MéMoire M2 Audit Culture D Entreprise

M2 Audit et conseils en communication des organisations

La culture d’entreprise dans une

fusion-acquisition : l’intérêt d’une approche

culturelle synallagmatique Le cas de la naissance de BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE

2008

Août

Doudou SY

Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations

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La culture d’entreprise dans une fusion-acquisition : l’intérêt d’une approche culturelle

synallagmatique

LE CAS DE LA NAISSANCE DE BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE


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Mes remerciements vont à toute l’équipe de Fragonard Gintrand & Associés, en

particulier à Madame Frédérique Fragonard.


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Table des matières

INTRODUCTION……………………………………………………………………………………..p.6

CHAPITRE I : La culture d’entreprise en fusion : une réalité ou un mythe pour les gestionnaires

des entreprises…………………………………………………………………………………………p.9

I. Les Représentations de la culture d’entreprise………………………………………………..p.10

a. Les différents courants sociologiques autour de la notion de culture d’entreprise……………………………………………………………………………………p.11

a.1. L’approche mécaniste……………………………………………………………………..p.11

a.2. Le courant humaniste……………………………………………………………..............p.12

a.3. Le mouvement du management comparé……………………………………………………………...p.14

b. La critique du « loft management », source d’acculturation et de « mal être » au sein de

l’entreprise..............................................................................................................................................................................p.15

c. La culture d’entreprise entre vision « identitaire » et représentations « fonctionnelles………………………………………………………………………………………………………………………...p.18

d. Des « cultures d’entreprises » vers une culture de développement des entreprises………………………………………………………………………………………………………………………………..p.21

II. La problématique de la fusion : gérer le choc culturel………………………………………………………….….p.25

a. Les dessous d’une fusion-acquisition……………………………………………………………………………..p.25

b. Le choc culturel, un « casse-tête » pour les dirigeants d’entreprise…………………………………..p.28

c. L’apport de l’audit culturel dans la construction d’une culture commune…………………………p.32

c.1. La matrice culturelle de Rob Goffee et Gareth Jones………………………………………………….....p.32

c.2. La démarche de mise en évidence de la culture de Thévenet………………………………………….p.34

CHAPITRE II : L’approche synallagmatique de la culture d’entreprise en fusion :

le cas de la naissance de BNP Paribas Personal Finance……………………………………………………………….p.36


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a. Le contexte de fusion Cetelem & UCB…………………………………………………………………………..….p.40

a.1. La présentation des entreprises Cetelem (www.cetelem.fr ) & UCB (www.ucb-net.com )………………..p.40

a.2. Le marché du crédit à la consommation……………………………………………………………………….....p.41

b. Les éléments d’indentification de la culture commune à Cetelem & UCB…………………………………..p.42

b.1. Une histoire du Groupe BNP Paribas, caractérisée par « la réactivité », « l’engagement » et « l’ambition »…………………………………………………………………………………………………………………………….p.42

b.2. Les quatre valeurs communes du Groupe BNP Paribas………………………………………………………….p.44

b.3. Un métier centré « satisfaction client »…………………………………………………………………………………p.45

b.4. Le tableau récapitulatif de la nouvelle culture de BNP Paribas PF…………………………………………..p.47

c. Le concours de la communication interne dans la définition de la culture commune…………………..p48

d. Etats des lieux de la fusion : le document de référence « les engagements réciproques »…………..p.52

CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………………p.58

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………………………………………………………..p.61

WEBOGRAPHIE…………………………………………………………………………………………………………………………….p.64

ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………………………..p.66


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Introduction

Chez Auchan, l'inauguration d'un magasin s'accompagne rituellement de la chanson des salariés et d'une « soirée participation ». Histoire de resserrer les liens et de cultiver le sentiment d'appartenance. Chez Ikea, pour se faire sa place au soleil, mieux vaut adhérer d'emblée à l'« Ikea way », fait de simplicité, de convivialité et de ventes élevées. Il convient également de ne rater sous aucun prétexte la session annuelle de présentation des résultats organisée dans un centre de vacances. La culture se loge aussi dans le vocabulaire. A la FNAC, certaines expressions sont taboues : à la traditionnelle « promotion » jugée trop vulgaire, on préfère les « affaires FNAC » ou les « mises en avant », les « communications sur le lieu de vente » remplaçant les trop mercantiles « publicités sur le lieu de vente (PLV) »1.

Cette citation anecdotique tirée du journal les Echos de décembre 2003, nous en dit long sur ce que les spécialistes des organisations présentent de nos jours comme la supernova de la sociologie des organisations : la culture d’entreprise. En effet selon Nathalie Diaz, consultante qualité, « en astronomie, une supernova est un étoile qui restée jusqu’alors invisible, présente brusquement un éclat très vif, de très forte magnitude dont l’intensité décline ensuite avec des fluctuations irrégulières. C’est à peu prés l’allégorie phénoménale du concept de culture d’entreprise ».

Ce concept se signale par sa nouveauté et son originalité, cependant de nombreux et d’importants travaux expérimentaux signalent son existence dans les années 50 au Tavistock Institut of Human Relations à Londres.

L’entreprise moderne a été fortement marquée par le mouvement et l’histoire du Développement organisationnel (dont les débuts se situent entre 1960 et 1972), comme stratégie de changement, même si les premières recherches-actions dans l’entreprise remontent au début des années 50. Il s’agit principalement des travaux des pionniers du courant humaniste et démocratique de réflexion et de recherche sur les organisations : Kurt Lewin, Douglas McGregor, Rensis Likert… Ainsi, les relations humaines constituent la dimension stratégique primordiale de l’organisation, où le leadership efficace et démocratique, la participation aux décisions, accroissent la productivité.

Dans les années 1982-1992, la finalité de base du Développement organisationnel reste la transformation de la culture organisationnelle, où l’accent est mis d’avantage sur les différentes dimensions de l’organisation y compris la traduction opérationnelle des valeurs humanistes et démocratiques, en fonction des problèmes organisationnels comme

1 SUPPLEMENT MANAGEMENT • CULTURE D'ENTREPRISE, La culture d'entreprise à la loupe, Les Echos n° 19043 du 02 Décembre

2003 • page 10


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le développement des carrières, la mobilité du personnel, la relève ou gestion du rendement.

R. Sainsaulieu nous invite à analyser l’organisation comme « un lien important de régulations culturelles où les rapports sociaux qu’exigent les impératifs de la production ne peuvent éviter de faire appel à des structures de représentations et de valeurs articulées en cultures pour fonder autant les échanges stratégiques que les formes de sociabilités collectives ».

Nous conviendrons avec lui que la dimension culturelle dans les rapports de travail en organisation, permet de s’apercevoir que tout changement social étant entendu qu’il implique des acteurs, ne peut faire l’économie d’une transformation culturelle des régulations antérieures, pas plus qu’il ne peut éluder la base identitaire sur laquelle s’appuiera la force collective de l’acteur.

Il est évident que les interrogations des spécialistes notamment de Sainsaulieu, dans un contexte de fragilité économique des entreprises, se résument la plupart du temps dans la nécessité de conjuguer les besoins d’autonomie, de liberté et d’épanouissement des acteurs et le besoin pour l’entreprise de faire du profit, voire de se sauver de la faillite. Quelle est la meilleure manière possible de mobiliser des gens autonomes sans pouvoir leur affirmer d’autres causes que celle de la défense de l’emploi, au prix de calculs sur la durée du contrat, de la retraite, de l’aménagement du temps du travail et des salaires devenus variables ? Comment fonder l’esprit d’entreprise et la prise de risque économique sur une nouvelle autonomie des régulations sociales, tout en imposant aux acteurs de multiples pressions présentées comme inévitables au nom de l’économie mondiale ?

Les facteurs endogènes conjugués à l’environnement extérieur- caractérisé par une globalisation des marchés (économique, de l’emploi, des matières premières, du commerce) poussent les entreprises à se placer dans des dynamiques de protection et de survie mais également de conquête. L’utilisation d’une terminologie guerrière (stratégie, veille stratégique, cible…), contribue à amplifier la situation existentielle des entreprises, ainsi qu’à comprendre leur volonté de se maintenir, de grandir, de se diversifier, de s’unir voire même d’acquérir

Face à ces nouveaux enjeux et à la nécessité de gérer des situations de changement voulu ou subit (notamment dans le cadre de la stratégie de fusion-acquisition), l’entreprise rencontre un problème épineux, et bien souvent plus difficile à manœuvrer pour les dirigeants d’entreprise : le choc culturel.

Maurice Thévenet, professeur au CNAM et à l'Essec2, rapporte l'anecdote suivante. A l'issue d'une fusion entre deux entreprises industrielles, un dirigeant de la nouvelle entreprise expliquait : « Quand j'ai besoin d'une nouvelle pièce, je peux

2 Maurice Thévenet, « La Culture d'entreprise », Que sais-je, Editions Presses Universitaires de France.


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demander à quelqu'un de l'entreprise A de s'en occuper. Deux mois plus tard, il reviendra avec un dossier de 2,5 kg contenant tous les plans, croquis et dessins de la pièce en question et des machines permettant de la fabriquer. Face à ce même problème, quelqu'un de l'entreprise B ira immédiatement chercher un sous-traitant dans les pages jaunes de l'annuaire. »

Et ceci est une illustration concrète selon Thévenet de la culture d’entreprise : une manière spécifique à l’entreprise de répondre aux problèmes. « La culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d’efficacité ou traiter des problèmes de personnel ».

Comment, les entreprises contemporaines qui font face au changement de leurs structures sociales internes pour répondre aux pressions de l’environnement, notamment dans le cadre d’une fusion, peuvent-elles gérer les spécificités culturelles ?

Quels sont les moyens pour les conjuguer et assurer leur intégration ainsi que celle des acteurs qui les portent, sans risquer d’écarter ou d’écraser les sous-cultures ? Comment les différents acteurs de l’entreprise peuvent t-ils en tirer partie ?

Voilà autant de questions qui serviront de fil conducteur à la réflexion qui va suivre dans ce document. Pour répondre à ces questions, nous nous attacherons à scinder cette étude en deux grandes parties.

Une première phase qui consistera, d’abord en une mise en lumière de la notion de culture d’entreprise en s’appuyant sur les différents travaux des chercheurs et praticiens en organisations et les différentes représentations sociales ; ensuite il s’agit de faire un bref rappel des tenants et aboutissants d’une stratégie de fusion-acquisition, et de poser le problème lié au choc culturel occasionné en citant quelques exemples de fusions-acquisitions ratées ; pour enfin présenter quelques outils d’aide à la mise en place d’une culture nouvelle, notamment l’audit culturel .

Dans la seconde partie plus pragmatique, nous essayerons de présenter une démarche de mise sur pied d’une culture d’intégration en proposant une stratégie d’implantation d’une culture d’entreprise dynamique, tirée d’une étude de cas d’un client, BPN Paris Personal Finance- fusion de Cetelem et de UCB- que nous avons suivi dans le cadre de nos missions d’assistant conseils au Cabinet FG&A. Il s’agira d’expliciter la démarche du client que nous avons nommée « synallagmatique », prenant en compte les obligations réciproques des parties prenantes, à savoir l’entreprise et ses collaborateurs.


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Chapitre I : La culture d’entreprises en fusion : une réalité ou un mythe pour les gestionnaires des entreprises.


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I. Les représentations de la culture d’entreprise

Ce concept énigmatique selon Diaz, a été recensé en 1952 par les travaux de A.L. Kroeber3et C. Kluckhohn dans des publications spécialisées dédiées depuis 1871, avec un peu plus de 300 définitions différentes de la culture.

Les travaux conséquents des Sociologues, des anthropologues, des psychosociologues, des spécialistes des sciences de gestion…ont contribué à donner à ce concept un caractère polysémique et très souvent sujet à confusion surtout lorsqu’il est rapporté à la l’entreprise.

A l’origine, le terme de culture se rapportait à la terre. Ensuite il a été mis en opposition par rapport à la nature, dans le sens ou il symbolisait la raison, le bon sens, l’activité par laquelle l’homme se libère de cette dernière et la dompte pour ses propres besoins.

C’est dans ce sens que l’adage nous apprend que la culture « est tout ce qui reste quand on ne sait rien faire d’autre ». Elle implique dans l’idéal d’une organisation sociale, l’invention de règles. Sachant que son existence dans une société humaine organisée, implique des comportements presque irrationnels des gens du fait de leur ambiguïté. Autant la spécificité culturelle de l’homme tient aux instruments dont il se sert en milieu social qui contribuent à son éducation, à l’invention du langage pour mieux communiquer, à rependre sa pensée et ses inventions, et à produire les éléments nécessaires à son progrès.

Paradoxalement nous dit Nathalie Diaz, la culture exige un contrôle des stimuli, des appétits et donc la limitation de l’indépendance, ce qui est censé autoriser une vraie liberté, par la règle et l’observation de la loi prescrite.

Ainsi pour maintenir sa nature de « civilisé », l’homme se sert de la culture, de ce qu’elle offre des instruments de son développement, mais aussi il ne peut parvenir à un équilibre nécessaire à la bonne marche de la société que par l’édiction des règles pour apprendre à mieux vivre ensemble.

Finalement on serait même tenter de dire que la culture sert à mieux vivre ensemble dans le progrès dont l’homme se donne les moyens.

Parmi ses instruments dont l’homme s’est dotés pour son développement, figure l’entreprise, qui est considérée par la même occasion comme une source d’apprentissage culturel.

Selon Sainsaulieu, l’approfondissement des travaux sociologiques effectués sur l’entreprise, ses conditions de travail, son organisation et ses rapports sociaux, montre que la dimension culturelle est présente dans tout système social de production 3A.L. Kroeber

3et C. Kluckhohn Culture : a critical review of concepts and definitions, 1952


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économique. Ce constat très important augmente l’importance du système social des rapports organisés, comme lieu de processus transformateurs, pouvant avoir des effets sur la survie et la capacité même de développement d’une entreprise.

Ainsi selon lui, l’hypothèse d’une culture en entreprise peut être considérée comme confirmée par les travaux antérieurs. Maintenant la question est d’apprécier les conséquences des représentations collectives, valeurs et symboles qui en résultent sur les projets et le développement des entreprises.

a. Les différents courants sociologiques autour de la notion de culture d’entreprise

a.1. L’approche mécaniste

Il s’agit comme nous pouvons le voir avec Nathalie Diaz dans son cours « la représentation sociale de la culture d’entreprise », d’une approche où la culture est considérée comme l’expression d’un certain esprit d’entreprise. Cela renvoie essentiellement à la création et la mise sur pied de ce célèbre acronyme OST (Organisation Scientifique de Travail), inspiré du Taylorisme qui cherche principalement à augmenter la productivité, à élucider le gaspillage et la « flânerie systématique ».

L’OST consiste de ce fait à régler l’organisation comme un être physique praxique. L’objectif est de créer un espace et une ambiance qui privilégie le travail, expression d’une valeur à signification économique partagée par tous les individus quelque soit leur grade.

« Ainsi la valeur travail, à laquelle est sous-tendue celle du gain, lui-même sous tendu par la performance, conditionne l’organisation et sert de base à une certaine psychologie du comportement d’une part et à une idée de l’action collective d’autre part ».

Le taylorisme est assimilé finalement à une culture où un certain type d’esprit est préconisé basé sur :

• une idéologie, une valeur fondée sur le travail ;

• un but commun, le rendement économique pour tous, la prospérité ;

• un climat de consensus social, avec une acceptation des tâches à réaliser, une représentation mentale et subjective du travail et de l’entreprise collectivement partagée dans ses implications : une machine à produire dont les profils atteignent l’employeur et l’employé.

Ce modèle fut critiqué par de nombreux chercheurs, car jugé trop rationnel et marqué par une occultation des différences individuelles. Cela a permis ainsi la naissance et le développement de la dimension culturelle des organisations.


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a.2. Le courant humaniste

La culture est pensée comme un phénomène intercesseur entre le comportement et la structure organisationnel. Pour Mayo et son équipe de Havard, il faut ramener la réflexion sur l’entreprise au-delà des aspects purement techniques, technologique et technocratique.

Ainsi C. Barnard4 parle de la notion d’organisation informelle structurée et structurante où se conjuguent : le langage, la pensée, les émotions, la communication, la volonté de servir, un but commun, et un système coopératif qui engage les individus. Ceci est « indispensable pour assurer le dynamisme et la vitalité » du système tout entier.

La conséquence de cet état de fait est « l’établissement d’un lien direct entre la stratégie (planification en fonction de buts et d’objectifs) et la culture entendue dans ce cas comme une manière de penser et d’agir en toute coopération selon des objectifs et des buts communs qui participent à la définition de l’organisation en tant que telle ».

Même si la notion de culture ne bénéficiait pas d’une construction conceptuelle et intellectuelle comme on l’entend aujourd’hui, Barnard a contribué à mettre en lumière quelques-unes de ses manifestations en opérant une rupture dans la manière de considérer l’entreprise, qui devient de ce fait une entité qui intègre en plus des aspects formels et objectifs, des aspects et données informels et subjectifs.

Elton Mayo aidera à une prise en considération plus précise des caractères psychiques. Ses enquêtes réalisées à la Western Electric ont permit de comprendre peu à peu l’organisation comme un phénomène culturel. Les résultats révèlent une moindre importance des caractères physiques contextuels en faveur d’aspect plus subjectifs et qui sont de l’ordre du construit et de la pensée sociale en action :

o la vie de groupe,

o la construction de réseaux de communication et d’expression,

o l’ambiance générale,

o la qualité de cet environnement social….

Les travaux qui suivent, vont contribuer à la reconnaissance de ces éléments subjectifs de l’entreprise, qui sont de l’ordre du vécu, du ressenti et du construit…

En France, l’œuvre de Crozier et de Friedberg (1977) nous apprend que « le phénomène organisationnel apparaît en dernière analyse comme un construit politique et culturel ». En effet il s’agit pour l’individu pris entre plusieurs logiques inhérentes à l’organisation, dont par exemple le pouvoir, de tirer partie du système. Il s’agit pour l’acteur du système d’obtenir « le minimum de coopération nécessaire à la poursuite

4 Barnard, C., The Functions of the Executive. Boston : Harvard University Press, 1938.


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d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d’agents relativement libres ». D’où la nécessité du recours à l’aspect culturel, qu’il soit celui de l’acteur ou du ressort de l’organisation.

Par la suite R. Sainsaulieu va montrer que l’organisation est le lieu d’apprentissage culturel qui se réalise à travers l’expérience des rapports obligés de travail. Ce qui est en jeu dans cet apprentissage c’est finalement l’accès à l’identité, à sa reconnaissance ou non au cours de la relation de pouvoir.

Toutes ces théories prouvent si besoin y’a que la culture est une donnée incontournable de l’entreprise.

Les travaux de Blake et Mouton (1964) vont contribuer à la formulation explicite d’une « organizational culture », à savoir la culture d’entreprise, qu’ils associent nettement à la gestion en affirmant que le rôle du manager est de susciter le développement et l’entretien d’une culture en faveur du travail.

Ainsi ils identifient formellement la culture organisationnelle, en affirmant qu’elle ne peut être satisfaisante que si elle favorise et maintient un rendement convenable aussi bien en quantité qu’en qualité, et encourage la créativité, l’enthousiasme, l’interaction comme moyen de pédagogie dans l’organisation.

