La Gestion des carrières et performances des petites et moyennes entreprises gabonaises

La gestion des carrières et performance IHEE

des pme gabonaises

Introduction générale

Gestion des carrières et performance des pme Africaines : sous l’angle de la

remuneration, la formation et de la planification de la relève.

De nos jour, la création d’une entreprise en Afrique caractérisé par une fragilité

économique, nécessite une parfaite connaissance du marché dans lequel souhaite se lancer

tout investisseur, et notamment un personnel compétent, ce qui permettra de rentabiliser

les capitaux investis.

Ainsi, les entreprises dans le but d’assurer la rentabilité des capitaux investis, devront

prendre en compte les besoins des salariés dans le souci de faire face à une concurrence

de plus en plus rude sur le marché.

L’intégration des pratiques de gestion des carrières dans les petites et moyennes

entreprises (PME) Africaines, traduit la volonté et l’engagement de ces dernières à

adopter des mesures motivantes pour satisfaire les salariés qui regorgent déjà d’un certain

potentiel mais qui, pour des raisons liées à l’environnement du travail n’arrivent pas

toujours à les mettre en valeur. Ainsi Ces derniers de plus en plus ambitieux souhaitent

soit s’installer à leur propre compte ou avoir des postes plus importants. De ce fait

augmenter les performances des salariés constitue un enjeu majeur et apparait ainsi

comme quelque chose d’essentiel pour le développement de l’entreprise. Bien que la

tendance actuelle veuille que la rentabilité financière soit pour l’entreprise une

préoccupation majeure et d’actualité, le fait de disposer des bonnes compétences en

constitue un élément clé du jeu concurrentiel.

1 Mounguetyi Bekono Christian


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C’est dans cette optique qu’on pourrait dire que la gestion des carrières s’inscrit

dans le cadre d’une utilisation rationnelle et optimale du personnel. Dès lors, la gestion des

carrières serait une tentative de solution aux problèmes d’efficacité des PME.

1.1. Contexte et objectif de la recherche

1.1.1. Contexte d’étude

Le rôle moteur des PME dans le développement économique et la croissance d’un pays

fait désormais l’objet d’un large consensus. Aussi doit-on se réjouir de ce qu’en Afrique,

jamais autant de nouvelles entreprises n’auront été constitués que durant ces dernières

années.

C’est dans cet environnement économique actuel marqué par une ouverture des

marchés et une création massive des PME, que les Petites et moyennes entreprises

Africaines sont soumises à une concurrence rude. Cette concurrence amène les PME à

changer leur mode de management en faisant preuve de plus d’ingénuité dans la gestion du

personnel.

Les entreprises actuelles ont un réel souci, celui d’impliquer les salariés dans cette

quête perpétuelle qu’est la croissance. Les salariés ne sont plus considérés comme une

simple main d’œuvre mais maintenant, ils doivent être impliqués aux prises de décisions car

il en va de leur avenir et non plus seulement de celle des propriétaires. De ce fait, la

gestion des carrières a été introduite au sein des entreprises pour palier à ces éventuels

problèmes.

Selon Murray et Dimick (1978), La gestion des carrières englobe une multitude de

pratiques ou d’éléments. On en récence en effet plus d’une centaine dans la littérature de

façon plus générale la gestion des carrières englobe la totalité des aspects de l’entreprise.

La gestion des carrières constitue un champ d’étude et une pratique en émergence.

Implanté dans les entreprises Africaines, la gestion des carrières est assimilée à la gestion

des ressources humaine…



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1.1.2. Objectif de la recherche

Au regard d’une industrie peu développée, aux politiques étatique quasi absente,

l’absence d’une technologie avancée, l’objectif principal de cette recherche est de

ressortir les facteurs de performance des PME Africaines. Toutefois, à partir de cet

objectif principal, découlent deux autres objectifs secondaires, notamment :

-Inventorier l’ensemble des théories traitant de la relation gestion des carrières et

performance organisationnelle des PME, dans le but de ressortir un modèle conceptuel à

partir des déterminants recensés qui pourra être opérationnalisé en contexte gabonais.

-Apprécier à travers différentes études recensées, le rôle de la pratique de la

gestion des carrières à fin de servir d’outil de référence pour l’accroissement des

potentialités des PME Africaines

.

1.1.3. Problématique et pertinence de la recherche

La possibilité d’accéder aux rendements élevés est une incitation puissante à faire

son possible pour y parvenir disait William Easterly (2001). C’est bien conscient de ce fait

que la gestion des carrières est un aspect important de la gestion des hommes d’une

entreprise, bien qu’il ne soit pas pratiqué de façon effective dans bon nombre de PME.

Gérer les carrières, revient alors à mettre en place les meilleurs potentiels humains dans

les postes où la nécessité se fait ressentir. De ce fait, le but de notre étude vise à

examiner comment les entreprises Africaines utilisent la gestion des carrières pour

augmenter leur potentiel.

Dans le contexte actuel, les jeunes salariés une fois au sein de l’entreprise espèrent

gravir rapidement les échelons. Or dans un contexte ou on assiste à une restructuration

des entreprises, la gestion des carrières ne se limite plus seulement à la gestion des

promotions ou des mutations au sein d’une entreprise mais aussi, la réussite tant sur le plan

économique et sociale de l’entreprise.



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La performance des PME pourrait de ce fait s’expliquer par les pratiques de gestion

de carrière. C’est pour cette raison que notre travail a été axé sur l’étude de la gestion des

carrières a travers les notions de rémunération, de planification de la relève et de

formation dans le réel souci de répondre à la question de recherche suivante : « la gestion

des carrières, quel impact sur la performance des PME Africaines ? » en d’autres,

termes, quelles pratiques de gestion de carrières les PME Africaines doivent elles mettre

en œuvre pour accroitre leur performance ?

C’est pour répondre à cette question que nous avons prévu la structure du mémoire qui suit.

1.3-Structure du mémoire

Le mémoire est composé de quatre (04) chapitres, en dehors de l’introduction

générale et de la conclusion générale, qui sont : le cadre théorique (chapitre1), le cadre

conceptuel (chapitre2). Le cadre méthodologique (chapitre 3), les résultats et leur

interprétation (chapitre 4). Ces différents chapitres composent les deux principales

parties du mémoire, l’une théorique et l’autre empirique.

Le chapitre1, fondements théoriques de la recherche, présente le cadre théorique

générale de l’étude. Dans ce chapitre il est question de l’analyse de l’ensemble des théories

mobilisées autour du concept de gestion des carrières avec une synthèse sur les travaux

autour de la rémunération, de la formation et de la planification de la relève. Il présente

ensuite le concept de performance tout en faisant le lien avec les pratiques de la gestion

des carrières dans le but de faire ressortir des variables susceptibles d’être

opérationnaliser dans cette étude.

Le chapitre2, cadre conceptuel de la recherche, présente le modèle conceptuel élaboré

pour évaluer la performance des PME induite par les pratiques de la gestion des carrières.

Ce chapitre justifie les principaux concepts et variables mobilisés pour l’étude avant de

définir les hypothèses relatives aux relations de causalité proposées par le modèle.



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La deuxième partie, Validation empirique, concerne les choix méthodologiques et l’analyse

des résultats de la recherche. Elle regroupe le chapitre 3 (Présentation de la

méthodologie) et le chapitre 4 (Résultats et interprétation).

Le chapitre 3, Présentation de la méthodologie, traite tout d’abord le cadre empirique de

l’étude, ensuite les instruments de mesure des variables et de collecte des données et,

enfin les outils d’analyse destinés au test des hypothèses.

Le chapitre 4, Résultats et interprétation, présente dans un premier temps, les résultats

de cette étude et, dans un second temps, leur interprétation pour répondre à la

problématique générale de cette étude à savoir : «la gestion des carrières, quel impact

sur la performance des PME Africaines?».

La Conclusion générale, fait la synthèse des contributions effectives de cette étude, tant

au plan théorique, méthodologique que managérial.

Première partie :

CADRE THEORIQUE



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CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA GESTION DES

CARRIERES ET LA PERFORMANCE DES PME

Dans ce chapitre, nous parlerons tout d’abord dans la première partie, de la gestion

des ressources humaines, nous la définirons et nous présenterons brièvement ses pratiques

et ses finalités. Ce présent mémoire traite de la pratique de la gestion des carrières dans

les PME Africaines , nous visiterons les approches sur les pratiques des gestions

ressources humaines (GRH) car, la gestion des carrières englobe la quasi-totalité des

pratiques de la GRH, ensuite nous verrons la gestion des carrières en présentant les

différentes approche de cette dernière, nous verrons également ses pratiques d’où nous en

tirerons trois variables qui nous serviront pour démontrer l’impact de la pratique de la

gestion des carrières sur la performance. La rémunération, première variable retenu, sera

définit ainsi que la planification de la relève et la formation. Dans la seconde partie, nous

allons définir la notion de performance.

I/ La gestion des ressources humaines

A/ Définition et approches

La formule « ressources humaines » a été employé pour la première fois par un

économiste nommé Springer en 1817, pour designer en termes comptables le cout de

l’utilisation des hommes (Brabet, 1993). La gestion des ressources humaine consiste en des

mesures (politiques, procédure) et des activités (recrutement, formation, rémunération)

principalement regrouper en trois axes à savoir : l’acquisition, le développement et la

rétention.

La gestion des Ressources Humaine d’une organisation peut donc se définir comme

« l’ensemble des activité qui vise la gestion des talents et des énergies des individus dans



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le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégies et des

objectifs organisationnels ».

- Approche stratégique de la gestion des ressources humaines

Selon l’approche stratégique des RH, les ressources de l’entreprise, pour constituer

un avantage concurrentiel durable, doivent être génératrices de valeur rare, difficilement

imitable ou substituable1. Des travaux ultérieurs de Barney et Wright (1998) permettront

de préciser que si ces critères sont essentiels pour qu’une ressource représente un

avantage concurrentiel, il faut également lui ajouter un facteur de support organisationnel,

c’est-à-dire que l’entreprise doit avoir la capacité d’organiser les ressources (y compris les

individus) et les compétences de façon à générer un avantage sur ses concurrents.

Toutefois, selon Pfeffer (1994) et Ulrich (1991), la technologie et le capital ne pouvant plus

assurer un avantage d’affaires durable, le raisonnement basé sur ces ressources constitue

une logique de court terme (Becker et Gerhart, 1996; Lawler, 1995). Seule la structure

sociale, c’est-à-dire les ressources humaines, peuvent dorénavant procurer l’avantage

compétitif recherché (Mc Mahan, Virick et Wright, 1999; Becker et Gerhart, 1996).

- Approche financière de la gestion des ressources humaines

Le monde de la finance considère de plus en plus le facteur de risque sur la

performance financière de l’entreprise, comme étant associé à une mauvaise gestion des

individus. Dans les PME, ce risque correspond maintenant à une composante du risque

d’affaires (St-Pierre, 1999). Dans une perspective financière, les pratiques de gestion des

ressources humaines peuvent être analysées comme de multiples stratégies assurant une

coordination optimale des individus et permettant à l’entreprise de contrôler son risque

d’affaires et d’obtenir le rendement attendu de ses actifs (D’Arcimoles, 1995; Lepak et

Snell, 1999).

1 (Barney, 1991; Pfeffer, 1994). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management; 17, (1), pp.99-120.



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- Approche économique de la gestion des ressources humaines.

Selon cette approche, les connaissances, les habiletés et les compétences détenues

par les individus représentent, au même titre que les autres actifs corporatifs, une source

de valeur économique pour la firme, souvent supérieure aux actifs traditionnels tels les

machines, les immeubles, etc., (Jackson et Schuler, 1995; Ducharme, 1998). En se fondant

sur ce principe, les tenants de la perspective universaliste soutiennent que la mise en

œuvre de pratiques de gestion des ressources humaines, telle le développement des

compétences (Ashenfelter et Lalonde, 1997), constitue un moyen privilégié d’accroître la

valeur du capital humain et par conséquent d’augmenter l’efficacité. (Youndt, Snell, Dean et

Lepak, 1996; McMahan, Virick et Wright, 1999).

B/ Pratiques de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines dénombre plusieurs pratiques De nos jours, car

elle englobe des domaines aussi divers que variés et intervient à tous les stades de

l'organisation du personnel: recrutement, gestion des carrières, formation, évaluation des

performances, gestion des conflits, motivation et l'implication du personnel,

communication… En effet, le rôle du chef d’entreprise ne se limite guère aux performances

économiques et financières de l’entreprise, mais s’intéresse aussi aux performances

sociales.

Lise Chrétien, Guy Arcand, Geneviève Tellier et Michel Arcand(2005) quant a eux

regroupent les pratiques de la gestion des ressources humaine en huit(08) catégories à

savoir : L’analyse des emplois ; L’évaluation du rendement ; la planification des ressources

humaines, La planification de carrières, la sélection, La formation, l’accueil ; La

rémunération (incitative).

C/ Finalité de la gestion des ressources humaines

Fabien Blanchot, Frédéric Wacheux (2003), mettent en lumière sept (07)

principales finalités de la GRH : attirer les compétences requises, Développer les

compétences requises, Mobiliser les compétences requises, Conserver les compétences



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requises, Respecter les contraintes juridiques, Maitriser le cout de RH, Etre socialement

responsables.

Ainsi, dans un réel souci d’avoir une organisation bien structuré et bien organisé que

la gestion des carrières a été introduite dans le fonctionnement des entreprises.

II/ La gestion des carrières

A/ Définition et approches de la gestion des carrières

La notion de carrière a longtemps signifié la période au cours de laquelle une

personne travaillait pour quelqu’un. La définition actuelle de carrière date des années 60 et

correspond à une succession d’affectations à des postes de travail.

Cependant, face aux changements des années 90 faits de mutations technologiques et de

transformations des métiers, le concept de plan de carrière prend une autre dimension.

De ce fait gérer une carrière, seul ou avec l’aide de son entreprise, ne consiste plus à

prévoir dans le détail des années d’avance, la succession d’activités professionnelles. Ainsi

la gestion des carrières peut se définir comme un ensemble d’activités entreprises par une

personne pour suivre et diriger son parcours professionnel, dans ou en dehors d’une

organisation spécifique, le but étant d’atteindre le plus haut niveau possible de compétence

et de réussite, hiérarchiquement ou socialement, compte tenu de ses aptitudes , de ses

qualifications, mais également de ses aspirations (Michel Despax et Jean Pelisser 1984).

