1. 1. Projet d ’Etablissement Hospitalier
  2. 2. PLAN • Contexte • Introduction • Principes fondamentaux • Contenu du PEH • Démarche méthodologique  Structures d’élaboration du PEH  Etapes d’élaboration du PEH • Le financement • Les conditions de succès 2
  3. 3. CONTEXTE • Constitution 2011: droits d’accès aux soins, à la qualité et à la sécurité des soins…; • Stratégie sectorielle 2012-2016; • Reformes hospitalières • DOH/RIH • Conjoncture sociale et économique. 3
  4. 4. Base règlementaire « Chaque centre hospitalier doit préparer un document dénommé projet d'établissement hospitalier qui définit, pour une durée déterminée, les objectifs généraux de l'établissement, dans le domaine médical et des soins infirmiers, de la formation, de la gestion et du système d'information…. ….Le projet d'établissement hospitalier est établi par le directeur du centre hospitalier. Il est approuvé et rendu applicable par décision du ministre de la santé après avis de ses représentants locaux dans le ressort territorial d'implantation de l'hôpital ou du centre hospitalier ».  Art. 8 du D.O.H 4
  5. 5. Base règlementaire « L'allocation des ressources aux hôpitaux s'effectue sur la base de budgets programmes établis pour une période pluriannuelle définissant les objectifs, les moyens et les résultats attendus. Le budget programme est établi par référence au projet d'établissement hospitalier dûment approuvé par le ministre de la santé ».  Art. 9 du D.O.H 5
  6. 6. INTRODUCTION Réponse à trois grandes questions: 1. Que sommes nous ? Diagnostic de l’existant 2. Que devons nous être à moyen terme ? Objectifs à atteindre 3. Comment y parvenir ? Plan d’action 6
  7. 7. PRINCIPES FONDAMENTAUX 7 Projet centré sur les besoins des patients Une démarche de communicatio n et de concertation Un moyen pour accroître l ’autonomie des établissements Un outil de planification stratégique Un outil de recherche permanente de la qualité Un document administrati f/juridique de
  8. 8. Un projet centré sur le patient • Privilégie une prise en charge globale du patient; • L’organisation des soins doit lui apporter une satisfaction optimale et assurer une continuité de la prise en charge en amont et en aval de l’hospitalisation. • La prise en compte des objectifs du SROS et des priorités nationales et régionales de santé. PRINCIPES FONDAMENTAUX 8
  9. 9. Un outil de planification stratégique • Définir une vision claire et partagée; • Comprendre l'environnement actuel; • Le remettre en question; • Définir la mission et les objectifs de l’hôpital; • Maîtriser les moyens et les ressources; • Garantir un développement harmonieux de l’hôpital. PRINCIPES FONDAMENTAUX 9
  10. 10. Une démarche de communication et de concertation • Comité de pilotage /cellule permanente /Groupes de travail ; • Améliorer le dialogue et concilier les logiques soignante et gestionnaire ; • S’identifier à l’hôpital (culture organisationnelle, le projet des professionnels de l’hôpital); • Document d’information pour les usagers et les partenaires. Permet à l’établissement de se positionner par rapport aux professionnels et aux autorités de tutelle mais aussi par rapport aux usagers et aux partenaires extérieurs. PRINCIPES FONDAMENTAUX 10
  11. 11. Un moyen pour accroître l ’autonomie des établissements • Décentraliser la fonction de planification  Identifier les besoins et définir les priorités;  Mobiliser et responsabiliser les acteurs;  Allouer les ressources. PRINCIPES FONDAMENTAUX 11
  12. 12. Un document de référence: administratif / juridique • Assurer une meilleure coordination avec les autres hôpitaux, le RSSB, le privé... • Négocier les ressources avec la tutelle (Budget programme…) • Mobiliser des ressources additionnelles (partenariats avec les collectivités, les ONG...) 12
  13. 13. Un PEH n’est pas 13 Le projet du directeur
  14. 14. 14
  15. 15. Le Projet Médical • La pierre angulaire; • Le savoir-faire au service des besoins prioritaires d ’une population « cible »; • Le choix des axes de développement des pratiques et des compétences; • La rationalisation des plateaux techniques; • Les modes de prise en charge. 15
