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Page 1: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

1

Equiper et stimuler son organisation

pour se transformerEtat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise - Tome 8

Publié le 28 janvier 2016

Extraits choisis

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2

Introduction

https://docs.google.com/document/d/1KOzsqFMCUD6Y0N-ug-bQghOj3jGb4-EIyqa8BW-scLEU/edit

La transformation des organisations se poursuit avec une acculturation globale de l’univers professionnel. Ces programmes de transformation se traduisent par une injonction interne de revoir les outils de collaboration, d’accompagner les collaborateurs et de développer la collaboration.

Téléchargez l'étude complète avec l'ensemble des chiffres, des thèmes développés et des études de solutions sur :www.referentiel.lecko.fr/publications/rset8

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4I. Localisation de la valeur

sociale et collaborative

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Considérée comme une notion culturelle et globale à l’entreprise, la valeur créée par les pratiques collaboratives et sociales est, en réalité, localisée dans l’organisation :

Le changement est porté par un nombre limité d’acteurs.

Les applications portant les usages émergents sont choisies localement :

L’implication se conçoit mieux sur un périmètre local.

Si les grandes entreprises ont une tendance naturelle à lutter contre ces dynamiques (et à s’épuiser), elles peuvent en tirer profit pour adapter leur stratégie de transformation interne.

Localisation de la transformation de ses acteurs et des technologies

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Enquête Lecko-OpinionWay réalisée auprès de 850 managers dans les entreprises de plus de 5000 employés en décembre 2015.

des managers comprennent l’apport des RSE pour faire face aux enjeux liés à la transformation digitale mais rencontrent des difficultés à remettre en question le système dans lequel ils ont grandi.

Tout changer d’un tenantest trop ambitieux

67%

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7

Localisation des porteurs d'initiatives

Au départ, il y a un homme ou une femmeAinsi, l'entreprise permet à la prise d'initiative d'émerger à condition que l'individualisation des risques soit maîtrisée.

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la reconnaissance des porteurs, une conditionde changement

Localisation des porteurs d'initiatives

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Individualisation de l’adoption des nouvelles pratiques (productivité)

Localisation des porteurs d'initiatives

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L’évolution des pratiques métiers est au cœur des transformations

Localisation des technologies émergentes

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La recherche de productivité individuelle devient un nouveau levier

Localisation des technologies émergentes

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12 L’agilité technologique est essentielle

Localisation des technologies émergentes

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Le développement des usages collaboratifs en chiffres

58%des entreprisesont un RSE(Lecko-OpinionWay)

+15%Niveau d’engagement

Peuplement

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https://docs.google.com/document/d/1KOzsqFMCUD6Y0N-ug-bQghOj3jGb4-EIyqa8BW-scLEU/edit

II. L’appréhension des enjeux de la collaboration

par les managers

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15

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Compréhension par les managers de la notion de transformation numérique

au moins dans les grandes lignes et 49% disent en avoir une vision précise

Une plus forte compréhension chez les encadrants de plus de 50 personnes (57% versus 44%)

ils concernent davantage les « clients, produits et services » (69%) que les « employés » (57%).

A noter que moins d’une grande entreprise sur deux dans le secteur industriel a un programme de transformation numérique interne.

Plus de la moitié des grandes entreprises ont un programme de transformation numérique :

89%

Compréhension des enjeux de la transformation numérique

source : Lecko-OpinionWay

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Etes-vous d'accord avec chacune des affirmations suivantes concernant votre entreprise ?

source : Lecko-OpinionWay

93%

90%

84%

73%

Les contextes opérationnels au seinde l'entreprise évoluent constammentet imposent aux collaborateurs de progresser en permanence sur leur sujet

85% des managers considèrent que leur contexte évolue et se complexifie. La prise de conscience de la nécessité de changer est un pré-requis à la mise en mouvement des équipes vers la recherche et l'acceptation de nouveaux modes d'organisation.

