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LE TRÉSOR PUBLIC ET LA GESTION
DE LA LIQUIDITÉ DE L’ÉTAT
Jean-Marc Lepain
Expert en Gestion des Finances Publiques
www.slideshare.com/JeanMarcLepain
1
Bangui, 15 mai 2012
Gestion de la Liquidité 2
1. Définition et Environnement
2. Développement et la mise en place d’une
politique de gestion de la liquidité
3. Techniques et Mise en Œuvre
Première Partie
Définition et Environnement
de la Gestion de la Liquidité
3
Les Fonctions de la Trésorerie de l’État 4
Gestion de l’encaissement des recettes;
Gestion des dépenses et des mécanismes de paiement;
Gestions des comptes bancaires et de la relation avec les banques;
Gestion des flux de trésorerie et de la liquidité;
Analyses prévisionnelles à court et moyen termes des besoins de trésorerie;
Enregistrement comptable des opérations d’encaissement et de décaissement;
Suivi de l’exécution du budget de l’Etat;
Gestion de l’endettement;
Analyse et reporting;
La gestion de la liquidité fait partie
de la gestion de trésorerie,
mais ne doit pas être confondue avec celle-ci.
5
Gestion de la Liquidité 6
Définition Générale:
« La gestion de la liquidité peut être définie comme la stratégie et l’ensemble des procédures rattachées permettant une gestion efficace au moindre coût des ressources de l’État. Celle-ci distingue d’une part, entre la gestion des flux et des soldes et d’autre part, introduit une distinction entre la gestion de la liquidité interne au Gouvernement et entre le Gouvernement et les autres secteurs de l’économie. Celle-ci doit en même temps veiller à la préservation de l’équilibre macro-économique de l’Etat et à la préservation de l’efficacité des marchés financiers et de la politique monétaire. »
Définition de la Gestion de la Liquidité 7
Il n’y a pas de définition standard. La définition qu’on adopte dépend de plusieurs facteurs:
Niveau de développement de l’économie
Stade d’avancement des réformes des finances publiques
Niveau de développement des systèmes de paiement
Niveau d’intégration des systèmes informatiques
Capacité du Trésor
Gestion des Flux et de la Liquidité 8
Définition adaptée à la République Centrafricaine:
« La gestion de la liquidité peut être définie comme
un ensemble de techniques visant à assurer de
manière prévisible l’exécution du budget en
optimisant l’utilisation de la liquidité disponible
dans une optique d’efficacité, de réduction des
coûts d’emprunts et de restauration de la crédibilité
de l’Etat. »
La gestion de la liquidité doit demeurer distincte du suivi de
l’exécution du budget.
Suivi de l’exécution du budget:
• Approche de reporting
• Analyse à postériori
• Lié à des objectifs budgétaires
• Basé sur l’analyse comptable
• Doit être le garant de la crédibilité du budget
• Fait en liaison directe avec le Cadre Moyen Terme de la Dépense et les régies
financières
Gestion de la liquidité:
• Approche opérationnelle
• Analyse prévisionnelle
• Lié à des objectifs d’efficacité et de coût
• Basé sur l’analyse des flux sans perspective comptable
• Dépend de la crédibilité du budget pour honorer la signature de l’État
• Doit développer des prévisions de recettes distinctes de l’exécution du budget
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Limite de la Gestion de Liquidité 10
La gestion de la liquidité est avant tout dépendante de la crédibilité du budget et ne peut remédier à son absence;
En l’absence de crédibilité du budget, la gestion de la liquidité est ramenée à la gestion de la pénurie (cash rationing)
La gestion de la liquidité suppose la maîtrise de la chaîne de dépenses et le respect des procédures dites ‘normales’ par opposition aux procédures dérogatoires qui doivent être limitées.
Insertion de la Gestion de Liquidité dans
la Réforme des Finances Publiques 11
La GL doit être mise en place sur une période d’au moins trois années et doit s’insérer dans un séquençage approprié de la réforme des finances publiques;
La GL doit accompagner la mise en place de la crédibilité budgétaire;
La GL est un système évolutif qui doit s’adapter à l’avancée des réformes, l’évolution des techniques de paiements et le développement et l’intégration des systèmes informatiques;
La GL doit être mise en place en phases (trois ou quatre).
Qu’est-ce que la crédibilité
budgétaire? 12
Un budget qui peut être exécuté à 90%;
Un budget qui s’appuie sur des rentrées fiscales prévisibles;
Un budget dont les phases d’exécution sont prévisibles;
Un budget dont les dépenses peuvent être engagées sans avoir à craindre des pénuries de liquidité;
Un budget qui s’adapte aux contraintes financières et fiscales de l’Etat et qui est révisé périodiquement.