La célèbre grille de Blake et Mouton, cherche à définir les caractéristiques de la personnalité du gestionnaire, laquelle réagit à des pressions externe et interne, à savoir des éléments du système organisationnel composé de traditions, de pratiques établies et de procédures.

Ainsi, le phénomène culturel prend sa vraie place dans l’organisation, en tant que œuvre des hommes qui la composent et « l’entreprise acquière des caractéristiques qui font d’elle un espace social où se crées entre autre, des codes communs, des systèmes de représentations, des normes informelles, des réseaux invisibles occupant une place de plus en plus prépondérant dans l’attitude et le choix du style de comportement dans le quotidien. ».

Parallèlement à ce développement de la pensée théorique et heuristique sur le sujet de la culture d’entreprise, il s’élabore à partir des années 50, un mouvement qui répondant aux préoccupations relatives à la mondialisation des échanges et à l’implantation d’industries et d’entreprises hors de leur pays d’origine, cherche à observer les effets des confrontations culturelles dans les organisations.

Ce mouvement selon Diaz, est connu sous le nom de « comparative management », de management comparé et a contribué dans la prise en considération et l’explicitation de la culture d’entreprise dans un contexte de changement organisationnel, comme c’est le cas dans les stratégies de fusions-acquisitions.


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a.3. Le mouvement du management comparé

Dans ce courant, la culture est considérée comme une variable indépendante. En plus de distinguer l’aspect structurel et culturel d’une organisation, le management comparé cherche à identifier les variations de pratiques managériales par pays.

L’ouvrage de Fons Trompenaars « L’entreprise multiculturelle » est une illustration de ce soucis de comparer les pratiques culturelles managériales des pays et d’en tirer les « best practices ». Il part du postulat que : la globalisation pousse les entreprises à vouloir uniformiser leurs modes de management et à imposer à leurs filiales ces systèmes d’organisation.

Mais l’expérience montre que les paradigmes issus le plus souvent des universités américaines de management tels que le management participatif par objectifs, la rémunération en fonction des résultats, la qualité totale, les organisations matricielles, les centres d’évaluation, la hiérarchie plate etc.…. peuvent ne pas être appropriés à certaines cultures et sont voués à l’échec si les managers ne prennent pas en considération les spécificités locales. L’incompréhension des différences culturelles semble être à la source de dysfonctionnements.

Il faut donc essayer de déterminer les caractéristiques des différentes cultures nationales, de l’entreprise et des fonctions afin de trouver des modes de management plus appropriés.

Trompenaars reprend ainsi la définition de E. Schein5, de la culture d’entreprise à savoir "la manière dont un groupe de personne résout ses problèmes". En effet pour Schein, la culture est composée de couches superposées :

La couche superficielle est la culture observable, celle qui est la plus apparente. Elle est constituée de la langue, l’alimentation, les immeubles, les maisons, les monuments etc.

5 Organizational Culture and Leadership. 2nd Edition, Jossey-Bass 1992


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La culture observable est le reflet de la couche médiane, composée des normes et des valeurs d’un groupe d’individus. Les normes sont ce qu’un groupe admet généralement comme étant bien ou mal. Les valeurs définissent par ailleurs l’aspiration au bien ou au mal et servent de critère pour choisir entre plusieurs possibilités.

Le noyau dur recouvre les postulats touchant à l’existence et plus particulièrement la façon dont un groupe s’est organisé au fil du temps pour faire face à son environnement et assurer sa survie.

La culture permet à un groupe de communiquer et d’aborder les problèmes de manière spécifique mais également constitue la base des significations que le groupe construit, c’est à dire sa vision des choses.

C’est pourquoi il est essentiel pour un manager d’identifier les spécificités de la culture d’un groupe pour comprendre sa façon de réagir et de régler les problèmes auxquels il est confronté.

Pour Schein, la culture survient à partir d’une histoire partagée, ainsi l’adaptation et le changement au sein des entreprises n’est possible, sans que cela n’affecte la culture. Pour de nombreuses organisations, il se pose le problème du développement des sous-cultures et l’intégration des nouveaux. Il s’intéresse notamment à la question de la création d’une culture d’entreprise dans un contexte de fusion.

Le développement de ce courant dit du management comparé, a suscité énormément de critiques, visant à alerter sur la nécessité de ne pas confondre culture d’entreprise et mode managériale, car le premier englobe le second dont l’éclosion se trouve être plus bénéfique pour l’entreprise. Il faut éviter de confondre la culture d’entreprise avec une de ses composantes, le mode managérial.

Cet aspect fortement gestionnaire pose problème et sert de point de dissociation et de divergence (du moins dans la pensée) entre les différents courants culturalistes américains et français. « Dorénavant, ce sont les valeurs des collaborateurs, leurs croyances, leur intériorité, leur personnalité qui sont convoitées ».

b. La critique du « loft management » source d’acculturation du collaborateur et de « mal être » au sein de l’entreprise

Selon Stephane Haefliger6, sociologue à l’Université de Lausanne et chargé de cours MBA-HEC, le management postmoderne ressemblerait à l’émission de téléréalité « loft story », dans le sens où la frontière entre vie privée et sphère publique devient un enjeu de lutte historique, qui expose médiatiquement ce qu’on cachait autrefois : l’intimité. Pour lui, hier c’était les corps et les mouvements dans les usines que Frédéric Winslow

6 La tentation du « loft management », Le Monde diplomatique, mai 2004.


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Taylor et Henry Ford traquaient. Aujourd’hui, ce sont les valeurs des collaborateurs, leurs croyances, leur intériorité, leur personnalité qui sont convoitées.

Il affirme que « les managers recherchent l’« efficacité totale », à grands coups d’organisation matricielle, de logique de réseau, de bureau virtuel, de team, de task force, d’incentive et autres fringe benefit7. A ce modèle managérial correspond un collaborateur mutant, sorte de superman dont les qualités personnelles (le « savoir-être ») deviennent aussi importantes pour sa carrière que ses talents professionnels (le savoir-faire). »

Aujourd’hui, les DRH accordent une attention particulière « au profil de personnalité du candidat potentiel, ses compétences sociales, son intelligence émotionnelle (ou QE), sa résilience, son talent à créer des liens, à animer des réseaux interne, à communiquer, à gérer des conflits…bref il incarne les nouveaux canons de l’excellence organisationnelle… »

Pour lui cela se traduit dans les séances d’entretiens spécifiques (d’embauche, d’évaluation, de correction, de licenciement), où certains entreprises s’autorisent ce qui était interdit autrefois, à savoir « interroger pseudo scientifiquement le collaborateur sur ses valeurs personnelles : Etes-vous émotif ou rationnel ?; ses qualités personnelles Vos trois points forts, brièvement, bien sûr ?; ses croyances Quelles sont vos valeurs ?; son réseau social Profession du père, métier de la compagne, participation à des clubs de services : Rotary, Lions, Kiwanis ?... ».

« Le management à la « Loft Story » exige la transparence totale sur des registres personnels qui appartenaient jusqu’à présent à l’individu, et à lui seul. Le « soi » n’est plus uniquement à soi. Il est devenu terrain de conquête de l’entreprise. »

Il dénonce les outils managériaux concoctés par les consultants « gourous des entreprises » au profil des organisations, parmi lesquels les tests psychométriques et autres joyaux « assessment centers » (centre d’évaluation).

Il parle de « management anti-teflon », qui exige, in fine, que le collaborateur fusionne avec l’entreprise dans une dyade naïve.

Un des tests psychométriques, le plus connu est le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) 8 où « le consultant rassurent les employeurs en leur proposant des synthèses « scientifiques » sur la personnalité du candidat. Jeux de rôle, interview structurée, confrontation, simulation informatique sont également mobilisés pour accéder à certaines données personnelles du candidat. ».

7 Respectivement « équipe », « groupe de travail », « incitation » et « rémunération accessoire » sous forme monétaire (par exemple une

prime) ou non monétaire (par exemple une formation).

8 On peut citer aussi le LIFO (Life Orientations), le TMS (Team Management System), le Leonardo 345, le CAPP, l’Alter ego, le D5D, le 16 PF-

R...


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Il critique également l’arsenal de formation proposée dans certaine entreprise qui consiste n’ont pas à tester les connaissances en informatique ou dans les différentes techniques ou technologies nécessaires à la pratique de l’entreprise, mais bien de formation comportementale, fortement liée au développement personnel de l’individu.

Ainsi selon Haefliger « … les directions d’entreprise n’hésitent plus à envoyer leurs cadres supérieurs suivre des stages de survie dans la forêt, portant treillis de camouflage, déguisés en rangers et dormant sous la tente durant une semaine entière.

Récemment, les cadres d’une grande banque suisse ont été conviés à passer une semaine dans un centre hospitalier auprès de patients en fin de vie et atteints du sida. ». Les cours proposés ne poursuivent plus les objectifs de formation classique, mais bien de transformations de l’individu. ».

Jean-Pierre Le Goff9 dans « Les illusions du management… », dénonce justement cette aversion du management moderniste, qui malgré l’échec de certains outils de communication et de mobilisation de la ressource humaine, continue à chercher désespérément la technique miracle pour résoudre des situations de plus en plus inextricables.

Pour lui « l’inflation des outils est en fait significative de la dissolution d’un certain bon sens au profit d’une approche instrumentale de l’être humain qui, sous prétexte d’efficacité, le dénature. Réduit à des comportements de base élémentaires, l’agir humain perd sa signification ; il ne fait pas l’objet d’une compréhension et d’une interprétation, mai donne lieu à un classement élémentaire et à une codification en vue de son utilisation optimale dans une logique- à proprement parler- de manipulation ».

La contribution de la psychanalyse pour une meilleure compréhension du rôle du leader semble être pertinente dans une perspective heuristique. En effet à l’heure où l’on cherche de plus en plus à déterminer un « profil de leader », son charisme et ses caractéristiques majeures, Manfred Kets De Vries10 dénonce la réduction des recherches qui tendent à assimiler le comportement de leader à une « recette miracle ». Ainsi, il affirme « …plus je rencontre des leaders, plus il me semble difficile de décrire une façon type de diriger efficacement… il est évident qu’à différentes situations doivent correspondre différents types de leadership. ».

Selon Kets De Vries réduire les caractéristiques du leadership à quelques éléments de similitude, est une insulte à l’intelligence du lecteur. Il a une démarche de traiter le dirigeant avant tout comme un homme, à la rationalité limitée par le cognitif et l’émotionnel, soumis aux contraintes d’un environnement qu’il ne connaîtra jamais suffisamment et à une illusion de contrôle total d’un univers.

9 Jean-Pierre Le Goff, Les illusions du management : pour le retour du bon sens, La Découverte, 2000

10 Manfred Kets de Vries, Leader, Fou et Imposteurs, 1995


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Grâce à approche clinique du management, Manfred Kets de Vries, nous montre en quoi la conduite du management peut avoir un impact sur la vie et la culture de l’entreprise. Au lieu de miser sur une relation mécanique entre les différents acteurs d’une organisation, il met l’accent sur une dimension « psychodynamique » qui montre comment des mécanismes intérieurs, conscients ou non, influent sur les décisions.

Lusin Bagla11, nous indique qu’il existe deux formes de critiques de la « culture d’entreprise » ; dont l’une refuse de voir dans la culture un mécanisme de régulation des interactions humaines capables d’obtenir une cohésion, car l’organisation n’a jamais été et ne sera jamais homogène ; et la seconde une « culture forte », impliquant une adhésion totale et sans réserve de tous les salariés, qui serait avant tout, un obstacle à l’autonomie.

Bagla trouve également des limites et des contradictions dans la Gestion des Ressources Humaines, découlant de l’incohérence entre le discours et les pratiques normatifs des managers sur les nouvelles formes d’organisation et de division du travail.

« Lorsqu’il s’agit de la gestion des salariés et de leurs rapports à l’organisation, entre flexibilité (pour empêcher les salariés de « se fixer ») et loyauté (pour les lier corps et âme à l’organisation), vulnérabilité et responsabilité, précarisation et fidélisation, ou encore entre les nouvelles capacités développées par les salariés et le blocage du « marché intérieur » de l’entreprise pour les promotions, l’ « internalisation des compétences » et la « disparition des frontières organisationnelles », l’encouragement des « nouvelles formes de contribution » et l’impossibilité de les « reconnaitre » par des principes de rémunération plus adéquats, ce ne sont pas les contradictions qui manquent. ».

Dans la perspective d’une mobilisation de toutes les forces vives de l’entreprise, en contexte de changement ou dans une dynamique de développement, le management doit se fondre dans une culture qui tient lieu de « foyer de production identitaire ».

c. La culture d’entreprise entre vision « identitaire » et représentations « fonctionnelles »

Pour Gérard Donnadieu12, dans l’analyse sociologique de l’organisation, deux thèses s’affrontent, à savoir :

o une thèse qui met l’accent sur les acteurs (individus, groupes, coalitions, …), dont on cherche à comprendre les enjeux, les alliances, l’entrelacs des stratégies. Elle est qualifiée d’interactionniste, très omniprésente dans les travaux sur

11

Lusin Bagla, Sociologie des organisations, ,Découverte 1998.

12 Gérard Donnadieu, L’intégration sociale dans les organisations, 1993


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l’entreprise. Elle a été largement vulgarisée par les ouvrages de Michel Crozier et Erhard Friedberg ;

o une seconde thése qui s’inscrit dans les travaux de l’holisme Durkheimien et est qualifiée de culturaliste. Elle fait référence aux travaux de Gert Hofstede, de Philippe d’Iribane et de Renaud Sainsaulieu. Ce dernier récusait l’impérialisme du modèle interactionniste venu d’outre atlantique, plus précisément des Etats Unis, en affirmant que par son insistance sur les jeux d’acteurs, les stratégies internes, les conflits et les négociations, le modèle interactionniste sous-estimerait gravement la dimension de « lieu social central » et de « foyer de production identitaire » présentés par l’entreprise. Celle-ci ne peut en effet se réduire à un « théâtre » pour des jeux d’acteurs, mais se caractérise au contraire par une propension à produire des valeurs, des normes et des représentations.

La culture américaine jugée trop expansionniste a reçu des réactions très négatives et défensive du côté de l’Europe. A ce propos il semble qu’il existe deux lectures spécifiques de la culture de part et d’autre.

Approche managériale américaine Approche managériale européenne

� Le futur

� La mobilité

� La viabilité

� L’organisation

� L’histoire

� L’identité

� Conventions

o Comportements=effet o Comportement=cause

� =Culture construite � =Culture effective et réelle

Sources : Izoland, Nathalie Diaz

Dans la seconde représentation de la culture d’entreprise en terme d’identité, qui est celle qui nous intéresse particulièrement- vu que notre travail de réflexion est réalisé en France et entend coller aux réalités nationales du pays et locales des entreprise- Sainsaulieu, d’après une masse critique d’enquêtes effectuées sur la réalité des entreprises tire les postulats suivants.

Il existe selon lui 4 modèles d’identité au travail :

� Les fusionnels : ce sont les gens sans pouvoir

� Les affinitaires : ce sont les gens motivés par des mobiles professionnels

� Le modèle de négociation : se retrouve plutôt chez les cadres

� Le modèle de retrait : ce sont les gens qui ont du pouvoir à l’extérieur.


20

Il parle de dynamique culturelle des ensembles organisés, dans laquelle les entreprises contemporaines qui plus qu’avant rencontrent le changement de leurs structures sociales internes pour répondre aux pressions de l’environnement, et ne peuvent plus faire l’impasse sur la dimension culturelle.

Pour Hofstede13, la culture est bien caractéristique des nations et les sous-cultures, caractéristiques des sociétés locales, des métiers et des organisations. Il existe une primauté de la culture nationale. Ainsi, suite à une étude approfondie des valeurs liées au travail dans une cinquantaine de pays, il arrive à la conclusion qu’elles s’expriment dans quatre paramètres différents, indépendamment les uns des autres :

o Individualisme contre collectivisme : exprime le degré de liberté de l’individu par rapport au groupe

o Grande ou faible distance hiérarchique : manière dont la société traite le fait que les individus sont inégaux

o Fort ou faible contrôle de l’incertitude : attitude vis-à-vis du risque dont on cherche à se protéger

o Masculinité contre féminité : division du travail selon le sexe ou non.

La combinaison de ces paramètres deux à deux détermine une large palette de situations où il est possible de ranger les pays. Ainsi les Etats Unis favoriseraient une culture nettement plus individualiste que la France, mais avec une distance hiérarchique plus faible. Le risque y serait beaucoup mieux accepté qu’en France où l’on recherche un haut contrôle de l’incertitude ; enfin la division sexuelle s’y trouverait plus affirmée.

Pour Hofstede, ces caractéristiques nationales s’imposent de manière quasi automatique en entreprise du pays, lesquelles ne peuvent consentir que quelques variations mineures autour du thème national.

Il paraît qu’en France, le fait que l’Etat permette le passage des ingénieurs des grands corps et des élèves de l’ENA dans les cabinets ministériels avant d’occuper des places de dirigeants dans les entreprises, induit par la même l’application de ses règles, ses coutumes, ses projets et à tendance à devenir une donnée fondamentale de l’entreprise.

D’Iribarne14 dans « La logique de l’honneur » se rapproche de cette vision des choses. Pour lui les caractéristiques culturelles nationales façonneraient fortement les croyances et les comportements au sein de chaque entreprise.

C’est dans ce sens que Pascal15 disait « vérité en deçà des Pyrénées et erreurs au-delà ». Il y’aurait une « gestion à la française », différente de l’approche « contractuelle »

13

Gert Hofstede, Relativité culturelle des pratiques et théories de l’organisation, Revue française de Gestion, sept/oct, 1987

14 Philippe D’iribarne, La logique de l’honneur, Seuil, 1989


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américaine ou « consensuelle » germanique. On pourra parler dans ce cas de figure de « vérité en deçà de l’Atlantique et du Rhin erreur au-delà ».

D’Iribarne propose pour se faire le concept de pacte social pour tenter de jeter un pont entre la culture sociétale et celle de l’organisation, dans un contexte de globalisation et où les fusions-acquisitions deviennent des stratégies très prisées par les entreprises pour leur développement et leur croissance.

L’entreprise doit aussi compter sur ses communautés sociales et professionnelles interne pour organiser son développement. On distingue avec Sainsaulieu, deux formes de construction de sociabilité durable : sociabilité collective au cœur du travail et enjeux communautaires.

Pour lui, le changement conduit à d’autres regards sur soi et les autres, ainsi l’évolution des identités collectives résulte donc de processus groupaux relationnels.

A ce propos il distingue 4 modes d’identité collective :

� Identité de fusion

� Identité de négociation

� Identité d’affinité

� Identité de retrait

d. Des « cultures d’entreprise », vers une culture de développement des entreprises

Après avoir confirmé l’hypothèse de l’existence d’une culture en entreprise, Sainsaulieu, s’attelle à montrer son importance dans une perspective de développement de l’entreprise.

Les cultures d’entreprise pour lui sont « à considérer comme des facteurs de développement des entreprises à une époque de contingence, de menaces économiques et de crise. C’est leur capacité à produire du système social plus ou moins riche en acteurs, en innovations et projets de développement qui doit être analysée en s’appuyant sur l’étude sociologique des processus de l’action culturelle au cœur des interactions stratégiques ».

