- 1. Dispositifs de Veille : Perspectives Stratgiques Rgis
Meissonier Professeur des Universits
2. Mouture du cours Supports en ligne: www.meissonier.fr/cours
=> Veille => mdp: megc 5 tudiants par groupeChoisir un cas
stratgique d'entreprise (succs ou chec)Faire un audit de veille
Diagnostic RecommandationsDernire sance : Rapport 10 pages maximum
rendre Examen individuel: tude de casAujourd'hui: 2 pages rendre
www.meissonier.fr/cours => veille (mdp: megc) => Dposer votre
travail2 3. Cas d'entreprise Exemples Li des checs: Sony, JVC,
Nokia, Kodak, PSA, Good Year, etc.Li des succs : Apple, Volkwagen,
LG, Dior, AirbusLi l'organisation de la veille: Gemalto, EDF,
Schneider Electrics, La Poste, Eiffage, Dyneff, etc.Plan type du
rapport Introduction (1 page)Diagnostic (3-4 pages) Situation
choisie de l'entreprise Veille faite de
l'environnementPrconisations sur la veille (3-4 pages)
Organisationnelle TechnologiqueConclusion (1 page)3 4. vnement
Exemples affaire des cadres de Renault (2011)Le Mdiatorcas
Spanghero,Cas Socit Gnrale, UBS, etc.Plan type du rapport
Introduction (1 page)Diagnostic (3-4 pages) Les faits Les acteurs
impliqusAnalyse critique (3-4 pages) Les signaux d'alerte Les
ngligences, les anticipationsConclusion (1 page)4 5. Introduction
La bataille de Waterloo (1815)Nathan Mayer Rothschild,
LondresNapolon, Waterloo5 6. Caractrisation de la veille Dispositif
de surveillance et de comprhension de l'environnement Concepts
associs Business IntelligenceAttentionApprentissage organisationnel
Intelligence conomiqueProcessus de dcisionVidode Florent Pestre6 7.
Cas de la WII : un nouveau march cr7 8. Horizon temporelFormes de
veilleIntelligence conomique Veille stratgiqueBusiness
IntelligenceVeille concurrentielle + Veille technologiqueVeille
concurrentiellePrimtreD'aprs Lesca (2006), p. 164 8 9. Pourquoi
faire de la veille ? Cas DachelTexte Seuls les paranoaques
survivent9 10. Veille, temps et libert S. Amabile, 1997, p.
52ImportanceVisibilit et amplitude des signaux
annonciateursAutonomie de lentrepriseBruits, signaux
faiblesApparition de tendancesLa menace sinstalleLes signaux sont
devenus des faits dont il faut saccommoderTemps 10 11. Veille et
vulnrabilit stratgiqueRisque purs (irrsistibles)Risques spculatifs
(lis aux choix de l'entreprise)Vulnrabilit stratgique =
Enchevtrement des deux (Marmuse)Cas de l'incendie de Ford Crise de
Toyota lie au Tsunami Dgradation de la note amricaine et faillite
de la Grce Rachat du client principal par un grand groupe ayant son
propre portefeuille de fournisseur 11 12. Les tapes de la
veilleCollecte des informations Analyse - Traitement Communication
des informations stratgiques aux dcideurs Identification et
slection de linformation ncessaire aux dcisionsAdaptation du
processus de veilleDfinition de lenvironnementLes tapes de la
veille selon R. A. Thitart,1984, p; 92 12 13. Dfinir
l'environnementEntrants potentiels (veille concurrentielle et
stratgique)Fournisseurs (veille stratgique)Entreprise et ses
concurrents directs (veille concurrentielle)Clients (veille
commerciale)Produits de substitution (veille technologique et
stratgique) 13 14. Dfinir l'environnement Identifier les acteurs
susceptibles d'influencer l'activit de l'entreprise (AC.
Martinet)14 15. Pourquoi faire de la veille ? S'aligner sur la
concurrence PrixQualitOrganisationProcdsEtc.Se diffrencier et
innoverAnticiper : Les risques (ex : cas de Shell face la choc
ptrolier)Les changements conomiques (ex. rachat de Conforama par
But vs Ika)Les nouvelles lois (ex : taxe sur les htels de luxe)Les
nouvelles normes (ex : norme comptable IFRS)Les changements sociaux
(impact des rseaux sociaux) 15 16. Veille et mimtisme (vicarious
learning, Leavitt & March, 1988) Must external knowledge be
transferred or adapted?16 17. Risque de l'isomorphisme Cas des
compagnies ariennes sur les vols Chicago Los AngelesMme tude de
march sur les trajets les plus porteursEngouffrement des
compagnies1 an aprs Baisse des prix de 40% => rosion de la
rentabilit Hausse de 35% des destinations dlaissesMoralit : La mme
veille ne doit pas conduire aux mmes stratgiesIntrt de se
diffrencier17 18. Veille et adaptationKey success factor: No CD to
buy, just tracksKey success factor: Audio quality (proprietary
format)18 19. Veille et innovation Percevoir des signaux faibles,
anticiper les volutions, crer un nouveau march "Heavier-than-air
flying machines are impossible." Lord Kelvin, President of The
Royal Society, 1895"There is no reason anyone would want a computer
in their home." Ken Olson, President of Digital Equipment
Corporation, 1977"I think there's a world market for maybe five
computers." Thomas Watson, Chairman of IBM, 194319 20. Types de
visions stratgiquesE. Land: the creatorJ. Bezos : the idealistS.
Jobs: the prozelytizerM. Dell: the divinerL. Borders: the bricoleur
20 21. Conclusion La veille est polyforme, multi-canal,
multi-acteur Elle informe la stratgie tout autant qu'elle est
informe par cette dernire Problmes majeurs : Non compltude des
informationsPolysmie de l'information Surabondance signaltiqueEnjeu
: organiser la veille pour prserver les capacits d'attention des
acteurs21 22. Rfrences Amabile S. (1999), "De la veille stratgique
une attention rticule. le rseau dattention inter-organisationnel
des mutuelles dassurance automobile", Systme dInformation et
Management, vol. 4, n2, p.p. 19-36. Ansoff I. (1975), "Managing
strategic surprise by response to weak signals", California
Management Review, vol. 18, n2, p.p. 21-33. Lesca H. (1986), Systme
dinformation pour le management stratgique de lentreprise,
McGraw-Hill. Marmuse C. (1991), Politique gnrale, Economica.22