Activités Larges
Activités Larges
Activités Larges
Activités
Plateforme 1
Plateforme 2
Plateforme 3
Plateforme 4
Exemple de séquençage des Plateformes Permet de se
concentrer sur l’utilisation des ressources
Un budget crédible qui donne des ressources sûres et prévisibles aux gestionnaires
Amélioration des contrôles internes pour rendre les gestionnaires responsables
Amélioration du lien entre priorités et objectifs et la planification économique et budgétaire
Intégration d’un processus de responsabilisation et de révision pour la gestion financière et la gestion de la performance
• Intégration du budget
(récurrent et budget
d’investissement)
• Renforcement de la
prévision macro-
économique et des
revenus
• Rationaliser les
processus de dépenses
• Remodelage du
système de
classification
budgétaire
• Schéma initial du
FMIS pour les
principaux processus
opérationnels
• Définition de la
fonction audit interne
• Remodelage du
cycle budgétaire
(ex: MTEF)
• Budgétisation d’un
programme pilote et
analyse budgétaire
• Décentralisation
fiscale avancée
Assure une base
pour l’acomptabilité • Modèle complet
du FMIS
• Développement
de la gestion IT
• Registre des
immobilisations
Autorise plus d’acomptabilité pour la gestion de la performance
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Crédibilité du Budget 14
Objectifs:
1. Exhaustivité et prise en compte dans le budget des objectifs économiques
2. Excellent système de prévisions macro-économiques et de prévisions de revenus
3. Gestion efficace du processus d’exécution budgétaire
Activités:
1. Cadre Moyen Terme Macro-économique
2. Système de prévisions de revenus et TOFE
3. Système de gestion des liquidités
4. Système de gestion de la dette
5. Premiers éléments de gestion du budget par programme
Deuxième Partie
Mise en Place d’une Politique
de Gestion de la Liquidité
15
Les Composants du Système 16
Une base juridique et réglementaire
Un cadre politique articulé dans un document
(cadre de la politique de gestion de la liquidité)
Une organisation
Des moyens informatiques
Des procédures
Les Éléments d’une Politique de Gestion
de la Liquidité 17
Doit se concrétiser dans un document ‘Cadre de la Politique
de Gestion de la Liquidité’ comprenant:
Définition d’objectifs réalistes
Définition d’une stratégie de mise en œuvre
programmée dans le temps avec des phases successives
Un organigramme et définition des responsabilités
respectives des différents intervenants
Définition des moyens de mise en œuvre
Définition de procédures
Les Objectifs à Moyen Terme (1)
18
L’assurance que sauf incident grave un budget élaboré sur des bases réalistes puisse être exécuté dans sa quasi totalité ;
L’assurance que lorsqu’une dépense a été correctement engagée, le paiement pourra être exécuté dans les délais requis ;
L’assurance que les Ministères dépensiers conservent la maîtrise du calendrier d’exécution des dépenses de leurs programmes ;
L’exécution des dépenses dans la transparence et dans le respect des procédures normales non-dérogatoires ;
Le respect des plafonds d’engagement et d’endettement sans transferts de dépenses d’un poste du budget à l’autre ;
Les Objectifs à Moyen Terme (2) 19
La maîtrise de l’endettement de l’État dans des limites compatibles avec le développement de l’économie et de la capacité de remboursement de l’État de manière à préserver la stabilité macro-économique du pays, et cela selon un calendrier défini à l’avance et approuvé par le Parlement ;
La minimisation des frais financiers supportés par l’État ;
Le maintien de la confiance des bénéficiaires des services publics en la capacité de l’État à fournir les dits services ;
Le maintien de la confiance des fournisseurs de biens et services en la signature de l’État et en sa capacité à honorer ses engagements, tout comme des fonctionnaires à recevoir leurs salaires et des bénéficiaires de prestations sociales à recevoir ces prestations.
Objectifs à court terme
20 Améliorer la mobilisation des ressources de l’Etat et les
procédures d’encaissement;
Améliorer les prévisions de recettes sur une base nette de toute
compensation et exonération;
Assurer une meilleure priorisation des dépenses de l’État dans
le respect des objectifs et des équilibres fixés par le budget;
Réduire le recours aux procédures exceptionnelles (OP)
Réduire les frais bancaires et les charges d’intérêt;
Arrêter la formation d’impayés et maîtriser la dette de l’Etat;
Communiquer à la Direction du Budget des informations fiables
sur la réalisation des encaissements et des décaissements pour
améliorer la préparation du budget.
