506

Dictionnaire management projet

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Project management dictinary

Citation preview

Page 1: Dictionnaire management projet
Page 2: Dictionnaire management projet

© AFNOR 2010

ISBN 978-2-12-484351-0

Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2010 Fotolia

Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que cesoit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l'autorisation de l'éditeur estillicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d'une part, les reproductionsstrictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisationcollective et, d'autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractèrescientifique ou d'information de l'œuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et Code Pénal art. 425).

AFNOR - 11, rue Francis de Pressensé – 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : +33 (0)1 41 62 80 00 – Fax : +33 (0)1 49 17 90 00 – www.afnor.org

Page 3: Dictionnaire management projet

Sommaire

Remerciements ........................................................................................... VII

Avertissement au lecteur ............................................................................. IX

Introduction ................................................................................................. XI

Dictionnaire de management de projet de A à Z ................................................. 1

Graphes ................................................................................................................ 263

Figures ................................................................................................................. 325

Liste des acronymes Français/Anglais .............................................................. 365

Table de correspondance Français/Anglais/Allemand/Espagnol/Portugais/Ukrainien/Russe.................................................................................................... 379

Page 4: Dictionnaire management projet

Remerciements

L’AFITEP souhaite remercier vivement :

– Monsieur Hervé Courtot, vice-président de l’AFITEP en charge des référentiels,animateur de la commission « Terminologie » et coordonnateur de cette cinquiè-me édition. Responsable du groupement « Animation et Soutien aux projets » àOrange France – DTF/DRIMS.

– Tous les membres de la commission à savoir :

• Monsieur Abdelhamid Boulenouar, membre et ancien administrateur del’AFITEP, administrateur à la Faculté des Sciences et de l’école d’ingénieursIFIPS de Paris XI, membre de la commission enseignement supérieur duMEDEF IDF, enseignant le management de projet à Paris XI et directeur de lasociété CMS Informatic.

• Monsieur Fernand Castro, Estimation-Cost Control & Scheduling – GroupeArkema.

• Monsieur Serge Chantreuil, membre et administrateur de l’AFITEP, chef deprojet et ingénieur Qualité-Méthodes à Technip Paris.

• Monsieur Bélaïd Hafid, membre et ancien secrétaire général et administrateurde l’AFITEP, ancien rédacteur en chef de la revue La Cible, et consultant etmaître de conférences associé à l’Université Paris XIII.

• Monsieur Robert Hierholtz, membre de l’AFITEP, membre du PMI, expert enmanagement de projet auprès d’AFNOR, secrétaire du groupe de travail sur laterminologie de l’ISO, et consultant.

Page 5: Dictionnaire management projet

VIII Dictionnaire de management de projet

• Monsieur Jean-Luc Perrin, membre de l’AFITEP et de l’AACE, administrateurdu GGI, ancien vice-président d’INGETEF (ingénieurs-économistes), ancienresponsable du service Économie-Évaluation du Centre technique du papier,chargé de cours et ancien professeur associé à Grenoble INP.

• Monsieur Marc-Noël Vandamme, responsable du département Méthodes etContrôle interne – Total Raffinage Marketing, et chargé de cours à Greno-ble INP.

Cet ouvrage leur est dédié en hommage à leur investissement personnel conséquent età l’importante tâche de révision qu’ils ont accomplie au cours de ces cinq dernièresannées. Leur implication a été déterminante pour la réalisation de cette nouvelle édi-tion.

L’AFITEP souhaite également associer à ses remerciements :

– Monsieur Gérard Vezie, pour la création et la mise à jour d’un espace dédié auxtravaux de la commission sur le site internet de l’AFITEP.

– Ceux qui ont permis que soient élaborées les premières éditions et ceux qui lesont enrichies par leurs remarques et suggestions.

– Les personnes qui ont bénévolement préparé la traduction de cette terminologiedans leur langue.

– Tous ses membres qui ont soutenu ce travail et y ont participé, œuvrant ainsi pourque le management de projet trouve dans le monde une expression commune quilaisse place aux diverses cultures nationales.

L’AFITEP serait reconnaissante aux lecteurs qui auraient des remarques, des criti-ques ou des suggestions à lui formuler sur cette cinquième édition, de bien vouloir leslui adresser à l’adresse suivante :

AFITEP

60-62, rue du Faubourg Saint-Martin

75010 Paris

Tél. : 33 (0)1 55 80 70 60.

Fax : 33 (0)1 55 80 70 69.

Web : www.afitep.fr

Courriel : [email protected]

Page 6: Dictionnaire management projet

Avertissement au lecteur

Comme pour les deux dernières éditions, il a été choisi d’adopter un classement stric-tement alphabétique (comme tout dictionnaire classique), et non un regroupementthématique.

Pour chaque terme en entrée, sont juxtaposés systématiquement, sa forme abrégée(quand elle existe) et son équivalent en anglais.

Certains mots en anglais, fréquemment utilisés tels quels, sont pris comme entrées etrenvoient à leur équivalent français.

Comme pour les éditions précédentes, les auteurs ont considéré qu’il était inutile dedéfinir des termes, mêmes utilisés fréquemment dans le cadre d’un projet, lorsqueleur sens usuel est sans ambiguïté, excepté ceux pour lesquels le management de pro-jet retient une signification différente ou plus spécifique que l’usage commun.

De même, les mots trop généraux de la précédente édition ou propres à un domainede connaissances ont été supprimés.

Les différences avec d’autres terminologies existantes sont signalées et documentéessous forme de notes.

Dans les définitions, les mots écrits en gras renvoient à un terme associé défini dansce même dictionnaire.

Il a été acté également de donner des définitions aussi courtes que possible, complé-tées par des notes pour préciser d’autres significations possibles du terme, pourdétailler certains points particuliers, pour souligner des particularités ou pour préciserle contexte d’utilisation ou la prescription d’usage pour l’emploi du terme.

Page 7: Dictionnaire management projet

X Dictionnaire de management de projet

Lorsque cela peut apporter un éclairage complémentaire pertinent à la définition, desexemples pratiques d’application ou des illustrations sont parfois donnés et fontl’objet d’un renvoi dans le corps de la définition.

Certains termes relevant d’autres disciplines (exemple : gestion des ressourceshumaines, mathématiques et statistiques, informatique, etc.) n’ont été retenus quedans la mesure où ils sont souvent utilisés en management de projet, ou pour explici-ter le sens particulier qui leur est donné dans ce domaine.

Les mots et les définitions qui y figurent proviennent de diverses sources : françaises,étrangères et internationales. Le plus souvent possible, ce sont les définitions norma-lisées qui ont été retenues, ou celles issues des documents de référence des organis-mes spécialisés en gestion de projet (IPMA, PMI, etc.), voire celles données dans lesréférentiels sectoriels.

Pour les définitions reproduites en l’état, la définition est suivie entre parenthèses dunom de son auteur et de la référence du document (exemple : AFNOR, FD X 50-117).

Page 8: Dictionnaire management projet

Introduction

Le management de projet a connu, ces dernières années, d’importantes évolutions,tant dans le champ d’application que dans les méthodes et les pratiques. Une refontede la 4e édition de ce dictionnaire, parue chez le même éditeur en 2000, s’avéraitdonc nécessaire.

Pourquoi cette évolution ?Au cours de ces travaux, force a été de constater que certains concepts étaientemployés avec des sens multiples, que certaines définitions semblaient incomplètes,ambiguës, difficiles à assimiler, que de nouveaux termes avaient fait leur apparitionou avaient été omis, et que certains domaines n’avaient pas été abordés ou pas suffi-samment développés.

Pour tenir compte de ces évolutions et faciliter l’adoption d’un langage commun, ilétait donc indispensable de revoir la terminologie existante, de la mettre en conformitéavec les textes normatifs en vigueur et les documents de référence en management deprojet, tant sur le plan national qu’international, et de contribuer à son enrichissement,autant que nécessaire.

À qui d’adresse ce dictionnaire ?Ce dictionnaire vise un large public. Il s’adresse non seulement à tous les profession-nels des métiers faisant appel au management de projet, aux maîtres d’ouvrage et auxmaîtres d’œuvre, aux équipes-projets, aux gestionnaires de projet, aux fonctions sup-port (méthodes, qualité, audit, etc.), aux chargés d’affaires et aux spécialistes dufinancement des projets, mais également à tous les acteurs concernés, à un titre ou àun autre, par le management de projet (consultants, éditeurs de logiciels, documenta-listes, professeurs et étudiants, chercheurs, concepteur de sites internet, etc.).

Page 9: Dictionnaire management projet

XII Dictionnaire de management de projet

Pourquoi utiliser ce dictionnaire ?Cette nouvelle édition vise à :

– expliciter et améliorer la clarté des concepts utilisés dans le cadre de la gestiond’un projet ou d’un programme ;

– réduire les ambiguïtés de sens ;

– proposer des définitions correspondant à l’usage le plus courant des termesanalysés ;

– prendre en compte les documents de référence (normes, référentiels sectoriels,corpus de connaissances, etc.) ;

– fournir un référentiel commun pour les travaux de normalisation et les certifica-tions en management de projet.

Elle a été conçue comme un outil qui vise à aider les différents acteurs d’un projet àmieux comprendre la terminologie liée à la conduite d’un projet.

Quelles sont les thématiques abordées ?Une des évolutions importantes réside dans l’ajout de nouvelles thématiques (ana-lyse de projet, management des risques, etc.) et dans la refonte complète des théma-tiques existantes (informatique, qualité, mathématiques et statistiques, planification,GRH, etc.).

Les thématiques traitées, au nombre de quinze, sont les suivantes :1. Termes généraux sur le management de projet et sur l’analyse fonctionnelle/

analyse de la valeur

2. Termes sur la planification et le management des délais

3. Termes d’estimation et de coûtenance

4. Termes de l’analyse de projet

5. Termes sur l’évaluation économique et financière d’un projet

6. Termes juridiques et contractuels dans le cadre d’un projet

7. Termes sur le management de la qualité d’un projet

8. Termes sur la communication dans les projets

9. Termes sur le management des risques d’un projet

10. Termes sur les achats dans les projets et la gestion des approvisionnements

11. Termes d’ingénierie

12. Termes sur les travaux et la mise en route d’une installation

13. Termes sur l’organisation et la gestion des ressources humaines d’un projet

14. Termes sur les mathématiques et les statistiques

15. Termes d’informatique

Page 10: Dictionnaire management projet

Introduction XIII

Ces quinze thématiques vous sont proposées sous forme de « graphes » aux pages263 à 324 (dans les graphes, les mots suivis d’un astérisque (*) renvoient à un termeassocié défini dans le dictionnaire).

Le choix des termes et des définitions a été effectué en fonction de l’usage le pluscourant et de façon à être le plus possible en conformité avec les normes françaisespubliées dans le domaine du « management de projet » et les divers documents offi-ciels en vigueur au jour de la publication.

Que contient ce dictionnaire ?Cette cinquième édition comporte, comme la précédente, deux parties :

– la première partie constitue le dictionnaire proprement dit, donnant la définitiondes termes utilisés en management de projet ;

– la seconde regroupe les quinze graphes visualisant l’enchaînement des termesrelatifs à chaque thématique traitée, les figures, une liste d’acronymes utilisés enmanagement de projet et la table de correspondance linguistique donnant la tra-duction des termes en anglais, allemand, espagnol, portugais, ukrainien et russe.

Hervé COURTOTMembre du Conseil d’administration,

vice-président en charge des référentiels,responsable de la commission « Terminologie »

Page 11: Dictionnaire management projet

Dictionnaire de management de projet

de A à Z

Page 12: Dictionnaire management projet

A

AcceptationAcceptanceActe par lequel le signataire considèreque les travaux ou les services qui luisont soumis lui conviennent.

Acceptation du risqueRisk acceptanceDécision de faire face aux conséquencesd’un risque.Note : Le Project Management Institute(PMI) propose quant à lui la définitionsuivante : « L’utilisation de cette techni-que du processus de planification desstratégies de réponse indique que l’équi-pe de projet a décidé de ne pas modifierle plan de projet pour pallier un risque,ou n’est pas en mesure de déterminerune autre stratégie de réponse adéqua-te » (PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).

Acceptation mécaniqueMechanical acceptanceDocument signé conjointement parl’exploitant, le responsable du projet

représentant le maître d’ouvrage et lebureau d’études du maître d’œuvre,constatant l’achèvement mécanique.Note 1 : Il énumère d’une façon exhaus-tive :• les travaux de finition liés aux essais

de réception et restant à exécuter –pour qu’il y ait acceptation mécani-que, il faut que ces réserves soientlégères ;

• les modifications nécessaires deman-dées par l’exploitant.

Note 2 : Après avoir fait l’objet d’uneproposition de modification par le maî-tre d’œuvre et obtenu l’accord du res-ponsable du projet, les travauxcorrespondants sont lancés en exécution.

Note 3 : Voir aussi achèvement méca-nique et réception mécanique.

Note 4 : Voir figure 10, page 335.

AccessoireBulk, Part1. Équipement non itémisé destiné à

relier des équipements itémisés.

Page 13: Dictionnaire management projet

4 Accompagnement

2. Équipement devant être défini pourchaque métier au sein d’un projetdéterminé.

AccompagnementCoachingFait d’accompagner une personne ouune équipe, sous la forme d’une séried’entretiens avec un mentor (coach),dans le but de développer son potentielet ses performances professionnelles(Fédération francophone du coaching).Note 1 : Les deux grandes familles ducoaching sont l’accompagnement indi-viduel et le coaching d’équipe.Note 2 : Voir parrainage.

Accord de confidentialitéVoir clause de confidentialité.

Accord de gré à gréMutual agreementAccord entre deux parties, convenu endehors du processus strict d’appeld’offres.Note : L’Administration a, dans certainscas, la possibilité de passer des marchésde gré à gré, c’est-à-dire de choisirlibrement un entrepreneur après unemise en concurrence préalable des four-nisseurs éventuels.

Accord pour paiementPayment approvalAccord attestant que le signataireconstate que l’approbation de facturea été donnée par le responsable habilitéet que la facture a été vérifiée.Note : Le coûteneur doit donc suivre,selon le code des coûts, tous les accordsde paiement visés par le chef de projet.

Accusé de réception d’une commandeAcknowledgement of receipt of a purchase orderDocument adressé par un fournisseurpour confirmer à l’acheteur la bonneréception d’une commande.

AchatOrdering, purchasingEnsemble des activités du processus« Achat et approvisionnement », consis-tant à :• définir et mettre en œuvre les straté-

gies de segment ;• évaluer les fournisseurs ;• négocier avec les fournisseurs ;• passer et suivre les contrats

(FD X 50-128).Note : Dans le cas particulier d’achatinterne dans un groupe, la prestation estgénéralement valorisée.

Achat du terrainLand costInvestissement nécessaire à l’acquisi-tion du terrain où sera construitl’ouvrage.Note 1 : Cette notion intervient surtoutpour les unités dites « grass roots ».Note 2 : Les dépenses relatives à l’achatdu terrain ne sont généralement pas pri-ses en compte dans la décompositiontype d’un investissement industriel.

Achats locauxLocal purchaseEn management de projets internatio-naux, activités qui devront être effec-tuées par des entreprises locales, dans lecadre d’un contrat de maîtrise d’œuvrelaissant au maître d’œuvre la responsa-bilité de l’ensemble.

Page 14: Dictionnaire management projet

Acheteur 5

Note 1 : Ils résultent souvent d’un trans-fert de technologie antérieur et sontsouvent imposés par le client.Note 2 : Voir aussi dépense locale.

AcheteurPurchaserPersonne responsable du processusachat et qui met en œuvre la politiqueachat.Note : L’acheteur public (ou pouvoiradjudicateur) est assujetti au Code desmarchés publics.

AchèvementClose outVoir fin.

Achèvement au plus tardLate finishVoir date de fin au plus tard.

Achèvement au plus tôtEarly finishVoir date de fin au plus tôt.

Achèvement mécaniqueMechanical completionFin de l’ensemble des travaux, permet-tant la préparation à la mise en route.Note 1 : Il est admis que certaines fini-tions, reprises, etc., dont la nécessitén’apparaîtra qu’au démarrage, peuventêtre effectuées après l’achèvementmécanique.Note 2 : Cet événement fait générale-ment l’objet d’un procès-verbal appeléacceptation mécanique ou certificatd’acceptation mécanique, qui est un desjalons importants de la réalisation.Note 3 : Voir figure 10, page 335.

Achèvement réelActual finishVoir date de fin réelle.

AcompteDown paymentAvance de trésorerie faite par le client àun fournisseur dans le cadre d’uncontrat ou d’une commande.Note 1 : Lors du paiement des biens oudes prestations, cette avance est déduite.Note 2 : L’acompte obéit à des règles decomptabilité bien précises.

Acteur-métierDepartmental project playerActeur-projet rattaché à un métier don-né dans l’organisation d’un organisme.Note : Voir figure 2, page 328.

Acteur-projetProject memberPersonne physique ou morale qui :• prescrit, apporte son soutien, achète,

évalue, réoriente, voire arrête le pro-jet (client, maître d’ouvrage, com-manditaire, partenaires du projet,destinataires, etc.) ;

• pilote le projet (responsable de pro-jet, maître d’œuvre, directeur deprojet, coordinateur de projet,etc.) ;

• réalise le projet (assistant chef deprojet, membre de l’équipe-projet,acteur-métier, etc.) ;

• entoure le projet (tiers, bureau desprojets, etc.).

Note 1 : Les acteurs-projets sont inclusdans les parties prenantes.Note 2 : La participation des acteurs-projets est souvent formalisée de maniè-re contractuelle.

Page 15: Dictionnaire management projet

6 Actif circulant

Note 3 : Selon la nature du projet, sataille, sa localisation, etc., le nombre etle type d’acteurs peuvent être variables.Note 4 : Pour chacun d’eux, le tempsconsacré au projet peut être différent etpeut évoluer au cours du cycle de vie duprojet.Note 5 : Les acteurs-projets contribuentau projet par leurs compétences spécifi-ques ou par leur expertise, mais aussi enmanifestant leur soutien et en exprimantclairement leurs attentes.Note 6 : Ils sont parfois appelés contri-buteurs.Note 7 : Voir figure 2, page 328.

Actif circulantCurrent assetActif détenu par l’organisme et destiné àne pas y rester durablement.Note : Il regroupe principalement : lesstocks, les créances, les valeurs mobiliè-res de placement, l’encaisse (si elle estpositive).

Actif immobiliséFixed assetActif nécessaire à l’exploitation durablede l’organisme et qui ne se consommepas par le premier usage.Note 1 : On distingue les immobilisa-tions corporelles, incorporelles et finan-cières.Note 2 : La diminution de la valeur desimmobilisations est constatée par latechnique de l’amortissement et de laprovision.

Note 3 : Les choix comptables au niveaude l’actif immobilisé peuvent avoir unimpact non négligeable sur certains cri-tères comptables et financiers de l’entre-prise (résultat, solvabilité, etc.).

Action correctiveCorrective actionAction entreprise pour éliminer les cau-ses d’une non-conformité, d’un défautou de tout autre événement indésirableexistants, pour empêcher leur renouvel-lement (NF EN ISO 9000).Note 1 : Il peut y avoir plusieurs causes àune non-conformité (NF EN ISO 9000).Note 2 : En management de projet, lesactions correctives sont entreprises pourrépondre aux exigences du plan demanagement du projet.

Action préventivePreventive actionAction entreprise pour éliminer les cau-ses d’une non-conformité, d’un défautou de tout autre événement indésirablepotentiels pour empêcher qu’ils ne seproduisent (NF EN ISO 9000).Note 1 : Il peut y avoir plusieurs causes àune non-conformité potentielle(NF EN ISO 9000).Note 2 : Une action préventive est entre-prise pour empêcher l’occurrence, alorsqu’une action corrective est entreprisepour empêcher la réapparition(NF EN ISO 9000).Note 3 : Les actions préventives consti-tuent un élément important du plan demanagement des risques du projet.

ActivitéActivityEnsemble de tâches qui consomment dutemps et des ressources, et dont l’exécu-tion est nécessaire pour obtenir, oucontribuer, à la réalisation d’un ou deplusieurs résultats.Note 1 : Elle dépend du niveau de détailrecherché lors de l’élaboration del’organigramme des tâches.

Page 16: Dictionnaire management projet

Actualisation 7

Note 2 : En planification, le terme« tâche » est souvent considéré commeune activité ou un groupe d’activités.Note 3 : Elles sont souvent qualifiéescomme suit :• activité aboutissant à un jalon (miles-

tone activity) ;

• activité achevée (completed activity) ;

• activité clé (key activity) que l’ondésire faire apparaître particulière-ment (pour les tableaux de bord, parexemple) ;

• activité critique (critical activity)située sur le chemin critique ;

• activité datée (scheduled activity) ;

• activité en cours (in-progress acti-vity) ;

• activité-interface (interface activity),frontière entre deux systèmes de ges-tion de projet analysables, soitensemble (consolidation), soit séparé-ment en conservant la date de cesactivités en interface ;

• activité fictive (dummy activity) –terme de la méthode PERT corres-pondant à un sous-ensemble deliaisons confondues, telles que leursévénements, de début ou de fin, par-ticipent à deux étapes différentes. Ceterme n’a pas d’usage dans les métho-des de représentation où toutes lesliaisons sont individualisées ;

• activité liée (tied activity).

• activité sous-critique (near criticalactivity) – en théorie, l’activité sous-critique a une marge totale légère-ment supérieure à celle du chemincritique. Pour un chef de projet, c’estune activité qui n’est pas située sur lechemin critique et dont la margetotale a une faible valeur positive. Eneffet, il considère que toute activité demarge totale négative est critique,

même si elle ne l’est pas nécessaire-ment en théorie ;

• activité prévue (planned activity).

ActualisationDiscountingProcédé consistant à déterminer lavaleur d’aujourd’hui de flux financiersqui seront payés ou reçus dans le futur.Note 1 : L’actualisation permet de com-parer des sommes reçues ou versées àdes dates différentes.Note 2 : Elle est l’inverse de la capitali-sation qui permet de déterminer la valeurfuture d’une somme placée à un tauxd’intérêt donné.

Actualisation des prixPrice adjustment, cost escalationRéévaluation globale du prix initial d’unproduit, d’une proposition ou d’unmarché, effectuée à un moment donnépour tenir compte de l’évolution de para-mètres économiques (indices), depuis ladate où le prix initial a été calculé (datede référence) jusqu’à la date fixée pourl’actualisation.Note : Contrairement à une formule derévision de prix, une formule d’actua-lisation de prix n’a pas de partie fixe.

AdjudicateurVoir acheteur.

Administration des commandesProcurement managementMission qui inclut, à partir de la mise envigueur de la commande, des activitésde suivi relance, inspection, vérificationdes demandes d’acomptes, organisationdu transit, et éventuellement, la clôturedes commandes.Note : On dit aussi « gestion descommandes ».

Page 17: Dictionnaire management projet

8 Administration du contrat

Administration du contratContract managementProcessus consistant à gérer le contratet les relations entre un acheteur et unfournisseur (PMI, PMBOK, 3e édition,2004).Note 1 : Ce processus permet d’exami-ner et de documenter les performancespassées ou présentes d’un vendeur, afinde définir les actions correctives néces-saires et d’établir une base de relationsfutures avec lui.Note 2 : Il consiste également à maîtriserles modifications concernant ce contratet, au besoin, à gérer les relationscontractuelles avec l’acheteur extérieurdu projet.

AffaireBusiness, transaction, deal, jobEnsemble d’engagements ou d’inten-tions d’engagements contractuels entreun fournisseur et un client (FD X 50-115).Note 1 : Une affaire commence aumoment où une action commerciale estinitialisée avec un client identifié et pourune prestation précise.Note 2 : Une affaire comporte en général :• l’avant-vente, qui comprend l’élabo-

ration de l’offre et la négociation etva jusqu’à la signature du contrat ;

• l’exécution du contrat qui commencedès la signature du contrat (début duprojet) et s’achève lorsque la garantieest terminée et que tous les paiementsattendus ont été effectués (fin duprojet).

Note 3 : Côté fournisseur, cet engage-ment est généralement porté par un ingé-nieur d’affaire.Note 4 : En général, le concept d’affaireintègre des préoccupations dépassant lecadre du projet, en particulier la

prospection, la préparation de laproposition (ou offre), la négociation,ainsi que, après la réalisation, lafidélisation du client dans le cadre del’après-vente, alors que pour un maîtred’ouvrage, les affaires peuvent n’êtreque des éléments du projet.

Affectation d’une ressourceResource assignment, resource loadingAccord formalisé pour affecter une res-source à une tâche.Note 1 : On dit aussi « allocation d’uneressource » ou « attribution du travail ».Note 2 : Une même ressource peut êtreaffectée à plusieurs tâches d’un mêmeprojet (ou de projets différents). Plu-sieurs ressources peuvent être affectées àune même tâche.

Note 3 : Cette affectation est complétéepar l’intensité d’utilisation d’une res-source et par son calendrier d’utilisa-tion.

Note 4 : L’affectation d’une ressource àune tâche peut prendre plusieurs formes(selon la relation : charge de travail= durée de la tâche ´ intensité d’utilisa-tion des ressources) :

• la tâche est définie par une durée etune intensité d’utilisation des ressour-ces – ainsi, la charge de travail pourles ressources est déduite de leurcalendrier ;

• la tâche est définie par une durée etune charge de travail pour les ressour-ces – ainsi, l’intensité d’utilisationdes ressources est déduite de leurcalendrier ;

• la tâche est définie par une intensitéd’utilisation des ressources et unecharge de travail pour les ressources –ainsi, la durée est déduite de ces deuxéléments et du calendrier.

Page 18: Dictionnaire management projet

Aitiographie 9

Note 5 : Le cumul des affectations de laressource aux différentes tâches estreprésenté à l’aide de l’histogramme dela ressource.

AitiographieAitiographyTechnique de schématisation pour repré-senter graphiquement les actions, selonleurs constituants, leurs moyens, et leursproduits, quelle que soit la complexitéde leurs interactions (FD X 50-109).Note 1 : Elle permet de définir le pro-gramme et de lancer la planification.Note 2 : Voir figure 32, page 355.

AléaHazardÉvénement identifiable, mais dont laprobabilité d’apparition n’est pas quanti-fiable (FD X 50-117).Note 1 : Les aléas peuvent être d’origi-nes réglementaires, techniques, natu-rels, institutionnels, etc.Note 2 : Classiquement, l’aléa est définicomme un événement qui dépend duhasard, une éventualité presque toujoursdéfavorable.

AléatoireRandom eventÉvénement dont l’occurrence est sus-ceptible de prendre un certain nombre devaleurs, à chacune desquelles est atta-chée une distribution de probabilités.

Allocation d’une ressourceResource allocationVoir affectation d’une ressource.

AllotissementAllotmentOpération qui consiste à répartir les mar-chandises ou les produits en lots ou à les

entreposer dans un ordre qui facilite leuridentification, leur enlèvement ou leurdistribution ultérieure.Note 1 : Ce mode d’approvisionnementpeut s’effectuer à partir d’une commandeunique dite « commande allotie » ou àpartir de plusieurs commandes à livrer enmême temps en un même lieu.

Note 2 : L’allotissement permet de scin-der un marché en plusieurs ensemblescohérents. Il est particulièrement recom-mandé pour des marchés complexes lors-que l’importance des besoins en travaux,en fournitures ou en services est suscep-tible de dépasser les capacités techniquesou financières d’une seule entreprise(Code des marchés publics, 2006).

Amélioration continueContinuous improvementActivité régulière permettant d’accroîtrela capacité à satisfaire aux exigences(NF EN ISO 9000).Note 1 : Le processus de définition desobjectifs et de recherche d’opportunitésd’amélioration est un processus perma-nent utilisant les constatations d’audit etles conclusions d’audit, l’analyse desdonnées, les revues de direction oud’autres moyens, et qui mène générale-ment à des actions correctives ou pré-ventives (NF EN ISO 9000).Note 2 : Voir modèle de maturité.

Note 3 : William Edwards Deming aprésenté un modèle d’améliorationcontinue en juillet 1950, appelé « cyclede Deming » ou « PDCA » ou « roue deDeming ». Ce cycle comporte qua-tre étapes :

• Plan : préparer ;• Do : développer ;• Check : comprendre ;• Act : agir.

Page 19: Dictionnaire management projet

10 Amélioration de la qualité

Amélioration de la qualitéQuality improvementPartie du management de la qualitéaxée sur l’accroissement de la capacité àsatisfaire aux exigences pour la qualité(NF EN ISO 9000).Note : Les exigences peuvent être liées àtout aspect, tel que l’efficacité, l’effi-cience ou la traçabilité (NF ENISO 9000).

AmendementAmendmentÉvolution d’un contrat.Note : Voir avenant.

AmortissementDepreciation, amortization1. Amortissement comptable (ou fiscal) :

correspond au montant annuel de ladépréciation d’une valeur de l’actifcomptable. Son mode de calcul estdéterminé par les services fiscaux :base = valeur d’acquisition, durée =celle retenue par l’Administration,mode = choix selon le matériel entrelinéaire (taux constant pendant toute ladurée) ou dégressif (taux supérieurpendant les premières années, infé-rieur, ensuite). Il doit obligatoirementêtre pris en compte (en particulier dansles calculs de rentabilité) et permet decalculer le coût de revient comptable.

2. Amortissement économique : calculépar l’entreprise elle-même, de la façonqu’elle juge opportune, pour ses pro-pres services. Il sert à calculer le prixde revient. Sa base peut être la valeurde remplacement, sa durée égale à celleestimée par l’entreprise ou le fournis-seur, son mode accéléré en cas de pro-grès technique rapide (obsolescence).Il n’est pas admis par les services fis-caux. Dans les calculs de rentabilité

l’amortissement économique a un sensparticulier repris dans la définition ci-après.

3. Amortissement financier (sensdérivé) : correspond aux rembourse-ments d’un emprunt (capital + intérêt)visant à l’extinction graduelle d’unedette.

Amortissement dégressifAccelerated depreciationMéthode d’amortissement comptablepermettant de constater une déprécia-tion plus forte au cours des premièresannées et moins les années suivantes.Note 1 : L’amortissement annuel est unpourcentage fixe de la valeur du bien endébut d’année.

Note 2 : Par rapport à l’amortissementlinéaire, cette méthode présente l’avan-tage de permettre au cours des premièresannées :

• une récupération plus rapide des som-mes engagées et, par conséquent, unediminution des risques ;

• une réduction de la part des impôtsavec certaines restrictions apportéespar le législateur.

Amortissement économiqueEquivalent investment costAnnuité constante équivalente à ladépense d’investissement.Note 1 : C’est l’annuité constante aumoyen de laquelle il serait possible derembourser, en n années, un investisse-ment qui aurait été financé par unemprunt sur un nombre d’années égal àla durée de vie de l’investissement, et àun taux égal au taux d’actualisation.

Note 2 : L’annuité d’amortissement éco-nomique est plus élevée que l’annuitéd’amortissement comptable calculée sur

Page 20: Dictionnaire management projet

Amortissement linéaire 11

le même nombre d’années, car elle com-prend non seulement une partie repré-sentant la dépréciation de l’équipement,mais aussi une partie représentant larémunération du capital.Note 3 : L’amortissement économiquedoit être calculé sur la durée de vie totaleprévue pour l’investissement (ce quin’est pas toujours de même pour l’amor-tissement comptable).Note 4 : Il est égal à la différence entre lecoût de revient économique et les fraisd’exploitation (annuel ou unitaire).

Amortissement linéaireStraight line depreciationMéthode d’amortissement comptable àannuités constantes.Note 1 : Il suppose que les chargesd’amortissement sont réparties par frac-tions annuelles égales sur toute la duréede vie théorique du bien.Note 2 : L’annuité d’amortissement estconstante chaque année, sauf lorsquel’année n’est pas entière (lors de l’annéed’achat ou de l’année de cession), auquelcas il est calculé au prorata temporis.

Analyse coûts-avantagesCost-benefit analysisComparaison des coûts (dépenses moné-taires et éléments non monétaires néces-saires à la mise en œuvre du projet) auxavantages (ensemble des satisfactionsapportées par le projet à ses bénéficiaires).

Note 1 : Il existe plusieurs typesd’analyses :• l’analyse coût-bénéfice (résultats

appréhendés en termes monétaires) ;• l’analyse coût-efficacité (résultats

appréhendés en termes d’unitésphysiques) ;

• l’analyse coût-utilité (affectationd’utilités aux unités physiques) ;

• l’analyse des effets (appelée parfoisanalyse d’impacts).

