Révision ducode de gouvernement d’entreprise

des sociétés cotées

Questions-réponses

14 Juin 2013

Sommaire

1 QUESTIONS GENERALES ............................................................................................................. 5

1.1 Les principales modifications apportées au code........................................................................5

1.2 L’intérêt de la régulation professionnelle ...................................................................................7

1.3 la prise en compte des propositions de la mission d’information de l’assemblée nationale.......8

1.3.1 La mission d’information de l’AN sur la transparence de la gouvernance des grandesentreprises a fait des propositions. En avez-vous tenu compte dans votre code ? ...................8

1.3.2 Quelles sont les propositions de la mission que vous n’avez pas retenues ? ............................8

1.4 Le processus de révision du code Afep-Medef...........................................................................9

1.4.1 Comment le code a-t-il été révisé ? Pourquoi n’avez-vous pas lancé une consultationpublique ? ....................................................................................................................................9

1.5 Le suivi de l’application du code Afep-Medef ...........................................................................9

1.5.1 Pourquoi envisagez-vous la création d’un Haut Comité de gouvernementd’entreprise ?...............................................................................................................................9

1.5.2 Quel est son rôle ? ....................................................................................................................10

1.5.3 Alors que le comité des sages n’a pas fonctionné, comment s’assurer que ce comitéfonctionnera en toute indépendance ?......................................................................................10

1.6 L’efficacité des recommandations reposant sur le principe « comply or explain »..................11

1.6.1 Qui assure le contrôle de l’application du code ?......................................................................11

1.6.2 Peut-on vraiment observer des progrès dans les pratiques qui n’aient pas résulté dela loi ? ........................................................................................................................................12

1.6.3 Quelles appréciations portez-vous sur les justifications apportées en cas de non-respect des recommandations ? ...............................................................................................13

1.6.4 Quelles sont les sanctions en cas de mauvaise application ? ..................................................13

1.6.5 Que pensez-vous de l’approche nominative de l’AMF qui a cité certaines sociétés ? .............14

1.6.6 Envisagez-vous d’exclure de vos organisations les entreprises qui auraient faitl’objet d’une saisine par le Haut comité et qui ne suivraient pas sesrecommandations ?...................................................................................................................14

2 COMPOSITION ET FONCTIONNEMENT DU CONSEIL .................................................................. 15

2.1 Dissociation des fonctions de président du conseil et de directeur général ..............................15

2.1.1 Certaines politiques de vote des institutionnels ainsi que celles des proxys seprononcent en faveur d’une séparation claire des fonctions de président et dedirecteur général. ......................................................................................................................15

2.1.2 Qu’en pensez-vous ? ................................................................................................................15

3

2.2 Nombre de mandats ..................................................................................................................16

2.2.1 Une des difficultés des conseils ne vient-elle pas d’un trop grand nombre demandats ?..................................................................................................................................16

2.2.2 Le Trésor, dans sa consultation, avait proposé de les réduire à la fois pour lesmandataires sociaux exécutifs et non exécutifs........................................................................16

2.2.3 Quelles sont vos propositions en matière de cumul de mandats ?...........................................16

2.3 Administrateurs indépendants...................................................................................................17

2.3.1 A quoi servent les critères d’indépendance si le conseil peut décider de s’enécarter ? ....................................................................................................................................17

2.3.2 Quelles sont les justifications apportées par les sociétés lorsqu’elles ne respectentpas la proportion d’administrateurs indépendants requise par le code ?..................................18

2.4 Proportion des femmes dans les conseils..................................................................................18

2.4.1 Quelle est actuellement la proportion de femmes dans les conseils des sociétéscotées ? .....................................................................................................................................18

2.4.2 2017 pour atteindre la proportion de 40 % c’est long. Ne faut-il pas accélérer la miseen œuvre du calendrier ? ..........................................................................................................19

2.4.3 Ne faut-il pas revoir les règles sur le nombre de mandats pour libérer des postesd’administrateurs au profit des femmes ? .................................................................................19

2.4.4 Comment expliquez-vous que les sociétés du CAC 40 ont recruté plutôt des femmesétrangères que des femmes françaises ? .................................................................................20

2.4.5 Ne faut-il pas transposer aux comités exécutifs les règles prévues pour les conseilsd’administration et de surveillance ? .........................................................................................20

2.5 Diversité au sein du conseil ......................................................................................................21

2.5.1 La Commission européenne a adopté une proposition de directive sur lesinformations non financières dans laquelle elle traite de la diversité au sein desconseils. Prévoyez-vous des avancées dans votre code sur ce thème ?.................................21

2.6 Comité des rémunérations ........................................................................................................21

2.6.1 La loi de sécurisation de l’emploi prévoit la généralisation dans les entreprises d’unecertaine taille de la présence d’au moins un ou deux représentants des salariés avecvoix délibérative.........................................................................................................................21

2.6.2 Quelle place accordez-vous aux salariés dans les comités des rémunérations ?....................21

2.7 Comité des risques ....................................................................................................................22

2.7.1 Ne faut-il pas instituer dans les grandes entreprises un comité des risques ?.........................22

3 CUMUL D’UN MANDAT SOCIAL ET D’UN CONTRAT DE TRAVAIL ................................................ 23

3.1 L’application de la recommandation ........................................................................................23

3.1.1 Dans quelle mesure votre recommandation sur le non-cumul d’un contrat de travailet d’un mandat social est-elle respectée ?................................................................................23

3.1.2 Si vous trouvez qu’il faut rompre le contrat de travail, pourquoi ne pas interdire lecumul directement dans la loi ?.................................................................................................23

4

4 VOTE DES ACTIONNAIRES SUR LES REMUNERATIONS ............................................................... 24

4.1 Le dispositif proposé.................................................................................................................24

4.1.1 Quel système préconisez-vous ? ..............................................................................................24

5 REMUNERATIONS .................................................................................................................... 25

5.1 Le niveau des rémunérations ....................................................................................................25

5.1.1 Comment se situent les dirigeants français par rapport à leurs homologueseuropéens ?...............................................................................................................................25

5.1.2 Pour quelles raisons ne pas avoir retenu un plafonnement des rémunérations,comme cela existe dans le secteur public ?..............................................................................25

5.1.3 De même, pourquoi ne pas avoir retenu un ratio entre rémunération fixe etrémunération variable à l’instar de ce que le Parlement a décidé dans la loi bancaireen cours d’adoption au Parlement ? .........................................................................................25

5.1.4 Comment s’assurer que la rémunération soit liée à la performance et nerécompense pas l’échec ?.........................................................................................................26

5.2 Transparence des rémunérations...............................................................................................26

5.2.1 La transparence des rémunérations est-elle suffisante ? .........................................................26

5.3 Encadrement des rémunérations variables long terme..............................................................26

5.3.1 Comment appréhendez-vous les rémunérations variables long terme, qui peuventconduire au versement de sommes particulièrement consé-quentes ? ...................................26

5.4 Stock options et actions de performance ..................................................................................27

5.4.1 Comment justifiez-vous le recours aux options alors que celles-ci peuvent fairel’objet d’abus ?...........................................................................................................................27

5.4.2 Ne pensez-vous pas que l’attribution d’options aux dirigeants devrait être davantageencadrée ?.................................................................................................................................27

5.4.3 Comment justifiez-vous le maintien des actions gratuites pour les dirigeants, alorsque ce mécanisme conduit systématiquement à offrir un gain à ses bénéficiaires ? ...............28