Les managers sont de plus en plus confrontés à des situations complexes pour lesquelles ils doivent apporter des solutions nouvelles et s’assurer que leurs choix seront compris

Coordonner les activités devient de plus en plus complexe avec la multiplicité des activités et des personnes à mobiliser

Aujourd'hui, au sein de votre entreprise les outils de communication comme l'email sont saturés

Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout

37%

33%

32%

30%

56%

57%

52%

43%

6%

9%

15%

22%

1%

1%

1%

5%

Compréhension des enjeux de la transformation numérique

Les managers perçoivent la nécessité de changer

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Déclinaison dans leur propre contexte

74% des managers ont une attitude positive face aux RSE, notamment pour remédier aux évolutions de leur contexte. Mais il y a un écart de 11% entre ceux qui sont conscients de l’enjeu et ceux qui voient une solution dans le RSE ; ou disons que 87% des managers qui sont conscients des enjeux trouvent que le RSE est une réponse pertinente.

source : Lecko-OpinionWay

75%

72%

72%

62% 62%

59%

Facilitent la tenue d'échanges ouverts dans lesquels chacun vient chercher l'information

Facilitent l'entraide entre les équipes

Favorisent l'émergence d'idées originales, de projets novateurs

Permettent aux managers de mieux coordonner les activités de son équipe et de son projet

Apportent aux managers l'éclairage des équipes sur leur perception d'un problème à traiter avant de décider

Sont un levier efficace pour faciliter la montée en compétence de chacun

Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout

20%

18%

20%

17%

13%

15%

55%

54%

52%

45%

49%

44%

20%

22%

24%

32%

32%

34%

4%

4%

3%

5%

5%

6%

Etes-vous d’accord avec chacune des affirmations suivantes concernant les réseaux sociaux d’entreprises?

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Déclinaison dans leur propre contexte

La collaboration arrive en 5ème position sur 6 en matière de priorité derrière :

92%

source : Lecko-OpinionWay

des managers pensent que développer la culture collaborative est important.

des managers c’est une priorité.

Pour

32%

6. Lien social, sentiment d’appartenance

La notion de collaboration est probablement trop galvaudée et les managers l’attendent à travers sa déclinaison opérationnelle.

1. L’innovation 2. Attentes du marché

3. Efficacité de gestion de projets

4. Développementdes compétences

5. Collaboration

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Mise en pratique

Le portrait robot du manager qui l’utilise le plus est :

58%

25%

des grandes entreprisesont un RSE

des managers sont des utilisateurs quotidiens du RSE.

Seul

14% n'ont pas de projet

26%l'envisagent

2%ont un projet en cours

35-40 ans

+ 50 personnes encadrées

5 à 10 ans d’ancienneté

Secteur du tertiaire

L'usage des managers :

75% des 18-29 ans coordonnent leurs activités (58% tout âge confondu)Les usages d’échanges au sein de l’équipe augmentent avec la taille des équipes encadrées.L’usage dominant est le partage d’information.Moins de la moitié l’utilisent sur des sujets extra-professionnels (41%)

source : Lecko-OpinionWay

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Aider les managers à appréhender la dimension

organisationnelle du RSE

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22 III. Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon

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3

Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon

Confronter les résultats de nos recherches aux marchés internationaux, comparer nos constats avec ceux qui peuvent être faits

dans d’autres pays Européens notamment.

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Qui est Agile Elephant ?Créé en 2014 à Londres, Agile Elephant est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale des entreprises. Son cœur de métier consiste à aider de grandes structures et organisations à se familiariser avec les nouvelles approches liées à la collaboration, la communication et les nouvelles technologies.

Pourquoi « Agile » ?Faire en sorte que

l’entreprise devienne agile. Un slogan et un objectif

« Make your business dance ! »

Pourquoi « Elephant » ?Pour symboliser

l’inertie : les entraves au changement culturel

nécessaire.

Analyse des données sociales

Définition & Implémentation de

stratégies numériques

Réseaux SociauxCollaboration

Community Management

Social Media MarketingChange Management

Alan Patrick David Terrar Janet Parkinson

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L’ETUDE « TRANSFORMATION NUMERIQUE » D’AGILE ELEPHANT

“A Journey Towards Digital Transformation”

8 Community Managers de RSE sondés sur leur utilisation quotidienne

L’étude a pour but d’analyser les comportements des utilisateurs face à la culture collaborative, le niveau de succès de l’implémentation d’un RSE, la transformation des pratiques de travail et le type d’usages majoritairement déployés

Des solutions technologiques variées :Jive ; SharePoint ; SharePoint + Beezy ; Yammer ; SlackSolutions “maison”, éventuellement complétées par des outils grands publics tels que Facebook ou Skype.

