgie dduite : adaptation des ressources de lentreprise aux opportunits de lenvironnement Stratgie construite: effet de levier sur les ressources de lentreprise pour crer de nouvelles opportunits ou tablir un avantage (diffrenciation, changement des rgles du jeu sur le march : les comptences fondamentales sont essentielles)

Source : Frdric FRERY14

Dans La conqute du futur (1995), Interditions, G. Hamel et C.K Prahalad comparent ces deux formes de stratgie15.

La stratgie dlibre et la stratgie mergente Pour Desreumaux16, deux reprsentations existent:

1) la formulation rationnelle

2) la formation mergente

La stratgie est un programme daction dlibrment arrte, fruit dun exercice analytique conduit par la direction gnrale et exprimant les intentions conscientes des

- la ralit est plus complexe:

. En interne, le consensus interne sur les buts atteindre, la disponibilit et la transparence de linformation, les conflits ou jeux politiques entre dcideurs viennent altrer cette reprsentation; . Lenvironnement extrieur nest pas parfaitement prvisible et contrlable. - la stratgie se forme de faon graduelle; elle merge comme un flux de dcisions plus quelle nest effectivement choisie ou formule

. Le processus ne serait pas guid: position aussi extrme que la formulation rationnelle

14 Frdric FRERY Propositions pour une axiomatique de la stratgie, 13me confrence de l'AIMS. Normandie Valle de Seine 2, 3 et 4 juin

2004 15

Voir aussi : HAMEL G., PRAHALAD C.K. (1994), Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, Harvard Business School Press. 16

Source : Le DUFF (sous la direction de) (1999) Encyclopdie de la Gestion et du Management, Dalloz, article page 1162


16

principaux dcideurs; Les choix correspondants sont mis en oeuvre par toute lorganisation (Desreumaux).

. La direction gnrale intervient et pse sur le processus pour aller vers une trajectoire prfrable pour lentreprise: cadre commun, dispositifs de gestion et dorganisation

Cependant, les initiatives stratgiques ne doivent pas tre impossibles et les orientations stratgiques doivent pouvoir se renouveler

Donc, la formation de la stratgie rsulte la fois dintentions et de ralits spontanes.

Stratgie mergente et stratgie dlibre17 Les intentions stratgiques sont reprables dans les plans stratgiques, dans les projets annoncs et dans les programmes et les discours des dirigeants. [] Certaines intentions stratgiques se transforment en actions dlibres, mais toutes ne sont pas ralises, et celles qui le sont ne forment pas toute la stratgie ralise.

Tout dabord, la stratgie dlibre, cest--dire la part dintentions stratgiques prexistantes dans la stratgie effectivement mene est le rsultat de contingences non matrisables. Les circonstances du moment, les vnements qui surgissent dans lenvironnement, conduisent frquemment labandon ou la rvision de choix

stratgiques pourtant fermement souhaits par les dirigeants. [] ce processus de ralisation partielle des intentions stratgiques se mle le dveloppement dune stratgie mergente qui est galement le fruit des circonstances, des vnements et des processus internes. Une compagnie dassurance [prendra] pied sur un march par dautres moyens que ceux initialement planifis. [] Le succs dun produit [fera] souvent dcouvrir des perspectives technologiques et commerciales insouponnes. La stratgie ralise est la rsultante de ces diffrentes trajectoires..

Source : http://www.fontainepicard.com/pdf/extraits/ext_84.pdf

6. Quels sont les points cls dans le management stratgique ? Les obstacles au dveloppement de la stratgie : Le tissu culturel: routines, rites, mythes, symboles, structures de pouvoir, systmes de contrle, structure organisationnelle; grille danalyse du tissu culturel pour une entreprise

- Le risque de drive stratgique: inadaptation de la stratgie aux forces de lenvironnement. Le changement nest pas suffisant et linertie prend trop de poids. Les succs passs peuvent devenir un talon dAchille : Danny Miller parle de Paradoxe dIcare .

- Lincertitude et lentreprise apprenante: profite de la varit des savoirs, expriences, comptences de ses membres grce une

17 Source : Desreumaux A., (1993) Stratgie, Dalloz. Voir aussi : A. Desreumaux, X. Lecocq, V. Warnier (2006) Stratgie, Pearson, collection

Synthex. A. Desreumaux a aussi assur la direction de la rubrique Politique gnrale et stratgie de lencyclopdie de gestion et du management (Editions Dalloz, 1999, sous la direction de R. Le Duff).