  16. 16. Le Projet de soins • La participation des personnels soignants; • En articulation avec le projet médical; • Les objectifs portent principalement sur: • La qualité des soins: Continuité des soins, coordination avec les médecins, rôle propre de l’infirmier… • L’organisation des soins: Dossier infirmier, planification des soins, protocoles… 16
  17. 17. Le Projet Managérial • Politique GRH: formation, redéploiement, accueil des nouvelles recrues… • Politique GRF: SAA, contractualisation interne… • La réponse logistique aux besoins de l’organisation des soins: hôtellerie, blanchisserie, gestion des déchets… • Organisation administrative • La communication et le système d ’informations 17
  18. 18. La Dimension Technique Le Plan Directeur Immobilier • Les capacités et leur adaptation • Une architecture adaptée aux besoins • Une réflexion sur le long terme Le Plan d’Equipement et de Maintenance • Des équipements adaptés aux besoins et aux compétences • Mesure de l ’impact financier des investissements 18
  19. 19. La Dimension Financière Le Plan Financier • Le coût des projets; • Les sources de financement; • L ’exigence de réalisme; • Peut-on tout réaliser ? Priorisations 19
  20. 20. 20
  21. 21. Structures d’élaboration d’un PEH 1. Au niveau stratégique : Deux structures  Un Comité de Pilotage  Une Cellule Permanente 2. Au niveau de chaque Centre de Responsabilité:  Un groupe de travail 21
  22. 22. PEH: structures d’élaborationCellule permanente Comité de pilotage GT/ SAA GT/ DM GT/ DME GT/ DMT GT/ DUR GT/ DC GT/ SPH Groupe de travail 22
  23. 23. Comité de pilotage  Constitution: • Comité d’Etablissement • Assistance technique - DHSA  Attributions: • Déterminer les étapes et démarches d’élaboration du PEH; • Evaluer l’état d’avancement de l’ancien PEH; • Effectuer le diagnostic organisationnel; • Définir les orientations stratégiques; • Identifier les centres de responsabilités; • Présenter les canevas de guides méthodologiques d’élaboration des projets de Départements/services; • Valider et hiérarchiser les PD/PS; • Procéder à la rédaction finale du PEH. Diapositive 22 23
  24. 24. Cellule permanente  Constitution: • Comité de Suivi et d’Evaluation; • Responsables des projets de départements/ services.  Attributions • Coordonner les différentes opérations; • Animer, conseiller et encadrer l’élaboration des différents projets; • Suivre l’état d’avancement des travaux et préparer les réunions du comité de pilotage; • Constituer un fond documentaire; • Synthétiser les PD/PS; • Formaliser le PE en sous projets ( médical, SI…). Diapositive 22 24
  25. 25. Groupes de travail Constitution • Médecin chef, infirmier chef; • Cadres médicaux, paramédicaux et administratifs; • Toute personne ressource.  Attributions • Faire le diagnostic organisationnel du CR; • Faire la liste des parties prenantes; • Déterminer des perspectives médicales; • Proposer des scénarios stratégiques; • Rédiger les fiches actions. 25
  26. 26. 26
  27. 27. Préalables • Réaliser un PEH n’est pas une tâche facile; • C’est le résultat d’un travail d’équipe et d’un long processus de concertation; • Il faut maitriser la démarche de planification stratégique. 27
  28. 28. Démarche de planification stratégique 28 Analyse l’environnement interne (Diagnostic Interne) Options et choix stratégiques Formulation de la stratégie Programme d’actions Analyse de l’environnement externe (Diagnostic externe)
  29. 29. I- Etape de préparation (1/2) - Installation du dispositif d’un travail concerté; - Mobilisation les équipes des professionnels. 29
  30. 30. I- Etape de préparation (2/2) 1. Former le Comité de Pilotage du PEH; 2. Former la Cellule Permanente du PEH ; 3. Préparer un fond documentaire ( évaluation du PEH précédent, monographie, SROS, budget, enquêtes…) 4. Informer et sensibiliser l’ensemble du personnel en planifiant des journées d’information et de sensibilisation; 5. Elaborer le DO et la formulation stratégique; 6. Dresser la liste des Centres de Responsabilité de l’Hôpital et des membres qui les composent; 7. Organiser des réunions de la Cellule Permanente avec les Groupes de Travail des Centres de Responsabilité. 30