Une carrière devient alors une succession de postes, de décisions de mobilité, souhaitées

(démission) ou subies (licenciement ou fin de CDD).

La gestion des carrières vise à perfectionner et gérer les performances du personnel

et à gérer les mobilités (changement d’entreprise ou d’établissement) (Cadin et al. 2003)

ou, dans un cadre plus restreint, une succession d’emplois ou un changement d’affectation

dans une structure organisationnelle (Rosenbaum, 1979 ; Galanbaud, 1991 ; Vatteville,

2003). Ce changement peut être de deux types,



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- Il peut être non volontaire : réorganisation voire suppression de service, reclassement pour raison médicale…

- Il peut être volontaire : par la volonté de l’agent de changer de poste, par la réussite a un concours etc.

La gestion des carrières constitue une des plus récentes tentatives d’adaptation des

milieux de travail aux changements environnementaux significatifs, tant économique que

sociaux survenus dans la dernière décennie. L’intensification de la concurrence

internationale, les avancées technologiques, la segmentation des marchés, les changements

démographiques, la présence de plus en plus massive des femmes sur le marchés du travail,

les changements de mentalité des travailleurs et les mesures législatives interdisant la

discrimination et favorisant l’équité d’emploi ( pour ne citer qu’eux) ont conduit maintes

entreprises a connaitre une réorganisation significative, à penser et à agir d’avantage en

terme stratégique et à revaloriser la ressource humaine et sa gestion.

Sekiou Lakhdar (1992), quant à lui définit la gestion des carrières comme un

ensemble d’activités entreprises par une personne pour introduire, orienter, et suivre son

cheminement professionnel en dehors ou en dedans de l’organisation de façon à lui

permettre de développer pleinement ses aptitudes, habilités et ses compétences2. Mais de

façon classique, on pourrait définir de la gestion des carrières comme l'ensemble de règles

de gestion permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Mais comme

nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plates,

avec moins de niveaux hiérarchiques, la gestion des carrières renvoie d’avantage au

développement de compétences. Ceci permet aux salariés, d'avoir plus de responsabilité,

plus d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire.

B/ Les Pratiques de la gestion des carrières

La carrière constitue un des éléments de la gestion des ressources humaines. Celle-ci

peut comporter une multitude de pratiques ou d’éléments qu’on peut regrouper comme

suit : la planification des carrières, la planification de la relève, la dotation, l’organisation

du travail, le recrutement et la gestion des départs. La gestion du potentiel et le pilotage

2 Sekiou Lakhdar et al dans gestion de ressources humaines(2006)



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des carrières de l'entreprise visent à atteindre le meilleur équilibre possible entre les

besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et

aspirations des personnels. Il consiste en : l'adaptation du personnel ; la flexibilité

humaine ; le développement du potentiel humain ; l'amélioration du climat

social ; l'amélioration de la productivité.

Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi

s'effectue en termes d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de

rémunération. Ainsi, dans les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut

trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur vu ses

compétences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire

d'expert plus un salaire de manager.

C/ Variables explicatives de la gestion des carrières

Aujourd’hui la gestion des carrières comporte 4 axes majeurs, qui sont : l’emploi ;

la rémunération ; la valorisation des RH et la communication. De ce fait dans le cadre de

nos travaux, la rémunération la planification de la relève et la formation sont les variables

retenues pour de notre étude.

1/ La Rémunération

La notion de rémunération est une notion complexe. Elle ne fait pas nécessairement

l’objet d’un consensus entre juristes et économistes ou gestionnaires3.

La rémunération est au cœur du fonctionnement des entreprises et on distingue

plusieurs systèmes de rémunération. Mais avant de les aborder nous allons essayer de

cerner la notion de rémunération.

Selon La convention de l’OIT (Organisation Internationale du Travail) N° 100

article 1 alinéa a, la rémunération comprend « le salaire ou traitement ordinaire de base ou

3 (B. Sire et M. Tremblay, « Contraintes et objectifs d’une politique de rémunération » in « Les

rémunérations »,



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minimum et tous les avantages payés directement ou indirectement en espèce ou en nature

par l’employeur au travailleur en raison de l’emploi de ce dernier ».

Le salaire au sens stricte est la partie la plus importante de la rémunération : car il

garanti la sécurité et apparait comme l’unité principale de mesure et de calcul de la

rémunération4.

a/ Les approches de la rémunération

- Approche gestionnaire de rémunération

Les travaux des gestionnaires font apparaître une conception de la rémunération de

plus en plus large, marquée par le passage de la notion de salaire à celle de rétribution. Le

travail salarié est un échange socio-économique. C’est un échange de prestations de travail

contre des rétributions.

Les rétributions sont d’une part matérielles et d’autre part immatérielles. Ce que

chaque salarié, quel que soit son niveau hiérarchique, obtient en échange de son travail est

un ensemble de rétributions.

Selon Bruno Sire5 (1993) la rétribution globale comprend les cinq(05) sous-ensembles

suivants :

1 – La rémunération fixe (salaire de base + primes fixes) représente contrepartie

de l’emploi occupé, c’est-à-dire l’activité confiée selon les termes du contrat de travail.

2 – La rémunération variable (bonus individuels et collectifs, primes d’intéressement,

etc.), représente la contrepartie de la performance individuelle et collective.

3 – Les avantages en nature (AN) sont liés principalement au statut des emplois

occupés (logement, voiture de fonction, adhésion à des clubs, etc.).

4 Bernard Martory professeur de RH dans le magasine Manager N°119 d’avril 2005 page70 5 (« Gestion stratégiques des rémunérations », Éd. Liaisons, coll. Gestion 1993),



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4 – Les rémunérations différées (stock-options, retraites par capitalisation,

compléments de prévoyance) sont liées principalement au statut des personnes.

5 – Les rétributions intrinsèques (intérêt des activités confiées, qualité de

l’environnement du travail, opportunités de carrière) et symboliques (médaille du travail,

signes distinctifs) expliquent les comportements individuels comme la fidélité et

l’implication.

-Approche économique de la rémunération

Dans une approche économique, c’est le coût global de la force de travail qui est

envisagé. Ce coût comprend non seulement le salaire direct mais aussi le salaire indirect.

Celui-ci est constitué des diverses sommes versées pour garantir la continuité des

ressources au travailleur en congé, en maladie, invalide, chômeur ou retraité.

Certaines sommes sont versées par l’employeur (indemnités de congés annuels, jours

fériés, maladie) ; elles relèvent de la catégorie des salaires. Parfois, c’est un tiers qui

verse une prestation de substitution (indemnité journalière au titre de l’assurance

maladie, allocation de chômage, préretraite ou pension). Il s’agit alors de prestations

sociales. S’y ajoutent des sommes au titre de la protection sociale complémentaire

(prévoyance collective). La part du salaire indirect est un frein à l’augmentation du salaire

direct.

b/ Les composantes de la rémunération

Jean marie Peretti (2002) dans son ouvrage « Ressources humaine et gestion de

personnes » distingue plusieurs compléments de la rémunération à savoir : Les heures

supplémentaires, La prime d’ancienneté, Les primes ou gratifications et Les avantages

complémentaires à savoir:

- Ceux dont bénéficie l’ensemble du personnel (club sportif,)

- Ceux qui sont attribué de manière sélective (voiture, voyage, logement)

- et les avantages sociaux (garantie de salaire pendant une certaines durée)



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- Les titres de restaurant

- Les remboursements des frais

Au Gabon, de façon générale, le salaire comprend : Le salaire de base ; les

avantages en nature proposés par l’employeur ; les gratifications et les primes qui sont au

nombre de deux,

- La gratification complémentaire. Elle doit répondre à trois critères : la généralité, la

constance et la fixité. Elle a alors un caractère obligatoire.

-La gratification libérale. Elle possède un caractère bénévole et est facultative)

Le principe de la liberté contractuelle veut que le montant du salaire ainsi que les

différents avantages accordés en contrepartie du travail soient fixés entre le salarié et

l’employeur. Le chef d’entreprise peut, par accord avec le salarié, établir le salaire réel de

celui-ci. Lorsque le salarié a accepté le montant et les modalités du salaire qui lui ont été

proposés par l’employeur, ce dernier ne peut verser un salaire inférieur. Il faut préciser

que la loi établit un minimum : le Smig en dessous duquel aucun salarié ne peut

être rémunéré. De même, les conventions collectives fixent souvent dans leur champ

d’application les salaires minimaux applicables pour chaque profession, chaque catégorie

professionnelle et même parfois, à l’intérieur de chaque catégorie, pour chaque sous-

catégorie. Dans ce cas, les salaires situés au plus bas de l’échelle (celui des manœuvres

de1er échelon) sont généralement situés légèrement au-dessus du Smig.6

c/ Les méthodes de rémunération

Bernard Martory7(2005) distingue plusieurs modes de rétribution a savoir :

L’augmentation générale ; L’augmentation individuelle ; L’intéressement ; Les avantages

en nature ; Les bonus variables ; Les stock- options.

De ce fait Les variables de rémunération retenues dans le présent mémoire sont : les

augmentations générales de salaire, les augmentations individuelles, et les primes.

6 www.gaboneco.com 7 Bernard Martory dans le “magasine Manager“ N°119 d’avril 2005 Page 70



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2/ La planification de la relève

Un programme de planification de la relève correspond a un effort délibéré et

systématique pour s’assure de la continuité du leadership dans les positions clés et pour

encourager l’avancement individuel. Un tel processus de planification implique

principalement l’identification et la définition des exigences des postes à combler ainsi que

la sélection des employés à combler ces fonctions dans l’avenir (sylvie St-Onge ; 2008). En

d’autre terme, la planification et la gestion de la relève sous-entend le recours à une

approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en

fonction le personnel talentueux pour qu'il occupe des postes et des secteurs clés,

conformément aux objectifs opérationnels actuels et futurs. Ici l'accent est mis sur le

perfectionnement des employés, de sorte que l'organisation dispose d'une réserve de

candidats qualifiés qui sont prêts à participer à des concours pour obtenir des postes clés

ou des postes dans des secteurs clés, lorsqu'ils deviennent vacants.

Dans son ouvrage gestion des ressources humaine, Sekiou Lakhdar (2000) définit la PRH

comme étant l’activité de base qui regroupe l’ensemble des activité permettant aux

dirigeant d’une organisation en collaboration étroite et harmonieuse avec tous les niveaux

hiérarchiques, d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs

humains qui répondent à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs particuliers

des salariés à travers des stratégies à court, moyen et long terme.

Si hier, assurer la gestion administrative du personnel et recruter les bonnes personnes

pour occuper les postes vacants constituait la majeure partie de l’activité des RH, les

circonstances actuelles amènent les Responsables des RH à jouer un rôle de plus en plus

stratégique pour l’entreprise.

Actuellement, repourvoir les postes qui se libèrent est plus difficile. Les entreprises

doivent prévoir des effectifs de réserve, prêts à reprendre les postes essentiels de

l’entreprise en cas de départ de leur titulaire, autrement dit « planifier et gérer la

relève ».

a/ Processus de planification de la relève



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Un plan prévisionnel de la relève consiste à construire des tableaux qui constituent un

organigramme des postes dans l’organisation avec le nom de chaque titulaire et les noms

des remplaçants potentiels avec des précisions sur la nature de disponibilité du candidat à

la succession (disponibilité immédiate pour occuper le poste ou disponibilité a moyen terme

nécessitant la réalisation d’un plan de progrès).

L’analyse de l’offre interne consiste à faire un bilan de la situation actuelle au sein de

l’organisation. En effet, le fait de procéder à l’inventaire des RH dont dispose l’organisation

constitue une approche descriptive permettant, d’identifier les incohérences entre la

situation présente et les besoins futurs selon les projets de développement spécifiques à

chaque fonction d’une part et ceux de l’organisation d’autre part.

La gestion de la relève s’intéresse en théorie à tous les postes de l’entreprise. Dans la

pratique, elle va se concentrer sur les postes pour lesquels on estime qu’il sera difficile de

trouver un successeur qualifié lorsque l’entreprise en aura le besoin8. Ce processus de

planification se fait en plusieurs étapes9 :

- la réflexion stratégique : elle vise à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se

passera-t-il d’ici deux ans ? D’ici cinq ans ? Il s’agit ensuite d’élaborer un plan de

développement de la main-d’œuvre qui comportera les actions nécessaires à entreprendre

afin d’atteindre les objectifs de croissance à long terme. L’activité de réflexion

stratégique permet donc de faire le bilan de la situation actuelle. Une telle démarche de

réflexion stratégique doit habituellement être réalisée chaque année.

- prévision des besoins en RH : Cette étape consiste à identifier clairement le type de

compétences, les ressources nécessaires à l’entreprise ainsi que le moment le plus

approprié pour l’embauche de personnel afin de mettre en œuvre les actions qui

permettront d’atteindre la situation idéale, selon l’échéancier établi. Les questions

suivantes facilitent l’identification des besoins. Quelles fonctions devrons-nous combler ?

8 ADÉQUATION sa Ressources Humaines Ch. des Chalets 5 | CH-1279 Chavannes-de-Bogis . www.adequation.ch

9 GRENSING-POPHAL, L. « Songez-vous à la relève ? », dans Effectif, vol. 6, no 1, janvier-février-mars 2003.



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Combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ? a quel moment et pour

combien de temps ? Au sein de l’effectifs actuel y ‘a-t-il des employés qui peuvent réaliser

le travail ? avec du perfectionnement, y’a-t-il des employés qui pourraient réaliser le

travail ?

- prévision de la disponibilité en RH : Avant d’embaucher de nouvelles ressources, il est

recommandé d’analyser la disponibilité de l’effectif actuel. En évaluant les compétences

disponibles et la mobilité du personnel en place, il est possible d’identifier les employés qui

sont déjà en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui, après un perfectionnement

approprié, seraient en mesure d’y répondre.

- l’analyse des écarts : Une fois les besoins et les disponibilités de main-d’œuvre

clairement établis, il faut comparer ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts.

Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus (demande future) dans

chaque catégorie d’emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre

d’employés susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion). L’analyse permettra

ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.

b/ Finalité de la planification de la relève

La planification des RH est très importante car dans une situation de non

planification on se retrouve face a plusieurs effets néfastes tels que : la présence d’un

effectifs humain mal utilisé ou utilise de façon inefficace ; une définition des taches peu

claires et imprécises ; un travail de recrutement et de sélection qui fonctionne au

hasard ce qui entraine une pénurie ou surplus de mains d’œuvre. Ces effets en disent

beaucoup sur les intérêts de la PR car il vaut mieux planifier que de laisser les événements

se dérouler au hasard risquant ainsi une dégradation des activités de l’organisation.

