Une nouvelle gestion publique : retour sur expériences Fonds Monétaire International Mali : un deuxième souffle pour le budget-programmes

Une nouvelle gestion publique :retour sur expériences

Fonds Monétaire International

Mali : un deuxième souffle pour le budget-programmes

22

1. Le Canada précurseur

2. Une situation politique et administrative exceptionnelle en France

3. L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain

Questions-dialogue avec les participants au séminaire

1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance

2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global

3. Une nomenclature tournée vers les résultats


1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités

2. La gestion par les budgets opérationnels de programme

3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance


1. Les revues des programmes et des politiques publiques

2. Vers un pluriannualité cohérente

3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme

Les budgets programme : un moment historique

Bien plus qu’une réforme

budgétaire

Pause / rencontres

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Sommaire

Une présentation budgétaire nouvelle

La mise en œuvre des

programmes

Ouverture du débat par M. Abdoulaye Touré : les chantiers à mettre en œuvre

Introduction par M. Michel Lazare objectifs et composition de la mission

33


















budgétaire

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Sommaire



programmes

4

Le contexte français

■ Population : 63,7 millions (2008)

■ PIB : 1 892 milliards d’euros (2007)

■ Dépenses du secteur public : 957 milliards d’euros (2006)

■ Emplois dans le secteur public : 5,2 millions (2006)

■ La dette en chiffres : – 1142 Mrds € (2006, source :

Insee)

– 18 500 € par habitant – Charge de la dette : 11% du

budget général de l’État7)

La situation dégradée des finances publiques de la FranceDepuis 20 ans, le déficit public français est, une année sur deux, supérieur à 3% du

PIBLa dette publique en euros constants a été multipliée par 5 en 25 ans

Les dépenses de l’Etat sont en augmentation constante et ont doublé en 20 ans

5

Canada

• Population : 32 millions• PIB : 1 432 milliards $ (880 Md€) (2007 est)• Budget (fédéral) : 234 milliards $ (2007-08) (15 % du PIB) (144 Md€)

– 25 % = 2500 programmes pour les particuliers (130 majeurs) – 20 % = transferts aux gouvernements provinciaux et territoriaux– 14 % = frais de la dette publique

• Excédent : 9, 8 milliards $ (2007-08) • Dette (fédérale) : 457 milliards $ (30 % du PIB) (2007-08)• Fonction publique :

– 190 000 (noyau de la fonction publique)– 460 000 (secteur public fédéral)

• Rémunération globale :– 32 milliards $ (20 Md€) – 14 % du budget fédéral

• Nombre de ministères : 32

Profil statistique

6

L’expansion des budgets-programmes sur le continent

Le Mali

précurseur et pilote

BPBP

BP

BP

BP

BP

BPBP

BP

BPBP

BPBP

BP

BP

77


2. une situation politique et administrative exceptionnelle en France











1. Les revues des programmes et des politique publiques





budgétaire

Pause / rencontres

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Sommaire



programmes

8

Exigences des politiques en matière d’objectifs stratégiques comprenant notamment : Mesures de la performance

Exigences des politiques pour chaque activité de programme :

Titre et description du programme

Résultats attendus

Mesures du rendement

Dépenses planifiées et réelles

Résultats planifiés et réels

Gouvernance

Objectif stratégique*

Activités de programme*

Sous-activité**

Sous-sous-activité**

Niveau de programmele plus bas

Niveaux des obligations redditionnelles au Parlement (budget des dépenses et comptes publics)*nécessite l’approbation du CT, qu’il s’agisse de changements mineurs ou majeurs

AAP des ministères : tous les programmes sont présentés et le lien logique qui les unit à la fois entre eux et aux RS auxquels ils contribuent est indiqué

