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Introduction

Toutes les tâches opération-

nelles, la pression des résul-

tats, le stress ambiant ne

doivent pas détourner l’attention du

manager. Son rôle est d’entretenir un

état d’esprit positif, une motivation

générale et une production quali-

tative. Une communication asser-

tive est un des moyens d’y parvenir.

À l’inverse, les non-dits peuvent être

sources de démotivation ou donner

une impression de légèreté, voire de

discrimination.

Paradoxalement, faire un retour

négatif sur un comportement inadapté

alors que les résultats sont excellents

s’avère être un exercice hasardeux.

Ceci expliquerait pourquoi il est fré-

quent que certains recadrages soient

inexistants.

Le manager est conscient qu’une

intervention maladroite risque de

démotiver un collaborateur. Il est impor-

tant qu’il soit également conscient que

son silence peut cautionner une atti-

tude inappropriée.

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Étude de cas 4 І Entretien de recadrage©

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Le contexte

L’entreprise Ducellier fait partie du top 5 du marché

des prestataires de services informatiques. Catherine

Albertini appartient à l’équipe DRH. Elle exerce en tant

que responsable de la mobilité et de la gestion des car-

rières. Elle manage une équipe de trois personnes. À sa

fonction, s’ajoutent les spécifi cités de la gestion des

personnels détachés chez la clientèle.

Discrète, avenante, elle est opérationnelle et sait être

à l’écoute de tous les acteurs de son environnement.

Attentive aux autres, altruiste, elle sait se rendre dispo-

nible aux attentes et aux besoins de tous.

Depuis quelques jours, son comportement est fermé et

son attitude est peu courtoise, quel que soit son inter-

locuteur. Son entourage professionnel a cependant

décelé quelques indices dans ses expressions et son

comportement. À certains moments, il a pu observer

tristesse, abattement ou encore inattention allant par-

fois jusqu’à l’étourderie. Un des traits de son caractère

consiste à se replier sur elle-même en cas de diffi culté.

Cette attitude érige une frontière entre elle et les autres

qui ne savent plus comment l’aborder.

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La phase de réfl exion

Le manager se doit d’être valeur d’exemple. Une atti-

tude ouverte et dynamique refl ète le leadership d’un

manager.

Ce nouveau cas met en lumière des répercussions à

trois niveaux de hiérarchie :

› le N+1 qui remarque l’attitude inappropriée de

Catherine,

› le N, Catherine elle-même,

› les N-1 chargés d’exécuter les consignes de

Catherine.

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Étude de cas 4 І Entretien de recadrage©

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Dans ce contexte, la réactivité du N+1 est importante.

La performance managériale, qui passe par la qualité de ses feedbacks,

est déterminante dans la qualité de l’entretien de recadrage. Le collabo-

rateur peut ainsi s’en inspirer pour adapter le comportement adéquat.

Il est donc primordial de savoir mener effi cacement un entretien

tout en acceptant de recevoir le retour de son collaborateur, quelle

qu’en soit la forme.

N’oubliez pas que les collaborateurs n’ont pas toujours eu la chance

d’être formés aux techniques de communication.

1. Les objectifs

L’objectif de l’entretien

Faire en sorte que le collaborateur comprenne, retienne et exécute la

demande du manager.

L’objectif du manager

Équilibrer habilement fermeté et maintien de la motivation de son

collaborateur.

Accentuer l’importance de son rôle comme valeur d’exemple face à

son équipe.

Stimuler son N-1 et l’encourager.