3/ La formation

a/ Définitions

La formation n'est pas seulement l'acquisition de connaissances mais aussi la

modification d'un comportement devant des situations nouvelles qui conduisent à améliorer



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ses connaissances. La politique de formation doit être en cohérence avec la culture de

l'entreprise et les styles de management.

En parlant de formation, certains auteurs insistent, dans leur définition sur la notion

de transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l’organisation. Ainsi, la

formation peut se définir comme l’ensemble des actions capables de mettre les individus et

les groupes en état d’assurer avec compétence leurs taches actuelles ou celles qui leur

seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l’organisation.10

D’autre auteur englobent dans leurs définitions : des activités lors de l’éducation de

base et lors de la formation personnelle, en cours d’emploi ou tout simplement en tant

qu’adulte. De ce fait selon l’institut canadien de l’éducation des adulte (ICEA), la formation

englobe toutes les activités éducatives auxquelles pourrait s’adonner l’adulte, qu’il s’agisse

d’études générales ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement.

Mais retenons que selon Sekiou et al. (1992) la formation est un ensemble d’action,

de moyens, de méthodes et de supports planifiés a l’aide desquels les salariés sont incité a

améliorer leurs connaissances leurs comportement, leurs attitude, leurs habilités et leurs

capacités mentales ; nécessaires a la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation,

pour s’adapter a leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs taches

actuelles et futures.

b/ Types de formation

On distingue plusieurs types de formation à savoir

1 ) Adaptation ou perfectionnement

Il a pour but d'améliorer les connaissances et les compétences d'une personne disposant

déjà d'une qualification dans la quelle apparaît de fois des lacunes telles que manque de

maîtrises des connaissances pratiques ou ignorance des progrès techniques.

10 Raymond Vatier, Développement de l’entreprise et promotion des hommes, paris, entreprise

moderne d’édition, 1960, p.50



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2). La prévention

Elle prépare à un changement d'emploi dans la perspective d'une restructuration de

l'entreprise ou d'un changement technique.

3). La conversion

Elle concerne les salariés dont l'emploi est menace ou supprimé afin de les préparer à un

nouvel emploi fondé sur une qualification différente de qu'il possédait initialement.

4). L'apprentissage

C'est une formation initiale sur les lieux de travail, permettant à une personne d'acquérir

des connaissances exigées par la discipline ou le métier auquel il se destine.

5). L'Entraînement

Cette formation a caractère pratique et se fait sur le lieu même de travail ou dans un

endroit réservé à cette fin. Elle permet à l'employé d'apprendre les procédés en cours

dans l'organisation et d'acquérir ainsi la compétence nécessaire pour accomplir des tâches

particulières.

6). Stage

C'est une période pendant la quelle, la formation devra permettre une adaptation sur le

lieu de travail.

7). Le recyclage

C'est une formation par laquelle une personne met à jour ses compétences dans une

discipline, une technique ou un métier pour lui permettre de s'adapter au progrès industriel

et scientifique. Cette formation lui est nécessaire pour continuer d'exercer les tâches de

son poste actuel ou d'un autre plus approprié ou plus intéressant qui pourrait être occupé

dans le futur.



des pme gabonaises

III/ Notion de performance des PME Africaines

Avant de définir la performance organisation des PME Africaines nous allons tout

abord définir la notion de pme.

A/ Notion de PME

La notion PME est une notion très difficile à cerner. L’Encyclopédie de l’Economie

de gestion définit les petites et Moyennes entreprises « comme des entreprises

juridiquement et financièrement indépendantes dans lesquelles le dirigeant assume la

responsabilité financière, technique et sociale sans que ces éléments soient dissociés ».

Dans cette définition la Pme est définie de manière qualitative. Ce qui laisse entrevoir la

difficulté de la disponibilité des indicateurs de mesure permettant l’identification

statistiquement.

Pour palier à cette difficulté certains indicateurs ont été choisis notamment, le

nombre d’employés et le chiffre d’affaires de l’entreprise. Ces indicateurs varient en

fonction de l’environnement économique ou le pays dans lequel on se situe. En France par

exemple, les pouvoir publics Français définissent la PME comme une entreprise de moins de

500 employés ou de moins de 200 millions de chiffre d’affaires. Dans cette même logique

le Mouvement des Entreprise de France intègre un autre indicateur qui est l’origine du

capital social. Pour ce mouvement, la PME est une société dont le capital social est

prédominant et qui emploie entre 10 et 500 salariés. Dans ces deux définitions l’indicateur

le plus utilisé est le nombre d’employés qui parait être plus pertinent notamment pour des

raisons sociales.

Ainsi sur cet angle, l’Institut des Statistiques et d’Etudes Economiques introduit

une autre classification dont moins de 9 employés, pour les très petites entreprises (TPE),

moins de 49 pour les petites entreprises (PE) et moins de 499 pour les moyennes et au-delà

pour les grandes entreprise. Cette répartition ne reflète pas les caractéristiques du Gabon

au regard du nombre d’habitant et la structure de l’économie du pays.



des pme gabonaises

Au Gabon, la PME est défini par la loi 11/84, portant modification de la loi 1/81 du

08 juin 1981, instituant les mesures administratives et financières propres à promouvoir

les PME.

Ainsi, sont considérées comme PME au Gabon toutes entreprises qui sont la

propriété Africaines, ainsi que les sociétés dont le capital est soutenu pour au moins 51%

par les Gabonais et pour lesquelles les fonctions sont effectivement exercées par les

nationaux. Les PME sont des entités économiques très souvent en difficulté de

financement.

B/ Notion de performance

1/ Mesure de la performance dans les PME.

De nos jours, avec les changements organisationnels multiples, la performance doit

être entendue dans une acceptation large, appréhendée à sa dimension financière et

opérationnelle (dimension multiple). La performance dans son sens global, s'entend comme

le degré de réalisation des objectifs dans une entreprise. Dans cette logique, elle permet

d'avoir une vision d'ensemble dans une approche multiple. Or dans une entreprise, les

objectifs sont multiples et parfois contradictoires si bien qu'il serait illusoire de vouloir

évaluer la performance de l'entreprise de manière uniforme en se basant sur un seul

critère. Elle nécessite des mesures d'appréciations pertinentes et suffisamment

élaborées, qui tiennent compte d'un ou plusieurs critères. Dans cette logique, Morin (1994)

recense quatre grandes approches théoriques de performance : une approche économique,

une approche sociale, une approche systémique et une approche politique. Le regard porté

sur la performance guide les préconisations en matière de mesure de la performance.

2/ Les approches de la performance.

· L'approche économique.

Elle repose sur la notion centrale des objectifs à atteindre. Ces derniers traduisent les

attentes des propriétaires dirigeants, ils sont souvent énoncés en termes économiques et



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financiers. L'illustration de cette approche est reflétée dans la récente étude de J. Caby

(1996) qui souligne les prolongements stratégiques d'une telle conception. Pour eux, la

création de valeur passée ou anticipée se fonde sur une croissance de l'activité, soit sur

une politique de dividendes raisonnés en fonction des investissements futurs, ou sur une

préférence pour les financements externes. La performance s'apprécie à travers la

rentabilité économique. Celle-ci a pour but de mesurer l'efficacité de l'ensemble des

capitaux utilisés, l'évolution des ventes c'est -à -dire de juger de la capacité de

l'entreprise à réaliser un bénéfice.

· L'approche sociale de la performance.

L'approche sociale de la performance découle des apports de l'école des relations

humaines qui mettent l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. R. E. Quinn et

J. Rohrbaugh (1981) indiquent que cette approche ne néglige pas les autres aspects de la

performance mais intègre les activités nécessaires au maintien de l'organisation. Pour

cette raison, le point central devient la morale et la cohésion au sein de l'entité

considérée. Cette conception est défendue par B.M. Bass qui, dès 1952, enjoint de

considérer comme ultime critère de valeur organisationnelle, celle des hommes. Néanmoins

l'acceptation de cette hypothèse dépend du postula suivant : atteindre les objectifs

sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers.

· L'approche systémique.

L'approche systémique est développée par opposition aux approches précédentes, comme

étant trop partielles. Elle met en exergue les capacités de l'organisation : « l'efficacité

organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social dispose

de ressources et moyens, remplit les objectifs sans obérer ses moyens et ressources et

sans mettre une pression indue sur ses membres.» (B.S.Georgopoulous,

A.S.Tannenbaum1957, p.535)

· L'approche politique de la performance.



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La dernière approche qualifiée de politique par E.M.Morin repose sur une critique des

précédentes. En effet, chacune des trois approches précédentes assigne certaines

fonctions et certains buts à l'entreprise ; or tout individu peut avoir ses propres critères

pour juger la performance d'une organisation.

3/ Les principaux indicateurs de la performance

Morin et al (1994) proposent aussi une instrumentation de leurs concepts qui vise à donner

à la mesure de performance une certaine crédibilité. Les difficultés d'opérationnalisation

sont nombreuses, le concept est dimensionnel. Pourtant des indicateurs de performance

plus riches peuvent être développés.

Ils retiennent quatre critères de mesure de la performance organisationnelle. Il s'agit de

la pérennité représentée par la qualité du produit / service, rentabilité financière et

compétitivité ; l'efficience économique mesurée par l'économie des ressources et la

productivité ; la valeur des ressources humaines, avec comme indicateur la mobilisation, le

développement personnel, le rendement et le climat social ; et enfin, la légitimité de

l'organisation auprès des groupes externes qui se matérialise par la satisfaction des

bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes régulateurs et de la communauté.

De nos jours, il existe de multiples indicateurs pour mesurer la performance. L'approche

dominante de la performance financière est celle de la valeur actionnariale dont les

fondements sont les suivants. Si on suppose que les marchés sont concurrentiels et

efficients de façon informationnelle, que les dirigeants sont les agents fidèles des

actionnaires, que ces derniers sont les seuls créanciers résiduels, alors, il y a confusion

entre la maximisation de la richesse des actionnaires et l'efficacité allocative globale. Ces

hypothèses n'étant pas respectées, en particulier, en raison des externalités, la mesure de

la performance à partir de la seule richesse des actionnaires est contestable. La difficulté

d'évaluer la création de valeur, pour les PME non cotées, oblige à recourir à des mesures

comptables ne représentant au mieux que des approximations grossières de la

performance. Dans cette logique, le seul indicateur qui soit fondé, en tant qu'approximation



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comptable, est le taux de rentabilité des capitaux propres (Résultat net / capitaux

propres).

L'inconvénient de ce dernier est d'être très sensible aux manipulations comptables, ce qui

conduit à préférer des indicateurs du type : Résultat courant /capitaux, qui ont l'avantage

d'éliminer l'incidence des éléments exceptionnels. Mieux encore, on peut lui substituer des

indicateurs de rentabilité économique du type : résultat économique / (capitaux propres +

dettes financières), qui permettent de mesurer la rentabilité obtenue de l'ensemble des

capitaux investis.

D'autres études ont recours à une batterie de ratios dont la plupart ne constitue pas des

ratios de rentabilité stricto sensu. Ainsi Charreaux (2000) utilise en dehors de ratios de

rentabilité, des ratios d'activité, des ratios de marge (ou de profitabilité), tel que le

résultat net / ventes ou de productivité comme : ventes / effectif ou résultat net /

effectif voire des ratios représentant l'effort d'investissement, l'équilibre financier. Ces

derniers sont utilisés à titre complémentaire. Ils seront plutôt utilisés comme variables

explicatives de la formation ou de l'évolution de la performance.

Par ailleurs, Churchill (1979) a proposé dans le cadre de la mesure de la performance, une

démarche méthodologique, connue sous le nom de paradigme de Churchill, visant à mobiliser

les connaissances concernant la théorie de la mesure ainsi que les techniques appropriées

pour améliorer dans une procédure systématique. Ce paradigme sous-tend la démarche de

Spriggs (1994). Ainsi les travaux de spriggs et de Kumar proposent des outils de mesure

pour évaluer les différentes facettes de la performance identifiée. Leur démarche

méthodologie consiste à la construction de questionnaire et à l'analyse de données

déclaratives recueillies par ce moyen. Les outils proposés visent à mesurer les différentes

facettes de la performance difficile à appréhender et non observable au moyen d'un simple

questionnaire.

Toutefois, lorsque les indicateurs de la performance sont directement observables,

l'instrument de mesure proposé plus haut entraîne des biais considérables. C'est la raison

pour laquelle la productivité occupe une place centrale dans l'évaluation de la performance.



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Parsons (1994) dresse un excellent panorama des différentes mesures de productivité.

Cette réflexion sur les indicateurs de productivité peut sembler restrictive mais les

indicateurs les plus perfectionnés peuvent offrir une vision globale de la performance

organisationnelle, une vision élargie de la productivité. Ces outils sont développés en

interne et visent à l'évaluation des hommes.

La mesure de la performance peut faire appel à plusieurs indicateurs se rattachant aux

objectifs stratégiques des entreprises (Kaplan et Norton, 1992).

Dans le cas des études antérieures portant sur les impacts des pratiques de GRH sur la

performance des entreprises, les chercheurs ont retenu différents indicateurs reliés

tantôt de près (interne), tantôt de loin (externe), aux activités de cette fonction. Les

études de Liouville et Bayad (1995) ont permis de regrouper les indicateurs selon qu'ils

sont internes (performance sociale), intermédiaires (performance organisationnelle) ou

externes (performance économique). La satisfaction, l'absentéisme et le taux de roulement

des employés sont des indicateurs internes (performance sociale) retenus lors des études

antérieures mettant en relation les pratiques de GRH et la performance des entreprises.

(Liouville et Bayad, 1995). La productivité, la flexibilité, l'innovation et la satisfaction des

clients sont des indicateurs intermédiaires utilisés pour mesurer la performance

organisationnelle (Way, 2002 ). Enfin, le taux de rendement de l'actif, le taux de

rendement des fonds propres et le prix des actions se rangent parmi les indicateurs

externes servant à mesurer la performance économique.