  31. 31. II- Etape d’élaboration des Projets de départements/Services 1. Etablir un planning des réunions des Groupes de travail; 2. Lancer l’élaboration des Projets de départements/Services par les Groupes de Travail (canevas DHSA); 3. Etablir un échéancier pour la remise des Projets de départements/services au Directeur de l’Hôpital. 31
  32. 32. III. Etape de validation des projets de service (1/2)  Les projets de services, seront validés et hiérarchisés par le Comité de Pilotage qui doit s’assurer de:  Leur « conformité » avec les orientations stratégiques de l’hôpital et les principales orientations du Ministère de la Santé en matière de soins;  Leur « cohérence » globale, leur complémentarité et ce, afin d’éviter les redondances et les contradictions entre les différents projets; 32
  33. 33. III. Etape de validation des projets de service (2/2)  L’adéquation des actions prévues dans ces projets avec les moyens disponibles ou prévisibles.  Leur faisabilité du fait de leur caractère réaliste tant du point de vue des ressources humaines que financières pour que l’ambition du projet ne se trouve pas démesurée par rapport à ces ressources. 33
  34. 34. IV. Plan d’action prioritaire (1/3) Le Comité de Pilotage, après validation et hiérarchisation des projets de service, doit s’atteler à la formulation d’un plan d’action prioritaire avec échéancier étalé sur cinq ans. Pour chaque projet retenu, le Comité de Pilotage doit s’assurer de l’étude des neuf données suivantes : 1. Rappeler la situation, identifier les zones de dysfonctionnement, et proposer les actions à entreprendre; 2. Fixer les objectifs d’amélioration ; 3. Préciser les modalités d’action (Etudes, enquêtes, organisation, ateliers de formation, achats …) ; 34
  35. 35. IV. Plan d’action prioritaire (2/3) 4. Nommer les acteurs qui seront amenés à piloter ces actions ; 5. Nommer les personnes ressources à impliquer dans la réflexion; 6. Définir les moyens et les conditions nécessaires à la mise en œuvre des actions ; 7. Proposer un budget prévisionnel ; 8. Avancer un délai raisonnable de réalisation ; 9. Prévoir d’emblée les indicateurs de suivi et d’évaluation de chaque action et l’échéancier de cette évaluation. 35
  36. 36. IV. Plan d’action prioritaire (3/3) - Les projets de services, une fois validés, hiérarchisés, valorisés et planifiés, entreprendre la rédaction définitive du PEH. ( avec ses 7 composantes, médicale, soins infirmiers, managérial, PDI,PEM et plan financier) - La dernière version sera transmise à la tutelle pour accord. - Une synthèse globale cohérente et présentée sous forme de tableaux récapitulatifs où seront inclus les besoins en ressources humaines et en ressources financières ainsi que les échéanciers de réalisation. 36
  37. 37. V. Mise en œuvre et suivi du PE - Comité de suivi ; - Tableau de bord d’indicateurs ; - Rythme de suivi et d’évaluation. 37
  38. 38. Validation des projets de services Elaboration des Projets de départements/ services diagnostic organisationnel liste des parties prenantes scénarii stratégiques Elaboration des plans d’actions Evaluation selon indicateurs spécifiques Mise en œuvre du PE perspectives médicales PEH: Etapes d’élaboration 38 Phase de préparation Fond documentaire Information Sensibilisation Adhésion Constitution: CP – CP - GT Actions correctives éventuelles Rédaction fiches action
  39. 39. Le financement du PEH  La Contractualisation: Instrument règlementaire pour la mise en œuvre du PEH et son financement (Budget- programme)  Le Partenariat avec les Collectivités locales, les ONG, les donateurs...pour le financement de certaines actions du PEH 39
  40. 40. Les clés du succès • La qualité du pilotage et du leadership; • La mobilisation de tout le personnel; • La définition d’objectifs précis, mesurables, réalistes, datés, évaluables; • La volonté ferme de mise en œuvre; • La Programmation opérationnelle et le respect des calendriers d’exécution; • L’évaluation régulière. 40
  41. 41. CONCLUSION Le Projet d’Etablissement Hospitalier est un outil de conduite du changement et un levier important de la performance de l’hôpital. 41
  42. 42. 42
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  1. 1. Projet d ’Etablissement Hospitalier