Note 2 : Parmi les éléments non moné-taires constitutifs des coûts, il est possi-ble de mentionner :• le recours aux mesures réglementai-

res ;• les inconvénients subis par autrui ou

la détérioration du milieu environne-mental ;

• les coûts d’opportunité qui indi-quent les avantages qu’un autre usagedes mêmes ressources aurait permisd’obtenir.

Analyse de BayesBayes’ analysisDémarche logique permettant de calcu-ler ou réviser la probabilité d’une hypo-thèse.Note : Cette démarche est aussi appelée« inférence de Bayes ».

Analyse du cycle de vie (ACV)Life-cycle analysisCompilation et évaluation des entrants etdes sortants, ainsi que des impactspotentiels sur l’environnement d’un sys-tème de produits au cours de son cyclede vie (NF EN ISO 14040).

Note : L’analyse du cycle de vie sedéroule en quatre phases :• Définition des objectifs et du cadre de

l’analyse de cycle de vie(ISO 14041).

• Inventaire du cycle de vie(ISO 14041).

• Évaluation de l’impact du cycle devie (ISO 14042).

• Interprétation du cycle de vie(ISO 14043).

Page 21: Dictionnaire management projet

12 Analyse de la cause fondamentale

Analyse de la cause fondamentaleRoot cause analysisTechnique analytique permettant dedéterminer la raison sous-jacente fonda-mentale qui génère un écart, un défautou un risque. Une cause fondamentalepeut être sous-jacente à plusieurs écarts,défauts ou risques (PMI, PMBOK,3e édition, 2004).

Analyse de la demandeDemand analysisPhase préalable de collecte d’informa-tions, portant sur les objectifs poursuivispar le demandeur et les résultats atten-dus, sur le contexte et les problèmes ren-contrés.Note 1 : L’analyse de la demande estréalisée en phase amont du projet lors del’étude d’identification.Note 2 : Au regard des objectifs poursui-vis par le demandeur, l’analyse de lademande contribuera à apprécierl’opportunité de lancer un projet et devérifier sa pertinence. Elle est à la basede l’étude d’opportunité.

Analyse de la qualitéQuality analysisPartie du management de la qualitéaxée sur la définition des objectifs qua-lité et la spécification des processus opé-rationnels et des ressources afférentes,nécessaires pour atteindre les objectifsqualité (NF EN ISO 9000).Note : L’élaboration de plans qualitépeut faire partie de la planification de laqualité (NF EN ISO 9000).

Analyse de la valeur (AV)Value analysis (VA)Méthode de compétitivité, organisée etcréative, visant la satisfaction du besoin

utilisateur par une démarche spécifique deconception à la fois fonctionnelle,économique et pluridisciplinaire(NF X 50-152).Note : Elle est utilisée pour optimiser lescoûts du cycle de vie du projet, gagnerdu temps, augmenter les bénéfices, amé-liorer la qualité, résoudre les problèmeset/ou utiliser les ressources plus effica-cement.

Analyse de projetProject analysisAnalyse consistant à identifier et à struc-turer les différentes composantes d’unprojet en vue d’apprécier sa faisabilitéet de préparer sa réalisation.

Note 1 : Elle peut recouvrir différentsaspects : l’appréciation du projet (éva-luation préalable) ou l’analyse techni-que du projet (planification).

Note 2 : L’analyse économique et finan-cière d’un projet permet d’estimer saviabilité financière et les coûts et lesavantages qui lui sont associés. Ellecomprend deux étapes : la constructiondes variantes et la comparaison desvariantes.

Note 3 : L’analyse technique d’un projetpermet d’estimer sa viabilité techniqueet de structurer et d’optimiser sa réalisa-tion (en recourant aux méthodes destructuration et aux méthodes de pla-nification).

Analyse de rentabilitéProfitability analysisÉtude ayant pour objet de comparer, parpériodes de temps, les revenus auxdépenses du projet en vue de montrerles bénéfices attendus du projet.Note : Voir rentabilité.

Page 22: Dictionnaire management projet

Analyse de sensibilité 13

Analyse de sensibilitéSensitivity analysisProcédure systématique d’estimation deseffets sur les résultats des méthodes et desdonnées choisies (NF EN ISO 14040).Note : Dans le cadre d’un projet, ils’agit souvent de l’analyse des variationsde la rentabilité du projet en fonctiondes variations possibles de ses différentsparamètres (coût d’investissement, prixde vente, etc.).

Analyse de sûretéSafety analysisVérification de la conception d’unouvrage par rapport à des critères desûreté convenus entre les partiesprenantes (normes, codes de calcul,règles de conception et de construction,textes réglementaires ou législatifs)(NF X 50-106-1).

Analyse de tendanceTrend analysisAnalyse consistant à examiner les per-formances du projet dans le temps pourdéterminer si ces performances s’amé-liorent ou se dégradent par rapport auréférentiel du projet.Note 1 : Elle peut faire appel à desmodèles mathématiques pour prévoir lesrésultats futurs sur la base de résultatshistoriques.Note 2 : Elle utilise les données despériodes des rapports d’avancementantérieurs et projette le degré d’écart dece paramètre à un moment futur, en sup-posant qu’aucune modification n’estapportée à l’exécution du projet.

Analyse des besoinsNeeds analysisAnalyse consistant à définir de manièreprécise et exhaustive les besoins réels à

satisfaire et à les formaliser dans undocument qui permettra la réalisationd’un produit ou d’un service répondant àces besoins.Note 1 : L’analyse des besoins est réali-sée en phase amont du projet lors del’étude d’identification.Note 2 : Elle est à la base de l’établisse-ment du cahier des charges.

Analyse des écartsVariance analysisActivité consistant à comparer l’ensem-ble des données réelles d’un projet(contenu, coûts, durée, etc.) aux don-nées planifiées ou attendues, et à inter-venir lorsque l’écart est jugé significatif.Note : Les écarts de coûts et écarts dedélais sont les plus fréquemment analy-sés, mais souvent les écarts par rapportau plan sur le contenu, les ressources, laqualité et les risques du projet sont aussiimportants, voire davantage.

Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM)Strengths, weaknesses, opportunities, threats analysis (SWOT)Analyse stratégique des forces et faibles-ses internes d’un organisme, ainsi quedes opportunités et des menaces liées àson environnement.Note 1 : Cette analyse est très souventappelée « analyse SWOT ».Note 2 : Elle donne généralement lieu àl’élaboration d’une matrice, appelée« matrice SWOT », distinguant lesopportunités et les menaces pour le pro-jet (diagnostic externe) et les forces etles faiblesses de l’organisme (diagnosticinterne).Note 3 : Cette analyse peut être utiliséedurant les différentes phases du projet.

Page 23: Dictionnaire management projet

14 Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC)

Analyse des modes de défaillan-ce, de leurs effets et de leur criti-cité (AMDEC)Failure modes, effects and criticality analysis (FMECA)Méthode inductive de prévention quipermet, par simulation quantitative(connaissance de la gravité, de la proba-bilité d’occurrence et de la détectabilité),d’identifier l’effet d’un mode dedéfaillance du projet (et plus générale-ment applicable à un produit, à un ser-vice, à un procédé, etc.).

Analyse des risques d’un projetProject risk analysisProcessus d’identification, d’estima-tion et d’évaluation des risques d’unprojet afin de décider du traitement desrisques retenus (FD X50-117).Note 1 : Ce terme est aussi utilisé pourdécrire le résultat de ce processus.Note 2 : Ce processus comprend égale-ment des actions de mémorisation(rédaction de fiches de risques, créationd’un catalogue de risques, etc.).

Analyse d’impactImpact analysisAnalyse des effets (positifs et négatifs)d’un projet sur son environnement.Note 1 : Ne pas confondre avec le termeétude d’impact.Note 2 : L’évaluation de l’impact ducycle de vie (évaluation des impactsenvironnementaux) constitue la troisiè-me étape de l’analyse du cycle de vie(ACV) d’un système de produits(NF EN ISO 14042). Elle a pour objectifd’évaluer les résultats de l’analyse del’inventaire du cycle de vie d’un systèmede produits, afin de mieux comprendreleur signification environnementale.

Analyse du chemin critiqueCritical path analysisVoir analyse logique du réseau.

Analyse du soutien logistique (ASL)Logistic support analysis (LSA)Processus itératif ayant pour objectif dedéfinir les exigences de moyens et deprestations de soutien du système,depuis sa conception jusqu’à son retraitde service, en garantissant le respect desexigences de disponibilité du système eten recherchant une optimisation du rap-port service rendu sur coût de cycle devie.Note 1 : Elle constitue le noyau métho-dologique du soutien logistique inté-gré.Note 2 : Les tâches d’analyse du soutienlogistique intégré doivent être ajustéesen fonction des besoins et de la nature duprojet.Note 3 : C’est en 1973 que paraît la pre-mière version de la MIL-STD 1388consacrée à l’analyse du soutien logisti-que (LSA, en anglais), qui décrit lestâches à réaliser et leur enchaînement.

Analyse factorielleFactorial analysisTechnique d’analyse statistique pouridentifier les facteurs ou des élémentssous-jacents à un ensemble de variables,afin d’expliquer leurs corrélations.

Analyse fonctionnelle (AF)Functional analysisDémarche qui décrit complètement lesfonctions d’un produit et leurs relations,qui sont systématiquement caractérisées,classées et évaluées (NF EN 1325-1).

Page 24: Dictionnaire management projet

Analyse logique du réseau d’un projet 15

Note 1 : Si elle s’applique à la créationou à l’amélioration d’un produit, dans cecas elle est l’étape fondamentale del’analyse de la valeur. Appliquée auseul besoin, elle est la base de l’établisse-ment du cahier des charges fonctionnel.Note 2 : L’ordonnancement vise à clas-ser les fonctions de services (parfois lesfonctions techniques en cas de recon-ception) de manière logique et permet-tant d’identifier les relations dedépendance entre elles. La caractérisa-tion consiste à énoncer les critèresd’appréciation, préciser leurs niveauxet indiquer la flexibilité. La hiérarchisa-tion permet d’évaluer l’ordre d’impor-tance des fonctions. La valorisation(évaluation/pondération) des fonctionsconcrétise cet ordre d’importance parl’attribution à chacune d’elles d’un« poids » en valeur absolue ou relative,indépendamment des solutions.Note 3 : Le document résultant est utiliséau stade de la conception pour quel’ouvrage puisse satisfaire les besoinsd’exploitation, de maintenance et dedépannage. Ce document doit être validépar l’exploitant.

Analyse logique du réseau d’un projetProject network analysisPartie de l’analyse technique d’un pro-jet consistant à identifier les tâches élé-mentaires du projet, à déterminer ensuiteles contraintes de dates et de dépen-dance existant entre elles, et à représen-ter graphiquement l’enchaînementlogique de ces tâches sous la forme d’unréseau d’un projet.Note 1 : Cette analyse est généralementréalisée de manière itérative, afin d’opti-miser l’ordonnancement des tâches duprojet.

Note 2 : Cette analyse permet d’identifierles tâches critiques et les tâches non cri-tiques, d’évaluer les marges et de déter-miner le chemin critique du projet.

Analyse multicritèreMulticriteria decision making (MCD)Méthode d’aide à la décision fournissantà un décideur des outils lui permettant deprogresser dans la résolution d’un pro-blème de décision où plusieurs points devue, souvent contradictoires doivent êtrepris en compte.Note 1 : Les méthodes d’analyse multi-critère peuvent être divisées entrois grandes familles :• la théorie de l’utilité multi-attributs ;• les méthodes de surclassement ;• les méthodes interactives.Note 2 : L’objet de l’analyse multicritèreest d’alimenter la réflexion du décideurdans sa recherche des meilleurs compro-mis.

Analyse préliminaire des risques (APR)Preliminary risk analysis (PRA)Analyse des risques réalisée lors desétudes préliminaires du projet.Note : Ne pas confondre avec la métho-de APR (analyse préliminaire de ris-ques), ayant pour objet de mettre enévidence les principaux risques suscepti-bles d’être rencontrés lors de la concep-tion de systèmes nouveaux. Elle estd’usage très général et principalementorientée vers la sécurité.

Analyse qualitative d’un risqueQualitative risk analysisAnalyse d’un risque fondée sur une esti-mation subjective de probabilités de

Page 25: Dictionnaire management projet

16 Analyse quantitative d’un risque

variables qualitatives (exemple : letemps est bon, moyen ou exécrable) ouquantitatives (exemple : le nombred’heures de travail nécessaires pour creu-ser un tunnel de 100 mètres estde 1 200 heures en valeur la plus proba-ble, 1 500 heures en valeur maximale et1 000 heures en valeur minimale) consi-dérées comme essentielles pour le projet.

Analyse quantitative d’un risqueQuantitative risk analysisAnalyse d’un risque faite pour un critè-re de risque donné (exemple : la duréedu projet) et destinée à obtenir une dis-tribution de probabilités d’un indicateurassocié à ce critère (exemple : la distri-bution de probabilité d’atteindre unedate donnée de fin de projet), et ce, enexploitant toutes les informations obte-nues par l’analyse qualitative.Note : Deux analyses quantitatives, aumoins, sont à réaliser : une analyse surles délais et une analyse sur les coûts.

Analyse stratégiqueStrategic analysisAnalyse du positionnement de l’orga-nisme dans son environnement permet-tant de définir les axes possiblesd’orientation et de développement de sesactivités.Note 1 : Elle débute généralement par undiagnostic interne et externe, se présen-tant souvent sous la forme d’une analyseSWOT.Note 2 : Dans de nombreux cas, ellerepose sur une analyse concurrentielleconsistant à examiner les caractéristiquesintrinsèques d’une activité pour compren-dre les principales forces de la concur-rence (analyse des cinq forces de Porter)et mettre à jour les variables stratégiques.

Note 3 : Parmi les concepts et les outils del’analyse stratégique, il convient de men-tionner : la chaîne de valeur, les matricesde portefeuille d’activités, la matriceBCG, la matrice Mc Kinsey, la méthodeADL, etc.

Analyse stratégique des projetsStrategic analysis of projectsProcédure permettant, à partir de la défi-nition de la stratégie et des objectifspoursuivis par un organisme, d’appré-cier les priorités relatives entre plusieursprojets.Note 1 : Cette analyse permet de dépas-ser l’appréciation d’un projet pris isolé-ment et favorise le choix de projetsdifférents en situation de budget limité.Note 2 : Elle fait appel à l’analyse multi-critère et aux outils de l’analyse straté-gique. La détermination des projets lesplus prometteurs à engager en priorités’effectue à partir de l’évaluation de leursattraits et de leurs chances de succès.Note 3 : Elle permet d’apprécier l’intérêtd’un portefeuille de projets.

Analyse SWOTVoir analyse des forces, faiblesses,opportunités et menaces.

Analyse techniqueTechnical analysisAnalyse du projet consistant à définir demanière itérative l’ensemble de ses com-posantes, puis à les quantifier.Note 1 : C’est la partie la plus impor-tante du travail de la planification d’unprojet.Note 2 : Elle se décompose générale-ment en deux phases :

Page 26: Dictionnaire management projet

Ancêtre 17

• une analyse initiale qui a essentielle-ment pour rôles de recenser les tâchesà réaliser, de définir leurs objectifsrespectifs et d’établir les liaisonsentre elles. Cette phase permet d’éta-blir l’organigramme des tâches etd’en déduire le réseau d’un projetinitial (cf. analyse logique du réseaud’un projet) ;

• une analyse détaillée qui a pour rôlede définir les moyens nécessaires àl’exécution de chacune des tâches etde prévoir leurs délais de réalisation.Cette phase permet d’établir le bud-get, d’estimer les charges de travailet le délai pour réaliser le projet.

AncêtreVoir prédécesseur.

AnnuitéAnnuitySomme décaissée périodiquement pourle remboursement du capital empruntéet le paiement des intérêts.Note : Sur un prêt à long terme, elle estsouvent calculée de façon à équilibrerles sommes totales dues à ces deuxtitres, en série de paiements égaux pourchaque période.

Annuité constanteConstant annuitySomme constante versée chaque année,pendant n années, permettant le rem-boursement d’une somme empruntée àun taux d’intérêt donné.

AnomalieAnomalyÉcart, déviation ou dysfonctionnementconstaté par rapport à ce qui est prévu.

Note 1 : Une anomalie nécessite uneinvestigation qui peut déboucher sur laconstatation d’une non-conformité oud’un défaut.Note 2 : L’étude des causes d’une ano-malie conduit à une action corrective quipeut être notifiée sur un bordereau appe-lé « fiche de modification » ou « fiched’action corrective ».

AntécédentVoir prédécesseur.

Appel à propositionsRequest for proposal (RFP)Type de document d’approvisionne-ment utilisé pour solliciter des proposi-tions de la part de fournisseurspotentiels de produits ou de services(PMI, PMBOK 3e édition, 2004).

Note : Il est généralement équivalent àl’appel d’offres. Cependant, dans cer-tains domaines d’application, l’appel àpropositions peut avoir une significationplus restreinte ou spécifique.

Appel d’offres (AO)Invitation to bid, inquiry, invitation for tender, call for tenderProcédure officielle consistant à sollici-ter, à recevoir et à apprécier des soumis-sions concurrentes pour un contrat, demanière à pouvoir conclure l’affaireavec le soumissionnaire ayant présentél’offre la plus intéressante, sur la base decritères préalablement définis (qualité,prix, délais, etc.).Note 1 : Cette procédure repose sur undossier d’appel d’offres émis par unservice d’achat, sur la base d’un cahierdes charges.

Page 27: Dictionnaire management projet

18 Appréciation d’un projet

Note 2 : Le Code des marchés publicspose trois principes : l’égalité des entre-prises, la transparence tout au long dudéroulement de la procédure et l’effica-cité (l’attribution du marché reposant surle meilleur rapport qualité-prix).

Note 3 : Ce document est généralementaccompagné de l’énoncé des travaux.

Note 4 : Il est appelé également « appelà propositions », « invitation à soumis-sionner » ou « consultation ».

Note 5 : L’appel d’offres peut être« ouvert » (lorsque tout candidat peutremettre une offre) ou « restreint » (lors-que seuls peuvent remettre des offres lescandidats qui y ont été autorisés aprèssélection). Le choix entre ces deux for-mes d’appel d’offres est libre.

Appréciation d’un projetVoir évaluation préalable.

Appréciation du risqueRisk assessmentProcessus d’identification des risques etde détermination du type d’analyse àmener pour chacun d’eux (analyse qua-litative ou analyse quantitative).

Note : Cette appréciation est générale-ment faite dès l’origine du projet.

ApprobationApprovalActe par lequel le signataire atteste queles travaux ou les services qui lui ontété soumis ont été exécutés conformé-ment à ses demandes.

Note : L’approbation n’est pas une auto-risation.

Approbation de factureInvoice approvalActe attestant que le signataire constate,par le rassemblement de pièces justifica-tives, que la matérialité des faits ouvrantdroit à facturation a été contrôlée, que lemontant de la facture a été vérifié etcorrespond aux engagements contrac-tuels de la commande.

Approche du cadre logique (ACL)Logical framework approach (LFA)Méthodologie de planification, de ges-tion et d’évaluation des programmes etdes projets, basée sur l’analyse des par-ties prenantes, des problèmes, des objec-tifs, des stratégies, ainsi que sur lapréparation du cadre logique en soi, etdes calendriers des activités et des res-sources (CE, Manuel de gestion du cyclede projet, 2001).Note 1 : Cette approche permet d’avoirune vue synthétique du projet et fournitun cadre de programmation par objectifs.Note 2 : Il convient de dissocier l’appro-che du cadre logique de la matrice ducadre logique, qui en est le support (dontun exemple est donné à la figure 6,page 331).

ApprovisionnementProcurementEnsemble des activités permettant defaire fournir un produit à une entité enréponse à la demande de cette entité(FD X50-128).Note 1 : Les approvisionnementss’effectuent en utilisant les contratsd’achat.Note 2 : Ces activités comprennent lesachats, le suivi des contrats, la relance,le contrôle de la qualité, le transit, lemandatement, le stockage et lalivraison.

Page 28: Dictionnaire management projet

Approvisionnement en ligne 19

Note 3 : Dans certains organismes, lesactivités d’achats et d’approvisionne-ments peuvent être réalisées par des per-sonnes distinctes.

Approvisionnement en ligneE-procurementGestion centralisée des acquisitions etdes approvisionnements d’une entre-prise sur une plate-forme électronique(Journal Officiel du 14 mai 2005).

Aptitude du système de soutienSustainabilityEnsemble des performances propres ausystème de soutien dans la mise enœuvre des processus de soutien (mainte-nance, ravitaillement, suivi technique),concourant à l’obtention des objectifs dedisponibilité et de coût de soutien.

ArbitrageArbitrationProcédure de résolution des conflits pou-vant surgir entre acheteur et fournis-seur à l’occasion de l’exécution d’uncontrat.Note 1 : L’arbitrage permet d’éviter lerecours aux tribunaux, par interventiond’un ou de plusieurs experts neutres(appelés « arbitres »).Note 2 : Ce terme est également utiliséen finances pour désigner toute opéra-tion qui assure un profit sans mise defonds.

ArborescenceTreeDécoupage d’un projet selon desniveaux successifs, de telle sorte qu’unélément de niveau n soit rattaché à unélément et un seul de niveau supérieur.

Arbre de décisionDecision treeOutil d’aide à la décision représentant,sous la forme d’une arborescence, unedécision à l’étude, avec chacune desalternatives possibles et leurs résultatsquantitatifs estimés, compte tenu de laprobabilité de réalisation de ces derniers.Note 1 : Il est appelé également « dia-gramme d’arbre », « schéma de déci-sion », « diagramme de décision » ou« diagramme d’arborescence ».Note 2 : Les problèmes de décision peu-vent être également formalisés à l’aided’une matrice de décision.Note 3 : Voir figure 33, page 356.Note 4 : Il fournit la valeur monétaireattendue (ou toute autre mesure intéres-sante pour l’organisation) de chaquealternative, une fois que tous les gains ettoutes les décisions ultérieures ont étéquantifiés.

ArcArrowReprésentation graphique d’une tâcheou d’une liaison selon les méthodes deplanification utilisées.

Arc-tâchesVoir potentiel-étapes.

ArrêtShut-down, turnaroundRégime transitoire de fonctionnementd’un ouvrage de production, qui peutêtre volontaire ou nécessité par desconditions de sécurité (arrêt d’urgence).Note : L’arrêt peut être momentané (arrêtà chaud permettant un redémarragerapide) ou de longue durée (arrêt à froidautorisant des interventions demaintenance lourdes).

Page 29: Dictionnaire management projet

20 Arrêt du projet

Arrêt du projetVoir clôture du projet.

Article de configurationConfiguration itemUnité, au sein d’une configuration, quisatisfait une fonction d’utilisation finale(ISO 10007).

Assistance techniqueTechnical assistanceAssistance composée d’interventionscomplémentaires au contrat, et effec-tuée au bénéfice du client, dans le cadred’un projet, tel que la formation du per-sonnel, le contrôle ou la supervisiondes essais, l’organisation de la sécurité,la maintenance, etc. (NF X 50-106-1).

Assistant chef de projetProject assistantPersonne placée sous la responsabilitéopérationnelle du responsable de projetet chargée principalement de la gestionadministrative et de la communicationinterne au sein du projet.Note 1 : Cet assistant peut être en chargeégalement de certaines tâches de planifi-cation, qui sont en principes assuréespar le planificateur.Note 2 : Il peut être l’assistant pour plu-sieurs projets en parallèle.

AssuranceInsuranceDémarche de prévention conduisant lesdivers intervenants d’un projet à sous-crire des assurances pour couvrir certai-nes de leurs responsabilités ou pour seprotéger contre les risques assurables.

Note 1 : Les primes correspondantessont à évaluer au cas par cas, et les ris-ques couverts peuvent contribuer àdiminuer les provisions.Note 2 : Le maître d’ouvrage peut par-fois exiger du maître d’œuvre la sous-cription d’un certain nombre de policesd’assurance. Les responsabilités et lesrisques encourus guident le MOE pour lechoix des assurances à souscrire. Certai-nes d’entre elles sont même légalementimposées (exemple : la responsabilitécivile, la garantie décennale, etc.).Note 3 : L’assuré n’est pas obligatoire-ment le souscripteur du contrat, ni lebénéficiaire, ni celui qui paie la cotisa-tion. Il faut donc vérifier dans le contratla définition de l’assuré.Exemples : Dans le cadre des projetsd’ingénierie, on trouve notamment :l’assurance responsabilité civile profes-sionnelle, l’assurance construction(décennale), les assurances tous risqueschantier, l’assurance aux tiers, les assu-rances transport, etc. Dans le cadre desprojets d’exportation, une assurance-cré-dit peut être souscrite pour couvrir lesrisques de crédit (par exemple auprès dela COFACE).

Assurance de la conformitéAssurance of conformityActivité mise en œuvre en vue de fournirune déclaration donnant confiance en cequ’un produit, un processus ou un ser-vice satisfait aux exigences spécifiées(ISO/CEI Guide 2).Note : Pour un produit, la déclarationpeut se faire sous forme d’un document,d’une étiquette ou de tout autre moyenéquivalent. Elle peut également êtreimprimée ou appliquée sur un communi-qué, un catalogue, une facture, unmanuel d’utilisation, etc.

Page 30: Dictionnaire management projet

Assurance de la qualité 21

Assurance de la qualitéQuality assurancePartie du management de la qualitévisant à donner confiance en ce que, lesexigences pour la qualité seront satisfai-tes (NF EN ISO 9000).Note : Ce terme désigne aussi le proces-sus d’évaluation des performancesd’ensemble d’un projet, sur la base derègles, qui permet d’assurer, à un niveaude confiance approprié, que le projetsatisfera le niveau de qualité attendu(PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).

Astreinte amontVoir prédécesseur.

Astreinte avalVoir successeur.

À terreVoir terrestre.

AttachementAttachmentDocument sur lequel sont relevées lescaractéristiques d’un travail.Note : L’attachement (qui constate) peutparfois être distingué du mémoire surattachement (qui valorise).

Attestation de conformitéConformity certificateActe par lequel une tierce partie agrééedémontre que l’objet soumis à l’essai estconforme à une norme ou à un autredocument normatif spécifique.Note : Il se concrétise par l’élaborationd’un certificat de conformité.

Attribution d’un contratContract awardDécision prise par un client de confierl’exécution de tout ou partie d’un projetà un fournisseur.Note 1 : Cette décision est un événe-ment, qui ne devient jalon qu’aprèsnotification.Note 2 : L’attribution d’un contrat estsouvent le résultat d’un appel d’offresayant donné lieu à la sélection du four-nisseur.

Attribut d’une tâcheActivity attributeDonnée d’entrée ou de sortie associée àchaque tâche de l’échéancier pouvantfigurer dans la liste des tâches.Note : Les attributs d’une tâche com-prennent notamment son code dansl’organigramme des tâches, ses prédé-cesseurs, ses successeurs, ses liaisons,ses décalages éventuels avec avance ouavec retard, ses exigences de ressour-ces, ses dates imposées, ses contrainteset ses hypothèses.

Audit de projetProject auditExamen méthodique et indépendant envue de déterminer si le projet satisfaitaux objectifs fixés, aux règles et procé-dures qui constituent son référentiel,autant d’un point de vue technique,financier que managérial.Note 1 : L’audit de projet porte notam-ment sur :• l’implication des acteurs et leurs inte-

ractions entre eux et avec les partiesprenantes concernées ;

• l’efficacité du management de projetlui-même ;

Page 31: Dictionnaire management projet

22 Audit préalable

• l’aptitude des démarches déployées àanticiper et maîtriser les risques ;

• le respect des délais et des coûts,voire leur réduction ;

• la pertinence et l’utilisabilité deslivrables à chaque étape ;

• la définition et l’application du planqualité projet qui permet de consi-gner l’ensemble des informations per-tinentes à l’avancement des travaux.

Note 2 : L’audit de projet se distingue del’évaluation de projet en ce qu’il faitréférence aux seuls objectifs opération-nels du projet et qu’il vise à vérifier laconformité des réalisations en fonction deréférentiels internes et externes au projet.

Audit préalableDue diligenceInvestigation qui implique le recours àdes experts, notamment comptables,financiers, juridiques ou fiscaux, dontles conclusions serviront de base à laprise de décision d’un investisseur(Journal Officiel du 28 décembre 2006).

Audit qualitéQuality auditProcessus méthodique, indépendant etdocumenté, permettant d’obtenir despreuves d’audit et de les évaluer demanière objective pour déterminer dansquelle mesure les critères d’audit sontsatisfaits (NF EN ISO 9000).Note 1 : Les audits internes, appelés par-fois « audits première partie », sont réali-sés par ou au nom de l’organisme lui-même pour des raisons internes, et peu-vent constituer la base d’une autodéclara-tion de conformité. Les audits externescomprennent ce que l’on appelle généra-lement les « audits seconde ou tierce par-tie ». Les audits « seconde partie » sont

réalisés par des parties, telles que desclients, ayant un intérêt dans l’organisme,ou par d’autres personnes en leur nom.Les audits « tierce partie » sont réaliséspar des organismes externes indépen-dants. De tels organismes fournissentl’enregistrement ou la certification deconformité à des exigences comme cellesde l’ISO 9001 et de l’ISO 14001. Lorsqueles systèmes de management de la qua-lité et environnemental sont auditéssimultanément, on parle d’« audit com-mun ». Lorsque deux organismes ou pluscoopèrent pour auditer conjointement unseul audité, on parle d’« audit joint »(NF EN ISO 9000).Note 2 : Inspection, contrôle et entretiensconduits par le responsable qualité du pro-jet pour vérifier que les principes du planqualité du projet (PQP) sont respectéspar l’ensemble des acteurs du projet.

Au largeOff-shore1. Dans l’industrie pétrolière, se dit de

l’ensemble des installations en mer :plates-formes, lignes sous-marines etde collecte, stockages en mer et postesde chargement.

2. En finances, se dit de tout ce qui toucheà l’extraterritorial.

AutofinancementInternal financingFinancement des investissements pardes moyens internes à l’organisme.Note 1 : Il est réalisé à partir des capi-taux propres existants, de la rentabilité(capacité d’autofinancement, réserves,plus value, etc.), de l’épargne et desamortissements.Note 2 : Le coût des autres modes definancement (emprunt auprès d’une ban-que, emprunt obligataire, etc.) représente

Page 32: Dictionnaire management projet

Autorisation d’exploitation 23

des charges pour l’entreprise qui peuventêtre déduites dans le calcul de l’impôt surles sociétés. En revanche, le coût descapitaux propres (dividendes) n’est pasconsidéré comme une charge et ne peutdonc pas être déduit des résultats pour lecalcul de l’impôt (voir effet de levier).

Autorisation d’exploitationLicensingAction d’autoriser l’exploitation d’unelicence, d’un brevet, d’un savoir-faire,d’une marque, d’une enseigne, etc.(Journal Officiel du 28 juillet 2001).Note : Ne pas confondre avec le dossierde demande d’autorisation d’exploiter(DDAE).

AvanceLeadModification d’une liaison qui consisteà débuter une tâche avant la fin de sonprédécesseur.Exemple : Dans une liaison fin-débutavec une avance de quatre jours, celasignifie que la tâche peut débuter quatrejours avant la fin de son prédécesseur(voir figure 8, page 333).Note 1 : Elle est appelée également« décalage avec avance », « chevauche-ment » ou « recouvrement ».Note 2 : Ne pas confondre avec le sensdu mot en comptabilité, où il signifie unapport de trésorerie fait par un client àun fournisseur dans le cadre d’uncontrat fait en « avance » par rapport àla livraison des biens ou des services.

AvancementStatusAnalyse à un instant donné qui conduit àmettre à jour ou à recaler éventuellementle planning du projet.

Note 1 : Cette mise à jour est pratiquée,soit avant les réunions d’avancementdu projet, soit ponctuellement pour trai-ter un aléa ou un imprévu.

Note 2 : L’avancement permet notam-ment d’estimer la date de fin du projetet sa charge globale.

Avancement globalPercentage completion, work progressRapport à un instant donné entre l’étatréel du projet et son état final prévu,mesuré en unités de même nature (coûts,charges, durées, etc.).