III/ Impact de la gestion des carrières sur la performance

La pratique de la gestion des carrières permet a l’entreprise d’être performante dans la

mesure où elle permet aux salariés qui se sentent écoutés et surtout entendus, et à des

personnes effectuant le travail qui correspond à leurs compétences mais également à leurs

attentes, la garantie de réaliser de meilleurs résultats et donc d’être plus performant. En

effet, un salarié qui aime son travail, mais qui en plus se sent bien dans son entreprise car

celle-ci fait preuve de reconnaissance à son égard, effectuera son travail efficacement.

D’une part, les absences injustifiées ou les maladies factices diminueront. D’autre part, un



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salarié qui se plaît à son poste de travail s’investira et comme nous l’avons dit, il

perfectionnera ses résultats, motivé par les évolutions de carrière et la rémunération que

l’entreprise lui propose. En plus, les compétences étant exploitées et ne restant pas

inutilisées, l’entreprise deviendra plus performante, grâce également à bon climat social

régnant en interne, sans compter l’image véhiculée à l’extérieur, et donc aux clients et

actionnaires.

A/ Impact de la rémunération sur la performance

D’après William Easterly (2006) Le principe de l’économie est que « les gens font ce pour

quoi ils sont payés, ce pour quoi ils ne le sont pas, ils ne le font pas ». De même dans son

ouvrages intitulé the Armchair Economist Stephen Landsburg distille le principe

d’incitation avec encore plus de précision, il affirme que « les gens répondent aux

incitations ; tout le reste est littérature ». Durant des décennies, la recherche des

économistes s’est axée sur la manière dont la croissance répond aux incitations, ce travail a

détaillé comment les entreprises privés et les individus répondent aux incitations, ainsi les

gens agissent selon les bénéfices qu’ils peuvent tirer de leurs actions.

Ainsi, la rémunération est-elle depuis longtemps conçue de manière à encourager la

production des salariés: en la matière le salaire à la pièce du XIXe siècle est exemplaire.

L’enjeu pour l’employeur est de parvenir à lier le système de fixation d’objectifs et

d’appréciation des performances à l’attribution de certaines composantes de la

rémunération, comme par exemple les primes, les bonus, ou les stock options. Ce qui

suppose d’être capable d’évaluer le travail effectué par rapport à des objectifs

préalablement choisis et définis.

Deux travaux majeurs, ceux de Vroom et d’Adams (1964) sur la théorie des motivations

permettent d’éclairer les enjeux autour des pratiques incitatives de rémunération. Vroom



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remarque qu’une récompense, en l’occurrence la part de la rémunération qui est liée à un

système d’incitation, est motivante. Elle entraînera une modification du comportement des

salariés, si certaines conditions sont réunies. S’ils pensent qu’il est possible d’atteindre les

objectifs desquels dépend la rémunération. S’ils trouvent la récompense attrayante, et

considèrent que « le jeu en vaut la chandelle ». Enfin, s’ils pensent qu’après avoir atteint

les objectifs, ils recevront effectivement la récompense promise. Les entreprises ont

tendance à opter pour un système de rémunération qui leurs permet de sélectionner les

salariés les plus performants11.toujours selon Vroom, la rémunération est une façon

d’encourager la production des salariés

La rémunération conditionne l’efficacité économique de l’entreprise par le niveau de cout,

mais aussi par la motivation et l’implication du personnel dans le processus de production.

Murray et Gerhart (1998) ont traité de l’efficacité de la rémunération des

compétences à la lumière de deux théories : la théorie des attentes (Vroom, 1964) et la

théorie des caractéristiques du travail (Hackman et Oldham, 1980). La théorie des

attentes, souvent utilisée pour prédire ou expliquer les effets de différentes formules de

rémunération variable, exprime que la motivation des personnes sera supérieure si elles

perçoivent un lien entre leurs efforts et un résultat, elles perçoivent un lien entre ce

résultat et les récompenses reçues et qu’elles valorisent ces récompenses.

Ainsi, en vertu d’un régime de rémunération basée sur les compétences, cette

théorie prédit que les employés seront plus motivés à développer leurs compétences dans

la mesure où une récompense, la rémunération qu’on leur accorde et qu’elles sont

susceptibles de valoriser, devient fonction des compétences développées. La théorie des

caractéristiques du travail met de l’avant que certaines caractéristiques de l’emploi (exple.

variété, La rémunération basée sur les compétences : de l’approche contingente : à

l’approche institutionnelle ? autonomie) ont une incidence sur les attitudes (exemple :

satisfaction au travail), les comportements exemple : absences) et la motivation au travail

des employés.

11 Bérénice Quinodon dans les Systèmes de rémunération ; Le casse-tête des managers 27

Mounguetyi Bekono Christian


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Comme l’acquisition de compétences transforme la façon dont se réalise le travail

et augmente l’autonomie au travail, la rémunération des compétences serait alors

susceptible de favoriser la motivation et le rendement au travail des employés. Comme

l’acquisition de compétences transforme la façon dont se réalise le travail et augmente

l’autonomie au travail, la rémunération des compétences serait alors susceptible de

favoriser la motivation et le rendement au travail des employés. En somme, la théorie des

attentes explique la motivation à s’engager dans des activités de développement de

compétences et la théorie des caractéristiques du travail permet de comprendre comment

l’acquisition de compétences mène à un rendement individuel supérieur qui collectivement

et ultimement, devrait mener à une meilleure performance organisationnelle.

En s’emparant d’une partie de la reconnaissance du travail, au titre de rétribution

symbolique (statut) et matérielle (rémunération financière) (Donnadieu, 1997), la gestion

des carrières vise à influencer durablement le comportement des acteurs : implication,

fidélité, acquisition de compétences, participation aux changements. De leur côté, les

agents espèrent que la reconnaissance de leur travail se traduira dans le déroulement de la

carrière professionnelle, et ils sont censés contribuer dans le sens voulu par l’organisation.

Une bonne rémunération permet d’attirer des candidats avec les qualifications

désirées et de les affecter aux emplois appropriés. Une structure de rémunération

motivante doit viser à établir un mécanisme de rétribution sous forme de primes

d’incitation et / ou d’intéressement pour récompenser les employés qui ont une haute

performance, ce qui favorise la motivation de ces derniers.

B/ L’impact de la planification de la relève sur la performance.

La démarche prévisionnelle constitue un mode permanent de ressources humaines, il

s’agit d’analyser les différents avenirs (inéluctable, incertain, probable) afin d’en sortir des

hypothèses concernant l’évolution des besoins et des ressources en homme. La démarche

prévisionnelle est donc un investissement car elle permet une adéquation entre les poste à

pouvoir et les individus prêts à les occuper dans le but de rentre l’entreprise plus

performante.



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La planification de la relève consiste à disposer des bonnes personnes aux bonnes

places et au bon moment. Personnes qui aideront l’organisation à atteindre et à améliorer

les résultats escomptés. La planification des RH permet d’établir les besoins et les

stratégies à cette fin.

Selon Lakhdar Sekiou et al. (2000) dans son ouvrage gestion de ressources

humaines, la planification des ressources humaine a un impact sur la performance dans ce

sens ou elle permet d’accroire l’apport des RH a la réussite de l’entreprise, de permettre

une meilleure utilisation des potentialités des RH, d’anticiper l’adéquation de la relève,

d’améliorer la productivité et de ce fait même la rentabilité et enfin d’attirer les RH de

qualité. La pratique de la PR se fait également grâce à la mobilité. La première

caractéristique d’une politique de mobilité est le recours au recrutement interne. Or,

l’intérêt de recruter en interne par rapport au recours au marché externe se mesure en

termes d’économies de coût de transaction (Williamson, 1994).

Lorsque l’entreprise privilégie la mobilité interne pour pourvoir un poste, elle 0

l’avantage de connaître la salarié au niveau de ses qualités, ses compétences, sa façon de

travailler. Cette connaissance préalable du salarié permet de lutter contre le risque dit de

sélection adverse. Ce risque se fonde sur l’asymétrie d’information en faveur du salarié lors

d’un recrutement externe ; en effet, lui seul détient les informations concernant sa

capacité de travail ou ses compétences. Ainsi, pour un recrutement en interne, on limite

cette asymétrie d’information.

Mais au-delà de l’amortissement de l’investissement, il semble qu’il soit performant

de stabiliser le personnel à plus long terme. Ainsi, la mobilité interne est source de

performance à plusieurs niveaux. Comme l’explique la littérature sur les compétences, les

entreprises sont en compétition pour maintenir ou accroître leur avantage concurrentiel.

Or, le maintien de cet avantage concurrentiel passe par la maîtrise de « compétences

clés ». Pour Hamel et Prahalad (1990), ces « compétences clés » représentent des actifs

stratégiques pour les entreprises. En effet, les individus possédant ces compétences

deviennent des facteurs de performance et peuvent donc devenir l’objet d’une concurrence

entre firmes. Les entreprises doivent donc savoir lutter contre la fuite des compétences ;



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pour Argote et Ingram (2000), la fidélisation ainsi que la mobilité interne deviennent des

atouts stratégiques pour retenir les individus sources de performance. La mobilité interne,

en tant que facteur de fidélisation et de stabilisation de la main d’œuvre formée par

l’entreprise, est source de performance.

C/ impact de la formation sur la performance des PME

La formation est aussi primordiale pour améliorer la quantité du travail, réduire les

couts de production, augmenter le moral et la motivation des employés. Elle permet

également aux employés d’être plus aptes à utiliser pleinement leurs compétences, les

prépare à développer les capacités d’adaptation nécessaire aux fréquents changements.12

La formation sert également à acquérir de nouvelles connaissances et habilités dont

les employés ont besoin en vue, d’une part, d’éviter que les compétences ne soient plus

adapter pour exécuter les taches actuel de postes actuels et, d’autre part pour manipuler

plus facilement les nouveaux instruments de travail génère par les progrès technologiques

La formation développe à la longue non seulement le potentiel des employés mais aussi

améliore l’efficacité et le rendement de l’organisation.

Conclusion chapitre I

Au terme de ce premier chapitre qui fait ressortir, le cadre théorique de la gestion

des carrières, par Cette revue de la littérature, il en ressort que la pratique de la gestion

des carrières à une influence sur la performance des employés ce qui induit par la suite une

performance sur les PME. La gestion des carrières a travers la rémunération la

planification de la relève et la formation a un impact significatif sur la performance des

salariés et sur celle de l’entreprise.

12 Annie Berretti, mutation industrielle, personnel paris, mai 1989, no 304 pp 58



des pme gabonaises

Dans le chapitre qui suit nous allons mettre sur pied notre modèle conceptuel afin

d’en dégager les différentes hypothèses de notre travail de recherche.

CHAPITRE II : CONSTRUCTION DU MODELE CONCEPTUEL METTANT EN

EVIDENCE LA RELATION GESTION DES CARRIERES ET LA PERFORMANCE DES

PME.

Dans ce chapitre, nous présenterons le model conceptuel de notre recherche. Dans

cette présentation, nous allons énoncer la structure générale de notre modèle conceptuel

puis par la suite le justifier. Nous définirons les différents concepts et les variables du

modèle de la recherche. Afin de faire ressortir une définition opérationnelle, nous

analyserons les concepts dans le but de mieux saisir les relations entre les différents

concepts.

I/ Cadre conceptuel.

Ce chapitre sera consacré à une représentation générale du modèle de la recherche

autour de ces multiples dimensions, à savoir sa structure, la définition de ses construits et

variables, pour enfin faire une synthèse qui servira de base pour définir les hypothèses de

notre recherche.

La revue de la littérature portant sur la pratique de la gestion des carrières et la

performance des PME ayant été faite, il convient de rappeler que l’étude traite de la

problématique de l’atteinte des performances grâce à la pratique des gestions de la

carrière. Le but de cet étude, est d’apporter les éléments capable de répondre à la

question de recherche suivante : « la pratiques de La gestion des carrières, quel

impact sur la performance des PME Africaines? ». Cette question ainsi élaboré, conduit

a la présentation générale du modèle dans laquelle il sera question de justifier les

composantes du model et de définir les concepts ainsi que les variables retenues dans le

cadre de cette recherche.



des pme gabonaises

Structure générale du modèle conceptuel

La structure générale du modèle (figure 2.1), s’articule autour de deux (02) niveaux à

savoir les pratiques de la gestion des carrières et la performance des PME.

Figure 2.1 : structure générale du modèle (Source : notre étude)

• Le premier niveau concerne les pratiques de gestion des carrières que les

entreprises Africaines doivent mettre en œuvre pour accroire leur niveau de

performance.

• Le niveau deux (2) met l’accent sur la performance qui n’est autre que la résultante

des pratiques de la gestion des carrières.

Le modèle ainsi présenté s’inscrit dans un contexte de stratégies des PME en vue

de réaliser une performance organisationnelle des PME Africaines.

- Description du modèle conceptuel

Le modèle conceptuel de la recherche est composé de concept et des construits

adapté a notre recherche. Il se compose de deux niveaux, le niveau I dénommé

Niveau I : pratiques de la gestion Niveau II : performance

des carrières des PME

Gestion des

Carrières

Performance

Des PME

Contexte environnemental- contingence économique



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déterminant des pratiques correspondant aux différentes politiques ou construit

indépendant retenues a savoir la rémunération qui permet aux salariés d’être plus motivé

entrainant de ce fait une augmentation de leur performance ; la planification de la relève

qui est la projection dans le futur des besoins de l’entreprise en ressources humaines

compétents, dans le but d’accroire la performance des PME et la formation qui permet aux

salariées d’acquérir plus de compétences en termes de savoir faire et de savoir être.

Le niveau II, appelé performance des PME est un concept qui regorge un seul construit :

la performance Elle rassemble les notions de performance c'est-à-dire la possibilité pour

une entreprise d’avoir une grande part de marché. La figure ci-dessous (figure 2.2)

présente le modèle de recherche.

H1

H2

H3

Figure 2.2 : modèle conceptuel.

Rémunération

(REM)

Planification de la relève (PRE)

Niveau I Niveau II

PRATIQUES DE LA GESTION

DES CARRIERES

PERFORMANCE

Performance

(PER)

Formation

(FOR)



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Le modèle conceptuel donne naissance à plusieurs variables secondaires scindées en deux

niveaux, variables ayant de lien de causalités.

♦ Variables niveau I

La pratique de gestions des carrières fait mentionner trois construits.