Blaise Pascal, Les Pensées, 1670, posthume


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Il repère un certain nombre de cultures d’entreprises héritées d’une longue histoire industrielle, en fonction de leurs effets systémiques.

d.1. L’esprit maison : il s’agit de celui des entreprises familiales ou paternalistes, qui repose largement sur des ententes de forces extérieures à l’organisation particulière de la production. Ce sont en fait des organisations (famille, communautés locales…) qui créent l’entreprise et lui imposent des modèles de relations fondés sur la loyauté, la soumission et l’adhésion aux valeurs familiales.

d.2. Les communautés professionnelles : il s’agit d’une forme d’organisation basé essentiellement sur le corporatisme, et où il existe un fort assujettissement à la profession dans son ensemble. Ce qui est bon pour le métier, pour la communauté des professionnels, était valable pour l’entreprise ou pour les milieux artisanaux. Il donne l’exemple de nos jours des cabinets-conseils d’ingénieurs, d’architectes, d’avocats ou de médecins, des centres de recherches, des journaux, qui ne sont des entreprises que si leur système social s’appuie sur les règles de la profession, à savoir tous les processus de confrontation, de production d’identités, d’élaboration de communautés, passent par l’interdépendance entreprise-profession et l’ajustement de celle-là à celle-ci.

d.3. Les cultures antagonistes : il s’agit principalement d’entreprises qui se sont construites à travers une histoire économique envahie de conflits sociaux répétés et violents, au point d’en arriver à essayer de faire vivre une démocratie industrielle et la négociation collective plutôt que de devoir risquer les à-coups économiques des conflits sociaux.

d.4. La culture bureaucratique et statutaire : elle fut son apparition avec l’histoire industrielle dans une perspective de rationalisation du travail dans l’entreprise. Il s’agit principalement d’un système social privé d’acteurs, porteur de projet de développement, où se côtoient des statuts et des rôles bien définis.

d.5. Le fondement culturel du Taylorisme : également orienté vers la décomposition rationnelle des tâches et des aptitudes, au point de réduire la plupart des travailleurs à de simples éléments humains d’un mécanisme technique, le système social existe quand même mais très appauvri.

d.6. Les cultures de l’acteur : c’est la naissance de l’individu acteur du système dans le cadre du phénomène relationnel, où l’attention est mise sur les entretiens informels, les affinités interpersonnelles. Il s’agit d’une véritable culture de l’acteur qui s’identifie dans l’entreprise, grâce à l’ampleur des relations informelles….

d.7. L’entreprise du marché : face aux exigences accrues de la concurrence internationale, les entreprises cherchent à faire partager les soucis du marché, de la qualité des produits, du contact avec la clientèle, des préoccupations commerciales. C’est autour des images d’entreprises, des logos, des valeurs clés, que l’on réfléchit sur la capacité commerciale de l’entreprise. On cherche une adhésion grâce à des techniques d’enquêtes participatives, du personnel afin de leur faire comprendre les choix


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d’investissement majeurs, les restructurations du temps de travail, les formations et les mobilités…

d.8. La culture du fonctionnement collectif : elle est issue de l’expérience tirée des études effectuées sur les équipes semi-autonomes, cercle de qualité, groupe d’expression et entreprises gérées démocratiquement, et permet de découvrir une culture démocratique des activités quotidiennes du secteur de la production économique, absente en France.

d.9. L’idéal d’une culture du développement social d’entreprise

Pour Sainsaulieu, cette revue « des modèles rationalisateurs », autant que des cultures présentent en entreprise, montre à quel point, on est loin de disposer d’un fond culturel porteur de pratiques aussi efficaces que les cultures de la profession, de la rationalité, de la relation et de l’antagonisme.

En effet « pour qu’une entreprise considère la qualité de ses ressources humaines comme un atout indispensable de son développement, il lui faut porter une attention spécifique à la structure de son système social et aux processus transformateurs qui peuvent y créer de nouveaux acteurs, d’autres rapports de travail et une aptitude collective à créer des solutions neuves et opératoires face aux multiples problèmes de changement ».

Le problème qui se pose à l’entreprise, est moins la diffusion d’une culture d’élite par un ou quelques groupes dominants, à des « déculturés » par leurs histoires de mobilité, que celui « d’une articulation des pluralités culturelles et d’une confrontation des identités spécifiques ».

Il n’y aura selon lui du développement social d’entreprise, fondé sur d’avantage de groupes au travail, qui si la culture développe l’esprit de confrontation, de débat, d’expression et d’acceptation des différences pour en faire, non pas un compromis mais une production culturelle supplémentaire.

Il propose ainsi, une culture d’entreprise basée sur « le projet d’entreprise ». Son élaboration collective paraît être au cœur de l’invention d’une culture du développement social.

Le projet collectif d’entreprise, fondé sur la reconnaissance de la pluralité de ses identités culturelles interne, avec des plans d’évaluation collective des résultats, compte d’avantage aux yeux des acteurs (notamment les collaborateurs) que le moment particulier d’une décision.

Car il est évident que toute organisation rationnelle ou non a besoin de leader, comme tout navire a besoin d’un capitaine. Pour Manfred Kets de Vries, toutes communauté a besoin de leader et que tout homme doit être dirigeant ou dirigé ou parfois les deux selon qu’il se trouve au travail ou dans ses loisirs.


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L’autre point de cette culture d’entreprise idéale, selon Sainsaulieu, parait être celui de la reconnaissance et de l’articulation des identités différentes.

Il cite Michel Serres et C. Lévi-Strauss16 qui soulignent « qu’une culture sociale est beaucoup plus une procédure d’articulation de différences qu’elle n’est le partage sans problème de valeurs et représentations communes. ».

Pour lui, « Avant de parler de valeurs communes, encore faut-il connaître les identités fortes de métier, de fonction, de syndicat, de strates, d’établissements, d’âge, d’ancienneté, de sexes, d’ethnies ou de régions, etc., qui fonctionnent déjà sur des culture admises et transmises dans l’histoire de l’entreprise….L’importance pour un système social n’est pas tant de partager des valeurs dans une sorte de conformisme appauvrissant, mais bien de faire vivre et produire la coexistence des différences. Dans un contexte à fondement pluraliste, la culture d’entreprise est donc celle de l’expression, de l’analyse et de la reconnaissance des acteurs et des valeurs différentes ».

Le dernier point pour Sainsaulieu de cette culture du développement social va être la place et les finalités même de l’entreprise sur la scène économique et sociale de son implantation. Cette nouvelle culture doit être fondée sur la connaissance du milieu environnant, notamment de la scène locale où l’emploi est un enjeu majeur pour les habitants du « bassin d’emploi ».

Il faut connaître pas seulement son travail et ses collègues, mais aussi le milieu économique et social dont dépend l’avenir de son entreprise, tel est pour l’auteur le nouvel impératif d’une culture d’entreprise centrée sur le problème de son développement par la stimulation des richesses de son système social.

16

Lévi-Strauss, C dir., L’identité, Paris, Grasset, 1977


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II. La problématique de la fusion : gérer le choc culturel

a. Les dessous d’une fusion-acquisition

Une fusion est une opération par laquelle une ou plusieurs sociétés transmettent leur patrimoine à une société existante (absorption par cette dernière), ce qui est l’hypothèse la plus courante en pratique, ou à une nouvelle société qu’elles constituent.

La fusion entraîne donc la transmission universelle du patrimoine, actif et passif, au profit de la société absorbante ou créée et la dissolution de la ou des sociétés absorbées.

Elle doit aussi conduire à ce que les associés de la ou des sociétés absorbées le soient de nouveau dans la société absorbante ou créée c’est-à-dire deviennent propriétaires de parts sociales de cette dernière.

Une opération de fusion peut intervenir entre sociétés de formes différentes sous réserve du respect de règles particulières pour certaines d’entre elles.

L’année 200717 a été, une nouvelle fois, très riche en fusions-acquisitions. Leur volume a atteint dans le monde un record de plus de 2 500 milliards de dollars, soit une hausse de 53 % dans le monde au cours du premier semestre, selon l’étude Thomson Financial.

Le volume des fusions-acquisitions dépasse d’un tiers celui observé au premier semestre de 1999, lorsqu’il atteint un record de 1 900 milliards de dollars. Dans presque 50 % des cas, les entreprises cherchent à consolider leur activité par la croissance en pratiquant des fusions transnationales dans des domaines aussi variés que la finance, les matériaux ou l'énergie.

Dans leur ouvrage « Economie des fusions et acquisitions », Nathalie Coutinet et Dominique Sagot-Duvauroux, nous propose de découvrir en effet une diversité des fusion-acquisition- F&A.

a.1. La Fusion : deux ou plusieurs sociétés se dissolvent pour former une nouvelle société que reprend la totalité de leurs patrimoines. Les actionnaires reçoivent les titres de la société qui recueillent dans son bilan les actifs et les dettes des sociétés dissoutes.

17

Drazen Jorgic, Nouveau record pour les fusions-acquisitions début 2007, Reuter 2008.

Société A

Société B

Société C


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a.2. La fusion-absorption : une société absorbante B reçoit les actifs et les dettes d’une société absorbée A qui disparaît. Les actionnaires des sociétés absorbées reçoivent des actions nouvelles émises par la société absorbante. Si B détenait la majorité des actions de A on parle d’absorption de filiale.

a.3. La Scission : elle entraine la disparition d’une société par la transmission de son patrimoine à des sociétés nouvelles ou préexistantes moyennant l’attribution aux associés de la société scindée de parts ou d’actions des sociétés issues de la scission.

a.4. Les logiques économiques des F&A

Il existe trois logiques économiques des Fusions-acquisitions :

� Fusion horizontale : réunit des activités situées au même stade de la filière de production

� Fusion verticale : réunit des activités situées le long de la filière de production

� Fusion conglomérale : regroupe des activités appartenant à des secteurs activités différents

Entre la fusion horizontale pure et la fusion conglomérale pure, il existe de nombreuses situations intermédiaires. On parle alors de concentration oblique ou concentrique. Les activités réunies par la fusion n’appartiennent pas au même marché mais mobilisent des compétences voisines.

Société A

Société A

Société A

Société A

Société B

Société B


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a.5. Les vagues de F&A : traits caractéristiques des F&A des années quatre vingt dix

En France la première grande vague de F&A se déroule à la fin des années soixante et répond alors à l’ouverture des frontières, consécutive à la création du marché commun.

La mondialisation accélérée des économies, la déréglementation financière et la révolution technologique impulsée par les TIC déclenchent d’importants besoins en restructuration des industries qui se traduisent par une concentration des marchés et un recentrage sur les activités principales.

En France les F&A des années 90 ont touché un nombre de plus en plus élevé d’entreprises de taille de plus en plus importantes.

Année Nombre Valeur (en euros)

1990 1759 47533

1991 1605 38250

1992 1191 36375

1993 979 27190

1994 997 45598

1995 1221 36932

1996 1243 85677

1997 1356 96463

1998 1251 127578

1999 1302 285200

2000 1319 344641

2001 755 165518

Source : D’après fusion & acquisition magazine, janv. 2000 et 2002

a.6. Le lien entre F&A et modèle culturel managérial

L’intensité des F&A dépend beaucoup du modèle de management du pays. On oppose traditionnellement deux grands modèles : le modèle anglo-saxon de shareholders (modèle actionnarial) et le modèle allemand ou japonais de stakeholders (modèle de « parties prenantes »).


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Le modèle français se caractérise par le rôle central joué par l’Etat dans la structuration du capitalisme national depuis la création des manufactures royales au XVIIème s. Nationalisme, privatisation, politique industrielle stratégique sont les maîtres mots de la posture interventionniste de l’Etat. Ce système éclate au milieu des années quatre vingt dix, sous la pression des marchés financiers.

On assiste ainsi à une convergence des modèles de gouvernances avec la création des formes d’hybridation des modèles de shareholder et de stakeholder qui favorise le recours aux F&A comme mode de régulation du capitalisme mondial, même si l’environnement institutionnel et légal propre à chaque pays maintient durablement des spécificités locales.

Très prisé, ce mode de consolidation permet aux entreprises de renforcer leur position concurrentielle, de s’internationaliser ou de se diversifier, mais il reste particulièrement risqué. En effet, il se concrétise par des processus longs et complexes à mettre en œuvre, extrêmement consommateurs en ressources financières et humaines ; mais surtout pose très souvent le problème du choc culturel.

b. le choc culturel, un « casse-tête » pour les dirigeants d’entreprise

En 199418, William Smithburg, président de Quarker Oats (société américaine célèbre, spécialisée dans la production et la vente d’avoine), et Leonard Marsh, président de Snapple Beverage (société américaine spécialisée dans la production et la vente de boisson), unissent leurs sociétés…pour le meilleur en principes. La fusion, d’un montant de 1,7 milliard de dollards, donnera naissance à une nouvelle entité qui unira les collaborateurs et les produits des deux groupes et générera des bénéfices.

Trois ans plus tard, la rupture est prononcée ; Quaker se voit contraint de se séparer de Snapple pour la somme de 300 millions de dollars, ce qui constitua à l’époque l’un des plus grands échecs en matière de fusion/acquisition.

La raison principale de ce divorce selon Thomas, est l’incompatibilité de culture. En effet, Quaker a sous-estimé le fossé qui le séparait lui, groupe très ciblé opérant sur un marché de masse, d’une entreprise dynamique, moins fortement structurée et s’appuyant sur un réseau de distributeurs. Le fossé culturel qui sépare ces deux entreprises américaine, s’exprime non pas sur le plan de la différence de culture national, ou local, mai plutôt de ce qu’on peut appeler « culture d’établissement ».

En effet dans sa définition de la culture d’entreprise, Thévenet insiste sur la notion de « ensemble de références » à savoir que « tout ce qui se passe dans une organisation

18

Robert J. Thomas, l’audit culturel au secours des fusions-acquisitions, Outlook, volume X1I.1, 2ème

trimestre

2000.


29

résulte d’une appréciation de la réalité, d’une recherche de réaction appropriées, d’action de contrôles. Chacune de ces étapes fait appel à des références, schémas mentaux ou évidences ». Pour lui, les cultures nationales n’épuisent pas le contexte culturel extérieur à l’entreprise, que le secteur d’activité a son importance parce que lui sont associées les caractéristiques concurrentielles ou les exigences des consommateurs.

Dans le cas de la fusion de Quaker et Snapple, en plus de la divergence de leur culture externe face au marché, à la concurrence et au réseau, il y’a de sérieux écarts entre leurs cultures internes avec ses sous-cultures d’établissement, de profession….

Dans le jeu de fusion-acquisition, le cas Quaker/Snapple ne fait pas figure d’exception. En effet selon Robert J. Thomas, les rapprochements des années 60-70, qui visaient essentiellement à former des conglomérats, ont péché par manque d’objectifs précis. Les rachats de la décennie 80 ont échoués par excès d’endettement. Tandis que les fusions des années 90, purement stratégiques ou par soucis de synergies, ont pour la plus part échouées par incompatibilité entre les modes de fonctionnement des sociétés concernées.

Sur la longue liste des fusions qui ont connu des échecs à causes des divergences culturelles, au cours de la seconde moitié des années 90, nous pouvons citer : les groupes pharmaceutiques Pharmacia et Upjohn ; les constructeurs automobiles Daimler-Benz et Chrysler ; les établissements financiers Citicorp et Travelers Group ; Capital Cities/ABC par Walt Disney Co.

Le 08 juillet 2008, Le Point publiait dans ses cahiers « BusinessWeek » : Alcatel-Lucent, une alliance qui a du plomb dans l'aile ? La fusion des deux entreprises a suscité des rancoeurs, une baisse des bénéfices, et menace maintenant l'avenir de Patricia Russo en tant que directrice générale.

En effet, Après plusieurs mois de rumeurs et l’annonce d’une nouvelle perte nette trimestrielle de 1,1 milliard d’euros, le groupe Alcatel-Lucent, qui produit des équipements téléphoniques divers, a annoncé le départ de son président Serge Tchuruk et de sa directrice générale Patricia Russo.

Les deux dirigeants payent les déboires accumulés du groupe depuis plusieurs années par l’entreprise: chute boursière de 60%; division par deux de l’activité et des emplois; absence de clarification stratégique; fusion chaotique; départs massifs de cadres-dirigeants, etc.

Créé le 1er décembre 2006 par le rapprochement entre le français Alcatel et l'américain Lucent, le géant mondial de l'équipementier télécoms aura connu une série d'effondrements successifs de son action en bourse. Le groupe a accusé une perte nette de 222 millions d'euros au 2e trimestre 2008.

Des chiffres catastrophiques qui ont poussé l'assemblée générale du 30 mai dernier, a voté une résolution facilitant les départs de Serge Tchuruk et de Patricia Russo, dont le


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mandat courait jusqu'en 2012. Certains analystes affirment que la fusion a été un échec total.

"Ce départ n'est pas complètement une surprise. C'est une bonne chose pour que la société puisse avancer et dépasser les différences entre la partie Lucent et la partie Alcatel", a déclaré Alexander Peterc, analyste chez Exane BNP Paribas. "Ils doivent maintenant rechercher une personne extérieure pouvant s'atteler à la tâche de construire une entité intégrée", a-t-il ajouté (sources le JDD.fr)

Selon Le Point, « …le mariage de ces deux grandes entreprises n'est jamais apparu comme une union bénie des dieux. Certes les qualités qu'offrait Lucent dans le domaine du sans-fil s'accordaient à merveille avec la présence mondiale d'Alcatel et ses prouesses en matière de téléphonie fixe et d'ADSL, mais leurs cultures étaient diamétralement opposées, l'une étant hiérarchique et centralisée tandis que l'autre était plus souple et centrée sur l'entrepreneuriat. » (lepoint.fr, Publié le 08/07/2008).

Selon Meissira Bernard19 « La spécificité identitaire de la culture d'entreprise en France se différentie de l’approche instrumentale, liée à la culture fonctionnelle anglo-saxonne en vogue aux Etats-Unis ».

En effet pour Meissira, il existerait deux typologies à faire : la dominante fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine et la dominante identitaire de la culture d’entreprise en France :

� La dominante fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine, où le manager considère que la culture d’entreprise est un outil de communication tenu d’adapter l’organisation aux exigences des situations ;

� La dominante identitaire de la culture d’entreprise en France, où l’organisation est perçue comme une collectivité de personnes à gérer. La culture d'entreprise ne revêt pas simplement la forme d’une constitution purement formelle d'une connaissance, mais bien de son insertion dans une réalité sociale déjà constituée

Selon plusieurs spécialistes, la culture d’entreprise est faite d’évidences, c'est-à-dire de valeurs, de croyances et de normes de comportement implicites, que l’on en finit par oublier. Elle ne se révèle au grand jour qu’au moment où elle se confronte à une autre, à savoir lors d’un rapprochement (fusion acquisition, scission…).

Selon François Rousseau, président du Cabinet Eurogroup « tant qu’on n’est pas confronté à la différence, on ne voit pas sa culture. Au contact d’une autre, on sait qu’elle existe : forte, moyenne ou faible. ».

19

La culture d’entreprise en France entre globalisation et localisation du management, Colloque bilatéral franco-roumain en sciences de la

communication


31

Selon une étude menée par le Cabinet AT Kearney20 auprès de 230 entreprises en 1999, au plus fort de la vague de fusions-acquisitions, la culture d’entreprise représentait la principale cause des échecs dans les rapprochements.

Une mauvaise intégration de l’acquisition mène souvent à l’échec. Prenons l’exemple de l’acquisition du fabricant de pneumatiques américain Firestone par son rival Japonais Bridgestone en 1998. Bridgestone n’a fait aucun effort d’intégration, elle a laissé la direction de Firestone en place.