Avancement physiquePhysical progressRapport entre le travail effectivementréalisé à une date donnée, et le travailtotal à effectuer, pour une partie du pro-jet, ou pour tout le projet.Note 1 : Lorsqu’il est impossible dedéterminer des paramètres mesurables,on peut se fixer des pourcentagesd’achèvement, associés à des jalonsobjectifs. La progression de l’avance-ment se fait alors par paliers discontinus.

Note 2 : Pour un ensemble ou un sous-ensemble complexe, la consolidation desavancements de tâches mesurées avec desunités de natures différentes se fait enaffectant, à chaque tâche, une pondérationproportionnelle à sa valeur budgétaire.Dans ce cas, on constate que l’avance-ment physique est égal au rapport de lavaleur acquise sur la valeur budgétairetotale de l’ensemble considéré.

Avant-projetPreliminary project, pre-projectEnsemble des étapes préparatoiresnécessaires au lancement du projet.

Page 33: Dictionnaire management projet

24 Avant-projet définitif (APD, loi MOP)

Note 1 : Il s’agit de définir précisémentce que sera le projet afin d’aboutir à lamise au point de documents contractuelspermettant d’engager la maîtrised’œuvre et la maîtrise d’ouvrage dans lelancement du projet (voir maîtred’œuvre et maître d’ouvrage).

Note 2 : Au cours de l’avant-projet, desétudes d’avant-projet sont réalisées,qui font partie de l’étude de conceptionayant pour objet de répondre aux exigen-ces techniques du demandeur.

Note 3 : On distingue l’avant-projet« sommaire » (généralement réalisé lorsde l’étude de faisabilité) et l’avant-pro-jet « détaillé » (réalisé lors des études dedéfinition et permettant l’approbationdu projet).

Note 4 : La pratique d’origine BTP (loiMOP) distingue : l’avant-projet som-maire (APS) et l’avant-projet définitif(APD).

Note 5 : Le terme projet peut être utilisépour désigner la totalité du phasage(depuis l’idée de projet jusqu’à sa termi-naison) ou pour désigner uniquement laphase de réalisation du projet, la phasepréalable étant alors qualifiée d’avant-projet.

Avant-projet définitif (APD, loi MOP)Detailed report, detailed rough-draftEnsemble des études fondées sur l’avant-projet sommaire approuvé par le maîtred’ouvrage, et qui à pour objet de :• vérifier le respect des différentes

réglementations, notamment cellesrelatives à l’hygiène et à la sécurité ;

• déterminer les surfaces détaillées detous les éléments du programme ;

• arrêter en plans, coupes et façades, lesdimensions de l’ouvrage, ainsi queson aspect ;

• définir les principes constructifs, defondation et de structure, ainsi queleur dimensionnement indicatif ;

• déterminer les matériaux ;• justifier les solutions techniques rete-

nues, notamment en ce qui concerneles installations techniques ;

• permettre au maître d’ouvrage d’arrê-ter définitivement le programme etcertains choix d’équipements, enfonction de l’estimation des coûtsd’investissement, d’exploitation et demaintenance ;

• établir l’estimation définitive du coûtprévisionnel des travaux, décomposésen lots séparés ;

• arrêter le forfait de rémunération dansles conditions prévues par le contratde maîtrise d’œuvre.

Le niveau de définition correspond à desplans établis au 1/100, avec certainsdétails significatifs au 1/50 (loi MOP).

Avant-projet détailléFront-end engineering design, detailed preliminary engineering design, detailed rough-draftVoir avant-projet.

Avant-projet sommaire (APS, loi MOP)Rough preliminary design, summary rough-draftEnsemble des études qui ont pour objetde :• préciser la composition générale en

plan et en volume ;• vérifier la compatibilité de la solution

retenue avec les contraintes du pro-gramme et du site ainsi qu’avec lesdifférentes réglementations, notam-ment celles relatives à l’hygiène et àla sécurité ;

Page 34: Dictionnaire management projet

Avenant au contrat 25

• contrôler les relations fonctionnellesdes éléments du programme et leurssurfaces ;

• apprécier les volumes intérieurs etl’aspect extérieur de l’ouvrage, ainsique les intentions de traitement desespaces d’accompagnement ;

• proposer les dispositions techniquespouvant être envisagées, ainsiqu’éventuellement les performancestechniques à atteindre ;

• préciser le calendrier de réalisation et,le cas échéant, le découpage en tran-ches fonctionnelles ;

• établir une estimation provisoire ducoût prévisionnel des travaux.

Le niveau de définition correspond à desplans établis au 1/200, avec certainsdétails significatifs au 1/100 (loi MOP).

Avenant au contratContract change, addendumActe contractuel par lequel les partiesliées par un contrat, antérieurement

conclu entre elles, apportent une ou plu-sieurs modifications aux termes et auxconditions dudit contrat.

Note 1 : L’avenant complète et/ou modi-fie une ou plusieurs obligations préci-sées dans un contrat, une commande, unmarché, un ordre de cession interne, unprogramme de réalisation déjà existantet/ou en vigueur.

Note 2 : Ce nouvel accord explicite lespoints sur lesquels l’accord initial estmodifié (prix, durée, définition desprestations, conditions d’exécution, etc.)et précise généralement que le contratdemeure inchangé sur toutes les ques-tions qui ne sont pas explicitementvisées par cet avenant.

Note 3 : Le plus souvent les contrats sti-pulent que les avenants les modifiant nepourront produire effet que lorsqu’ilsauront fait l’objet d’un écrit signé par lesparties.

Note 4 : Voir amendement.

Page 35: Dictionnaire management projet

B

Bailleur de licenceLicence holderEntreprise ou personne qui, ayantl’expérience d’un processus, accepte decommuniquer cette expérience et donnele droit de l’utiliser.Note 1 : Cet accord est formalisé par uncontrat de licence qui en définit leslimites. Il se traduit le plus souvent parla fourniture de documents (exemple :livre de procédé) et par des prestationsd’assistance technique et de forma-tion.Note 2 : Le bailleur de licence garantitson client contre le recours des tiers, etreçoit une rémunération.Note 3 : Voir figure 1, page 327.

Banque de donnéesData bankEnsemble de données relatif à undomaine défini de connaissances etorganisé pour être offert en consultationaux utilisateurs (AFNOR, Dictionnairefrançais/anglais de l’informatique).

Note : On distingue, entre autres, lesbanques de données classiques accessi-bles par des langages d’interrogationspécifiques, les banques de donnéesvidéotex et les banques de données surdisques optiques.

Banque de données d’activités typesStandard activities data bankBanque de données qui permet de dédui-re des activités types, réutilisables à par-tir des listes d’activités, des projetsantérieurs ou en cours.

BarèmeScaleEnsemble de coûts ramenés à une unitéphysique la plus significative de ce quel’on va faire.

Base contratContract conditionVoir bases économiques.

Page 36: Dictionnaire management projet

28 Base de données

Base de donnéesData baseEnsemble de données organisé en vuede son utilisation par des programmescorrespondant à des applications distinc-tes, et de manière à faciliter l’évolutionindépendante des données et des pro-grammes (Journal Officiel du 17 jan-vier 1982).Note : Le logiciel d’utilisation d’unebase de données s’appelle un SGBD(système de gestion de base de données).

Base du jourCondition to-dateVoir bases économiques.

Base du projetProject baselineVoir donnée de base.

Base économiqueValue condition, baseline dateEnsemble des conditions économiquesdans lesquelles ont été calculés les coûtsdu projet.Note 1 : Un coût n’a aucune significa-tion s’il n’est pas qualifié par sa baseéconomique et par sa date.Note 2 : On passe d’une base économi-que à une autre en utilisant une formulede révision de prix et/ou une formuled’actualisation.Note 3 : Le choix des bases économi-ques dépend des objectifs poursuivis, àsavoir :• procéder à des consolidations sur des

bases économiques homogènes ;• rapprocher recettes et dépenses prévi-

sionnelles ;• isoler les écarts techniques d’une part,

et les écarts dus à l’inflation d’autrepart ;

• comparer, en fin de projet, le coûtprévisionnel final aux montants réel-lement comptabilisés ;

• disposer, en permanence, de montantsutilisables lors de négociations com-merciales ou lors d’estimation ;

• évaluer l’effet de l’étalement desdépenses dans le temps, etc.

Note 4 : Les principales bases économi-ques généralement utilisées sont en :• euros constants (ou à date) : la base

contrat, la base du jour, la baseengagement ;

• euros courants ;• francs historico-bloqués (pour

mémoire) ;• euros actualisés.

Base engagementCommitment conditionVoir bases économiques.

Base historico-bloquéeVoir bases économiques.

Base-vieSite facilitiesDans le cas de chantiers ou d’installa-tions importantes, site permettantd’accueillir l’ensemble des intervenantsdu projet sur place, et éventuellementleur famille, dans des installations« de vie ».Note : Ce type de coûts est à prendre encompte dans les estimations.

Bâtir, œuvrer, transférer (BOT)Build, operate, transfer (BOT)Politique d’investissement consistant àtransférer la propriété d’une infrastruc-ture après en avoir assuré la réalisationet l’exploitation pour une période don-née (Journal officiel du 26 mars 2004).

Page 37: Dictionnaire management projet

Battement d’une étape 29

Battement d’une étapeVoir flottement d’une étape.

BenchmarkingVoir étalonnage.

Bénéfice actualiséVoir revenu actualisé.

Bénéfice avant taxeIncomeVoir bénéfice brut.

Bénéfice brutGross income, gross profit, gross earningsVoir résultat brut d’exploitation.

Bénéfice économique d’un projetEconomic benefit of a projectExcédent des avantages générés par leprojet par rapport à son coût économique.

Bénéfice netNet profit, net income, net earningsVoir résultat net.

Bénéfice net après taxeNet profit after taxes, net income after taxes, net incomeVoir résultat net.

Bénéfice par action (BPA ou BPNA)Earnings per share (EPS)Bénéfice net d’une société divisé par lenombre d’actions qui composent soncapital.Note 1 : C’est un ratio dont la présenta-tion est obligatoire dans les entreprises

cotées selon les normes IFRS (Interna-tional Financial Reporting Standards).Note 2 : Il permet de réaliser une appré-ciation de la performance de l’entreprise.Il sert aussi à déterminer le coefficient decapitalisation des résultats.

BesoinNeedAttente exprimée ou non par un utilisa-teur.Note 1 : Un besoin peut être implicite ouexplicite, avoué ou inavoué, latent oupotentiel. Dans tous les cas, il constituele besoin à satisfaire, et pour lequel unutilisateur est prêt à faire un effort.Note 2 : Il est souvent exprimé sous laforme de fonctions à remplir (besoinfonctionnel).

Besoin en fonds de roulement (BFR)Working capital requirementBesoin de financement lié aux opéra-tions d’exploitation (achat, production,ventes).Note 1 : Il représente le décalage tempo-rel entre les décaissements et les encais-sements des flux liés à l’activité deproduction de l’entreprise.Note 2 : Il est obtenu par l’addition descomptes de stocks (matières premières,marchandises, produits et travaux encours, produits finis, etc.) et de créancesd’exploitation (encours clients, avancesversées à des fournisseurs et autres cré-diteurs d’exploitation, etc.), diminuéedes dettes d’exploitation (dettes fournis-seurs, dettes fiscales et sociales, avancesreçues de clients et autres débiteursd’exploitation, etc.).Note 3 : Lors d’un projet d’investisse-ment, il y a lieu d’apprécier l’incidence

Page 38: Dictionnaire management projet

30 Bilan de compétences

du nouvel investissement sur le fonds deroulement (différence de stocks, écartsupplémentaire créances/dettes, etc.) etd’en tenir compte dans le financementdu projet.

Bilan de compétencesCompetencies assessmentOpération qui consiste à déterminerl’état des compétences professionnelleset des aptitudes personnelles d’une per-sonne.Note 1 : Ce bilan est instauré par la loidu 31 décembre 1991 relative à la for-mation professionnelle et à l’emploi.Note 2 : Un bilan de compétences peutêtre réalisé en début et/ou en fin de projet.

Bilan des utilitésUtility balanceDocument donnant les quantités d’utili-tés utilisées dans les principales partiesde l’ouvrage (NF X50-106-1).

Bilan d’un projetProject closure reportDocument permettant de formaliserl’historique du projet et de capitaliserl’ensemble des connaissances et desexpériences susceptibles d’être retenuesdans le futur pour l’amélioration de laqualité des produits et des services et ledéroulement des projets.

Note 1 : Un projet n’est pas considérécomme clos tant que le bilan du projetn’est pas réalisé.Note 2 : Ce document a pour but, nonseulement de formaliser l’historique duprojet, mais aussi de comparer les résul-tats obtenus par rapport aux objectifsfixés, de décrire leurs conditionsd’atteinte, de les promouvoir et de les

valoriser, et de mettre en évidence lacontribution de chacun des acteursconcernés.

Bilan-énergieVoir bilan des utilités.

Bilan-matièreMaterial balanceDocument décrivant les quantités dematières (matières premières, secon-daires, produits finis et effluents) misesen œuvre dans l’ouvrage, de l’entrée àla sortie (NF X 50-106-1).

Billet à ordrePromissory noteÉcrit établi par le débiteur (le tiré) etenvoyé par lui au créancier ou à sa ban-que, et qui se présente comme une ins-truction de paiement par le débiteur àune date donnée.Note : Le billet à ordre est négociable.

Bonne pratiqueBest practicePratique de travail sans erreur, dont labonne réalisation est prouvée et docu-mentée, et dont le résultat dépasse lesnormes de performance opérationnelleactuellement connues dans un environ-nement de marché spécifique (GlossaireEFQM, European Foundation for Qua-lity Management).

Note 1 : Il s’agit de techniques, métho-des, procédures ou processus qui ont étémis en œuvre afin d’améliorer lesrésultats d’un projet. Une bonne pratiquedoit avoir été expérimentée, avoir fait lapreuve de sa performance, et êtretransférable.

Page 39: Dictionnaire management projet

Bordereau de prix 31

Note 2 : La notion de « bonne pratique »(best practice, en anglais) a souvent étéassociée à un optimum de performance,correspondant à la recherche de lameilleure pratique (absolue). La ten-dance actuelle est de considérer que lameilleure pratique (relative) est celle desbonnes pratiques qui, dans un contexteparticulier, satisfait les objectifs fixés.Note 3 : L’identification d’une bonnepratique résulte d’un « benchmar-king ». Il y a donc un lien étroit entre lesnotions de bonnes pratiques, « bench-marking » et performances d’un projet.

Bordereau de prixPrices listListe de prix unitaires classés par caté-gories.

Boucle du réseauNetwork loopSuccession de liaisons et de tâches, telque le chemin obtenu se reboucle surlui-même.Note 1 : Elle est souvent due à une erreurd’analyse ou à une mauvaise définitiondes liaisons, et est en principe déceléeautomatiquement par les logiciels degestion de projet.Note 2 : Une tâche ne peut pas être à lafois le prédécesseur et le successeurd’une même tâche.

Budget à date (BAD)Budget to date, current budgetBudget initial révisé à une date donnéeet intégrant les modifications approu-vées à cette date.Note 1 : En cours de projet, les consti-tuants internes du budget initial peuventévoluer du fait de changements dans lesprestations à effectuer. La plupart de ces

changements font l’objet de fiches demodification. Chaque fois qu’un telchangement est accepté par la directiondu projet, son coût de revient estimévient modifier les lignes budgétairesconcernées.Note 2 : Voir figure 36, page 358.

Budget à l’achèvement (BAA)Budget at completion (BAC)Total des budgets déterminés pour lestravaux à effectuer dans le cadre du pro-jet, et correspondant à la valeur plani-fiée totale du projet.

Budget du projetProject budgetObjectif en matière de dépenses et derecettes pour l’ensemble du projet,jusqu’à sa clôture (FD X 50-137).

Note 1 : Par défaut, il désigne le budgetdes dépenses.

Note 2 : Il peut couvrir plusieurs exerci-ces comptables.

Note 3 : Le budget détaille les dépensesprévues (y compris les frais financiers,les assurances, etc.), ainsi qu’une provi-sion technique.

Budget encouruIncurred budgetVoir coût budgété du travail prévu.

Budget initialInitial budgetBudget du projet fixé en début de projet.Note 1 : Il est ventilé en lignes budgé-taires correspondant aux différentscodes des coûts. En plus de ces lignesbudgétaires, des provisions sont prévuespour couvrir les risques.

Page 40: Dictionnaire management projet

32 Budget préliminaire

Note 2 : C’est le point de départ de lacoûtenance et le point d’achèvement del’estimation.Note 3 : Il est appelé parfois « budgetd’objectif ».Note 4 : Voir figure 36, page 358.

Budget préliminairePreliminary budgetEnveloppe budgétaire de référence éta-blie à la fin de l’étude de faisabilité surla base d’un avant-projet sommaire.Note 1 : Ce budget peut servir de base àl’élaboration d’un plan de financementet servir d’outil de contrôle préliminairedes coûts.Note 2 : Il est établi à partir d’une esti-mation préliminaire du coût des maté-riaux principaux (coûts statistiques ouoffres préliminaires).

BudgétisationCost budgetingActivités d’établissement et de mise àjour du budget du projet (FD X 50-137).Note : Les livrables de la budgétisationsont :• un budget, c’est-à-dire un plan

d’allocation présenté selon une ouplusieurs structurations pertinentes(comptables, lotissement du projet,etc.) ;

• une planification budgétaire duprojet.

Bureau des projetsProject office (PO), Project management office (PMO)Centre d’expertise et de savoir-faire enmanagement de projet, qui regroupe

des experts ayant une très bonneconnaissance des pratiques de mannage-ment de projet et des outils associés, etdont l’objectif est de fournir une gammecomplète de services, en vue de dévelop-per et de pérenniser le fonctionnementen mode projets dans l’organisme.

Note 1 : Dans la pratique, le bureau desprojets peut être positionné à différentsniveaux dans l’organisme. Cela vadépendre des choix stratégiques et desfinalités recherchées. Il a alors un nom etdes fonctions différents suivant sonniveau de rattachement.

Note 2 : Les bureaux des projets peuventremplir des rôles divers pouvant aller dusoutien du management de projet grâce àla fourniture de formations, de logiciels,de politiques internes normalisées et deprocédures, jusqu’au management directet à la responsabilité en vue d’atteindreles objectifs du projet.

Note 3 : Il est également appelé « cabi-net de projet ».

Note 4 : Dans le cadre d’un managementcentralisé d’un ou de plusieurs pro-grammes spécifiques, on parle aussi de« bureau des programmes ».

But d’un projetProject purposeObjectif énoncé du projet.

Note 1 : Le but du projet doit être consi-déré comme un des moyens d’atteindreles finalités de l’organisme.

Note 2 : Ce terme est parfois utilisécomme synonyme du terme objectif duprojet.

Page 41: Dictionnaire management projet

C

Cadre logiqueLogical framework, logframeMatrice qui représente la logiqued’intervention, les hypothèses, les indi-cateurs objectivement vérifiables et lessources de vérification d’un projet (CE,Manuel de gestion du cycle de projets,2001).Note : La logique d’intervention reprisedans cette matrice repose sur la stratégiedu projet. Elle correspond à une descrip-tion du projet à chacun des quatreniveaux de la hiérarchie des objectifs(finalités, but, résultats, activités).

Cahier des charges (CdC)Project scope statement, job instructionsDocument rassemblant les obligations etles éléments nécessaires pour définir unbesoin (traitement d’informations,méthodes et outils de travail, etc.) et lesprincipales contraintes à respecter pourle satisfaire (NF X50 106-2).Note 1 : Faute d’un document normalisé,il se traduit sous forme de note de

principe, liste d’objectifs, schémadirecteur, cahier des charges marketing,cahier des charges fonctionnel,spécifications techniques, plan-guide,ou simplement des notes internes, fichesdescriptives, programmes de travail.Note 2 : Lorsqu’il est annexé à uncontrat, ce document permet d’engagerla maîtrise d’œuvre et la maîtrised’ouvrage dans le lancement du projet.Note 3 : Ce document précise le contenudu projet.

Cahier des charges fonctionnel (CdCF)Functional performance specificationDocument par lequel le demandeurexprime ses besoins (ou ceux qu’il a lacharge d’exprimer) en termes de fonc-tions de service et de contraintes(NF EN 1325-1).Note 1 : Pour chaque fonction, sont défi-nis des critères d’appréciation ainsi queleurs niveaux, chacun d’entre eux étantassorti d’un certain degré de flexibilité.

Page 42: Dictionnaire management projet

34 Calcul à rebours

Note 2 : Utilisant les techniques d’ana-lyse fonctionnelle, ce documentregroupe toutes les clauses administrati-ves et techniques qui expriment lesbesoins du demandeur en termes defonctions, services et contraintes.

Calcul à reboursVoir ordonnancement au plus tard.

Calcul au plus tardBackward passVoir ordonnancement au plus tard.

Calcul au plus tôtForward passVoir ordonnancement au plus tôt.

Calcul progressifVoir ordonnancement au plus tôt.

CalendrierCalendarTableau des jours comportant l’indica-tion des horaires et des périodes ouvréeset chômées.Note 1 : On peut associer un calendrierspécifique à :• chaque projet, ou au contraire utiliser

un même calendrier pour tous les pro-jets ;

• une tâche, pour indiquer que celle-ciutilise un calendrier différent de celuidu projet ;

• chacune des ressources affectées àun projet, pour refléter leurs emploisdu temps respectifs.

Note 2 : Le calendrier d’une ressourceest par défaut le calendrier du projet.Cependant, il peut être adapté pour tenircompte de la disponibilité de laressource.

Calendrier d’une ressourceResource calendarVoir calendrier.

CALSContinuous Acquisition and Life cycle SupportEnsemble de normes consacrées àl’échange de données informatisé(EDI), la documentation technique élec-tronique, ainsi que des lignes directricespour l’amélioration de ces processus.Note 1 : CALS est une initiative dudépartement de la défense (DoD) desÉtats-Unis, lancée en 1985, en vue degérer la documentation militaire et lesinformations liées sous une forme élec-tronique et visant à réduire les coûtsreliés à la production, au stockage, à lamise à jour et à la consultation del’ensemble des manuels techniquesd’équipement militaire.Note 2 : Initialement destiné aux systè-mes d’armement, CALS concerneaujourd’hui tous les projets industrielscivils ou militaires, au niveau mondial.Note 3 : À l’origine, la signification decet acronyme était Computer AidedLogistic Support, « soutien logistiqueassisté par ordinateur ».

Capacité d’autofinancement (CAF)Cash earningsEnsemble des ressources financièresgénérées par les opérations de gestiond’un organisme et dont il pourrait dispo-ser pour couvrir ses besoins financiers.Note 1 : Elle mesure la capacité del’organisme à financer, sur ses propresressources financières, les besoins liés àson existence, tels que les investisse-ments ou les remboursements de dettes.

Page 43: Dictionnaire management projet

Capacité d’utilisation d’une ressource 35

Note 2 : Elle se calcule en ajoutant aurésultat net, les dotations aux amortis-sements, la variation des provisionspour dépréciation d’actifs immobilisés etdes provisions pour risques et les char-ges à caractère de réserves.Note 3 : La CAF n’est pas exactementun flux de trésorerie (cash flow). Eneffet, elle ne tient pas compte desencaissements et des décaissementseffectivement réalisés au cours de lapériode. La confusion entre CAF et cashflow est néanmoins fréquente.Note 4 : La CAF est également appelée« marge brute d’autofinancement ».

Capacité d’utilisation d’une ressourceVoir intensité d’utilisation d’uneressource.

Capacité nominaleNominal capacity, rated capacity, nameplate capacityCapacité pour laquelle est construite uneinstallation.Note 1 : Cette capacité est souventgarantie par le constructeur et fait l’objetde tests de performance à la réceptionde l’installation.Note 2 : Cette capacité théorique estinférieure à la capacité de dimensionne-ment qui tient compte de coefficients desécurité.

CAPEXVoir dépenses d’investissement.

CapitalCapital1. Ressource susceptible de générer des

revenus. On peut parler de capital à

propos de ressources financières, maisaussi par exemple de capital humain,technique ou intellectuel.

2. En finances, argent apporté par les ac-tionnaires à la société, lors de sa créa-tion ou ultérieurement. Selon lecontexte, ce terme peut désigner les ca-pitaux propres ou, de manière plusrestrictive, le capital social.

3. En économie, ensemble des moyens fi-nanciers à la disposition de l’organis-me, c’est-à-dire les capitaux propres etl’endettement.

Capital amortissableDepreciable capitalPartie du capital comprenant :• le capital fixe ;• les charges initiales ;• les intérêts intercalaires ;• les frais de démarrage et autres

dépenses préopératoires.

Note 1 : Le fonds de roulement en estexclu.

Note 2 : Notion comptable utile pour lecalcul des impôts. Il s’agit des dépensesque l’on peut fiscalement amortir, c’est-à-dire que l’on peut répartir sur plusieursannées selon les règles d’amortissement.Note 3 : Il est appelé également « inves-tissement amortissable ».

Capitaux empruntésDebt capital, loaned capitalEnsemble des ressources financièresapportées à l’organisme par des prêteurset non par les actionnaires.Note : En contrepartie de cet apport,l’organisme s’engage à verser des flux deremboursement et de rémunération indé-pendants de l’évolution de l’exploitation.

Page 44: Dictionnaire management projet

36 Capital fixe

Capital fixeFixed capitalEnsemble des moyens de productionmatériels, qui ne sont pas détruits aucours du processus de production.Note : Le capital fixe d’un ouvragecomprend :• les investissements à l’intérieur des

limites des unités de fabrication(limites de batterie) ;

• les investissements pour les servicesgénéraux et le stockage ;

• les frais d’ingénierie ;• le stock de pièces de rechange ;• les redevances, le livre de procédé

et autres frais de contracteur ;• l’achat du terrain (éventuellement).

Capital investiInvested capitalSomme des capitaux propres et del’endettement financier net.

Capitalisation d’expérienceKnowledge asset managementAction d’accumuler volontairement etde manière organisée, en vue d’un profitultérieur, un savoir acquis par la pratiqueet/ou l’observation (FD X 50-190).Note 1 : Il s’agit d’un outil de manage-ment des connaissances et des compé-tences.Note 2 : Dans tous les cas, l’objectif dela capitalisation est de permettre une uti-lisation efficace des ressources, en évi-tant le renouvellement des erreurs ou enpermettant de tirer bénéfices tant desréussites que des échecs.Note 3 : Le résultat concret attendu de lamise en place des dispositifs de capitali-sation d’expérience est une réductiondes coûts et des délais, une améliorationde la maîtrise des risques, ainsi qu’uneamélioration de la création de valeur.

Capitaux propresEquity, equity capital, shareolder equity, common equityEnsemble des ressources financières del’organisme constituées par l’argentapporté par les actionnaires à sa consti-tution ou par des augmentations de capi-tal, ou laissés à la disposition del’organisme en tant que bénéfices nondistribués sous forme de dividendes.

Note 1 : D’une manière générale, laBanque de France définit les fonds pro-pres d’une société de la façon suivante :capital + réserves + bénéfices reportés+ comptes courants bloqués + provisionsstables ordinaires (après impôt) – non-valeurs (frais d’établissement, immobili-sations incorporelles de toutes natures,telles que fonds de commerce, droit aubail, brevets, frais d’études à amortir) –pertes reportées.

Note 2 : On utilise également le terme« fonds propres ».

Capital-risqueVenture capitalInvestissement réalisé par des investis-seurs professionnels et consistant àprendre des participations minoritaires ettemporaires dans le capital d’entreprisesnaissantes ou très jeunes, qui présententsouvent un fort contenu technologique,et qui sont considérées comme ayant unfort potentiel de développement et deretour sur investissement.Note 1 : Cela permet d’améliorer consi-dérablement le financement des entrepri-ses à fort potentiel de croissance encréant des conditions favorables pourl’octroi de prêts bancaires. En effet,l’entrée au capital d’investisseurs consti-tue un formidable effet de levier pouraccéder au financement bancaire.

Page 45: Dictionnaire management projet

Caractérisation des risques 37

Note 2 : L’opération représente pourl’investisseur un risque lié à la jeunesse etau caractère innovant de ces entreprises.

Caractérisation des risquesRisk characterizationProcessus visant à déterminer les carac-téristiques essentielles (causes, nature,origine, probabilité, conséquences, etc.)des risques du projet.

Carnet de câblesCable scheduleNomenclature comportant les tronçonsde câbles : le numéro de référence, lestenants et les aboutissants, les caractéris-tiques complètes des câbles de série nor-malisés et la référence à la spécificationdéfinissant les câbles non normalisés(NF X 50-106-2).Note : Ces carnets sont complétés parl’entreprise de montage qui indique lerepérage, la longueur et la section descâbles, ainsi que le numéro de repéragedes cheminements.

Carte de contrôleVoir diagramme de contrôle.

Cash flowVoir flux de trésorerie.

CautionBondSomme servant de garantie.Note : Ce terme est également utilisé auniveau juridique pour désigner toute per-sonne physique ou morale qui s’engage àgarantir l’exécution d’un contrat parl’une des parties au profit de l’autre (Lexi-que de termes juridiques, Dalloz). Cettepersonne est parfois appelée « garant ».

Caution de bonne fin de travaux ou de bonne exécutionPerformance bondCaution obligeant le vendeur à poursui-vre l’exécution du contrat jusqu’au boutde ses obligations.Note 1 : Sa mise en jeu se traduit par leversement d’une somme convenue àl’avance (généralement 5 à 10 % dumontant du contrat).Note 2 : Elles sont parfois exigées danscertains appels d’offres internationauxlancés par les organismes tels que laBanque internationale pour la recons-truction et le développement (BIRD) oupar des gouvernements étrangers.

Caution de restitution d’acomptesDeposit bondCaution demandée pour le cas où, lecontrat étant interrompu, les avancesreçues par le vendeur excéderaient lavaleur des prestations déjà accomplies.

Caution de soumissionBid bondCaution demandée lors d’appelsd’offres en concurrence, pour éviter lesententes possibles entre soumissionnai-res, dont certains pourraient se retirer dela compétition en cours de négociation.

Note : En France, la mise en jeu de cettecaution se traduit par le versement d’unesomme forfaitaire, alors qu’aux États-Unis, le bid bond oblige le garant à ver-ser au garanti la différence entre l’offrede l’adjudicataire qui se désiste et celledu moins-disant venant derrière lui.

Cellule ad hocVoir organisation par projets.

Page 46: Dictionnaire management projet

38 Certificat de bonne terminaison

Certificat de bonne terminaisonCertificate of acceptanceDocument signé unilatéralement par leclient et constatant les conditions de pro-duction, après les essais de réception.Note : Il est équivalent au certificat deréception provisoire.

Certificat de conformitéVoir attestation de conformité.

CertificationCertificationProcédure par laquelle une tierce partiedonne une assurance écrite qu’un pro-duit ou un processus, un service, unepersonne ou un organisme est conformeaux exigences spécifiées (AFNOR, Dic-tionnaire de la qualité).

Certification des compétencesCertification of competenciesEnsemble des procédures conduisant àl’attribution d’un certificat de compéten-ces (FD X50-107).Note 1 : Dans le cadre du management deprojet, plusieurs organismes certifica-teurs (AFITEP, PMI, AACE, ICEC, etc.)décernent actuellement des certificationsde compétences à titre individuel.Note 2 : Les certifications constituent unereconnaissance des savoirs, des savoir-faire, des savoir-être et de l’expérience endirection et en gestion de projet.Note 3 : Elles se basent sur un référentielreconnu qui décrit les connaissances àmettre en œuvre pour réaliser un projet.Note 4 : C’est un moyen de reconnaîtrela qualification.Note 5 : La certification des compéten-ces exige une revalidation périodique,résultant de l’exercice pratique dudomaine certifié.

Cession d’un contratAssignmentTransfert du cédant vers le cessionnaired’un contrat conclu avec un tiers.

Note 1 : Concernant les effets de la ces-sion, le cédant reste tenu des impayésexistants au jour de la cession, tandisque le cessionnaire doit assumer vis-à-vis du cocontractant les droits et les obli-gations que le cédant détenait en vertudu contrat.

Note 2 : Elle s’emploie aussi pour unecharge ou une fonction.

Chaînage arrièreVoir ordonnancement au plus tard.

Chaînage avantVoir ordonnancement au plus tôt.

Chaîne critiqueCritical chainEnchaînement des tâches d’un projetdont la durée est la plus longue et n’uti-lisant pas les mêmes ressources aumême moment.Note 1 : La chaîne critique a pour carac-téristiques :• le calcul à rebours en partant de la

date cible de fin ;• la planification des tâches par leur

ordonnancement au plus tard ;• l’affectation des ressources à 100 %

de leur disponibilité sur une seuletâche ;

• l’absence de tâche fractionnée ;• l’absence d’affectation d’une même

ressource sur plusieurs tâches sedéroulant en même temps sur un ouplusieurs projets.