17

culture qui encourage dbats, dfis, mises en doute au service dune vision commune

Le rle des individus dans lvolution de la stratgie : Le gouvernement dentreprise: ensemble de pratiques, structures et procdures qui dcrivent le partage du pouvoir, la rpartition des responsabilits, les modes de contrle entre les diffrents acteurs au sens large dune entreprise; structure et chane de gouvernement, conflits dintrts, actionnaires, droits des cranciers et des prteurs, relations avec les clients, changements de propritaires avec fusions/OPA et mesures dfensives, objectifs contradictoires (par exemple : quand une affaire de famille crot, les propritaires peuvent perdre le pouvoir ; la recherche de lefficience par lautomatisation peut menacer lemploi) ; quelques exemples rcents : les dbats autour des pouvoirs de fonds de pension ou des OPCVM dans la dtention du capital des entreprises cotes en bourse, autour de la rmunration des dirigeants

- Actionnaires : augmenter valeur, prennit, dividende maxi, dividende rgulier - Environnement : dvelopper emploi, viter pollution - Salaris : maintien ou accroissement emploi, amlioration rmunration, amlioration conditions de travail - Dirigeants : rmunration, prestige, flexibilit, croissance

Les attentes des acteurs au sens large (ou parties prenantes): identification, matrice pouvoir/intrt, pouvoir (influence de certains sur dautres), sources et signes de pouvoir (statut, ressources, reprsentations, pouvoir de ngociation pour lexterne, symboles) ; pour les parties prenantes selon le pouvoir et le niveau dintrt, on aura : acteurs cls, garder satisfaits, garder informs, effort minimal Lthique des affaires: dpassement des positions minimales, responsabilit sociale de lentreprise, rle des personnes et managers.

Modle danalyse socitale de FREEMAN (1984)18

7. Les facteurs cls de succs et lutilit de la segmentation stratgique

71. Les facteurs cls de succs (FCS) : Voir les dveloppements en cours

Stratgor analyse ainsi : - un facteur cl de succs est une caractristique propre au domaine dactivit - un avantage concurrentiel correspond au degr de matrise de ce facteur par lentreprise - un parfait degr de matrise tendant vers le profil idal constitue pour les entrants potentiels une barrire difficile franchir - Il convient galement de souligner qu facteur cl de succs correspond lexpression facteur cl de risque pour lentreprise.

Application des facteurs cls de succs aux mtiers du secteur bancaire : Voir les dveloppements en cours

18 Source: Freeman R. E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston.


18

72. La segmentation 19 stratgique : La segmentation stratgique20 consiste dcouper lentreprise en units homognes : les Domaines dActivits Stratgiques (DAS)21, aussi appels Centres dActivits Stratgiques (CAS), segments stratgiques, ou Strategic Business Unit (SBU) 22. Chaque domaine dactivit est suppos constituer une entit homogne sur le plan des produits et des services offerts un march spcifique, ainsi que sur les comptences et savoir-faire requis. La concurrence y est clairement identifie, des ressources peuvent y tre affectes et lentreprise peut y dvelopper un avantage concurrentiel durable. Chaque segment doit tre considr comme un ensemble cohrent sans synergie et sans impact en cas de suppression sur les autres segments de lentreprise. Chaque domaine ncessite des activits avec de fortes synergies, justifiant une stratgie spcifique ; les synergies entre domaines sont inexistantes ou les plus faibles possibles Utilisation de batteries de questions (points communs entre activits lmentaires listes): mmes besoins fondamentaux, mmes critres dachat, mmes facteurs de succs, base dexprience commune, mmes concurrents; si rponses positives, mme domaine A remettre en cause chaque tape de lanalyse; ne sert pas justifier les dcisions dj prises Des entreprises semblables ne segmentent pas de la mme faon: la segmentation est une composante de la stratgie


Les critres de la segmentation stratgique selon Johnson et Frry :

LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Raisonner bonne chelle

Une bonne segmentation repose sur le choix d'un juste niveau d'agrgation. Elle ne doit tre ni trop fine ni trop agrge. Trop fine : elle sous-estime le partage des cots, les effets de synergie. Trop agrge : elle surestime les mmes facteurs et surtout nglige la spcificit des comptences requises par chaque activit.