  2. 2. PLAN • Contexte • Introduction • Principes fondamentaux • Contenu du PEH • Démarche méthodologique  Structures d’élaboration du PEH  Etapes d’élaboration du PEH • Le financement • Les conditions de succès 2
  3. 3. CONTEXTE • Constitution 2011: droits d’accès aux soins, à la qualité et à la sécurité des soins…; • Stratégie sectorielle 2012-2016; • Reformes hospitalières • DOH/RIH • Conjoncture sociale et économique. 3
  4. 4. Base règlementaire « Chaque centre hospitalier doit préparer un document dénommé projet d'établissement hospitalier qui définit, pour une durée déterminée, les objectifs généraux de l'établissement, dans le domaine médical et des soins infirmiers, de la formation, de la gestion et du système d'information…. ….Le projet d'établissement hospitalier est établi par le directeur du centre hospitalier. Il est approuvé et rendu applicable par décision du ministre de la santé après avis de ses représentants locaux dans le ressort territorial d'implantation de l'hôpital ou du centre hospitalier ».  Art. 8 du D.O.H 4
  5. 5. Base règlementaire « L'allocation des ressources aux hôpitaux s'effectue sur la base de budgets programmes établis pour une période pluriannuelle définissant les objectifs, les moyens et les résultats attendus. Le budget programme est établi par référence au projet d'établissement hospitalier dûment approuvé par le ministre de la santé ».  Art. 9 du D.O.H 5
  6. 6. INTRODUCTION Réponse à trois grandes questions: 1. Que sommes nous ? Diagnostic de l’existant 2. Que devons nous être à moyen terme ? Objectifs à atteindre 3. Comment y parvenir ? Plan d’action 6
  7. 7. PRINCIPES FONDAMENTAUX 7 Projet centré sur les besoins des patients Une démarche de communicatio n et de concertation Un moyen pour accroître l ’autonomie des établissements Un outil de planification stratégique Un outil de recherche permanente de la qualité Un document administrati f/juridique de
  8. 8. Un projet centré sur le patient • Privilégie une prise en charge globale du patient; • L’organisation des soins doit lui apporter une satisfaction optimale et assurer une continuité de la prise en charge en amont et en aval de l’hospitalisation. • La prise en compte des objectifs du SROS et des priorités nationales et régionales de santé. PRINCIPES FONDAMENTAUX 8
  9. 9. Un outil de planification stratégique • Définir une vision claire et partagée; • Comprendre l'environnement actuel; • Le remettre en question; • Définir la mission et les objectifs de l’hôpital; • Maîtriser les moyens et les ressources; • Garantir un développement harmonieux de l’hôpital. PRINCIPES FONDAMENTAUX 9
  10. 10. Une démarche de communication et de concertation • Comité de pilotage /cellule permanente /Groupes de travail ; • Améliorer le dialogue et concilier les logiques soignante et gestionnaire ; • S’identifier à l’hôpital (culture organisationnelle, le projet des professionnels de l’hôpital); • Document d’information pour les usagers et les partenaires. Permet à l’établissement de se positionner par rapport aux professionnels et aux autorités de tutelle mais aussi par rapport aux usagers et aux partenaires extérieurs. PRINCIPES FONDAMENTAUX 10
  11. 11. Un moyen pour accroître l ’autonomie des établissements • Décentraliser la fonction de planification  Identifier les besoins et définir les priorités;  Mobiliser et responsabiliser les acteurs;  Allouer les ressources. PRINCIPES FONDAMENTAUX 11
  12. 12. Un document de référence: administratif / juridique • Assurer une meilleure coordination avec les autres hôpitaux, le RSSB, le privé... • Négocier les ressources avec la tutelle (Budget programme…) • Mobiliser des ressources additionnelles (partenariats avec les collectivités, les ONG...) 12
  13. 13. Un PEH n’est pas 13 Le projet du directeur
  14. 14. 14
  15. 15. Le Projet Médical • La pierre angulaire; • Le savoir-faire au service des besoins prioritaires d ’une population « cible »; • Le choix des axes de développement des pratiques et des compétences; • La rationalisation des plateaux techniques; • Les modes de prise en charge. 15