Page 47: Dictionnaire management projet

Chaîne logistique 39

Note 2 : Elle utilise le principe des tam-pons qui permet de mettre en communles marges de sécurité de chaque tâchepour respecter avant tout, la date de findu projet et non pas la date de fin d’unetâche prise individuellement.Note 3 : Voir aussi méthode de la chaî-ne critique.

Chaîne logistiqueSupply ChainEnsemble des processus nécessairespour fournir des produits ou des services(Journal Officiel du 14 mai 2005).

Note : Elle comprend quatre grands pro-cessus : planification, approvisionne-ment, fabrication et livraison.

Chambre de commerce internationale (CCI)International Chamber of Commerce (ICC)Organisme international ayant pour mis-sion de faciliter les opérations commer-ciales entre firmes de différents pays.

Note : La Chambre de commerce interna-tionale se manifeste principalement parl’édition des Incoterms et son interven-tion dans les différends commerciaux àl’occasion d’arbitrages.

ChantierWork site, site worksEnsemble des dispositifs et des moyensréunis sur le lieu où se déroulent lesdiverses opérations liées à la réalisationd’un ouvrage.

Exemple : Pour une usine ou un ouvrageimmobilier, le chantier se situe à sonemplacement définitif, pendant toute lapériode des travaux, depuis la prépara-tion du site jusqu’à la mise en route.

ChargeChargeRessource nécessaire pour réaliser uneactivité.Note 1 : Notion comptable qui s’oppose àcapital amortissable et qui correspondaux achats et aux frais engagés par l’orga-nisme (par exemple : les frais de personnels,les frais financiers, les achats de matièrespremières, la consommation électrique, etc.),pris en compte (comptablement parlant) inté-gralement dans l’exercice.

Note 2 : La contrepartie comptable descharges correspond au produit.

Chargé d’affairesVoir ingénieur d’affaires.

Charge de la preuveBurden of proofTâche qui consiste à prouver les faitsnécessaires au succès d’une prétention.Note : Il est de principe d’affirmer quecette tâche appartient à celui qui estl’auteur de la prétention concernée(actor incumbit probatio).

Charge de travailWorkQuantité d’unités d’œuvre nécessairespour réaliser une tâche (FD X 50-138).Note 1 : La charge ne doit pas êtreconfondue avec la durée de la tâche.Note 2 : Elle s’exprime par type de res-sources (exemple : hommes ´ jours,temps-machine, etc.).Note 3 : Pour une ressource et une tâchedonnées, la charge est égale au produitde la durée de la tâche et de l’intensitéd’utilisation de la ressource.Note 4 : En phase de suivi d’un projet,on distingue la charge de travail « réali-sée » et la charge de travail « restante ».

Page 48: Dictionnaire management projet

40 Charge d’exploitation

Charge d’exploitationOperating charge, operating expenseCharge correspondant à l’ensemble descharges consommées dans le processusd’exploitation.Note 1 : Les principales chargesd’exploitation sont :• la consommation de matières

premières ;• les autres consommations externes

(transport, énergie, publicité, etc.) ;• les frais de personnels ;• les impôts et les taxes ;• les provisions pour dépréciation de

l’actif circulant.Note 2 : Elles ne diffèrent des dépensesd’exploitation que du fait des délais depaiement accordés par les fournisseurs.

Charge financièreFinancial charge, financial cost, financial expense, interestsCharge représentant les intérêts descapitaux empruntés.Note 1 : Ces charges portent sur le :• capital amortissable ;• fonds de roulement.Note 2 : Leur montant dépend du niveaude l’endettement et des taux d’intérêt.

Charge fixeFixed charge, fixed costCharge indépendante du niveau d’acti-vité de l’organisme.Exemples : L’amortissement, les char-ges financières (intérêts), l’entretien, lestaxes et assurances, et les frais géné-raux usine-siège, etc.Note : Pour des installations en fonction-nement, il y a similitude entre les coûtsindirects et les charges fixes.

Charge initiale de produitInitial load of productVolant de produits qui doit être chargédans les installations avant même leurmise en route et sans lequel elles nepeuvent pas démarrer, puis fonctionner.Note 1 : Tout renouvellement de cescharges au cours de la vie des unitésconstitue une consommation et non plusun investissement.Note 2 : Lorsque ces charges donnentlieu à des récupérations éventuelles(métaux précieux, absorbants, etc.), lapartie récupérable doit figurer en fondsde roulement et non en investissementpour charges initiales.

Charge proportionnellePorportional chargeVoir charge variable.

Charge salarialePayroll burdenEnsemble des dépenses liées aux fraisdirects de main-d’œuvre.Exemples : Les charges patronales, lesassurances sociales et légales, les partici-pations, les congés payés normaux et sup-plémentaires, les frais d’expatriation, etc.

Charge variableVariable charge, variable costCharge variant en fonction du niveaud’activité de l’organisme.Exemples : Les dépenses de matièrespremières, de produits divers et d’utili-tés, la valorisation des sous-productions,etc.Note 1 : Ramenées à l’unité deproduction (tonne, par exemple) lescharges variables sont indépendantes dela capacité des unités, contrairement auxcharges fixes.

Page 49: Dictionnaire management projet

Charte de projet 41

Note 2 : Avec la main-d’œuvre, ellesconstituent les coûts directs ou les fraisopératoires.Note 3 : Elles sont souvent appelées« charges proportionnelles », mais en fait,certaines charges variables ne sont pastoujours strictement proportionnelles.

Charte de projetProject charterDocument émis par l’initiateur ou lecommanditaire du projet, qui en auto-rise formellement l’existence et donneautorité au chef de projet pour affecterdes ressources de l’organisation auxactivités de ce projet (PMI, PMBOK,3e édition, 2004).Note 1 : Elle reprend les principaux élé-ments d’un énoncé préliminaire ducontenu du projet.Note 2 : L’objectif de la charte de projetest de définir le projet, de constituer lesbases de sa gestion et de fournir uneréférence pour l’évaluation ultérieure deson succès.Note 3 : Ce document identifie le chef deprojet, son pouvoir et ses responsabili-tés, mais décrit également les besoins àsatisfaire, les enjeux stratégiques, lesrésultats attendus, les hypothèses de tra-vail, les contraintes, les risques encouruset les économies visées.Note 4 : Ce document se distingue duplan de management du projet et de lanote de lancement.

Charte-partieCharter-partyActe constituant le contrat d’affrè-tement.

Chef de projetVoir responsable de projet.

Chemin critiqueCritical pathChemin du réseau d’un projet (le pluslong) du projet constitué d’un enchaîne-ment de tâches dites critiques, dont lasomme des durées représente la duréetotale incompressible du projet(FD X50-138).Note 1 : Le chemin critique ne devientsignificatif qu’à partir du moment où lesliaisons entre les tâches sont établies, lesdurées et les charges affectées, et lescontraintes prises en compte.

Note 2 : Tout retard pris sur une destâches le constituant se répercute inté-gralement sur la date d’achèvement duprojet.Note 3 : C’est aussi le chemin qui nepasse que par des tâches critiques.Note 4 : Il est possible d’avoir plusieurschemins critiques sur un même réseaud’un projet.

Chemin du réseau d’un projetNetwork path, project network diagram, network diagramSuccession de tâches reliées entre ellespar des liaisons et constituant ainsi leréseau du projet.Note : Cette notion est également appe-lée « plan en réseau ».

Chemin sous-critiqueNear-critical pathChemin du réseau d’un projet conte-nant des tâches sous-critiques et/ou destâches critiques.

ChevauchementFast trackingVoir avance.

Page 50: Dictionnaire management projet

42 Chiffre d’affaires (CA)

Chiffre d’affaires (CA)Turnover, salesEnsemble des ventes de produits ou deservices effectuées par un organisme aucours d’une période déterminée (maispas forcément encaissées).Note 1 : Il est exprimé en unités moné-taires et compté sur une année. Il se cal-cule hors-taxe, et en particulier horsTVA, et déduction faite des rabais, remi-ses et ristournes accordés.Note 2 : Concrètement, le chiffred’affaires d’un organisme repose sur unexercice donné. Il s’obtient en faisant lasomme de l’ensemble des factures etavoirs hors-taxes émis au cours del’exercice.

Chiffre d’affaires annuelAnnual turnoverRentrées globales sur une année pour unouvrage, c’est-à-dire la différence entreles recettes (rentrées globales) et lesdépenses globales correspondantes.

Choix des fournisseursSuppliers selectionSélection parmi les fournisseurs possi-bles.Note : Le processus de choix des four-nisseurs comporte 6 étapes :• appel d’offres du client ;• proposition des fournisseurs ;• établissement de la présélection par

le client ;• propositions détaillées des fournis-

seurs ;• choix du fournisseur par le client ;• rédaction du contrat client-fournis-

seurs (de la commande).

ChronogrammeVoir planning.

CircularitéVoir boucle du réseau.

Classe de flexibilitéClass of flexibilityIndication littérale, placée auprès duniveau d’un critère d’appréciation, per-mettant de préciser son degré de négocia-bilité ou d’impérativité (NF EN 1325-1).

Classe de matérielsMaterials schedulesDocument synthétique récapitulant leschoix de matériaux et de technologiesde mise en œuvre des éléments d’ouvra-ges (principalement tuyauteries et robi-netteries), en fonction descaractéristiques des fluides véhiculés(NF X 50-106-2).

Classe de risquesRisks classEnsemble cohérent de risques quant àleur nature et aux responsabilités asso-ciées à leur management (FD X50-117).Note : Une classe de risques permet derépertorier un risque par rapport auxdifférents processus internes et externesau projet, tels que le managementstratégique, l’expression de besoin, ladéfinition de l’organisation du projet, lagestion des ressources, la conception, laréalisation, etc.

Classe d’estimation des coûtsCost estimating classClassification des estimations des coûtsd’un projet selon le niveau de définitiondu projet et le degré de précisionrecherché.Note 1 : Voir figures 38 et 39, pages 359et 360.

Page 51: Dictionnaire management projet

Clause de confidentialité 43

Note 2 : Cinq classes d’estimation sontgénéralement admises (la précision indi-quée pouvant varier selon le typed’industrie concerné) :

• Classe 5 : Estimation de l’ordre degrandeur (order of magnitude). Esti-mation rapide à partir d’une étuded’opportunité, reposant essentielle-ment sur des méthodes analogiquesou des méthodes d’estimation facto-rielles (par ratios globaux), avec uneprécision de ± 40/50 %.

• Classe 4 : Estimation conceptuelle(conceptual estimate, study estimate).Estimation simple à partir d’une étudede préfaisabilité, reposant sur desméthodes d’estimation factorielles,des méthodes modulaires, ou desméthodes paramétriques, avec uneprécision de ± 25/30 %.

• Classe 3 : Estimation préliminaire(preliminary estimate). Estimationplus élaborée à partir d’une étude defaisabilité ou d’un avant-projetsommaire, reposant sur desméthodes modulaires ou desméthodes semi-analytiques, avecune précision de ± 15/20 %. Ce peutêtre la base d’un budget préliminaireet c’est sur cette estimation quel’engagement des études de base estsouvent autorisé.

• Classe 2 : Estimation semi-détaillée(semi-detailed estimate). Estimationprécise à partir d’un avant-projetdétaillé ou d’une étude de base,reposant sur des méthodes semi-ana-lytiques ou sur des méthodes analy-tiques pour la plupart des postes,avec une précision de ± 10 %. C’estla base du budget initial au démarra-ge du projet, et c’est sur cette estima-tion que la décision d’investir estgénéralement prise.

• Classe 1 : Estimation détaillée(detailed estimate). Estimation trèsprécise à partir des études de détaild’un projet en cours, reposant sur desméthodes analytiques pour tous lespostes, avec consultation de fournis-seurs, avec une précision de ± 3/5 %.C’est la base du budget à datedétaillé et du contrôle des coûts.

Clause de confidentialitéConfidentiality clause, non-disclosure agreementClause destinée à protéger les secrets del’entreprise (Lexique du commerce inter-national).Note : Cette clause ne fait que confirmerl’obligation de discrétion qui est sous-entendue dans tout contrat. Chaque par-tie est tenue au secret professionnel pourtoutes les informations confidentiellesdont elle pourrait avoir connaissancedans le cadre du contrat, et ce, aussi bienvis-à-vis des clients que des concurrents,mais aussi de tout autre tiers.

Clause de réserveContingency clauseCondition de précaution mise à uneapprobation, à une décision ou à uncontrat.Note 1 : Il ne faut pas confondre avec lesprovisions, qui sont destinées à couvrirdes dépassements de budget ou dedélais.Note 2 : La signification précise duterme caractérisé varie en fonction duchamp d’application.Exemple : Lors de la réception, desréserves peuvent être faites par le client,n’empêchant pas de prononcer la récep-tion, mais indiquant clairement que cer-taines tâches ne sont pas totalementréalisées.

Page 52: Dictionnaire management projet

44 Client

ClientCustomer, buyerOrganisme ou personne qui reçoit unproduit ou un service (FD X50-128).Note 1 : Dans le cadre du processus« achat et approvisionnement », le clientpourra être soit le demandeur, soit l’uti-lisateur du produit acheté ou du servicefourni.Note 2 : Dans un contrat, le client estcelle des deux parties qui reçoit un bienou un service, qu’elle doit payer auxconditions convenues.Note 3 : Le client est parfois le maîtred’ouvrage.

Clôture comptableAccounting closureConstatation par le service comptable dela fin (en réel ou en prévision) desdépenses d’un projet ou d’une partied’un projet.Note : Elle interdit la prise en charge denouvelles dépenses.

Clôture des commandesOrders close-upMission qui consiste, après le constat de lamatérialité de l’exécution d’une com-mande, à vérifier sa conformité avec lestermes convenus et la levée des réserves.Note : Elle consiste également à réglerles litiges et les contentieux éventuels, àdéclencher le mandatement des factu-res, pour solde de tous comptes, à ras-sembler la documentation d’achat, pourassurer les garanties d’après-vente et àorganiser des informations de retoursd’expériences sur les fournisseurs, etc.

Clôture des coûtsCosts closureActivité consistant à renseigner l’histori-que et les bases de données coûts, et à

dresser un bilan du projet qui permettel’amélioration continue du managementdes coûts (FD X 50-137).Note : Il y a également un aspect de miseen service comptable pour lequel le coû-teneur fourni les éléments formatésdans l’objectif d’amortissement, dedésinvestissement ou de revalorisationdes actifs.

Clôture du contratContract close-up, contract closureProcessus d’achèvement et de règlementfinal du contrat, y compris la résolutionde tout point en suspens et la clôture dechacun des contrats secondaires (PMI,PMBOK, 3e édition, 2004).

Clôture du projetProject close-up, project closureAction d’arrêter ou de terminer un projet(FD X 50-115).Note 1 : La clôture du projet est la derniè-re phase du projet. Elle comprend un cer-tain nombre d’activités que doit réaliser lechef de projet, à savoir : la réception duprojet, l’archivage de la documentation,le transfert aux utilisateurs, la clôture descontrats avec les fournisseurs et les sous-traitants, la rédaction du bilan du projet,le retour d’expérience et la capitalisation,la dissolution de l’équipe de projet.Note 2 : Certaines contraintes ou certai-nes dérives peuvent conduire à l’arrêt duprojet au cours de son déroulement, cequi correspond alors à une clôture pré-maturée.

Clôture techniqueTechnical closureConstatation par le client de la bonnemarche d’un projet ou d’une partie d’unprojet.

Page 53: Dictionnaire management projet

Code d’identification d’une tâche 45

Note : Elle interdit de prendre des enga-gements correspondant à des travaux nonlistés dans le procès-verbal de clôturetechnique.

Code d’identification d’une tâcheActivity codeValeur alphanumérique identifiant lescaractéristiques du travail ou définissantla catégorie des tâches du projet.Note 1 : Ce code permet de filtrer, clas-ser et trier les tâches du projet.Note 2 : Cette codification est déduite del’organigramme des tâches.Note 3 : Il est destiné tant à l’usagedes services budgétaires que de lacomptabilité.

Code des coûtsCosts code, code of accountsCodification permanente des diversesnatures de coûts des projets permettantleur analyse.Note 1 : Le code des coûts facilite lamise en place des éléments du budget,d’où la notion de ligne budgétaire.Note 2 : Pour le projet, il doit permettred’affecter l’ensemble des dépenses sur leslignes budgétaires correspondant audécoupage du projet de façon à contrôler,de manière précise, les engagements etl’avancement de chaque tâche, ceci afinde pouvoir intervenir très rapidement, s’ily a lieu, pour limiter tout dérapage.Note 3 : Ce code doit être homogène,permanent dans le temps, et cohérentavec le code de comptabilité analytique.

Coefficient d’actualisationDiscount factorCoefficient permettant de transformer lavaleur d’un flux financier futur en savaleur d’aujourd’hui.

Note 1 : Ce coefficient permet d’estimerla valeur actuelle (la valeuraujourd’hui) d’un flux financier futur.Note 2 : Il est appelé également « facteurd’actualisation ».

Coefficient d’installationInstallation factorCoefficient correspondant au ratio entrele coût d’une installation et le coût dumatériel principal.Note 1 : Il est très utile pour réaliser desestimations préliminaires. En effet, cecoefficient est souvent le même pour desinstallations analogues. Ainsi, le coût del’installation peut être déduit à partir dusimple chiffrage du coût du matérielprincipal.Note 2 : Ce coefficient est aussi appelé« facteur de Lang » ou « coefficient deGuthrie ».

Coefficient de capitalisation des résultatsPrice earning ratio (PER)Rapport entre le cours de bourse d’uneentreprise et son bénéfice par action(BPA).Note 1 : Très souvent utilisé pour com-parer plusieurs valeurs, ce ratio mesurele nombre de fois où le bénéfice paraction est contenu dans le cours debourse. Plus le PER est élevé, plus lasociété est chère.Note 2 : On l’appelle aussi le « quotient(ou multiple) C/B » (capitalisation/béné-fice de l’entreprise ou cours/bénéfice paraction).

Coefficient de corrélationCorrelation factorVoir corrélation.

Page 54: Dictionnaire management projet

46 Coefficient de pondération

Coefficient de pondérationWeight factorVoir pondération.

Coefficient de récupérationdu capitalCapital recovery factorVoir annuité constante.

Co-entreprisesJoint venture (JV)Groupement d’entreprises créé par plu-sieurs partenaires dans le but de réaliserun projet particulier tout en mettantleurs connaissances, leurs technologiesou leurs ressources en commun, et enpartageant les risques et les bénéfices.Note : Il existe plusieurs formes de co-entreprises : le consortium, la société enparticipation, le groupement d’entrepri-ses, la filiale commune, etc.

CohérenceCoherence, consistencyAdéquation des objectifs du projet auxmoyens mis en œuvre.Note : Voir figure 5, page 330.

CollecticielGroupware1. Ensemble des technologies, des outils

et des méthodes de travail associéesqui, par l’intermédiaire de la commu-nication électronique, permettent àune équipe de travailler en collabo-ration sur un même projet sans êtrenécessairement réunis.

2. Classe de logiciels qui permet à des uti-lisateurs reliés, par un réseau informa-tique, d’échanger et de partager simul-tanément des informations, desmessageries, des agendas, des bases dedocuments, etc.

Note 2 : Ces logiciels sont aussi connussous l’appellation de « logiciels de grou-pware », « logiciels de groupe de travail »ou « logiciels de travail collaboratif ».

Comité de pilotageSteering committeeInstance décisionnelle de suivi et d’arbi-trage d’un projet, composée de déci-deurs issus des parties prenantes, dontla responsabilité est définie par, ou enaccord avec, le commanditaire.Note 1 : On distingue 2 types de comitéde pilotage :• le comité de pilotage du client (le plus

fréquent), composé des principalesparties prenantes et créé à l’initia-tive du maître d’ouvrage ;

• le comité de pilotage interne, compo-sé des principaux acteurs-projets etcréé à l’initiative du maître d’œuvreet qui prendra, face au client, lesgrandes options stratégiques et lesdécisions correspondantes.

Note 2 : Une des missions principales dece comité est de définir des jalonscontractuels et des jalons opérationnels.Note 3 : Ce comité est à distinguer du« comité stratégique » parfois mis enplace pour définir les orientations straté-giques d’un portefeuille de projets.

CommandePurchase orderDemande de biens ou de services devantêtres fournis par un tiers, à des condi-tions convenues.Note 1 : La commande prend toujours laforme d’un contrat formalisé par unensemble de documents définissant lesobligations réciproques d’un client etd’un fournisseur, y compris toutes lespièces annexes et tous les documents ren-dus contractuels par la référence qui yest faite.

Page 55: Dictionnaire management projet

Commanditaire 47

Note 2 : La commande initiale (com-mande de base) peut être modifiée parun avenant.Note 3 : Une commande étant un enga-gement de dépenses, le responsable de lacoûtenance doit en être informé.Note 4 : Elle est matérialisée par unordre de commande.Note 5 : Il existe différents types decommande : la commande passée dansun contrat-cadre, la commande ouverte,la commande fermée, la commandegroupée, etc.

CommanditaireSponsorReprésentant du maître d’ouvrage,chargé par celui-ci de définir les objec-tifs du projet et de mettre en place lesressources nécessaires pour le réaliser.Note 1 : Il est le correspondant (côtémaître d’ouvrage) du responsable deprojet (côté maître d’œuvre).Note 2 : On utilise parfois le terme de« sponsor » ou « parrain » pour désignerles individus, organismes institutions ousociétés impliqués dans le financementdu projet.Note 3 : Voir figure 2, page 328.

Commission de chef de fileManagement feeCommission perçue à l’occasion d’uneopération par l’organisme qui en a assuréla direction.

Commission de garantieUnderwriting feeCommission payée par un emprunteur àun syndicat d’établissements de créditet/ou d’institutions financières, en rému-nération de la garantie de bonne fin del’opération.

Commission de gestionAgency feeCommission perçue en rémunération dela gestion de titres ou de capitauxconfiée par un tiers.

Commission d’engagementCommitment feeCommission perçue par un syndicat ban-caire rémunérant la partie non utiliséed’un crédit que le syndicat s’est engagé àmettre à la disposition d’un emprunteur.

Commission de placementUnderwriting feeCommission payée par un émetteur à unsyndicat d’établissements de crédit et/oud’institutions financières, en rémunéra-tion de la diffusion et du placement deses titres.

Commission immédiateFlat feeCommission payée en totalité à la signa-ture du contrat de crédit ou d’empruntpar l’emprunteur aux établissements decrédit participant au tour de table.

CommunicationCommunicationProcessus ayant pour objectif de faciliterles échanges d’information nécessaires àla réalisation du projet (ISO 10006).Note 1 : Ils permettent d’assurer, entemps opportun et de manière appropriée,l’élaboration, la collecte, la diffusion,l’archivage et enfin l’élimination défini-tive des informations relatives au projet.Note 2 : Les processus relatifs à lacommunication sont la planificationdes communications, la gestion del’information et la maîtrise descommunications.

Page 56: Dictionnaire management projet

48 Communication relative à un risque

Communication relative à un risqueRisk communicationÉchange ou partage d’informationsconcernant le risque entre un décideur etd’autres parties prenantes (ISO/CEI Guide 73).Note : Les informations peuvent concer-ner l’existence, la nature, la forme, laprobabilité, la gravité, l’acceptabilité, letraitement, ou d’autres aspects du risque.

ComparatifProcurement rankingVoir tableau de comparaison desoffres.

CompensationCounter tradeOpération conclue entre un vendeur etun acheteur, permettant à ce dernier decompenser en tout ou partie les décais-sements entraînés à l’occasion d’uncontrat par des ventes.

Note : En anglais, compensation signifie« rémunération ».

CompétenceCompetencyCapacité à mettre en œuvre des connais-sances, savoir-faire et comportements ensituation d’exécution (FD X50-183).

Compétence projetProject competencyAptitude démontrée à mettre en œuvreles connaissances et les savoir-fairenécessaires à la réussite des projets(FD X50-116).

ComposantComponent1. Dans un ouvrage, tout équipement

ou matériel faisant partie intégrantede celui-ci, et figurant, par consé-quent, dans l’arborescence produit.

2. Dans un produit, tout élément de lastructure physique de celui-ci.

Compression des délaisCrashingMéthode visant à diminuer la duréetotale d’un projet, après analyse desvariantes possibles, afin d’obtenir uneréduction maximum des délais pour unsurcoût minimum.Note : Les approches classiques consis-tent à réduire la durée des tâches et àaugmenter les ressources affectées à cestâches.

ComptantCashSe dit d’un règlement immédiat, quelque soit le moyen de paiement utilisé dèslors que celui-ci ne prévoit pas de délai.

Compte rendu d’activités (CRA)Activities reportDocument récapitulatif présentant l’acti-vité d’une personne ou d’une équipepour une période déterminée, ainsi quel’activité à venir.

Conception à coût global (CCG)Design to life cycle costMéthode de gestion de projet basée surla prise en compte des coûts d’acquisi-tion et de possession d’un produit, pen-dant une période déterminée de soncycle de vie (AFAV, Glossaire de l’ana-lyse fonctionnelle et de l’analyse de lavaleur).

Page 57: Dictionnaire management projet

Conception à coût objectif (CCO) 49

Conception à coût objectif (CCO)Design to costMéthode de gestion de projet (ou de pro-gramme), basée sur un prix ou un coûtobjectif plafond prédéterminé et uncahier des charges ouvert et négociable(NF X 50-151).Note 1 : Cela implique que, dans laphase initiale du projet, un coût basé surl’expérience passée, le budget, le prix demarché, etc., soit fixé pour le produit,ses constituants et son assemblage, puisque les spécifications techniques et lecoût fassent l’objet d’arbitrages l’un parrapport à l’autre jusqu’à ce qu’un accordgénéral soit atteint.Note 2 : Une visibilité permanente descoûts devrait être assurée pendant ledéveloppement.Note 3 : Elle est appelée aussi « concep-tion pour un coût objectif ».

Conception pour un objectif désigné (CCOD)Design to objectiveGénéralisation de la conception à uncoût objectif dans laquelle le conceptd’objectif est étendu au-delà de la seuledimension économique en intégrant aumême niveau, des exigences techniques,de marché, sociales et environnementa-les (AFAV, Glossaire de l’analyse fonc-tionnelle et de l’analyse de la valeur).

Conception préliminairePreliminary designPhase ayant pour but d’étudier les voiesreconnues comme possibles en find’étude de faisabilité afin de retenircelle qui sera développée (NF X50-151).Note 1 : Si les choix sont ouverts surplusieurs points, on s’assurera que lesdiverses voies choisies sont cohérentes.

Note 2 : Les concepteurs-réalisateursdans cette phase étudient des options tech-niques et des voies technologiques, et pro-posent au demandeur, en réponse à ladeuxième édition du cahier des chargesfonctionnel, une (ou des) ébauches(s) dedéfinition illustrant la cohérence entre lesoptions et les voies retenues.

Conditions générales de venteGeneral terms and conditionsTextes standards remis par le vendeuravec son offre.

Note : Ils prennent une valeur contrac-tuelle s’ils ne sont pas récusés par leclient. Dans ce cas, la commande n’estexécutoire que si les réserves expriméesont été formellement acceptées par levendeur.

Conduite de projetVoir gestion de projet.

Conduite du changementChange managementEnsemble des processus permettant demener à bien des changements stratégi-ques, organisationnels, techniques, etc.Note 1 : Ces processus permettent, entreautres, la définition et le pilotage desactions visant à communiquer sur, à assu-rer la bonne mise en œuvre de nouveauxmodes de fonctionnement et leur appro-priation auprès des acteurs concernés (cesmodes de fonctionnement pouvant avoirtrait à l’organisation, aux processus et auxsystèmes d’information).Note 2 : Cette démarche est indispensa-ble pour certains types de projets.Note 3 : La conduite du changementpeut faire l’objet, elle-même, d’un projetspécifique.

Page 58: Dictionnaire management projet

50 Configuration

ConfigurationConfigurationEnsemble de caractéristiques fonction-nelles et physiques corrélées d’un produitpar l’information de la configurationproduit (ISO 10007).Note : La configuration doit permettrede définir le contenu du projet.

Configuration de référenceConfiguration baselineInformation de la configurationapprouvée, qui établit les caractéristi-ques d’un produit à une étape de sa vie etservant de référence pour les activitésréalisées tout au long du cycle de vied’un produit (ISO 10007).

Conformes à exécution (CAE)As-builtStatut donné aux documents de projetconfirmant qu’ils sont conformes à laréalisation finale de l’ouvrage.Note : Dans les marchés publics, onutilise le terme « dossier des ouvragesexécutés » (DOE).

ConformitéConformitySatisfaction d’une exigence (NF ENISO 9000).Note 1 : Cette définition est cohérenteavec celle du Guide 2 de l’ISO/CEI,mais diffère dans sa formulation pours’intégrer dans les concepts de laNF EN ISO 9000.Note 2 : L’assurance de la qualités’appuie sur le respect des exigences dumarché du système de managementchoisi. Les vérifications prévues, perti-nentes et planifiées, qu’elles soient sous laforme de contrôles par relecture, revues,audits, tests ou essais, lorsqu’elles sontexécutées, permettent de vérifier laconformité aux exigences.

ConnaissementBill of ladingTitre remis par un armateur à un affré-teur en reconnaissance des marchandisesque son navire va transporter.

Note 1 : Il s’agit d’un titre endossable,ce qui permet, alors que les marchandi-ses sont en cours de voyage, d’une partau vendeur d’en transférer la propriété àdes acquéreurs et, d’autre part, à ces der-niers, de les remettre virtuellement à unbanquier pour constituer un gage destinéà garantir le remboursement du créditqui leur a été consenti pour en fairel’acquisition.

Note 2 : On distingue 2 types de connais-sement : le connaissement abrégé et leconnaissement complet.

Connaissement abrégéShort formVersion simplifiée de connaissementqui ne comporte que les conditions parti-culières et renvoie aux conditions géné-rales du transporteur maritime (JournalOfficiel du 1er novembre 1987).

Connaissement completLong formConnaissement sur lequel figure, outreles conditions particulières du transportconsidéré, la totalité des conditionsgénérales de transport de la compagnie(Journal Officiel du 1er novembre 1987).

Consolidation des ressourcesResources consolidationProcessus permettant de déterminer leplan de charge global des ressources etde mettre en évidence les surcharges oules sous-charges éventuelles.

Page 59: Dictionnaire management projet

Consortium 51

ConsortiumConsortiumGroupement momentané d’entreprisesen vue d’atteindre des objectifs com-muns et de réaliser, ensemble, un certainnombre d’opérations (acquisition d’uneentreprise, réalisation d’un investisse-ment, réponse à un appel d’offres, etc.).

Constat d’avancementStatus lineÉtat d’avancement du projet, à la datede validité, dessiné par une ligne verti-cale brisée ou par un rapport chiffré.Note 1 : Cette ligne est obtenue en joi-gnant les points d’avancement respectifsdes diverses tâches, en retard, à jour, ouen avance, par rapport au planning deréférence.Note 2 : Voir aussi ligne isochrone.

ConstructionConstructionEnsemble des opérations menées sur unsite pour réaliser un ouvrage.Note : La construction comporte essen-tiellement le génie civil et le montage.

ConsultationInquiry, solicitationAction de s’informer, de prendre avisauprès de personnes impliquées dans unprocessus ou concernées par ses effets.Note : Ce terme est souvent synonymedu terme « appel d’offres » lorsqu’ils’agit d’un appel à la concurrence en vuede l’attribution d’un marché.

Contenu du projetStatement of workDescription du produit du projet, de sescaractéristiques ainsi que de la façon dontcelles-ci sont mesurées ou évaluées(ISO 10006).

Note 1 : Le contenu d’un projet est par-fois appelé « périmètre du projet » ou« scope du projet ».Note 2 : Il comporte généralement deslimites de fourniture et une listed’exclusions.Note 3 : Ce terme désigne égalementl’ensemble des composants, des servi-ces, des travaux nécessaires à l’atteintedes objectifs du projet.

Contexte du projetProject environment, project contextEnvironnement dans lequel le projet estdéfini, planifié, exécuté et évalué.Note 1 : Le contexte peut être géographi-que, politique, environnemental, social,économique, financier, technologique,stratégique, concurrentiel, réglementai-re, etc.Note 2 : Le contexte est un des princi-paux paramètres à prendre en comptelors du montage de projet.