5.5 Indemnités de départ et clauses de non-concurrence................................................................28

5.5.1 Comment justifiez-vous le versement de « parachutes dorés » ? Comment peut-onaccepter le principe d’indemnités de départ alors que les dirigeants concernés ontdéjà des rémunérations exorbitantes ? .....................................................................................28

5.5.2 Le versement d’une indemnité de non concurrence ne permet-elle pas de contournerles règles applicables aux indemnités de départ ? ...................................................................29

5.5.3 Comment prévoyez-vous de les encadrer ? .............................................................................29

5.6 Indemnités de bienvenue ..........................................................................................................29

5.6.1 Comment justifier qu’un dirigeant qui est susceptible de percevoir une indemnité dedépart puisse également bénéficier d’une prime de bienvenue ? Quel encadrementproposez-vous ?........................................................................................................................29

5.7 Retraites supplémentaires .........................................................................................................30

5.7.1 Pourquoi ne pas interdire purement et simplement les « retraites chapeau », quiatteignent des montants astronomiques ? ................................................................................30

5.7.2 Que préconisez-vous comme mesures d’encadrement ?.........................................................30

5

1 Questions générales

1.1 Les principales modifications apportées au code

Celles-ci concernent :

l’introduction d’un vote consultatif des actionnaires sur la rémunérationindividuelle de chaque dirigeant mandataire social.

Il s’agit d’un vote consultatif sur les éléments de rémunération due ou attribuée autitre de l’exercice clos : la part fixe, la part variable annuelle et/ou pluriannuelle, lesrémunérations exceptionnelles, les options et les actions de performance, le régime deretraite supplémentaire, les indemnités liées à la prise ou à la cessation des fonctions.

En cas d’avis négatif, le conseil, sur avis du comité des rémunérations, délibère sur cesujet lors d’une prochaine séance et publie immédiatement un communiqué sur lessuites qu’il entend donner aux attentes des actionnaires.

l’instauration d’un Haut Comité de gouvernement d’entreprise chargé du suivi del’application du code :

Sa composition

Ce Haut Comité sera constitué de 7 membres :

- 4 choisis parmi des personnalités compétentes, exerçant ou ayant exercédes fonctions exécutives dans des groupes de taille internationale ;

- 3 personnalités qualifiées (investisseur, juriste, déontologue) ;

- le président est nommé parmi les quatre personnalités compétentes.

Ses missions

- il sera chargé d’assurer le suivi de l’application des principes du code Afep -Medef.

- il pourra d’une part, être saisi par les conseils qui souhaiteraient recueillir unavis sur toute disposition ou interprétation du code et, d’autre part, s’autosaisirs’il constate qu’une société n’applique pas l’une des recommandations du codesans explication suffisante aux fins de saisine du conseil de cette société. Si unesociété décide de ne pas suivre les recommandations du Haut Comité, elle devramentionner dans son rapport annuel, la saisine de ce dernier et les raisons pourlesquelles elle aurait décidé de ne pas y donner suite.

- il pourra proposer des mises à jour du code au regard de l’évolution despratiques y compris à l’international, des recommandations ou pistes de réflexionde l’AMF ou encore des demandes des investisseurs.

Il rendra public en fin d’exercice un rapport d’activité.

Les sociétés qui se réfèrent au code Afep-Medef devront adhérer au Haut Comité quisera doté d’un budget pour lui permettre d’accomplir ses missions en touteindépendance.

6

Les autres évolutions du code

Parmi celles-ci, et sans que cette liste soit exhaustive, on peut citer :

le renforcement du principe « appliquer ou expliquer » : ainsi l’explication en cas de nonapplication du code doit être circonstanciée et adaptée à la situation particulière de la société ;elle doit indiquer les mesures alternatives adoptées le cas échéant. Les cas de non applicationet les explications afférentes doivent figurer dans une rubrique ou un tableau spécifique durapport annuel ;

la limitation du nombre de mandats pour les dirigeants mandataires sociaux à deux autresmandats dans des sociétés cotées extérieures au groupe y compris étrangères et pour lesadminsitrateurs, une limitation à quatre autres mandats dans des sociétés cotées extérieuresau groupe y compris étrangères ;

l’inclusion dans le code, selon les préconisations de l’AMF, des rémunérations variablespluriannuelles afin qu’elles obéissent aux principes applicables aux rémunérations variablesannuelles mais également à des règles spécifiques ;

la transparence des indemnités de prise de fonction et le renforcement desrecommandations sur les indemnités de départ et de non concurrence ;

le renforcement des recommandations relatives aux conditions de performance applicablesaux stock options et aux actions de performance ainsi qu’aux obligations de conservation desactions issues des levées ou des actions de performance ;

l’engagement formel exigé des dirigeants de ne recourir à aucun instrument de couverture,conformément aux souhaits de l’AMF ;

l’inclusion d’un paragraphe spécifique sur les administrateurs salariés dans lequel il estspécifié que, comme tout administrateur, ils peuvent participer à des comités du conseil ;s’agissant plus spécifiquement du comité des rémunérations, il est conseillé qu’unadministrateur salarié soit membre du comité ;

l’exclusion du décompte des administrateurs indépendants des administrateurs élus oudésignés par les salariés afin de préserver des conseils restreints.

Aujourd’hui le code Afep-Medef qui régit le gouvernement d’entreprise dans tous sesaspects (conseil : composition, fonctionnement, rôle, stratégie, administrateursindépendants, évaluation, information, comités, déontologie, rémunération des dirigeantsmandataires sociaux, mise en œuvre des recommandations avec de surcroît l’installationd’un Haut comité pour superviser l’ensemble…) est l’un des plus exigeants au monde avecle « UK Combined Code ».

7

1.2 L’intérêt de la régulation professionnelle

La loi ne peut et ne doit pas intervenir dans tous les domaines, d’autant plus que des règlesprivées décidées par des entreprises ou des professionnels présentent plusieurs avantages :

elles sont souvent plus ambitieuses que la loi ;

elles intègrent des préoccupations éthiques : un bon comportement fait partie intégrante du« bon business » ; cette démarche s’inscrit à travers le développement des chartes éthiques,de code de gouvernement d’entreprise, de la prise en compte des risques environnementauxet sociaux ;

elles peuvent également avoir une portée internationale, ce que la loi n’a pas, sauf cas limitésde portée extraterritoriale. Or, la globalisation de l’économie nécessite l’appel à des règlestransnationales nouvelles ;

elles responsabilisent les acteurs concernés car on respecte mieux ce que l’on s’est imposé àsoi -même ;

elles sont adaptées aux réalités de l’entreprise et évoluent plus facilement en fonction despratiques, que la loi et le règlement (en moyenne le code Afep-Medef a été révisé tous les 4ans) ;

le principe « appliquer ou s’expliquer », sur lequel repose le gouvernement d’entreprise, offreune flexibilité d’adaptation que ne permet pas la loi ;

la régulation professionnelle a fait la preuve de son efficacité : taux de respect desrecommandations en augmentation constante pour atteindre des pourcentages de 90 %, voire100 % pour beaucoup de recommandations.

Pour être crédible, cette régulation professionnelle doit offrir certaines garanties :

les nouvelles normes doivent être élaborées de manière transparente et concertées(consultation des parties prenantes) ;

elles doivent faire l’objet d’un suivi et d’un contrôle, l’organe normatif et l’organe de contrôleétant séparés (c’est précisément l’objet du Haut comité) ;

elles doivent faire l’objet d’une évaluation du suivi du respect des règles (cette évaluationjusqu’à présent était faite par l’AMF et l’Afep et le Medef). Désormais, en plus du rapportannuel de l’AMF, cette mission sera dévolue au Haut comité.