En 1992, les pertes ont atteint 1 milliard de $. Le processus d’intégration est rendu plus difficile du fait des différences entre les cultures et les styles de management.

On peut citer l’exemple de la fusion entre le Suédois Pharmacia et l’américain Upjohn en 1995. Les managers d’Upjohn ont irrité les Suédois en organisant une série de réunions en juillet alors que c’est le mois où les Suédois prennent traditionnellement leurs vacances. De plus les Américains avait un style de management directif alors qu’en Suède on préfère les discutions ouvertes et le consensus.

Dans les différents chiffres des Echecs de fusion-acquisition tirés de Option Finance 1999, les principales raisons sont :

o Différences culturelles : 35 % o Organisation défaillante : 20 % o Attentes irréalistes : 13 % o "Due diligence" insuffisante : 11 % (accord fixant les conditions de reprise) o Démotivation des salariés : 10 % o Démissions importantes : 8 % o Autres : 3 %

Source : Option Finance 1999

Dans une autre étude publiée l’an dernier conjointement par le cabinet BPI et HEC, conduite auprès de 630 entreprises, il a été révélé que lors d’un rapprochement, la réussite était plus nette lorsque les différences de culture étaient moyennes que lorsqu’elles étaient fortes ou faibles.

20

http://www.lesechos.fr/imprimer.php?chemin=/archives/2003/LesEchos/19043-53-EC... 01/08/2008


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Il s’agit « de libérer la parole » comme l’affirme les spécialistes. En effet pour Jean-Pierre Doly « Dans le domaine, il semble préférable de viser rapidement une fusion des cultures pour en créer une nouvelle plutôt que de laisser les choses se faire "naturellement" ou vouloir imposer sa culture à l'autre entreprise ».

Il s’agit comme le dit avec finesse Marc-André Feffer, directeur général délégué de La Poste, l'entreprise a beaucoup à apprendre du fonctionnement d'un orchestre. "Chacun, en jouant sa partition apporte sa pierre à l'édifice".

Ceci convoque dans une perspective de mise en place d’une nouvelle culture- qui n’est ni la reproduction de celle du plus fort ni le détournement de celle du plus faible- la notion de responsabilité des acteurs du projet de fusion.

C. l’apport de l’audit culturel dans la construction d’une culture commune

C.1. La matrice culturelle de Rob Goffee et Gareth Jones

Plusieurs spécialistes s’accordent à penser que pour éviter aux entreprises qui s’unissent un choc culturel, elles doivent passer par la case de l’audit culturel. Ceci exclut bien entendu selon Robert J. Thomas, les OPA hostiles qui sont antinomiques de la notion même d’audit culturel, dans le sens où même si cela aboutit à un succès, les deux cultures ne se rapprocheront probablement jamais.


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L’audit culturel consiste selon Thomas « à identifier et disséquer les principes, valeurs et conceptions de la société initiatrice de l’opération et de la société cible, puis, à partir des résultats, à placer les deux entreprises sur une grille destinée à évaluer le fossé culturel entre les deux. Une société songeant à en acquérir une autre doit donc envisager sérieusement de procéder à une auto-évaluation culturelle et trouver sa place sur ce type de matrice bien avant de prospecter des cibles futures.

La matrice élaborée par Rob Goffee21 de la London Business School et Gareth Jones du Henley Management College, se divise en quatre parties représentant les quatre principaux types de cultures d’entreprise. Les entreprises sont disposées sur la grille en fonction de leurs caractéristiques culturelles : sociabilité (degrés d’entente et de convivialité entre les salariés) et solidarité (force de la relation entre les salariés et leur employeur).

Une culture conviviale, par exemple, se caractérisera par une certaine décontraction et une amitié, les personnes s’appréciant, se faisant confiance et se sentant plus proches les unes des autres. Son antithèse serait la société « mercenaire » où la concurrence interne fait rage, où les salariés dépensent beaucoup d’énergie, s’attachent à leurs objectifs, mettent un point d’honneur à gagner de l’argent et à gagner « à tout les coûts ».

En théorie, cette approche de l’audit culturel, offre une façon synthétique de se représenter la culture d’entreprise. Elle se décompose comme nous l’indique le schéma en quatre cadres articulés autour d’un axe horizontal, représentant la solidarité, qui évalue le degré d’identification et la relation avec l’employeur ; et un axe vertical, représentant la sociabilité, qui correspond au niveau de convivialité entre les employés. La matrice permet de définir une typologie des cultures d’entreprises.

21

Rob Goffee et Gareth Jones, The caracter of a corporation, 1998

Conviviale

Communautaire

Fragmentée

Mercenaire

Elevée

Sociabilité

Faible

Solidarité

Faible Elevée


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Dans la pratique, Robert J. Thomas, de l’Institut pour le changement stratégique d’Accenture, propose une démarche en cinq étapes :

o Avant l’acquisition : la procédure de sélection

o Après l’annonce : évaluation culturelle exhaustive

o Identification des conflits, des risques, des opportunités et des coûts

o Après la fusion : définition et mise en ouvre du plan d’intégration

o Après la fusion : contrôle et validation des résultats

C.2. La démarche de mise en évidence de la culture de Thévenet

Pour Maurice Thévenet, une décision de fusion ou d’acquisition résulte d’une analyse rationnelle des conditions stratégiques de l’entreprise. « Par contre la gestion de la fusion est culturelle : il faut faire fonctionner les gens ensemble autour de systèmes de gestion, d’organigramme ou de politiques communs, et ce dans des situations génératrices d’anxiété par nature. ».

L’audit de culture pour Thévenet, « est le constat de la réalité d’une culture à un moment donné, orienté vers des actions parc qu’il doit servir à améliorer le fonctionnement de l’entreprise dans le sens de la performance ».

Il propose dans son livre « La culture d’entreprise », une méthode qui remplit deux types de préoccupations à savoir :

� traduire les traits dominants de la culture et jouer le rôle de média,

� éviter tout égarement à se projeter dans la culture ou se laisser aller à des intuitions plus ou moins fondées.

Les caractéristiques majeures de la méthode d’explicitation de la culture sont :

� Identification des empreintes qui permettent de repérer la culture qui n’est pas abordable au premier abord (faits, informations ou événements censés la représenter). Il s’agit des éléments sur lesquels la culture pourrait laisser ses empreintes.

� La collecte des informations, qui est le recueil des informations sur les domaines ou des empreintes de culture semblent le plus naturelle. Il existe cinq catégories principales d’informations (les fondateurs et les circonstances de la fondation ; l’histoire ; le métier ; les valeurs ; les signes et symboles).

� La recherche des hypothèses de culture, qui est la détermination des logiques sous-jacentes à ces cinq catégories d’informations.


35

� La validation des hypothèses, qui consiste à confronter ces hypothèses à des événements, décisions ou faits qui peuvent fournir confirmation ou infirmation des hypothèses.


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Chapitre II : l’approche synallagmatique de la culture d’entreprise en fusion :

Le cas de la naissance de BNP PARIBAS Personal Finance


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Le terme synallagmatique emprunté du code civil, désigne un contrat qui contient une obligation réciproque entre les parties. Etymologiquement, il désigne en grec, échange, avec et changer. Les acteurs dans une dynamique de fusion, s’engagent dans une nouvelle aventure, qui amène les parties prenantes malgré leurs différences et leurs spécificités, à apprendre à conjuguer leurs efforts pour la réussite du projet d’entreprise.

La mise en évidence de la nouvelle culture nécessite d’une part de mettre en place des mécanismes et des méthodes qui permettent de décrire et d’adapter les différentes références culturelles communes et spécifiques ; d’autre part l’entreprise doit se doter d’instruments réglementaires qui sous-tendent l’action. A l’image du « pacte social » dont parle D’Iribane, capable de jeter un pont entre les cultures.

Face à la mondialisation et à la rapidité de transformation (interne et externe) de leur environnement, les entreprises ont tendance à trouver des cadres de développement plus large que le niveau national.

Au niveau européen, il existe les accords transnationaux des entreprises qui visent entre autres à accompagner les évolutions de structure de l’entreprise, la volonté de développer le dialogue social, le besoin de faire face aux processus de restructuration et de traiter des éléments sociaux majeurs dans l’entreprise et le souhait de répondre à certains besoins spécifiques en matière de santé-sécurité, participation financières, protection de données…

.Par exemple, M.G.Devera (direction, Bouygues) souligne que la charte sociale constitue un engagement réciproque, portant pour le groupe la signature du PDG et qu'il y a un devoir de respecter les engagements pris. Mme. E.Enrici et M. Bernard Caron (direction, EDF), soulignent l'engagement réciproque pris dans la signature de l'accord, qui est essentiel pour en assurer la mise en œuvre. Pour eux le cadre général se décline sous différentes sorties selon le sujet et le pays: il peut s'inscrire dans la conclusion d'un accord collectif ou un autre mécanisme de suivi.

Les acteurs des textes transnationaux considèrent que ceux-ci ont eu un impact positif sur le dialogue social (climat de confiance, terme positif aux discussions sur un sujet, par exemple en matière de restructuration), sur la compréhension d'enjeux par les salariés (par exemple en matière de protection des données), sur l'élaboration d'une dimension européenne et sur le dynamisme pour de nouvelles initiatives.

Les textes ont également permis d'aboutir à des résultats très concrets sur la santé et la sécurité au travail, la gestion des restructurations, la résolution de blocages locaux ou l'amélioration de la compétitivité de l'entreprise.

L’inscription des alliances stratégiques et des fusions dans la durée nécessite une stabilité pour qu’elles puissent réaliser leurs objectifs. Cette stabilité dépend largement du maintien d’une entente entre les ressources humaines des entreprises partenaires. Selon Ben Fadhel Adnen22, en effet lorsque deux ou plusieurs entreprises passent des accords d’alliance 22

La culture d’entreprise : facteur de réussite des alliances stratégiques et des fusions.


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stratégique ou optent pour la fusion, très souvent, elles s’engagent à mettre ensemble une partie ou la totalité de leurs moyens.

« Parmi les principaux moyens engagés, il existe les ressources humaines qui sont tout d’abord et avant tout composées d’êtres humains qui sont par nature des êtres psychologiques multidimensionnels et dont la principale dimension est culturelle. Cette dernière est le résultat d’une programmation mentale collective au sein de la société et au sein de l’entreprise.

Lorsque deux ou plusieurs entreprises nouent des relations stratégiques, elles mettent cote à cote une partie ou la totalité de leurs ressources humaines qui n’ont pas reçu la même programmation mentale sociale et ou d’entreprise ».

Ainsi des écarts voire des chocs culturels peuvent alors surgir et qui, s’ils ne sont pas gérés à temps, peuvent remettre en cause la stabilité de ces relations et donc leur réussite.

En fait cette problématique est plus ou moins complexe selon que les alliances stratégiques ou les fusions sont passées entre des entreprises appartenant à la même nation ou qu’elles lient des entreprises appartenant à des nations différentes.

Dans le premier cas, le problème est d’une moindre complexité car l’écart culturel est dû à la différence entre cultures d’entreprises.

Dans le deuxième cas, le problème est plus complexe car l’alliance stratégique ou la fusion est confrontée à l’apparition d’un double écart : écart entre cultures nationales et un écart entre cultures d’entreprises.

Au sein du groupe BNP PARIS PF-fruit de la fusion Cetelem & UCB deux entreprises françaises filiales du Groupe BNP PARIBAS- l’accent a été mis dans la prise en charge de la ressource humaine, au travers un processus de réflexion autour de la mise sur pied de la nouvelle culture et l’utilisation de la communication interne comme support de l’accompagnement au changement.

Vu que ces deux entreprises sont présentes un peu partout dans le monde, la nouvelle structure BNP PARIBAS PF doit être représentative des diversités culturelles nationales et locales, mais aussi offrir un cadre, « un foyer de construction identitaire » commun à l’ensemble des salariés.

Cela se traduit par la mise en route d’un long processus d’intégration, qui va comprendre plusieurs phases, dont le plus urgent est l’établissement d’une charte « d’engagements réciproques » garantissant à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une base pour la mise en marche du nouveau projet d’entreprise.

Cet engagement est perceptible à travers cette affirmation du Comité Exécutif « ce sont les hommes qui font les entreprises et pas les organisations…nous avons voulu ces engagements réciproques parce que oser être une entreprise à la fois performante et humaniste dans un monde économique hyperconcurrentiel, est une conviction qui doit s’afficher, s’entretenir, se vivre ensemble et être prouvée chaque jour. C’est un défi qui mérite d’être relevé : vous


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pourrez nous demandez des comptes et nous avons confiance dans chacun de vous pour jouer le jeu du collectif ».


40

A. Le contexte de fusion Cetelem et UCB

A.1. La présentation des entreprises Cetelem (www.cetelem.fr/) et

UCB (www.ucb-net.com/)

La société UCB filiale du Groupe BNP PARIBAS, est depuis plus de 50 ans un acteur de premier plan du marché national. Aujourd’hui premier établissement spécialisé dans le crédit immobilier aux particuliers par sa dimension internationale, UCB est implantée dans une douzaine de pays européens. Elle propose une gamme complète de crédit immobilier qu’elle distribue soit directement soit à l’aide d’intermédiaires mais toujours en étroite coopération avec les acteurs agissant sur le marché de l’immobilier (professionnel de l’immobilier).

Crée en 1953 en France pour Financer l’équipement des ménages au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, Cetelem, filiale également du même Groupe, est devenu numéro un en France et en Europe continentale sur le marché du crédit à la consommation. Spécialiste sur ce marché, Cetelem propose aux particuliers toute la gamme des produits (prêts classiques, prêts automobiles, comptes permanents), ainsi que des services complémentaires (services financiers aux particuliers, services au commerce, services non financiers) tant en compte propre que via des partenariats.

Depuis janvier 2008, Cetelem et UCB, leader européen du crédit immobilier, ont regroupé leurs activités pour donner naissance à BNP Paribas Personal Finance, n°1 européen des spécialistes du crédit (consommation et immobilier), avec 100 milliards d’euros d’encours gérés et près de 25 000 collaborateurs.

En forte croissance et en profonde mutation du fait de l’évolution des besoins des clients, le marché du financement, hier encore cloisonné par produits (crédit à la consommation, crédit immobilier, rachat de crédits…) évolue rapidement vers un marché global du crédit. Ainsi les frontières entre produits et canaux s’estompent.

C’est dans ce contexte que Cetelem et UCB ont décidé d’unir leurs forces pour créer un potentiel nouveau et construire ce qu’on peut appeler un « global player » du crédit.

En France et dans les autres pays communs où Cetelem et UCB sont implantés, il s’agira de procéder à l’élargissement de l’offre et des canaux de distribution, à l’accélération et au meilleur partage des savoir-faire et des moyens. Dans les autres pays où Cetelem est présent aujourd’hui, le crédit immobilier sera développé grâce à l’expertise qui a permis à UCB de se positionner comme un acteur du marché dans les zones où elle est déjà implantée.

BNP Paribas PF compte ainsi tirer le meilleur parti de la croissance mondiale et de prendre une longueur sur les concurrents spécialisés du marché.


41

Il s’agit sur un marché de plus 6000 milliards d’euros d’encours en Europe à fin 2006 (crédit immobilier et crédit à la consommation), en croissance à deux chiffres, BNP Paris PF aura pour vocation de répondre à l’ensemble des besoins de financement des particuliers, tous produits de crédits et tous canaux confondus (direct, Internet, courtiers, agents, partenaires, distributeurs…), en exploitant les complémentarités croissantes du crédit à la consommation et du crédit immobilier.

Plus largement, l’ambition est de construire, à horizon 2010, un « global player » visant les 160 milliards d’euros d’encours, seul acteur non anglo-saxon du Top 5 mondial. Les synergies ont été chiffrées, le rapprochement doit générer prés de deux milliard d’euros de production annuelle de crédits supplémentaires, dés 2010, essentiellement en immobilier.

Il faut signaler qu’au niveau culturel, le Groupe UCB qui est toujours resté très rattaché à la culture de la maison mère à savoir le Groupe BNP PARIBAS, a bâti ses armes dans le développement de son expertise sur le plan international avec très peu d’investissement sur le plan de l’innovation organisationnelle et managériale.

Tandis que Cetelem, qui a gardé sa grille salariale proche du Groupe, présente un fort esprit d’entrepreneur avec une culture d’innovation sur les outils (scoring, télématique, sms, le marketing…) et sur les produits et les marchés (carte Aurore, partenariats…).

L’entreprise garde une culture de conquête (20 pays couverts depuis 1984), et un attachement profond au collectif, une grande fidélité et une longue tradition de promotion interne.

A.2. Le marché du crédit à la consommation

Le marché français du crédit à la consommation23 occupe une place croissante dans l’économie. La demande constante de crédits à la consommation ces dix derniers années, peut s’expliquer par la relative bonne tenue de la consommation des ménages, l’âpre concurrence des établissements de crédit sur le marché, la diversification de la gamme des produits et services financiers proposés à la clientèle et l’évolution des taux d’intérêt.

Sur le marché européen, si le crédit à la consommation est banalisé au Royaume-Uni, où prés de la moitié des ménages y ont recours, il concerne beaucoup moins de ménages en France (27,7%) et en Allemagne (15,8%). Si en France ce marché a augmenté, en Belgique, le consommateur restes les plus protégés d’Europe.

En mai 2007, L’Union a convenu d’une harmonisation du marché du crédit à la consommation évalué à 800 milliards d’euros. Ce texte permettra ainsi que son adoption aux consommateurs de bénéficier des mêmes droits et de comparer les offres dans toute l’Union Européenne.

23

Anne-Laure Remblier, Audit des supports de communication interne RH du Groupe Cetelem, avril-août 2007


42

Cette directive offre de nouvelles perspectives aux entreprises quant on sait que désormais les citoyens mobiles et les utilisateurs des services bancaires sur Internet, qui sont de plus en plus nombreux, ont la possibilité d’identifier les opportunités au-delà des frontières du marché national.

B. Les éléments d’identification de la culture commune à Cétélem et UCB

B.1. Une histoire du Groupe BNP Paribas caractérisée par « la réactivité »,

« l’engagement » et « l’ambition »

L'histoire de BNP PARIBAS en logos

Le terme Histoire vient du latin « historia », qui signifie « récit » ; et qui se traduit en grec par les concepts « d’enquête » et « de rapport », mais aussi par le mot « savoir ».

Il est définit dans le Robert, dictionnaire pratique de la langue française de 2002, comme « connaissance et récit des événements du passé jugés dignes de mémoires ; les faits ainsi relatés ».

Il est question dans cette définition de « connaissance », de « récit », tout ce dont une personne physique ou morale, a besoin pour vivre et s’épanouir.


43

Les récits de vies sont beaucoup utilisés en anthropologie ou d’une manière générale en sciences humaines et sociales, pour aider l’individu au sens sociologique du mot, entre autre à retrouver la mémoire essentielle pour son équilibre moral et psychologique ; mais également et surtout pour construire ou reconstruire, voire même consolider son identité.

Le récit offre aussi l’occasion de relater, de retranscrire et de construire le contenu d’une culture - l’ensemble des rites, des tabous et des règles - finalement tout ce qui donne sens à une vie.

D’ailleurs certaines entreprises, à l’instar d’Alcatel et Saint-Gobain, ont ainsi fait appel à un historien pour l’enrichissement de leur culture d’entreprise.

