Vos INTERLOCUTEURS

page weave

blog.weave.eu @weaveconseil

chaîne TV

Dynamiser votre réseau de distribution pharmaceutique

6 février 2012

J-P Poinsignon Associé

jp.poinsignon@weave.eu

+33 675 71 30 04

Augustin Delaisi Consultant

augustin.delaisi@weave.eu

+33 676 97 24 54

2

Sommaire

1. Enjeux

2. Leviers

3. Proposition d’action

4. Démarche détaillée

5. Notre savoir-faire

3

Développer ses collaborateurs et valoriser les compétences internes : • Fidéliser les talents • Faire progresser l’ensemble des collaborateurs

1. Les entreprises peuvent dynamiser leur réseau de

distribution en l’affranchissant de ses contraintes intrinsèques

L’enjeu majeur du réseau de distribution est de réussir à dynamiser les échanges sur toutes ses dimensions :

Mission première d’un

réseau de distribution :

Distribuer, au plus proche du patient ou du client, les produits et services

La distance entre les différents points du réseau (de la production aux clients/patients) génère des contraintes sur les flux physiques (humains et logistiques) et les flux d’informations (communication, reporting, CRM…)

La dimension du réseau nécessaire au développement d’une présence terrain au plus proche du patient

La diversité du réseau liée à la diversité de la clientèle et des canaux de vente (grossistes, hôpitaux, officines…)

La gestion du capital humain : accompagner l’évolution du modèle de distribution via la formation des forces de vente aux nouvelles technologies

‘‘

’’

Contraintes majeures à gérer :

Back Office

Front Office

Patients/

Clients

Renforcer la proximité et

la connaissance client

Développer la transversalité

et créer des synergies en

rapprochant Front et Back Office

4

1%*

• Exemple de la distribution de médicaments :

1. Pour sa part, la distribution pharmaceutique connaît des transformations majeures à ne pas rater

Visiteurs Médicaux

Constats

Enjeux

Ménages Laboratoires pharmaceutiques

Officines

Hôpitaux

Grossistes

répartiteurs

14%*

18%*

68%*

67%*

81%*

19%*

R&D Siège

Les contacts directs entre les clients et les laboratoires sont peu développés

Les visiteurs médicaux connaissent une baisse de leurs ventes dans les officines face au

succès des médicaments génériques

Le marché pousse les laboratoires à abandonner l’approche traditionnelle « produit » au profit d’une approche

«service »

Les visiteurs médicaux doivent gagner en expertise pour répondre à l’intérêt grandissant des médecins

et pharmaciens pour les médicaments de spécialité

Favoriser la proximité client à travers de nouvelles cibles

commerciales : Agences Régionales de Santé, communautés de patients

Optimiser les équipes de visiteurs médicaux en termes d’effectifs, d’efficacité commerciale, d’expertise des produits

Penser et conduire les transformations à venir du métier de visiteur médical

Encourager la collaboration entre les équipes Marketing et la R&D

Insuffler la culture d’innovation

*Source Xerfi : Ventes de médicaments

5

2. Les innovations actuelles permettent de dynamiser toute la chaîne de distribution

Outil d’Aide à la Vente sur tablette tactile

Dématérialisation

Réseaux sociaux internes Lean 2.0

Messagerie instantanée

Web Conference Coaching à distance

Social KM

Communautés de pratiques

Applications mobiles

Gains

Animation

Signature électronique

Tirer bénéfice des opportunités apportées par les innovations technologiques et mettre en cohérence ces initiatives par une animation active

sont autant de leviers à activer pour la dynamisation du réseau

6

3. Tous les acteurs de la distribution pharmaceutique peuvent bénéficier de cette dynamique innovante

Affirmer la présence des laboratoires sur les réseaux sociaux et

mobiles Développer sa notoriété Fédérer les patients atteints de maladies longues ou chroniques Être à l’écoute des retours des patients

Développer la télémédecine

20% des conversations sur

les réseaux sociaux

concernent la santé*

Instaurer des communautés de compétences pour les visiteurs

médicaux Echanger sur les bonnes pratiques Affiner leur connaissance des médicaments de spécialité

Mettre à disposition des tablettes tactiles comme outils d’aide à la

vente

Créer un réseau social d’entreprise et dynamiser la capacité

d’innovation Fluidifier les échanges d’informations entre les Directions métiers Entretenir le sentiment d’adhésion des salariés au projet d’entreprise Créer une émulation collective pour faciliter l’émergence de nouveaux

services associés aux médicaments (applications mobiles, sites internet …)