ContractantContracting partyPartie qui est liée à une autre par uncontrat.Note : Le contractant est l’une des par-ties prenantes du projet.

ContrainteConstraintCaractéristique, effet ou disposition deconception qui est rendu obligatoire ou aété interdit pour quelque raison que cesoit. Aucune autre possibilité n’est lais-sée (NF EN 1325-1).Note 1 : Les contraintes viennent del’environnement, de la technologie, dumarché, de la situation et des choix del’entreprise ou de l’organisme, etc.

Page 60: Dictionnaire management projet

52 Contrainte de planification

Note 2 : Elles peuvent être de diversesnatures, par exemple :• délai d’aboutissement de l’étude ;• indisponibilité d’un matériau ;• respect d’un standard, d’une norme

ou d’un règlement ;• interchangeabilité ;• limitation du niveau d’étude ou de

remise en cause ;• interdiction ou imposition du principe

d’une solution ;• contexte industriel ;• propriété industrielle, etc.

Contrainte de planificationSchedule constraintEn planification, tout élément suscepti-ble de conditionner, de limiter ou depositionner, dans le temps, la réalisationdes tâches.Note 1 : Il existe plusieurs types decontraintes :• contraintes logiques (voir liaison) ;• contraintes de charge ;• contraintes de dates (voir dates

imposées) ;• contraintes de ressources ;• contraintes de financement ;• contraintes techniques ;• contraintes réglementaires, environ-

nementales, etc.Note 2 : Pour formaliser les problèmesd’ordonnancement des tâches, ondistingue parfois quatre classes decontraintes :• contraintes d’antériorité, selon les-

quelles une tâche ne peut commenceravant qu’une autre ne soit achevée ;

• contraintes cumulatives, imposant laprise en compte de la disponibilitédatée de différentes ressources et deleur consommation datée par lestâches ;

• contraintes disjonctives, imposant lanon-réalisation simultanée de deuxtâches ;

• contraintes de localisation temporelle,impliquant qu’une tâche donnée nepeut débuter avant une date imposéeou qu’elle ne peut s’achever aprèsune date imposée.

ContratContractConvention entre deux ou plusieurs par-ties, ayant pour but d’engendrer uneobligation d’une ou de plusieurs d’entreelles envers une ou plusieurs autres(FD X 50-115).Note 1 : Les mots « contrat » et « conven-tion » sont utilisés indifféremment. Enpratique, « contrat » désigne plutôt ledocument, tandis que « convention »désigne plutôt le contenu du contrat.Note 2 : En management de projet, cetaccord concerne, en général, la presta-tion à réaliser avec des coûts, des délaiset des performances spécifiés.Note 3 : Selon sa nature, le contrat peutêtre global (par exemple « clé en main »)ou partiel. Par ailleurs, il existe diversmodes de rémunération, en régie, à prixforfaitaire, en contrat à coût plushonoraires, en prix maximum garanti,ou toute autre formule intermédiaire.Note 4 : Il doit couvrir l’ensemble desproblèmes généraux, juridiques, techni-ques, pratiques qui peuvent surgir lorsde la réalisation du projet.Note 5 : Dans le cas d’un ouvrageimportant confié à un ensemblier (entre-preneur général), celui-ci sous-traite àson tour des éléments plus ou moinsimportants par des sous-contrats appelésgénéralement « commandes » ou« marchés de travaux » pour les distin-guer du contrat principal.

Page 61: Dictionnaire management projet

Contrat à coût plus honoraires 53

Note 6 : Le type de contrat qui sera utili-sé au cours d’un projet dépend :• des capacités et des disponibilités

respectives de l’acheteur et dufournisseur ;

• des responsabilités qu’ils sont prêts àaccepter et de leur degréd’implication ;

• du degré de définition du projet ;• du délai souhaité pour sa réalisation ;• de la part de risques que l’acheteur et

le fournisseur sont prêts à assumer,voire à partager, etc.

Note 7 : Il existe trois grandes catégoriesde contrats :• contrats à prix fixe ou à prix

forfaitaire ;• contrats à coûts remboursables ;• contrats pièces et main-d’œuvre.

Note 8 : Est appelé « contrat à longterme » un contrat d’une durée générale-ment supérieure à un an. Ce type decontrat engage l’entreprise dans la duréeet a généralement des règles de valida-tion particulières. Les prix à long termesont généralement indexés ou révisables.

Contrat à coût plus honorairesCost plus contractVoir contrat à coûts remboursables.

Contrat à coûts remboursablesCost-reimbursable contractType de contrat dans lequel l’acheteurpaie (rembourse) au fournisseur lescoûts réels encourus, majorés d’hono-raires qui constituent généralement lebénéfice du fournisseur (PMI, PMBOK,3e édition, 2004).Note 1 : Ces coûts sont habituellementclassés en coûts directs et coûtsindirects.

Note 2 : Ces coûts indirects sont généra-lement calculés en pourcentage descoûts directs.Note 3 : Les contrats à coûts remboursa-bles comportent souvent des clauses pré-voyant l’intéressement du fournisseur enfonction du respect ou du dépassementde certains objectifs du projet (exemple :des échéances cibles ou le coût total).Note 4 : Il existe trois types de contrats àcoûts remboursables :• contrat en régie au pourcentage des

coûts ;• contrat en régie avec honoraires

fixes ;• contrat en régie avec intéressement.Note 5 : Voir aussi peines et soins.Note 6 : Voir figure 27, page 347.

Contrat à prix fixe (CPF)Firm-fixed-price contract (FFP)Type de contrat par lequel un prix fixeest convenu lorsque les spécificationsdu projet sont bien définies.Note : Voir figure 27, page 347.

Contrat à prix fixe avec intéressement (CPFI)Fixed price incentive fee contract (FPIF)Type de contrat par lequel l’acheteurpaie au fournisseur un montant détermi-né (fixé par le contrat), auquel peuts’ajouter un supplément si le fournisseurrespecte des critères de performance pré-définis (PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).Note 1 : Ce type de contrat comporte uncoût ciblé, un profit ciblé, un prix ciblé,un prix plafond et une formule de par-tage des économies de coût. Si le coûtréel du projet est en deçà du coût ciblé,alors la valeur épargnée sera partagéeentre le client et le fournisseur selon laformule entendue.

Page 62: Dictionnaire management projet

54 Contrat à prix forfaitaire

Note 2 : Par ailleurs, l’acheteur ne paierapas plus que le prix plafond, ce qui peutpriver le fournisseur de tout profit, etvoire encourir des pertes pour lui.Note 3 : Voir figure 27, page 347.

Contrat à prix forfaitaireLump-sum contractType de contrat dans lequel l’acheteurpaie au fournisseur un prix forfaitaire,quelles que soient les dépenses engagéespar ce dernier (PMI, PMBOK, 3e édition,2004).Note 1 : Ces contrats peuvent comporterdes clauses d’intéressement pour inciterle fournisseur à atteindre ou à dépassercertains objectifs du projet, tels que lesdates cibles.Note 2 : Voir figure 27, page 347.

Contrat à prix maximum garantiTarget price contractType de contrat pour lequel un fournis-seur s’engage à exécuter ou faire exécu-ter un ouvrage pour un montantmaximum (plafond) donné.Note 1 : En cas d’écart, les profits et lespertes sont partagés avec l’acheteur sui-vant une formule convenue, et incitativepour les deux parties.Note 2 : Lorsque l’ouvrage ne peut êtresuffisamment défini, un prix d’objectifpeut être convenu à l’origine, qui seraremplacé dès que possible par un prixmaximum garanti.Note 3 : Voir figure 27, page 347.

Contrat à termeFinancial futuresEngagement ferme, moyennant dépôtde garantie, d’acheter ou de vendre àune date fixée, à un prix convenu, unecertaine quantité de marchandises ou devaleurs.

Note : Le terme « contrat » désignel’unité de transaction. Pour les instru-ments financiers, les contrats sont nor-malisés afin d’assurer la fongibilité, cequi permet l’établissement d’un vérita-ble marché.

Contrat avec intéressementVoir risques partagés (contrat à –).

Contrat clé en mainTurn key contractType de contrat par lequel un fournis-seur s’engage à livrer à un acheteur unouvrage complet en état de marche,depuis sa conception jusqu’à sa mise enservice.Note 1 : Le contrat clé en main peut êtreréalisé avec un contrat à prix fixes, encoût plus honoraires, à prix maximumgaranti, etc.Note 2 : Généralement la mise en ser-vice est exclue de ce type de contrat quise termine à l’achèvement mécanique.Il existe des contrats « produits enmains » où la responsabilité du contrac-teur va jusqu’à l’obtention des produits.Note 3 : Voir figure 27, page 347.

Contrat convertibleConvertible contractType de contrat comportant une clauseprévoyant une modification de tout oupartie de ses dispositions lorsque certai-nes conditions sont réalisées.Exemple : Contrat en « coût + honorai-res » devenant « forfaitaire » après la findes études.

Contrat d’achatPurchase contractRésultat des activités d’achat quidéclenche l’approvisionnement(FD X 50-128).

Page 63: Dictionnaire management projet

Contrat d’affrètement 55

Contrat d’affrètementContract of affreightmentContrat conclu entre un armateur et unaffréteur, ayant pour objet la mise à dis-position d’un navire pendant un tempsdéfini ou un trajet donné en contrepartied’un paiement.

Note 1 : Le contrat d’affrètement se dis-tingue du contrat de transport maritime,conclu entre un transporteur et un char-geur.

Note 2 : La matérialisation du contratd’affrètement est la charte-partie.

Note 3 : Dans ce type de contrat, l’arma-teur garde le contrôle de la navigation etde la gestion du navire, mais l’affréteurest responsable de la cargaison.

Contrat en régieVoir contrat à coûts remboursables.

Contrat en régie au pourcentage des coûts (CRPC)Cost-plus-fee contract (CPF)Type de contrat à coûts remboursablesdans lequel l’acheteur rembourse aufournisseur les coûts autorisés pourl’exécution des travaux prévus, et luipaie, en sus, des honoraires calculés enpourcentage convenu des coûts réels(PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).

Note 1 : Du point de vue de l’acheteurclient, ce type de contrat est pratique-ment inacceptable puisqu’il n’y a aucunemotivation pour le fournisseur de rédui-re les coûts.

Note 2 : Ce type de contrat est égalementappelé « contrat en régie avechonoraires ».

Note 3 : Voir figure 27, page 347.

Contrat en régie avec honoraires fixes (CRHF)Cost plus fixed fee contract (CPFF)Type de contrat à coûts remboursablesdans lequel l’acheteur rembourse aufournisseur les coûts autorisés (définiscontractuellement), et paie, en sus, deshonoraires fixes calculés sous forme depourcentage des coûts estimés du projet(bénéfice du fournisseur) (PMI,PMBOK, 3e édition, 2004).Note 1 : Cet honoraire ne varie pas enfonction des coûts réels, sauf en cas demodification du contenu du projet.Note 2 : En revanche, comparativementau contrat en régie au pourcentage descoûts, le fournisseur n’a pas d’avantagesà augmenter le prix du contrat puisqueson profit est fixe.Note 3 : Voir figure 27, page 347.

Contrat en régie avec intéressement (CRI)Cost plus incentive fee contract (CPIF)Type de contrat à coûts remboursablesdans lequel l’acheteur rembourse aufournisseur les coûts autorisés (définiscontractuellement), et paie, en sus, uneprime d’intéressement basée surl’atteinte de certains niveaux d’objectifsde performance définis dans le contrat(PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).Note 1 : Dans certains contrats en régieavec intéressement, si les coûts finauxsont inférieurs aux coûts prévus, l’ache-teur et le fournisseur bénéficient tousdeux de ces économies de coût par lebiais d’une formule de partage préala-blement négociée.Note 2 : C’est donc le type de contrat oùle partage des risques est le plus équilibré.Note 3 : Voir figure 27, page 347.

Page 64: Dictionnaire management projet

56 Contrat intuitu personæ

Contrat intuitu personæIntuitu personæ contractType de contrat pour la conclusionduquel la considération de la qualité oudes compétences du co-contractant ou decertains de ses préposés a été détermi-nante.Note : Il expose la partie qui ne la respectepas à la résiliation du contrat.

Contrat pièces et main-d’œuvreTime and material contract (T&M)Type de contrat établi sous formed’accord contractuel hybride, contenantà la fois des aspects des contrats à coûtsremboursables et des contrats à prixforfaitaire (PMI, PMBOK, 3e édition,2004).Note 1 : Ces contrats s’apparentent auxcontrats à coûts remboursables en ceque leur échéance n’est pas définitive,qu’ils ne sont pas plafonnés et que lavaleur totale de l’accord n’est pas préciséeau moment de l’attribution. La valeurd’un contrat pièces et main-d’œuvre peutaugmenter comme s’il s’agissait d’uncontrat à coûts remboursables.Note 2 : Réciproquement, les accordspièces et main-d’œuvre peuvent aussis’apparenter aux contrats à prixforfaitaire.Exemple : Les taux unitaires peuventêtre fixés entre acheteur et fournisseuren cas d’accord pour les ressources ouune catégorie spécifique de ressources.Note 3 : Voir figure 27, page 347.

ContributeurVoir acteur-projet.

ContrôleCheckingÉvaluation de la conformité par obser-vation et jugement accompagné, si

nécessaire, de mesurages, d’essais ou decalibrage (ISO/CEI Guide 2).

Contrôle de la qualitéInspection, quality checkActivité de contrôle actée sur la vérifica-tion du respect des exigences pour laqualité et pouvant être exercée dans tousles processus de réalisation du projet,pour assurer la conformité aux exigencesspécifiées.Note : Il englobe les différentes métho-des utilisées pour la maîtrise de la qua-lité : tests, revues, etc.

Contrôle des coûtsCosts controlVoir maîtrise des coûts.

Contrôle des délaisScheduling checkSurveillance des variations par rapportaux délais fixés dans le planning deréférence du projet.Note : Voir aussi maîtrise des délais.

Contrôle des modificationsVoir maîtrise des modifications.

Contrôle du contenuVoir maîtrise du contenu.

Contrôleur d’avancementQuantity surveyorSpécialiste de la planification chargé derassembler les éléments du constatd’avancement.

Convention de groupementJoint venture agreementVoir cotraitance.

Page 65: Dictionnaire management projet

Coordinateur de projet 57

Coordinateur de projetProject coordinatorPersonne chargée d’assurer le reporting,la coordination et l’animation desacteurs-métiers impliqués sur le projet.Note 1 : Il est placé sous la responsabili-té du responsable de projet.Note 2 : Dans certains cas, il est rattachéà la direction générale et joue un rôle decoordination sur plusieurs projets.

Note 3 : Dans le secteur de l’ingénierie,cette fonction est généralement appeléeEngineering Manager.

CoproduitCoproductProduction par une installation de plu-sieurs produits commerciaux, en quanti-tés sensiblement équivalentes.Note 1 : Les coproduits se caractérisentpar le fait qu’ils satisfont directementaux spécifications commerciales, ce quileur assure, à la sortie de l’unité de pro-duction, une utilisation industrielleimmédiate et une pleine valorisationsans avoir recours à des traitementscomplémentaires.

Note 2 : Un des coproduits peut êtrechoisi comme élément de référence (pro-duit principal ou produit clé).

Note 3 : Se distingue de la notion desous-produits, qui correspondent à desproductions annexes à la productionprincipale.

Corps d’étatBuilding tradeDans le BTP, on désigne ainsi les diffé-rentes catégories d’entreprises chargéesde travaux, classées par spécialités :maçonnerie, charpente, électricité, etc.

CorrélationCorrelationInterdépendance ou relation entre deuxvariables.Note 1 : Deux variables qui varientensemble dans la même direction (varia-tion croissante ou décroissante) produi-sent une relation positive ; si ellesvarient dans des directions opposées(l’une croît alors que l’autre décroît ouvice versa), la corrélation sera négative.Note 2 : Cette corrélation s’exprime àl’aide de coefficients de corrélationvariant entre – 1 et + 1. Les valeurs néga-tives du coefficient de corrélation tradui-sent une relation inverse entre les deuxvariables : lorsque les valeurs d’unevariable croissent, les valeurs de l’autrevariable décroissent. Lorsque les valeursdes deux variables croissent ou décrois-sent plus ou moins simultanément, lecoefficient de corrélation est positif. Uncoefficient de corrélation de 0 traduitl’absence de toute relation entre les deuxvariables.

CotraitanceCo-contractingOpération par laquelle un entrepreneurassocie sa candidature à celles d’autresentreprises en créant un groupementmomentané d’entreprises (articles 45-IIIet 51 du Code des marchés publics 2006).Note 1 : En cotraitance, contrairement àla sous-traitance, les différents fournis-seurs sont tous cosignataires du contratqui les lie au maître d’ouvrage.Note 2 : La cotraitance sera« conjointe », dans le cas où chaqueentité du groupement est responsable desa propre prestation, ou « solidaire » sicette responsabilité est partagéeglobalement par l’ensemble des entitéscocontractantes.

Page 66: Dictionnaire management projet

58 Courbe d’avancement

Note 3 : Cette opération fait l’objet d’undocument contractuel, appelé « conven-tion de groupement ou de cotraitance »,précisant les liens entre les cotraitantspour la durée du projet.

Courbe d’avancementVoir courbe en S.

Courbe de dépensesExpended costs curveVoir coût réel du travail effectué, coûtbudgété du travail prévu et coût bud-gété du travail effectué.Note 1 : Elles sont représentées généra-lement sous la forme de courbes en S.Note 2 : Voir figure 36, page 358.

Courbe de distributionDistribution curveDiagramme portant en abscisse lesvaleurs d’une variable (aléatoire) et enordonnée leurs fréquences cumulées.

Courbe en SS curveReprésentation graphique du cumul descoûts, des heures de travail, du pourcen-tage de travail ou d’autres paramètres(dépenses, trésorerie, produit, etc.), enfonction du temps (PMI, PMBOK, 3e

édition, 2004).Note 1 : Le nom provient de la forme enS de la courbe (dont la pente est faible audébut et à la fin, et plus forte au milieu)représentative d’un ensemble de tâches,de lot de travaux ou d’un projet quidébute lentement, puis accélère avant deralentir et de s’arrêter.Note 2 : Ce terme désigne égalementcertaines distributions de probabilitéscumulées utilisées dans le cadre d’unesimulation ou d’une analyse quantita-tive des risques.

CoûtCostDépense faite pour un produit donné, ouqui lui est imputable (NF EN 1325-1).Note : Il existe différents types de coûts :coût proportionnel, coût variable, coûtdirect, coût complet, coût global.

Coût actuelVoir coût réel.

Coût budgété à l’achèvementVoir budget à l’achèvement.

Coût budgété du travail effectué (CBTE)Budget cost of work performed (BCWP)Valeur théorique des travaux exécutés,obtenue à une date donnée en valorisantles tâches ou les lots de travaux à leurscoûts prévisionnels définis dans le bud-get à date.Note 1 : C’est ce que les Anglo-Saxonsnomment earned value (EV), « valeuracquise » (VA).Note 2 : Il s’agit d’un critère d’avance-ment du projet qui est obtenu en multi-pliant la valeur du budget à date parl’avancement physique.Note 3 : Il peut, selon le cas, comporteruniquement des heures de travail oud’autres coûts directs, ou bienl’ensemble des coûts y compris les coûtsindirects.Note 4 : Voir figure 36, page 358.

Coût budgété du travail prévu (CBTP)Budgeted cost of work scheduled (BCWS)Valeur théorique des travaux planifiés,obtenue à une date donnée en valorisantles tâches ou les lots de travaux à leurs

Page 67: Dictionnaire management projet

Coût cible 59

coûts prévisionnels définis dans lebudget à date.Note 1 : C’est ce que les Anglo-Saxonsnomment planned value (PV), « valeurplanifiée » (VP).Note 2 : Voir figure 36, page 358.

Coût cibleTarget costCoût constituant un objectif déterminé,calculé généralement à partir du prix devente visé, dont on déduit la marge sou-haitée (Journal Officiel du 26 mars2004).Note : Voir aussi méthode des coûtscibles.

Coût commun de constructionCommon construction costSomme des :• coûts de réalisation et de démontage

des installations temporaires de chan-tier (camp de construction, bureauxet ateliers de chantier, utilités corres-pondantes, outillage et matériel dechantier, infrastructures temporaires,etc.) ;

• coûts de la logistique de chantier(transports du personnel et du maté-riel de chantier) ;

• frais de fonctionnement (services,nourriture, hébergement, entretien,sécurité, etc.) et des consommablesde chantier (carburants, lubrifiants,etc.) ;

• frais de nettoyage final généraldu site.

Coût d’acquisitionAcquisition costCoût obtenu en ajoutant au prix d’achatles frais accessoires ou les charges direc-tes liées à l’acquisition et à la mise en

état d’utilisation du bien, ainsi que lescharges indirectes dans la mesure oùelles peuvent être rattachées à cetteacquisition.

Coût de chantierField cost, site costTotal de toutes les dépenses consentiessur le site pour édifier un ouvrageimmobilier, depuis le stockage des équi-pements et la préparation du terrain,jusqu’aux essais mécaniques inclus.Note : La pratique comptable des entre-prises conduit à des différences sensiblesdans la définition exacte de ce qui estinclus dans les coûts de chantier.

Coût de conformitéCost of conformityCoût pour satisfaire tous les besoinsexprimés et implicites des clients enl’absence de défaillance du processusexistant.

Coût de détection et de contrôleDetection and control costEnsemble des dépenses engagées pourvérifier la conformité du produit du pro-jet aux exigences pour la qualité, c’est-à-dire pour financer la recherche de lanon-qualité.Note : Tout au long du projet, des dépen-ses peuvent être engagées pour vérifierla conformité du produit du projet parrapport à ses exigences.

Coût de développementDevelopment costEnsemble des coûts de :• pré-étude, faisabilité, avant-projet ;• maquettes avec les essais de principe

réalisés en laboratoire ;

Page 68: Dictionnaire management projet

60 Coût de fabrication

• études et dessins des prototypes dedéfinition ;

• réalisation et essais des prototypes dedéfinition ;

• études, dessin, essais de prototypes dequalification et d’homologation ;

• mise au point des dossiers industriels ;• assurance de la qualité en développe-

ment et notamment, de réalisation dela documentation technique et com-merciale.

Coût de fabricationManufacturing costDans le secteur industriel, ensemble descoûts de la fabrication (achats de matiè-res premières et fournitures d’atelier,main d’œuvre, produits mis au rebut ouretournés, traitement des effluents et desdéchets, coûts environnementaux) majo-rés des frais généraux d’usine.Note : Voir coût de production.

Coût de la qualitéCost of quality (COQ)Ensemble des coûts encourus pourassurer l’optimisation des objectifs duprojet et son management.Note 1 : Le coût de la qualité permetaussi de préparer l’estimation du coûtdes activités du planning.Note 2 : Le coût de la qualité comprendles :• coûts de la conformité, dont les coûts

de la planification de la qualité, del’assurance qualité et la maîtrise dela qualité nécessaires pour assurer laconformité aux exigences (à savoir :formation, systèmes de contrôle qua-lité, etc.) ;

• coûts de la non-conformité, dont lescoûts encourus pour retravailler lesproduits, les composants ou les

processus non conformes, ceux destravaux à effectuer au titre d’unegarantie, ceux des pertes, et la pertede réputation.

Coût de non-conformitéCost of non conformanceCoût encouru dû à une défaillance duprocessus existant.

Coût de non-qualitéCost of non qualityEnsemble des frais encourus lorsque leproduit ne satisfait pas aux exigences dequalité du projet.Note 1 : Il convient de distinguer lescoûts de non-qualité « internes », descoûts de non-qualité « externes ».Note 2 : Les coûts de la non-qualité sontd’autant plus importants qu’ils sontdétectés tardivement.Note 3 : L’estimation des coûts de lanon-qualité permet d’établir des prioritéspour lancer les actions correctives et demesurer globalement les progrès.Note 4 : Ce sont des coûts résultant del’écart constaté entre la qualité initiale-ment définie et la qualité obtenue.

Coût de préventionPrevention costCoût engagé pour réduire les risques denon-qualité du projet.Note : Il inclut les coûts de mise en placeet de maintien d’un système qualité, etnotamment des activités d’assurance dela qualité.

Coût de productionProduction costSomme des dépenses à fournir avant deproduire une unité (biens ou services).

Page 69: Dictionnaire management projet

Coût de renoncement 61

Note 1 : Ce coût est composé des char-ges directes et indirectes de la produc-tion, hors frais de commercialisation,frais anormaux ou de stockage non liésdirectement à la production.Note 2 : Ce coût comprend les amortis-sements et les charges financières.Note 3 : Le coût de production est géné-ralement exprimé par unité produite.Mais il peut être exprimé en dépensesannuelles (dépenses de production).Note 4 : Le terme « coût de revientusine » est également utilisé, ainsi queparfois le terme « coût de fabrication ».

Coût de renoncementVoir coût d’opportunité.

Coût de revientCost of priceSomme des dépenses à engager avant devendre une unité produite (biens ou ser-vice).Note 1 : Ce terme se substitue au terme« prix de revient », qui n’est plusconforme à la nouvelle terminologiecomptable. En effet, la notion de prixrelève spécifiquement du domaine com-mercial et sert de référence dans unetransaction entre un vendeur et un ache-teur. Son utilisation pour définir unensemble de coûts est donc impropre.Note 2 : Il s’agit d’une notion compta-ble. En comptabilité analytique, on dis-tingue deux grandes façons de répartirles coûts : le « coût de revient complet »(full costing) et le direct costing. Onappelle « coût de revient complet » d’unbien ou d’un service le quotient, par lenombre d’unités produites au cours del’exercice comptable considéré, de lapart des charges du compte de résultat dece même exercice, ventilée convention-nellement sur ce bien ou sur ce service.

Dans le direct costing, seuls sont pris encompte les coûts variables directementaffectables aux produits, la marge surcoûts variables devant permettre de sup-porter les autres coûts de l’organisme.Note 3 : Le « coût de revient unitaire »est égal au coût de production unitairemajoré du coût de distribution des pro-duits finis rapportés aux quantités ven-dues et de la quote-part de chargescommunes non-imputées aux coûtsfonctionnels. Mais il y a un problèmed’affectation de ces charges communeset de valorisation des stocks.Note 4 : Le coût de revient peut êtreexprimé annuellement.

Coût de revient économiqueEquivalent costÉquivalent de l’ensemble des coûtsd’investissement et d’exploitation asso-ciés à un projet.Note 1 : Dans le cas où le coût de revient(annuel ou unitaire) peut être supposéstable au cours du temps :• le coût de revient économique annuel

est l’annuité constante équivalente àla somme (actualisée) des dépensesd’investissement et d’exploitation ;

• un projet présente un revenu actualisépositif si, et seulement si, le coût derevient économique annule (le coûtde revient unitaire) est inférieur à larecette annuelle au prix de vente de laproduction.

Note 2 : Le coût de revient économique(calculé avant impôt ou compte tenu dela fiscalité) permet de calculer un prix devente minimum rentable.

Coût des capitaux propresCost of equityCoût correspondant à la rentabilité exi-gée actuellement par les actionnaires.

Page 70: Dictionnaire management projet

62 Coût de transformation

Coût de transformationProcessing costsCoût de production (ou coût derevient) déduction faite des dépenses dematières premières.

Coût d’exploitationVoir coût opératoire.

Coût d’industrialisationIndustrialization costEnsemble des coûts de :• études et essais des gammes de fabri-

cation à partir du dossier de la série ;• études, réalisation, mise en place des

outillages spécifiques, ainsi que despostes de travail et des machines spé-cifiques ;

• tous les éléments du dossier de pro-duction (nomenclatures, procéduresde réalisation, etc.).

Note : Ils ne comprennent pas les :• coûts d’adaptation du produit aux

moyens de l’entreprise ;• coûts de modifications du produit au

cours du démarrage de fabrication ensérie ou ultérieurement.

Coût d’ingénierieEngineering costEnsemble des coûts entraînés par les étu-des, depuis l’étude de procédéjusqu’aux études de détail.Note : On y comprend également le coûtde la direction de projet et celui desactivités liées à l’approvisionnement,mais le plus souvent, on en exclut lasupervision du chantier et de la miseen route.

Coût directDirect costEnsemble des coûts directement affectésà l’usage exclusif du projet.

Coût d’opportunitéOpportunity costCoût supporté sans qu’il implique néces-sairement un débours en trésorerie et quicorrespond à une perte d’opportunité.Note 1 : On dit aussi « coût d’option » et« coût de renoncement ».Note 2 : Ce coût est mesuré par le gainqu’entraînerait un emploi différent d’uneressource économique.Note 3 : En finances, c’est l’exemple de larentabilité qu’aurait un placement demême risque que celui réalisé ouenvisagé.

Coût d’opportunité des fonds propresTotal shareholder return (TSR), shadow costCoût correspondant à la rentabilité desfonds propres engagés dans un projet,la part empruntée étant alors prise encompte en dépenses de remboursementet en charges financières dans l’établis-sement des revenus annuels.Note : Lorsque, dans le financementd’un projet, il est possible de faire ladistinction entre les emprunts et lescapitaux propres, on peut essayer detrouver quelle est la meilleure utilisationdes fonds propres. Dans ces conditions,on détermine un coût d’opportunité enne faisant pas porter l’étude de rentabi-lité sur la part empruntée, qui apparaîtalors en dépenses de remboursements etcharges financières dans l’établisse-ment des revenus annuels.

Page 71: Dictionnaire management projet

Coût d’option 63

Coût d’optionVoir coût d’opportunité.

Coût du projetProject costEnsemble des dépenses engendrées parle projet (FD X50-137).Note 1 : Les coûts sont basés sur lamesure de la consommation de ressour-ces nécessaires à la réalisation d’un pro-jet ou d’une composante élémentaired’un projet (exemple : tâche, activité,etc.), exprimée dans une unité définie,en général monétaire, parfois physique(exemple : heures de main-d’œuvre,etc.).Note 2 : Ils peuvent être prévisionnels ouconstatés.

CoûtenanceVoir maîtrise des coûts.

Coût encouruIncurred/spent costVoir coût réel du travail effectué.

CoûteneurCost controlerPersonne chargée d’assurer la coûtenan-ce d’un projet.Note 1 : Le coûteneur est celui qui, dansle cadre d’un projet :• met en forme les budgets, à partir des

estimations et des contrats ;• organise et fait fonctionner le système

d’information qui permet de réévaluerpériodiquement le coût prévisionnel,pour maîtriser les évolutions ;

• effectue les prévisions de trésorerie(dépenses et recettes) correspon-dantes ;

• analyse les tendances, écarts, déri-ves, pour donner au chef de projet leséléments de coût lui permettant deprendre des décisions globales ;

• prépare les rapports de coûts faisantapparaître les résultats prévisionnelsde coûts et de marge ;

• assure le retour d’information auxcellules d’estimation.

Note 2 : Il rend compte au chef de pro-jet et au contrôle de gestion.

Coût engagéCommited costVoir engagement.

Coût estiméEstimated costVoir estimation.

Coût estimé pour achèvement (CEA)Estimate to complete (ETC)Estimation du coût nécessaire pourl’achèvement d’une tâche, d’un lot detravaux, voire du projet entier.Note : Il est également appelé « coûtestimé du reste à faire » ou « coût àachèvement » (CAA).

Coût final estiméEstimate at completion (EAC)Estimation du coût total d’une tâche,d’un lot de travaux, voire du projetentier lorsque le contenu du travail défi-ni sera achevé.Note 1 : Il est égal à la somme du coûtréel (CR) et du coût estimé pour achè-vement (CEA) de l’ensemble du travailrestant.

Page 72: Dictionnaire management projet

64 Coût global

Note 2 : Il peut être calculé d’après laperformance à la date du calcul ou esti-mé par l’équipe de projet d’aprèsd’autres facteurs, auquel cas on l’appellesouvent « dernière estimation révisée ».Note 3 : Il est appelé aussi « coût à ter-minaison » (CAT) ou « coût prévision-nel total » (CPT).Note 4 : Voir figure 36, page 358.

Coût globalLife cycle costCoût d’acquisition et de possession d’unproduit pendant une période déterminéede son cycle de vie (NF EN 1325-1).Note : Il peut comprendre les coûts dedéveloppement, d’obtention, de forma-tion des utilisateurs, de fonctionnement,de maintenance et de logistique, de retraitde service et d’élimination du produit.