Le fonctionnement du Haut comité est proche de celui de l’ARPP.

Dans le secteur de la publicité, les services de l’ARPP qui contrôlent les messages sont distinctsdes professionnels qui font les règles. Par ailleurs, pour la régulation de la publicité, toutes lespublicités diffusées sur certains medias pendant une certaine période sont analysées afin derepérer des manquements à certaines recommandations. Ce suivi est pratiqué pour prouver auxpouvoirs publics, aux associations et aux médias le respect des règles déontologiques. En cas demanquement repéré, l’annonceur est prévenu et il lui est demandé de ne pas renouveler lemessage.

8

1.3 la prise en compte des propositions de la mission d’information del’assemblée nationale

1.3.1 La mission d’information del’AN sur la transparence dela gouvernance desgrandes entreprises a faitdes propositions. En avez-vous tenu compte dansvotre code ?

Un certain nombre de préconisations de la mission ontété reprises dans le code :

Sans imposer la publication du règlement intérieur duconseil, il est prévu que le règlement intérieur est publiéen tout ou partie.

Pour répondre à la demande d’une meilleure informationsur les questions de diversité, il est indiqué que le CArend public les objectifs les modalités et les résultats desa politique en matière de diversité.

La mission préconisait notamment de faire figurer dansla loi : une limitation des mandats, un dispositif de « sayon pay », une interdiction de la décote pour le calcul duprix d’exercice des options, une interdiction desmécanismes de couverture, une interdiction desindemnités de départ en cas de départ volontaire : lecode apporte des réponses précises à tous ces sujets.

1.3.2 Quelles sont lespropositions de la missionque vous n’avez pasretenues ?

Il nous a semblé, par exemple, qu’il n’y avait pas lieu degénéraliser les comités des risques. En effet, quasimenttoutes les sociétés disposent d’un comité d’audit quitraite déjà des risques. En outre divers autres supportscouvrent le sujet (le rapport de gestion, le rapportconsolidé de gestion, le rapport du président, larecommandation de l’AMF sur les facteurs de risque).

L’intégration des femmes dans les Comex, préconisépar la mission, est un sujet important mais qui n’a pasvocation à être traité dans le code qui traite desmandataires sociaux.

D’autres préconisations sont traitées de manièredifférente : par exemple, il est préconisé par la missionl’obligation de fournir les motifs d’une distribution destock options ou d’attribution gratuite d’actions limitéeaux seuls dirigeants mandataires sociaux (DMS). Lecode répond à cette question puisqu’il est indiqué que leconseil doit définir le pourcentage maximum d’options etd’actions pouvant être attribués aux DMS par rapport àl’enveloppe globale votée par les actionnaires. Parailleurs le code révisé mentionne que la résolutiond’autorisation des plans doit mentionner un sous-plafondpour les DMS.

9

1.4 Le processus de révision du code Afep-Medef

1.4.1 Comment le code a-t-il étérévisé ? Pourquoi n’avez-vous pas lancé uneconsultation publique ?

L’un des reproches qui est fait au code c’est qu’il émanedes entreprises cotées et qu’il n’associe pas les partiesprenantes. Ces remarques ont été entendues.

Pour la première fois, l’Afep et le Medef ont engagé unprocessus de consultation auprès des principales partiesprenantes : Bercy, la direction générale du Trésor,l’AMF, la Chancellerie. D’autres consultations ont étémenées auprès de l’IFA, de l’ANSA, de l’AFG, del’Adam, d’ISS, de l’APAI, de la FAS, de Proxinvestd’Amundi, de la Caisse des Dépôts.

Les échanges ont été constructifs et les remarques ontété, pour la plupart, intégrées dans le code révisé.

Il ne nous est pas apparu utile de lancer uneconsultation publique dans la mesure où nous avonsciblé les personnes susceptibles d’être intéressées. Bienentendu, nous avons reçu les organisations qui se sontmanifestées auprès de nous pour être auditionnées.

1.5 Le suivi de l’application du code Afep-Medef

1.5.1 Pourquoi envisagez-vous lacréation d’un Haut Comitéde gouvernementd’entreprise ?

Il est souhaitable d’avoir une instance, composée depersonnalités indépendantes, qui puisse jouer unrôle d’arbitre sur des sujets complexes oupolémiques notamment en matière de rémunération.

Nous avons pris comme source d’inspirationl’Autorité de régulation de la publicité qui estcomposée de professionnels du secteur et qui agitcomme instance d’anticipation et de concertation.Elle peut être saisie ex ante avant finalisation despublicités mais elle peut aussi s’autosaisir en cas demanquement. Cette autorité indépendante adémontré son efficacité.

10

1.5.2 Quel est son rôle ? Le Haut comité aura pour mission :

d’assurer le suivi de l’application du code. Il pourraêtre saisi par les conseils sur toute disposition ouinterprétation liée au code ; il pourra s’autosaisir s’ilconstate qu’une société n’applique pas unerecommandation sans explication suffisante ; sonpouvoir de persuasion viendra de la transparence.En effet, les sociétés qui décideraient de ne passuivre les avis du Haut comité devront en faire étatdans leur rapport annuel en explicitant les raisons.Les actionnaires seront donc parfaitement informésde la saisine et de la réponse donnée par la société ;

de proposer des mises à jour du code au regard del’évolution des pratiques, y compris à l’international,des recommandations de l’AMF ou encore pourprendre en compte les demandes des investisseurs.

Ce Haut comité n’a pas d’équivalent en Europe ; laCommission européenne observe avec intérêt sa miseen place.

1.5.3 Alors que le comité dessages n’a pasfonctionné, comments’assurer que ce comitéfonctionnera en touteindépendance ?

Le comité des sages avait été constitué en 2009, à lademande du gouvernement avec un objectif très ciblé etlimité ; il était chargé de veiller à ce que les dirigeantsmandataires sociaux des entreprises mettant en œuvreun plan social d’ampleur ou recourant massivement auchômage partiel reconsidèrent l’ensemble de leurrémunération. Il avait été institué à titre provisoire etn’avait pas vocation à devenir un organe pérenne. Il nepouvait qu’être saisi par les conseils.

A l’inverse, le Haut comité est un organe pérenne dotéde moyens propres puisqu’il sera financé par lesentreprises. Il pourra faire appel à des experts en tantque de besoin et pourra s’autosaisir. Il sera composé dehautes personnalités choisies pour leur compétence,leur indépendance et leur intégrité. Ces personnalitésseront choisies en concertation avec le gouvernement.

11

1.6 L’efficacité des recommandations reposant sur le principe« comply or explain »

Le gouvernement a pour l’instant renoncé à présenter un projet de loi, en affirmant faire confianceà une autorégulation exigeante.

1.6.1 Qui assure le contrôle del’application du code ?

Le suivi de la mise en œuvre du code Afep-Medef estassuré :

par l’Afep et le Medef, qui se sont engagés àanalyser les informations publiées par les sociétésdu SBF 120 « afin de s’assurer de l’applicationeffective de la règle fondamentale de gouvernementd’entreprise “appliquer ou s’expliquer”» (codeAfep-Medef d’avril 2010, § 22) ; Il est désormaisprévu que le suivi de l’application du code soit confiéà une instance, spécialement créée à cet effet : leHaut comité ;

par l’AMF qui publie annuellement un, voire deux,rapport(s) en matière de gouvernement d’entreprise.

