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Comment les flux tirés ont
sauvé mon entreprise
Nicolas GUILLEMET, Directeur Général,
Lachant Spring
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LACHANT SPRING
100 ans d existence
Entreprise familiale
13 Millions € de CA
130 personnes réparties sur 3 sites
en France et à l’étranger
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LACHANT SPRING
Fabrication de pièces métalliques
en petites, moyennes et grandes séries
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LACHANT SPRING
Fabrication de pièces métalliques
en petites, moyennes et grandes séries
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Quelques Clients
LACHANT SPRING
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PROBLEMATIQUE
Fin 2008 : chute de 25% du CA en quelques
mois dans la foulée de la crise des subprimes
= Licenciement économique
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La découverte du Lean
Waaaahouuuuu !!!!
OU
Aïeeeeuuuu!!!!
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La découverte du Lean
Ma première rencontre avec le Lean fin 2011
Par hasard chez un ami travaillant
pour TPCA en République Tchèque
Pourquoi
Pas nous !!!!
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Rencontre avec Phillipe Grosse lors
d’une formation sur les flux tirés à l’ILF
La découverte du Lean
Démarrage de notre collaboration
Octobre 2011
Premier chantier : mise en place des Flux tirés
LES FLUX TIRES
Pourquoi la mise en place de cette
démarche ?
Nous étions confrontés à un changement majeur sur nos principaux
marchés : REDUCTION DES QUANTITES
Générer du cash par la maîtrise et la réduction de nos stocks : besoin
suite à la chute de notre CA et l’érosion de notre trésorerie
Développer un avantage concurrentiel sur des marchés matures
Une démarche pragmatique correspondant à ma vision de la société
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• Qu’est ce que « Les flux tirés lissés par
Kanban » ?
Démarche de juste à temps qui consiste à ne fabriquer que ce qui est
consommé ou demandé par le client:
Soit par reconstitution de stock
via les « shop-stocks » ou « pied de ligne ».
Soit par une production à la
demande (pour les références à faible demande).
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LES FLUX TIRES
VSM
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VSM initiale
• Objectif:
Eliminer les gaspillages
dans la chaîne de valeur afin
de diminuer le temps de
défilement
VSM – MISE EN OEUVRE
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Machine CM29 Etablie de la
CM29 Pupitre de la
CM29
Machine CM29
Shop-stock
CM29
Bac rouge
CM29
Avant démarche
LEANAprès démarche
LEAN
PROCESSUS DE LISSAGE
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Fonctionnement général :
PROCESSUS DE LISSAGE
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Indicateur
taux de
service
Fréquence
de
prélèvement
Plan de
lissage
Règle de
réactivité
Cartes rouge
« manquant »
PROCESSUS DE LISSAGE
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Les premiers résultats
Amélioration de l’environnement de travail
Amélioration de 20 % du Taux de service Client
Baisse de 15 % des stocks de produits finis.
Décision de ne pas investir dans un équipement
supplémentaire (valeur 200K€) suite à l’amélioration du TRS
FAITS MARQUANTS : STOCKS
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2011
2013
2016
19
2013 2016
FAITS MARQUANTS: PREPA
CAMIONS
20
2013 2016
FAITS MARQUANTS: FLUX
CONTINUS
FAITS MARQUANTS: SMED
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5 à 10 minutes de gain par
réglage
LES FREINS AU CHANGEMENT
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La principale résistance rencontrée
lors de la mise en œuvre des flux tirés lissés
LE MIDDLE MANAGEMENT
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• Les erreurs à ne pas commettre:
– La mise en place d’un système destiné aux managers et qui ne parle
qu’aux managers.
– Considérer les FTL comme un système de gestion de la production et
non comme un formidable outil de FORMATION
– Exiger les résultats finaux sur l’heure.
Accepter le fait que le système ne soit pas parfait
immédiatement
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ET APRES …Une priorité :
Le développement de nos équipes
par la résolution de problèmes
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ET APRES …Exemple concret
de résolution de problème
par l’équipe
CONCEPTION : LEAN ENGENEERING
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Des idées d’amélioration jusqu’au Bureau d’Etude
Lors de la réunion quotidienne de l’équipe
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Des chiffres
Depuis le démarrage
de notre transformation Lean
en 2012
Le Chiffre d’affaires a progressé de 9 %
dans un marché atone
Le résultat d’exploitation a été multiplié par 3
400K€ de cash libéré en 3 ans
Effectif constant depuis cette date
CONCLUSION
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Avant démarche
LEAN
Aujourd’hui
Stock produit fini 15,8 jours de
production vendue
6,2 jours de
production vendue
Stock matière
première
69 jours de
consommation
46 jours de
consommation
Taux de service 80% 88%
Non-conformité client
(nombre)
102 90
LE FUTUR
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La route est encore longue…
• Développer notre approche
commerciale au travers des outils
Lean (le Mur clients)
• Améliorer drastiquement notre
niveau qualité (bac Rouge)
Définir un avantage concurrentiel qui satisfera
nos clients par le développement de nos
collaborateurs