**nécessite l’approbation du SCT

L’architecture des

activités de programme

9

Architecture des activités de programmes de Patrimoine canadien pour 2009-2010

RS1 Les expressions artistiques et le contenu

culturel canadiens sont créés et accessibles au pays et à l'étranger

AP

SAP

RS2 Les Canadiens ont conscience de

leur identité canadienne

SO3 Les Canadiens participent et

excellent dans les sportsOS

1. Arts

1.4 Programme national de formation dans le secteur des arts

1.1 Présentation des arts Canada

1.5 Programme de consolidation des arts et du patrimoine canadiens

2. Industries culturelles

2.3 Politique du film et de la vidéo

2.1 Politique de la radiodiffusion

2.7 Programme d’aide au développement de l'industrie de l'édition

2.6Fonds de la musique du Canada

2.10 Culture canadienne en ligne

2.12 Politique du droit d'auteur

2.13 Examen des investissements dans le secteur culturel

2.14 Routes commerciales

2.15 TV5

3. Patrimoine

3.1 Programme d'aide aux musées

3.4 Institut canadien de conservation

3.2 Programme d'indemnisation des expositions itinérantes au Canada

3.5 Programme des biens culturels mobiliers

3.3 Réseau canadien d'information sur le patrimoine

4. Promotion et appartenance au

Canada

4.1 Programme des célébrations et des commémorations

4.4 Programme des études canadiennes

5.6 Programmes de reconnaissance historique

5. Mobilisation et intégration

5.1 Programme du multiculturalisme

5.5 Programme des Autochtones

5.4 Développement des communautés par le biais des arts et du patrimoine

6.1 Programme de développement des communautés de langue officielle

6.3 Programme de coordination des langues officielles

6. Langues officielles

7. Sport

7.2 Programme de soutien au sport

7.1 Programme d'accueil

7.3 Programme d'aide aux athlètes

7.4 Secrétariat fédéral 2010

8. Services internes

(détails en cours d’élaboration par les

organismes centraux) 2.16 UNESCO – Convention sur la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles

1.3 Groupe fiduciaire des édifices des Pères de la Confédération

1.2 Espaces culturels Canada

2.11Fonds des nouveaux médias du Canada

2.9 Programme d'aide aux publications

2.8Fonds du Canada pour les magazines

2.5 Crédits d'impôt pour production cinématographique ou magnétoscopique

2.4 Programme national de formation dans le secteur du film et de la vidéo

2.2 Fonds canadien de télévision

6.2 Programme de mise en valeur des langues officielles

5.2 Plan d'action canadien contre le racisme

5.3 Programme des droits de la personne

4.2 Cérémonial d'État et protocole

4.3 Expositions internationales

4.5 Programme Échanges Canada

4.6 Programme Katimavik

10

L’information bien structurée facilite la prise de décisions

MINISTÈRESOutil de gestion

Reflète l’ensemble des programmes Meilleure harmonisation des ressources et des prioritésRapports reposant davantage sur des éléments probants

Amélioration du rendement des programmes

Finances BCP

Plan budgétaire

SCTDécisions éclairées sur les choix d’investissement, fondées sur les priorités

et l’optimisation des ressources

PARLEMENTOutil de présentation

Responsabilisation accrue à l’égard des dépenses

et des résultats

Base commune de planification et de rapports

internes et externes

Base d’interaction plus logique et

cohérente

SGRRObjectif stratégique :

Élaboration d’une approche commune pour la collecte et la gestion des données financières et non financières sur le rendement et pour la présentation de

rapports connexes – afin d’établir un cadre moderne et intégré de gestion des dépenses 10

11

Les apports de la loi organique

Un budget plus lisible Une présentationpar mission et programme des politiques publiques

Des comptes plus sincères

Une comptabilitéà 3 dimensions : budgétaire, générale, analyse des coûts

Un budget plus completUne information enrichie : JPE, opérateurs, dépenses fiscales

Un budget axé sur la performance

Pour chaque programme : une stratégie, des objectifs, des indicateurs

Une nouvelle gestion publique

1212






2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global3. Une nomenclature tournée vers les résultats











budgétaire

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programmes

13

POUR LE PARLEMENT

Accroissement de ses pouvoirs dans l’élaboration du budget et le contrôle de son exécution

POUR LES GESTIONNAIRES

Plus grande autonomie (fongibilité des crédits)

Meilleure responsabilisation (contrôle de performance)

• Des améliorations comptables majeures,

• Un dispositif d’ensemble susceptible d’améliorations (cf. rapports Cour des comptes du comité interministériel d’audit des programmes etc..)