12

1.6.2 Peut-on vraiment observerdes progrès dans lespratiques qui n’aient pasrésulté de la loi ?

On observe dans l’ensemble un excellent suivi dansl’application des recommandations du code Afep-Medef.

Les recommandations sont très largement respectées etde mieux en mieux. Les sujets sur lesquels la quasi-totalité des sociétés (entre 90 % et 100 %) appliquentles recommandations sont de plus en plus nombreux. Ilsconcernent, sans que cette liste soitexhaustive l’information sur :

les administrateurs ;

les montants des jetons de présence avec lamention des règles de répartition ;

les séances du conseil avec l’indication du taux departicipation ;

la création des comités (audit, rémunérations etnominations) ;

le nombre de mandats ;

la rémunération individuelle de chaque dirigeantmandataire social ;

l’indication des critères de détermination de la partievariable ;

le rattachement de la partie variable à l’exercice decalcul ;

la valorisation des options et des actions deperformance.

Par ailleurs sont acquis, l’absence de décote pour lecalcul du prix d’exercice des options, l’utilisation destableaux standardisés pour les rémunérations, lamention du plafond de deux ans applicable auxindemnités de départ et de non concurrence.

L’AMF qui publie également chaque année un rapportdresse le même constat. Par exemple dans son dernierrapport portant sur l’exercice 2011, elle indique « L’AMFa de nouveau constaté cette année certainesaméliorations en termes d’information donnée etd’évolution des pratiques, notamment si l’on se réfèreaux constats du rapport de 2010, qui portaient sur lesinformations publiées au titre de 2009 par un échantillonproche de sociétés ». Elle mentionne également« S’agissant de la transparence des rémunérations desdirigeants, les principaux constats établis depuis troisans par l’AMF dans le cadre de ce rapport permettent deconclure que le code Afep-Medef et lesrecommandations de l’AMF ont fait évoluer de manièrepositive les pratiques des grandes sociétés ».

13

1.6.3 Quelles appréciationsportez-vous sur lesjustifications apportées encas de non-respect desrecommandations ?

D’une manière générale, des marges de progrèspeuvent être faites sur la qualité des explications lorsqueles sociétés n’appliquent pas une recommandation. Ils’agit d’un constat qui n’est pas propre aux sociétésfrançaises et qui concerne l’ensemble des sociétéseuropéennes. C’est la raison pour laquelle laCommission européenne a annoncé dans son pland’action sur le gouvernement d’entreprise unerecommandation avec des lignes directrices permettantd’améliorer la qualité des explications.

Sans attendre cette recommandation, nous proposonsdans notre code des éléments permettant de déterminerce qu’est une explication de qualité. Nous indiquons enparticulier que les explications doivent êtrecompréhensibles, pertinentes et étayées. Ainsi, lessociétés doivent indiquer, le cas échéant, les mesuresalternatives adoptées et décrire les actions quipermettent de maintenir la conformité avec le principegénéral du code et, s’il s’agit d’une non applicationprovisoire, la date à laquelle la société prévoit de seconformer au code. Elles doivent être adaptées à lasituation particulière de la société ; de plus, nousrecommandons aux sociétés que ces explications soientmises en évidence dans un tableau spécifique inclusdans le rapport sur la gouvernance.

1.6.4 Quelles sont les sanctionsen cas de mauvaiseapplication ?

Puisqu’il ne s'agit pas de dispositions légales ouréglementaires, il ne peut se concevoir de sanctionsprononcées par une autorité publique quelle qu’elle soit.En revanche, rien n’interdit à l’AMF de demander desrenseignements supplémentaires s’il lui apparaît qu’uneinformation n’est pas suffisamment précise.

En réalité, la véritable sanction en cas de non-conformité des règles de gouvernement d’entreprise oud’explications jugées insuffisantes est celleéventuellement prononcée par le marché et lesactionnaires. Les actionnaires des entreprises cotéessont de plus en plus vigilants sur les standards degouvernement d’entreprise et leur respect par lessociétés. En France, où ils ont des prérogatives trèsétendues, ils peuvent ainsi contester de nombreusesdécisions dans le domaine des nominations desadministrateurs ou des rémunérations des dirigeants.Des actionnaires impliqués et actifs constituent lameilleure des régulations en économie de marché.

14

1.6.5 Que pensez-vous del’approche nominative del’AMF qui a cité certainessociétés ?

L’AMF a pour la première fois dans son rapportd’octobre 2012 nommé publiquement les sociétés,certaines pour leurs bonnes pratiques, d’autres pourleurs mauvaises. Nous pensons qu’un mécanisme de« name and shame » est d’un maniement délicatpuisqu’il existe un risque d’arbitraire dans l’identificationdes sociétés dénoncées. Il nous paraît indispensable, entout état de cause, de faire précéder la « dénonciation »d’un dialogue avec l’émetteur, afin d’écarter tout risqued’erreur ou d’incompréhension. De plus, une sociétépeut se faire « épingler » sur une recommandation, alorsqu’elle sera conforme sur beaucoup d’autres. Il ne fautpas oublier qu’un tel mécanisme présente le dangerd’une utilisation opportuniste par des actionnairesvindicatifs à l’encontre des émetteurs. Enfin, il convientde souligner qu’aucun autre pays européen n’applique le« name and shame ».

1.6.6 Envisagez-vous d’exclurede vos organisations lesentreprises qui auraient faitl’objet d’une saisine par leHaut comité et qui nesuivraient pas sesrecommandations ?

Le Haut comité pourra saisir les dirigeants quin’appliquent pas l’une des recommandations sansfournir d’explications suffisantes. Sa force de persuasionviendra de la transparence puisque si une sociétédécide de ne pas suivre les recommandations du Hautcomité, elle devra mentionner dans son rapport annuell’avis de ce dernier et les raisons pour lesquelles elle adécidé de ne pas y donner suite.

L’exclusion d’une organisation professionnelle n’est pasla solution s’agissant de recommandations qui doiventavant tout être partagées et intégrées aux pratiques desentreprises afin de les faire progresser.

15

2 Composition et fonctionnement du conseil

2.1 Dissociation des fonctions de président du conseil et de directeurgénéral

2.1.1 Certaines politiques de votedes institutionnels ainsi quecelles des proxys seprononcent en faveur d’uneséparation claire desfonctions de président et dedirecteur général.

2.1.2 Qu’en pensez-vous ?

Un certain nombre d’acteurs dont les « proxy advisors »cherchent à imposer, sans argument déterminant, laséparation des fonctions de président et de directeurgénéral comme la seule organisation acceptable.

Les sociétés cotées considèrent que la supériorité de ladissociation des fonctions en termes de gouvernancen’a pas été démontrée.

L’unicité des fonctions n’emporte pas une diminution dela place très importante que le conseil occupe dans lagouvernance de la société ; par ailleurs, la présenced’administrateurs indépendants, les limitations depouvoirs apportées par le conseil à la direction générale,la nomination d’un administrateur référent constituentautant de moyens de maintenir un équilibre des pouvoirsqui permettent au conseil de jouer pleinement son rôle.

Il n’existe pas de structure de gouvernance idéale quipourrait être dupliquée pour toutes les sociétés, sansprise en compte du contexte spécifique de chacune. Aucontraire, les conseils d’administration doivent resterpleinement décisionnaires sur cette question afin dedécider de la structure de gouvernance la mieuxadaptée à leur société.