5 études de cas menées, investiguant la maturité digitale de 5 acteurs majeurs :

Un grand opérateur TélécomUne compagnie d’assurance médicaleUn grand cabinet d’audit et d’expertise comptableUne compagnie ferroviaireUne agence marketing

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LES USAGES OBSERVES SUR LES RESEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE

Au-delà de la difficulté à comparer les usages de part et d’autre de la manche (échantillons différents et entreprises différentes), et sans essayer de comparer les chiffres dans les détails, nous pouvons observer que la gestion et l’animation de projets, le partage de bonnes pratiques, la veille et l’innovation, les réseaux d’entraide et de support sont les principaux usages des RSE, sans distinction notable entre la France et le Royaume-Uni. Par contre, la communication participative et la discussion autour des actualités de l’entreprise semblent prendre une place plus significative dans l’échantillon anglo-saxon, que dans les RSE des organisations françaises. Cf page suivante.Dans les deux ensembles l’automatisation ou la socialisation de processus métier relève d’initiatives locales des métier concernés, faisant preuve d’une maturité élevée permettant de concevoir et de mettre en œuvre de tels usages qui restent minoritaires dans l’entreprise.

FRANCE Royaume uni

(source : étude Lecko 2015)

Veille technologiqueet concurrentielle

Réseauxd’entraide

Gestionde projet

Partage de bonnes pratiques

Innovation

(source : étude Agile Elephant 2015)

Légende : % d’occurrence de l’usage

1%

37%

35%

5%5%

19,5% 19,5%

9%

14%

14%

14%60

60

80

40

60

80

2020

20%

7%

Légende :

Chiffres en bleu = % d’occurrence de l’usage

Chiffres en blanc = % d’organisations mettant en œuvre cet usage (> 100% car chaque organisation a plusieurs usages)

Gestion de projet

Gestion des connaissances

Communication

Partage de bonnes pratiques

Réseaux d’entraide

Processusmétier

Veille technologique et concurrentielle

Innovation

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LE DEVELOPPEMENT DES USAGES SUR LA CHAINE DE VALEUR

Vente & marketing

Financefonctions support

chaine de valeur métier

RH

IT

Autres fonctions

Réseau dedistribution

Création de liens en interne (tous processus)Gestion de projet

Mieux communiquerEfficacité collective, cohésion

Quelques usages observés

Quelques usages observés

Faciliter le reporting

Suivi RH

Support d'entraide

Communication Juridique KnowledgeManagement Apprentissage

Santé sécuritéau travail

Innovation projets

Ingénierie Distribution SAV

Opérations logistiqueR&D &Développement Produit

service client/consommateur

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27IV. Les Leaders de pratiquesen actions

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Le succès des initiatives collaboratives repose avant tout sur celui qui les porte.L’objectif de l’étude est de mieux comprendre comment les porteurs d'initiatives deviennent leaders et quel est leur comportement dans la durée.

Objectif de l’étude

Pour réaliser cette étude, Lecko s'est appuyé sur les abaques regroupant les données des entreprises suivantes :

Air France, Air Liquide, Albea Group, Allianz, Bouygues Immobilier, Crédit Agricole SA, ENRX, Engie, Givaudan, Icade, JCDecaux, Lafarge, La Poste, L’Oréal, Louis Vuitton, Maif, Michelin, ONF, RATP, Simply Market, SNCF, Suez-Environnement, Sodexo, Solvay.

Elles comportent exactement

151 352 utilisateurs actifset 19792 espaces

Les leaders représentent

10 à 20% des engagés en fonctiondes entreprises.

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La démarche suivie

Etape 1 : extraction des données d’activité et constitution du jeu d’étude

Lecko a élaboré depuis 5 ans un algorithme pour identifier les utilisateurs faisant office d’élément moteur au sein d’une plateforme sociale. Le seul fait d’être un contributeur très actif ne suffit pas : ils doivent avoir un

comportement équilibré entre les différents aspects de la collaboration sociale et agir régulièrement.

utilisateurs actifs dans les Abaques

Lecko

150k 5860130kutilisateurs

ayant plus d’un an d’activité

utilisateursayant été Leader au

moins une fois

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Les 5860 courbes d'engagement des jeux d'études

La démarche suivie

Etape 2 : analyse des données en vue de leur segmentation par profil

Le partitionnement des courbes en famille est réalisé avec la méthode des K-moyennes et l’algorithme informatique « Hartigan-Wong ».

