Diagnostic marketing

DIAGNOSTIC MARKETING

I. LE DIAGNOSTIC MARKETING/STRATÉGIQUE1.1. Définition et intérêts1.2. Le diagnostic interne1.3. Le diagnostic externe

II. DIAGNOSTIC DE « SANOFI AVENTIS »2.1. Présentation du groupe « Sanofi Aventis »2.2. Le diagnostic interne du groupe2.3. Le diagnostic externe du groupe

PLAN DE PRÉSENTATION

1.1. Définitions et intérêts 1.1.1. Définitions

« Examen méthodique de tout ou d’une partie de l'Entreprise permettant de déterminer les points forts et les insuffisances de cette dernière dans le domaine de la qualité.» ledicodumarketing.fr

« État des lieux avant l’élaboration d’une stratégie marketing. L’analyse externe porte sur l’environnement de la marque (marché, clientèle, concurrence, macro-environnement) et cherche à identifier les opportunités et les menaces. L’analyse interne porte sur la politique marketing menée jusqu’à ce jour et cherche à identifier les forces et les faiblesses de la marque. »Mercator

Le diagnostic marketing est un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l’environnement, des objectifs et activités d’une entreprise.

Il se définit sous deux aspects: Interne et externe

I. LE DIAGNOSTIC MARKETING/STRATÉGIQUE

1.1.2. Les intérêts Identifier les faits et les tendances Définition claire des problèmes et enjeux

> Meilleure compréhension de la situation et de son évolution

Recommander des actions correctives > Améliorer la productvité

LE DIAGNOSTIC MARKETING/STRATÉGIQUE (SUITE)

1.2. Diagnostic interne:

Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS

Comparaison des forces et faiblesses à celles de la concurrence .

Evaluation de la position relative de l’entreprise

Pour cela, il existe trois démarches: Analyse fonctionnelle Analyse des facteurs clés de succès Chaîne de valeur de M. Porter


1.2.1. Analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.

Commercial Production Approvisionnement GRH Comptabilité Financière Recherche et développement

Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.


1.2.2. Analyse des facteurs clés de succès:

Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).


1.2.3. Chaîne de valeur de Porter


Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnement

Logistique interne

Production

Commerce et

ventes

Logistique externe services

Marges

Act. d

e so

utie

nA

ct. Prim

aire

1.2.3.1. Activités primaires Participent directement à la fabrication et à la vente de

produits. Spécifiques à l’entreprise étudiée. Concernent les phases successives du cycle de production: gestion des entrants offre de produit et service au client.

1.2.3.2. Activités de soutien

Participent indirectement au cycle de production et de vente. Communes à toutes les entreprises et aux différents produits

proposés et/ou aux différents DAS.


1.3. Le diagnostic externeC’est l’étude de l’environnement de l’entreprise. On peut scinder l’environnement en 3 dimensions :

Le macro environnementLe méso environnementLe micro environnement


1.3.1. Le macro environnement Ensemble des grandes tendances de la société dans

sa globalité. Ne peut pas être influencé. Renvoi à mener une analyse PESTEL :

Politico – Légal Economique Evolution Socioculturelle : Dimension technologique


1.3.2. Le méso environnement:

Ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière

Peut être influencé par le lobbying


1.3.3. Le microenvironnement:Ensemble des acteurs qui entrent en relation direct

avec l’entreprise.Analyse concurrentielle de M. Porter:


Rivalité des concurrents

Pression des produits de substitution

Pouvoir de négociation des Fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients

Menace de nouveaux entrants

1.3.3.1. Rivalité des concurrents directs

L’intensité est renforcée lorsque :Faible croissance des ventesNiveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion

possible (trop cher)Nombreux concurrents de la même tailleSecteur évoluant vers une concentrationAbsence de différenciation des produits

consommateurs peu fidèles : faible coût de changementSurcapacité intermittente


1.2.3.2. Menace de nouveaux entrants

Elles sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place.

Barrières financières, technologiques, commerciales, règlementaires, légales…


1.3.3.3. Pourvoir de négociation des clientsCe pouvoir est renforcé quand :

Forte concentration relative des clients (centrales d’achats)

Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur.

Faibles coûts de changement pour les clients.Importance de l’achat dans le budget du clientFaible différenciation des produitsFaible image de marque des produits proposésCapacité financière du client propice à une

intégration vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur).


1.3.3.4. Pouvoir de négociation des fournisseurs

Il est renforcé quand : Le produit vendu est très spécifique et indispensable au

client Il y a différenciation des produits vendus Pour le client, les coûts de changement de fournisseur

sont élevés Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par

le fournisseur Les achats sont un enjeu stratégique pour le client Le fournisseur a des capacités financières suffisantes

pour constituer une menace réelle d’intégration en aval.


1.3.3.5. Produits de substitutions

Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand :

Bon ratio prix / performance des substituts.Faible coût de changement pour les clientsForte propension des clients à accepter les substituts


1.3.3.6. Le rôle de l’état

Ce n’est pas une force concurrentielle identifiée par Porter. Malgré tout, l’état peut avoir une forte influence, un rôle conséquent sur la concurrence dans un secteur notamment au travers des réglementations.


2.1. Présentation de la société:

SASecteur pharmaceutique: quatrième mondial derrière

Pfizer (USA), GlaxoSmithKline (Russie) et Novartis (Suisse).

Également spécialisé dans la conception et la commercialisation de vaccins humain: leader mondial.

Basé à Paris et présent dans plus de 100 pays.

II. DIAGNOSTIC DE « SANOFI AVENTIS »

2.2. Diagnostic interne

DIAGNOSTIC DE « SANOFI AVENTIS »(suite)

Forces Faiblesses

Structure

Structure par business Unit Manque d’échange et d’interaction entre les métiers

Culture

Orienté développement de la personne, des talents et de la performance

Capacité

Produits variés, innovation Manque de communication (marketing, publicité…)

Ressources

97% des actions d’un laboratoire tchèque.Actionnaires importants(Total, L’oréal).

Ecart important des CA: Produits pharmaceutiques, vaccins.

Restructuration

Simplification de son organisationPortefeuille Recherche-Développement prometteur.Recherches et développement axés sur les biotechnologies.

Impossibilité de se concentrer sur un produit phare


Opportunités Menaces

Augmentation de la population mondiale

L’industrie de la contrefaçon pharmaceutique

Population vieillissante Croissance des contraintes règlementaires en RD

Emergence de nouveaux pays Développement de l’obésité dans les pays développés

Interdiction à la publicité dans certains pays

Avènement des traitements préventifs

Ecart important du chiffre d’affaire.

Publicité sur les campagnes de vaccination

Apparition des médicaments génériques

Prise en charge des traitements dans certains pays


2.3. Diagnostic externe 2.3.1. Opportunités et menaces

2.3.2. Les forces de Porter: Nouveaux entrants :menace très faible, les couts

d’investissement pour rentrer sur le marché sont très élevés (recherche et le développement

Pouvoir de négociation des clients assez important : taille et de la puissance financière des clients.

Pouvoir de négociation des fournisseurs: beaucoup moins important que celui des clients.

Produits de substitutions :très forte menace génériques. Rôle de l’Etat : très important de l’Etat fixe les

réglementations et donne les tendances futures comme la prise de médicaments génériques encouragée en vue d’une baisse des remboursements.


Education

Diagnostic marketing