• Mais aussi des concepts (RPROG, BOP,…) totalement nouveaux, peu ou pas définis par la loi organique, dont les fondements juridiques restent à étayer

Les apports de la loi organique

14

Mission

Programme Programme Programme

ActionAction ActionActiongestion

Débat Parlementaire et vote

budget

Execution

Un débat budgétairerénové

Pouvoir d’amendement

étendu

1515







3. Une nomenclature tournée vers les résultatsQuestions-dialogue avec les participants au séminaire










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programmes

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La nouvelle nomenclature budgétaire et comptable

Dimension budgétaireMissions Programmes Actions

Titres

CatégoriesAnalyse

des

Comptes

coûts

Dimension comptable

Dimension budgétaire

AXE DESTINATION

AX

E N

AT

UR

E

17

Principaux rapports au Parlement

• Budget principal des dépenses

– Partie I : Le Plan de dépenses du gouvernement

– Partie II : Le Budget principal des dépenses (qui appuie la Loi de crédits)

• Partie III – Rapports sur les plans et les priorités

(RPP), à l’appui des examens menés par les comités

– Rapports ministériels sur le rendement (RMR), qui présentent les réalisations par rapport aux résultats attendus selon les RPP

• Budget supplémentaire des dépenses – Normalement deux par exercice

17

18

des fascicules par mission Annexes au PLF prévues par l’art. 51-5

LOLF, ils récapitulent les crédits (y compris les fonds de concours attendus) et les emplois demandés en les détaillant par programme, action, titre, catégorie

Comprenant les projets annuels de performance de chaque programme

1.Présentation des crédits du programme (par nature et destination) et évaluation des dépenses fiscales associées

2.Présentation du programme et de ses actions

3.Présentation des objectifs et des indicateurs de résultats

4.Justification au premier euro des crédits demandés

5.Présentation des principaux opérateurs et de leurs emplois

6.Présentation des coûts du programme et des actions

Les nouveaux documents budgétaires :les projets annuels de performances (PAP)

19

BUDGET PROGRAMMES équivalences de vocabulaire

Canada Mali France

Ministère Priorités du gvt

Discours du trône

Budget et Plan stratégique

Plans pluriannuels déclaration politique du gvt

CBMT/CDMT/

CCSLP

lois de programmation

Stratégies des programmes

agrégats Programmes et activités & sous activités

Programmes et activités & sous activités

Missions programmes actions sous actions

documentation Rapport sur les plans et priorités

Tome 1-prévisions Plan annuel de performance

nomenclature crédits parlementaires

Affectations

Comptes courants

Nature destination fonctionnelle géographique PCE

Nature destination PCE

2020


















budgétaire

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programmes

2121


















budgétaire

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Sommaire



programmes

objectif stratégique

Activité 1

Activité 2

Activité 3

Activité 4

Activité 5

Activité 6

PROGRAMME 1 PROGRAMME 2

ministère

Direction générale

Direction technique 1

Centre de coûts 1

Centre de coûts 2

Centre de coûts 3



Agent financier princip

schéma organisation financière canada

NIVEAU DECONCENTRE

MISSION

Direction centrale =

BOP 1

Direction régionale = BOP2

PROGRAMME 1Action 1Action 2Action 3

PROGRAMME 2Action 1Action 2Action 3

ministre

Direction générale =

RPROG

Unité opérationnelle

Unité opérationnelle

DAF et /ou SG

Unité opérationnelleUnité

opérationnelle

Service central

Services déconcentrés

NIVEAU CENTRAL

Direction régionale = BOP3

schéma organisation financière France

Directions régionales budget



Ministere

S/programmes

PROGRAMME 1Activité 1Activité 2Activité 3

PROGRAMME 2Activité 1Activité 2Activité 3

ministre

Direction centrale =

RPROGDAF =

ordonnateur

Service liquidation centrale

S/programmes S/programmes

gouverneurs

schéma organisation financière Mali

25

La conjonction de nombreuses réformes

Evolution des métiers financiers

Regroupement et professionnalisation de la gestion

Poursuite de la mise en œuvre de la LOLF

Déploiements Chorus

Nouvelles activités financières au sein

de processus révisés

Regroupementsorganisationnels

Optimisation de

l’utilisation

Technicité accruede la fonction financière

Mutualisation des fonctions support avec mise en place

de services partagés

Recentrage autour des processus

Gestion RH centrée sur métiers et compétences

Révision générale des politiques publiques

Besoins de pilotage accrus

26

Examen des dépenses et programmes axé sur les résultats au Canada : Historique

Loi fédérale sur la responsabilité de 2006

Structures de gestion, des ressources et des résultats

Amélioration des rapports au Parlement

Renouvellement de la Politique d’évaluation

Cadre de responsabilisation de gestion

Rendement du Canada

Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes

Politique sur les paiements de transfert

Modernisation de la fonction de contrôleur

Examen des programmes

Rapports ministériels au Parlement

Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation

Milieu des

années 1990

2000

Aujourd’hui

27

Le rôle des acteurs

28

Le RPROGLE RESPONSABLE DE PROGRAMME

I - PREPARATION

■Rédige le plan annuel de performance

■Définit les objectifs, les indicateurs, négocie les crédits du programme

■Répartit les crédits et les personnels entre les BOP

■Prévoit une réserve de gestion pour aléas

■ II – EXECUTION

■ Assure le pilotage stratégique de l’exécution du programme budgétaire :