Ce sujet doit être traité par la transparence. Il appartientaux émetteurs d’expliquer les raisons qui ont motivél’adoption de l’un ou l’autre des systèmes ou justifient unéventuel changement. Ainsi, lorsque la société choisit ladissociation des fonctions, elle doit décrire les missionsconfiées au président. De la même manière, lorsqu’ellechoisit de confier des missions particulières à unadministrateur référent, les missions ainsi que lesprérogatives dont il dispose doivent être décrites dans lerèglement intérieur.

16

2.2 Nombre de mandats

2.2.1 Une des difficultés desconseils ne vient-elle pasd’un trop grand nombre demandats ?

2.2.2 Le Trésor, dans saconsultation, avait proposéde les réduire à la fois pourles mandataires sociauxexécutifs et non exécutifs.

2.2.3 Quelles sont vospropositions en matière decumul de mandats ?

Règles de cumul des mandats des dirigeantsexécutifs

En application des recommandations du codeAfep/Medef, les dirigeants mandataires sociaux ont étéamenés à réduire progressivement le nombre demandats exercés dans les sociétés cotées extérieuresau groupe qu’ils dirigent, notamment en raison :

‒ de l’augmentation du nombre de réunions desconseils et de leur durée,

‒ de l’implication des administrateurs dans les travauxpréparatoires des différents comités et desresponsabilités attachées à ces fonctions.

Le rapport de l’Afep et du Medef relève que surl’exercice 2011, 94 % des dirigeants mandatairessociaux des sociétés du CAC 40 et 92 % des dirigeantsmandataires sociaux des sociétés du SBF 120 exercentau plus deux autres mandats dans des sociétés cotéesextérieures au groupe. Le rapport de l’AMF surl’exercice 2010 (qui porte sur un échantillon de soixantesociétés se référant au code Afep-Medef) a déjà mis enévidence cette nette progression.

Afin d’intégrer ces bonnes pratiques, il est proposé dansle code qu’un administrateur exerçant des fonctionsexécutives ne puisse pas exercer plus de deux autresmandats dans des sociétés cotées, y comprisétrangères (le code de commerce ne vise que lessociétés françaises), extérieures au groupe. En outre, ildoit recueillir l’avis du conseil avant d’accepter unnouveau mandat social dans une société cotée.

Le respect de cette recommandation sera trèsefficacement assuré par le marché : en effet, toutes lessociétés communiquent de façon transparente dansleurs documents de référence sur le nombre de mandatsexercés par chaque administrateur, de telle sorte quetoute pratique non conforme à la bonne gouvernance estsanctionnée à l’occasion du renouvellement desditsadministrateurs. Ce sujet est d’ailleurs examinéattentivement par les « proxy advisors » qui n’hésitentpas à émettre des recommandations de vote négativesdès lors que le nombre de mandats est excessif parrapport aux principes énoncés dans leur politique devote.

En toute hypothèse, il est essentiel de maintenirl’exception groupe, qui permet d’exclure du décompteles mandats détenus dans les sociétés du mêmegroupe, mandats qui participent de la bonne gestion del’entreprise et qui ne donnent pas lieu en général à unerémunération spécifique.

17

Règles de cumul des mandats des administrateursnon exécutifs

Ces derniers ont par nature bien davantage de tempspour se consacrer à leurs missions, et leur éventuelleexpérience passée de direction au sein de grandsgroupes internationaux est incontestablement utile aubon fonctionnement des conseils auxquels ils apportentles compétences et la vision stratégique qu’ils ontacquises au cours de leurs précédentes fonctions.

C’est la raison pour laquelle, il convient de ne pas limiteren-deçà de cinq mandats dans des sociétés cotées. Enrevanche, il est recommandé d’inclure dans cedécompte les sociétés étrangères.

Par ailleurs, les conseils doivent pouvoir évaluer ladisponibilité des administrateurs qu’ils accueillent en leursein. Il est donc prévu dans le code Afep-Medef derecommander à l’administrateur de tenir informé leconseil des mandats exercés dans d’autres sociétés, ycompris sa participation aux comités du conseil de cessociétés.

2.3 Administrateurs indépendants

2.3.1 A quoi servent les critèresd’indépendance si leconseil peut décider de s’enécarter ?

Ces critères ne sont pas liants : ils constituentsimplement une grille d’analyse permettant au conseilde prévenir les risques de conflits d’intérêts entrel’administrateur et la direction, la société ou son groupe.Ainsi, un conseil peut estimer qu’un administrateur, bienque ne remplissant pas les critères énoncés par le code,doit néanmoins être qualifié d’indépendant. A l’inverse,un conseil peut considérer qu’un administrateur, bienque remplissant formellement les critères posés par lecode, ne doit pas être qualifié d’indépendant comptetenu de sa situation particulière ou de l’actionnariat de lasociété.

Certaines sociétés ont décidé de s’écarter de certainscritères, en particulier celui d’ancienneté dans le mandatsupérieure à 12 ans, estimant au contraire que cetteancienneté est un élément positif pour la connaissancedu groupe, de son histoire et de ses métiers et que c’estla liberté de jugement qui est le critère essentiel del’indépendance d’un administrateur.

Si l’indépendance est un facteur important, les conseilsdoivent aussi tenir compte des nécessités tout aussiimportantes en matière de compétence, d’expérience etde diversité. Il est intéressant de noter en ce sens que le« UK Code on Corporate Governance » recentre ledébat sur les « skills, competence and diversity ».

18

2.3.2 Quelles sont lesjustifications apportées parles sociétés lorsqu’elles nerespectent pas laproportiond’administrateursindépendants requise par lecode ?

Selon les situations, les sociétés invoquent la répartitiondu capital (notamment Etat et salariés), l’existence derègles particulières qui régissent le mode de désignationd’une partie des administrateurs (pour des secteursréglementés) ou encore l’existence de pactesd’actionnaires.

Certaines sociétés ont quant à elles choisi une mise enœuvre progressive de la recommandation et indiquentqu’elles proposeront progressivement la nominationd’administrateurs indépendants à l’occasion de l’arrivéeà échéance des mandats d’administrateurs.

2.4 Proportion des femmes dans les conseils

2.4.1 Quelle est actuellement laproportion de femmes dansles conseils des sociétéscotées ?

En application de la recommandation du CodeAfep/Medef d’avril 2010, la plupart des sociétés, etnotamment celles du CAC 40, ont anticipé l’applicationde la loi du 27 janvier 2011 qui prévoit un taux de 20 %de femmes à l’échéance 2014.

A l’issue de la saison des assemblées générales 2012,la proportion de femmes dans les conseils était de25,2 % pour les sociétés du CAC 40 et de 21,9 % pourles sociétés du SBF 120 (contre respectivement 21,1 %et 17,2 % en 2011). Selon CapitalCom, à l’issue desassemblées générales de 2013, le taux devrait atteindre28,1 % pour les sociétés du CAC 40.

19

2.4.2 2017 pour atteindre laproportion de 40 % c’estlong. Ne faut-il pasaccélérer la mise enœuvre du calendrier ?

