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De la Stratégie pour les Managers Opérationnels Sébastien Bourguignon @sebbourguignon http://sebastienbourguignon.wordpress.com http://monmasteradauphine.wordpress.com bourguignonsebastien@ free.fr +336 88 06 21 71

De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Management #Leadership

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Ma dernière expérience dans la construction d’un nouveau service m’a amené à me reposer les questions de l’engagement et la motivation de mes équipes. Dans ce cadre, depuis le démarrage, j’ai toujours fait en sorte de fixer une trajectoire, une vision et de donner un sens à notre activité. Mais quelle méthode et quel l’outillage me permettrait de mettre en place une telle démarche. Plutôt que de travailler de manière empirique, et de n’anticiper qu’à cours termes les impacts des changements de stratégie de l’entreprise sur mon activité et celle de mes collaborateurs, j’ai décidé de m’atteler à la formalisation d’une démarche pour définir la trajectoire de mon équipe en utilisant les outils du Management Stratégique. Je partage aujourd’hui cette expérience, car je constate que cette pratique n’est pas intuitive et qu’elle pourra servir à d’autres managers. Sébastien Bourguignon

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Pourquoi cette démarche ?

• Ma dernière expérience dans la construction d’un nouveauservice m’a amené à me reposer les questions del’engagement et la motivation de mes équipes.

• Dans ce cadre, depuis le démarrage, j’ai toujours fait ensorte de fixer une trajectoire, une vision et de donner unsens à notre activité.

• Mais quelle méthode et quel l’outillage me permettrait demettre en place une telle démarche.

• Plutôt que de travailler de manière empirique, et den’anticiper qu’à cours termes les impacts deschangements de stratégie de l’entreprise sur mon activitéet celle de mes collaborateurs, j’ai décidé de m’atteler à laformalisation d’une démarche pour définir la trajectoire demon équipe en utilisant les outils du ManagementStratégique.

• Je partage aujourd’hui cette expérience, car je constateque cette pratique n’est pas intuitive et qu’elle pourraservir à d’autres managers.

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Le management stratégique

• Pour Helfer-Kalika-Orsoni dans « Management stratégique » :

• « Le management repose plus que jamais sur deux composantes indissociables et

interdépendantes : la stratégie et l’organisation. La première est plutôt externe et tournée vers

l’environnement ; la seconde, davantage associée à une vision interne. »

• Il faut donc bien distinguer, la définition de la stratégie au niveau de l’entreprise et la

déclinaison opérationnelle aux différents échelons de l’organisation.

• L’entreprise définit sa stratégie en fonction de son environnement (concurrents, marché,

contraintes légales et règlementaire…) et en fonction de ses forces et faiblesses

(ressources, compétences, gestion financière…)

• Ce travail de fond que réalise une entreprise, récurrent et de moins en moins long

terme, lui permet de fixer sa vision, sa trajectoire et de définir ses objectifs stratégiques.

Ces derniers devront ensuite être déclinés au travers d’objectifs opérationnels des

collaborateurs au sein de l’organisation.

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Du management stratégique au niveau opérationnel !

• Il y a un intérêt majeur pour un manager à se pencher sur la méthode et l’outillage stratégique,cela lui permet :

• de fixer une vision stratégique de son activité, d’évaluer précisément les missions et et de fixer des objectifsen lien avec une réalité opérationnelle,

• de détecter les changements d’environnement pour adapter ses ressources, ses compétences et obtenir denouveaux moyens,

• d’évaluer les forces et faiblesses de son équipe, pour appréhender les changements d’environnement,

• de disposer d’un outil de motivation de ses collaborateurs.

• Reprenons la définition Wikipédia du Management Opérationnel :

• « Le management opérationnel est l'ensemble des techniques centrées sur l'organisation qui sont mises enœuvre pour l'administration d'une entité. Il s'agit de manager des hommes, des activités et des évolutions. »

• Manager opérationnellement, c’est donc gérer le court terme, le quotidien. Cela ne veut pas dire,ne pas prendre de recul pour envisager son activité dans une perspective long terme.