L’histoire est aussi faite de connaissances au sens objectif du terme, assimilées à la culture, à l’éducation et au savoir.

A l’heure où surgit au cœur des entreprises, le concept de « knowledge management », le développement d’une culture d’entreprise, passe nécessairement par la gestion et la valorisation de son Histoire faite de connaissances, de rites, de règles, avec le soucis constant de garder des traces et des éléments de repères relatifs aux valeurs qui fondent toute entreprise.

L’histoire de la BNP PARIBAS est ponctuée de fusions et d’acquisitions ; et cela constitue un élément essentiel à mettre en avant pour expliquer et faire adhérer d’une manière durable les collaborateurs à la nouvelle entreprise BNP Paribas Personal Finance.

L’histoire du Groupe a connu une progression diachronique24 avec notamment plusieurs temps forts :

• depuis la période « de la Restauration à la IIIe République » 1815/1970 qui correspond entre autre « aux origines de Paribas », à la mise en place du Comptoir National d'Escompte de Paris et au Comptoir National d'Escompte de Mulhouse pour faire face à la crise ;

• jusqu’à la fusion entre BNP et Paribas en 2000, avec la naissance du « logo courbe

d’envoi ».

Il s’agit d’une culture d’ouverture et de rassemblement, fondée sur des valeurs communes qui résument l’essence de son action : « Réactivité, Créativité, Engagement et Ambition ».

Cette culture d’ouverture se perçoit aisément dans les propos de son Président Michel Pébereau « Nous pensons que nos valeurs doivent être partagées par tous les collaborateurs du groupe et vécues au quotidien. Elles doivent aider à mobiliser toutes nos équipes et assurer la cohésion globale du groupe. »

24

La diachronie nous montre les changements, à la différence de la synchronie qui fait apparaître plutôt les différences


44

Cette culture historique du Groupe est également inscrite dans son slogan « la banque d’un monde qui change », qui reprend les valeurs de la diversité culturelle et humaine de l’entreprise. Ceci est une richesse et un atout pour engager l’avenir de la nouvelle structure BNP Paribas PF, centrée sur le métier de « global player du crédit au particulier ».

L’histoire de l’entreprise constitue à jamais, le socle et l’épine dorsale de sa culture faite de pratiques, de croyances, de valeurs, de langages, de codes et de procédures… Cette culture historique du Groupe BNP Paribas, s’est faite grâce à l’histoire de ses hommes et de ses femmes.

Elle se nourrit et s’enrichit par la même occasion de leurs représentations et de leurs actions. Ainsi, on obtient un cercle vertueux, fait de mouvements cycliques, où chaque phase en étroite relation avec les autres, contribue à enrichir la culture d’entreprise.

B.2. Les quatre valeurs communes du Groupe BNP Paribas

Réactivité

� Etre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans

l’identification des opportunités et des risques

� Etre efficace dans la prise de décision et dans l’action

Créativité

Codes, symboles, langage,

rites, procédures…

Histoire de l’entreprise

Croyances, valeurs,

représentations et normes

de comportement


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� Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles

� Distinguer leurs auteurs

Engagement

� S’impliquer au service des clients et de la réussite collective

� Etre exemplaire dans ses comportements

Ambition

� Goût du challenge et du leadership

� Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client

B.3. Un métier centré « satisfaction client »

Le nouveau métier de « global player du crédit aux particuliers » correspond parfaitement

à l’esprit d’ouverture du Groupe BNP Paribas, ainsi qu’à ces 4 valeurs « Réactivité,

Créativité, Engagement et Ambition ». Il symbolise l’ancrage dans la réalité du marché de

financement le slogan du Groupe « la banque d’un monde qui change ».

Car il s’agit dans la pure tradition du Groupe de faire face aux profondes mutations et à la

croissance du marché du financement, du faite de l’évolution des besoins des clients et du

décloisonnement des produits (crédit à la consommation, crédit immobilier, rachat de

crédit…).

La conjugaison de la grande notoriété de Cetelem avec l’expertise de l’UCB dans le

domaine du crédit immobilier permettra à BNP Paribas Personal Finance de se positionner

durablement comme un acteur majeur du marché du financement.


46

Les déclinaisons du métier « global player »

La compétitivité

� Toujours à l'écoute du marché et des besoins des clients, avec des mécanismes de

développement de nouveaux financements, auxquels les consommateurs sont tenus

régulièrement informés.

� BNP Paribas Personal Finance développe aussi une expertise dans

l’accompagnement au projet des clients.

La considération

� Avec la mise en place d’un dispositif permettant au client d’avoir une maîtrise de

son crédit pendant toute sa durée (modularité des mensualités, date de

remboursement, compte de prélèvement, remboursement par anticipation...)

� Mise en place d’indicateurs de veille pour faire évoluer ses produits et ses services.

� Le client est placé au cœur du métier de BNP Paribas Personal Finance, grâce à la

prise en charge de ses préoccupations en matière d’assurance (décès, invalidité)…

La proximité

� Les conseillers sont accessibles, du Lundi au Samedi, de 8h à 20h, par le moyen

qu’aura choisi le client pour être joint : téléphone, courrier, internet.


47

B.4. Le tableau récapitulatif de la nouvelle culture de BNP Paribas PF

Spécificités culturelles

Culture com

mune

Une forte notoriété et une bonne image dans l’activité commerciale

Une marque compétitive dans l’activité B2B

� Identité commune basée sur la puissance de la

marque BNP Paribas et son histoire

� Des valeurs communes basés sur les principes de :

« Responsabilité, Transparence,

Bienveillance »

� Une philosophie en 4 axes :

o Un crédit au service de chacun

o Un crédit qui contribue durablement à

l’amélioration de la qualité de vie du

consommateur

o Un crédit qui respecte le budget de ces clients

o Des valeurs qui fondent l’approche commerciale

et définissent les comportements de l’entreprise

� Une architecture de marque au service du

développement commercial du nouveau métier

+ =


48

C. Le concours de la Communication interne, dans la définition de la culture commune

La volonté de la DRH du Groupe BNP PARIBAS PF, est d’utiliser la communication

interne comme support et outil d’accompagnement au changement afin de mieux réussir le

processus d’intégration. Ainsi la réflexion est entrain d’être menée pour une intégration

judicieuse du service communication à la DRH.

Dans cette perspective nous avons été mis en contribution (cf annexe2) pour proposer un

cadre et des éléments d’aide à la décision de la DRH.

L’évolution des missions et des activités de la fonction RH ainsi que celles de la

communication interne tant du point de vu l’accompagnement aux changements

stratégiques, organisationnels, opérationnels et technologiques ; ainsi que l’appui à la

mobilisation interne et à l’intégration organisationnelle ; poussent les responsables

d’entreprises à vouloir réfléchir au rapprochement de ces deux fonctions supports.

L’enquête sur la communication interne réalisée en 2005 par Inergie opinion, auprès des

RCI, des DRH et des Directeurs de communication des grandes entreprises françaises,

montre que les objectifs de la fonction communication interne, jugés les plus essentiaux

sont :

o accompagner au changement

o donner du sens

o informer

o expliquer

o motiver


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Nicole Giroux25 propose trois perspectives de communication au sein de l’entreprise.

25

Giroux, Nicole, (1994) La communication interne: une définition en évolution, Communication et organisation, vol. 5. juillet, 17-47.

Mécaniste Relationnelle intégratrice Co-construction

Communiquer c’est…

Transmettre des informations

Etre ensemble

L’organisation en train de se

faire au quotidien

Accent sur

Les tâches et les canaux

Les relations entre acteurs

Les processus d’action

collective

Vocation

Améliorer la performance

informationnelle

Améliorer le système des

relations

Comprendre/changer la

dynamique de l’action collective

Lien entre organisation et

communication

La communication est un

produit de l’organisation

L’organisation est un cadre de

communication

Organiser c’est communiquer

Le sens…

-définit par l’émetteur

-est contenu dans les messages

Définit par l’émetteur et le

récepteur dans un cadre de

relations

-négocié/crée en permanence

-émergeant

Focalisation sur

Nature/qualité des canaux de

communication

-relation

-climat organisationnel

-processus de structuration

-apprentissages collectifs

Défis

Transmettre fidèlement

l’information

Rendre les représentations

convergentes

-favoriser l’apprentissage

-développer la participation

Niveau d’analyse

L’organisation formelle dans

son ensemble

Les cadres d’interactions

Les micro-interactions dans des

cadres évolutifs qui permettent

ou contraignent l’action


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La communication interne joue au sein de l’entreprise une fonction de soutien

transversale. Alex Mucchielli, partisan de l’approche systémique et constructiviste de la

communication, propose dans son ouvrage « Information et communication interne26 »,

une définition de la communication interne qui met en avant le caractère construit de celle-

ci, avec les différents acteurs de l’organisation (manageur, collaborateur). Pour lui « la

communication interne participe à la construction collective d’une définition commune et

acceptée de la situation ».

Elle se voit assignée de nos jours, plusieurs missions compte tenu de la taille de

l’entreprise (entreprise en réseau) et des exigences du marché.

La communication interne est au service de la stratégie d’entreprise

Les salariés, étant les principaux acteurs de l’entreprise, il n’est plus possible de les

mobiliser sans les tenir informés des objectifs économiques, financiers, sociaux, politiques,

éthiques et culturels. Les démarches projets communs à beaucoup d’entreprises, permettent de

mobiliser tous les partenaires, y compris ceux qui ne travaillent pas forcément ensemble.

La communication interne doit se positionner en amont de la conception et la mise en place

des projets. Les chargés de communication, même s’ils ne participent pas, doivent tout mettre

en œuvre pour connaître les origines de la stratégie, les événements qui la modifient, le

contexte socioculturel…

Sans cette démarche stratégique, le risque est de ne communiquer que des finalités alors

que la transmission du sens du projet est primordiale. L’appropriation ne peut se faire sans

compréhension.

La démarche projet reste donc un acte de communication et la communication interne a en

charge de fabriquer les supports et de trouver les médias pertinents pour véhiculer la stratégie.

26 Mucchielli, Alex, étude des communications : information et communication interne, Ed. Armand Colin, Août 2005

(collection U)


51

La communication interne accompagne le management

Les organisations cellulaires ou en réseau ont une vision de la communication en terme de

relations, de dialogue et d’écoute, très différente de celles tayloriennes conçues comme une

structure pyramidales ; où la communication y est mécanique et se préoccupe peu de l’impact.

Savoir informer et savoir communiquer, sont des compétences que doivent posséder les

managers. Pour ce faire, ils ont besoin d’être aidés dans leurs rôles de communiquant aussi

bien d’un point de vue logistique qu’organisationnel.

Dans ces organisations complexes où la ligne hiérarchique est réduite, la communication

interne fonctionne aussi comme un centre des ressources communicationnelles, centralise les

supports, établit les chartes graphiques et rédactionnelles, décloisonne les services et les

secteurs d’activités, facilite les transferts d’expérience…

La communication interne fait vivre la culture d’entreprise

Si dans les années 80, en France la culture d’entreprise s’exprimait dans une relation

paternaliste employé/employeur, aujourd’hui l’appartenance à l’entreprise s’exprime

différemment selon sa taille, son domaine d’activité, son image, le profil de ses salariés…

La culture d’entreprise est sous-tendue de nos jours par une culture d’établissements ; du

moins pour les organisations en réseau ; où les individus sont unis pour un même but, les

mêmes objectifs de croissance, les mêmes valeurs, mais avec des domaines d’activités

souvent très différenciés et un environnement de travail différent.

Le rôle de la fonction communication interne est de trouver une certaine cohérence dans

l’action de l’entreprise, mais également de permettre à chacune des entités de participer à

l’élaboration et au maintien de la culture commune, sans noyer les particularités.


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D. Etat des lieux de la fusion : le document de référence « les engagements réciproques »

La nouvelle culture de BNP Paribas PF se construit dans une démarche de rapprochement des équipes pour mieux travailler les sujets sensibles et importants. En France sur les quatre sites (Sévres, Rueil, Levallois, Euro Atrium) des regroupements ont été opérés sur deux sites Levallois et Euro Atrium.

Les effectifs de BNP Paris PF, composés d’hommes et femmes

Il s’agit d’une entreprise qui compte beaucoup de collaborateurs en dehors de la France, et ceci interroge sur la nécessité de la prise en compte des réalités locales par pays : culture nationale, culture d’entreprise, culture d’établissement et sous cultures de groupes.

Cetelem : 31% en France et 69% hors France UCB : 52% en France et 48% hors France

PF : 16700 collaborateurs (2400 avec Lazer)

En France : 34%

Hors France : 66%

62% de femmes, 38% d’hommes

66% de l’effectif ont entre 25 et 39 ans.


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D’où la nécessité pour le Groupe BNP Paribas PF de se doter d’un pacte qui transcende les spécificités locales tout en les enrichissant.

Les engagements réciproques

Le document qui présente « les engagements réciproques » part du principe que le « global player » est avant tout un métier de service qui requière de la qualité dans la démarche de contact avec le client. Et ce sont les collaborateurs qui sont au cœur de cette relation.

Donc la force de PF est constituée de la mobilisation des collaborateurs, dont la motivation et la compétence garantissent la qualité du service. La performance de l’entreprise est aussi une clé de réussite dans un marché mondial et fortement concurrentiel.

Ceci se traduit en terme de croyance de l’entreprise aux valeurs humaines essentielles que sont le respect de l’Autre, l’intégrité et l’appartenance à une collectivité, mais aussi par une volonté de concilier en permanence l’exigence de performance de l’entreprise et le respect de ces valeurs.

Les engagements réciproques nourrissent la culture commune de BNP PARIBAS PF, en appui à son projet stratégique et sa politique RH.

La proclamation et l’implémentation « des engagements réciproques », implique une obligation réciproque des parties prenantes (collaborateurs & PF), mais aussi une forme de responsabilisation des collaborateurs en leurs exprimant leur place et la position centrales qu’ils occupent dans le processus de construction de l’entreprise nouvelle.

AINSI BNP PARIBAS PF S’ENGAGE SUR QUATRE PRIORITES VIS-A-VIS DES COLLABORATEURS :

� Informer clairement ses collaborateurs

� Porter attention à chacun

� Leur offrir le maximum d’opportunités professionnelles

� Créer les conditions pour une prise de décision rapide

1. L’engagement à informer clairement les collaborateurs

Parce que pour le Groupe PF, bien informer les collaborateurs, c’est les amener à agir en responsabilité. Cela consiste pour les collaborateurs à savoir répondre aux questions de savoir : Connaissez-vous les objectifs de développement de PF ? Connaissez-vous le plan d’action annuel de votre équipe ? Connaissez-vous les objectifs sur lesquels vous serez personnellement évalué ?


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Ainsi PF s’engage à :

o Expliciter la stratégie de l’entreprise et ses résultats

o Partager le projet d’équipe du collaborateur

o Clarifier les attentes vis-vis du poste, de la mission, des objectifs

o Eclairer le niveau de performance et l’avenir du collaborateur dans l’entreprise.

2. L’engagement à porter attention à chacun

Le groupe part du principe que parce que « collaborateur impliqué = client satisfait). Il s’agit ainsi de permettre au collaborateur de répondre aux questions suivantes : Avez-vous l’impression d’être écouté par votre manager ? Avez-vous des outils de travail facilitant votre métier ? Etes-vous régulièrement sollicité pour résoudre les problèmes rencontrés par votre équipe ?

Cela se traduit par la mise sur pied d’un dispositif qui vise à :

o Ecouter les collaborateurs

o Connaître leurs attentes

o Leurs offrir un environnement de travail performant et agréable

o Dialoguer pour trouver des solutions

o Considérer chaque collaborateur avec la même attention portée aux clients

3. L’engagement à favoriser le parcours professionnel du collaborateur

Pour PF, l’entreprise ne peut garantir l’emploi à vie mais a le devoir de ne laisser personne au bord de la route. Donc cela consiste à permettre au collaborateur à répondre aux interrogations suivantes : Savez-vous ce que deviendra votre métier dans 2 ans ? Connaissez-vous votre trajectoire professionnelle chez PF ? Avez-vous eu un échange avec votre manager pour évaluer vos compétences et bâtir votre plan de formation ?

PF est disposer à :

o Proposer des opportunités d’emploi et des parcours professionnels variés

o Anticiper l’évolution des métiers

o Former aux compétences nécessaires

o Préparer les mobilités


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4. L’engagement à créer les conditions pour une prise de décision rapide

Parce que pour PF les clients sont exigeants et les concurrents rapides, il est indispensable de permettre à chacun d’être le plus réactif possible et d’exercer pleinement ses compétences.

Il s’agit pour le collaborateur de pouvoir répondre aux questions : Savez-vous à qui vous adresser pour obtenir une décision rapide sur un arbitrage dont vous avez besoin ? Avez-vous la possibilité de prendre vous-même la majorité des décisions sur votre poste ? Avez-vous le sentiment que PF promeut la prise de risque en donnant un droit à l’erreur ?

PF s’engage à :

o Définir des rôles clairs et des délégations au plus prés du terrain

o Répondre dans des délais rapides

o Accepter un droit à l’erreur naturellement associé à la prise de responsabilité

LE COLLABORATEUR S’ENGAGE SUR QUATRE POINTS :

� Exercer pleinement son métier

� Prendre soin de chaque client

� Faire équipe

� Prendre des initiatives

1. L’engagement à s’impliquer, en exerçant pleinement son métier

Ceci doit permettre au collaborateur de jouer la carte de la fiabilité et de la constance dans la réalisation de ses missions et de ses objectifs. Ainsi il doit permettre à aider à répondre aux questions : Votre manager peut-il vous faire confiance sur le résultat ? Savez-vous demander de l’aide en situation difficile ? Vous arrive-t-il d’être volontaire pour relever des défis ?

Le collaborateur doit :

� Donner l’assurance qu’on peut compter sur lui chaque jour, dans la durée

� Alerter la hiérarchie sans attendre quand une difficulté se présente

� Avoir de l’ambition pour lui-même et pour l’équipe


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2. L’engagement à s’impliquer, en prenant soin de chaque client

Le collaborateur doit traiter chaque client comme il aimerait à être traité. Le collaborateur doit permettre de répondre aux interrogations : Etes-vous attentif pour vous intéresser personnellement à vos clients ? Obtiennent-ils toujours de vous une réponse fiable, dans le délai convenu ? Savez-vous transmettre votre conviction à vos clients ?

Le collaborateur doit savoir :

� L’accueillir

� L’écouter avec attention

� Lui répondre avec compétence

� S’engager et engager l’entreprise à son égard

� Réparer les erreurs dans le meilleur délai

3. L’engagement de s’impliquer à faire équipe

Ceci pour contribuer à une vie d’équipe conviviale, performante et respectueuse de la diversité. Cet engagement permet au collaborateur de répondre aux questions : Etes-vous fier de votre équipe ? Etes-vous reconnu comme un bon équipier par vos collègues et votre manager ? Savez-vous apprendre des autres autant qu’apprendre aux autres ?

Le collaborateur doit apprendre à :

� Etre « les » meilleurs avant d’être « le » meilleur

� Faire preuve d’attention et de solidarité

� Etre à l’écoute des apports des autres et partager les bonnes pratiques

� Respecter les différences

4. L’engagement de s’impliquer c’est prendre des initiatives

Ceci pour faire « bouger les choses », pour montrer le meilleur de ce qu’on peut faire, pour répondre rapidement au besoin du client. Cet engagement permet de répondre aux questions : Votre manager a-t-il récemment mis en place dans votre équipe l’une de vos idées ? Avez-vous proposé de réaliser une mission difficile cette année ? Etes-vous capable de sortir de vos habitudes face à l’imprévu ?