■ Anime le dialogue de gestion avec les BOP

■ Analyse des résultats et réorientations stratégiques (le cas échéant)

■ Assure l’exécution budgétaire du programme :

III – REND COMPTE

■ au ministre voire au Parlement


29

Le RBOPLE RESPONSABLE

DE BOP

I - PREPARATION

■ Décline les objectifs de performance, les indicateurs, les crédits au niveau du BOP :

■ Effectue le zonage du BOP en UO :

■ Propose une programmation d’actions et des activités

■ Répartit la dotation budgétaire entre les UO

■ Peut prévoir une réserve pour aléas

II – EXECUTION Assure le pilotage du BOP :

— Analyse les résultats et propose des réorientations des plans d’actions (le cas échéant)

— Rend des comptes au responsable de programme et au Préfet

Suit l’exécution budgétaire du BOP — Répartit les moyens et délègue les crédits aux UO— Décide de l’utilisation de la réserve

III – REND COMPTE Rédige le Bilan du BOP à partir des résultats de l’année


30

LE CONTRÔLEUR BUDGÉTAIRE ET COMPTABLE MINISTÉRIEL

Le CBCM dispose à la fois de la qualité de contrôleur financier et de celle de comptable public. Il coordonne les services de contrôle budgétaire en région et les services comptables, il produit de l’information financière

Département contrôle budgétaire Département comptabilité ministérielle

Décret du 27 janvier 2005 Donne avis sur le projet de BOP S’assure de la soutenabilité budgétaire

Cohérence budgétaire des documents Impact sur les finances publiques Couverture des dépenses obligatoires et

inéluctables Suit l’exécution du budget (notamment

fongibilité)

Tenue de la comptabilité des opérations réalisées dans son ministère au niveau central

Production de l’ensemble des informations comptables relatives aux programmes et actions associées de son ministère, garantie de la sincérité des informations comptables

Agrégation des opérations du ministère tenues au niveau déconcentré et production des comptes du ministère

L’ORGANISATION EN ADMINISTRATION CENTRALE


LE CONTRÔLE FINANCIER

31

Département contrôle budgétaire Autres services comptables et fiscaux

Décret du 27 janvier 2005 Donne avis sur les projets de BOP

déconcentrés S’assure de la soutenabilité budgétaire au

regard des dépenses inéluctables et obligatoires

Vise certains actes d’engagement ou de gestion (notion de seuils)

Suit l’exécution du budget (notamment fongibilité)

Tenue de la comptabilité des opérations réalisées dans son ministère au niveau central

Production de l’ensemble des informations comptables relatives aux programmes et actions associées de son ministère, garantie de la sincérité des informations comptables

Agrégation des opérations du ministère tenues au niveau déconcentré et production des comptes du ministère


LE CONTRÔLE FINANCIER : organisation interministérielle déconcentrée

TPG de régionadministrateur général des finances publiques

en région

32

En France comme au Canada, un acteur clef : le gestionnaire de crédits

Initiation dépense

Passation marché

Exécutionmarché

Validation service fait

Demande paiement

Gestionnaire délégataire

du responsable

de programme (équivalent

ordonnateur secondaire)

Budget

Engagement juridique

Exécutionmarché

Validation service fait

Demande paiement

Responsable d’unité

opérationnelle

Le comptable effectue le paiement

Le comptable effectue le paiement

3333










2. La gestion par les budgets opérationnels de programme3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance







budgétaire

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Sommaire



programmes

34

Un responsable identifié

Le BOP, UNE DEFINITION« Déclinaison opérationnelle d’une partie de programme sur la

base du principe liberté/responsabilité induit par la LOLF »

Le nouveau cadre budgétaire La déclinaison de la performance Les AE/CP Le dialogue de gestion Le pilotage de la masse salariale

La traduction d’un nouveau mode de gestion

BOPBOP La décomposition en U.O.