Le concept de pratique de gestion de carrière est mesuré à partir des trois variables

libellé comme suit :

La rémunération (REM)

La planification de la relève (PRE)

La formation (FOR)

♦ Variable niveau II

Le concept de performance fait mentionner un seul construit expliqué par les

travaux de (Bouquin 1986). Mathé et chagué, 1999 Longeaux (1994). (cf. chapitre §1.2)

Il est mesuré à l’aide d’une seule variable énoncé comme suit :

Performance (PER)

En résumé, le modèle conceptuel tel que présenté et décrit permet, de mesurer la

performance des PME induit par les pratiques de la gestion des carrières, mais aussi de

mettre en relief les relations de causalité pouvant exister entre les deux niveaux.

A/ Définition des variables du niveau I

1/ La rémunération

La rémunération est une méthode par laquelle un employeur récompense le travail des

employés, elle a longtemps été définie comme le payement de la force de travail, de nos



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jours, elle est devenue un instrument stratégique en matière de gestion de ressources

humaines. Dans notre étude la rémunération peut être définie comme suit :

2/ La planification de la relève

La planification de la relève constitue de nos un outils majeurs des entreprises dans

leurs soucis de rester compétitifs, dans un contexte de mondialisation caractérisée par la

globalisation de la main d’œuvre la définition de la planification que nous retenons est celle

de Sekiou Sakhdar, Louise Blondin, Bruno Fabi et Al(2006).

La « rémunération » est la somme versée a

l’employé par son employeur dans le but de

récompenser son effort et de l’inciter à travailler

encore plus.

La « planification de la relève » est l’activité de base qui

regroupe l’ensemble des activité permettant aux dirigeants d’une

organisation en collaboration étroite et harmonieuse avec tous les

niveaux hiérarchiques, d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir

les besoins en effectifs humains qui répondent à la fois aux objectifs

de l’organisation et aux objectifs particuliers des salariés à travers des

stratégies à court, moyen et long terme.



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3/ la formation

La formation est un outil qu’utilisent toutes les entreprises pour rendre leurs personnels

plus performants. Eléments essentiel des pme elle est un atout majeurs que dispose les

pme Africaine dans un monde ou sévit une concurrence rude pour rendre leurs personnels

plus performant. Dans notre étude la formation peut être définie comme suit

B/ Définition variables du niveau II

1/ la performance

Le concept de performance des organisations demeure une préoccupation majeure

des chercheurs. Elle a toujours été un sujet controversé, chaque individu qui s’y intéresse

(chercheur, dirigeant, client, actionnaire, etc.) l’aborde selon l’angle d’attaque qui lui est

propre. Ainsi dans un concept de performance induit par les pratiques de la gestion des

carrières le construit « performance » peut être défini comme suit :

♦ Synthèse des concepts et des construits

La « performance » est la capacité qu’a une entreprise à rester concurrente

sur le marché tout en atteignant les objectifs fixés par ses dirigeants

La « formation » est l’ensemble des actions capables de mettre

les individus et les groupes en état d’assurer avec compétence leurs

taches actuelles ou celles qui leur seront confiées dans le futur pour la

bonne marche de l’organisation



des pme gabonaises

Les concepts et les construits exploités dans le cadre de cette démarche d’évolution

de performance des PME Africaines induites par les pratique de la gestion des carrières

sont résumé dans le tableau ci-dessus.

Niveaux (Concepts) Variables (Construits)

Définition du construit de la

variable

la gestion des carrières

(niveau I)

La rémunération

La « rémunération » est la

somme versée a l’employé par son

employeur dans le but de

récompenser son effort et de

l’inciter à travailler encore plus.

La planification de la

relève

La « planification de la relève »

est l’activité de base qui regroupe

l’ensemble des activité permettant

aux dirigeant d’une organisation en

collaboration étroite et

harmonieuse avec tous les niveaux

hiérarchiques, d’identifier,

d’analyser, d’évaluer et de prévoir

les besoins en effectifs humains

qui répondent à la fois aux

objectifs de l’organisation et aux

objectifs particuliers des salariés

à travers des stratégies à court,

moyen et long terme.



des pme gabonaises

Tableau 2.1 : Synthèse des concepts et variables de recherche (Source : notre étude)

Conclusion du titre I

Ce titre a permis de définir les concepts et variables du modèle de recherche sur

l’appréciation de la performance dans les PME Africaines. Le modèle de recherche décrit

est composé de deux concepts suivants : la rémunération et la pratiques de planification de

la relève et Les dites variables sont donc exploitées dans notre étude pour confirmer ou

infirmer un certain nombre d’hypothèses et apporter ainsi des éléments de réponse à la

question de recherche suivante : « La pratique de gestion des carrières, quel impact

sur la performance des PME Africaines? »

II/ Hypothèse de recherche

Le modèle introduit des relations de dépendance entre les variables. Ces relations

constituent des hypothèses qui permettront de répondre a la question de recherche : « La

pratique de gestion des carrières, quel impact sur la performance des PME Africaines

La formation La « formation » est l’ensemble

des actions capables de mettre les

individus et les groupes en état

d’assurer avec compétence leurs

taches actuelles ou celles qui leur

seront confiées dans le futur pour

la bonne marche de l’organisation

La performance

organisationnelle

(niveau II)

La performance La « performance » est la

capacité qu’a une entreprise à

rester concurrente sur le marché

tout en atteignant les objectifs

fixés par ses dirigeants



des pme gabonaises

? » en d’autres terme comment la performance est-elle induite par la gestion des

carrières ?

Les hypothèses de cette recherche reposent sur le précepte général selon lequel la

performance serait influencé par la gestion des carrières. De cette hypothèse générale se

dégagent trois hypothèses adjacentes (H1 , H2 et H3). L’hypothèse générale est établie

sur les relations du modèle de recherche alors que les hypothèses adjacentes concernent

les relations entre les sous modèles

A/ Hypothèse générale du modèle de recherche

Le modèle de recherche se présente comme suit :

Rémunération

(REM)

Planification de la relève (PRE)

PRATIQUES DE LA GESTION DES

CARRIERES

PERFORMANCE

Performance

(PER)

H1

H2

Formation (FOR) H3



des pme gabonaises

Figure 2.3 : modèle de recherche

L’hypothèse générale (HG) concerne la validation de la structure du modèle de recherche.

Elle est formulée ainsi :

Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de FLÜCK Claude (2001) ;

Donnadieu, (1997), Sekiou Lakhdar(2000).

B/ Hypothèses adjacentes

Cette hypothèse générale donne lieu à deux (02) hypothèses adjacentes qui sont :

H1 : « la rémunération des salariés (niveau Ia) influence la performance (niveau

II) des PME Africaines ». Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de

William Easterly (2006) Murray et Gerhart (1998) Vroom, (1964) Hackman et Oldham,

(1980) (cf. Chapitre 1 §1.3.1,).

H2 : « La planification de la relève dans les PME Africaines (niveau Ib) ont un

impact sur la performance (niveau II) ». Cette hypothèse trouve ses fondements dans

les travaux de Lakhdar Sekiou(2000) ; Grensing-Pophal, (2003) (cf. Chapitre 1 §1.3.2).

Niveau I Niveau II

La gestion des carrières (niveau I) influence la performance des PME Africaines

(Niveau II)



des pme gabonaises

H3 : « La formation du personnel dans les pme Africaines (niveau Ic) a un impact

sur la performance des salariés d’une PME.». Cette hypothèse trouve ses fondements

dans les travaux de Lakhdar Sekiou et al. (1992) ; Grensing-Pophal, (2003) (cf. Chapitre 1

§1.3.2).

Conclusion chapitre II

Ce chapitre nous a permis de définir les concepts et variables retenus pour cette

étude, le modèle de recherche décrit est composé principalement de deux concepts clés,

l’un (la gestion des carrières) ayant une incidence sur l’autre (la performance

organisationnelle des PME Africaines Africaines. Ces variables sont tirées de la littérature

et, devront nous permettre d’affirmer ou d’infirmer ces trois hypothèses pour apporter

des éléments de réponse à notre question de recherche suivante : «La pratique de gestion

des carrières, quel impact sur la performance des PME Africaines ?»



des pme gabonaises

CHAPITRE III : METHODOLOGIE D’ANALYSE DU LIEN ENTRE LA GESTION

DES CARRIERES ET LA PERFORMANCE DES PME AFRICAINES.

Ce chapitre traite de quatre titres à savoir, le terrain de la recherche, échelles de

mesure, la collecte des données et enfin, traitement de données.

Le titre premier, terrain de la recherche, décrit les caractéristiques générales de

l’échantillon de notre étude et présente le contexte dans lequel sera exploité le modèle

conceptuel.

Le second titre, instruments de mesure, concerne le choix des construits qui serviront à

mesurer des variables qui seront exploitées dans l’analyse descriptive et prédictive des

données. Il décrit pour chaque variable les attributs et les échelles utilisées.

DEUXIEME PARTIE :

VALIDATION EMPIRIQUE DE LA RELATION

GESTION DES CARRIERES ET PERFORMANCES DES

PME



des pme gabonaises

Le troisième titre, la collecte des données, décrit la démarche utilisée pour recueillir les

données statistiques servant à l’étude.

In fine, le quatrième titre, traitement de données, décrit les principales méthodes

d’analyse descriptive et prédictive de données utilisées et les conditions de leur

applicabilité ; Il décline les outils statistiques utilisés pour définir la structure du modèle

et élabore l’analyse de causalité.

I/ Terrain de la recherche

Le terrain de recherche est composé des directeurs des PME Africaines situés dans

la province de l’estuaire au Gabon. Ces entreprises œuvrent dans plusieurs secteurs avec un

nombre d’employé supérieurs à 30 personnes.

A/ Caractéristiques générales de l’échantillon

L’échantillon interrogé décline ses caractéristiques dans le tableau suivant :

Thème Proportion Pourcentage

Sexe Homme 36 68% Femme 17 32%



des pme gabonaises

Catégorie socio- Professionnelle

Directeur General

14 26.4%

Directeur des RH

15 28.3%

Autres 24 45.3%

Tranche d’âge

20-34 ans

26 49.1%

35-44 ans

26 49.1%

45-54 ans

1 1.8%

Secteur d’activité

Commerce/ distribution

3 5.7%

services 32 60.4% industries 17 32.1% autres 1 1.8%

Tableau 3.1 : Caractéristiques de l’échantillon

Les personnes interrogées dans l’ensemble sont de sexe masculin, on retrouve en grande

majorité les Directeurs de RH à hauteur de 28 .3%, puis les directeurs généraux (26.4%)

et les autres catégories pour une proportion de 45.3 %.

II/ Les instruments de mesure et la structure du questionnaire

Le questionnaire est structuré sur la base du modèle conceptuel de la recherche

présenté au chapitre II. Il comprend trois (3) grands thèmes qui traitent successivement

de : la catégorie socio- professionnelle, de la pratique de gestion des carrières à savoir : la

rémunération (3 items), la planification de la relève (3 items), la formation (3 items) et de

la performance des PME (3 items). Les items sont mesurés à l’aide d’une échelle de Likert

ou d’intervalle à cinq points (1 = Pas du tout d’accord à 5 = Tout à fat d’accord). Le contenu

détaillé du questionnaire est présenté en annexe (cf. Annexe 1)

III/ La collecte des données

Deux étapes ont été nécessaires pour réaliser cette étude. La première étape a consisté à

l’élaboration d’une première version du questionnaire de recherche. Une entrevue semi



des pme gabonaises

directe a été réalisée auprès d’un échantillon restreint de seize (16) cadres du secteur

privé.

La deuxième étape a consisté en la réalisation proprement dite de l’enquête à travers un

questionnaire final qui a été administré aux Directeurs des PME, aux responsables des

ressources humaines et aux directeurs financiers.

Une fois le questionnaire administré, les informations issues de ces entretiens sont donc

collectés pour un traitement automatique dans le logiciel SPSS 12.0

IV/ Traitement des données

Les principales méthodes d’analyse des données généralement utilisées sont : les

méthodes descriptives et les méthodes prédictives. Les méthodes descriptives ont pour

objectif de valider la structure interne des variables et leur indépendance par niveau du

modèle conceptuel. Dans les méthodes descriptives, les tests effectués sont ceux de la

validité de contenu, de construit, et de la fiabilité des échelles. Les méthodes prédictives

sont destinées à valider la structure des relations causales définies dans le modèle de

recherche. Dans le cadre de cette étude la méthode choisie est la régression linéaire.

Ce titre présente en premier lieu, les méthodes descriptives et en second lieu, il décrit la

méthode de régression linéaire.

V/ Les méthodes d’analyse descriptive

Il s’agit de tester la validité et la fiabilité des construits du questionnaire. Après avoir

défini des concepts de validité et de fiabilité des instruments de mesure, il convient de

décrire les méthodes d’analyse descriptive et leurs conditions d’application.

A/ La validité des instruments de mesure

Elle permet de vérifier que l’instrument mesure réellement ce qu’il est supposé mesurer.

Son importance dans le domaine des sciences sociales tient du fait que les objets de

recherche de cette discipline portent sur des concepts abstraits et qui ont généralement

plusieurs significations (Baumard et al, 2003). Cette validité des instruments de mesure a



des pme gabonaises

plusieurs objectifs parmi lesquels celui du besoin de compréhension commune des concepts

utilisés, celui de la pertinence et celui de la rigueur des résultats.

Dans le domaine des sciences sociales, trois types de validité sont retenus : la validité de

contenu, la validité de construit et la validité nomologique. Ces différents types de

validités sont définis comme suit :

B/ La validité de contenu

C’est la « validité faciale » ou la « validité de consensus ». Elle est fondée sur le jugement

du chercheur, et permet de vérifier que la mesure opératoire cerne l’ensemble de tous les

aspects du phénomène étudié. Cette validité assume que le questionnaire créé pour

mesurer le phénomène capture bien les différents contours.

Les suggestions des scientifiques sont des références sur lesquelles repose le test de la

validité de contenu. Ces scientifiques sont des experts ou des professionnels de recherche.

Dans le cadre de notre étude, le questionnaire a été soumis au Directeur de recherche du

mémoire et des afin qu’ils se prononcent sur la capacité des items à mesurer le concept

étudié.

C/ La validité de construit

Elle consiste à vérifier, selon Evrard et al. (2003), que « les indicateurs construits sont une

bonne représentation du phénomène étudié ». Pour Igalens et Roussel (1998), il s’agit « de

tester la capacité des instruments à mesurer précisément et uniquement les construits et

les variables étudiés ». La validité de construit est utilisée sous deux formes, à savoir la

validité convergente et la validité discriminante (Campbell et Fiske, 1959 ; Churchill, 1979 ;

Peter, 1981).