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Le Diagnostic Externe

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Évaluez votre environnement grâce au PESTEL

• Dans un premier temps, vous devez évaluer les opportunités et menaces de votreenvironnement. Ici, on parle bien de l’environnement direct du service et nonuniquement l’environnement de l’entreprise.

• Un très bon outil pour faire cet exercice est l’analyse PESTEL, qui consiste à analyser lestendances lourdes de l’environnement qui risquent d’impacter l’activité.

• Cette analyse se fait sur 6 axes :

• Politique : fusion à venir, changement d’organisation, élection d’un nouveau conseild’administration, changement de direction, etc.

• Économique : évolution des pratiques de gestion budgétaire, mise en place d’une politiqueachat, réduction des coûts, etc.

• Sociologique : volonté d’être plus l’agile, plus innovant, nouvelle stratégie de sourcing, etc.

• Technologique : changement d’orientation technologique, déploiement d’un nouvel ERP, mise enœuvre de nouveaux outils / pratiques (BPM, GED, digitalisation, etc.)

• Écologique : orientations retenues par l’entreprise sur le « green », etc.

• Législation : changement de réglementation, etc.

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Classement du PESTEL

• L’objectif est ensuite de classer lesdifférents points que vous aurezidentifiés précédemment enopportunités ou menaces pour votreactivité.

• Certains points peuvent faire partie desdeux catégories.

• La restitution du PESTEL prend la formeci-contre.

Politique

•Opportunité 1

•Menace 1

Économique

•Opportunité 2

•Menace 2

Sociologique

•Opportunité 3

•Menace 3

Technologique

•Opportunité 4

•Menace 4

Écologique

•Opportunité 5

•Menace 5

Légal

•Opportunité 6

•Menace 6

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Diagnostic Interne

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Model de Bruce Tuckman

• Quel que soit l’ancienneté d’une équipe, il estintéressant de se servir de ce test pour évaluer leniveau de maturité et la cohésion de celle-ci.

• Ce test est d’autant plus intéressant que l’équipeest jeune, il permet de matérialiser une situationqui souvent n’est pas évidente à appréhenderautrement que par le ressentit.

• L’idée est de faire participer votre équipe à unquestionnaire qui vous permettra de définir sonniveau de maturité.

• Un exemple de représentation du résultat ci-contre.

• Chaque phase du modèle ayant un sens précis,vous pourrez en tirer des forces ou des faiblesses.

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Patrick Lencioni : les 5 types de dysfonctionnements d’une équipe

• Autre test particulièrement instructif, celuide Patrick Lencioni. Il permet de mettre enévidence les 5 types de dysfonctionnementd’une équipe.

• C’est un outil formidable de partage avecvotre équipe des points durs qui lacaractérisent pour trouver les moyens deles régler.

• C’est aussi un outil puissant pour mettre enavant les points forts de votre équipe.

• Ce 2ème test viendra alimenter, sans aucundoute, votre diagnostic interne.

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Pyramide des âges

• Cet outil RH simple, vous permettra dematérialiser des déséquilibres au sein devotre équipe ou bien une certaine harmonie.

• Il met aussi en lumière les écarts hommes /femmes, et permet d’identifier les postescritiques occupés par des collaborateursproches de la retraite.

• La moyenne d’âge de l’équipe est tout aussiimportant. En effet, vous pouvez trèsrapidement mettre en avant un problème devieillissement de votre équipe.

• L’intérêt est lié au type de service que vousavez à manager et de ses enjeux.

• Cela reste un outil important dans le cadrede votre diagnostic interne.

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Pyramide des anciennetés

• Cet autre outil permet surtout dematérialiser la fidélité de voscollaborateurs à l’entreprise.