Il ne faut pas accélérer le calendrier de mise en œuvrede la loi car :

cette échéance a été choisie afin de suivrel’évolution naturelle du renouvellement desmandats : on ne saurait destituer desadministrateurs en fonction pour ce seul motif ;

il peut exister un problème de recrutement danscertains secteurs avec un marché qui restedéséquilibré entre une forte demande, en particulierpour le CAC 40 pour des profils de directiongénérale opérationnelle et une offre qui est pluscentrée sur des profils fonctionnels (RH,communication, juridique…). Les femmes quicorrespondent au profil demandé sont d’ailleurssouvent « au plein » de leurs mandats et ne peuventdonc plus accepter de mandats supplémentaires ;

le fait d’accélérer le calendrier perturberait lesobjectifs de mise en œuvre progressive que lessociétés se sont assignés (sur ce point, on doit noterqu’il ne paraîtrait pas opportun d’imposer le rythmeaccéléré de mise en œuvre que l’on constate dansles sociétés du CAC 40 aux plus petitescapitalisations et aux sociétés non cotées), et d’unemanière plus générale, découragerait les sociétésd’adopter des comportements vertueux ;

le mécanisme des quotas doit être utilisé pourremédier à un déséquilibre qui ne se résorbe pasnaturellement, mais sa mise en œuvre peut emporterdes difficultés : il doit donc être appliqué avecpragmatisme.

2.4.3 Ne faut-il pas revoir lesrègles sur le nombre demandats pour libérer despostes d’administrateurs auprofit des femmes ?

Le renouvellement des mandats ou la nomination denouveaux administrateurs permet d’atteindre lespourcentages de féminisation sans modifier les règlessur le nombre des mandats. Celles-ci sont complexes etun équilibre a été atteint. Les règles actuelles sont uncompromis entre la compétence et la disponibilitéindispensables pour remplir la fonction d’administrateurquel que soit le sexe de celui-ci.

Réduire le nombre de mandats par administrateurpénaliserait les femmes qui sont aujourd’hui les plussollicitées compte tenu de leur notoriété car ellesdevront également réduire leur nombre de mandats. Enrevanche, il est tout à fait normal d’inclure dans lalimitation de cinq mandats, ceux exercés dans lessociétés étrangères.

20

2.4.4 Comment expliquez-vousque les sociétés du CAC 40ont recruté plutôt desfemmes étrangères que desfemmes françaises ?

Le recrutement de femmes étrangères permet derépondre aux objectifs recherchés de diversité entermes de nationalité. Aujourd’hui le pourcentaged’administrateurs étrangers dans les sociétés du CAC40 s’élève à 27 %, ce qui est l’un des pourcentages lesplus élevés en Europe.

2.4.5 Ne faut-il pas transposeraux comités exécutifs lesrègles prévues pour lesconseils d’administration etde surveillance ?

Le comité exécutif n’est pas un organe social et peutrevêtir des réalités très diverses d’une entreprise àl’autre. Pour ces raisons, l’application de quotas n’auraitpas grand sens et serait difficilement praticable. Celaétant, des sociétés ont d’ores et déjà entrepris desactions pour briser le plafond de verre, combattre lesdiscriminations liées au sexe et permettre aux femmesd’accéder à des postes de responsabilité à tous leséchelons de l’entreprise.

Ainsi, certaines entreprises se sont dotées d’une charteavec des objectifs pour la présence des femmes dansles instances dirigeantes, dans un horizon de tempsdéfini par l’entreprise elle-même. Afin d’accompagnerce mouvement, ces chartes prévoient par exemple :

des programmes d’évaluation des performances etdes talents permettant de détecter les femmes àhauts potentiels dans le cadre d’une évaluationannuelle ;

des évolutions des processus RH et de la politiquedes ressources humaines : mixité des candidaturespour les recrutements internes et externes,sensibilisation des cabinets de recrutements,formation après une période de césure, recherchede parité dans les plans de succession ainsi quepour les promotions ;

des actions de mentoring. Ce dispositif vise à mettreen relation des cadres dirigeants avec des femmes àpotentiel afin d’accompagner ces talents féminins etde favoriser la féminisation des instancesdirigeantes ;

des actions de networking permettant de découvrird’autres fonctions/business, de construire sonréseau et de développer son image.

21

2.5 Diversité au sein du conseil

2.5.1 La Commission européennea adopté une proposition dedirective sur lesinformations nonfinancières dans laquelleelle traite de la diversité ausein des conseils.Prévoyez-vous desavancées dans votre codesur ce thème ?

Le code prévoit une recommandation aux termes delaquelle chaque conseil s’interroge sur l’équilibresouhaitable de sa composition, notamment dans lareprésentation entre les femmes et les hommes, lesnationalités et la diversité des compétences. Lesinformations très complètes figurant dans le rapportannuel sur chaque administrateur permettent auxactionnaires d’être informés de la composition du conseilau regard des objectifs de diversité. De plus, il estpréconisé de rendre publics dans le document deréférence les objectifs, les modalités et les résultats desa politique en matière de diversité.

2.6 Comité des rémunérations

2.6.1 La loi de sécurisation del’emploi prévoit lagénéralisation dans lesentreprises d’une certainetaille de la présence d’aumoins un ou deuxreprésentants des salariésavec voix délibérative.

Comme tout administrateur, les représentants dessalariés peuvent être désignés par le conseil pourparticiper à des comités (comité d’audit, des risques…).

2.6.2 Quelle place accordez-vousaux salariés dans lescomités desrémunérations ?

S’agissant du comité des rémunérations, nous indiquonsdans le code qu’il est conseillé qu’un administrateursalarié soit membre du comité.

22

2.7 Comité des risques

2.7.1 Ne faut-il pas instituer dansles grandes entreprises uncomité des risques ?

Le comité d’audit (missions précisées à l’article L. 823-19 du code de commerce) est déjà chargé « d’assurer lesuivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne etde gestion des risques », mission qui correspond à latransposition de la directive du 17 mai 2006. Cettemission permet d’ores et déjà de renforcer la gestiondes risques dans les entreprises.

En outre, divers autres textes couvrent également lesujet :

‒ le rapport de gestion doit notamment contenir unedescription des principaux risques auxquels lasociété est confrontée et comporter en outre "desindications sur l'utilisation des instruments financierspar l'entreprise, lorsque cela est pertinent, pourl'évaluation de son actif, de son passif, de sasituation financière et de ses pertes et profits, cesindications portant sur les objectifs et la politique dela société en matière de gestion des risquesfinanciers (...) et sur l'exposition de la société auxrisques de prix, de crédit, de liquidité et detrésorerie" (article L. 225-100 du code decommerce) ;

‒ le rapport consolidé de gestion "comporte égalementune description des principaux risques etincertitudes auxquels l'ensemble des entreprisescomprises dans la consolidation est confronté"(article L. 225-100-2 du code de commerce) ;

‒ dans les sociétés cotées, le rapport du président doitrendre compte des procédures de contrôle interne etde gestion des risques mises en place par lasociété (article L. 225-37 du code de commerce),rapport sur lequel les commissaires aux comptesprésentent leurs observations dans un rapportspécifique pour celles des procédures de contrôleinterne et de gestion des risques qui sont relatives àl'élaboration et au traitement de l'informationcomptable et financière (article L. 225-235 du codede commerce) ;

‒ la recommandation de l'AMF sur les facteurs derisques relative à la rédaction de la rubrique"facteurs de risque" des documents de référence.

23

3 Cumul d’un mandat social et d’un contrat de travail

3.1 L’application de la recommandation

3.1.1 Dans quelle mesurevotre recommandationsur le non-cumul d’uncontrat de travail etd’un mandat social est-elle respectée ?