Coût indirectIndirect costQuote-part de coûts communs imputéeau projet.

Coût marginalIncreemental cost, marginal costCoût supplémentaire induit par la der-nière unité produite, et plus générale-ment par un événement particulier.

Coût moyen pondéré du capital (CMPC)Weighted average cost of capital (WACC)Moyenne pondérée du coût, net del’impôt, de l’ensemble des sources definancement d’une entreprise (JournalOfficiel du 14 mai 2005).Note 1 : Il se calcule de la façon suivante :

CMPC = (E / E + D) kE + (D / E + D) kD (1 – t)

Avec E : capitaux propres, K : coût, D : dettes,t : taux d’imposition de l’entreprise.Note 2 : Pour les actionnaires et lescréanciers, il correspond à la rentabilitéannuelle moyenne attendue en contre-partie de leur investissement.

Coût opératoireOperating costEnsemble des dépenses de fabricationcomprenant les charges variables, lamain-d’œuvre et les charges fixes(autres que les charges fixes de capital).Note 1 : Les frais de recherche, de com-mercialisation, de conditionnement, destockage, de transport, etc., en sont leplus souvent exclus. De ce fait, pour lecalcul des marges et des bénéfices, lecoût opératoire devra être comparé nonpas au prix de vente réel qui tientcompte de ces dépenses annexes, maisau prix de transaction.Note 2 : Le coût opératoire ne comprendpas les amortissements et les chargesfinancières.Note 3 : Le coût opératoire, parfoisappelé « coût d’exploitation », est géné-ralement exprimé par unité produite.Mais il peut être exprimé en dépensesannuelles (dépenses d’exploitation).

Coût physiqueMaterial costCoût des équipements, matériels,matériaux et travaux faisant partieintégrante de l’ouvrage terminé etaccepté.

Page 73: Dictionnaire management projet

Coût récurrent 65

Coût récurrentRecurrent costCoût opérationnel qui persiste tout aulong du projet.

Coût réel (CR)Actual cost (AC)Voir coût budgété du travail effectué.

Coût réel du travail effectué (CRTE)Actual cost of work performed (ACWP)Valeur réelle des travaux effectués,obtenue à une date donnée en valorisantles tâches ou les lots de travaux à leurscoûts réels.Note 1 : C’est ce que les Anglo-Saxonsnomment actual cost (AC), « coûtencouru/réel » (CR).Note 2 : Voir figure 36, page 358.

Coût secBare costCoût prévisionnel sans aucune provi-sion pour aléas.

Coût techniqueTechnical costEnsemble du coût des installations, àl’exclusion des autres coûts qu’ilconvient d’ajouter pour avoir le coûtglobal d’une offre (coût de financement,coûts commerciaux, marges, etc.).Note 1 : C’est généralement sur ce coûtque s’engage les équipes de réalisation,les autres parties du contrat étant généra-lement gérées directement par le chargéd’affaires.Note 2 : Il est appelé aussi « coût derevient technique ».

Coût unitaireUnit costCoût par unité d’œuvre.Exemples : Homme-heure de travail oud’étude, mètre cube ou tonne de matière,kWh d’électricité.

Couverture financière du risqueRisk financingRéserve de fonds pour couvrir les coûtsde mise en œuvre du traitement du ris-que et les coûts associés (ISO/CEI Guide 73).

Note 1 : Dans certaines industries, lefinancement du risque consiste à provi-sionner uniquement les conséquencesfinancières relatives au risque.

Note 2 : Dans le cadre des projets inter-nationaux, un certain nombre de risques(exemple : risques de crédit, risques dechange, risques de prospection, etc.)peuvent être couverts par des organis-mes comme la Compagnie françaised’assurance pour le commerce extérieur(COFACE).

CréanceDébitPartie payable à terme d’un contratcommercial, une fois accomplies lesobligations contractuelles du vendeur.Note : Deux temps sont à distinguer :

• Naissance de la créance : origine despaiements différés. La naissance de lacréance, c’est-à-dire le moment où ledélai d’exigibilité de la créance duvendeur sur l’acheteur commence àcourir, correspond très exactement aumoment où le vendeur, ayant accom-pli ses obligations contractuelles,devient le créancier.

Page 74: Dictionnaire management projet

66 Crédit

• Remboursement de la créance : calen-drier des échéances. Le rembourse-ment de la créance s’effectuegénéralement en semestrialités suc-cessives et d’égal montant, la premiè-re venant à échéance six mois après ladate d’origine des paiements différés.Dans certains cas, des amendementssont apportés à ce schéma type : leséchéances peuvent être mensuelles,trimestrielles ou annuelles ; il est pos-sible de prévoir un délai de carence.

CréditLoanEnsemble des activités de prêt d’argent,que ce soit sous la forme de contrats deprêts bancaires ou de délais de paiementd’un fournisseur à un client.Note 1 : En matière de financementd’exportation, le mot crédit recouvre dessignifications différentes :• le crédit consenti par l’exportateur

français à son acheteur étranger, quin’est pas un crédit bancaire, maisconsiste en des délais de paiementsassortis d’un intérêt ;

• les crédits octroyés par la banque à unclient exportateur, tels que : crédit depréfinancement, crédit de mobilisa-tion de créances nées à court terme,crédit de mobilisation de créancesnées à moyen et long termes – dit« crédit fournisseur » (permettant àl’exportateur d’escompter auprès desa banque les créances nées qu’ildétient sur un acheteur étranger) –,crédits de trésorerie divers (exemple :financement de stocks, crédit demobilisation, de sinistre, etc.) ;

• les crédits octroyés par la banque à unacheteur étranger, tels que : créditacheteur consenti directement par labanque à un acheteur étranger – afin depermettre un paiement comptant à un

exportateur français de la totalité dumontant du contrat, alors que l’ache-teur étranger entend bénéficier dedélais de paiement –, crédits financiersdivers (exemple : financementd’acomptes, financement de partslocales, etc.) ;

• les crédits octroyés dans le cadre deprotocoles gouvernementaux et deprotocoles bancaires.

Note 2 : Certains de ces crédits sont étroi-tement liés. Ainsi, le crédit accordé parl’exportateur à l’acheteur étrangerdépend largement des conditions du cré-dit de mobilisation de créances nées,accordées par le banquier à l’exportateur.

Crédit documentaireDocumentary creditEngagement de paiement généralementirrévocable, souscrit par le banquier d’unacheteur de marchandises ou autres pres-tations commerciales de payer le ven-deur, si celui-ci lui présente pendant lapériode de validité de cet engagement lesdocuments conformes à ceux spécifiésdans le crédit documentaire et qui sontcensés attester de la bonne exécution parle vendeur de ses obligations.Note 1 : Le crédit documentaire est indé-pendant du contrat commercial. Il faitl’objet d’un code uniforme internationalpour son émission et son traitement,contrôlé par la chambre de commerceinternationale.Note 2 : Il est connu également sous lenom de « lettre de crédit » documentaireet parfois désigné par « L/C » (abrévia-tion de letter of credit).

CritèreCriteriaCaractère, signe qui permet de distin-guer une chose, une notion, de porter unjugement d’appréciation (FD X50-171).

Page 75: Dictionnaire management projet

Critère d’appréciation d’une fonction 67

Critère d’appréciation d’une fonctionEstimation criteria of a functionCaractère retenu pour apprécier lamanière dont une fonction est remplieou une contrainte respectée.

Critère de rentabilitéProfitability criteriaCritère permettant d’apprécier la renta-bilité d’un projet.Note 1 : Les critères les plus utilisés enévaluation sont :• le revenu actualisé ;• le taux de rentabilité interne ;• le délai de récupération actualisé ;• l’enrichissement relatif en capital.Note 2 : En première approche, il estpossible de recourir à des critères ne fai-sant pas appel à l’actualisation, commele taux de rendement comptable (ROI)et le délai de récupération non actuali-sé (très utilisé par les entreprises, et quipermet davantage d’apprécier le risqueque la rentabilité d’un projet).

Critère de risqueRisk criteriaTermes de référence permettant d’appré-cier l’importance des risques (ISO/CEI Guide 73).Exemples : Les coûts et les avantages,les exigences d’ordre légal et réglemen-taire, les aspects socio-économiques etenvironnementaux, les enjeux des par-ties prenantes, les priorités et d’autreséléments pour l’appréciation.

Criticité d’un risqueSeverityNiveau d’importance d’un risque,résultant de la combinaison de ses

caractéristiques quantifiées : la gravitéde ses conséquences, sa possibilitéd’apparition et/ou sa possibilité dedétection (FD X50-117).

Culture d’un organismeOrganizational cultureEnsemble, construit au fil du temps etpartagé, de valeurs, d’aspects intellec-tuels, de connaissances acquises et depratiques qui se traduisent par des réac-tions et des comportements récurrents etprévisibles de l’organisme et des indivi-dus qui le composent (FD X 50-116).

Note 1 : Elle se caractérise par unensemble de valeurs, qu’il s’agisse devaleurs déclarées ou de valeurspratiquées.

Note 2 : Elle est également nourrie designes et de symboles qui sont porteursde sens : modes de présentation del’entreprise vis-à-vis de l’extérieur(logos, messages publicitaires, etc.),codes de comportement (mode vesti-mentaire, langage, niveaux hiérarchi-ques, style de relation, etc.),aménagement de l’espace (architectureet décoration, allocation de locaux auxdifférentes fonctions, etc.), signes de dif-férenciations statutaires, légendes et« héros » de l’entreprise, etc.

Culture projetProject cultureCulture basée sur le travail en équipespluridisciplinaires, l’information et lacommunication, l’utilisation courantedes méthodes et des outils de manage-ment de projet et le respect et la prise encompte des rôles et des responsabilitésindépendamment du statut hiérarchique(FD X 50-116).

Page 76: Dictionnaire management projet

68 Cycle de vie d’un produit

Cycle de vie d’un produitProduct life cycleEnsemble de toutes les situations danslesquelles se trouve (ou se trouvera) leproduit au cours de sa vie, à partir del’expression de son besoin jusqu’auretrait du service quelle qu’en soit laforme (NF X 50-100).Note 1 : Ce cycle comprend générale-ment les 5 étapes suivantes :• développement du produit ;• introduction du produit sur le marché ;• croissance ;• maturité ;• déclin.Note 2 : Dans certains champs d’appli-cation, le cycle de vie d’un projet faitpartie du cycle de vie du produit.Note 3 : Le cycle de vie d’un projet tra-verse une série de phases pour créer le

produit, des projets supplémentairespouvant inclure une amélioration de laperformance du produit.

Note 4 : Voir figure 34, page 357.

Cycle de vie d’un projetProject lifecycleEnsemble, généralement séquentiel, desphases du projet, allant de l’idée initialejusqu’à son achèvement.

Note 1 : Ce cycle comprend la phased’avant-projet, la phase de réalisationet la phase de clôture du projet.

Note 2 : Le nom et le nombre des phasessont déterminés en fonction des besoinsde maîtrise par les organismes impliquésdans le projet.

Note 3 : Voir figure 34, page 357.

Page 77: Dictionnaire management projet

D

Date butéePlug dateDate la plus tardive admissible.

Date calendaireCalendar dateDate exprimée à partir d’un calendrierusuel, grégorien ou autre.

Date cible d’achèvementTarget completion date (TC)Date de fin imposée qui contraint oumodifie l’analyse du diagramme deréseau (PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).

Date cible de débutTarget start date (TS)Date à laquelle le début du travail estplanifié (ciblé) pour une activité del’échéancier réseau (PMI, PMBOK,3e édition, 2004).

Date cible de finTarget finish date (TF)Date à laquelle l’achèvement du travail

est planifié (ciblé) pour une activité del’échéancier (PMI, PMBOK 3e édition,2004).Note : On dit aussi « date d’échéance ».

Date cléKey dateDate ayant une importance particulièredans la réalisation du projet.

Date contractuelleContract dateDate faisant l’objet d’un engagementcontractuel vis-à-vis du client.Note : Ces dates sont souvent assortiesde pénalités pour le fournisseur selon lanature du contrat conclu.

Date d’achèvement du projetProject completion dateVoir date de fin.

Date d’achèvement prévuExpected completion dateVoir date de fin prévue.

Page 78: Dictionnaire management projet

70 Date d’échéance

Date d’échéanceVoir date cible de fin.

Date de débutStart dateDate à laquelle une tâche, une activitéou un projet démarre.Note : Cette date de début est générale-ment complétée par un qualificatif : réel-le, planifiée, prévue, estimée, surl’échéancier, au plus tôt, au plus tard, deréférence, cible ou actuelle.

Date de début au plus tardLate start date (LS)Date de début la plus tardive à partir delaquelle une tâche doit commencer.

Note 1 : Au-delà de cette date, unecontrainte de l’échéancier ne pourraitplus être respectée ou l’achèvement duprojet serait retardé.

Note 2 : Les dates de début au plus tardsont déterminées lors de l’ordonnan-cement au plus tard du réseau d’unprojet.Note 3 : La date de début au plus tardd’une tâche est égale à la date de fin auplus tard de la tâche moins la durée de latâche.

Date de début au plus tôtEarly start date (ES)Date de début la plus précoce à partir delaquelle une tâche peut commencer.

Note 1 : Les dates de début au plus tôt sontdéterminées lors de l’ordonnancementau plus tôt du réseau d’un projet.Note 2 : La date de début au plus tôt secalcule de la manière suivante :• pour les tâches sans prédécesseur, la

date de début au plus tôt est égale à ladate de début du projet ;

• pour les tâches n’ayant qu’un seulprédécesseur, la date de début au plustôt de la tâche est égale à la date defin au plus tôt du prédécesseur ;

• lorsque la tâche a plusieurs prédéces-seurs, la date de début au plus tôt decette tâche est égale à la date de fin auplus tôt du prédécesseur le plus tardif.

Date de début de référenceBaseline start dateDate à laquelle le début de certainestâches a été planifié et approuvé par lesparties prenantes.

Date de début planifiéPlanned start date, scheduled start dateDate à laquelle le début d’une tâche a étéplanifié entre sa date de début au plus tôtet sa date de début au plus tard.Note : Elle peut tenir compte de la dis-ponibilité d’une ressource.

Date de début prévuExpected start date, current start dateDate estimée à laquelle une tâchedevrait commencer.

Date de début réelActual start dateDate à laquelle une tâche a réellementcommencé.

Date de finFinish dateDate à laquelle une tâche, une activitéou un projet est achevée.Note 1 : Cette date de fin est générale-ment complétée par un qualificatif : réel-le, planifiée, prévue, estimée surl’échéancier, au plus tôt, au plus tard, deréférence, cible ou actuelle.Note 2 : On dit aussi « date d’achève-ment ».

Page 79: Dictionnaire management projet

Date de fin au plus tard 71

Date de fin au plus tardLate finish date (LF)Date de fin la plus tardive à partir delaquelle une tâche doit se terminer.Note 1 : Au-delà de cette date, unecontrainte de l’échéancier ne pourraitplus être respectée ou l’achèvement duprojet serait retardé.Note 2 : Les dates de fin au plus tardsont déterminées au cours del’ordonnancement au plus tard duréseau d’un projet.Note 3 : Elle se calcule de la manièresuivante :• pour les tâches n’ayant pas de succes-

seur, la date de fin au plus tard estégale à la date de fin au plus tôt ;

• pour les tâches n’ayant qu’un seulsuccesseur, la date de fin au plus tardde la tâche est égale à la date de fin auplus tard du successeur – la durée dusuccesseur ;

• lorsque la tâche à plusieurs succes-seurs, la date de fin au plus tard decette tâche est égale à la date de fin auplus tard du successeur le plus préco-ce moins la durée du successeur leplus précoce.

Date de fin au plus tôtEarly finish date (EF)Date de fin la plus précoce à partir delaquelle une tâche peut se terminer.Note 1 : Les dates de fin au plus tôt sontdéterminées au cours de l’ordonnance-ment au plus tôt du réseau d’un projet.Note 2 : La date de fin au plus tôt d’unetâche est égale à la date de début au plustôt de la tâche plus la durée de la tâche.

Date de fin de référenceBaseline finish dateDate à laquelle la fin de certaines tâches

a été planifiée et approuvée par lesparties prenantes.

Date de fin planifiéePlanned finish date, scheduled finish dateDate à laquelle la fin d’une tâche a étéplanifiée entre sa date de fin au plus tôtet sa date de fin au plus tard.Note : Elle peut tenir compte de la dis-ponibilité d’une ressource.

Date de fin prévueCurrent finish date, expected completion dateDate estimée à laquelle une tâchedevrait se terminer.Note : On dit aussi « date d’achèvementprévu ».

Date de fin réelleActual finish dateDate à laquelle une tâche s’est réelle-ment terminée.Note : Dans certains champs d’applica-tion, la tâche est considérée comme« terminée » lorsque le travail corres-pondant est achevé.

Date de lancement du projetProject start dateDate à laquelle le projet est formelle-ment lancé.

Date de mise à jourUpdate dateDate à laquelle sont mises à jour les don-nées du projet.Note 1 : Cette mise à jour peut intervenirdurant l’élaboration du plan de mana-gement du projet ou lors de la phase deréalisation du projet.Note 2 : C’est la date à partir de laquelledes actions préventives ou correctives duprojet sont réalisées.

Page 80: Dictionnaire management projet

72 Date de validité

Date de validitéAs-of-date, data date, time-now dateDate jusqu’à, ou au-delà de laquelle lesystème de rapports du projet a fournil’état et les réalisations du projet (PMI,PMBOK 3e édition, 2004).Note 1 : Ne pas confondre avec la datede mise à jour.Note 2 : Elle partage l’ensemble desdonnées entre données historiques etprévisions ultérieures.

Date effectiveActual dateVoir date de début réel ou date de finréelle.

Date imposéeImposed dateDate permettant d’imposer descontraintes sur la date de début ou defin d’une tâche.Note 1 : Ce type de dates permet de tenircompte des impératifs réels liés à l’envi-ronnement du projet, aux clients, auxfournisseurs, au matériel, etc.Note 2 : Plusieurs types de contraintespermettent d’imposer une date de débutou de fin d’une tâche :• « Dès que possible » : la tâche com-

mence aussitôt que possible en fonc-tion des autres contraintes et desliaisons.

• « Doit commencer le » : la tâche doitdébuter à la date précisée.

• « Doit finir le » : la tâche doit se ter-miner à la date précisée.

• « Début au plus tôt le » : la tâche doitcommencer au plus tôt à la date préci-sée.

• « Fin au plus tôt le » : la tâche doits’achever au plus tôt à la dateprécisée.

• « Début au plus tard le » : la tâchedoit commencer au plus tard à la dateprécisée.

• « Fin au plus tard le » : la tâche doits’achever au plus tard à la date préci-sée.

• « Le plus tard possible » : la tâchecommence le plus tard possible enfonction des autres contraintes et desliaisons.

Date objectifTarget dateVoir date cible de début ou date ciblede fin.

Début planifiéProjected startVoir date de début planifié.

Début réelActual startVoir date de début réel.

DécaissementPaid-out, payment, disbursementFait de décaisser les sommes à payer auxfournisseurs, aux sous-traitants etautres prestataires incluant les pénalités,les frais financiers, les primes d’assu-rance, etc.Note : Les décaissements constituent lapartie négative des flux de trésorerie.

DécalageShiftModification d’une liaison pour indi-quer l’existence d’un retard (ou décala-ge positif) ou d’une avance (ou décalagenégatif) entre deux tâches.Note : Cette modification se fait enaffectant un délai sur la liaison.

Page 81: Dictionnaire management projet

Déchéance du terme 73

Déchéance du termeEvent of defaultExigence anticipée d’une créance moti-vée, par exemple par le non-respect, parle débiteur, de ses obligations contrac-tuelles.

DécideurDecision-makerPersonne mandatée pour prendre lesdécisions relatives à une action, à unniveau donné, puis pour les faire connaî-tre et appliquer.Note : Voir aussi mandant.

DécileDecileAu nombre de 9, les déciles partagentl’ensemble étudié de n éléments,préalablement classés par valeurscroissantes, en 10 sous-ensemblesd’effectifs identiques.

DécoupageBreak-downOpération consistant à décomposer toutou partie de l’ouvrage en éléments plusfaciles à estimer ou à maîtriser.Note 1 : Le découpage permet à la foisde préciser ce qu’on a à faire et de mieuxapprécier la façon dont on va s’y prendrepour maîtriser sa gestion.Note 2 : Le niveau de découpage peut sesituer à la ligne budgétaire, à la tâche,ou à tout autre niveau intermédiaire.Note 3 : Le découpage doit toujoursêtre :• arborescent (un niveau inférieur ne

peut appartenir à deux niveaux supé-rieurs) ;

• cohérent avec le code des coûts.Note 4 : Le découpage doit tenir comptedes aspects technique, budgétaire et opé-rationnel.

Note 5 : Voir aussi méthodes de struc-turation d’un projet.

DédouanementCustom clearanceEnsemble des opérations administrativespermettant aux marchandises de passerles frontières, de circuler librement dansle pays de destination et d’être installéessur le site.Note : Le dédouanement est générale-ment effectué par des transitaires agrééset comporte le paiement de taxes et dedroits de douane (custom duties).

DéfaillanceFailureCessation de l’aptitude d’un bien àaccomplir une fonction requise(NF EN 13306).

Défaillance du projetProject failureÉcart entre le déroulement possible et ledéroulement nominal du projet.

DéfautDefect, failureNon-satisfaction d’une exigence relativeà une utilisation prévue ou spécifiée(NF EN ISO 9000).Note 1 : La distinction faite entre lesconcepts de « défaut » et de « non-conformité » est importante car ellecomporte des connotations juridiques,particulièrement celles qui sont liées à laresponsabilité du fait du produit. Enconséquence, il convient d’utiliser leterme « défaut » avec une extrêmeprécaution (NF EN ISO 9000).Note 2 : L’utilisation prévue, telleque décidée par le client, peut être affec-tée par la nature des informations,

Page 82: Dictionnaire management projet

74 Défaut croisé

par exemple les notices d’utilisation oud’entretien, transmises par le fournis-seur (NF EN ISO 9000).

Défaut croiséCross defaultClause établissant une relation entre uncrédit et toute autre obligation del’emprunteur concernant d’autres créditsou emprunts, de telle manière qu’unedéfaillance de sa part, dans l’une quel-conque de ses obligations, entraîne ladéchéance du terme et donc l’exigibilitéanticipée dudit crédit (Journal Officieldu 2 avril 1987).

DéflationDeflationPhénomène économique caractérisé parune baisse de l’indice de prix à laconsommation observée sur une pério-de suffisamment longue.Note 1 : Le phénomène opposé, bienplus fréquent, est l’inflation (hausse desprix).Note 2 : La déflation ne doit pas êtreconfondue avec la désinflation qui estun ralentissement de l’inflation, doncune diminution du taux d’inflation,c’est-à-dire lorsque le niveau général desprix augmente moins vite.

DégoulottageDebottleneckingOpération menée sur un ouvrage déjàréalisé, afin d’augmenter sa capacité, aumoyen de transformations limitées surdes points particuliers de son processusopératoire qui constituent des goulotsd’étranglements.

Délai de carenceWaiting periodVoir différé de remboursement.

Délai de garantieDefect realbility periodDélai pendant lequel la responsabilité dutitulaire n’est pas dégagée.

Délai de lancementTime-to-market (TTM)Temps écoulé entre la décision des’implanter sur un marché et la mise envente effective d’un produit (JournalOfficiel du 26 octobre 2006).Note : Il est appelé aussi « temps de misesur le marché ».

Délai de récupérationPayback period, pay-out period, pay-out timeDélai nécessaire pour que les revenusd’un projet permettent de rembourserl’investissement initial.Note 1 : Ce délai peut être calculé envaleurs actualisées ou non.Note 2 : Il est appelé également « duréede récupération » ou « temps de récupé-ration ».

Délai d’une tâcheDelayIntervalle de temps entre le début et lafin d’une tâche ou d’un projet.Note : Il peut être aussi compris au sensd’un retard ou d’une attente.

Délai sur la liaisonDelay on the linkLaps de temps spécifié entre la fin d’unetâche et le début d’une autre pour indi-quer une temporisation dans le déclen-chement des tâches.Note 1 : Une liaison peut être assortied’un délai : nul (cas général), positif(pour exprimer un retard) ou négatif(pour exprimer une avance).

Page 83: Dictionnaire management projet

Délégation de charte-partie 75

Note 2 : Ce délai peut être exprimé enunité de temps (heure, jour, semaine,etc.) ou en pourcentage d’avancement dela durée du prédécesseur.

Délégation de charte-partieDelegation of charter partyDans le cadre d’un contrat d’affrète-ment, si le prêteur (armateur) n’est pas lepropriétaire du navire, ce dernier peutdemander à l’affréteur de s’engager, pardélégation, à lui régler directement lessommes qu’il doit lui-même au titre dela charte-partie.

Délégation de pouvoirDelegation of authorities, deputingPouvoir remis par un ayant droit à unmandataire chargé officiellementd’accomplir en son nom des missionsdéfinies et limitées.Note 1 : Le mandataire engage sonmandant.Note 2 : La délégation implique donc lecontrôle.Note 3 : Voir aussi mandat.

Délégué du maître d’ouvrageOwner representativePersonne physique ou morale à qui lemaître d’ouvrage confie la supervisionde la réalisation par le maître d’œuvre.Note : Le délégué du maître d’ouvrageagit d’ordre et pour compte du maîtred’ouvrage.

Demande d’achatPurchase requestSupport de formalisation de l’expressiondu besoin du client dans le processus« achat et approvisionnement » (FDX 50-128).

Demande de cotation économiqueVoir demande de prix.

Demande de modificationChange requestDemande de réduction ou d’extensiondu contenu du projet, de modification àapporter à une règle, à un processus, à unplan ou à une procédure, de modificationconcernant un coût ou un budget, ou derévision d’un échéancier (PMI, PMBOK3e édition, 2004).Note 1 : Une telle demande peut selon lecas être directe ou indirecte, releverd’une initiative externe ou interne, résul-ter d’un mandat légal ou contractuel oubien être facultative.Note 2 : Les modifications demandéesne sont traitées que si elles sont formel-lement documentées, et seules lesdemandes de modifications approuvéessont mises en œuvre.Note 3 : Les modifications approuvéesconduisent à modifier le budget à dateet éventuellement le planning du projet.

Demande de prixRequest for quotation (RFQ)Type de document d’approvisionne-ment utilisé pour solliciter des proposi-tions de prix de la part de fournisseurspotentiels de produits ou de servicescourants ou standards (PMI, PMBOK,3e édition, 2004).

Note 1 : Une demande de prix est parfoisutilisée en lieu et place d’un appeld’offres, et la signification de cetteappellation peut être plus restreinte ouplus spécifique dans certains champsd’application.Note 2 : Elle est appelée aussi« demande de cotation économique ».

Page 84: Dictionnaire management projet

76 Demandeur

DemandeurInquirerPersonne physique ou morale qui recher-che un produit ou un service, en vue deson acquisition et de son utilisation parelle-même ou par d’autres.

Note 1 : La notion de demandeur, pour unprojet, est le plus souvent confondue aveccelle de maître d’ouvrage ou de client.Note 2 : Le demandeur peut être le pro-moteur du projet.Note 3 : Il peut aussi être, à l’intérieur del’organisme, celui qui est responsable del’expression des besoins, souvent par lebiais d’un cahier des charges.

DémarrageStart upEnsemble des opérations qui commen-cent à partir du prêt au démarrage afind’amener l’installation ou la partie del’installation à un fonctionnement stableet continu selon le cahier des charges.Note 1 : Ce terme désigne les opéra-tions effectuées pendant la période com-prise entre l’acceptation mécanique etla réception provisoire.Note 2 : Il se décompose en deux pha-ses : la préparation au démarrage et lamise en route.Note 3 : Ces opérations peuvent compor-ter notamment les rodages, les testsd’étanchéité, les chargements de cataly-seurs, etc.Note 4 : Voir figure 10, page 335.

DépendanceDependencyVoir liaison.

DépenséExpendedEnsemble de toutes les autorisations

de décaissement dont le coûteneur a euconnaissance à une date donnée.Note : Le restant-à-dépenser est constituéde tous les décaissements complémentai-res et approuvés pour l’achèvement del’ouvrage.

Dépense de fonctionnementVoir dépense d’exploitation.

Dépense d’exploitationOperating expenditure, operating expense (OPEX)Dépense inhérente à l’activité d’uneentreprise, à l’exclusion des investisse-ments (Journal Officiel du 19 novembre2008).Note 1 : Il s’agit des dépenses de fonction-nement d’une installation à l’exclusion :• de l’amortissement ;• des charges financières éventuelles

(intérêts).Note 2 : L’expression « dépensesd’exploitation » est utilisée plutôt par lesentreprises industrielles et commerciales,et l’expression « dépenses de fonctionne-ment » par les administrations et les asso-ciations.Note 3 : Elle est à distinguer de la dépensed’investissement (CAPEX).

Dépense d’investissementCapital expenditure, capital expense (CAPEX)Fonds utilisé par une entreprise pouracquérir des actifs, tels que les immeu-bles industriels ou tout autre équipementfavorisant son développement, ou pourmoderniser ceux qu’elle possède déjà(Journal Officiel du 19 novembre 2008).Note : Elle est à distinguer de la dépensed’exploitation (OPEX).

Page 85: Dictionnaire management projet

Dépense locale 77

Dépense localeLocal expenditure, local cost, on-shore expenditureDépense afférente à un contrat d’expor-tation correspondant à une prestation deservice ou à une fourniture livrée par uneentreprise du pays de l’acheteur (ou unparticulier), c’est-à-dire essentiellementles dépenses relatives :• à la vie et au transport local des per-

sonnels de l’entreprise ;• aux travaux de génie civil ;• à l’ingénierie locale ;• à la fourniture par l’industrie locale

de produits finis ou semi-finis ;• aux travaux de montage ;• et d’une façon générale, aux dépenses

de main-d’œuvre locale.Note 1 : Ces dépenses peuvent d’unepart, être effectuées :• soit sous la responsabilité d’entrepri-

ses locales, chargées directement destravaux par l’acheteur ;

• soit sous la responsabilité de l’expor-tateur, que celui-ci sous-traite les tra-vaux à des entreprises locales ou qu’illes fasse exécuter directement par lamain-d’œuvre locale qu’il a engagée àcet effet.

Ces dépenses peuvent d’autre part :• faire partie intégrante du contrat de

fourniture ou donner lieu à uncontrat annexe ;

• être payables dans la même monnaieque celle du contrat (euros, en géné-ral, en Europe) ou en monnaie locale.

Note 2 : Les dépenses locales ne sontqu’exceptionnellement garanties par laCOFACE. C’est le cas lorsqu’elles sonteffectuées sous la responsabilité dufournisseur français et qu’en outre :• elles sont intégrées au crédit fournis-

seur ou acheteur (dans ce cas, le mon-tant financé ne peut excéder lemontant des acomptes) ;

• un crédit d’accompagnement nonmobilisable est mis à la disposition del’acheteur étranger par la banque.

Note 3 : Les dépenses locales non garan-ties par la COFACE sont généralementréglées comptant par l’acheteur ou fontl’objet de financements locaux. Danscertains cas, cependant, la banque del’exportateur accepte, à ses propres ris-ques, de mettre à la disposition del’acheteur, un crédit d’accompagnementpour en financer tout ou partie.

Dépense répercutableBack chargeOpération qui consiste à faire exécuter,par une société déterminée, des travauxou des prestations dont on répercutera lecoût sur un tiers identifié.Note : En général, il s’agit de malfaçonsou de dégradations commises par unentrepreneur qui ne peut les corriger lui-même, mais doit en rembourser le coût.

DéploiementDeploymentPersonnalisation et mise en service, dansplusieurs unités géographiques et fonc-tionnelles d’un organisme, de différentsexemplaires d’une même solution, aprèsle prototypage.

Déploiement des fonctions qualité (DFQ)Quality function deployment (QFD)Approche matricielle de conception deproduit ou de service permettant derépondre le mieux possibles aux attentesdu client.Note 1 : Appelée communément QFD,cette méthode prend en compte l’ensem-ble des besoins du marché et/ou lesdésirs des futurs utilisateurs dès la

Page 86: Dictionnaire management projet

78 Dépôt de garantie

conception d’un produit ou d’un ser-vice, et permet de définir le meilleurprocessus de fabrication et d’élabora-tion, en accord avec les impératifs dequalité fixés.Note 2 : À l’aide d’une matrice d’analyse,on établit des liens entre le « quoi » et le« comment », tout en tenant compte du« combien » pour quantifier les « com-ment ». On peut ensuite faire la part entreles caractéristiques essentielles et désira-bles, ce qui permet d’orienter les efforts dedéveloppement et de déterminer où inves-tir pour concevoir un produit ou un servicequi réponde aux attentes du client.Note 3 : Le QFD a été développé initiale-ment au Japon pour aider les ingénieurs àintégrer très tôt la qualité du produit dansle processus de développement.