  16. 16. Le Projet de soins • La participation des personnels soignants; • En articulation avec le projet médical; • Les objectifs portent principalement sur: • La qualité des soins: Continuité des soins, coordination avec les médecins, rôle propre de l’infirmier… • L’organisation des soins: Dossier infirmier, planification des soins, protocoles… 16
  17. 17. Le Projet Managérial • Politique GRH: formation, redéploiement, accueil des nouvelles recrues… • Politique GRF: SAA, contractualisation interne… • La réponse logistique aux besoins de l’organisation des soins: hôtellerie, blanchisserie, gestion des déchets… • Organisation administrative • La communication et le système d ’informations 17
  18. 18. La Dimension Technique Le Plan Directeur Immobilier • Les capacités et leur adaptation • Une architecture adaptée aux besoins • Une réflexion sur le long terme Le Plan d’Equipement et de Maintenance • Des équipements adaptés aux besoins et aux compétences • Mesure de l ’impact financier des investissements 18
  19. 19. La Dimension Financière Le Plan Financier • Le coût des projets; • Les sources de financement; • L ’exigence de réalisme; • Peut-on tout réaliser ? Priorisations 19
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  21. 21. Structures d’élaboration d’un PEH 1. Au niveau stratégique : Deux structures  Un Comité de Pilotage  Une Cellule Permanente 2. Au niveau de chaque Centre de Responsabilité:  Un groupe de travail 21
  22. 22. PEH: structures d’élaborationCellule permanente Comité de pilotage GT/ SAA GT/ DM GT/ DME GT/ DMT GT/ DUR GT/ DC GT/ SPH Groupe de travail 22
  23. 23. Comité de pilotage  Constitution: • Comité d’Etablissement • Assistance technique - DHSA  Attributions: • Déterminer les étapes et démarches d’élaboration du PEH; • Evaluer l’état d’avancement de l’ancien PEH; • Effectuer le diagnostic organisationnel; • Définir les orientations stratégiques; • Identifier les centres de responsabilités; • Présenter les canevas de guides méthodologiques d’élaboration des projets de Départements/services; • Valider et hiérarchiser les PD/PS; • Procéder à la rédaction finale du PEH. Diapositive 22 23
  24. 24. Cellule permanente  Constitution: • Comité de Suivi et d’Evaluation; • Responsables des projets de départements/ services.  Attributions • Coordonner les différentes opérations; • Animer, conseiller et encadrer l’élaboration des différents projets; • Suivre l’état d’avancement des travaux et préparer les réunions du comité de pilotage; • Constituer un fond documentaire; • Synthétiser les PD/PS; • Formaliser le PE en sous projets ( médical, SI…). Diapositive 22 24
  25. 25. Groupes de travail Constitution • Médecin chef, infirmier chef; • Cadres médicaux, paramédicaux et administratifs; • Toute personne ressource.  Attributions • Faire le diagnostic organisationnel du CR; • Faire la liste des parties prenantes; • Déterminer des perspectives médicales; • Proposer des scénarios stratégiques; • Rédiger les fiches actions. 25
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  27. 27. Préalables • Réaliser un PEH n’est pas une tâche facile; • C’est le résultat d’un travail d’équipe et d’un long processus de concertation; • Il faut maitriser la démarche de planification stratégique. 27
  28. 28. Démarche de planification stratégique 28 Analyse l’environnement interne (Diagnostic Interne) Options et choix stratégiques Formulation de la stratégie Programme d’actions Analyse de l’environnement externe (Diagnostic externe)
  29. 29. I- Etape de préparation (1/2) - Installation du dispositif d’un travail concerté; - Mobilisation les équipes des professionnels. 29
  30. 30. I- Etape de préparation (2/2) 1. Former le Comité de Pilotage du PEH; 2. Former la Cellule Permanente du PEH ; 3. Préparer un fond documentaire ( évaluation du PEH précédent, monographie, SROS, budget, enquêtes…) 4. Informer et sensibiliser l’ensemble du personnel en planifiant des journées d’information et de sensibilisation; 5. Elaborer le DO et la formulation stratégique; 6. Dresser la liste des Centres de Responsabilité de l’Hôpital et des membres qui les composent; 7. Organiser des réunions de la Cellule Permanente avec les Groupes de Travail des Centres de Responsabilité. 30