Le collaborateur doit :

� Etre capable de changer ses habitudes

� Se remettre en cause et réagir vite

� Etre force de proposition


57

Les conditions de réussite et de mise en œuvre des engagements passent par le fait que :

� Ils sont remis et commentés à chaque collaborateur par son manager

� Ils sont mis en œuvre grâce à l’action quotidienne des managers

� Ils font l’objet de formations Métiers et Management

Pour s’assurer de sa bonne mise en œuvre :

o Il est prévu de mesurer la réalisation des engagements par des enquêtes de climat dans tous les pays

o Offrir un contact à la DRH Corporate

o Communiquer chaque année un « bilan des engagements réciproques ».

La publication des engagements réciproques permet à PF de partager et promouvoir les valeurs du Groupe BNP Paribas : Réactivité, Créativité, Engagement, Ambition.


58

Conclusion

Ce travail de réflexion sur la culture d’entreprise en fusion - qui donne une place importante au reportage (des exemples et des citations tirés de la presse et de la littérature scientifique) -vise à défendre l’idée selon laquelle, l’entreprise- réalité sociale et lieu de création du culturel- doit offrir à ses acteurs (travailleurs, responsables d’entreprise, manager…) les moyens de ce qui fait qu’ils sont « un sujet », ce que Sainsaulieu appelle « l’accès à l’identité, à sa reconnaissance ».

Cet ensemble organisé doit offrir à l’acteur social et culturel un espace d’expression de trois dimensions fondamentales à son accomplissement et à l’atteinte des objectifs de développement et de croissance de l’entreprise :

� La subjectivation (l’expression en tant que sujet)

� L’objectivation (les moyens d’atteinte des objectifs fixés)

� La vocation (la partie personnelle et sentimentale de l’engagement social).

Alain Touraine27 affirme que dans le passé, « nous parlions de nous en terme sociaux… et que maintenant nous parlons de nous en terme culturel ».

Les problématiques de gestion du social, des classes, de domination sociale d’une classe dirigeante sur celle dominée au sein des entreprises ; sont remplacées par la nécessité de s’occuper en priorité de la conjugaison les différences culturelles, leur intégration, mais aussi et surtout le respect des singularités culturelles.

Cette préoccupation de traiter l’entreprise comme un lieu de création du culturel, se trouve très largement traitée par Sainsaulieu dans ses travaux. En effet pour l’auteur, « les processus d’apprentissage culturels sont des séquences fondamentales de la construction des systèmes sociaux et de leurs rapports internes ».

L’entreprise se voit assigner dans cette perspective le rôle de réceptacle des rencontres et des transformations des courants culturels issus des différents groupes sociaux et des institutions environnantes.

Ces transformations culturelles doivent être analysées sous le prisme de l’intensité, de la durée et de la complexité des rapports humains, que l’entreprise met en évidence dans ses fonctions.

Sainsaulieu préfère parler de culture d’entreprise, qui va selon lui au-delà du concept de culture organisationnelle, car en plus « des représentations communes sur la façon d’agir en

27

Un nouveau paradigme pour comprendre le monde d’aujourd’hui, Fayard, 2005


59

organisation pour produire, communiquer, contrôler, décider, informer, etc., il convient d’ajouter une volonté d’entreprendre des projets collectifs de production, la connaissance d’une même histoire, un sentiment d’appartenance au même ensemble humain, à une même société humaine, disposant d’une culture transmise et partagée entre tous les membres du personnel et de la direction ».

Ce qui est de mise ce ne sont plus les rapports de pouvoirs mis en évidence par Crozier, ni « l’identité-opposition-totalité » dont parle Touraine ; la préoccupation actuelle de l’entreprise est de se construire et se fortifier sur la base de sa richesse culturelle.

L’autre aspect de ce travail est que nous avons vu que tout au long de cette perspective d’analyse, la culture en entreprise mondialisée, « multinationalisée » et diversifiée, occupe une place centrale dans la vie et le développement de l’entreprise, notamment en période de fusion-acquisition.

Nous avons constaté que les motivations des fusions de l’entreprise, étaient d’acquérir ou de renforcer son pouvoir sur le marché, en permettant par la même occasion de réduire la pression concurrentielle et d’augmenter les marges.

Une opération de concentration, telle que la fusion peut-être un moyen de répondre aux actions stratégiques des concurrents. Soit de se repositionner par rapport aux concurrents qui se sont eux-mêmes engagés dans des opérations de concentration. Soit de dissuader des prises de contrôle hostile en se transformant en une cible plus difficile ‘’à digérer’’. Outre la volonté de s’adapter aux actions des concurrents, il y a celle de s’adapter aux évolutions de l’environnement financier.

Les mouvements de fusions-acquisitions répondent également très souvent aux exigences des actionnaires, ce qui contribue à une modification du rapport de force entre les managers et les actionnaires.

Les gestionnaires d’entreprise sont aujourd’hui confrontés en plus des pressions économiques et financières ; à la nécessité de garder une cohésion interne et aux respects des identités individuelles.

Cela se traduit par une grande préoccupation des dirigeants de trouver des voix et moyens pour faire vivre une culture forte garante d’une efficacité d’entreprise et de faire coexister les particularités en cas de grandes différences et de changement organisationnel.

La réponse américaine avec la perspective fonctionnelle de la culture, s’oppose du moins théoriquement à la dimension d’intégration des entreprises françaises.

Le paradigme idéaliste du développement culturel, à travers le projet d’entreprise, offre des espoirs de construire et de performer l’entreprise pour le bien de tous ses acteurs.

L’apport des professionnels et des spécialistes de l’audit culturel dans leurs possibilités de contribuer à l’indentification, au repérage, à la construction et au renforcement d’une culture commune en fusion ; semble être une belle opportunité pour les gestionnaires.


60

L’appui de l’audit culturel va au-delà de ce qu’il permet d’apporter des réponses techniques et des outils pour l’élaboration de la culture en entreprise, il constitue véritablement une solution d’assistance-conseil et d’accompagnement au changement pour les dirigeants d’entreprises.

La mise en évidence de l’étude de cas de la fusion Cetelem et UCB, dans une tentative de réflexion à l’élaboration d’une culture de responsabilisation des acteurs ; nous a semblé être une bonne piste à creuser.

L’alternative d’une construction synallagmatique de la culture en entreprise ; à travers l’exemple de BNP Paribas PF- même si elle est en maturation- constitue plus qu’un espoir, sinon une bonne façon de permettre aux acteurs d’exprimer pleinement leur subjectivité ; pour ainsi contribuer au mieux au projet de l’entreprise durable.


61

BIBLIOGRAPHIE


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� THEVENET, Maurice, La culture d’entreprise, Que Sais-Je, PUF, 1993


64

WEBOGRAPHIE


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� http://www.ladocumentationfrancaise.fr/revues-collections/index.shtml

� http://www.capital.fr/Actualite/Default.asp?source=RE&numero=203970&Cat=SOI

� http://www.lepoint.fr/

� http://www.challenges.fr/

� http://www.journaldunet.com/

� http://www.lesechos.fr/

� http://easybourse.com/

� http://www.businessattitude.fr/

� http://www.JDD.fr/

� http://www.cetelem.fr/

� http://www.ucb-net.com/

� http://bnppribas.net/


66

ANNEXES


67

Annexe 1 : Contribution à la création

de la nouvelle culture BNP Paribas PF


68

A. ENJEUX D’UNE CULTURE D’ENTREPRISE ..................

A-1. L’INTEGRATION PAR LA CULTURE D’ENTREPRISE ................................

A-2. UN ATOUT FACE A LA CONCURRENCE ....................................................................

B. LES MOYENS D’ACTIONS POUR DETERMINER UNE

CULTURE D’ENTREPRISE ..............................................

B-1. UNE DEMARCHE INDUCTIVE ET ANTHROPOLOGIQUE .................................................

B-2. LES AUTRES MOYENS D’ACTION DE LA CULTURE D’ENTREPRISE ....................................

C. SAVOIR LA VEHICULER ............................................

D. ÉLEMENTS D’IDENTIFICATION DE LA CULTURE

D’ENTREPRISE COMMUNE A CETELEM ET UCB ............

D-1. UNE HISTOIRE CULTURELLE DU GROUPE BPN PARIBAS CARACTERISEE PAR « LA

REACTIVITE », « LA CREATIVITE », « L’ENGAGEMENT » ET « L’AMBITION » ........................

D-2. LES 4 VALEURS COMMUNES DU GROUPE BNP PARIBAS ...........................................

D-3. UN METIER CENTRE « SATISFACTION CLIENT »........................................................

D-4. TABLEAU RECAPITULATIF DE LA NOUVELLE CULTURE DE BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE

E. GRILLE D’ENQUETE « CULTURE D’ENTREPRISE »......


69

A. Enjeux d’une culture d’entreprise

Plusieurs spécialistes s’accordent à dire que la culture d’entreprise devient un axe stratégique

dans le développement d’une entreprise. Elle peut être source de motivation pour les

collaborateurs mais aussi élément d’incarnation d’une image valorisante de l’entreprise à

l’extérieur.

Il existe plusieurs moyens de la promouvoir et de la développer grâce à l’histoire de l’entreprise,

ses valeurs, ses rites, sa communication.

Ainsi, plusieurs initiatives (intranet, charte, règlement intérieur, séminaires, autres documents

contractuels…), concourent à son éclosion ; d’une part pour renforcer le sentiment

d’appartenance des collaborateurs ; d’autre part pour piloter un changement d’organisation ou

de méthode.

Seulement il faut signaler que la culture d’entreprise n’est pas quelque chose de figer ; elle est

dynamique, vivante et crée des situations d’interactions entre les différents acteurs et parties

prenantes (Direction, collaborateur..).

Pour Maurice Thévenet28

(professeur au Cnam et à l’Essec) une culture d’entreprise est « un

ensemble de références partagées dans l’entreprise, consciemment ou pas, qui se sont

développées tout au long de son histoire ». Il s’agit donc du produit d’un long processus

d’apprentissage : de références et de façon de faire.

Pour Sébastien29

Point, la culture d’entreprise se décompose en 4 éléments interdépendants :

1. La philosophie générale de l’entreprise

2. Ensuite juste après les missions

28

La culture d’entreprise, « Que sais-je », 2003

29 RH – les meilleurs pratiques du CAC40/SBF120,

ÉLEMENTS DE CONSTRUCTION D’UNE CULTURE D’ENTREPRISE ?


70

3. Les objectifs de l’entreprise

4. Le socle serait les valeurs

Selon Thévenet, « une culture forte peut motiver les gens si elle s’appuie sur un fonctionnement

cohérent ».

A-1. L’intégration par la culture d’entreprise

Selon Sébastien Point, à l’heure de la mondialisation des entreprises (multinationales) et de la

décentralisation du management et des fusion-acquisitions, il est difficile de faire émerger une

cohérence, un dénominateur commun. « Il cite l’exemple de Axa, qui s’est constituée par la fusion

des compagnies d’assurances parfois plus que centenaires et qui essaie ainsi de fédérer toutes ses

sociétés dans le monde autour de ses engagements. ».

Pareille pour Valeo qui a développé cinq axes forts. On y parle même de « culture cinq axes ».

L’un des 5 axes de Valeo est d’ailleurs l’intégration du personnel.

Tous ces exemples mettent en avant « l’objectif d’intégration par la culture d’entreprise ».

A-2. Un atout face à la concurrence

La culture d’entreprise peut aussi jouer le rôle de moteur dans la conduite du changement. Ainsi,

pour passer d’un management « style taylorien », donc paternaliste à un management plus

moderne et responsable orienté vers la performance et les résultats, l’entreprise peut s’appuyer

sur des supports qui relèvent de la culture d’entreprise. Ainsi la cohérence dans la démarche

valeur de l’entreprise avec une culture solide peut être un atout pour l’image de l’entreprise via

ses partenaires, ses clients, mais aussi un instrument de séduction pour les candidats potentiels à

l’embauche.


71

B. Les moyens d’actions pour déterminer une culture d’entreprise

Il existe selon Thévenet un certain nombre de leviers sur lesquels il est possible d’agir. D’abord il

s’agit d’un travail de fond qui exclut toute velléité notamment de la Direction à prendre la

décision toute seule de développer sa culture d’entreprise. Il s’agit d’une démarche de

concertation et le collaborateur dans son travail de tous les jours contribue à la consolider.

B-1. Une démarche inductive et anthropologique

Pour aider une entreprise à déterminer ce qu’est ou serait sa culture d’entreprise, il est possible

selon Thévenet de procéder de différentes sortes.

La première étape pourrait consister à faire une étude pour savoir qu’elle est pour l’entreprise sa

culture d’entreprise. De la même manière que lorsqu’on effectue un test de personnalité, on

retrouvera certains traits de personnalité dont on se doutait et d’autres qu’on ne soupçonnait

même pas.

La méthode pour cela consiste à « rechercher les récurrences dans l’examen des fondateurs, de

l’histoire, du métier et des valeurs ».

Il est également possible, plus simplement d’étudier les différents outils de gestion employés pas

la société ou l’entreprise, « la façon dont ils fonctionnent et sur quelles hypothèses ils sont

fondés ».

Ensuite, il est possible de dégager des axes présents à renforcer…et agir avec ces valeurs.

Les événements dans la vie de l’entreprise sont également de véritables baromètres de la culture

de l’entreprise.

Il faut toujours prendre en compte la dimension-temps dans le déploiement d’une culture

d’entreprise. Il s’agit également dés qu’il s’agit de prendre une grande décision, de faire la

démarche de regarder l’histoire : « ce qu’on a réussi jusqu’à maintenant, quand et pourquoi,

permet de donner du recul à ce qu’on fait ».


72

B-2. Les autres moyens d’action de la culture d’entreprise

Les outils de gestion peuvent aussi être des révélateurs de la culture d’une entreprise. « Par

exemple, les outils qui évaluent la performance sont révélateurs et incitateurs de nouveaux

fonctionnements ». De la même manière pour Thévenet, la façon d’évaluer les gens va

déterminer les évolutions de carrière, les rémunérations… « Ce n’est pas pour rien que dans le

mot « évaluation », il y’a « valeur » ».

Donc « évaluer la performance par le volume ou par la rentabilité ne correspond pas à la même

culture d’entreprise ».

C. Savoir la véhiculer

Renforcer sa culture d’entreprise c’est également la communiquer.

� L’IDENTITE GRAPHIQUE DE L’ENTREPRISE: LOGO, NOM, SIGNATURE ET CHARTE GRAPHIQUE

L’identité graphique c’est la surface de contact, le signe distinctif, la marque, l’élément qui permet

d’accrocher l’indenté, l’indicateur métonymique.

Chaque élément est un indicateur de l’identité graphique.

Certes le logo est choisi du point de vu marketing et a pour cibler les clients, il compte également

pour beaucoup dans une culture d’entreprise.

Par exemple, le logo Bibendum de Michelin a été élu meilleur logo du siècle en 2000.

De plus en plus chaque entreprise se distingue et se caractérise par ses couleurs, c’est comme le

drapeau d’un Etat souverain.

Le processus de restructuration de l’entreprise France Télécom, qui s’est caractérisé

essentiellement dans sa migration du public vers le privé ; s’est illustrée en interne grâce à une

harmonisation de la communication autour des valeurs et du logo orange qui devient la marque

commerciale et le logo FT la marque corporate.


73

� IDENTITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE

i. Partage des bénéfices

ii. Participation au lien social

iii. Développement durable

iv. Droit du travail

� LE CHOIX DU LIEU POUR ABRITER L’ENTREPRISE

C’est un élément important de la culture d’entreprise. Certaines entreprises ont ainsi bâti leur

siège et leurs locaux en fonction de l’expression de leur culture d’entreprise. C’est le cas

notamment de l’immeuble Publicis en haut des Champs Elysées – ce qui correspond à son image

publicitaire.

Le siège de Google dans le campus américain, ainsi que ses déclinaisons à l’étranger, sont un

rêve pour beaucoup d’informaticiens.

� LA COMMUNICATION DIRECTE

En plus de l’éventail de choix que nous offrent les TICs (intranet, internet, vidéo entreprise), il est

également souhaitable d’utiliser les moyens de communication de proximité qui passent souvent

par la communication managériale, ou d’autres supports (en particulier les codes éthiques et les

chartes par exemple de la diversité).

Selon Sébastien Point « d’une façon plus large, toute la mouvance vers la transparence…,

contribue à la constitution d’une culture d’entreprise fondée sur des valeurs morales, sociales et

sociétales ».

� LES EVENEMENTS DE L’ENTREPRISE

Parmi les événements qui contribuent à transmettre les valeurs aux collaborateurs, il y’a les

séminaires d’intégration, les séminaires managers, les universités d’entreprise…

Les conditions de succès d’un événement « voulu et géré » par l’entreprise, pour Pierre Labasse

(Président d’honneur de l’AFCI) sont :


74

� Une raison d’être véritable, un fondement reconnu comme naturel

� Une signification symbolique exacte

� Une résonance avec la sensibilité et la culture (normes & valeurs) des participants

� Un véritable rassemblement du personnel

� Une vraie communication institutionnelle

� LES RESEAUX INFORMELS

Il s’agit principalement de la naissance au sein de l’entreprise de sous culturels qui suivent des

logiques très souvent autres que celles du développement de la culture d’entreprise.

En effet pour Thévenet « des liens se créent entre les collaborateurs, des sous-cultures peuvent

émerger : le siège social par rapport à l’usine, le premier étage par rapport au troisième etc. Pour

le spécialiste, ces liens informels appartiennent à la culture d’entreprise car c’est souvent grâce à

eux que les problèmes se résolvent. Il faut donc les laisser se développer, sans forcément

chercher à avoir une action sur eux, mais en faisant en sorte que chacun, la direction en

particulier, puissent être cohérent dans ce fonctionnement informel ».

D. Éléments d’identification de la culture d’entreprise commune à Cétélem et UCB

D-1. Une histoire culturelle du Groupe BPN Paribas caractérisée par « la réactivité »,

« la créativité », « l ’engagement » et « l ’ambition »

L'histoire de BNP PARIBAS en logos


75

Le terme Histoire vient du latin « historia », qui signifie « récit » ; et qui se traduit en grec par

les concepts « d’enquête » et « de rapport », mais aussi par le mot « savoir ».

Il est définit dans le Robert, dictionnaire pratique de la langue française de 2002, comme

« connaissance et récit des événements du passé jugés dignes de mémoires ; les faits ainsi

relatés ».

Il est question dans cette définition de « connaissance », de « récit », tout ce dont une personne

physique ou morale, a besoin pour vivre et s’épanouir.

Les récits de vies sont beaucoup utilisés en anthropologie ou d’une manière générale en sciences

humaines et sociales, pour aider l’individu au sens sociologique du mot, entre autre à retrouver la

mémoire essentielle pour sont équilibre moral et psychologique ; mais également et surtout pour

construire ou reconstruire, voire même consolider son identité.

Le récit offre aussi l’occasion de relater, de retranscrire et de construire le contenu d’une culture -

l’ensemble des rites, des tabous et des règles - finalement tout ce qui donne sens à une vie.


76

D’ailleurs certaines entreprises, à l’instar d’Alcatel et Saint-Gobain, ont ainsi fait appel à un

historien pour l’enrichissement de leur culture d’entreprise.