Dépôt de garantieSecurity depositFraction du prix d’une marchandise,d’un service ou d’un actif financieracheté à terme, versée au moment de laconclusion du contrat.Note : L’achat à terme dans une boursede commerce donne lieu au dépôt, à titrede garantie auprès de la Chambre decompensation, d’une somme comprise leplus souvent entre 5 et 25 % de la valeurde la marchandise. En France, ce dépôtest également désigné par le termeanglo-saxon deposit, alors qu’aux États-Unis, on utilise également l’expressioninitial margin.

DépréciationDepreciation1. Perte de valeur du capital.2. Façon de récupérer le capital par incor-

poration d’une partie de l’amortisse-ment dans le bénéfice annuel.

Note : La dépréciation d’un actif enréduisant les amortissements à prendreen compte augmente le résultat annuel.

Dépréciation naturelleDepletionPerte de valeur de l’investissement parsuite de l’usure naturelle due à son utili-sation.

Dérive de coûtsCosts driftDifférence positive ou négative entre lesvaleurs du coût prévisionnel constatéeslors de deux rapports de coûts succes-sifs.Note : L’observation des dérives estcapitale pour la maîtrise des coûts.Elles montrent si les mesures correctivesprises à l’occasion d’un rapport de coûtont été efficaces.

Dérogation (après production)ConcessionAutorisation d’utiliser ou de libérer unproduit non conforme aux exigencesspécifiées (NF EN ISO 9000).Note : Une telle dérogation est générale-ment limitée à la livraison d’un produitqui possède des caractéristiques nonconformes, dans des limites spécifiéespour une durée ou une quantité de ceproduit convenues (NF EN ISO 9000).

Dérogation (avant production)Deviation permitAutorisation de s’écarter des exigencesspécifiées à l’origine pour un produitavant sa réalisation (NF EN ISO 9000).Note : Une dérogation (avant production)est généralement accordée pour une quan-tité ou une durée limitée, et pour une uti-lisation spécifique (NF EN ISO 9000).

Page 87: Dictionnaire management projet

Descendant 79

DescendantVoir successeur.

DésinflationDisinflationRéduction plus ou moins rapide duniveau d’inflation dans l’économie.Note : Elle ne doit pas être confondueavec la déflation qui correspond à unebaisse des prix sur une période prolon-gée. La déflation est donc l’opposé del’inflation, alors que la désinflation dési-gne une période pendant laquelle l’infla-tion a diminué.

DésinvestissementDesinvestment1. Cession à l’extérieur de la société

(vente à un tiers).2. Destruction, mise au rebut, de tout bien

inscrit au poste immobilisations àl’actif du bilan, qu’il soit amorti par-tiellement ou totalement.

Dessin de dispositionLay-out drawingEnsemble de vues en plan et en éléva-tion, représentant succinctement pour unouvrage ou une unité de production, lespositions cotées et les encombrementsdes équipements, structures principaleset bâtiments par rapport aux axes et auxniveaux de référence. Les coordonnéesdes limites de batterie y sont égalementprécisées (NF X50-106-2).

Note : Le plan d’ensemble peut être par-fois entendu comme un plan de masseélargi.

Exemple : L’aménagement d’une zoned’activité.

DétectabilitéDetectabilityCapacité à pouvoir identifier des indica-teurs de survenance (ou symptômes)d’un risque et à réagir.

Développement durableSustainable developmentDéveloppement qui répond aux besoinsdu présent sans compromettre la capaci-té des générations futures à répondre auxleurs (PR NF ISO 26000).Note : Ceci implique d’aborder les fac-teurs économiques, sociaux et environne-mentaux, ainsi que leur interdépendancedans les activités et les prises de décisionde l’organisation.

DéviationDeviationTout écart par rapport à la spécification :défaut, non-conformité, etc.

DevisQuotationNomenclature chiffrée des tâches et desprestations à exécuter, des documents àfournir, des achats à effectuer, établie àpartir des informations contenues dans lademande de devis.Note : Chaque ligne (ingénierie, maté-riels, travaux) est estimée en unitésd’œuvre et en montant d’achats.

Diagramme à barresBar chartVoir diagramme de Gantt.

Diagramme à barres liéLinked bar chartVoir diagramme de Gantt fléché.

Page 88: Dictionnaire management projet

80 Diagramme à boules

Diagramme à boulesVoir diagramme temps/temps.

Diagramme à échelle de tempsVoir diagramme de Gantt fléché.

Diagramme causes-effetsIshikawa diagramOutil graphique permettant de visualisertoutes les causes à l’origine d’une seuleconséquence, d’un seul effet.Note 1 : Il est appelé également« diagramme d’Ishikawa », « diagrammedes 5M » ou « diagramme en arête depoisson ».Note 2 : Les causes sont réparties dansles cinq catégories appelées 5M (matière,matériel, méthodes, main-d’œuvre,milieu). Chaque branche reçoit d’autrescauses ou d’autres catégories hiérarchi-sées selon leur niveau d’importance oude détail.Note 3 : Cet outil est utilisé pour la miseen place d’un projet dans la productionou dans les services. De fait, lescinq catégories varient selon le domained’application.

Diagramme de contrôleControl chartReprésentation graphique de l’évolutiondes données d’un processus dans letemps par rapport à des limites decontrôle définies, sur laquelle une lignecentrale aide à détecter une tendance desvaleurs tracées à s’écarter vers l’une deces limites.Note : Il est appelé également « carte decontrôle » ou « graphique de contrôle ».

Diagramme de fluxProcess flowchartReprésentation graphique d’un proces-sus permettant de visualiser comment les

différents éléments (actions, points dedécision et l’ordre de traitement) sont eninteraction.Note 1 : Cette représentation aide à ana-lyser comment les problèmes se produi-sent. Elle peut aider l’équipe projet àanticiper les problèmes de qualité quipourraient se produire, à quel endroit duflux et par conséquent, aider à élaborerdes approches pour les traiter.Note 2 : La figure 26, page 347, donneun exemple de diagramme de flux deprocessus pour des revues de conception.

Diagramme de GanttGantt chart, Gantt diagram, bar chartReprésentation graphique la plus cou-rante des tâches d’un projet, où les tâchessont représentées sur une échelle de tempspar des barres horizontales dont la lon-gueur est proportionnelle à leur durée.Note 1 : Il permet de représenter graphi-quement l’avancement du projet. C’estégalement un bon outil de communicationentre les différents acteurs d’un projet.Note 2 : En revanche, cette représenta-tion ne permet pas de visualiser la logi-que d’enchaînement des tâches.Note 3 : Cette représentation graphique,appelée communément « diagramme àbarres », a été mise au point par H.L.Gantt en 1917 pour répondre aux problè-mes d’ordonnancement en ateliers spé-cialisés. Elle est encore aujourd’hui lareprésentation la plus utilisée.Note 4 : Ce type de diagramme met par-fois en évidence les liaisons entre lestâches. On parle alors de diagramme deGantt fléché.Note 5 : Ce diagramme permet de repré-senter les différents niveaux de tâches :des macro-tâches jusqu’aux tâches élé-mentaires.Note 6 : Voir figure 18, page 340.

Page 89: Dictionnaire management projet

Diagramme de Gantt fléché 81

Diagramme de Gantt fléchéLinked bar chart, time-scaled schedule network diagramDiagramme de Gantt dans lequel lesliaisons ont été explicitées.Note 1 : Il est également appelé « dia-gramme à échelle de temps » ou « dia-gramme à barres liées ».Note 2 : Voir figure 19, page 340.

Diagramme de ParetoPareto chartHistogramme classé par fréquenced’occurrence, montrant le nombre derésultats générés par chacune des causesidentifiées.Note 1 : Ce diagramme permet de mettreen évidence les causes les plus importan-tes sur le nombre total d’effets et ainsi deprendre des mesures ciblées pour amé-liorer une situation.Note 2 : Ce diagramme est construit enplusieurs étapes :• collecte des données ;• classement de ces données au sein de

catégories ;• calcul du pourcentage de chaque caté-

gorie par rapport au total ;• tri des catégories par ordre d’impor-

tance décroissante ;• construction du diagramme.Note 3 : Ce diagramme est la formalisa-tion de la règle de Pareto, aussi appelée« principe des 80/20 ».Note 4 : En management de projet, cediagramme est utilisé dans le cadre dumanagement des risques et du mana-gement de la qualité des projets.

Diagramme des 5MVoir diagramme causes-effets.

Diagramme d’IshikawaIshikawa diagramVoir diagramme causes-effets.

Diagramme en arête de poissonVoir diagramme causes-effets.

Diagramme fléchéArrow diagramReprésentation graphique propre auxméthodes potentiel-étapes (PERT,CPM), dans lequel les activités sontreprésentées par des flèches et lesliaisons par des étapes.Note 1 : Chaque activité, réelle ou fic-tive, est identifiée dans le diagrammepar le code de son étape amont et celuide son étape aval.Note 2 : Voir figure 12, page 337.

Diagramme temps/tempsTime-time diagramReprésentation graphique permettant desuivre l’évolution des principaux jalonsdans le temps, à partir du planning deréférence établi au début du projet.Note 1 : On dit aussi « diagramme àboules ».Note 2 : Voir figure 21, page 342.

DidacticielCourseware, teachwareLogiciel interactif destiné à l’enseigne-ment ou à l’apprentissage, et pouvantinclure un contrôle de connaissance(INRIA, Glossaire informatique).

Différé d’amortissementVoir différé de remboursement.

Page 90: Dictionnaire management projet

82 Différé de remboursement

Différé de remboursementDeferred redemption periodPériode, généralement au début del’emprunt, pendant laquelle l’emprun-teur n’a pas à rembourser de capital.Note 1 : Il y a différé de remboursementquand, par dérogation spéciale, la pre-mière échéance de remboursement inter-vient à une date plus lointaine que cellegénéralement retenue.Exemple : L’échéance du premiersemestre de remboursement intervientplus de six mois après la date d’originedes paiements différés.Note 2 : Il est également appelé « pério-de de grâce », « différé d’amortisse-ment » ou parfois « délai de carence ».

Directeur de programmeProgram managerPersonne en charge de piloter unprogramme.

Directeur de projetVoir responsable de projet.

Direction de chantierSite managementMaîtrise de l’ensemble des opérationssur le chantier. Elle implique en parti-culier la responsabilité et l’autorité sur latotalité des intervenants correspondants(NF X50-106-1).

Direction de projetProject masteryFonction dans le cadre de laquelle sontprises les décisions relatives auxobjectifs, à la politique, aux aspectsfinanciers et à l’organisation du projet(FD X 50-115).

Note 1 : Les décisions peuvent portertant sur des aspects techniques que surl’allocation des ressources ou lesactions à mener.Note 2 : La direction de projet et la ges-tion de projet sont deux fonctions dis-tinctes et complémentaires dumanagement de projet.Note 3 : Cette fonction peut être parta-gée entre plusieurs personnes dans lesprojets d’une certaine importante.

Directive d’un projetProject guidelineLigne d’action ou principe donné pourguider la préparation ou la conduite d’unprojet.

DisponibilitéAvailability, point wise reliabilityAptitude d’un bien à être en étatd’accomplir une fonction requise dansdes conditions données, à un instantdonné ou durant un intervalle de tempsdonné, en supposant que la fournituredes moyens extérieurs nécessaires estassurée (NF EN 13306).

Disponibilité de la ressourceResource availabilityDistribution par unité de temps dupotentiel de charge admissible par uneressource donnée.Note : Cette disponibilité s’exprime enunités (exemple : heures/jour ouhomme/mois) ou en pourcentage.

Distribution de probabilitéProbability distributionFonction statistique indiquant la proba-bilité pour qu’une variable aléatoireprenne une valeur donnée ou appar-tienne à un ensemble de valeurs donné.

Page 91: Dictionnaire management projet

Document de cadrage du projet 83

Note 1 : La probabilité pour l’ensemblecomplet de valeurs de la variable aléatoi-re est égale à 1.Note 2 : Il existe différentes distributionsde probabilité comme la distributionnormale (appelée également distributionde Gauss), la distribution bêta, la distri-bution triangulaire, etc.

Document de cadrage du projetProject general framework documentDocument interne à l’organisme, établiafin de clarifier les enjeux, les contrain-tes, les objectifs et le périmètre d’inter-vention (FD X 50-118).Note : Ce document peut prendre diffé-rentes formes et appellations en fonctiondes phases du projet et des organismes :• « note d’orientation », « note de

cadrage » ou « lettre de cadrage »,souvent en phase d’avant-projet ;

• « note de clarification » ou « note delancement » au niveau du lancementdu projet.

Document d’ingénierieEngineering documentTout document livrable des activitésd’ingénierie.Note : Généralement, on désigne ainsi :• les documents qui définissent un stan-

dard d’ingénierie.• les spécifications techniques dans un

contrat ;• les rapports techniques d’études ;• les réquisitions ;• les plans réalisés ;• les notes de calculs, etc.

DommageDamageAltération d’un ouvrage ou d’un pro-duit, généralement quantifiable en uni-tés monétaires.

Note 1 : Un dommage peut éventuelle-ment être couvert par une assurance ouune pénalité (liquidated damages) payéepar le responsable du dommage.Note 2 : On désigne par « dommage auxexistants » les dommages occasionnésaux biens du maître d’ouvrage situésautour de l’ouvrage qui fait l’objet duprojet confié au maître d’œuvre.Note 3 : On désigne par « dommageimmatériel consécutif » ou « dommageimmatériel non consécutif » les domma-ges immatériels, tels que manques àgagner, perte de contrat, perte de profit,perte d’exploitation etc., qui sont ou nonla conséquence directe d’un dommagematériel.

DonnéeDataReprésentation d’une information sousune forme conventionnelle destinée àfaciliter son traitement.

Donnée de baseBasic data, baseline dataDonnée relative aux choix fondamen-taux qu’il importe de faire à l’issue desétudes préliminaires et de l’étude defaisabilité avant d’entamer des étudesplus précises.Note 1 : À partir d’un certain nombre dechoix fondamentaux, il est possible d’éta-blir les bases d’un projet qui constituent laréférence des études d’avant-projet.Note 2 : Dans le cas des projets indus-triels, ces choix fondamentaux sont lechoix du procédé, le choix de la capacitéde l’unité, le choix des spécifications desproduits et des matières premières, lechoix du site industriel, les principesd’exploitation.Note 3 : Ce type de données est parfoisappelé « base du projet ».

Page 92: Dictionnaire management projet

84 Donnée de procédé

Donnée de procédéProcess dataDonnée établie par le détenteur du pro-cédé ou du savoir-faire (know-how).Note 1 : Elle indique les caractéristiquesprincipales et permet d’établir les spéci-fications détaillées d’équipement.Note 2 : Les données de procédé sontformalisées sous forme de fiches (datasheets) et sont rassemblées dans le livrede procédé.

Dossier d’appel d’offresTender documentsEnsemble des documents qui décriventl’objet d’un marché et les conditions desa réalisation, remis aux éventuels four-nisseurs de biens ou de services, en vuede leur permettre de présenter une offre.Note 1 : Ces documents comprennentnormalement :• l’invitation à participer à l’appel

d’offres ;• les instructions destinées aux soumis-

sionnaires ;• les formulaires d’offres et de garantie

de soumission ;• les conditions générales du contrat ;• les conditions spéciales du contrat ;• les spécifications techniques ;• le détail estimatif (le cas échéant) ;• les dessins techniques (le cas échéant).Note 2 : Ce dossier est essentiel pour lebon déroulement du projet, car ce sera labase de la résolution en cas de litiges.

Dossier de concept de produitVoir dossier de conception préliminaire.

Dossier de conception préliminaire (DCP)Preliminary design fileDans la phase de faisabilité et de défini-tion du concept, dossier caractérisé par

les spécifications techniques dubesoin, cohérent avec le cahier descharges fonctionnel final (validé par leclient) et qui prend en compte lescontraintes de la voie technologique etde moyens disponibles.Note 1 : Les caractéristiques principalesde la solution retenue sont appelées« concept de produit ». Ce dossier seréfère au concept de la solution retenue àla fin du processus de conception préli-minaire. Il ne traite donc pas des autresconcepts de solutions étudiées au coursde ce processus, ni des études d’optimi-sation du concept retenu.Note 2 : Ce dossier est aussi appelé« dossier de définition préliminaire » ou« dossier de concept de produit ».

Dossier de consultationVoir dossier d’appel d’offres.

Dossier de contrôle (DC)Inspection fileEnsemble des documents ayant pourobjet de définir et d’organiser lesmoyens et les tâches du processusd’acceptation.Note 1 : Le dossier de contrôle permetd’assurer la conformité des exemplairesdu produit réalisé par rapport au dossierde définition et la conformité de lafabrication par rapport au dossier defabrication.Note 2 : Il est élaboré par le producteur,en parallèle avec l’élaboration du dossierde fabrication. Il est constitué du plan decontrôle, du synoptique de contrôle, dessystèmes documentaires associés auxappareils de contrôle spécifiques, desprocédures de traitement des anomalies.Note 3 : Voir figure 25, page 345.

Page 93: Dictionnaire management projet

Dossier de définition (DD) 85

Dossier de définition (DD)Définition fileEnsemble structuré des documentsconstituant la réponse du concepteurd’un produit aux exigences techniquesdu demandeur et dans lesquelles ilexprime toutes les caractéristiques véri-fiables du produit (y compris les critèresd’acceptation) et indique les procédésimposés pour le réaliser. Ce dossier per-met d’identifier le produit, de préparerson dossier de fabrication et de contrô-le et sa documentation d’utilisation(FD X 50-410).

Note 1 : Le dossier de définition a pourobjet de fournir toutes les informationsnécessaires et suffisantes pour identifier,fabriquer, exploiter et soutenir le produit.

Note 2 : Il contient les dessins, lesnomenclatures, les exigences de concep-tion, les procédés imposés, les condi-tions de réception des appro-visionnements. Il précise également lescritères d’acceptation.

Note 3 : C’est à partir du dossier de défi-nition que :• seront organisées les tâches des pro-

cessus de production et d’acceptationavec l’élaboration des dossiers defabrication et de contrôle ;

• seront organisées les tâches d’exploi-tation et de soutien avec l’élaborationde la documentation de l’analyse dusoutien logistique et de la documen-tation utilisateur (DU) ;

• sera identifiée la définition du produit ;• seront suivies les évolutions techni-

ques.

Note 4 : Voir figure 25, page 345.

Dossier de définition préliminaireVoir dossier de conception préliminaire.

Dossier de demande d’autorisa-tion d’exploiter (DDAE)Operating license fileDossier imposé par la réglementation etprésentant les effets de l’exploitationainsi que les moyens à mettre en œuvreafin de garantir une exploitation lamieux respectueuse des intérêts précités.Note : Les installations exploitées présen-tant des dangers pour l’environnementsont soumises à une procédure d’autori-sation qui fait l’objet de la rédaction d’undossier prenant en compte dangers etinconvénients.

Dossier de fabrication (DF)Manufacturing fileDocument ou ensemble de documentsmatérialisant de façon structurée les don-nées nécessaires, dans un contexte indus-triel donné, à la fabrication d’un produitconforme à sa définition décrite dans ledossier de définition (FD X 50-410).Note 1 : Le dossier de fabrication portesur l’organisation des moyens et destâches du processus de production.Note 2 : Il est élaboré par l’acteur chargédu processus de production (producteur)et est figé au début du processus deproduction.Note 3 : Voir figure 25, page 345.

Dossier de lancementLaunching fileRecueil de tous les documents de descrip-tion fonctionnelle détaillée, puis desdocuments relatifs à l’organisation duprojet.Note 1 : La partie descriptive se déclineplus particulièrement avec :• les résultats de l’expression du besoin

au niveau des produits qui composentle système (issu du cahier des chargesfonctionnel et de la spécificationgénérale du besoin) ;

Page 94: Dictionnaire management projet

86 Dossier de lancement du développement

• la spécification technique du besoindétaillée ;

• les spécifications de définition(réponse de la recherche et du déve-loppement aux exigences du besoinmarketing).

Note 2 : Pour la partie organisation, on ytrouve plus particulièrement :• le document de cadrage du projet ;• l’organigramme des tâches (WBS) ;• la charte de projet ;• la note de lancement ;• le plan de management du projet ;• les rapports d’activité, de revues et

d’audits.

Dossier de lancement du déve-loppementLaunching development fileCe dossier, établi sous la responsabilitédu maître d’ouvrage, regroupe en parti-culier la spécification technique dubesoin du système et les documents pré-parés par le fournisseur, notamment :• le plan de management incluant le

plan de développement ;• les spécifications techniques du

besoin de premier niveau et, si possi-ble, les clauses techniques associées ;

• le dossier de définition préliminaireet ses justifications associées (dossierjustificatif des choix de concepts)(FD X 50-410).

Dossier de management des ris-quesRisk response planEnsemble des documents rassemblant,tout au long de la vie d’un projet, lesinformations sur les risques identifiés(description, causes, criticité, actions detraitement, statut, responsable, etc.).

Note 1 : Il comprend principalement lesfiches de risque et le registre des ris-ques.Note 2 : Ce dossier matérialise la miseen œuvre du plan de management desrisques du projet.

Dossier d’entrepriseBusiness caseDossier de décision énumérant les rai-sons pour lesquelles le projet a été initié,les bénéfices attendus, les options àconsidérer, les coûts prévisibles, l’ana-lyse des carences et les risques encourus.Note 1 : Ce document reprend etconfirme les résultats de l’étude de fai-sabilité ou de l’étude d’opportunité.Note 2 : Il doit être mis à jour au fur et àmesure que le projet avance.

Dossier d’orientationOrientation fileDossier de synthèse des résultats desétudes de faisabilité, établi sous la res-ponsabilité du maître d’ouvrage, etdestiné à convaincre le client de la faisa-bilité du projet.Note : Ce dossier doit faire apparaîtrenotamment :• la faisabilité de solutions répondant

au besoin perçu ;• les grandes lignes des solutions possi-

bles avec les principaux élémentsconcernant chacune des solutions(performances, coûts, délais, risques)et le choix de la solution proposée ;

• l’organisation des phases postérieures(structures, ressources, etc.) et notam-ment les éléments permettant de lan-cer la phase de définition(organigramme des tâches, coûts,calendrier, etc.).

Page 95: Dictionnaire management projet

Dossier de sécurité 87

Dossier de sécuritéVoir dossier technique de sécurité.

Dossier industriel (DI)Industrial fileDossier regroupant les trois dossiers sui-vant : le dossier de définition, le dos-sier de fabrication et le dossier decontrôle.Note : Le dossier industriel facilitenotamment la prise en compte globaled’une évolution, conséquence d’uneévolution de définition sur le processusde réalisation et sur les procédures decontrôle.

Dossier justificatif de définition (DJD)Definition justification fileDocument rassemblant l’ensemble desinformations d’études et d’essaisdémontrant qu’un produit conforme àson dossier de définition répond à laspécification exprimant le besoin auquelce produit doit satisfaire (FD X50-410).

Note 1 : le dossier justificatif de défini-tion a pour objet de synthétiser l’ensem-ble des justifications et de faciliter le« prononcé » de qualification.

Note 2 : Ce dossier est élaboré par lefournisseur au fur et à mesure du dérou-lement des processus de conception et dequalification du produit. Les justifica-tions de définition sont de la responsabi-lité du fournisseur qui élabore ainsiprogressivement le dossier justificationde définition.

Note 3 : Voir figure 25, page 345.

Dossier projetVoir plan de projet.

Dossier technique de sécuritéSafety technical manualDossier regroupant, au fur et à mesure del’avancement d’un projet, tous les docu-ments d’étude et de construction concer-nant la sécurité (fiches concernant lesproduits et les matériels, analyses de sécu-rité, revues sécurité, zones de risques, pro-tections incendie et autres, matériels desécurité, sectionnement, mise en sécuritédes réseaux, etc.) (NF X 50-106-2).Note 1 : Ce dossier technique de sécuritéest un élément indispensable permettantd’obtenir l’autorisation de démarraged’une installation et de son exploitation.Il accompagne la demande d’autorisa-tion d’installation classée.Note 2 : Ce document a été rendu obliga-toire par la loi du 31 décembre 2001(décret n° 2001-1016 du 5 novembre2001) ainsi que par une directive euro-péenne. Ce document unique représentel’évaluation des risques professionnels.Il s’impose à tous les établissements dusecteur public comme du secteur privésous peine de sanctions. Il doit être mis àjour au minimum une fois par an.Note 3 : Dans le cas des infrastructureset des systèmes de transport public gui-dé, il existe également un document demême type appelé « dossier de sécurité »(loi n° 2002-3 du 3 janvier 2002).

DotationEndowmentEnsemble des sommes allouées pourpermettre l’exécution d’un projet.

DurabilitéSustainabilityCapacité d’un projet à atteindre et àpréserver ses résultats sans compromettrele futur.Note : On dit aussi « viabilité » ou« pérennité ».

Page 96: Dictionnaire management projet

88 Durée

DuréeDurationNombre de périodes de travail nécessai-res à la réalisation d’une tâche ou d’unprojet.Note 1 : Elle est généralement expriméeen unité calendaire (à l’aide d’uncalendrier), et quelquefois confondue àtort avec le délai.Note 2 : La durée d’une tâche est souventfonction de l’importance des ressourcesaffectées pour la réaliser. On peut doncréduire cette durée en augmentant la quan-tité de ressources mises en œuvre.Note 3 : La durée d’une tâche peut êtreexprimée de deux manières : directe-ment (durée fixe) ou à partir de la rela-tion charge de travail/disponibilitéd’une ressource (durée variable).

Durée cumulée d’un cheminPath total durationCumul des durées des tâches position-nées sur un chemin parcouru de façoncontinue, sans boucle, ni retour en arrière.Exemple : La durée cumulée du chemincritique est la durée minimale de réali-sation du projet.

Durée de récupérationVoir délai de récupération.

Durée de vie d’un investissementInvestment life cycleDurée estimée pour l’exploitation d’uninvestissement.Note 1 : Il s’agit de la durée de vie éco-nomique retenue pour évaluer les effetséconomiques d’un projet et calculer larentabilité des différentes options.Note 2 : Elle peut être distincte de ladurée d’utilisation ou de la durée de vie

technique ou technologique des installa-tions. Cette durée de vie économiquepeut être limitée par l’usure de l’installa-tion, par l’obsolescence des produitsqu’elle fabrique, par l’obsolescence duprocessus de fabrication qu’elle utilise,ou encore par une décision de l’entre-prise d’arrêter le fonctionnement del’installation à une date donnée.Note 3 : Elle ne se confond pas avec ladurée de vie comptable des installationsqui est utilisée pour déterminer les amor-tissements.

Durée fixeFixed durationDurée constante de la tâche, même encas de modification de la charge de tra-vail ou de la disponibilité d’une res-source qui lui sont affectées.Note 1 : Elle est appelée parfois « fonc-tionnement non piloté par l’effort ».Note 2 : Elle s’oppose à la duréevariable.

Durée planifiéePlanned durationDurée attribuée à une tâche avant saréalisation.Note 1 : C’est la durée de référence, ellen’est pas mise à jour en fonction des rap-ports d’avancement de cette tâche.Note 2 : Elle est couramment utiliséedans les rapports d’avancement pourcomparer la durée réelle avec la duréerestante.

Durée réelleActual durationDurée en unités calendaires entre ladate de début réel de la tâche et soit ladate des données de l’échéancier du

Page 97: Dictionnaire management projet

Durée restante 89

projet (si cette activité est en cours), soitla date de fin réelle (si elle est terminée)(PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).Note 1 : À son achèvement, la duréeréelle d’une tâche équivaut à sa durée.Note 2 : Lorsque l’on spécifie le pour-centage d’achèvement d’une tâche, ladurée réelle est calculée selon la for-mule : durée réelle = durée ´ pourcen-tage d’achèvement.

Durée restanteRemaining durationIntervalle de temps nécessaire pour ter-miner une tâche dont la réalisation esten cours.

Note : Lorsque l’on spécifie le pourcen-tage d’achèvement d’une tâche, ladurée restante est calculée selon la for-mule : durée restante = durée – duréeréelle.

Durée variableVariable durationDurée de la tâche dépendant de lacharge de travail et de la disponibilitéd’une ressource qui lui sont affectées.

Note 1 : Elle est parfois appelée « fonc-tionnement non piloté par l’effort ».

Note 2 : Elle s’oppose à la durée fixe.

Page 98: Dictionnaire management projet

E

Écart de coût (EC)Cost variance (CV)Différence, à un instant donné, entre lavaleur acquise et le coût réel (autrefoisappelés respectivement coût budgété dutravail effectué et coût réel du travaileffectué).

Note 1 : Il est représenté à l’aide d’unecourbe en S.

Note 2 : Il est également appelé« variance-coût ».

Note 3 : Si cet écart est nul, le travails’est réalisé avec la productivité initiale-ment prévue. Si cet écart est négatif, letravail s’est réalisé avec une productivitéinférieure à celle prévue. Si cet écart estpositif, le travail s’est réalisé avec uneproductivité supérieure à celle prévue.

Note 4 : À la fin du projet, l’écart decoût correspond à la différence entre lecoût à l’achèvement et le montant réel-lement dépensé.

Note 5 : Cette valeur peut être convertieen indicateur d’efficacité, afin de refléterles performances des coûts du projet et de

lancer les actions correctives nécessaires.

Note 6 : Voir aussi indice de perfor-mance des coûts.

Note 7 : Voir figure 36, page 358.

Écart de délai (ED)Schedule variance (SV)Différence, à un instant donné, entre lavaleur acquise et la valeur planifiée(autrefois appelés respectivement coûtbudgété du travail effectué et coûtbudgété du travail prévu).

Note 1 : Il est représenté à l’aide d’unecourbe en S.

Note 2 : Il est appelé aussi « écart surl’échéancier », « variance-délai » ou« variance de l’échéancier ».

Note 3 : Si cet écart est nul, le travail aété réalisé dans le temps imparti. S’il estnégatif, moins de travail que ce qui étaitprévu a été réalisé dans le temps imparti(retard). S’il est positif, plus de travailque ce qui était prévu a été réalisé dansle temps imparti (avance).

Page 99: Dictionnaire management projet

92 Écart d’inflation

Note 4 : Cette valeur peut être convertieen indicateur d’efficacité afin de refléterles performances de délais du projet et delancer les actions correctives nécessaires.Note 5 : Voir aussi indice de perfor-mance des délais.Note 6 : Voir figure 36, page 358.

Écart d’inflationEscalation varianceDifférence entre le taux de hausse desprix d’un pays et celui d’un de ses parte-naires économiques, ou de l’ensemble,ou d’un sous-ensemble de ceux-ci.Note : L’expression « différentiel d’infla-tion » parfois employée doit être écartéeau bénéfice d’« écart d’inflation ».

Écart sur budgetOver run/under runDifférence entre le coût final estimé etle budget à date.Note 1 : Il fait apparaître le gain ou laperte par ligne budgétaire, par ensem-ble de lignes budgétaires ou pour la tota-lité du projet. Il incite à la réflexion surles mesures correctives, sur la qualité del’estimation initiale et sur celle de laréalisation.Note 2 : Voir figure 36, page 358.

Écart sur l’échéancierVoir écart de délai.

Écart typeStandard deviationMesure la plus courante dans un ensem-ble de valeurs de la dispersion d’une dis-tribution de probabilité.Note : L’écart type est égal à la racinecarrée de la variance.

Échange de données informatisé (EDI)Electronic data interchange (EDI)Transfert, entre systèmes d’information,de données structurées, directementémises et traitées par des applicationsinformatiques selon des procéduresnormalisées (Journal Officiel du10 octobre 1998).Note 1 : Il existe également une versionWeb/EDI, fonctionnant sur le mêmeprincipe.Note 2 : Les applications EDI ont permisla mise en place des premières applica-tions de transmission numérique decommandes, factures et paiements sur labase de la norme EDIFACT (Échange dedonnées informatisé pour l’administra-tion, le commerce et le transport).