75 % des mandataires sociaux du SBF 120 et 81 % deceux du CAC 40 n’ont plus de contrat de travail ou sesont engagés à le rompre. 18 % des mandataires duSBF 120 et 12 % de ceux du CAC 40 ont indiqué vouloirle conserver et le justifient. En général, il s’agit decadres ayant fait un long parcours réussi au sein del’entreprise avant de devenir mandataire social.

3.1.2 Si vous trouvez qu’il faut romprele contrat de travail, pourquoine pas interdire le cumuldirectement dans la loi ?

Il importe de préserver une certaine souplesse comptetenu du nombre de sociétés visées par l’applicationstricte des recommandations et de la diversité dessituations. L’AMF considère ainsi qu’une sociétérespecte le code lorsque le maintien du contrat de travaild’un dirigeant est justifié au regard de son ancienneté entant que salarié au sein de la société et de sa situationpersonnelle.

24

4 Vote des actionnaires sur les rémunérations

4.1 Le dispositif proposé

4.1.1 Quel système préconisez-vous ? Dans les pays européens on rencontredifférents systèmes : il peut s’agir d’un vote surles rémunérations passées, d’un vote sur lapolitique de rémunération de l’exercice encours, d’un vote liant ou d’un vote consultatif,d’un vote limité aux dirigeants mandatairessociaux ou étendu à d’autres membres de ladirection, d’un vote annuel ou avec despériodicité différentes.

La Commission européenne envisage demodifier la directive sur les droits desactionnaires pour introduire un dispositif de« say on pay ». Le texte devrait être présentéd’ici à la fin de l’année.

Parmi tous ces systèmes, nous avons prisl’option d’un vote consultatif ex post sur leséléments de rémunération due ou attribuée autitre de l’exercice clos à chaque dirigeantmandataire social : la part fixe, la part variableannuelle ou pluriannuelle, les rémunérationsexceptionnelles, les options et les actions deperformance, le régime de retraitesupplémentaire, les conditions applicables àl’arrivée et au départ.

En cas d’avis négatif, il est recommandé que leconseil, sur avis du comité des rémunérations,délibère sur ce sujet lors d’une prochaineséance et publie immédiatement uncommuniqué mentionnant les suites qu’ilentend donner aux attentes des actionnaires.

25

5 Rémunérations

5.1 Le niveau des rémunérations

5.1.1 Comment se situent lesdirigeants français parrapport à leurs homologueseuropéens ?

Si l’on compare la situation des dirigeantsd’entreprises français avec celle de leurs pairs dansles entreprises européennes de taille comparable ons’aperçoit que les rémunérations des dirigeantsfrançais se situent dans une moyenne bassepuisqu’ils ne sont qu’au sixième rang derrière lesAllemands, les Anglais, les Italiens, les Espagnols etles Suisses.

‒ Par ailleurs la rémunération moyenne des dirigeantsdu CAC 40 a baissé de 7,6 % en 2012 par rapport à2011, selon les chiffres publiés par Ethics & Boards,l’observatoire international de la gouvernance dessociétés cotées.

‒ Les revenus des DMS sont en moyenne de 3,3 Md’euros en 2012, un niveau légèrement en dessousde celui de 2008 (3,4 M d’euros).

‒ Cela appuie le constat selon lequel les dirigeantsfrançais ne font pas partie des dirigeants européensles mieux payés.

5.1.2 Pour quelles raisons ne pasavoir retenu unplafonnement desrémunérations, comme celaexiste dans le secteurpublic ?

‒ La fixation d’un plafond traduirait une immixtion dansla gestion des sociétés, alors que la rémunérationdes dirigeants relève de la responsabilité desconseils. L’Etat n’a d’ailleurs imposé le plafonnementque dans les entreprises dans lesquelles il détientune participation majoritaire.

‒ La fixation d’un plafond satisferait sans doute destentations démagogiques pourrait donner lieu à descontournements (par l'étranger, par le retrait de lacote...) qui seraient incontrôlables. Des dispositionstrop prescriptives et inadaptées suscitent des effetspervers et des pratiques de contournement.

5.1.3 De même, pourquoi ne pasavoir retenu un ratio entrerémunération fixe etrémunération variable àl’instar de ce que leParlement a décidé dans laloi bancaire en coursd’adoption au Parlement ?

Le code préconise bien que la rémunération variableconsiste en un pourcentage maximum de la partie fixeadapté au métier de l’entreprise et prédéfini par leconseil (23-2-3). Cette solution a le mérite de lasouplesse et permet à chaque entreprise de retenir leratio le plus pertinent.

26

5.1.4 Comment s’assurer que larémunération soit liée à laperformance et nerécompense pas l’échec ?

Plusieurs recommandations du code Afep/Medeftraduisent la volonté de prohiber la récompense del’échec : le versement de la part variable récompenseles résultats obtenus et les progrès de l’entreprise,l’exercice des options et l’acquisition définitive desactions de performance sont subordonnées à desconditions de performance à satisfaire sur plusieursannées consécutives, le versement d’une indemnité dedépart est également soumis à conditions deperformance et ne peut bénéficier à un dirigeant ensituation d’échec.

5.2 Transparence des rémunérations

5.2.1 La transparence desrémunérations est-ellesuffisante ?

Les tableaux présentés en annexe du code Afep /Medef ont constitué une avancée majeure saluée entant que telle par les parties prenantes. Ilspermettent d’améliorer la lisibilité et la comparabilitéde ces informations en fournissant une présentationstandardisée des différents composants de larémunération. La France est le seul pays d’Europe àprévoir une telle présentation standardisée de larémunération des dirigeants mandataires sociaux.

L’AMF, qui a d’ailleurs repris ces tableaux dans l’unede ses propres recommandations, a souligné leurutilité.

Le code révisé renforce encore les exigences detransparence (rémunérations variables long terme,clauses de non concurrence, indemnités debienvenue, « say on pay »).

5.3 Encadrement des rémunérations variables long terme

5.3.1 Comment appréhendez-vous les rémunérationsvariables long terme, quipeuvent conduire auversement de sommesparticulièrementconséquentes ?

Le code Afep-Medef n’envisageait jusqu’à présentexplicitement que la rémunération variable annuelle.Nous avons constaté que se développaient cesdernières années des rémunérations variables delong terme, selon des modalités diverses, et nousavons souhaité les appréhender.

Le code révisé prévoit par exemple que :

les rémunérations variables annuelles etpluriannuelles peuvent être cumulées mais enrespectant les principes d’exhaustivité et demesure ;

sauf exception, l’attribution de rémunérationsvariables ne doit pas être réservée à un seuldirigeant mandataire social ;

le versement de la rémunération variablepluriannuelle doit être exclu en cas de départ dudirigeant mandataire social avant l’expiration dela durée prévue pour l’appréciation des critèresde performance, sauf circonstancesexceptionnelles motivées par le conseil.

27

5.4 Stock options et actions de performance

5.4.1 Comment justifiez-vous lerecours aux options alorsque celles-ci peuvent fairel’objet d’abus ?

Les options de souscription ou d’achat d’actionspermettent d’aligner l’intérêt des dirigeants sur celuides actionnaires.

Les options constituent un excellent instrument demotivation des dirigeants puisque par principe pourêtre intéressantes elles doivent accompagner laréussite et la progression de l’entreprise et celad’autant plus qu’à la condition de hausse du cours lecode Afep-Medef ajoute des conditions deperformance.

Les options permettent de fidéliser les dirigeants enles intéressant à la valorisation de l’entreprise et enprévoyant qu’ils ne puissent exercer leurs droits qu’àl’issue d’une période minimale et sous condition deprésence.