Respecter la double logique de l'offre et de la demande

La segmentation est le rsultat de la confrontation d'une offre et d'une demande. Les critres utiliss lors de la segmentation appartiennent aux deux univers. Si l'on privilgie la demande, on risque d'aboutir une approche trop marketing. Privilgier l'offre risque de conduire une entreprise penser qu'elle peut faonner son propre segment stratgique.

Segmentation et structure

L'organisation de l'entreprise peur constituer un handicap majeur l'inventaire des segments stratgiques. Le cadre structurel de l'entreprise ne recoupe en effet que rarement la segmentation stratgique de ses activits. Le dphasage entre segmentation stratgique et structure organisationnelle peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire l'identification des segments et la dfinition de stratgies cohrentes. Dans ce cas, un remodelage de la structure devra accompagner la dfinition des segments stratgiques. L'exprience montre qu'une mauvaise segmentation conduit l'chec tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour russir. De la qualit de la segmentation stratgique dpendent donc

19 Voir BOJIN (2005) Les outils de la stratgie 193-212

20 Segment stratgique : ensemble de produits ou de services se caractrisant par une mme combinaison de facteurs cls de succs, sous-

ensemble de l'activit de l'entreprise exigeant, donc de la part de celle-ci la mise en oeuvre de comptences spcifiques. Des segments stratgiques constituent les units de base du raisonnement stratgique. (HEC) Segmentation stratgique : opration consistant diviser les activits de l'entreprise en groupes homognes, appels segments stratgiques. 21

DAS (Domaine d'Activit Stratgique) : ensemble d'activits d'une entreprise o les facteurs cls de succs sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs. (HEC) 22

Strategic Business Unit : organisation d'un ensemble de DAS lis par l'existence de ressources ou de savoir-faire communs. Centre de stratgie : terme utilis par le cabinet Arthur D. Little pour dsigner un domaine d'activit. Domaine stratgique : terme utilis par le BCG pour dsigner un domaine d'activit. (HEC)


19

l'efficacit de l'analyse et la valeur des choix qui en rsultent.

La modlisation des domaines dactivit bancaires Voir les dveloppements en cours

Les mtiers des principales banques europennes : Il est utile de mesurer le poids des diffrents mtiers dans la formation du rsultat des tablissements.

Donnes au 31/12/2003

Les banques allemandes et britanniques de ce tableau exercent le plus le mtier BFI, mme si certaines se sont dsengages pour aller vers la banque de dtail (il ne faut pas oublier que certaines oprations BFI sont lorigine de la crise majeure de 2007/2008 partir des USA puis par contagion par titrisation en Europe).


20

Les banques espagnoles et italiennes sont plutt des banques de dtail (avec dveloppement de la gestion dactifs) et trs peu prsentes en bancassurance (les banques belges et nerlandaises au contraire sont trs prsentes en bancassurance).

Principales banques mondiales et aperu des manuvres stratgiques : - le poids croissant des banques chinoises dans le monde (et un moindre degr des banques brsiliennes) - les difficults des banques US et RU dans la crise financire - lessor de Santander - la faiblesse des banques russes et labsence des banques africaines - la trs lente recomposition des banques en Italie mais surtout en Allemagne - le poids relatif des banques franaises - les restructurations significatives lies la crise et la constitution de ples bancaires dans dautres rgions du monde

N.B : Outre les colonnes Capitalisation et rsultat reprises ci-dessous, les rubriques suivantes sont significatives : Montant du bilan, fonds propres, montant des crdits, montant des dpts bancaires, PNB, agences, distributeurs, clients.


8. Limpact du management stratgique sur le rsultat La stratgie de formation du rsultat bancaire et limpact sur le bilan bancaire 23

Les tablissements bancaires sont soumis un plan bancaire qui leur est propre, le PCEC24. Ladoption des normes IFRS entrane des modifications significatives. Lutilisation de la juste valeur pour les instruments financiers (IFRS/IAS 39) entrane une volatilit importante des fonds propres due aux fluctuations des marchs : des retraitements et des rformes sont donc en cours.

Les documents de synthse annuels destins aux tiers comprennent un bilan, un compte de rsultat et une annexe, selon des modles individuels ou consolids. Il existe dautres documents non diffuss dans le public, en particulier ceux qui sont rgulirement produits vers lAutorit de contrle prudentiel.