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31

Etapes 3 : segmentation des leaders par profil de comportementLes familles de profils obtenus

A

D

G

B

E

C

F

36%

2,3%

Un engagement fluctuant mais en moyenne élevé

33,8%

Un engagement moyen avec une période de plus fort investissement

3%

Un engagement fort avec une variation lente

3,5%

Un engagement élevé qui décroit après plusieurs mois

Un engagement moyen fluctuant

12,8%

Un faible engagement qui s’ensuit d’un engagement élevé

8,6%

Un engagement sur une courte période

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32

Le profil comportemental des leaders

3 familles de profils se dégagent

Ceux qui sont engagés ou leaders tout le temps

Ceux qui sont tout le temps leader

Ceux qui abandonnent

Ces chiffres se vérifient à 5% près si on étend l'étude sur une période de 12 à 24 mois.

Qu’est ce qu’un leader de pratique ?

Un utilisateur qui utilise de manière équilibrée et durable les fonctions interactives de la plateforme. Ces acteurs sont les moteurs des espaces collaboratifs, ils entraînent les autres.

Les leaders les plus constants sont ceux investis dans plusieurs initiatives. Ils le sont à titre d’acteurs impliqués et pas nécessairement en tant que chefs de file de chaque communauté. Ces utilisateurs très engagés se démarquent aujourd’hui car ils sont précurseurs de pratiques qui deviendront courantes dans quelques années.

88% des leaders le sont durablement

12%

18%

70%

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Enseignement pour l’entreprise

L'accumulation de leaders de pratiques constitue un capital. Il faut les révéler et les aider à réussir.

9/10sont durablement

engagésIls apparaissent

rapidement comme des Leaders

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34 V. Analyse du marché

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35

EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (1/2)

La richesse du social se trouve dans l’intelligence extraite d’un capital

L’entreprise doit payer pour être libre Les éditeurs nourrissent le cloisonnement du marché

L’OUVERTURE DOIT ÊTRE IMPULSÉE PARLES SPÉCIALISTES

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Les éditeurs nourrissent le cloisonnement du marché

EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (2/2)

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La productivité a le mérite d’apporter rapidement des bénéfices tout en étant moins dépendante de l’adhésion simultanée de ses collègues, du moins dans un premier temps. Elle est, de ce point de vue, complémentaire des autres axes : transversalité et processus.

DEVELOPPER LA COLLABORATION DANS L’ENTREPRISEAVEC COMME POINT D’APPUI LA PRODUCTIVITÉ

Processus

Transversalité

PRODUCTIVIté

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TRANSVERSALITÉConsolidation des informationssur un espacePartage d’expérience, montée en compétence, reconnaissance par ses pairsAccès à des savoirs informels,identification des acteursCapitalisation des savoirs informels, entraide, intelligence collective mobilisable

PROCESSUSMeilleurs gestion de l’information

Efficacité accrue

Fluidification du processus

Elargissement des acteurs impliqués

Amélioration du processus

PRODUCTIVITÉOrganisation de son temps

Organisation du travail d’équipe

Travailler dans le cadre d’un processus étendu

Capitalisation des savoir-faire informels

Sans

mas

secr

itiqu

ePo

ur so

i

A la premièreutilisation

A moyenterme

Avec

mas

secr

itiqu

ePo

ur so

i au

sein

d'u

ne é

quip

e

Une fois l'usage adopté

A longterme

Béné

fices

coll

ectif

s

Bénéfices à terme

Béné

fices

indiv

iduel

s

Bénéfices immédiats

1

1

1

2

2

2

3

3

3

4

4

5

4

1

1 1 2

2

52

33

3 444

INDICE DU REFERENTIEL LECKO

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39

16

12

8

4

02009 2010 2011 2012

L'indice du référentiel évolue pour prendre un compte les usages effectifs.

Il progresse en 2015 de 3,5%.

2013 2014 2015 2016

indice du référentielLecko

indiced'effectivité

Niveau d’usages effectif des pure players

Couverture sociale des pure players

Niveau d’usages effectif des généralistes

72%

65% 57%

56%

Couverture sociale des généralistes

INDICE DU REFERENTIEL LECKO

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que vous apporte l’étude du marché ?

Vous aider à mieux cerner le potentiel des plateformes collaboratives pour développer des usages et transformer votre organisation

Le potentiel social au service du développement de l’intelligence collective

Usages relationnels

intelligence collective

POTE

NTI

EL S

OCI

AL

Espace de diffusion Communauté Réseau

Usages conversationnels

Page 41: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

41

qu'est ce que l'effectivité ?