L’histoire est aussi faite de connaissances au sens objectif du terme, assimilées à la culture, à

l’éducation et au savoir.

A l’heure où surgit au cœur des entreprises, le concept de « knowledge management », le

développement d’une culture d’entreprise, passe nécessairement par la gestion et la valorisation

de son Histoire faite de connaissances, de rites, de règles, avec le soucis constant de garder des

traces et des éléments de repères relatifs aux valeurs qui fondent toute entreprise.

L’histoire de la BNP PARIBAS est ponctuée de fusions et d’acquisitions ; et cela constitue un

élément essentiel à mettre en avant pour expliquer et faire adhérer d’une manière durable les

collaborateurs à la nouvelle entreprise BNP PF.

L’histoire du Groupe a connu une progression diachronique30

de son histoire et de ses valeurs,

avec notamment plusieurs temps forts :

• depuis la période « de la Restauration à la IIIe République » 1815/1970 qui correspond

entre autre « aux origines de Paribas », à la mise en place du Comptoir National

d'Escompte de Paris et Comptoir National d'Escompte de Mulhouse pour faire face à la

crise ;

• jusqu’à la fusion entre BNP et Paribas en 2000, avec la naissance du « logo courbe

d’envoi ».

Il s’agit d’une culture d’ouverture et de rassemblement, fondée sur des valeurs communes qui

résument l’essence de son action : « Réactivité, Créativité, Engagement et Ambition ».

Cette culture d’ouverture se perçoit aisément dans les propos de son Président Michel Pébereau « Nous pensons que nos valeurs doivent être partagées par tous les collaborateurs

du groupe et vécues au quotidien. Elles doivent aider à mobiliser toutes nos

équipes et assurer la cohésion globale du groupe. »

Cette culture historique du Groupe est également inscrite dans son slogan « la banque d’un

monde qui change », qui reprend les valeurs de la diversité culturelle et humaine de l’entreprise.

30

La diachronie nous montre les changements, à la différence de la synchronie qui fait apparaître plutôt les différences


77

Ceci est une richesse et un atout pour engager l’avenir de la nouvelle structure centrée sur le

métier de « global player du crédit au particulier ».

L’histoire de l’entreprise constitue à jamais, le socle et l’épine dorsale de sa culture faite de

pratiques, de croyances, de valeurs, de langages, de codes et de procédures… Cette culture

historique du Groupe BNP Paribas, s’est faite grâce à l’histoire de ses hommes et de ses femmes.

Elle se nourrit et s’enrichit par la même occasion de leurs représentations et de leurs actions.

Ainsi, on obtient un cercle vertueux, fait de mouvements cycliques, où chaque phase en étroite

relation avec les autres, contribue à enrichir la culture d’entreprise.

Codes, symboles, langage,

rites, procédures…

Histoire de l’entreprise

Croyances, valeurs,

représentations et normes

de comportement


78

D-2. Les 4 valeurs communes du Groupe BNP Paribas

Réactivité

� Etre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des

opportunités et des risques

� Etre efficace dans la prise de décision et dans l’action

Créativité

� Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles

� Distinguer leurs auteurs

Engagement

� S’impliquer au service des clients et de la réussite collective

� Etre exemplaire dans ses comportements

Ambition

� Goût du challenge et du leadership

� Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client

D-3. Un métier centré « satisfaction client »

Le nouveau métier de « global player du crédit aux particuliers » correspond parfaitement à

l’esprit d’ouverture du Groupe BNP Paribas, ainsi qu’à ces 4 valeurs « Réactivité, Créativité,

Engagement et Ambition ». Il symbolise l’ancrage dans la réalité du marché de financement le

slogan du Groupe « la banque d’un monde qui change ».


79

Car il s’agit dans la pure tradition du Groupe de faire face aux profondes mutations et à la

croissance du marché du financement, du faite de l’évolution des besoins des clients et du

décloisonnement des produits (crédit à la consommation, crédit immobilier, rachat de crédit…).

La conjugaison de la grande notoriété de Cetelem avec l’expertise de l’UCB dans le domaine du

crédit immobilier permettra à BNP Personal Finance de se positionner durablement comme un

acteur majeur du marché du financement.

Les déclinaisons du métier « global player »

La compétitivité

� Toujours à l'écoute du marché et des besoins des clients, avec des mécanismes de

développement de nouveaux financements, auxquels les consommateurs sont tenus

régulièrement informés.

� BNP Paribas Personal Finance développe aussi une expertise dans l’accompagnement au

projet des clients.

La considération � Avec la mise en place d’un dispositif permettant au client d’avoir une maîtrise de son

crédit pendant toute sa durée (modularité des mensualités, date de remboursement,

compte de prélèvement, remboursement par anticipation...)

� Mise en place d’indicateurs de veille pour faire évoluer ses produits et ses services.

� Le client est placé au cœur du métier de BNP Paribas Personal Finance, grâce à la prise en

charge de ses préoccupations en matière d’assurance (décès, invalidité)…

La proximité

� Les conseillers sont accessibles, du Lundi au Samedi, de 8h à 20h, par le moyen qu’aura

choisi le client pour être joint : téléphone, courrier, internet.


80

D-4. Tableau récapitulatif de la nouvelle culture de BNP Paribas Personal Finance

s

Spécificités culturelles

Cu

lture

com

mu

ne

Une forte notoriété et une

bonne image dans l’activité

commerciale

Une marque compétitive

dans l’activité B2B

� Identité commune basée sur la puissance

de la marque BNP Paribas et son histoire

� Des valeurs communes basés sur les

principes de :

« Responsabilité, Transparence,

Bienveillance »

� Une philosophie en 4 axes :

o Un crédit au service de chacun

o Un crédit qui contribue durablement à

l’amélioration de la qualité de vie du

consommateur

o Un crédit qui respecte le budget de ces

clients

o Des valeurs qui fondent l’approche

commerciale et définissent les

comportements de l’entreprise

� Une architecture de marque au service du

développement commercial du nouveau

métier

+ =


81

L’intérêt de ce tableau récapitulatif, est de pouvoir identifier, répertorier et valoriser les éléments

constitutifs des deux sous-cultures de la marque BNP Paribas. Car il ne s’agit pas de les ignorer ni

de les combattre, mais plutôt de leurs offrir un cadre d’épanouissement et de valorisation pour

leur intégration dans la culture d’entreprise.

D’autre part cela permet de garder les valeurs de références héritées de la Société BNP Paribas,

communes à toutes les deux entreprises, et qui peuvent servir de leviers pour un renforcement de

la culture de la nouvelle société BNP Paribas Personal Finance.


82

E. Grille d’enquête « culture d’entreprise »

L’objectif principal de cette grille est d’amener les collaborateurs à parler de leur entreprise avec

leurs mots à eux. Il s’agit d’examiner le degré d’ancrage de la culture d’entreprise dans leurs

mœurs et pratiques, mais aussi de recueillir leur discours sur leur entreprise. C’est également un

moment et une occasion parmi tant d’autres de les impliquer dans la construction de l’identité de

l’entreprise, à travers leurs représentations et leurs pratiques. Ainsi, Il s’agira d’effectuer des

entretiens croisés d’employés de Cetelem et de l’UCB, avec le choix des variables d’âges et

d’ancienneté pour déterminer la population d’étude.

Cette enquête permet- en plus de l’analyse du discours officiel de l’entreprise sur la fusion -

d’obtenir des éléments de réflexion stratégique afin de parachever et d’enrichir la phase

d’identification de la culture commune, mais aussi des sous-cultures d’entreprise ; afin d’aboutir à

un plan stratégique d’accompagnement au changement.

L’entreprise

SON IMAGE

1. Pouvez-vous me citer trois éléments qui caractérisent l’image de votre entreprise ?

SES VALEURS

2. Pouvez-vous me citer trois mots qui renvoient aux valeurs de votre entreprise ?

SON METIER

3. Comment qualifier vous son métier ? (désigner trois mots qui caractérisent son métier)

L’entreprise & vous ?

4. Qu’est ce qui selon vous définit bien votre sentiment d’appartenance à votre entreprise ? (Il

s’agit de donner une image, un mot, ou une expression qui pourrait caractériser ou définir un

employé de l’entreprise)

5. Est-il important d’avoir des critères d’évaluation dans une entreprise ?

6. Si oui sur quels critères pensez-vous être évaluer ?


83

7. Quels sont les moyens ou le dispositif mis en place au sein de l’entreprise pour valoriser :

� Le succès

� Les prises de risques

� Les initiatives

� Les innovations

8. Quel sont les moyens mis en place pour vous permettre de communiquer efficacement avec

les collègues ?

9. Quelle est selon pour vous la réussite collective de référence dans l’histoire de votre

entreprise ?


84

Annexe 2 : De la nécessité de renforcer

les liens entre deux fonctions supports

de l’entreprise postmoderne

La collaboration stratégique de la fonction Ressources Humaines et de la

Communication interne


85

L’élargissement du champ d’action de la DRH : un rôle

d’accompagnement au changement confirmé

L’entreprise est le lieu essentiel de l’invention de société, confronté à de constants

ajustements entre exigences de l’économie et forces sociales du travail. C’est dire que si

l’entreprise est lieu d’invention, c’est à la condition que ses acteurs y communiquent et

puissent réunir collectivement leurs ressources de créativité et d’innovation, tout en acquérant,

au travers d’un véritable lien social, le respect et la reconnaissance de leurs différences et de

leur diversité. Et tout ceci implique qu’ils communiquent.

En 2003, la première édition de l’observatoire des Directeurs des Ressources Humaines et des

Technologies, réalisé par Microsoft France31 et Novamétrie (institut spécialisé dans les études

stratégiques auprès des leaders d'opinion.) révélait que les missions et les activités de la

fonction RH restaient centrées sur les questions de recrutement, formation, gestion des

carrières.

La deuxième édition fondée sur 40 entretiens avec des DRH de grands groupes internationaux

et organisations, met à jour un véritable changement de la fonction RH au sein de l’entreprise.

Le DRH aujourd’hui, dont les profils et expériences sont plus variés, se doit désormais de

conseiller la Direction Générale et d’accompagner l’entreprise dans ses changements

stratégiques, organisationnels, opérationnels et technologiques.

L’enquête sur la communication interne réalisée en 2005 par Inergie opinion, auprès des RCI,

des DRH et des Directeurs de communication des grandes entreprises françaises, montre que

les objectifs de la fonction communication interne, cités en premiers sont :

• accompagner au changement

• donner du sens

• informer

• expliquer

• motiver

31

Communiqué de Presse de Microsoft France, mai 2008


86

La communication interne, une fonction de soutien

transversale

Alex Mucchielli, partisan de l’approche systémique et constructiviste de la communication,

propose dans son ouvrage « Information et communication interne32 », une définition de la

communication interne qui met en avant le caractère construit de celle-ci, avec les différents

acteurs de l’organisation (manageur, collaborateur). Pour lui « la communication interne

participe à la construction collective d’une définition commune et acceptée de la situation ».

La communication interne se voit assignée de nos jours, plusieurs missions compte tenu de la

taille de l’entreprise (entreprise en réseau) et des exigences du marché.

La communication interne est au service de la stratégie d’entreprise

Les salariés, étant les principaux acteurs de l’entreprise, il n’est plus possible de les mobiliser

sans les tenir informés des objectifs économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et

culturels. Les démarches projets communs à beaucoup d’entreprises, permettent de mobiliser

tous les partenaires, y compris ceux qui ne travaillent pas forcément ensemble.

La communication interne doit se positionner en amont de la conception et la mise en place

des projets. Les chargés de communication, même s’ils ne participent pas, doivent tout mettre

en œuvre pour connaître les origines de la stratégie, les événements qui la modifient, le

contexte socioculturel…

Sans cette démarche stratégique, le risque est de ne communiquer que des finalités alors que

la transmission du sens du projet est primordiale. L’appropriation ne peut se faire sans

compréhension.

La démarche projet reste donc un acte de communication et la communication interne a en

charge de fabriquer les supports et de trouver les médias pertinents pour véhiculer la stratégie.

La communication interne accompagne le management

32 Mucchielli, Alex, étude des communications : information et communication interne, Ed. Armand Colin, Août 2005

(collection U)


87

Les organisations cellulaires ou en réseau ont une vision de la communication en terme de

relations, de dialogue et d’écoute, très différente de celles tayloriennes conçues comme une

structure pyramidales ; où la communication y est mécanique et se préoccupe peu de l’impact.

Savoir informer et savoir communiquer, sont des compétences que doivent posséder les

managers. Pour ce faire, ils ont besoin d’être aidés dans leurs rôles de communiquant aussi

bien d’un point de vue logistique qu’organisationnel.

Dans ces organisations complexes où la ligne hiérarchique est réduite, la communication

interne fonctionne aussi comme un centre des ressources communicationnelles, centralise les

supports, établit les chartes graphiques et rédactionnelles, décloisonne les services et les

secteurs d’activités, facilite les transferts d’expérience…

La communication interne fait vivre la culture d’entreprise

Si dans les années 80, en France la culture d’entreprise s’exprimait dans une relation

paternaliste employé/employeur, aujourd’hui l’appartenance à l’entreprise s’exprime

différemment selon sa taille, son domaine d’activité, son image, le profil de ses salariés…

La culture d’entreprise est sous-tendue de nos jours par une culture d’établissements ; du

moins pour les organisations en réseau ; où les individus sont unis pour un même but, les

mêmes objectifs de croissance, les mêmes valeurs, mais avec des domaines d’activités

souvent très différenciés et un environnement de travail différent.

Le rôle de la fonction communication interne est de trouver une certaine cohérence dans

l’action de l’entreprise, mais également de permettre à chacune des entités de participer à

l’élaboration et au maintien de la culture commune, sans noyer les particularités.

Ce rôle transversal de la communication dans les entreprises est très clairement résumé dans

cette intervention de Dominique Christian33, Professeur de Philosophie et psycho-pédagogue-

« La fonction que remplit la communication est essentielle, mais je pense qu’elle ne peut pas

assurer sa mission en étant positionnée comme un territoire, au sens “d’espace”. La

communication ne peut pas jouer convenablement son rôle, qui est d’agir transversalement

33

Dominique Christian, La communication ne doit pas être positionnée comme un territoire, Les cahiers de la communication interne n° 2 - mars 1998


88

sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise, si elle a le même statut qu’elles. Car, dès lors, se

pose le problème de sa relation au pouvoir et aux autres fonctions.

La question centrale, dans la communication, n’est donc pas de déterminer où on doit la

placer mais quelle doit être sa trajectoire. De ce point de vue, la tendance au fonctionnement

par projets dans les entreprises constitue un atout pour la communication. Le responsable de

communication devrait être le chef du projet communication.

En fait, les questions que nous nous posons aujourd’hui sont liées à notre rapport au temps. Il

nous est très difficile de penser les choses de manière ponctuelle, dans un espace de temps

limité. Nous nous battons pour notre pérennité et celle des entreprises. Mais tout individu,

toute entreprise, est condamné à disparaître! Les vrais enjeux ne sont pas d’essayer de

garantir notre pérennité - en vain -, mais de conserver et de capitaliser ce qui est utile et

servira à la cité. »

Une des préoccupations des professionnels de la communication, notamment Jean Rancoule34

(directeur de la communication interne, Safran) est de savoir « s’il est un lien à renforcer avec

un autre service, c’est celui qui lie la communication interne aux ressources humaines »

Les trois temps de la communication dans les organisations

Le bouleversement actuel des organisations, la multiplication des dispositifs transversaux,

l’innovation technologique rendent plus périlleux le management de la communication. Elle

est plurielle dans la manière dont on peut la concevoir ; les modalités pratiques de sa mise en

œuvre sont très souvent des conséquences directes de ces représentations.

On distingue cependant trois perspectives attribuées à la communication au sein des

organisations.

Une perspective traditionnelle qui se résume à dire que « communiquer, c’est transmettre… ».

Cette représentation de la communication renvoie à un ensemble d’outils mis à disposition des

directions générales et de ses relais. Il s’agit d’un ensemble de dispositifs techniques orientés

sur les tâches et qui visent à améliorer la performance de l’information.

34

. Jean Rancoule, directeur de la communication interne, Safran, « Réactions à chaud de trois professionnels sur l’Etude réalisée en juin-juillet 2005 auprès de 306 responsables de communication interne


89

Envisagée sous l’angle des supports et des lignes/canaux de transmission, elle se doit de

porter à la connaissance de destinataires-cibles des informations les plus fidèles possible à

l’intention des émetteurs.

Il s’agit donc de la mission la plus élémentaire de la communication interne, mais qui, on le

sait, est loin d’être aisée. La qualité des circuits, la capacité des relais à traduire l’intention de

l’émetteur peuvent ne pas être suffisants et conduire à des distorsions génératrices

d’insatisfaction, de confusion, voire d’exaspération.

Une perspective relationnelle, où « communiquer, c’est mettre en commun… ». Cette

perspective met l’accent sur la nature et la qualité des relations qui unissent les différents

acteurs de l’organisation. Partant du principe que tout système social (restreint ou large), les

individus agissent à l’intérieur de cadres d’actions qui définissent de statuts et des rôles plus

ou moins flexibles et négociables. Toute action est donc située, encadrée par un système

relationnel qui unit les membres de l’organisation.

Par ailleurs, tout comportement, message verbal ou non verbal, a valeur de communication

pour tout individu en relation avec autrui.

Tour à tour émetteurs et récepteurs, les acteurs de l’organisation sont capables d’interpréter,

c’est-à-dire de "prêter un sens" à ce qu’ils perçoivent sans que l’on soit certain que celui-ci

corresponde à l’intention qu’a voulu y mettre l’émetteur.

À la différence de la première perspective, celle-ci apparaît donc plus complexe. En effet, les

récepteurs sont supposés dotés du pouvoir d’interprétation, de traduction (donc de trahison?)

des messages qu’ils perçoivent. Communiquer ne peut donc plus s’apparenter à de la seule

transmission. Si, comme nous l’ont enseigné les praticiens et théoriciens de Palo Alto, «on ne

peut pas ne pas communiquer», tout comportement a valeur de message, mais un message

dont la signification peut être ambiguë et donner lieu à de multiples interprétations

La perspective structurante, où l’action, c’est de la communication. Celle-ci est plus

englobante, plus utile aux décideurs, car elle conçoit l’action dans les entreprises comme

fondamentalement communicationnel. C'est-à-dire que la communication se manifeste dans

ce cas, comme une « action organisée ». C’est l’ensemble des processus

d’action/réaction/construction qui lient au quotidien les différents membres de l’organisation.

L’entreprise et ses composantes y sont vues, non comme des acteurs figés, mais comme étant

en relation réciproque de co-construction continuelle.


90

Ces trois perspectives sont bien résumées dans le tableau N. Giroux (94)35

LES TROIS PERSPECTIVES DE LA COMMUNICATION EN ENTREPRISE

35

Giroux, Nicole, (1994) La communication interne: une définition en évolution, Communication et

organisation, vol. 5. juillet, 17-47.