La validité convergente d’un instrument de mesure consiste, selon Baumard et al. (2003),

« à vérifier que les items supposés mesurer un même phénomène sont fortement corrélés



des pme gabonaises

entre eux ». La corrélation entre les différents items mesurant un même construit est une

condition nécessaire et suffisante pour conclure de la validité convergente (Igalens et

Roussel, 1998 ; Evrard et al, 2003).

La validité discriminante des échelles permet de vérifier que les facteurs qui mesurent un

même construit sont indépendants. Selon Baumard et al. (2003), elle permet de confirmer

que « les items supposés mesurer des phénomènes différents sont faiblement corrélés

entre eux ». De même, selon Evrard et al. (2003), « ils doivent permettre de discriminer

les phénomènes entre eux ».

Le test de la validité de construit se résume en deux aspects, à savoir la validité

convergente et la validité discriminante. Ce test se réalise soit à travers la méthode

MTMM (Campbell et Fiske, 1959), ou par une analyse factorielle en composantes principales

(ACP) (Nunnally, 1978) qui s’effectue sur le groupe d’items concernés. Dans le contexte de

l’étude sur les PME Africaines, la validité de construit est effectuée par l’ACP.

D/ L’analyse factorielle en composantes principales

L’ACP permet d’organiser les items d’une échelle de mesure pour extraire l’information

apportée par le construit constitué par l’ensemble de ces items. Elle consiste donc à

éliminer (si possible) un certain nombre d’items et à déterminer la dimensionnalité

(unidimensionnalité ou multi dimensionnalité) d’une échelle. Une échelle est dite

unidimensionnelle si les items mesurent un seul facteur. De même, elle est considérée

comme multidimensionnelle si les items mesurent plusieurs facteurs à la fois.

L’ACP rassemble les items en variables communément appelées « facteurs ». Ces facteurs

sont des combinaisons linéaires des items et sont indépendants. En d’autres termes, les

coefficients de corrélation entre deux facteurs quelconques sont nuls. Grâce à l’ACP une

solution est facile à interpréter à cause de la structuration et la réduction des variables

(Bavaud et al, 1996). En effet, l’ACP calcule les coefficients de corrélation des items avec

les facteurs (ou composantes principales) considérés. Ces coefficients qui sont des scores

factoriels sont aussi appelés « loadings ». Ils traduisent la contribution de chaque item à la



des pme gabonaises

formation du facteur (ou composante principale). Quels critères rentrent en compte dans

l’application de l’ACP? Comment l’utilise-t-on pour tester la validité de construit ?

1/ Les critères d’application de l’ACP

L’application de l’ACP se réalise sur des données de type métrique (ratio ou

intervalle). Les items et les facteurs retenus après avoir effectué l’ACP doivent obéir à

certains critères à savoir, le critère de la variance expliquée, celui de la valeur propre,

celui des contributions factorielles et celui de la communalité. Les spécificités de ces

critères précités sont énoncées comme suit :

Le critère de la variance expliquée

Il conduit à retenir un des facteurs qui expliquent au moins 50% de la variance totale.

Le critère de la valeur propre

Il traduit la variance expliquée par les facteurs communs. A l’aide de ce critère, il est

possible de définir le nombre de facteurs à retenir. Dans le cadre de notre étude, la règle

la plus usuelle est celle de Kaiser (1958) qui consiste à garder seulement les facteurs qui

ont des valeurs propres supérieures à l’unité (λ > 1).

Indices KMO : La valeur de l’indice KMO du facteur doit être > 0,5

Le critère des contributions factorielles

La contribution factorielle (ou loadings) représente la corrélation entre un item et un

facteur donné. En d’autres termes, le critère des contributions factorielles consiste à

identifier les items qui contribuent à expliquer un facteur. Dans le même ordre d’idée, Blau

et al., (1993) proposent de retenir seulement les items dont la contribution factorielle est

supérieure ou égale à 0,5. Parmi ces items, certains qui ont des contributions élevées sur



des pme gabonaises

plusieurs facteurs, sont soit réaffectés, soit supprimés après avoir effectué une rotation13

(Evrard et al, 2003 ; Igalens et Roussel, 1998).

a/ Le test de validité de construit

Le test de validité de construit effectué dans l’utilisation de l’ACP se réalise à deux

niveaux. Le premier niveau concerne le test de la validité convergente et le deuxième

niveau fait appel à la validité discriminante.

Le test de la validité convergente

Dans le cadre de cette étude, le test de la validité convergente a été effectué en

respectant les critères évoqués ci-dessus. Les principales étapes qui résument le test de la

validité convergente sont les suivantes :

D’abord, l’exécution de l’ACP est effectuée avec comme principal critère celui de Kaiser (λ

> 1). Ce dernier permet d’obtenir la matrice de corrélations des items qui composent

l’échelle. Au regard de l’analyse de cette matrice et à l’aide des critères énoncés ci-dessus,

à savoir le critère de la variance expliquée, de la contribution factorielle et de la

communalité, l’épuration des échelles est effectuée en éliminant les items qui ont de

faibles corrélations

Ensuite, l’ACP est appliqué sur les items restants pour obtenir le nombre de facteurs.

Si elle restitue un seul facteur, l’échelle est alors unidimensionnelle. Dans le cas contraire,

elle est multidimensionnelle.

Le test de la validité discriminante

Après le test de la validité convergente de chaque construit du modèle, l’application

du test de la validité discriminante ne s’impose qu’aux construits d’un même niveau

conceptuel. Ainsi, l’exécution de l’ACP sur tous les items de ces construits permet de

13 Exemples de rotation : Varimax, Quartimax, Equamax, Promax, Oblimin



des pme gabonaises

vérifier leur indépendance. L’analyse de la matrice de corrélation s’effectue également en

respectant les critères ci-dessus indiqués.

L’ACP ainsi présentée, permet de tester la validité de construit pour obtenir des échelles

de mesure qui donnent une bonne représentation du phénomène étudié. Dans le cadre de

cette étude, il convient de compléter cette démarche par le test de la fiabilité des

échelles.

b/ La fiabilité des échelles

Elle est l’un des critères essentiels pour juger de la qualité d’un instrument de

mesure. La fiabilité des échelles traduit le degré de cohérence interne des échelles

utilisées ou leur capacité à produire des résultats similaires en cas d’utilisations répétées

sur un même phénomène (Grawitz, 1993 ; Roussel et al., 2002 ; Baumard et al., 2003 ;

Evrard et al., 2003). Sur quels fondements théoriques repose ce critère ? Comment est-t-

il testé ?

c/ Le test de la fiabilité des échelles

Dans le cadre de cette étude, la fiabilité de l’échelle de mesure est testée avec

« l’alpha de Cronbach » qui fait partie des méthodes alternatives. C’est une méthode

développée par Cronbach (1951). Elle consiste à déduire la fiabilité d’une échelle à partir

d’un coefficient α estimé qui varie entre 0 et 1. Plus il est proche de 1, plus l’échelle est

jugée fiable. Dans les recherches en gestion, des valeurs de α proches de 0,7 sont jugées

acceptables. Pour une étude exploratoire, α est acceptable à partir de 0,5 et pour une

étude confirmatoire 0,8 (Evrard et al., 2003).

d/ Conclusion sur les méthodes d’analyse descriptive



des pme gabonaises

Les méthodes descriptives permettent de tester d’une part, la validité de construit

et d’autre part, la fiabilité des échelles. Ce sont des étapes importantes dans une

démarche car elles permettent de vérifier la validité et la fiabilité des échelles.

Ces méthodes précitées sont utilisées pour tester la validité convergente, la validité

discriminante et la fiabilité des échelles. Dans le cadre de cette étude, les tests de la

validité de construit sont réalisés par une ACP et les tests de la fiabilité des échelles par

le α de Cronbach. Les tests de validité de construit et de fiabilité des échelles ainsi

décrits permettent de collecter des données suffisamment valides et fiables pour

conduire l’étude.

E/ LES METHODES PREDICTIVES

1/ La régression simple

La régression simple recherche et établit le type de relation entre les variables à

partir d’une équation linéaire c’est- à- dire de prédire les valeurs de l’une des variables

connaissant l’autre.

Son objectif est de confirmer une relation de cause à effet entre deux ou plusieurs

variables.

Elle cherche la droite de régression qui donne le meilleur ajustement linéaire par

rapport au nuage de points ayant pour coordonnées les deux variables étudiées.

Généralement nous émettons des hypothèses que la régression doit pouvoir tester

et pour cela la régression simple utilise quatre coefficients.

- le coefficient de détermination (R2) il permet d’apprécier la validité globale du

modèle si R2 est proche de 1 le modèle est valable.

- Le test de Fisher (F) qui montre si le modèle est significatif ou pas .si F calculé

est supérieur à F lu nous dirons que le modèle est globalement significatif et vise

versa.

- Le Ratio de Student (T) il permet de connaître si le coefficient du modèle est

différent de 0. la variable est pertinente dans l’explication du phénomène étudié et

vise versa.



des pme gabonaises

Conclusion du Chapitre III

Le cadre méthodologique a permis de cerner l’univers idéal de la recherche, de

décrire les étapes de réalisation de la recherche, de présenter les échelles de mesure des

différentes variables ainsi que les méthodes et outils d’analyse des données. Le terrain de

la recherche est constitué des directeurs des ressources humaines, de directeur

généraux, de directeurs financiers. Cette dernière constitue un univers idéal de notre

étude pour apporter une réponse à la question de la recherche suivante : « gestion des

carrières, quel impact sur la performance des PME Africaines?». La démarche

méthodologique abordée pendant cette étude est résumée selon le schéma suivant :

DG, DRH, DF

Terrain d’investigation

Choix des échelles de mesures 52 Mounguetyi Bekono Christian


des pme gabonaises

Echelle

d’intervalle

Test de validité du contenu

Personnel cadre situé dans

la zone industrielle de Libreville

Enquête par entretient directe ou

par dépôt avec rendez-vous

ACP et Alpha Cronbach

Décomposition factorielle et mesure

des facteurs score ACP

Régression linéaire/Fisher / khi

2

Figure 3.1: Résumé de la démarche méthodologique

Test de validation des hypothèses

Elaboration de l instrument de mesure et test

Description de l’échantillon

Collecte des données

Validation des échelles de mesure

Quantification des variables de recherche



des pme gabonaises

Chapitre IV : Présentation des résultats obtenus, analyse

et interprétation

La mise en œuvre des méthodes d’analyse décrites au chapitre précédent a conduit

à deux catégories de résultats, à savoir d’une part, les résultats de l’analyse descriptive et

d’autre part ceux de l’analyse prédictive. L’objectif de ce chapitre est, de présenter, dans

un premier temps, les deux catégories de résultats et, dans un second temps de les

interpréter pour répondre à la problématique générale de cette étude à savoir : «la

gestion des carrières, quel impact sur la performance des PME?». Il est structuré

autour de trois principaux titres qui présentent tout d’abord les résultats de l’analyse

descriptive, ensuite ceux de l’analyse explicative et enfin leur interprétation.

Le premier titre, résultats de l’analyse descriptive, présente les résultats des tests de

validité et de fiabilité des échelles.

Le second titre, analyse prédictive des données, présente les résultats du test de

l’hypothèse générale (HG) et des hypothèses adjacentes (H1, H2).

Le troisième titre, interprétation des résultats, conduit à commenter les résultats

significatifs des stratégies de fidélisation utilisées par les banques pour pérenniser

fidéliser leur clientèle.

I/ Présentation des différents tests effectués



des pme gabonaises

Les résultats de l’analyse descriptive des variables concernent les tests de validité

de construit (Validité convergente et validité discriminante) et le test de fiabilité des

échelles de mesure. Le test de validité de construit utilise la méthode d’analyse factorielle

en composante principale (ACP) et retient le critère de Kaiser (valeur propre supérieure à

l’unité 1>λ ).

Il permet d’une part de vérifier le caractère unidimensionnel des échelles de

mesure et d’autre part de donner à chaque variable une pondération standardisée

(distribuée selon une loi normale) qui utilise les « facteurs scores » restitués par les ACP.

Les résultats de ces tests sont suivis par ceux du test de la fiabilité effectué sur les

items des construits restitués par les ACP convergentes (items dont le loading sont

supérieurs en valeur absolue à 0,5. Ce test utilise le coefficient alpha (α) de Cronbach pour

vérifier la cohérence interne des échelles ou leur capacité à reproduire des résultats

similaires, en cas d’utilisation répétée sur un même phénomène.

Ce titre présentera d’abord les résultats des tests de la validité convergente. Ce test vise

la recomposition des facteurs utilisés pour le modèle. Le test de fiabilité des échelles

porte sur les facteurs restitués à l’issue des tests de validité des construits.

A/ Les résultats des tests de validité convergente

Le test de la validité convergente de chaque variable passe par une analyse des

corrélations des items des construits, puis par l’analyse des coefficients de la qualité de sa

représentation et celle de la cohérence interne des facteurs extraits.

B/ Les pratiques de la gestion des carrières

La gestion des carrières est observée à travers deux variables de recherche,

supposées indépendantes : la rémunération (REM) et la planification de la relève (PRE). Ces

trois variables, précédemment citées, passeront toutes le test de convergence.

1/ La rémunération des employés



des pme gabonaises

La rémunération est mesurée par un construit de quatre items est libellée comme suit :

2.1.1. Une augmentation individuelle incite à la performance

2.1.2. Vous travaillez bien si vous êtes bien payé

2.1.3. Les atteintes des objectifs par les salariés sont récompensées

L’analyse factorielle effectuée sur l’ensemble du construit révèle que tous les items

ont une contribution factorielle > à 0,5

REMUNERATION Composante

1

une augmentation individuelle incite a la performance

,737

vous travaillez bien si vous êtes bien payé ,911

les atteintes des objectifs par les salariés sont récompensées

,696

Tableau 4.1: contributions factorielles de REM

(Source : notre étude)

L’analyse factorielle faite sur l’ensemble des trois items retenus, confirme

l’unidimensionnalité du facteur (REM) avec un indice de KMO (Kaiser-Mayer-Olkin)

supérieur à 0,5 (cf. Tableau 4.2)

Dimensi

on Items

Contribution

factorielle

(>0,5)

KMO

(>0,5)

Valeur

propre

(>1)

Variance

Expliqué

e

(>50%)

α Cronbach

(>0,5)

1 2.1.1 0,737 0,585

2,159

54%

0,703

2.1. 2 0,911



des pme gabonaises

2.1.3 0,696

Tableau 4.2: validité convergente du construit REM


Le facteur extrait par l’ACP montre que le construit (REM) respecte le critère de

Kaiser (λ = 2,159> 1), respecte le critère de communalité (item > 0,5) et de variance

expliquée 54 % (supérieure à 50 %) avec un coefficient d’Alpha Cronbach acceptable (α =

0,703 >0,5) pour une étude exploratoire (Evrard et al., 2003).