81. L'exploitation bancaire Voir les dveloppements en cours

82. La formation du rsultat bancaire La rentabilit est un des objectifs prioritaires de la stratgie ; de faon simplifie25, elle sera apprhende : - l'aide de 5 soldes intermdiaires de gestion a partir du compte de rsultat - et laide de divers ratios

821. les 5 soldes intermdiaires de gestion Voir les dveloppements en cours

Attention : Livret A et LDD ne sont pas des dpts bancaires classiques (une partie remonte la CDC) et permettent aux banques de percevoir des commissions. Livret A : ce que dit le dcret davril 2011 Les banques devront collecter la totalit des dpts du Livret A et du LDD26 pour en cder 65 % environ la Caisse des Dpts. Le texte du dcret paru hier ne fixe pas d'objectif chiffr concernant la part des dpts grs par la Caisse. Un seuil est nanmoins cr, situ 135 % du volume des prts accords par la Caisse au logement social. S'il est atteint d'ici

23 Voir : S. de Coussergues : Gestion de la banque ; E. Lamarque : Gestion bancaire (application un cas) ; F. Bussac et M. Quinault : le bilan

dune banque ou comment comptrendre les tats financiers bancaires. 24

Pour une prsentation synthtique, voir S. de Coussergues, Gestion de la banque 5me dition 2007 : Chapitre 3 La comptabilit des tablissements de crdit pages 71 97 25

Voir pour approfondir: G. Naulleau et M. Rouach : Contrle de gestion et stratgie ; P. Garsuault : La banque, Fonctionnement et stratgies ; Henri Calvet (1997), Etablissements de crdit, Apprciation, valuation et mthodologie de lanalyse financire, Economica. . 26

Le Livret A a dpass le seuil symbolique des 200 milliards d'euros d'encours en fvrier 2011, profitant du relvement de sa rmunration, selon les chiffres publis par la Caisse des dpts. Lencours total Livret A + LDD slve 269,7 milliards deuros fin fvrier 2011


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2016, la Caisse, les banques et le gouvernement feront le point, sans doute pour relever la part de la CDC. Si le taux de centralisation la Caisse n'a pas atteint 70 %, il pourrait aussi tre relev. Les banques recevront une rmunration passant de 0,6 % 0,5 % en moyenne, contre l'apport de fonds du Livret A et du LDD la Caisse des Dpts. Source : LAGEFI

N.B : Avant 2009, le livret A ntait disponible que dans trois tablissements : la Poste/Banque Postale, le Crdit Mutuel (Livret Bleu ) et les Caisses dpargne. Les montants collects sur ces livrets taient centraliss 100% la Caisse des dpts et des consignations (CDC). En change, ces banques recevaient une commission qui tait en 2008 de 1,12 % en moyenne. Ces fonds taient allous aux Fonds dpargne , branche de la CDC comptablement indpendante, afin de financer des investissements vocation sociale (logements sociaux, rnovations urbaines, etc.). Une partie des fonds centraliss taient investis par les fonds dpargne dans des actifs financiers.

Ce dossier illustre aussi le lobbying intense exerc par les banques pour remonter le moins de dpts la CDC. Livret A : trois ans pour obtenir la banalisation Dcembre 2005. BNP Paribas, Crdit Agricole SA, le Groupe Banque Populaire et la Socit Gnrale adressent Bruxelles une plainte conjointe contre La Banque Postale. Juin 2006. La Commission europenne demande Paris de justifier les droits spciaux dont bnficient les Caisses d'Epargne, La Banque Postale et le Crdit Mutuel au titre de la collecte du Livret A et du Livret bleu. Septembre 2006. Le Trsor rpond la Commission europenne. Mai 2007. La Commission europenne exige la banalisation du Livret A et du Livret bleu. Juin 2007. Matignon confie une mission de rflexion Michel Camdessus visant tudier les modalits d'une rforme de la distribution du Livret A . Juillet 2007. La France dpose un recours devant le Tribunal de premire instance de Luxembourg contre la dcision de la Commission europenne. Fvrier 2008. Paris doit s'tre conform la dcision de Bruxelles. Avril 2008. Bercy fixe une commission de 0,6% alors que les banques demandaient 0,8% et que le rapport Camdessus prconisait un taux de 0,4%. Janvier 2009. Lancement de la banalisation du Livret A. A la fin de l'anne 2009, la collecte cumule sur le Livret A s'lve 46,6 milliards d'euros. Janvier 2010. Dans son rapport annuel, la Cour des comptes s'inquite de l'quilibre des fonds d'pargne. Aot. le taux du Livret A est relev 1,75% contre 1,25% depuis un an. Fvrier 2011. Le taux du Livret A passera 2 %. Source : Les Echos, 17/03/2011