• Il peut permettre aussi d’évaluer unturnover « potentiel » de vos collaborateursen confrontant l’ancienneté moyenne devotre équipe aux données de turnover dontdispose votre RH.

• L’objectif est de prévenir des risques dedépart de vos collaborateurs.

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Matrice des compétences génériques

• Ici, soyons clair, il s’agit d’un travail fastidieux.N’hésitez pas à le partager avec vos managers N-1pour qu’ils soient acteurs de la démarche.

• L’objectif est d’évaluer vos collaborateurs sur unevingtaine de compétences dites génériques outransférables.

• Les résultats de l’exercice sont à mettre en regardd’un référentiel RH dont pourrait disposer votreentreprise. Ce résultat permettra d’envisager depotentielles mutations ou promotions decollaborateurs vers d’autres postes nécessitant lesmêmes compétences transférables.

• L’idée est de pouvoir identifier des « potentiels » ausein de votre équipe et d’évaluer la capacité de voscollaborateurs à évoluer horizontalement ouverticalement.

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Matrice des compétences spécifiques

• Cette analyse porte sur les compétencestechniques de vos collaborateurs, lescompétences spécifiques au poste qu’ilsoccupent.

• Il convient d’évaluer la criticité de chacunedes compétences de votre activité, puis demettre en lumière le déficit ou non de cescompétences au niveau de voscollaborateurs.

• Une bonne manière de représenter cescompétences est l’utilisation d’undiagramme en radar. En faisant unemoyenne compétence par compétence ausein de votre équipe.

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Synthèses des forces et faiblesses

• Vous pouvez compléter le diagnostic interned’autres analyses standards ou de votrechoix, soyez créatif.

• Une fois toutes les analyses réalisées àpartir des différents outils, il faut en tirerdes enseignements.

• L’objectif est de mettre en lumière lesforces et faiblesses de votre équipe. Ellesviendront compléter le SWOT, il représentela synthèse finale vous permettant deformaliser votre trajectoire.

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Le SWOT Synthèse de vos analyses

Forces Faiblesses

Opportunités Menaces

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Principes de réflexion

• L’objectif de cet exercice final, consiste à mettre enregard les forces et faiblesses identifiées avec lesmenaces et opportunités de l’environnement.

• Il faut pour cela assembler :

• Les opportunités et forces pour en tirer les éléments de votretrajectoire qui auront le plus de chances de réussir

• Les opportunités et les faiblesses pour identifier leséléments de votre trajectoire qui avec des moyenspermettront de profiter des opportunités qui se présentent

• Les menaces et les forces pour évaluer la manière dont vousallez pouvoir contourner les difficultés qui se présentent envous appuyant sur les forces de votre équipe

• Les menaces et les faiblesses pour matérialiser les pointsdurs que risque de rencontrer votre équipe et identifier dessolutions pour les réduire le plus possible

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Priorisation de votre trajectoire

• Maintenant que vous avez identifié la listedes orientations constituant votretrajectoire pour les mois à venir, ils vousfaut la prioriser.

• Veillez à prendre en compte l’urgence etl’importance de vos différentes orientationspour constituer votre trajectoire.

• Un bon outil pour le faire est la matriced’Eisenhower, cela vous facilitera la tâche.

• Une liste à la Prévert d’orientations nonpriorisées n’apporteront pas de consistanceà votre trajectoire, c’est un point crucial dela formation de celle-ci.

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Décliner votre trajectoire en objectifs

• Enfin, il est temps de décliner la trajectoireidentifiées précédemment en objectifsopérationnels pour votre équipe.

• Il peut s’agir d’objectifs individuels oucollectifs.

• Si vous avez réalisé ce travail en find’année, peu de temps avant vos entretiensannuels, cela pourra alimenter les objectifsde vos collaborateurs.

• Cela peut paraître une évidence, maisprenez soin de faire en sorte que lesobjectifs que vous fixez soient SMART.

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À vous de jouer !