Patients

Visiteurs médicaux

Siège

*Source : Pew Internet

Les profondes mutations du

secteur requièrent une

adaptation du métier de

visiteur médical …

… et obligent les

laboratoires à diversifier

leurs offres

7

3. Concrètement, nous vous proposons d’agir avec 3 types de projets aux apports complémentaires

Siège et R&D

Un réseau dynamique et des bénéfices sur toute la chaîne de valeur

Service client amélioré

Réponses plus professionnelles

Satisfaction et fidélisation

Visiteurs médicaux motivés

Outils performants et permettant de se consacrer à la

vente et aux tâches à valeur ajoutée

Valorisation de l’expertise et du conseil

Collaboration interne et avec son réseau

productive

Innovation Produits et Services

Augmentation des ventes

+ + Visiteurs Médicaux Ménages

Outil d’aide a la vente sur terminaux mobiles

Alignement des Processus sur le modèle de distribution

8

4. Notre démarche est progressive afin de valider l’intérêt business avant d’investir dans l’intégration des solutions au capital de l’entreprise

• Une approche expérimentale en 3 phases permets d’associer 2 facteurs clés de succès pour

transformer ces opportunités en avantage concurrentiel :

Vitesse + Prise de risque limitée

• L’objectif est de passer rapidement de l’intuition aux certitudes quant au potentiel de ces

innovations :

– Valider l’alignement avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

– Cadrer les usages porteurs d’une réelle valeur ajoutée

– Analyser le ROI

Convaincre le management & Identifier les usages

Valider les usages et l’intérêt business pour l’entreprise

Déployer & Ancrer les usages

~1 mois ~7 mois, dont 3

d’expérimentation 6 à 12 mois

9

CONTRIBUTIONS ELEMENTS CLES

Définir le programme et la stratégie de conduite du changement autour des

initiatives 2.0 entreprises chez Renault

Construire la vision du « Digital WorkSpace » (futur intranet des employés)

pour l’Alliance Renault/Nissan

Portail : Plus de 100 000 pers, déploiement international

Gouvernance et vision unifiée du futur poste de travail « web » pour l’Alliance

Définir l’organisation, les activités et process du canal web (Internet & Mobile) Construction d’un nouveau pole d’activité d’une vingtaine de collaborateurs

Accompagner et supporter les communautés projets métiers

Définir les contours et la déclinaison du travail collaboratif au sein du Groupe

Construire le centre de service support à l’implémentation du travail

collaboratif

3 communautés métiers de 50 pers suivies pendant 6 mois

Centre de service : plan de formation, plan de déploiement, animation de

communauté

5. Notre savoir-faire Extrait de nos expériences

Assister la MOA responsable de la Gestion des Connaissances et des

Systèmes d’Information au développement et à l’outillage des communautés

d’innovation.

Organisation des 5 communautés d’innovation, création d’une fonction de

Pilote de communauté

Conception et déploiement des espaces de travail collaboratifs, des espaces de

gestion documentaire et des espaces de diffusion intranet

Participer au rapprochement des deux banques et initier une dynamique

collaborative autour de ce rapprochement (multiculturel, multi-pays)

S’appuyer sur la plateforme collaborative existante au Credit Lyonnais pour

bâtir un référentiel commun

Accompagnement du déploiement espaces de travail et réunions virtuelles : mise

en place de la plate-forme collaborative, assistance au démarrage (kit de

déploiement)

Accompagnement des sites pilotes

Cadrage et mise en œuvre du Programme de Dématérialisation à la source

visant à équiper les agences du réseau BDDF d’une solution permettant de

numériser dès l’Entrée En Relation les documents clients

Analyse concurrentielle concernant l’utilisation de tablette tactile comme Outil

d’Aide à la Vente et Benchmark agences mobiles, présélection partenaires et

évaluation des propositions

Cadrage des besoins métiers

Accompagnement à la réalisation de l'application iPad et cadrage de

lexpérimentation terrain

Programme iMage : Dématérialier à la source les documents clients

Accompagner une expérimentation d’Outil d’Aide à la Vente sur tablette

tactile

10

La tablette tactile permet de créer une expérience de vente, ludique, efficace et plaisante pour le client et le commercial

• Les tablettes tactiles associées à des applications embarquées dédiées permettent d’améliorer la performance commerciale tout en optimisant les processus internes via la dématérialisation

• Véritable trait d’union, l’utilisation de la tablette tactile en contexte de relation client en tant qu’Outil d’Aide à la Vente possède 2 intérêts majeurs :

• La démarche de conception doit se concentrer sur les cas d’usages, afin d’adresser fonctionnellement les besoins de vos commerciaux au sein d’une application alliant le fond & la forme

Pour le commercial :

Avoir un outil ergonomique valorisant son

expertise conseil, le libérant des contraintes

techniques de démonstration et permettant

d’emporter la décision d’achat

rapidement

Pour le client/prospect :

Bénéficier d ’ une expérience de vente

ludique et unique, axée sur le sensoriel et

jouant sur l’émotionnel

Productivité

Image

Satisfaction client

Gains financiers

Gains directs Besoins métiers

• Valoriser les produits

• Analyser les besoins clients

• Simuler un projet & Proposer des

solutions

• Accéder à la documentation

commerciale et aux bases métiers

• Consulter et enrichir sa base CRM

• Organiser ses actions commerciales

Fonctionnalités