822. Les ratios d'exploitation


83. Limpact du rsultat sur le bilan bancaire Voir les dveloppements en cours

Prsentation des diffrents risques (par BPCE en avril 2010)

- Risque de crdit et de contrepartie. Le risque de crdit reprsente le risque de perte d l'incapacit des clients et autres contreparties (y compris tats souverains) faire face leurs obligations contractuelles de remboursement ou le risque de pertes de valeur d'une position de march lie la perte de solvabilit des contreparties.

- Risques de march. Le risque de march est le risque de pertes li aux variations des paramtres de march (prix, cours,


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taux d'intrt, taux de change, spread de crdit, corrlation, volatilit). C'est galement le risque de perte lie une mauvaise valorisation des oprations (notamment Mark to Model) et le risque de liquidit impactant la valorisation des positions.

- Risque oprationnel. Le risque oprationnel reprsente le risque de pertes rsultant d'une inadaptation ou d'une dfaillance imputable des procdures, personnels et systmes internes ou des vnements extrieurs, qu'ils soient dlibrs, accidentels ou naturels. Une coordination troite est ralise avec la conformit pour une vision exhaustive des risques oprationnels dont les risques de non-conformit et de fraude.

- Risques structurels de bilan du portefeuille bancaire. Risque de liquidit se dfinissant comme le risque de ne pas pouvoir faire face des flux sortants, attendus ou inattendus, dans le prsent ou le futur, conduisant l'incapacit de dnouer ou compenser une position de bilan en raison de la situation du march. Risque de taux se traduisant par des pertes financires rsultant des fluctuations des taux d'intrt sur l'ensemble des postes de bilan et hors bilan. Risque de change non oprationnel amenant des pertes financires rsultant des fluctuations des cours de change sur l'ensemble des postes de bilan et hors bilan (hors activits de change oprationnelles).

- Risques techniques lis aux activits d'assurance. Ces risques spcifiques concernent l'activit de prvoyance et Coface. Pour la premire, les risques sont centrs sur le risque de dispersion (lcart par rapport la moyenne des garanties assures par tte) et le risque de frquence (inadquation de la facturation par rapport la garantie). Pour Coface, ses activits lexposent au risque technique, risque de pertes gnres par son portefeuille de polices d'assurance, et au risque financier, risque de pertes en raison de variations dfavorables des taux d'intrt, des taux de change ou de la valeur de march des titres ou des placements immobiliers.

84. La gestion de la trsorerie bancaire Voir les dveloppements en cours

85. Les choix stratgiques conditionnent la formation du rsultat et lvolution du bilan bancaire : Voir les dveloppements en cours

86. Les rsultats des tablissements franais en 2009 : Selon lACP27, aprs une anne 2008 marque par la crise financire, les rsultats de lexercice 2009 des sept principaux tablissements franais (BNP-Paribas, Socit Gnrale, Groupe Crdit Agricole, Groupe Crdit Mutuel, Groupe Banque Populaire Caisse dEpargne, HSBC France et Dexia Crdit Local) montrent une amlioration sensible avec une forte hausse des revenus, qui a permis de pallier la dgradation du cot du risque .

La situation a continu samliorer en 2010. Le revenu est en hausse sur tous les mtiers :

27 Rapport annuel paru en mars 2011, page 11


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Selon lACP, La banque de dtail connat ce titre une progression marque en 2009. Elle na toutefois jamais cess de gnrer des gains, mme au plus fort de la crise, les revenus nets dintrt constituant par ailleurs la composante la plus rsiliente du produit net bancaire (ils en reprsentent prs de 60 % en dcembre 2009 et ont progress de 39 % en un an). Ce bon rsultat est d pour partie la baisse des cots de financement, avec, dans un premier temps, les mesures prises par les pouvoirs publics garantie de 111 milliards deuros de financement par la Socit de financement de lconomie f

Documents

Stratégie bancaire Extraits cours 2011 EPI