La gestion des BOP

35

■ Objectifs et indicateurs de performance en cohérence avec ceux du programme

■ Des leviers d’actions adaptées aux enjeux opérationnels et au contexte

■ Une programmation des activités au regard des moyens humains et financiers annoncés

■ Schéma d’emploi

■ Répartition des ressources par destination (action) et par nature (titre)

■ Scénario et rythme de consommation des différents types de crédits

■ Validé par le préfet pour les BOP territoriaux

■ Description des activités et des moyens alloués aux UO rattachées au BOP

■ Le rôle des acteurs

Un plan

d’actions

Un budget prévisionnel

Un schéma d’organisation

financière

Un

cont

exte

LES TROIS COMPOSANTES D’UN BOP

La gestion des BOP

36

Les règles pour la structuration des BOP :

•Un service ne reçoit qu’un BOP par programme ;

•Les BOP sont limitatifs, non fongibles entre eux ; mais le

responsable de programme peut redéployer entre les BOP en

cours de gestion

•Une organisation géographique adéquate est recherchée (interrégionale –

régionale …)

La cartographie des BOP

2165 BOP dont 1.874 déconcentrés

Total 2007

interrégional/zonal (y compris cour d’appel)

NIVEAUX

Régional (y compris rectorat)

départemental

central

133

1225

516

291

1918 BOP dont 1.595 déconcentrés

Total 2008

160

1255

180

323

La gestion des BOP

LA TYPOLOGIE DES BOP

3737















3. La conduite du changement : un chantier à chantier à moyen terme



budgétaire

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Sommaire



programmes

38

Le compte rendu de la gestion :les rapports annuels de performances (RAP)

des fascicules par mission Annexes au PLF prévues par l’art. 54-4

LOLF.

comprenant les rapports annuels de performance de chaque programme :

1.Un bilan stratégique signé du responsable de programme ;

2.Un rappel de la présentation du programme ;

3.Pour chaque objectif, les résultats attendus et obtenus des indicateurs, et une analyse des résultats

4.La justification au premier euro, pour chaque titre, des mouvements de crédits et des dépenses constatées

5.Une présentation des réalisations effectives des principaux opérateurs de l'Etat et des emplois effectivement rémunérés ;

6.La présentation des coûts complets du programme et de ses actions.

39

Le rendement du Canada – aperçu des RMR qui aide les

parlementaires et les membres de leur personnel à naviguer parmi les 90 RMR (2006 2007)

Comptes publics – en trois volumes, visent le dernier

exercice fiscal achevé

Rapports au Parlement

39

40

BUDGET PROGRAMMES équivalences de vocabulaire

Canada Mali France

acteurs Ministre & Vice ministre

agent financier principal

Administrateur de crédits & Chef de programme

Ministre

DAF

RPROG

RBOP

RUO

Ministre

DAF

RPROG

RBOP

RUO

Contrôle CF CF CF

Vérification Vérificateur général

Vérificateur interne

Vérificateur et

section des comptes cour suprême

cour des comptes

Comité interministériel audit programmes

4141












Questions-dialogue avec les participants au séminaire1. Les revues des programmes et des politiques publiques


3. La conduite du changement : un chantier à chantier à moyen terme



budgétaire

Pause / rencontres

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Sommaire



programmes

4242















3. La conduite du changement : un chantier à 5 ans



budgétaire

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Sommaire



programmes

43

Le système de gestiondes dépenses en transition

• Le système a été conçu il y a 15 ans pour mettre fin au déficit et contrôler les nouvelles dépenses

• 1995 : Examen de la base complète des dépenses de programmes

• Fin des années 1990 : les excédents budgétaires donnent lieu à de nouvelles dépenses, mais sans référence assurant une certaine discipline pour ces dépenses

• Le Cabinet consacre son temps presque exclusivement aux nouvelles dépenses

• Des restrictions ponctuelles sont imposées pour contrôler les dépenses mais l’accent n’est pas véritablement mis sur le rendement

• Les autres gouvernements à travers le monde axent leurs efforts sur les résultats – Australie, Royaume Uni., États Unis, Nouvelle-Zélande.

Le gouvernement s’est engagé, dans les budgets de 2006 et 2007, à adopter une nouvelle approche continue de gestion de l’ensemble des dépenses.