Couverture d'usages

Niveau d'usages effectif

Couverture d'usages

Niveau d'usages effectif

Page 42: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

b

A

Leadersnetworking

partagegénéralistes

usag

es r

elat

ionne

ls

usages conversationnels

Chatter

Convo

Clearvale

VmosoInspheris

Whaller

Slack

IBM Connections

blueKiwi

KnowledgePlaza

Sitrion+SP

Jive

LiferaytalkSpirit

Google Apps

Knowings

Wimi

Kayoo

SeeMy

Office 365+ Yammer

Podio

SharePoint 2013

HoozinYammer

Jamespot

Jalios

eXo Platform

Yieloo

Beezy

Matrice des potentiels sociaux

Page 43: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

43

Segmentation d’une solution - Aide à la lecture

richesse fonctionnellede la solution

productivité Diffusion et circulation de l’information

gestion des connaissances

ouvertureà l’externe

collaborationau service de

processus

5 – Richesse maximale sur le marché

4 – Richesse large

3 – Richesse importante

2 – Richesse limitée

1 – Richesse faible

0 – Richesse nulle

Potentiel d’usagesatteignables de la solution ● fonctionnalités couvertes à la pointe du marché ● UX

Page 44: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

44

SEGMENTATION DU MARCHé

Le potentiel social au service des usages de :

Productivité

Diffusion et circulationde l’information

Gestion des connaissances

Ouverture à l’externe

Collaboration au service de processus

Page 45: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

45

Matrices de segmentation du marché - Aide à la lecture

12

4 3

Spécialistes types « Application

dédiée »

Positionnés « Incubation »

Spécialistes types « Boites à

outils »

Leaders

Niveau d’usages effectifs

Niveau d’usages potentiels

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Ce segment porte sur la capacité des solutions à couvrir des usages de communication de l’information, de sa construction et son organisation à sa diffusion, puis les interactions conversationnelles autour de celle-ci. Ce segment est directement lié à la partie du marché adressant l’intranet social. Pour les entreprises cultivant un intérêt pour ce segment, l’enjeu est de mettre en place une solution qui facilitera la diffusion d’une information institutionnelle, tout en la structurant et en permettant les échanges dynamiques autour de celle-ci. Jive, eXo Platform ou encore Beezy illustrent bien ce segment.

Diffusion et circulation de l’information

Héritées des systèmes de gestion de contenu (CMS), ces véritables boîtes à outils Web permettent la création de sites éditoriaux et traditionnels d’organisation et de diffusion de l’information.

Pour dépasser le simple cadre du site statique, ces intranets sociaux augmentent les usages de communication par des fonctionnalités de diffusion et de conversation, à travers des offres unifiées.

Diffuser et faire circuler l’information passe également par des usages d’échanges dynamiques, dont le contenu sera moins amené à perdurer dans le temps. Les outils packagés de conversation illustre cette tendance.

A B C

niveau traditionnel niveau intermédiaire niveau mature

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Leadersspécialistes

« circulation del’information »

spécialistes« diffusion de

l’information »

Positionnés(incubation)

B

A

C

ChatterConvo

ClearvaleVmoso

Inspheris

Whaller

Slack

Lum Apps+ Google Apps

IBM Connections

blueKiwi KnowledgePlaza

Sitrion+SP

Jive

Liferay

talkSpirit

Google Apps

Knowings

Kayoo

SeeMy

Igloo Office 365

Podio

SharePoint2013

Hoozin

Yammer

Jamespot Jalios

eXo Platform

Yieloo

Beezy

Nivea

u d'u

sage

s eff

ectif

couverture d'usages

Matrice Diffusion et circulation de l’information

Matrice Diffusion et circulation de l’information

Page 48: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

48

ProductivitéLe segment “Productivité” rassemble les usages de collaboration dans le flux de travail quotidien de l’utilisateur. Ces usages doivent apporter un bénéfice à moindre effort et à court terme. Ce segment s’adresse à l’utilisateur final et à son cercle de collaboration proche (équipes projets) et plus largement aux DSI désireuses de construire une digital workplace permettant une meilleure gestion de la sur-information. Les applications de productivité s’attachent d’abord à conquérir les collaborateurs un à un ou petit groupe par petit groupe. Sachant que chacun est amené à travailler avec de plus en plus d’acteurs dans l’entreprise et au-delà, la constitution d’une masse critique devient la clef du succès de propagation de la solution dans une organisation. Si le segment de la productivité est devenu un des piliers du marché, il n’est pas encore mature et aucun leader ne se démarque aujourd’hui. Les éditeurs adoptent des stratégies différentes et variées pour pénétrer les entreprises de toute taille.