Mécaniste Relationnelle intégratrice Co-construction

Communiquer c’est…

Transmettre des informations

Etre ensemble

L’organisation en train de se

faire au quotidien

Accent sur

Les tâches et les canaux

Les relations entre acteurs

Les processus d’action

collective

Vocation

Améliorer la performance

informationnelle

Améliorer le système des

relations

Comprendre/changer la

dynamique de l’action collective

Lien entre organisation et

communication

La communication est un

produit de l’organisation

L’organisation est un cadre de

communication

Organiser c’est communiquer

Le sens…

-définit par l’émetteur

-est contenu dans les messages

Définit par l’émetteur et le

récepteur dans un cadre de

relations

-négocié/crée en permanence

-émergeant

Focalisation sur

Nature/qualité des canaux de

communication

-relation

-climat organisationnel

-processus de structuration

-apprentissages collectifs

Défis

Transmettre fidèlement

l’information

Rendre les représentations

convergentes

-favoriser l’apprentissage

-développer la participation

Niveau d’analyse

L’organisation formelle dans

son ensemble

Les cadres d’interactions

Les micro-interactions dans des

cadres évolutifs qui permettent

ou contraignent l’action


91

Des exemples de collaborations réussies entre RH et

Communication interne

Premier Cas d’étude : La communication interne du Centre Client

Orange Renseignements Sud Ouest Atlantique

I. Présentation du Centre Clients Orange renseignements Sud Ouest Atlantique

Le projet ERC (évolution de la relation client) du Groupe France télécom, a vu la création

en 2005 du centre clients orange et renseignements sud ouest atlantique. Ce centre est le fruit

d’une fusion entre plusieurs services et différents métiers du Groupe. Il regroupe, les centres

clients de Bordeaux et de Poitiers, le contentieux, ainsi que les renseignements et le centre

courrier intégré de Pessac. Le centre a son siège à Bordeaux. Depuis le 1er août 2006, le

CCO-R SOA (Centre Clients Orange et Renseignements Sud Ouest Atlantique) au même titre

que les autres entités et unités opérationnelles dépendant des Directions Régionales Aquitaine

et Limousin Poitou Charente, ont été rattachées à la Direction territoriale Sud Ouest.

Les objectifs du centre clients orange renseignements sud ouest atlantique sont les suivants :

• Offrir le meilleur service aux clients au plus juste prix convenu avec eux. • Accompagner et satisfaire les clients pour mieux les fidéliser

• Développer la valeur Clients, tant en terme de trafic que de services • Délivrer la promesse de la marque • Faire du client le moteur d’intégration du Groupe

Le CCO-R SOA est subdivisé

*en direction opérationnelle


92

*en direction des renseignements et du courrier

*en direction du contentieux et des affaires juridiques

*en directions fonctionnelles

� la direction pilotage de la performance

� La direction des ressources humaines et de la communication, qui concoure à

la performance globale du centre en offrant le meilleur des services à

l’ensemble des collaborateurs. Le département RH/Com, a pour principales

missions :

� mettre en œuvre la politique des ressources humaines

� accompagner le changement en créant une dynamique de communication

� piloter l’emploi et les compétences

� élaborer et mettre en œuvre le plan de formation global du centre

� animer les relations sociales

� mettre en œuvre la communication interne du centre

� soutenir les managers dans leurs actions de communication

II. Les Missions de la communication interne pour accompagner le changement

organisationnel

Dans ce contexte d’entreprise en mutation, la communication interne s’est fixée comme

priorités de faire vivre la stratégie NExT de l’entreprise, qui consiste à développer un

processus d’accompagnement des salariés en vue d’une meilleure compréhension et une

grande adhésion :

� à la stratégie, aux enjeux et aux priorités de l’entreprise

� aux projets de transformation de l’entreprise

� aux ambitions de l’entreprise

Cette adhésion au changement passe nécessairement par la mise en place de nouvelles

mesures dans la communication interne du ccorsoa à savoir :

� définir une politique de communication commune à tous les sites,


93

� appliquer la charte Orange pour garantir la cohérence de l’image et partager les mêmes

règles, animer la communication interne en impliquant tous les acteurs,

� susciter un sentiment d’appartenance chez tous les employés du Groupe.

III. Les différentes réalisations du Service de communication interne depuis la

restructuration [2005/2006]

Cette mission d’accompagnement au changement s’est opérée à travers :

� le soutien à la communication managériale,

� l’écoute interne avec la mise en place du réseau de correspondants de communication

sur tous les sites ;

� l’organisation des événements du Centre

� la réalisation des supports de communication

A. Le soutien à la communication managériale

La mise en œuvre et la réussite de la stratégie NexT, repose en grande partie sur une

communication managériale maitrisée, afin d’aider les managers à communiquer plus et

mieux en direction des salariés, tout en permettant à chacun de se placer dans la perspective

du changement.

Le rôle de la communication managériale s’articule autour de 4 axes principaux :

1. faire le lien entre les enjeux d’entreprise et les objectifs opérationnels de chaque unité

opérationnelle et fonctionnelle

2. expliciter les traductions concrètes, au niveau des métiers

3. faire vivre sur le terrain la culture du management par la transformation

4. contribuer à l’écoute du terrain, en relayant notamment les attentes/freins des salariés à

la compréhension/appropriation de NExT.

Pour ce faire, la communication managériale a bénéficié de la mise en place d’un certain

nombre d’action de soutien et de formation.

Journées Kick off : Journées de lancement ERC sur tous les sites pour expliquer, échanger,

rassurer et mobiliser les managers

Séminaires managers : rencontrer, orienter, partager, échanger et rassembler


94

Espace managers sur le site intranet : informer rapidement, donner des outils de

communication, assurer la cohésion de l’information

Café « managériale » : qui consiste à réunir 1 fois par mois les managers et le directeur du

centre pour revenir sur les événements du mois et permettre des interactions et des échanges

entre participants.

B. L’écoute interne avec la mise en place du réseau de correspondants

de communication sur tous les sites

L’écoute interne a eu pour principaux objectifs :

• Mesurer et analyser la compréhension et la perception du changement

• Analyser les freins éventuels à l’adhésion au nouveau centre

• Rechercher les leviers utilisables

• Identifier les actions à mettre en œuvre

Cette écoute a permis la réalisation du plan de communication, avec comme thème centrale-

« 2006, Année du management ».

Le plan de communication s’est décliné en 4 axes,

o l’accompagnement aux changements,

o le renforcement de la cohésion au sein du ccorsoa,

o l’écoute client au cœur des décisions

o fêter des résultats, des moments.

L’ambassadeur de communication est considéré comme un acteur majeur des défis 2006 pour

le ccorsoa. Il garantit la représentativité des collaborateurs de son site et donne toute sa

crédibilité aux actions de communication mise en place sur le centre.

Ses Missions consistent à :

o Assurer une communication de proximité

o Accompagner le changement

o Assurer la coordination et la circulation des informations

o Faire remonter les informations vers le centre de communication

o Participer à l’élaboration et au suivi de projets transversaux (livret d’accueil,

intégration dans l’intranet, supports managers, problématiques spécifiques au site…)


95

C. L’organisation des événements du Centre

Il s’agit principalement de l’organisation de petits déjeuners, thé ou café avec pour objectif ;

la perception du climat social en échangeant librement et en toute simplicité entre managers et

collaborateurs.

Il y’a également l’organisation des challenges et des cérémonies de célébration des réussites

de l’entreprise sur un semestre ou une année.

D. La réalisation de supports de communication

Le service de communication assure la création et la diffusion des différents supports de

communication du centre à savoir :

o Le livret d’accueil

o L’intranet du centre

o Le journal interne du centre

o L’affichage


96

Second cas d’étude : Thales et la communication interne

I. Présentation générale

Thales Communication France, filiale du groupe Thales, se positionne comme un

acteur majeur dans le domaine des communications tactiques, aéronautiques et navales. Le

chiffre d’affaire de la société s’élève à 1015 M€. Principal fournisseur des systèmes

d’information et de communications de l’armée de terre française, l’entreprise réalise

également 30 % de son chiffre d’affaires sur les marchés export.

Le siège de la société est localisé en région Parisienne (Colombes, 92) et les sites de

production sont à Laval, Cholet et Brive. L’ensemble de ces sites regroupe 5400 employés.

II. La culture d’entreprise du groupe Thales

Il est très important dans le cadre de l’analyse de la communication interne, de

comprendre quelles sont les valeurs que l’entreprise ou son groupe mettent en avant. En effet,

ces valeurs vont subordonner par la suite la stratégie de communication (et de motivation du

personnel).

Ainsi, selon la lettre du président du groupe publiée sur Internet, à la base de la

stratégie du groupe se trouve le désir de donner la plus grande satisfaction aux clients, valeur

première du groupe.

Si la valeur qui découle de l’activité du groupe est de protéger, puisque l’essentiel de

l’activité du groupe Thales se concentre dans le secteur de la défense, les valeurs diffusées au

sein du groupe sont l’écoute du client, le partage des connaissances, le travail en équipe,

l’esprit d’entreprise et d’innovation, l’ouverture mais également le développement des

ressources humaines. La première semble être l’écoute du client pour comprendre ses besoins

et y apporter des solutions adaptées. Mais il serait impossible de satisfaire le client sans le

partage des connaissances sur lesquelles s’appuie le secteur de recherche et développement du

groupe. Ainsi, en dehors de Thales Université qui est un véritable espace d’échange des

connaissances et savoir-faire, le groupe a mis en place, grâce au réseau Intranet, des réseaux

transversaux qui regroupent les meilleurs spécialistes d’un domaine, qui peuvent

communiquer entre eux en toute confidentialité. De plus, Thales met en œuvre le système de

management des ressources humaines basé sur le développement personnel, au service des

compétences collectives et des performances individuelles. L’objectif de ce système est de


97

faire de Thales l’employeur de référence. Afin de retenir les meilleures compétences Thales

accorde à ses salariés autonomie, responsabilité, reconnaît leurs performances à travers un

dialogue direct et transparent et leur offre l’opportunité d’une vraie mobilité. Enfin, le groupe

tient beaucoup au travail en équipe qui constitue la source majeure d’innovation, d’efficacité

et par conséquent de la création de valeur ajoutée pour le client.

La direction du groupe est persuadée que sans ses valeurs qui unissent les 65 000

collaborateurs dont 60% sont des ingénieurs et cadres de très haut niveau, Thales ne serait pas

un groupe aussi puissant et réactif.

III. La politique de la Direction des Ressources Humaines en manière de

communication

La communication interne au sein du groupe Thales est l’affaire d’une étroite collaboration

entre la direction des ressources humaines et la direction de la communication. Toutefois les

attributions sont bien distinctes. Tandis que la direction de la communication est en charge de

la définition de la forme, c'est-à-dire dire des outils et des moyens à mettre en œuvre, la

direction des ressources humaines définit, avec bien sûr la direction générale, le fond. Il s’agit

donc pour elle de convenir du message à transmettre.

Sans grande surprise, la communication interne constitue un levier stratégique pour

Thales Communications. « C’est aussi grâce à cette communication que l’entreprise

avance… L’entreprise sans communication dans un sens ou dans un autre ne peut pas

fonctionner », affirme Béatrice Pierre DRH.

Les objectifs poursuivis sont clairs : il s’agit d’informer et d’impliquer dans la vie de

l’entreprise pour motiver. L’organisation de Thales consiste à diviser le développement d’un

projet entre plusieurs équipes, qui ne perçoivent malheureusement pas toujours la finalité de

leurs efforts, encore plus lorsque la réalisation du projet est prévue sur le long terme. Il est

donc primordial de donner du sens, d’une part en favorisant la communication inter-équipes,

et d’autre part la diffusion des informations sur la réalisation concrète des projets. En ce sens

Thales s’oblige à annoncer tous les nouveaux contrats remportés. Une autre particularité de

l’entreprise repose sur la nécessaire obligation de confidentialité qui a trait « au secret

défense ». En effet, les différentes équipes travaillant à une même finalité n’auront pas accès

aux mêmes informations. En conséquence il peut en résulter chez le personnel, et surtout pour

les nouveaux arrivants, un sentiment d’exclusion dû à la perception d’un manque de confiance


98

de la part de l’entreprise. Une telle situation nécessite une attention particulière à l’explication

claire et sans ambiguïté du fonctionnement pour ne pas décourager les collaborateurs.

La communication a un rôle d’autant plus important que l’entreprise traverse une

période de troubles. En effet, s’il est indispensable d’informer sur les difficultés que traverse

l’entreprise, et de communiquer sur les moyens mis en œuvre par la direction pour résoudre

les problèmes. A aucun moment il ne faut laisser croire au personnel que la maîtrise de la

situation échappe à l’entreprise : il en va de la crédibilité de Thales et de la motivation de ses

salariés. Informer uniquement des difficultés ne pousse pas à réagir positivement, à

s’impliquer, si les collaborateurs ont le sentiment que la direction n’est elle-même pas

réactive. En tant qu’acteur de l’industrie de la défense, Thales est pleinement concerné par les

restructurations du secteur et par les réductions budgétaires de l’Etat français. Si la question

ne se posait pas dix ans auparavant, elle est une variable clé dans la stratégie, et Thales se doit

d’être encore plus compétitive et innovatrice, notamment pour se développer sur les marchés

étrangers. On comprend bien que la motivation du personnel est une variable stratégique, et

un objectif à atteindre pour sa communication interne.

Thales Communications France regroupant plus de 5000 personnes, la principale

difficulté pour la direction des ressources humaines consiste à définir un message clair et

universel. Il lui est impossible d’espérer établir un plan de communication efficace en étant

déconnectée des attentes et des craintes de son personnel. La seule méthode efficace, selon

Béatrice Pierre est le contact direct. En effet c’est sur le terrain, grâce au dialogue et aux

visites qu’elle rend aux collaborateurs au quotidien, qu’elle acquiert une bonne connaissance

des préoccupations du moment.

Au-delà de ces prises de contact ponctuelles, l’organisation de la communication interne doit

reposer sur un système qui favorise non seulement la communication descendante mais

également la communication ascendante.

Dans cette optique un ensemble de réunions a été mis en place par la direction

générale et par la direction de ressources humaines. Au plus haut niveau de la hiérarchie on

peut citer les réunions « team management » qui consistent à regrouper environ quatre fois par

an les principaux managers de l’entreprise (350 personnes) autour du PDG. Elles permettent

de donner les objectifs et les grands changements pour l’année, l’information qui en résulte

devant être déclinée par la suite aux autres membres du personnel.


99

Dans un but plus relationnel qu’opérationnel ont été organisé des « matinales », des

petits déjeuners mensuels qui réunissent des salariés de différentes unités avec des niveaux

hiérarchiques équivalents, autour de la direction d’unité et des ressources humaines.

L’objectif est de permettre un échange sur des sujets qui concernent les préoccupations de

tous les participants : des salaires aux objectifs de la direction. C’est l’expression concrète

d’une communication réciproque, dont les bénéfices pour la direction sont appréciables. En

effet, d’une part les personnes invitées perçoivent directement l’intérêt que leur voue

l’organisation, facteur de motivation, et d’autre part la direction bénéficie de retombées

positives sur tous les services auxquels appartiennent chacune des personnes conviées, qui en

discutera par la suite avec ses collègues.

Afin de compléter ces réunions, des « groupes de dialogue » sont organisés

annuellement entre un ensemble de collaborateurs, et animés par un manager et un

responsable RH. L’objectif est de permettre à chacun de faire remonter ses préoccupations.

Pour rendre ces rendez-vous constructifs les participants sont repartis en petits groupes de

manière à exprimer clairement leurs attentes, qu’un représentant se charge d’exposer à

l’animateur. Les messages sont ensuite transmis à la direction qui s’efforce d’y répondre, sans

résoudre nécessairement le problème mais en expliquant les raisons d’une décision, par

exemple.

Enfin des réunions sont organisées au sein de chaque service pour faire passer une

information. Leur nombre est laissé à l’appréciation du chef, mais elles sont dans la plupart

des équipes très fréquentes (jusqu’à trois réunions par jour en période d’activité soutenue).

Une fois la phase de définition du contenu du message à transmettre définie, se pose la

question des moyens de transmission vers le personnel. Le contenu du message est le même

pour tous les salariés, l’utilisation de l’Intranet comme vecteur apparaît appropriée à la

direction des ressources humaines. En effet, cet outil permet d’atteindre de manière

simultanée et immédiate l’ensemble du personnel. Le personnel du site étudié étant composé

pour la quasi totalité de personnel de bureau, la direction est certaine, chacun disposant d’un

ordinateur, de n’exclure personne. Un autre avantage d’Intranet est de favoriser le sentiment

d’appartenance à une communauté, notamment par la transmission des informations d’ordre

général.

En revanche « la manière d’expliquer le contenu du message peut varier du

développeur logiciel au directeur d’unité ». Il appartient au manager de s’assurer de la bonne

compréhension de ses collaborateurs.


100

IV. Les Limites de la communication interne du Groupe Thalès

Justement, nous abordons maintenant les freins à la communication chez Thales

Communications, avec le problème de la diffusion en cascade. « Un point à améliorer en

particulier est la transmission du contenu du message à travers plusieurs niveau

hiérarchiques. (…) Il faut faire en sorte que le message garde de sa consistance. Chez Thales

les managers sont en général des gens qui maîtrisent les aspects techniques (ingénieurs) mais

n’ont pas la fibre communicative. Ils ont besoin d’être aidés », regrette Béatrice Pierre. Une

bonne formation des managers à la communication semble être un levier d’action

indispensable pour une bonne communication interne.

Après les obstacles organisationnels se pose la question des obstacles institutionnels.

Si les syndicats peuvent sembler être un frein à la bonne diffusion de l’information, puisqu’ils

développent leur propre communication qui peut concurrencer celle de la direction générale,

le problème ne semble pas se poser pour Béatrice Pierre. En effet, cela est certainement dû à

une très forte concentration de cadres (80%). En revanche, les comités d’établissement sont

une véritable contrainte. En effet, la législation impose que ceux-ci soient consultés avant

toute prise de décision et toute annonce officielle. De ce fait ils diminuent l’efficacité de la

communication interne en la ralentissant. Par ailleurs, nombreuses sont les fuites provoquées

par les membres de ces conseils. « L’info n’est pas forcement fiable mais on ne peut rien

faire », regrette Béatrice Pierre.

Enfin, ceci nous amène à la dernière étape, mais non la moindre bien au contraire, du

plan de communication interne : vérification et contrôle de l’efficience de la stratégie

communicative. En effet, elle est cruciale puisqu’elle permet, par tâtonnement, d’élaborer les

schémas de raisonnement des collaborateurs, et ainsi de connaître des leviers efficaces pour

accroître la portée et les effets du message. Néanmoins sa mise en place est très difficile,

d’une part à cause de la taille du groupe et d’autre part en raison de la réticence du personnel à

faire l’objet d’une enquête de la direction. C’est pour cette raison que Béatrice Pierre

privilégie le contact humain durant des dialogues spontanés avec le personnel.

BIBLIOGRAPHIE

� Les cahiers de la communication interne n° 2 - mars 1998


101

� Les cahiers de la communication interne n°5 - septembre1999

� Doudou SY, Rapport d’audit de la communication interne du CCORSOA, septembre 2007

� Giroux, Nicole, (1994) La communication interne: une définition en évolution, Communication et organisation, vol. 5. juillet, 17-47.

� Mucchielli, Alex, étude des communications : information et communication interne, Ed. Armand Colin, Août 2005 (collection U)

Sites internet consultés

• L’Etude réalisée en juin-juillet 2005 auprès de 306 responsables de communication interne, http://www.inergie-opinion.com/minisites/com_in/

• Communiqué de Presse de Microsoft France, mai 2008, http://www.microsoft.com/france/CP/2008/5/mois5.mspx

• www.journaldunet.com/

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