Renouvellement du SGD approuvé en juin 2007

44

• Toutes les dépenses de programmes directes sont examinées – 25 % chaque année

• Le Conseil du Trésor et son secrétariat définissent le cadre de référence :

Exhaustivité – évaluation du mandat, des objectifs ministériels, de l’efficacité et de l’efficience des programmes et de l’harmonisation de ceux-ci avec les priorités gouvernementales

Propositions de réaffectation – options en vue de la réduction et de l’élimination de programmes afin de réaffecter les fonds à des priorités gouvernementales et d’appuyer le contrôle des dépenses globales

Propositions de réinvestissement – options en vue de mieux soutenir les priorités du gouvernement

• Les ministères examinent la pertinence et le rendement de leurs dépenses, déterminent les 5 % des programmes affichant le plus faible rendement ou ayant la plus faible priorité, cherchent des conseils d’experts de l’extérieur et présentent un rapport au Conseil du Trésor.

• Le Bureau du Conseil privé identifie chaque année les ministères qui doivent effectuer un examen et évalue les propositions des ministères en collaboration avec le Conseil du Trésor et le ministère des Finances.

Les examens stratégiques sont axés sur les programmes et éclairés par les résultats

44

45

Examens stratégiques – Étendue et éléments clés

Les examens stratégiques doivent répondre à des questions spécifiques dans des secteurs clés :

Priorités du gouvernement, rôle de l’administration fédérale, pertinence (c.-à-d. caractère nécessaire des programmes)

Rendement (efficacité, efficience, optimisation des ressources)

Rendement de la gestion

Les examens stratégiques ministériels doivent être effectués à l’aide des éléments clés suivants :

Cadre d’analyse : Architecture des activités de programmes du ministère

Sources d’information : Évaluations, vérifications, évaluations fondées sur le Cadre de responsabilisation de gestion, rapports du vérificateur général et autres rapports

Exigences en matière de rapports : Décrites dans le mandat

Comité directeur : Comité directeur ministériel composé des membres d’office du SCT

Conseils de l’extérieur : Conseils de spécialistes de l’extérieur pour chaque examen afin de garantir l’impartialité et la crédibilité de l’examen

46

Examens stratégiques – Conditions de réussite

Temps suffisant pour le processus de délibération

Engagement des ministres durant le processus des examens

Harmonisation claire et stratégique des programmes avec les résultats (utilité d’une solide architecture des activités de programme)

Évaluation détaillée de tous les programmes (100 %) – ne pas se limiter aux 5 %

Participation de la haute direction le plus tôt possible – politiques, communications et services ministériels

Multiples sources de données – évaluations, vérifications, analyses comparatives, comparaisons internationales

Le volet « Aperçu » de l’examen stratégique devrait raconter une histoire convaincante sur le ministère

Avis de spécialistes indépendants de l’extérieur pour remettre les propositions et les solutions de rechange en question de manière plus efficace

47

Dix-sept organismes ont examiné leurs programmes en 2007, et 21 en 2008.

Durant la première ronde, les ministres ont examiné 13,6 milliards de dollars, soit environ 15 % des dépenses de programmes directes, et 25 milliards de dollars en 2008, soit environ 28 % des dépenses de programmes directes.

La première année, on a recensé des économies possibles de 386 millions de dollars par année, et de 565 millions de dollars par année durant la deuxième année. Ces résultats ont offert au gouvernement l’occasion :

d’accroître l’efficacité et l’efficience, c.-à-d. de changer la manière dont le gouvernement exécute les programmes et fournit les services

de se concentrer sur le rôle central, c.-à-d. de veiller à ce que les services soient fournis par ceux qui sont le mieux en mesure de le faire

d’atteindre les objectifs prioritaires des Canadiens, c.-à-d. de faire concorder les activités fédérales avec les besoins et priorités des Canadiens et abolir les programmes qui ne sont plus nécessaires

Les économies ont servi au financement de nouvelles initiatives ministérielles et priorités générales du gouvernement annoncées dans les budgets de 2008 et 2009.

Les premiers examens ont permis de réaliser des économies, mais ont aussi montré la nécessité d’améliorer la qualité des données relatives aux résultats

47

48

La revue générale des politiques publiques (RGPP) : assurer le meilleur service public au meilleur coût

Un objectif simple…

■ Objectif simple : faire mieux avec moins

Autrement dit, concilier l’amélioration du service public lorsqu’elle est nécessaire avec l’économie de moyens dès lors qu’elle est possible

… qui répond à une triple exigence

■ Adapter les politiques menées aux besoins des citoyens et des usagers

■ Valoriser le potentiel humain de l’administration

■ Dégager des marges de manœuvre permettant de financer les priorités de l’action publique

49

Conseil de la modernisation des

politiques publiques

Comité de suivi

Equipe d’appui

Secrétariat du comité de suiviCab. PR, PM, Budget, Sec. d’Etat à

l’évaluation

Président de la République, Premier ministre, ministres.