Ces offres sont destinées à des usages de productivité spécifiques visant à séduire en premier lieu les petites équipes et utilisateurs finaux, avant de convaincre à plus large échelle. Elles sont packagées et proposent des offres d’appel attractives, souvent gratuites.

Complètes et unifiées, ces offres ont su capitaliser sur des usages de co-production et bureautiques (comme Google, souvent imité mais jamais égalé sur la coédition en ligne) tout en proposant une expérience utilisateur de plus en plus centrée sur l’individu.

Socles riches et dénaturés, ces offres possèdent un spectre large pour lequel un important travail d’administration et de personnalisation sera nécessaire. Les approches modulaires (comme le parc applicatif de Jamespot) intègrent cette partie du segment.

A B C

Gestion de la sur-informationet coordination

Transversalité des échanges autour des tâches/objets socialisés

Outil 4

APPLI 1

APPLI 2

Outil 3

Outil 2

Outil 1

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Matrice Productivité

Leadersspécialistes

« applications dédiées »

spécialistes« boite à outils »

Positionnés(incubation)

BA

C

Chatter

Convo

Clearvale

Vmoso

Inspheris

Whaller

Slack

IBM Connections+ IBM DocsblueKiwi

KnowledgePlaza Sitrion

+SP

Jive n+ Chime + Circle

Liferay

talkSpirit

Google Apps

KnowingsKayoo

SeeMy

Office 365Podio Wimi

SharePoint 2013

Hoozin

Hipchat

Yammer

Jamespot

Jalios

eXo Platform

Yieloo

Beezy

Quip

Box

Trello

HuddleBasecamp

Asana

Nivea

u d'u

sage

s eff

ectif

couverture d'usages

Matrice productivité

Page 50: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

50

Gestion des ConnaissancesLe segment “Gestion des connaissances” rassemble les usages de production structurée d’information et de recherche de cette dernière. Ce segment s’adresse en fonction des projets à des individus, des équipes ou des entreprises qui veulent capitaliser et retrouver efficacement de l’information. Face à l’explosion des volumes d’information qui transite dans l’entreprise, il est nécessaire d’allier la structuration des systèmes de Gestion Electronique de Documents (GED) traditionnels à la fluidité des nouveaux outils de productivité émergeants. Le classement exhaustif de l’information est devenu une utopie à laquelle il faut palier. Le niveau de structuration des usages de production et de recherche doit être adapté à information qui transite (éphémère, persistante, transverse, etc.).

Alliant logique de flux et recherche rapide, ces offres mettent en scène des fonctions de gestion de contenu individuelles ou d’équipes.

Knowledge Plaza, leader sur ce segment, illustre le concept d’alliance entre flux, recherches et classements transverses et dynamiques. La solution se démarque par sa capacité à agréger ces flux en contenus structurés.

Ces offres se concentrent sur la gestion des connaissances structurées et centrées sur le documentaire, en s’appuyant sur des fonctionnalités de Gestion Electronique de Document.

A B C

Page 51: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

Matrice gestion des connaissances

Leadersspécialistes

« structuration d'équipe »

spécialistes« Structuration

d'entreprise »

Positionnés(incubation)

B

A

CChatter

Convo

Clearvale

Vmoso

Inspheris

Whaller

Slack

IBM Connections+ IBM Docs

blueKiwi

KnowledgePlaza

Sitrion+SP

Jive

Liferay

talkSpirit

Google Apps

Knowings

Kayoo

SeeMy

Podio

Wimi

SharePoint 2013

Hoozin

Yammer

Jamespot

Jalios

eXo Platform

Yieloo

Beezy

Office 365+SP

Nivea

u d'u

sage

s eff

ectif

couverture d'usages

Matrice gestiondes connaissances

Page 52: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

52

Ouverture à l’externeCe segment rassemble les usages permettant à l’entreprise d’interagir avec son écosystème externe. Ces usages permettent de stimuler les interactions entre entreprises utilisant une même plateforme, d’interagir avec des plateformes externes ainsi que de structurer différents réseaux pour développer la collaboration avec l’entreprise étendue (intégrant les employés, partenaires et clients). Les acteurs du marché de la collaboration sociale ne sont pas encore réellement positionnés sur ce segment, qui reste dominé par les leaders du Social CRM que sont Dimelo et Lithium. A suivre cependant, car les entreprises gagnent progressivement en maturité sur leurs besoins en matière d’ouverture de leurs plateformes collaboratives et sociales. Collaborer avec l’entreprise étendue est un enjeu fort, que les éditeurs devront adresser fonctionnellement. Le développement de « Salesforce Community Cloud » va dans ce sens.