En définitive le construit REM est unidimensionnel, factorisable et fiable. Ce

facteur peut être retenu pour la suite de l’étude.

2/ La planification de la relève (PRE)

La planification de la relève est mesurée dans le cadre de notre étude à l’aide de

trois items et est libellée comme suit :

2.2.1. La PR permet une meilleure utilisation des RH

2.2.2. La mobilité interne permet d'acquérir plus d'expérience

2.2.3. La mobilité permet de retenir le personnel performant

L’analyse factorielle effectuée sur le construit révèle que tous les items ont une

contribution factorielle > à 0,5.

Planification de la relève Composante

1

la PR permet une meilleure utilisation des

RH ,789

la mobilité interne permet d'acquérir plus ,849



des pme gabonaises

d'expérience

la mobilité permet de retenir le personnel

performant

,566

Tableau 4.3: contributions factorielles de la planification de la relève (PRE)


L’analyse factorielle effectuée sur l’ensemble des items retenus, confirme

l’unidimensionnalité du facteur (PRE) avec un indice de KMO (Kaiser-Mayer-Olkin)

supérieur à 0,5 (cf. Tableau 4.4).

Dimensi

on Items

Contribution

factorielle KMO

Valeur

propre

Variance

Expliqué

e

α

Cronbach

1

2.2.1 0,789

0,555 1,664 55% 0,565 2.2.2 0,849

2.2.3 0,566

Tableau 4.4: validité convergente du construit PRE (Source : notre étude)

Le facteur extrait par l’analyse factorielle montre que le construit (PRE) respecte

le critère de Kaiser (λ = 1,664> 1), variance expliquée 55 % (supérieure à 50 %) avec un

coefficient d’Alpha Cronbach (α = 0,565 > 0,5) acceptable pour une étude exploratoire

(Evrard et al., 2003). En définitive le construit PRE est unidimensionnel, factorisable et

fiable. Ce facteur peut être retenu pour la suite de l’étude.

3/ la formation

La formation est mesurée dans le cadre de notre étude à l’aide de items suivant et

est libellée comme suit :



des pme gabonaises

2.3.1-

2.3.2-

2.3.3-

2.3.4-

formation Composante

1

,789

,849

,566

Tableau 4.4: contributions factorielles de la formation (FOR)


L’analyse factorielle effectuée sur l’ensemble des items retenus, confirme

l’unidimensionnalité du facteur (FOR) avec un indice de KMO (Kaiser-Mayer-Olkin)

supérieur à 0,5 (cf. Tableau 4.4).

Dimensi

on Items

Contribution

factorielle KMO

Valeur

propre

Variance

Expliqué

e

α

Cronbach

1 2.3.1 0,789



des pme gabonaises

2.3.2 0,849

2.3.3 0,566

Tableau 4.4: validité convergente du construit FOR (Source : notre étude)

C/ La performance des PME Africaines

La performance organisationnelle est mesurée par un construit de trois items et

est libellée comme suit :

3.1.1. Vous êtes plus compétitive sur le marché

3.1.2. Les compétences du personnel se développent

3.1.3 Des individus procédant des compétences deviennent des facteurs de

performance

L’analyse factorielle effectuée sur ce construit est résumée dans le tableau qui suit :

Tableau 4.5: contributions factorielles du construit de performance

organisationnelle (PER) (Source : notre étude)

PERFORMOANCE DES PME Composante

1

vous êtes plus compétitive sur le

marché ,838

les compétences du personnel se

développent

,821

des individus possédants des

compétences deviennent des facteurs

de performance

,674



des pme gabonaises

Au regard du Tableau 4.5, tous les items ont une contribution factorielle

supérieure à 0,5

L’analyse factorielle à refaite sur l’ensemble des trois items retenus confirme

l’unidimensionnalité du facteur (PERO) avec un indice de KMO (Kaiser-Mayer-Olkin)

supérieur à 0,5 (cf. Tableau 4.6)

Dimension Item

s

Contribution

factorielle

(>0,5)

KMO

(>0,5)

Valeur

propre

(>

1)

Variance

Expliquée

(>50%)

α

Cronbach

(>0,

5)

1

3

.1.2

0,838

0

,680

2,

078 52%

0,67

8

3

.1.3

0,821

3

.1.4

0,674

Tableau 4.6: validité convergente du concept du construit

Performance (PER). (Source : notre étude)

L’analyse factorielle montre que le construit (PER) respecte le critère de Kaiser (λ=2,078>

1), respecte le critère de communalité (item > 0,5) et de variance expliquée 52 %

(supérieure à 50 %) avec un coefficient d’Alpha Cronbach acceptable (α = 0,678 >0,5) pour

une étude exploratoire (Evrard et al, 2003).



des pme gabonaises

En définitive le construit PER est unidimensionnel, factorisable et fiable. Ce facteur

peut être retenu pour la suite de l’étude.

Les construits REM, PRE et FOR sont donc validés. Le tableau récapitulatif ci-

dessous résume les résultats obtenus :

Concept

construits

initiaux

dimension Items contribution

factorielle

indice

KMO

valeur

propre

variance

expliquée

α

cronbach

(>0,5)

Gestion

REM

1

2.1.1 0.737

0,585

2,159

54%

0,703 2.1.2 0.549

2.1.3 0.911



des pme gabonaises

Tableau 4.7: Récapitulatif de la validité convergente des concepts gestion des

carrières et performance (Source : notre étude)

Pour la suite de notre étude, nous vérifierons l’indépendance des deux facteurs de

même concept (niveau I : REM ? PRE et FOR) dans le cadre du test de la validité

discriminante.

D/ Test de validité discriminante

Ce test qui permet de vérifier l’indépendance entre les construits du même concept

à savoir les pratiques de gestion des carrières La validité discriminante est testée par

deux méthodes. La première, proposée par Fornell et Larcker (1981), suppose d’établir que

la variance moyenne extraite (Variance moyenne partagée entre un construit et ses items)

est supérieure au seuil de 0,5 pour chacun des construits (REM , PRE et FOR) et que ces

des

carrières

2.1.4 0.696

PRE

1

2.2.1 0.789

0.555

1.664

55%

0.565 2.2.2 0.849

2.2.3 0.566

FOR

1

2.3.1

2.3.2

2.3.3

Performance

PER

1

3.1.1 0.838

0.680

2.078

52%

0.678 3.1.2 0.821

3.1.3 0.674



des pme gabonaises

variances extraites sont significativement supérieures aux corrélations au carré entre

toutes les paires de construits (φvc > r2).

CONCEPT

CONSTRUI

TS

INITIAUX

FACTEURS EXTRAITS

I

tems

Con

tribution

factoriell

e

φvc (variance

moyenne

extraite)

Corrélation

( r) r2

GSES

TION D

ESS

CARR

IERE

S

REM

2.1.1 0,737

0 ,540

0,546 0,298

2.1.2 0,549

2.1.3

2 .1.4

0,911

0,696

PRE

2.2.1 0,789

0.553 2.2.2 0,849

2.2.3 0,566

Tableau 4.8: calcul des éléments de comparaison de la validité discriminante (Source :

notre étude)

Dimensions φvc (variance

moyenne extraite)

r2

Validité discriminante confirmée

rémunération –planification de la relève

0.553 0,298 Oui 0,553>0,298

Tableau 4.9: résultat de la validité discriminante (Source : notre étude)



des pme gabonaises

Les conditions de validité discriminante sont respectées car la variance moyenne

partagée de la rémunération et de la planification de la relève sont toutes supérieures à

0,5 (0.540 et 0,553).

De même la variance moyenne extraite de la valeur perçue (φvc =0,553) est

supérieure au carré de la corrélation entre les deux facteurs (r2 =0,298). Le test de

validité discriminante confirme bien que le concept de gestion des carrières pratiquées par

les PME Africaines est bien un concept bidimensionnel.

gestion des carrières

Rémunération Planification de la

relève

Formation

Q211

Q212

Q213

Q221

Q222

Q223

Q231

Q232

Q233

0,742

0,895

0,775

0,712

0,906

0,527

Tableau 4.10: contributions factorielles des pratiques de la gestion des

carrières




des pme gabonaises

Les contributions factorielles des items sont toutes supérieures à 0,5. La validité

discriminante des deux construit composant les pratiques de la gestion des carrières est

confirmée.

E/ Conclusion de l’analyse descriptive

Les résultats ont permis de montrer la validité du construit et la fiabilité des

échelles de mesure. Toutes les trois (3) variables concernées ont été validées. Avec le test

de fiabilité du construit réalisé avec le coefficient Alpha de Cronbach, la cohérence

interne de ces nouveaux facteurs à été confirmée avec des items dont la valeur α

supérieure à 0,5 dans l’ensemble.

En définitive, l’analyse descriptive a permis non seulement de confirmer la validité du

construit et la fiabilité des échelles, mais aussi de mettre en relief les facteurs

représentatifs des données étudiées. Ces construits validés permettront par la suite de

tester les hypothèses de recherche en réalisant une analyse prédictive.

II/ Le pouvoir prédictif de notre modèle obtenu

Cette analyse est destinée à valider les relations de causalité du modèle de recherche à

travers le test de l’hypothèse générale (HG) et des hypothèses adjacentes (H1, H2).

A/ Le test de l’hypothèse générale

Le test de l’hypothèse générale permet de valider la structure causale du modèle de

recherche ainsi que l’ensemble des relations linéaires susceptibles d’exister entre les

variables endogènes et les variables exogènes.

Influence de la gestion des carrières sur la performance



des pme gabonaises

L’hypothèse générale (HG) stipule que : «La gestion des carrières (Niveau I) a un impact

sur la performance des PME Africaines (Niveau II) ».

Le test de l’hypothèse générale (HG) effectué à travers une régression multiple entre les

deux construits du niveau I (gestion des carrières) et le construit du niveau II

(performance des PME Africaines) nous donne les résultats suivants :

R 0.503

R-deux 0.462

R-deux ajusté 0.129

ddl 2

F = 37,028 Signification = ,000

Tableau 4.11 : Récapitulatif du modèle général

(pratiques de la Gestion des carrières /performance)

(Source: notre étude)

Le modèle de régression linaire concernant l’hypothèse (HG) donne une corrélation

moins forte entre les construits du niveau I (Remuneration, performance ,formation) et

celui du niveau II (performance) avec un cœfficient de corrélation R égale à 0,503 (> à

0,5).

Le coefficient de détermination (R2) issu de la régression linaire donne une valeur

moins forte de 0,462 (inférieure à 0,5).

La robustesse du sous modèle produit une valeur de Fcalculé égale à F = 37,028

supérieure à Flu (=3,97) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté

de (2). Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites.



des pme gabonaises

Le modèle augure d’un bon pouvoir explicatif, de même que les coefficients observés

confirment un lien de causalité entre les variables du niveau I et celle du niveau II.

En définitive l’hypothèse générale (HG) : «la gestion des carrières (Niveau I) pratiquées

par les PME Africaines influencent significativement la performance (Niveau II) » est

globalement validée.

B/ Le test des hypothèses adjacentes

Le test de l’hypothèse adjacente permet de valider la structure causale entre

concept du modèle de recherche ainsi que l’ensemble des relations linéaires susceptibles

d’exister entre les variables endogènes et exogènes.

1/ Le test de l’hypothèse adjacente (H1)

Influence de la remuneration sur la performance des PME Africaines.

L’hypothèse adjacente (H1) est formulée de la manière suivante :« La remuneration

(niveau Ia) influence positivement (niveau II) de la performance des PME Africaines ».

Le test de régression simple nous donne les résultats suivants :

R 0,593

R-deux 0,382

R-deux ajusté 0,062

ddl (1)


Tableau 4.12 : Récapitulatif du modèle sous modèle de H1

(REM /PER)



des pme gabonaises


Le premier sous modèle de régression linaire concernant l’hypothèse H1 donne une

corrélation forte entre les construits du niveau Ia (remuneration) et ceux du niveau II

(fidélité) avec un cœfficient de corrélation R égale à 0,693 supérieur à 0,5. Le coefficient

de détermination (R2) du sous modèle est égal à 0,382. De même la robustesse du sous

modèle produit une valeur de F égale à 38,789 supérieure à Flu (=3,87) au seuil de

signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de (1, 255). De même le T de

Student relatif à la valeur perçue est significatif (différent de 0) (3,188) au seuil

respectif de (0,000) inférieurs à 5%. Tous ces coefficients sont conformes aux normes

prescrites. Le coefficient de régression linéaire respectif le construit (REM) et la

performance des PME est : 0.293

L’équation de régression linéaire qui en découle est :

PER = 0,298. REM – 1,783E-17

En définitive l’hypothèse (H1) selon laquelle, «:« La remuneration (niveau Ia)

influence positivement la performance des PME Africaines (niveau II)» est validée.

2/ Le test de l’hypothèse adjacente (H2)

Influence de la satisfaction sur la fidélité de la clientèle

L’hypothèse adjacente (H2) est formulée de la manière suivante : « La planification

de la relève (niveau Ib) influencée positivement la performance des PME Africaines.