Objectifs à Long Terme 21
Informatisation et intégration de tous les systèmes;
Plan de trésorerie par ministère et par programme;
Liaison entre gestion de la liquidité et gestion des
engagements;
Utilisation d’instruments financiers sophistiqués;
Coordination avec la politique monétaire.
L’Organisation 22
Le Service de Caisse et des Mouvement de Fonds est
responsable des opérations de caisse et du suivi des
comptes. Il doit transmettre l’information quotidienne au
Service de Gestion de la Liquidité;
Le Service des Statistiques est responsable de la
préparation du Plan Prévisionnel d’Exécution du
Budget;
Le (futur) Service de Gestion de la Liquidité est
responsable des prévisions de trésorerie et surveille la
gestion de la liquidité en fonction d’objectifs précis;
Le Service de Gestion de la Liquidité 23
Le Service de Gestion de la Liquidité est responsable de:
Prévisions trimestrielles des recettes sur les bases suivantes :
Prévisions annuelles des recettes préparées par le service des statistiques
Prévisions concernant les dix plus gros contribuables communiquées par les régies de recettes
Profile annuel de trésorerie identifiant la saisonnalité des recettes
Plan trimestriel de trésorerie
Plan mensuel de trésorerie révisé de manière hebdomadaire
Recommandations pour le programme de dépenses
Stratégie de Mise en Œuvre 24
Comité de Mise en Œuvre
Mise en place du nouvel organigramme et définition
des responsabilités
Mise en place du suivi des flux
Mise en place des prévisions de revenus
Mise en place du plan de trésorerie
Troisième Partie
Techniques et Mise en Œuvre
de la Gestion de la Liquidité
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Les Techniques de GL 26
Prévisions
Mobilisation des liquidités
Gestion des flux
Gestion des relations bancaires
Emprunts
Gestion des risques de liquidité et de taux
Prévisions 27
Établissement du profil de trésorerie
Établissement de prévision de revenus
Mesure de la capacité d’endettement sous toutes ses
formes
Établissement d’un plan prévisionnel de trésorerie
Le Profil de Trésorerie 28
Le profil de trésorerie est un tableau annuel de flux
d’encaissement et de décaissement. Il vise à:
Déterminer le cycle de trésorerie;
Catégoriser par compte les opérations de trésorerie
Identifier les événements importants susceptibles de se
répéter;
Servir d’étalon pour les prévisions futures de recettes et
de dépenses;
Mesurer la crédibilité du budget.
Les Différents Types de Prévisions:
Leur hiérarchie et Leur harmonisation 29
Prévision des régies de recettes
Prévision du Service de Politique Budgétaire pour le
CMTB/CMTD
Prévision du Plan Annuel d’Exécution du Budget
Prévisions trimestrielles, mensuelles et
hebdomadaires du service de liquidité
Tableau Prévisionnel des Flux 30
Le tableau des flux comprend les ressources
extrabudgétaires du Trésor tels que:
Ressources à rétrocéder;
Dépôts des entités extrabudgétaires (entreprises
publiques par exemple, dépôts obligatoires);
Le remboursement de la dette hors opérations
budgétaires;
Certains mouvements bancaires;
Les Différents Horizons 31
Annuel
Trimestriel
Mensuel
Hebdomadaire
Le Plan Prévisionnel d’Exécution du
Budget 32
Le Plan Prévisionnel d’Exécution du Budget définit
des objectifs de politique budgétaire.
Sert de base pour le plan annuel de Trésorerie,
mais il n’est pas un plan de gestion de la liquidité.
Ne donne pas une vision en terme de flux
Considère l’endettement est comme un solde
résiduel.
Le Plan Annuel de Trésorerie 33
Vise à déterminer des objectifs en terme d’encaissement, de décaissement, de ratio d’exécution, de déviation des dépenses, et surtout d’endettement à court terme;
Part des soldes bancaires;
Tient compte des opérations sur exercices antérieurs;
N’est pas limité au strict cadre budgétaire (la liquidité du CUT peut avoir une origine extrabudgétaire);
Doit disposer d’une enveloppe de crédit préalablement fixée.
Les Plans Trimestriels, Mensuels et
Hebdomadaires 34
Partent du solde disponible à la banque;
Ne se préoccupent pas de l’origine des dépenses ni
de leur nature précise;
Prennent en compte les engagements en cours;
Constituent des réserves pour des dépenses
prévisibles sous forme de ‘réservation de crédit’.
Structure du Plan de Trésorerie 35
Engagement de l’Etat sur la période
+Solde Bancaire
+ Encaissement
- Engagements ou crédits réservés
= Liquidité disponible
MERCI DE VOTRE ATTENTION
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