  31. 31. II- Etape d’élaboration des Projets de départements/Services 1. Etablir un planning des réunions des Groupes de travail; 2. Lancer l’élaboration des Projets de départements/Services par les Groupes de Travail (canevas DHSA); 3. Etablir un échéancier pour la remise des Projets de départements/services au Directeur de l’Hôpital. 31
  32. 32. III. Etape de validation des projets de service (1/2)  Les projets de services, seront validés et hiérarchisés par le Comité de Pilotage qui doit s’assurer de:  Leur « conformité » avec les orientations stratégiques de l’hôpital et les principales orientations du Ministère de la Santé en matière de soins;  Leur « cohérence » globale, leur complémentarité et ce, afin d’éviter les redondances et les contradictions entre les différents projets; 32
  33. 33. III. Etape de validation des projets de service (2/2)  L’adéquation des actions prévues dans ces projets avec les moyens disponibles ou prévisibles.  Leur faisabilité du fait de leur caractère réaliste tant du point de vue des ressources humaines que financières pour que l’ambition du projet ne se trouve pas démesurée par rapport à ces ressources. 33
  34. 34. IV. Plan d’action prioritaire (1/3) Le Comité de Pilotage, après validation et hiérarchisation des projets de service, doit s’atteler à la formulation d’un plan d’action prioritaire avec échéancier étalé sur cinq ans. Pour chaque projet retenu, le Comité de Pilotage doit s’assurer de l’étude des neuf données suivantes : 1. Rappeler la situation, identifier les zones de dysfonctionnement, et proposer les actions à entreprendre; 2. Fixer les objectifs d’amélioration ; 3. Préciser les modalités d’action (Etudes, enquêtes, organisation, ateliers de formation, achats …) ; 34
  35. 35. IV. Plan d’action prioritaire (2/3) 4. Nommer les acteurs qui seront amenés à piloter ces actions ; 5. Nommer les personnes ressources à impliquer dans la réflexion; 6. Définir les moyens et les conditions nécessaires à la mise en œuvre des actions ; 7. Proposer un budget prévisionnel ; 8. Avancer un délai raisonnable de réalisation ; 9. Prévoir d’emblée les indicateurs de suivi et d’évaluation de chaque action et l’échéancier de cette évaluation. 35
  36. 36. IV. Plan d’action prioritaire (3/3) - Les projets de services, une fois validés, hiérarchisés, valorisés et planifiés, entreprendre la rédaction définitive du PEH. ( avec ses 7 composantes, médicale, soins infirmiers, managérial, PDI,PEM et plan financier) - La dernière version sera transmise à la tutelle pour accord. - Une synthèse globale cohérente et présentée sous forme de tableaux récapitulatifs où seront inclus les besoins en ressources humaines et en ressources financières ainsi que les échéanciers de réalisation. 36
  37. 37. V. Mise en œuvre et suivi du PE - Comité de suivi ; - Tableau de bord d’indicateurs ; - Rythme de suivi et d’évaluation. 37
  38. 38. Validation des projets de services Elaboration des Projets de départements/ services diagnostic organisationnel liste des parties prenantes scénarii stratégiques Elaboration des plans d’actions Evaluation selon indicateurs spécifiques Mise en œuvre du PE perspectives médicales PEH: Etapes d’élaboration 38 Phase de préparation Fond documentaire Information Sensibilisation Adhésion Constitution: CP – CP - GT Actions correctives éventuelles Rédaction fiches action
  39. 39. Le financement du PEH  La Contractualisation: Instrument règlementaire pour la mise en œuvre du PEH et son financement (Budget- programme)  Le Partenariat avec les Collectivités locales, les ONG, les donateurs...pour le financement de certaines actions du PEH 39
  40. 40. Les clés du succès • La qualité du pilotage et du leadership; • La mobilisation de tout le personnel; • La définition d’objectifs précis, mesurables, réalistes, datés, évaluables; • La volonté ferme de mise en œuvre; • La Programmation opérationnelle et le respect des calendriers d’exécution; • L’évaluation régulière. 40
  41. 41. CONCLUSION Le Projet d’Etablissement Hospitalier est un outil de conduite du changement et un levier important de la performance de l’hôpital. 41
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