La critique consistant à considérer les optionscomme des instruments « gagnants à tous lescoups » est infondée car les options sont par natureconditionnelles. En effet elles sont soumises auxfluctuations des cours et il n’est pas rare que lecours d’une action se retrouve à un niveau inférieurau prix d’exercice des options.

5.4.2 Ne pensez-vous pas quel’attribution d’options auxdirigeants devrait êtredavantage encadrée ?

Il est faux d’affirmer que l’attribution d’options n’estpas encadrée :

la loi prévoit un cadre strict (autorisation de l’AG,obligation de conservation des actions issuesdes levées d’options) ;

les recommandations Afep-Medef sontexigeantes (attribution aux mêmes périodescalendaires pour éviter les effets d’aubaine,absence de décote, absence d’instrument decouverture, conditions de performance…).

Le code révisé renforce encore cet encadrement :

la résolution d’autorisation du plan d’attributionqui est soumise au vote de l’assemblée généralementionne un sous-plafond d’attribution auxdirigeants mandataires sociaux ;

lorsque cela est possible et pertinent, lesconditions de performance combinent conditionsinternes à l’entreprise et conditions externes ;

le pourcentage arrêté par le conseil en ce quiconcerne l’obligation de conservation des actionsdoit être significatif de la plus-value netted’acquisition.

28

5.4.3 Comment justifiez-vous lemaintien des actionsgratuites pour lesdirigeants, alors que cemécanisme conduitsystématiquement à offrirun gain à sesbénéficiaires ?

Le code Afep–Medef prévoit que les dirigeants nepeuvent recevoir des actions gratuites que si deuxconditions sont satisfaites :

les actions sont soumises à des conditions deperformance ;

la disponibilité des actions de performance estégalement subordonnée à un effort financier dudirigeant, qui doit acquérir, sur ses denierspersonnels, une quantité d’actions déterminéepar le conseil.

Les actions de performance (« performanceshares ») existent dans quasiment tous les pays. Iln'y a que dans le cadre des recommandations Afep-Medef qu’elles devront s'accompagner d'un effortfinancier du bénéficiaire.

5.5 Indemnités de départ et clauses de non-concurrence

5.5.1 Comment justifiez-vous leversement de « parachutesdorés » ? Comment peut-onaccepter le principed’indemnités de départalors que les dirigeantsconcernés ont déjà desrémunérationsexorbitantes ?

Le régime des indemnités de départ est encadréstrictement par la loi en France puisque la procéduredes conventions réglementées s’applique et permetdonc aux actionnaires de se prononcer surl’engagement grâce à un vote de l’assembléegénérale. La loi exige également que le versementde l’indemnité soit déterminé en fonction de critèresde performance.

Le code Afep-Medef rend ce régime des indemnitésde départ encore plus strict afin d’exclure larécompense de l’échec et de prévenir les abus :

l’indemnité de départ ne doit pas excéder deuxannées de rémunération (fixe et variable), ceplafond intégrant une éventuelle indemnité denon-concurrence ;

le départ du dirigeant doit s’inscrire dans descirconstances particulières puisque seul undépart contraint lié à un changement de contrôleou de stratégie peut ouvrir droit au versementd’une indemnité de départ. En outre, leversement d’une indemnité est exclu si ledirigeant quitte l’entreprise à son initiative ou a lapossibilité de faire valoir ses droits à la retraite àbrève échéance ;

la nouvelle version du code renforce lesrecommandations existantes concernant leversement des indemnités de départ. Lesconditions de performance à satisfaire pour leversement de l’indemnité devront désormais êtreappréciées sur au moins deux exercices.

29

5.5.2 Le versement d’uneindemnité de nonconcurrence ne permet-elle pas de contourner lesrègles applicables auxindemnités de départ ?

5.5.3 Comment prévoyez-vousde les encadrer ?

Le code Afep-Medef encadre le versement desindemnités de non-concurrence afin d’éviter toutabus. Il est prévu que celles-ci ne peuvent excéderdeux années de rémunération. De plus lorsqu’uneindemnité de départ doit également être versée, lecumul des deux indemnités ne peut dépasser ceplafond.

La nouvelle version du code renforcesignificativement l’encadrement des clauses de nonconcurrence en exigeant que :

la conclusion de l’accord de non-concurrencefasse l’objet d’une réflexion approfondie et que ladécision du conseil d’autoriser soit renduepublique ;

l’accord de non concurrence prévoie unestipulation autorisant le conseil à renoncer à samise en œuvre ;

le conseil se prononce sur la mise en œuvre dela clause au moment du départ du dirigeantnotamment lorsque celui-ci quitte la société pourfaire valoir ou après avoir fait valoir ses droits àla retraite.

5.6 Indemnités de bienvenue

5.6.1 Comment justifier qu’undirigeant qui estsusceptible de percevoirune indemnité de départpuisse égalementbénéficier d’une prime debienvenue ? Quelencadrement proposez-vous ?

Les « indemnités de prise de fonctions » ont pour objetde compenser les avantages que perd un dirigeant enquittant ses précédentes fonctions pour rejoindrel’entreprise. Elles peuvent constituer un élémentimportant du recrutement d’un dirigeant.

Le code révisé prévoit que son montant doit être rendupublic lorsqu’elle est fixée. Par ailleurs, les indemnitésde bienvenues ne sauraient concerner que les dirigeantsvenant d’une société extérieure au groupe.

30

5.7 Retraites supplémentaires

5.7.1 Pourquoi ne pas interdirepurement et simplement les« retraites chapeau », quiatteignent des montantsastronomiques ?

L'intérêt des régimes à prestations définies tient aufait qu’ils conditionnent l’acquisition définitive desdroits à l'achèvement de la carrière dans l'entreprise,les retraites n'étant dues que si le salarié / dirigeantreste dans l'entreprise jusqu'au terme de sa périoded'activité.

Les régimes à prestations définies sont des outils defidélisation et évitent de récompenser l'échec encours de carrière puisque leur versement estsubordonné à la fin de carrière du dirigeant au seinde l’entreprise.

Les régimes de retraite à prestations définies ne sontdonc pas condamnables par principe. Il s’agitcomme souvent de les encadrer afin d’éviter lesabus et d’empêcher la mise en place de systèmesdonnant droit immédiatement ou au terme d’un petitnombre d’années à un pourcentage élevé de larémunération de fin de carrière.

De manière générale, les recommandations Afep-Medef rappellent que les comités et les conseilsdoivent prendre en compte tous les éléments quipeuvent être dus au bénéfice d'un dirigeant, ce quiinclut bien évidemment d'éventuels régimes deretraite supplémentaire. Ces régimes doivents’apprécier au regard des autres composantes desrémunérations et avantages attribués au dirigeant ettenir compte de son âge.

5.7.2 Que préconisez-vouscomme mesuresd’encadrement ?

Le code de gouvernement d’entreprise contientdifférentes recommandations ayant pour objet de limiterles abus dans la détermination et l’octroi des retraitessupplémentaires :

- condition d’ancienneté d’au minimum deux ans pouren bénéficier ;

- période de référence de plusieurs années ;

- bénéficiaires plus nombreux que les seuls dirigeantsmandataires sociaux ;

- augmentation annuelle des droits potentiels limitée à5 % de la rémunération du bénéficiaire ;

- plafonnement des droits potentiels ouverts à titreindividuel à 45 % du revenu de référence (il s’agitdes rémunérations fixes et variables dues au titre dela période de référence).

** *