Le ministre du budget est rapporteur général

Secrétaire général de la Présidence de la République et directeur de

cabinet du Premier ministre,MM. Woerth, Besson, le(s)

ministre(s) concerné(s), rapporteurs généraux des commissions des

finances de l’Assemblée nationale et du Sénat, 2 personnalités

qualifiées (MM. Parini et Pébereau)

Cabinet Budget, DB (secrétariat), DGME, DGAFP

ROLE : décision politique finale, validation des

scenarii de réforme

ROLE : orientation des travaux, avis sur les scénarios, préparation des

décisions

ROLE : suivi d’avancement,

soutien et coordination

Un pilotage politique au plus haut niveau

50

15 équipes d’audit ministérielles

(chef d’équipe, membres de corps d’inspection, consultants)

6 équipes d’audit sur des grandes politiques

d’interventionMéthode spécifique – rattachement

ultérieur à des équipes d’audit

4 groupes de travail interministériels

Pilotage autonome, différent des équipes d’audit

• Action extérieure de l’Etat• Aide publique au

développement• Agriculture et pêche• Culture et communication et

Services du Premier ministre• Défense• Ecologie, développement et

aménagement durables• Enseignement scolaire• Enseignement supérieur et

recherche• Réseaux financiers• Justice• Santé – solidarités – sports• Sécurité• Immigration et intégration• Intérieur• Outre-mer

• Famille

• Assurance-maladie

• Politiques de solidarité et de lutte contre la pauvreté

• Ville et logement

• Emploi et formation professionnelle

• Développement des entreprises

• Gestion des ressources humaines

• Organisation de l’administration territoriale

• Relations entre l’Etat et les collectivités locales

• Simplification des procédures internes

+ Un chantier spécifique : la réduction de la charge administrative sur les entreprises et sur les collectivités locales

L’organisation des travaux

51

Que faisons-nous ? Que faisons-nous ? Quels sont les besoins

et les attentes collectives ?

Quels sont les besoins et les attentes collectives ?

Qui doit faire ?Qui doit faire ?

Quel scénario de transformation ? Quel scénario de transformation ?

Qui doit payer ?Qui doit payer ? Comment faire mieux et moins cher ?

Comment faire mieux et moins cher ?

Faut-il continuer à la faire de la sorte ?

Faut-il continuer à la faire de la sorte ?

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Eléments de l’examen

52

Six axes tracent une vision claire de l’Etatet des services publics pour 2012

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2. Vers un pluriannualité cohérente3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme



budgétaire

Pause / rencontres

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Sommaire



programmes

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■ Une « révolution » qui parachève la logique de la LOLF

– Logique LOLF : responsabiliser les gestionnaires et promouvoir la dimension managériale de l’État

• Avec un rapprochement des objectifs poursuivis et des moyens alloués pour y parvenir

• Avec une plus grande liberté en gestion pour allouer les crédits là où ils sont nécessaires

» Mais un horizon annuel trop court

– Le budget pluriannuel conforte cette logique en allongeant l’horizon• Visibilité accrue sur les priorités budgétaires du Gouvernement sur 3 ans• Auto-assurance plus forte et en contrepartie, réduction des contraintes sur

l’exécution annuelle• Solidarité du Gouvernement, intérêt collectif à respecter la programmation

■ Une « révolution » largement soutenue, par de nombreux parlementaires, par la Cour des comptes, par l’IGF, par les gestionnaires des ministères, qui nous rapproche des pays à la gestion publique la plus moderne.

La pluriannualité, une « révolution » nécessaire

55

■ Les options arrêtées

– Lier budget pluriannuel de l’État, RGPP et programmation pluriannuelle des finances publiques

– Solenniser le budget pluriannuel par l’adoption d’une loi de programmation des finances publiques

–Programmer l’intégralité des dépenses de l’État, sur le périmètre de la norme de dépense élargie (y compris charges de la dette, pensions, transferts aux collectivités territoriales), pour assurer le lien avec nos objectifs de finances publiques

– Programmer sur les missions au sens de la LOLF• des enveloppes assez larges et un bon équilibre entre logique politique et

logique de gestion• suppose de faire évoluer certaines missions pour réduire le nombre des

missions interministérielles et assurer à chaque mission une taille critique

– Programmer sur 3 ans, durée classique de programmation financière, cohérente avec la RGPP, en évitant la programmation glissante, car les programmations révisées chaque année sont inefficaces.