(niveau II)

Le test de régression simple nous donne les résultats suivants :

R 0.656



des pme gabonaises

R-deux 0.465

R-deux ajusté 0.047

ddl (1)


Tableau 4.12 : Récapitulatif du modèle sous modèle de H1

(PRE /PER)


Le premier sous modèle de régression linaire concernant l’hypothèse H2 donne une

corrélation forte entre les construits du niveau Ib (Satisfaction) et ceux du niveau II

(fidélité) avec un cœfficient de corrélation R égale à 0,656 supérieur à 0,5. Le coefficient

de détermination (R2) du sous modèle donne une valeur de 0,465 proche de 0,5. De même

la robustesse du sous modèle produit une valeur de F égale à 33,557 supérieure à Flu

(=3,87) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de (1). De même

le T de Student relatif à la satisfaction est significatif (différent de 0) (7,8890) au seuil

respectif de (0,000) inférieurs à 5%. Tous ces coefficients sont conformes aux normes

prescrites. Le coefficient de régression linéaire entre le construit planification de la

relève (PRE) et la performance est : 0,256

L’équation de régression linéaire qui en découle est :

PER = 0,256. PRE – 1,348E-16

En définitive l’hypothèse (H2) selon laquelle : « La planification de la relève dans

les PME Africaines (niveau Ib) influence positivement la performance des PME

Africaines (niveau II ) » est validée.

C/ Conclusion de l’analyse prédictive

L’analyse prédictive révèle que les trois hypothèses vérifiées ont été validées, et les

résultats sont résumés dans le tableau suivant :



des pme gabonaises

HG Validée

H1 Validée

H2 Validée

H3

Tableau 4.13 : Récapitulatif de la validation des Hypothèses


IV/ Interprétation des résultats et recommandations

Cette interprétation vise à apporter une réponse claire à la problématique générale

de cette étude : « la pratique de la gestion des carrières, quel impact sur la

performance des PME Africaines ?». En d’autres termes quels sont les stratégies qui

expliquent la performance des PME Africaines.

Les effets de la pratique des gestions des carrières sur la performance

L’ensemble des deux variables explicatives que propose le modèle conceptuel a un effet

significatif sur la performance. Ces deux variables constituent les pratiques à mettre en

œuvre pour accroitre la motivation des employés au service et par la suite augmenter leur

performance individuelle qui se répercute sur la performance des PME :

Pratiques de la

gestion des carrières

PER PRE

REM



des pme gabonaises

Figure 4.1 : Effets de la pratique de la gestion des carrières sur la

performance

L’étude révèle que les pratiques de la pratique de gestion des carrières mesurées

par la rémunération (REM) la planification de la relève (PRE) et par la formation ont une

influencent directe et positive sur la performance des PME Africaines.

Concernant précisément la première stratégie à savoir : Rémunération De

nombreux travaux établissent cette relation entre la rémunération et la performance

notamment ceux de Vroom et d’Adams (1964). Murray et Gerhart (1998) En conséquence,

il apparaît opportun pour les PME Africaines de mettre en place une stratégie basée sur la

rémunération des employés afin d’augmenté la performance de l’entreprises.

Concernant la deuxième stratégie (la planification de la relève), vis-à-vis d’un

produit ou service consommé. De nombreux travaux établissent cette relation entre la

valeur la satisfaction et la fidélisation de la clientèle, notamment ceux de. Lakhdar Sekiou

et al. (2000) (Williamson, 1994). En conséquence, il apparaît opportun pour les PME

Africaines de mettre en place une planification de la relève, dans le but de disposer d’un

personnel qualifiés aux postes qu’il faut dans le réel souci d’augmenter la performance de

l’entreprise.

En conséquence, il est nécessaire pour les PME Africaines de développer des

stratégies permanentes basées sur la rémunération et la planification de la relève pour

pouvoir augmenter leur performance.

Conclusion

FOR



des pme gabonaises

Les résultats obtenus de cette étude découlent d’une part, de l’analyse descriptive

sur les construits et, d’autre part, de l’analyse prédictive. Les deux analyses (descriptive,

prédictive) ont été réalisées sous SPSS (version 11.0). Les hypothèses ont été testées avec

la méthode de régression linéaire, du khi 2 et celle de la Fisher.

En définitive, l’analyse descriptive nous a permis non seulement de confirmer la

validité du construit et la fiabilité des échelles mais aussi de mettre en relief les facteurs

représentatifs des données étudiées.

Dans l’analyse prédictive, nous avons testé l’hypothèse générale (HG) et les

hypothèses adjacentes (H1, H2, H3). Ces tests ont permis de valider la structure du

modèle globale de recherche. Le résultat issu de ce test atteste que toutes les variables

ont un effet direct sur la performance des PME Africaines.



des pme gabonaises

CONCLUSION GENERALE



des pme gabonaises

La recherche qui vient d’être présentée constitue une contribution à l’amélioration

de la connaissance du lien gestion des carrières et Performance. Le modèle présenté de

notre étude aide à mieux comprendre sous quelles conditions un système de gestion de

carrière exerce une influence positive ou négative sur la performance des PME. La

formation de nos trois hypothèses (HG H1 H2) a conduit à mieux éclairer la compréhension

de notre recherche. Par conséquent, ce modèle peut être considéré comme utile pour

mieux comprendre le raisonnement utilisé.

Il est important de rappeler que le terme gestion des carrières, dans le cadre de

notre étude est mesuré à travers deux construits à savoir : la rémunération et la

planification de la relève.

La rémunération désigne dans le cas de notre étude «la somme et les différents

avantages que reçoit un employé en contrepartie de son travail».

S’agissant de la planification de la relève elle représente un ensemble de mesures

préventives que doits mettre en place une entreprise pour une meilleure utilisation des

employés

Tous les deux éléments mentionnés à savoir la rémunération, la planification de la

relève, ont finalement une incidence sur la performance des employés ce qui induit une

performance des PME.

De notre question de la recherche savoir : « gestion des carrières, quel impact sur

la performance ? », découle une hypothèse générale soutenue par deux (2) hypothèses

adjacentes qui analysent les effets directs des différentes variables explicatives



des pme gabonaises

(rémunération et planification de la relève) sur la variable expliquée (performance

organisationnelle).

D’abord, il convient de mentionner que les résultats de l’étude vérifient la cohérence

de la problématique d’évaluation de l’impact des stratégies de fidélisation sur la fidélité de

la clientèle. Les résultats montrent que dans l’ensemble, les trois (3) hypothèses sont

validées et donnent lieu à des contributions théoriques, méthodologiques et pratiques.

Ensuite, comme tout travail humain, cette étude comporte tout de même des limites

que nous mentionneront et enfin, nous parlerons des voies de recherche futures à

envisagées.

Les contributions théoriques

Le cadre théorique s’appuie considérablement sur les travaux relatifs aux pratiques

de gestion de carrières développés par Vroom et d’Adams (1964) ; Murray et Gerhart

(1998) ; Selon Lakhdar Sekiou et al. (2000) ; Williamson, 1994). Ces pratiques mettent

surtout l’accent sur deux variables importantes à savoir : la rémunération et la planification

de la relève.

Au niveau de la contribution théorique nous notons trois points :

La première contribution théorique majeure de notre recherche réside dans la

lumière faite sur l’importance de la rémunération et de la planification de la relève

comme étant les déterminants capables de mesurer le concept de performance dans les

PME Africaines. Pour ces dernières, cette contribution s’avère importante dans la mesure

ou un nombre infime d’auteur mette en exergue la relation gestion des carrières et

performance organisationnelle comme facteur déterministe.

Contribution méthodologique

La démarche méthodologique de cette recherche a pu être maitrisée grâce au

caractère exploratoire de notre étude.



des pme gabonaises

Contribution pratique et managériale

Les contributions pratiques et managériales de cette recherche concernent la

performance, performance induite par des stratégies de gestion de carrière mise en place

par les PME Africaines.

Les résultats de l’étude montrent que pour accroitre la performance des PME

Africaines, il serait important de mettre l’accent sur la rémunération des salariés et sur la

planification de la relève.

Les limites et les suggestions

La taille, caractère contextuel du terrain de la recherche, la disponibilité du

répondant les contraintes financières constituent les limites de notre étude.

La taille relativement faible de l’échantillon (53 répondants) constitue l’une des

principales limites de l’étude.

-le caractère contextuel du terrain : L’enquête a été circonscrite seulement pour

les PME situé dans la ville de Libreville.

-L’indisponibilité de certaines personnes interrogées ne nous ont pas permit de

récupérer plusieurs questionnaires déposés.

-Vue le nombre de questionnaires à diffuser et compte tenue de la disponibilité des

personnes interrogés et le parcours a effectués, les moyens financiers fut également une

contrainte pour l’élaboration de notre mémoire.

Conclusion et voies de recherche futures



des pme gabonaises

Les recherches futures seront axées sur l’extension de l’étude sur un échantillon

plus large et sur l’analyse des différentes conceptions et pratiques de la gestion des

carrières par les PME Africaines.

Cette étude s’inscrit dans une démarche d’évaluation des pratiques de gestion des

carrières tels que pratiqués par les PME Africaines. Elle nous donc permis de mieux cerner

les politiques misent en œuvre par les PME Africaines.

Les recherches futures nous amènerons à évaluer d’autres aspects de la pratique de

la gestion des carrières à savoir :

-Elaborer une étude globale sur l’ensemble des pratiques de la gestion des

carrières

-D’identifier, de décrire et de caractériser la totalité des pratiques Africaines de

la gestion de carrières afin de mieux cerner la problématique suivante : « gestion des

carrières, quel impact sur la performances des PME Africaines ? ».



des pme gabonaises

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Mémoires

1- M. Stevy Blanchard NDOUNA (2009) ; la fidélisation de la clientèle au sein des

structures bancaires : cas de l’union gabonaise de banque.


http://www.gaboneco.com/


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TABLE DE MATIERES

INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………….

PREMIERE PARTIE : MOBILISATION DES THEORIES ET CONSTRUCTION DU

MODELE THEORIQUE ……………………………………………………………………

CHAPITRE I : Revue de la littérature sur la gestion des carrières et la performance

des PME Africaines

……………............................................................................................

.............

Introduction chapitre I…………………………………………………………………

I La gestion des ressources humaines………………………….…………………………… A

Définition et approches………… …………………….………………………………………….. B Pratiques de la

gestion des ressources humaines………………………………… ……………. C Finalité de la gestion des

ressources humaines………………………………………………....... II La gestion des

carrières……………….…………………………………………………… A Définition de la gestion des

carrières….……………………….......................................... B Les pratiques de la gestion des

carrières………………………………………………....... C Les variables de la gestion des carrières

…………………………………………………… 1 la

rémunération……………………………………………………………………………… a Les approches de la

rémunération………………………………………….…………………….. b Les composantes de la

rémunération……………………………………….……………………. c Les méthodes de

rémunération……………………………………………….………………... 2 La planification de la relève

……………………......................................................................... 1 Processus de planification de la relève

………………………………….…….…………………. 2 Finalité de la planification de la relève

…………………………………..…………………….. III Notion de performance des

PME………………………………………………………….. A Notion de

PME………………………………………………………….………………….. B Notion de performance

………….……………………………………….………………….. 1 Mesure de la performance dans les

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8

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PME……………………………..……………………….. 2 Les approches de la

Performance……………………………………………………………… 3 Les principaux indicateurs de la

performance……………………………….……………… IV Impact de la gestion des carrières sur la

performance ………….…………………....

A Impact de la rémunération sur la performance ……….………………………………

B Impact de la planification e la relève sur la performance ……….…………………… Conclusion

chapitre I…………………………………………………………………

Chapitre II : Construction d’un modèle conceptuelle mettant en évidence la

relation entre la gestion des carrières et la performance des PME………………….…………………

Introduction du chapitre II………………………………………………………………

I Cadre Conceptuel ……………………………………………………………………

A. Définition des variables du niveau 1………………………………………………

.1 La rémunération……………………………………………………………………

.2 La planification de la relève………………………………………………………

B Définition de la variable du niveau 2………………………………………………

1. La performance………………………………………………………………………

C Conclusion du titre1…………………………………………………………………

II Hypothèses de la Recherche…………………………………………………………

A. Hypothèse Générale du modèle de recherche………………………………………

B. Hypothèses adjacentes………………………………………………………………

III Conclusion du Chapitre II………………………………………………………

DEUXIEME PARTIE : VALIDATION EMPIRIQUE DE LA RELATION……………..

Chapitre III : présentation de la méthodologie d’analyse du lien entre gestion des

carrières et performances des PME………………………………………………...........

Introduction chapitre III ………………………………………………………………

I Terrain de la recherche………………….……………………………………………………………. A.

Caractéristiques Générale de l’échantillon…………………………………………………………........ II

Instruments de mesure et structure de questionnaire………………………………………………….. III. la

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collecte des données.………………………………………………………………………………… IV Traitement des

Données…………………………………………………………………. V. Les méthodes d’analyse

descriptive……………………………………………………….. A La validité des instruments de

mesure……………………………………………… …… B. La validité du

contenu………………………………………………………………. C. La validité de

construit…………………………………………………………………… VI L’analyse factorielle en

composantes principales……………………………………… A. Les critères d’application de

l’ACP………………..…………………………………………

1. Le test de validité de construit…………………………………………………………………..

2. La fiabilité des échelles………………………………………………………………………….

3.. Le test de la fiabilité des échelles ………………………………………………………………..

4. Conclusion sur les méthodes d’analyse descriptive…………………………..…………………

E. Les méthodes prédictives……………………………………………..……………………...

III.7.1. Le test de Fisher…..………………………………………………………………

III.7.2. Le test de Khi 2……………………………………………………………………… Conclusion du

chapitre III……………………………………………………………

Chapitre IV: Présentation des résultats obtenus, analyse et interprétation…………………..

Introduction du Chapitre IV…………………………………………………………………

I. Présentation des Différents tests Effectués ……………………………………………

A. Les résultats des tests de validité convergente…………………………………………

B. Les pratiques de la gestion des carrières…………………………………………….

1. La rémunération des salariés (REM)……………………………………………………

2. La planification de la relève (PRE)…………………………………………………….

3. La performance des PME Africaines (PER)………………………..

II. Test de validité discriminante…………………………………………………………

III. Conclusion de l’analyse descriptive…………………………………………………

IV. Pouvoir prédictif de notre Modèle Obtenu…………………………………………..

A. Le test des hypothèses adjacentes…………………………………………………………… 1. Le test de

l’hypothèse adjacente (H1)………………………………………………….

2. Le test de l’hypothèse adjacente (H2)………………………………………………

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B. Conclusion de l’analyse prédictive……………………………………………………

V. Interprétation des Résultats et Recommandations …………………………………….

Conclusion du Chapitre IV…………………………………………………………..

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CONCLUSION GENERALE…………………………………………………………

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………

ANNEXES…………………………………………………………………………………….…



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Economy & Finance

La Gestion des carrières et performances des petites et moyennes entreprises gabonaises