Ces offres sont généralement distribuées en cloud public et permettent aux utilisateurs de basculer d’une plateforme à une autre. En atteignant un monopole suffisant, les éditeurs cherchent à interconnecter les entreprises sur leurs solutions.

Acteurs clé du marché de la collaboration sociale, ces éditeurs proposent des offres permettant la création et la gestion de réseaux incluant des externes à l’organisation, sans pour autant être spécialisés sur ce segment.

Les leaders comme Dimelo et Lithium sont de véritables Social-CRM, ce qui leur permet de fortement ce démarquer des acteurs collaboratifs encore peu matures sur ce segment.

A B C

Social CRM

cloud ouvert

dimelo / lithium

plateformed'entreprise

étendue

Page 53: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

Matrice ouverture à l’externe

Leadersspécialistes« ouverture

native »

spécialistes« ouverture structurée »

Positionnés(incubation)

B

C

A

Chatter

Clearvale

Vmoso

Inspheris

Whaller

Slack

IBM Connections

blueKiwi

Knowledge Plaza

Sitrion+SP

Jive

Dimelo

Lithium

Liferay

talkSpirit

Google Apps

Knowings

Kayoo

SeeMy

Office 365+ Yammer +SP

Podio

Wimi

SharePoint 2013

Hoozin

Yammer

Jamespot

Jalios

eXo PlatformYieloo

Beezy

Lum Apps+ Google Apps

Nivea

u d'u

sage

s eff

ectif

couverture d'usages

Matrice ouverture à l'externe

Page 54: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

54

Collaboration au service de processusCe segment adresse les usages destinés aux métiers des entreprises (vente, RH, support, etc.). De par leurs spécificités et leur nombre important, ces usages sont principalement portés par des applicatifs dédiés. Aujourd’hui, de nombreux éditeurs de solutions collaboratives se sont positionnés sur ce segment pour séduire les DSI et toucher plus directement les équipes métiers. L’enjeu principal est d’amener le social dans le métier pour créer de la valeur ajoutée autour d’un processus. Ce segment constitue un véritable levier d’engagement pour les utilisateurs qui ont des difficultés à se projeter dans des plateformes généralistes et trouver un intérêt pour leurs activités de tous les jours. Les éditeurs cherchent à pénétrer les entreprises dans un marché peu mature où les standards et références n’existent pas encore.

Ces offres visent à proposer un premier niveau d’interaction avec le patrimoine applicatif métier d’une entreprise à travers des connecteurs avec d’autres solutions spécialisées sur des usages.

Spécialisées sur un voire plusieurs métiers, ces offres ont une approche modulaire, une stratégie d’intégration forte avec les leaders de l’écosystème. On y trouve également des applications métiers qui se socialisent comme Salesforce (avec Chatter) ou SAP (avec Jam).

Certains acteurs mettent à disposition des boîtes à outils permettant de construire (de manière personnalisée) des objets ou processus, afin de les reproduire dans une plateforme où ils seront socialisés.

A B C

constructeurs d’objets et processus métiersModules métiersConnecteurs d’objets métiers

App métier

App métier

App métier

Page 55: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

Matrice collaboration au service du processus

Leadersspécialistes

« interopérabilité »

spécialistes« boites à outils

métier »

Positionnés(incubation)

C

B

A

Salesforce +Chatter

Chatter

Convo

Clearvale

Vmoso

Inspheris

Whaller

Slack

IBM Connections

blueKiwi

Knowledge Plaza

Sitrion+SP

Jive

SAP+JAM

Liferay

talkSpiritGoogle Apps

Kayoo

SeeMy

Office 365+

Podio

Wimi

SharePoint 2013

Hoozin

Yammer

Jamespot

Jalios

eXo Platform

Yieloo

Beezy

Lum Apps+ Lum Docs

Nivea

u d'u

sage

s eff

ectif

couverture d'usages

Matrice collaborationau service du processus

Page 56: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

Que trouver dans l’étude ?Les matrices

Les fiches solutions

ETUDE COMPLÈTE TÉLÉCHARGEABLE ICI :http://referentiel.lecko.fr/publications/rset8/