Les options structurantes

56

Les étapes essentielles

Le Gouvernement adopte des enveloppes par mission, pour 3 ansLes plafonds ainsi définis sont fermes ; ils sont présentés au Parlement lors du DOB, fin juinLes ministres en sont responsablesIls prennent en compte les économies de la RGPP

Le Parlement vote une loi de programmation qui confirme les plafondsUn projet de loi de programmation est élaboré à l’été 2008Il est déposé et examiné par le Parlement avant le projet de loi de finances pour 2009

Le budget reste voté chaque année, dans le respect de la programmationLes PLF déposés par le Gouvernement respectent la programmation pluriannuelle par missionLe Parlement exerce son droit d’amendement dans les mêmes conditions qu’aujourd’hui (possibilité de modifier la répartition des crédits entre programmes d’une même mission)

Les ministres sont responsables du respect des plafonds En budgétisation : pas de renégociation annuelle des plafonds par missionEn exécution : liberté au sein de l’enveloppe, limitation des mouvements de crédits entre missionsAuto-assurance des ministères, gestion des aléas dans le cadre d’une réserve limitée et strictement encadrée, contreparties en terme de visibilité sur les moyens

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budgétaire

Pause / rencontres

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Sommaire



programmes

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Quels enseignements ont été tirés (1)?

Il faut persévérer à renforcer la capacité – il faudra du tempsLeadership politique Il faut un plan mais il faut l’éprouver et s’adapter :

• Leadership des organismes centraux • Connaissance des programmes• Définition des mesures et collecte des données • Capacité d’évaluation nécessitant un investissement • Utilisation de l’information pour prendre des décisions au

Ministère • Utilisation de la même information pour améliorer les rapports

Il a été utile de relier les renseignements sur le rendement aux rapports, mais il est essentiel de les relier à la prise de décisions dans le processus budgétaire.Il ne faut pas attendre que tout soit parfait.

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Quels enseignements ont été tirés (2)?

Il s’agit d’un changement culturel : il faut s’attendre à de la résistance – chercher les victoires modestes – communiquer – reconnaître les risques – s’adapter – cultiver la confiance.

Les récompenses et les sanctions sont importantes – il faut s’amuser

Il faut donner accès aux mêmes renseignements aux élus et aux fonctionnaires :

• Pertinence pour la prise de décisions

• Meilleurs résultats sur le plan de la gestion et des finances

• Bonne compréhension des opérations

• Importance de la mobilisation des ministres

Il faut avoir des attentes réalistes – promettre moins pour donner davantage.

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Conclusions : concepts clés de la gestion de la performance

Clarté

Capacité

Évaluation

et

mesurage

Transparence

et

rendre de compte

Information

de la

performance

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Trois ans après, quels premiers éléments de bilan de la mise en œuvre de la réforme budgétaire en France?

1.Un bilan globalement positif par rapport aux objectifs généraux de la réforme budgétaire et comptable portée par la LOLF

2.Des progrès à confirmer concrètement dans la gestion quotidienne des services de l’Etat et les circuits financiers

3. Les prolongements de la réforme budgétaire en termes d’organisation et d’outils.

62

La notion de performance est devenue centrale dans la construction du budget de l’Etat

Elle recouvre :1. La présentation stratégique, les objectifs

et les indicateurs des projets annuels de performance (PAP) et des rapports annuels de performance (RAP)

2. La présentation des programmes : justification et finalités= ventilation crédits non seulement par nature mais aussi par destination+ justification des demandes de crédits au premier euro (JPE) + analyse des coûts

3. L’action propre à chaque responsable de programme en vue de « mieux dépenser »

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Le chaînage vertueux de la réforme budgétaire

un engagement sur les RESULTATSle Projet Annuel de Performances (PAP)

le compte rendu des RESULTATSle Rapport Annuel de Performances (RAP)

Chaînage vertueux =réorienter l’action N+1

en fonction des résultats N-1

Pour chaque programme :

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Une feuille de route particulièrement dense

Feuille de route générale sur tableur excel joint

Documents

Une nouvelle gestion publique : retour sur expériences Fonds Monétaire International Mali : un deuxième souffle pour le budget-programmes