Page 57: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

57

Les entreprises participants au Benchmark et/ou présentes dans les Abaques Lecko

Air FranceAir LiquideAllianzBouygues ImmobilierCrédit Agricole SAGDF Suez (Engie)GivaudanJCDecauxIcadeMaifMichelinLafargeLa PosteLouis VuittonL'OréalOffice National des ForêtsRATPSimply MarketSNCFSodexoSolvaySuez Environnement

Opinionway avec lequel nous avons réalisé l'enquêteauprès des managers

Agile Elephant pour son regard anglo-saxon

Natacha Heurtault (Early-Com) pour les relations presse

Les éditeurs

Beezy, Bluekiwi, Broadvision, Convo, Exo Plateform, Google, Hoozin, IBM, Inspheris, Jalios, Jamespot, Jive, Kayoo, Knowings,

Knowledge Plaza, Liferay, Lumapps, Microsoft, Podio, Salesforces, Seemy, Sitrion, Slack, Talkspirit, Vmoso, Whaller, Wimi, Yieloo

remerciements

Page 58: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

58

Simon Legroux,Directeur du Pôle Solutions

@simonlegroux

Et toute l'équipe Lecko pour sa contribution ponctuelle, l'organisation de l'événement et la promotion en ligne

Arnaud RayroleDirecteur général de Lecko

@arayrole

Guillaume GouraudAnalyste

@GGouraud

Noémie Veloso-JouanDirectrice artistique

@noemiejouan

Bastien Le LannResponsable du PôleAnalyse et Création @BastienLeLann

Auteurs

Page 59: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

59

MICRO SOCIAL LEARNINGVous allez aimer faire progresservos collègues !https://msl.lecko.fr/

http://sena.lecko.fr/

SENACapter l’attention et évaluer les pratiques avec un Serious Game

AUJOURD’HUI, L‘ÉQUIPEMENT PERMET À CHACUN DE RÉUSSIR SON PROJET

Page 60: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

60http://referentiel.lecko.fr/

http://rseanalytics.lecko.fr/

LE REFERENTIELAssurer ses choix technologiquesen s’appuyant sur une analyse du marché

Lecko ANALYTICSPiloter l’évolution des pratiques sociales et collaboratives

Page 61: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

61

Nous conseillons et équipons ceux qui portent le changement dans le contexte de la transformation numérique.

Comme ce 8ème tome en témoigne, Lecko est un acteur pionnier en France dans ce domaine.Nous investissons 20% de nos ressources dans la recherche pour développer des méthodologies d’accompagnement outillées dans le domaine de la transformation numérique. Ces travaux font l’objet de publications régulières (http://referentiel.lecko.fr/publications/) et sont reprises par nos pairs et la presse (http://lecko.fr/presse/). Lecko développe également des solutions logicielles pour appuyer l’exploitation de ses méthodologies Lecko Analytics (http://RSEanalytics.lecko.fr) et Micro-social-learning (http://msl.lecko.fr).

Lecko est à ce titre un partenaire privilégié de grandes organisations : Air France, Bouygues, BNP Paribas, Bourbon, CMA CGM, Crédit Agricole SA, Groupama, Groupe Seb, Kering, La Poste, Maif, Michelin, RATP, SNCF, Sodexo, Technip

A propos de Lecko

Page 62: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

Ce matériau est le fruit de nos travaux d’étude de l’état de l’art et des usages dans les entreprises.

Ouvrir ses savoirs pour aider les porteurs de changement à faire progresser leurs initiatives contribue à acculturer les organisations aux enjeux de la transformation numérique.

Cette création est mise à disposition selon le Contrat Paternité-Pas d’Utilisation Commerciale 2.0 France disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/fr/ ou par courrier postal à Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA.

Règles d'utilisation

Page 63: Etat de l'art des Réseaux sociaux d'entreprise - Tome 8

ETUDE COMPLÈTE TÉLÉCHARGEABLE ICI :http://referentiel.lecko.fr/publications/rset8/

30 solutions étudiées

Nouvelles solutionsétudiées :