ÉchantillonnageSamplingEnsemble des opérations qui ont pourobjet de prélever, dans une population,un groupe d’éléments qui doivent consti-tuer un échantillon.Note 1 : L’échantillon est un sous-ensemble d’éléments représentatifsd’une population (personnes ou objets)choisis au hasard au sein de celle-ci.Note 2 : Cet échantillon est dit « aléatoi-re » lorsque tous les éléments de lapopulation considérée ont une mêmeprobabilité de faire partie de cet échan-tillon. Il est dit « simple » lorsque leséléments qui doivent former l’échan-tillon sont tous prélevés indépendam-ment les uns des autres.

Échéancier de paiementPayment scheduleListe de jalons assortis d’un coût ou d’unpourcentage, dont le total est égal au mon-tant du contrat ou de la commande.

Page 100: Dictionnaire management projet

Échéancier des jalons 93

Note : Il permet de prévoir les encaisse-ments et les décaissements.

Échéancier des jalonsMilestone scheduleVoir jalonnement.

Échéancier du projetProject schedule / Table of payment1. En planification, ensemble des dates

planifiées pour l’exécution des tâcheset l’atteinte des jalons du projet.

2. En économie et en finances, échelon-nement des recettes et des dépenses,des encaissements et des décaisse-ments, présentés ensemble sous la for-me des comptes prévisionnels néces-saires au calcul de la rentabilité duprojet.

Note : Il ne faut pas confondre avec leterme planning.

EffetEffectChangement escompté ou non, attribua-ble directement ou indirectement à unprojet.

Effet de levierLeverage effectEffet sur la rentabilité financière d’unrecours plus ou moins important àl’endettement, à partir d’une rentabilitééconomique donnée.Note 1 : Il mesure l’impact de l’utilisa-tion d’apports de capitaux de la part detiers de l’entreprise par rapport aux capi-taux propres à l’entreprise.Note 2 : Il y a effet de levier du fait quesouvent le coût des emprunts (chargesdéductibles dans le calcul de l’impôt) estsouvent inférieur au coût des capitauxpropres.

Effet de tailleVoir facteur d’extrapolation.

Effet externeExternalityIncidence du comportement ou de l’acti-vité d’un consommateur, d’une entre-prise ou d’un organisme surl’environnement naturel, économique ouhumain (Journal Officiel du 26 décem-bre 2006).

EfficacitéEffectivenessNiveau de réalisation des activités plani-fiées et d’obtention des résultatsescomptés (NF EN ISO 9000).Note 1 : Dans le domaine de l’évalua-tion, l’efficacité est la mesure selonlaquelle les résultats ont contribué à laréalisation des objectifs.Note 2 : Voir figure 5, page 330.

EfficienceEfficiencyRapport entre le résultat obtenu et lesressources utilisées (NF EN ISO 9000).Note 1 : Dans le domaine de l’évalua-tion, l’efficience est la mesure selonlaquelle les ressources sont converties enrésultats, de façon économe.Note 2 : Elle élargit l’analyse en portantl’appréciation sur le couple moyens/résultats, sans pour autant remettre encause les objectifs du projet.Note 3 : Voir figure 5, page 330.

EffluentEffluentProduit indésirable obtenu parallèlementà une fabrication.

Page 101: Dictionnaire management projet

94 Élaboration progressive

Note 1 : Se débarrasser des effluents (partraitement ou évacuation) représente uncoût parfois important.Note 2 : Il ne faut pas confondre avecles sous-produits, éventuellement valo-risables.

Élaboration progressiveProgressive elaborationAmélioration et affinement continu d’unplan au fur et à mesure que des informa-tions plus détaillées et des estimationsplus fiables sont disponibles durant ledéroulement d’un projet (PMI, PMBOK,3e édition, 2004).Note : Une meilleure précision et unemeilleure fiabilité du processus de plani-fication sont obtenues grâce à ces itéra-tions successives.

E-learningVoir formation en ligne.

Émergence d’un projetProject emergenceProcessus de génération de l’idée d’unprojet à partir de l’identification d’unproblème ou d’un besoin spécifique.

EmpruntLoanVoir capital emprunté.

En coursIn progressSe dit de toute activité, tâche ou phase,qui a été commencée et qui n’est pasencore terminée, ni a fortiori acceptée.

EncaissementPaid-inAction d’encaisser les sommes payéespar le maître d’ouvrage aux dates des

jalons, mais aussi par les assurances, laCOFACE, etc.Note : Ils constituent la partie positivede la trésorerie d’affaires (flux detrésorerie).

EnclenchementSequencingDe façon courante, ensemble des condi-tions permettant le début d’une tâche,lorsque toutes les astreintes amont sontatteintes.Note 1 : Il est synonyme d’étape dans lareprésentation de la méthode perl.Note 2 : Voir figure 13, page 337.

EngagementCommitmentMontant que l’organisme s’est obligé,d’une manière explicite, à payer à sesfournisseurs en contrepartie d’unefourniture, d’une prestation ou d’unservice.Note 1 : Les engagements peuvents’exprimer dans diverses bases écono-miques.Note 2 : Ils correspondent, à un momentdonné, à la somme des commandes quiont été passées.Note 3 : Pour les commandes à prix for-faitaire, l’engagement correspond aumontant indiqué sur la commande. Pourles commandes à bordereau de prix, ilreprésente la somme des produits de cha-que coût unitaire par la quantité, dont ona confirmé la commande au vendeur.

Énoncé des travauxStatement of work (SOW)Description détaillée des travaux quidoivent être effectués dans le cadre d’uncontrat.

Page 102: Dictionnaire management projet

Enregistrement 95

Note : C’est ce qui sert au fournisseurpour établir sa proposition lors del’appel d’offres, et au niveau du contratpour définir ce qui est à faire.

EnregistrementRecordDocument faisant état de résultatsobtenus, ou apportant la preuve de laréalisation d’une activité (NF ENISO 9000).

Note 1 : Les enregistrements peuvent,par exemple, documenter la traçabilité etapporter la preuve que vérification,actions préventives et actions correctivesont été réalisées (NF EN ISO 9000).

Note 2 : En général, les enregistrementsne nécessitent pas de maîtrise des révi-sions (NF EN ISO 9000).

Enregistrement de l’état de la configurationConfiguration status accountingAction d’enregistrer et de présenter,sous des formes définies, l’informationde la configuration produit, l’état desdemandes d’évolution et de la mise enœuvre des évolutions approuvées(ISO 10007).

Enrichissement relatif en capital (ERC)Payback index of profitabilityRapport entre le revenu actualisé globald’un projet et son coût d’investisse-ment.Note 1 : C’est le rapport entre la valeuractuelle nette (VAN) du projet et lemontant de l’investissement initial.

Note 2 : Il est appelé également « indicede profitabilité ».

EnsemblierMain contractorPersonne morale ou physique chargéepar contrat de la responsabilité del’ensemble de la construction ou dumontage final d’un ouvrage.Note 1 : Elle prend la responsabilité del’ensemble des interventions des entre-preneurs de différentes spécialités et/oudes divers fournisseurs : c’est pourquoion l’appelle ensemblier.Note 2 : Un ensemblier peut être consti-tué par un groupement d’entreprises.Note 3 : L’entreprise ayant conclu uncontrat d’entreprise générale doit être àmême d’assumer au minimum la fonctionde gestion du contrat. Le plus souvent, lesactivités d’estimation, de contrôle descoûts et de planification lui incombent. Illui faut, en outre, assumer (ou faire assu-mer) des fonctions d’ingénierie,d’approvisionnement et de travaux.Note 4 : On dit aussi « entrepreneurgénéral ».

Entrée en vigueur d’un contratComing into force of a contractPremière étape de la réalisation d’uncontrat, obtenue quand un certainnombre de clauses préalables sontremplies (exemple : accord des autorités,versement d’un acompte, montage d’unfinancement, etc.).Note : C’est souvent, mais non nécessai-rement, la date contractuelle de démar-rage du projet et/ou de début de suivi durespect des délais.

Entrepôt de donnéesData warehouseEnsemble de données collectées dansune entreprise ou un organisme pour êtreexploitées par des outils d’aide à la déci-sion (Journal Officiel du 20 avril 2007).

Page 103: Dictionnaire management projet

96 Entrepreneur

Note : C’est un concept spécifique del’informatique décisionnelle, issu duconstat de la nécessité d’unifier les diffé-rents gisements de données de l’entre-prise en un entrepôt de données globalou dédié à un sujet/métiers.

EntrepreneurContractorPersonne chargée de l’exécution de toutou partie des travaux, y compris la miseà disposition de moyens, éventuellementla fourniture d’équipements ou dematériaux inclus dans ces travauxsuivant les conditions d’un marché detravaux (X 50-108).Note : Voir figure 1, page 327.

Entrepreneur généralVoir ensemblier.

Entreprise en ligneVirtual corporationEntreprise dont l’organisation est entiè-rement fondée sur l’utilisation des nou-velles technologies de l’information etde la communication (Journal Officieldu 26 mars 2004).Note : Ces technologies permettent demettre en relation :• des consommateurs : « consomma-

teur à consommateur en ligne, CCL »(consumer-to-consumer – C2C, C-to-C).

• des entreprises avec leurs clients :« entreprise à consommateur en ligne,ECL » (business-to-consumer – B2C,B-to-C).

• des entreprises : « entreprise à entre-prise en ligne, EEL » (business-to-business – B2B, B-to-B).

EntretienMaintenanceEnsemble des dépenses en main-d’œuvre et en matériel consommable aucours d’une année, pour le maintien desinstallations en état de fonctionnement.Note : Voir aussi maintenance.

En usine (ENU)EX Works (EXW)Voir Incoterms.

E-procurementVoir approvisionnement en ligne.

E-projetE-ProjectStructure organisée et non pérenne au seinde l’entreprise, ayant pour objectif la miseen œuvre des technologies de l’informa-tion et de la communication (TIC).Note : Le e-projet est susceptible detransformer les relations de travail nonseulement à l’intérieur des organisa-tions, mais aussi à l’extérieur avec sespartenaires, clients et fournisseurs.

ÉquipementEquipmentFourniture matérielle ayant une indivi-dualité fonctionnelle et des limites phy-siques précises dans l’ouvrage.Note : L’équipement fait l’objet d’unespécification qui précise les caractéristi-ques et les performances à réaliser, ainsique les contraintes à respecter par leconstructeur.

Équipement itémiséItemised equipmentÉquipement intervenant directementdans le processus de fonctionnement

Page 104: Dictionnaire management projet

Équipe-projet 97

attendu de l’ouvrage et qui, de ce fait,porte un repère fonctionnel rappelédans la plupart des documents.Exemples : Le réacteur, l’échangeur, lapompe, etc.Note : Il ne faut pas confondre avec leterme matériel banalisé.

Équipe-projetProject teamEnsemble des personnes placées directe-ment ou non sous l’autorité du respon-sable de projet et chargées del’exécution du projet dans le cadre desresponsabilités qui leur sont confiées.

Note 1 : Cette équipe peut comprendredes personnes internes ou externes àl’entreprise.Note 2 : Elle inclut l’équipe de manage-ment de projet qui est constituée desmembres de l’équipe-projet directementimpliqués dans les activités de manage-ment de projet.Note 3 : Le rôle de chaque membre del’équipe-projet est précisé dans une fichede fonction (ou fiche de poste).Note 4 : Voir figure 2, page 328.

Équipe virtuelleVirtual teamGroupe de personnes membres d’uneéquipe-projet et qui, dans leurs rôlesrespectifs, ne se rencontrent que trèsrarement, car souvent très éloignés géo-graphiquement.Note : Diverses technologies, comme lescollecticiels, sont utilisées pour faciliterla communication entre les membresd’une équipe virtuelle.

EscalationVoir inflation.

E-sourcingSélection des fournisseurs via un pro-cessus électronique.Note : L’e-sourcing a pour but d’optimi-ser l’amont de l’achat en normalisant eten automatisant le plus possible larecherche, la sélection et la négociationavec les fournisseurs. L’économie réali-sée provient principalement de la dimi-nution des coûts de négociation et detransaction.

Espérance mathématiqueExpectation value, mathematical expectationValeur numérique mesurant la moyennedes variables possibles pondérées parleur probabilité d’apparition.

Note 1 : Pour une variable aléatoirediscrète X prenant les valeurs xi avec lesprobabilités pi, l’espérance mathémati-que est :

μ = E(X) = Σ pi xi

Note 2 : Pour une variable aléatoirecontinue X ayant la fonction de densitéde probabilité f(x), l’espérance mathé-matique, si elle existe, est :

μ = E(X) = x f(x) dx

L’intégrale étant étendue sur l’intervalle(les intervalles) de variation de X.

EssaiTestOrganisation de l’ensemble des essaisstatiques et dynamiques de l’ouvrage, etcoordination dans le temps et dansl’espace des opérations de vérification,de réglage, de mise en route et demesures permettant de prouver laconformité de l’ouvrage avec saspécification et ses garanties contrac-tuelles (NF X 50-106-1).

Page 105: Dictionnaire management projet

98 Essai à chaud

Note : Suivant le type de contrat, lasupervision de ces essais peut être répar-tie entre plusieurs intervenants suivant letype de contrat.

Essai à chaudHot test, commissioningEssai des circuits et des systèmes ensimulant leur fonctionnement dans lesconditions physiques le plus proche pos-sible du réel.Note 1 : Ces essais sont menés avec desfluides inertes et une mise sous atmos-phère neutre (sans produits réactifs).Note 2 : En général, ils sont faits sous laresponsabilité des équipes de démarragede l’exploitant, mais avec l’assistancepermanente du constructeur.Note 3 : On dit aussi « essai en charge ».Note 4 : Voir figure 10, page 335.

Essai à froidCold test, pre-commissioningVérification et réglage des équipementset des circuits permettant la mise en ser-vice des utilités nécessaires.Note 1 : Ces essais comprennent généra-lement des tests pneumatiques ethydrauliques, des lavages, la mise enplace des lubrifiants, etc.Note 2 : Ils sont réalisés après l’achève-ment mécanique et conditionnent lepassage aux essais à chaud.Note 3 : On dit aussi « essai à vide ».Note 4 : Voir figure 10, page 335.

Essai à videVoir essai à froid.

Essai de performanceVoir essai de réception.

Essai de réceptionTest-runEnsemble des essais définis par lecontrat pour prouver la conformité del’ouvrage avec les garanties de perfor-mance.Note 1 : Ces essais font en générall’objet d’un procès-verbal de réception.Note 2 : Ils sont appelés également« essais de performance ».

Essai en chargeVoir essai à chaud.

Essai mécaniqueMechanical testVérification de l’état correct du mon-tage de tous les matériels.Note 1 : Ces vérifications portent géné-ralement sur la rotation des moteurs, lacalibration des boucles d’instrumenta-tion, la conformité de la réalisation avecles plans de circulation des fluides, lescontrôles d’étanchéité, etc.Note 2 : Ces vérifications permettent deprononcer l’acceptation mécanique.Note 3 : Voir figure 10, page 335.

EstimateurEstimatorPersonne chargée d’effectuer l’estima-tion des coûts d’un projet.Note 1 : Chez un maître d’ouvrage,l’estimateur devra évaluer des coûtsd’exploitation et de fonctionnement, toutautant que des coûts d’investissement,mais avec des approximations assezlarges.Note 2 : Chez un maître d’œuvre ou unentrepreneur, l’estimateur devra surtoutdonner une évaluation raisonnable desrisques financiers que l’entreprise vaprendre ou non.

Page 106: Dictionnaire management projet

Estimation 99

EstimationEstimationHypothèse faite sur un résultat quantita-tif et comportant une indication sur sonexactitude (FD X50-115).Note 1 : Dans le domaine du manage-ment de projet, l’hypothèse porte géné-ralement sur les coûts ou les délais.Note 2 : La précision des estimationsvarie selon les phases du projet.Note 3 : Le coût de l’estimation varieainsi que les méthodes d’estimation.

Estimation à 3 pointsThree-point estimateTechnique analytique qui utilise troisestimations du coût ou de la durée pourreprésenter le scénario optimiste, le scé-nario pessimiste et le scénario le plusprobable (PMI, PMBOK, 3e édition,2004).Note : Cette technique est utilisée pouraffiner la précision des estimations ducoût ou de la durée, en cas d’incertitudeconcernant l’activité sous-jacente ou lecomposant de coût sous-jacent.

Estimation analogiqueAnalogical cost estimatingMéthode d’estimation des coûts baséesur les valeurs des paramètres d’uneactivité antérieure similaire (exemple :le contenu, le coût, le budget, la durée)ou les mesures d’échelle de cette activité(exemple : la dimension, le poids, lacomplexité) pour estimer les paramètresou les mesures correspondants d’uneactivité future (PMI, PMBOK, 3e édition,2004).Note 1 : Cette technique est souvent uti-lisée pour estimer un paramètrelorsqu’on ne dispose que d’informationslimitées sur le projet, notamment dansses premières phases.

Note 2 : L’estimation par analogie estune forme de jugement d’expert. Safiabilité sera la plus forte si l’activitéantérieure est similaire non seulement enapparence, mais surtout dans les faits, etsi les membres de l’équipe-projet quieffectuent l’estimation ont bien l’exper-tise nécessaire.Note 3 : Voir aussi facteur d’extrapo-lation.

Estimation analytiqueAnalytic cost estimatingMéthode d’estimation des coûtsconsistant à chiffrer précisément chaqueélément du projet.Note : Elle n’est utilisée que dans lesestimations détaillées lorsque les élé-ments du projet sont suffisammentconnus.

Estimation ascendanteBottom-up estimatingMéthode d’estimation des coûts consis-tant à estimer chaque élément détaillé duprojet et à en faire la somme pour avoirl’estimation globale.Note 1 : Elle utilise le découpage duprojet pour estimer comment satisfaireaux exigences de chacun des travauxplus détaillés à des niveaux inférieurs.Note 2 : La précision de cette méthoded’estimation est fonction de l’ampleur etde la complexité du travail identifié auxniveaux inférieurs : elle est donc généra-lement meilleure pour des travaux dontle contenu est moindre.

Estimation de la durée des tâchesActivity duration estimatingProcessus de détermination du nombrede périodes de travail nécessaires àl’achèvement de chacune des tâches duprojet.

Page 107: Dictionnaire management projet

100 Estimation des coûts

Note : L’estimation de la durée de cha-que tâche peut être effectuée de plu-sieurs manières :• « à dire d’expert » : la durée est alors

le résultat de l’appréciation ou l’enga-gement d’un expert ou du responsablede la tâche ;

• à partir de la relation entre la chargede travail et la disponibilité d’uneressource, en utilisant la relation :durée = charge de travail/disponibilitédes ressources ;

• à partir de méthodes d’estimation(exemple : estimation à 3 points,estimation PERT, etc.).

Estimation des coûtsCosts estimatingEnsemble d’activités permettant dequantifier l’ensemble des ressources,quelle que soit leur nature (exemple :infrastructure, matériel, ressourceshumaines, ressources financières, presta-tions, etc.) nécessaires à la réalisationd’un projet (FD X50-137).Note 1 : L’estimation recouvre :• l’identification de tous les postes de

coûts du projet (exemple : ressourcesutilisées pour les activités, frais géné-raux, biens et services, managementdu projet, etc.) ;

• la recherche de sources d’informa-tions pertinentes en prenant encompte la précision attendue de cesprévisions ;

• la présentation des estimations decoûts de manière à permettre l’élabo-ration de budgets conformes aux pro-cédures de contrôle approuvées et auxexigences de l’organisme en chargedu projet.

Note 2 : Cette activité n’est pas limitée àla phase de préparation d’un projet, maisdébute au cours du processus de décision

stratégique et s’exerce tout au long de lavie du projet (notamment lors de la réé-valuation du montant du reste à faire).Note 3 : Le processus d’estimation estitératif, en ce qu’il permet de réduirel’incertitude au fur et à mesure du dérou-lement du projet. Il ne peut justifier undépassement des budgets alloués.Note 4 : L’estimation peut égalementêtre entendue comme le résultat destâches de quantification de l’ensembledes ressources nécessaires à la réalisa-tion d’un projet. Sous cette forme, elleconstitue un élément important du pilo-tage du projet et elle est indispensable àla maîtrise des coûts.

Estimation des ressourcesActivity resource estimatingProcessus de détermination des types etquantités de ressources nécessaires àl’exécution des activités de l’échéancier(PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).

Estimation des risquesRisks estimationProcessus d’affectation de valeurs à lagravité des conséquences, à la possibi-lité d’apparition et à la possibilité dedétection des risques.

Estimation détailléeDetailed cost estimatingVoir classe d’estimation des coûts.Note : Voir figure 38, page 359.

Estimation factorielleFactorial cost estimatingMéthode d’estimation des coûts utili-sant les coefficients d’installation.Note : Elle est utilisée lors des estima-tions préliminaires.

Page 108: Dictionnaire management projet

Estimation globale 101

Estimation globaleUp-bottom estimatingMéthode d’estimation des coûtsconsistant à estimer globalement le coûtdu projet, puis éventuellement à décom-poser ce coût en éléments plus simples.

Note 1 : S’utilise dans les phases préli-minaires du projet lorsque l’approcheglobale est plus précise qu’une approcheplus détaillée.

Note 2 : L’estimation globale estl’inverse de l’estimation ascendante.

Estimation modulaireModular cost estimatingMéthode d’estimation des coûts quiconsiste à décomposer le projet en élé-ments de procédé ou en phases (modu-les) et à estimer chaque module enfonction de paramètres dimensionnant.Note : Elle est utilisée lors des estima-tions préliminaires.

Estimation paramétriqueParametric cost estimatingMéthode d’estimation des coûts par-tant d’une relation statistique entre desdonnées historiques et d’autres variables(exemple : superficie en construction,lignes de code en développement logi-ciel) pour calculer une estimation deparamètres d’une activité, comme soncontenu, son coût, son budget et sa durée(PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).

Note : Le niveau de fiabilité de cettetechnique dépend de la sophistication dumodèle utilisé et des données sous-jacentes.

Exemple : Le coût peut s’estimer enmultipliant la quantité de travail plani-fiée par le coût unitaire standard de cetravail.

Estimation par similitudeVoir estimation analogique.

Estimation préliminaireConceptual cost estimating, preliminary cost estimatingVoir classe d’estimation des coûts.Note : Voir figure 38, page 359.

Estimation probabiliste d’une durée d’activitéActivity probabilistic estimateProcédé d’estimation de la durée d’unetâche, utilisant trois estimations intuiti-ves pour arriver à une estimation diteprobable.Note : On utilise souvent la méthode destrois points qui permet d’estimer ladurée d’une tâche à partir de la formule :

Durée = (TO + 4 TM + TP)/6Où :• TM : temps moyen estimé (travail

dans des conditions normales outemps le plus probable) ;

• TO : temps optimiste (temps mini-mum pour accomplir la tâche dans lesconditions les plus favorables) ;

• TP : temps pessimiste (temps maxi-mum pour accomplir la tâche dans lespires conditions).

Estimation semi-analytiqueSemi-analytic cost estimatingMéthode d’estimation des coûts quiconsiste à estimer le coût d’un projet àpartir de coûts statistiques agrégés.Exemple 1 : Le coût d’un m3 de béton,comprenant le coût du terrassement, ducoffrage, du béton et du ferraillage.Exemple 2 : Le coût d’une boucle derégulation comprenant le capteur, letransmetteur, les lignes, la vanne de régu-lation et la partie du système de conduiterelatif à cette boucle de régulation.

Page 109: Dictionnaire management projet

102 Estimation semi-détaillée

Exemple 3 : Le coût d’un mètre linéairede tuyauterie comportant le tuyau, lesaccessoires de tuyauterie (brides, etc.),la robinetterie, la préfabrication, le mon-tage, les supports.

Estimation semi-détailléeSemi-detailed cost estimatingVoir classe d’estimation des coûts.Note : Voir figure 38, page 359.

ÉtalonnageBenchmarkingDémarche permanente de recherche,d’évaluation et de comparaison des pro-duits et des pratiques, et des mises enœuvre les meilleures, visant à optimiserla performance de l’organisme (Institutdu Benchmarking).Note 1 : Il consiste à comparer tout oupartie de l’organisme à un ou plusieursautres identifiés comme faisant référen-ce dans un domaine spécifique.Note 2 : L’originalité de la démarchetient au fait qu’elle cherche à mesurer laperformance d’un service ou d’une fonc-tion, et non la performance globale del’organisme, en tenant compte desmeilleures pratiques.Note 3 : Il est appelé aussi « référen-ciation ».

ÉtapeNodePoint de liaison entre des activitésamont et des activités aval.Note 1 : Ce terme est également appelé« événement » ou « nœud ».Note 2 : Dans la méthode PERT, l’éta-pe est le commencement ou la fin d’unetâche. Elle est généralement représentéepar un cercle numéroté.

Note 3 : Le réseau d’un projet partd’une étape début unique (correspondantau point de départ ou à la décision delancement du projet) et aboutit à une éta-pe de fin unique (correspondant à la findu projet).

Étape cléKey nodeÉvénement significatif et parfaitementdéfini dans le déroulement du projet.Note : Voir aussi jalon.

Étape relaisInterface nodeÉtape correspondant à un changementde responsabilité d’activité.Exemple : Fin électricité/début courantsfaibles.

État d’avancementProgress statusConstat de l’avancement physique d’unprojet ou d’une partie de projet.

État des lieuxBase-line studyAnalyse décrivant la situation avant lelancement du projet, et par rapport àlaquelle on pourra apprécier des amélio-rations ou faire des comparaisons tout aulong du projet.

État d’un produitProduct statusUn des cinq états de référence danslequel se présente un produit au coursde son cycle de vie.Note : Un produit se présente successi-vement sous les différents états de réfé-rence suivants, les trois premiers serapportant à des produits virtuels, lesdeux autres à des produits physiques(FD X 50-410) :

Page 110: Dictionnaire management projet

Étude d’avant-projet 103

• État fonctionnel : cet état correspondaux fonctions de service attendues duproduit et enregistrées dans un cahierdes charges fonctionnel (CdCF) oudans un document similaire. Lorsquele CdCF est figé, l’état correspondantdu produit devient alors « état fonc-tionnel de référence ».

• État spécifié : cet état est déterminépar les exigences de besoins à satis-faire et traduites dans une spécifica-tion technique du besoin (STB).Lorsque la STB est figée, l’état cor-respondant du produit devient alors« état spécifié de référence ».

• État défini : cet état est déterminé parune « définition », c’est-à-dire unensemble de données permettantd’identifier le produit, pour pouvoir lefabriquer, l’utiliser et le soutenir. Ilest traduit dans un dossier de défini-tion (DD). Lorsque la définition duproduit est qualifiée, l’état correspon-dant du produit devient alors « étatdéfini qualifié ».

• État réalisé : cet état correspond àchacun des différents exemplaires duproduit fabriqué et prêt à être mis enservice. Il est enregistré dans le regis-tre de contrôle individuel (RCI) ou leregistre de contrôle de lot (RCL) pro-pre à l’exemplaire considéré.

• État vivant : cet état correspond àchacun des différents exemplaires duproduit en service, exploités et soute-nus par l’utilisateur qui possède etgère les livrets suiveurs des différentsexemplaires.

Étude d’avant-projetPreliminary design studyÉtude permettant de confirmer la faisa-bilité du projet et d’exprimer les caracté-ristiques essentielles de l’ouvrage, les

estimations de coûts et les durées prévi-sionnelles de réalisation.Note 1 : Partie de l’étude de concep-tion, elle a pour but essentiel de traduireconcrètement les objectifs du pland’action pour dégager les possibilitéstechniques les mieux adaptées auxbesoins. Ces études aboutissent à une ouplusieurs solutions d’ensemble, avec lesdescriptifs et les devis sommaires esti-matifs permettant un choix de solution(FD X 50-106-1).Note 2 : Les études d’avant-projet per-mettent d’établir :• le dossier d’avant-projet (le dossier

de conception préliminaire, lanote de clarification, une structura-tion et une planification succincte duprojet, etc.) ;

• la lettre de mission du chef deprojet ;

• le contrat et les annexes techniques.

Étude de baseBasic design studyApprofondissement de la solutiond’ensemble retenue (à l’issue de l’étuded’avant-projet), avec les estimations desdépenses, les modalités générales et lesdélais d’exécution permettant d’arrêterles caractéristiques générales du projet,et un budget d’investissement pour saréalisation (FD X50-106-1).Note 1 : On dit aussi « étude de projet ».Note 2 : L’étude de base comprendl’ensemble des informations spécifiquesdu procédé retenu, adaptées aux condi-tions locales du projet. Elle concerne leséquipements participant au processus etles utilités.Note 3 : Au terme de l’étude de base,l’irréversibilité du projet est générale-ment acquise.

Page 111: Dictionnaire management projet

104 Étude de conception

Note 4 : L’étude de base inclut l’étude deprocédé et précède les études de détail.Dans le cas de l’ingénierie, cette étudedoit permettre la préparation des appelsd’offres concernant les équipements par-ticipant au processus et aux utilités.Note 5 : Dans certains secteurs indus-triels, cette étude correspond à l’avant-projet définitif (APD).Note 6 : Les documents résultant del’étude de base comprennent des sché-mas fonctionnels, des spécificationsdes équipements, un bilan-énergie, unbilan-matière, des plans-guides, etc.

Étude de conceptionDesign studyÉtude permettant de définir les moyensou les caractéristiques fonctionnelles etphysiques des ouvrages ou des systèmesà réaliser.Note 1 : Les études de conception sontdéclinées en étude d’avant-projet et enétude de base (ou « étude de projet »).Note 2 : Dans certains secteurs indus-triels, elles peuvent comporter, notam-ment, une étude de procédé, une étudedu système ou une étude d’architecturede produit.Note 3 : En ingénierie, ces études por-tent sur les infrastructures, les maté-riaux, les matériels et les utilitésnécessaires aux productions ou aux ser-vices à assurer.

Étude de définitionDefinition studyÉtude donnant la définition technique duprojet.Note 1 : Ces études font partie desétudes de conception.Note 2 : L’étude de définition prélimi-naire, réalisée lors des études d’avant-projet, permet d’établir le dossier de

conception préliminaire. Elle seconcrétise par l’établissement d’undocument comprenant un cahier descharges fonctionnel révisé, un cahierdes charges technique et/ou des spécifi-cations techniques du besoin (STB).Note 3 : L’étude de définition réalisée,après le lancement du projet, mais avantla décision d’investissement, permetd’établir la conception de base et le réfé-rentiel du projet.

Étude de détailDetailed engineering studyÉtude ayant pour objet d’établirl’ensemble des documents qui permet-tent la réalisation de l’ouvrage.Note 1 : Les documents issus de cetteétude se répartissent en documents pourla passation des commandes et desmarchés de travaux, pour l’exécutionet la vérification du montage et de lamise en route.Note 2 : Ce stade d’étude aboutit auxspécifications, aux plans-guides desouvrages et des installations, et dans cer-tains cas, au plan d’exécution.Note 3 : Elle contribue au dossier deconsultation des entrepreneurs et four-nisseurs, leur permettant de présenterleurs offres.

Étude de diagnostic (loi MOP)Diagnostic studyÉtude permettant de renseigner le maî-tre d’ouvrage sur l’état du bâtiment (oude l’ouvrage) et sur la faisabilité del’opération (loi MOP, décret d’applica-tion du 29 novembre 1993).Note : Elle a pour objet :• d’établir un état des lieux ;• de fournir une analyse fonctionnelle,

urbanistique, architecturale et tech-nique (ou de procéder à une analyse

Page 112: Dictionnaire management projet

Étude de faisabilité 105

technique de la résistance delastructure et sur les équipementstechniques) ;

• de permettre d’établir un programmefonctionnel d’utilisation du bâtiment(ou de l’ouvrage) ainsi qu’une esti-mation financière et d’en déduire lafaisabilité de l’opération ;

• de préconiser, éventuellement, desétudes complémentaires d’investiga-tion des existants ;

• de proposer, le cas échéant, desméthodes de réparation ou de confor-tement assorties de délais de réalisa-tion et de mise en œuvre.

Étude de faisabilitéFeasibility studyÉtude approfondie de la faisabilité de lameilleure variante du projet, ayant pourobjet de réunir toutes les données debase et l’ensemble des informations(techniques, commerciales, stratégi-ques, économiques, financières, envi-ronnementales, etc.) nécessaires à ladécision de lancer, ou non, le projet.Note 1 : Cette étude consiste en uneévaluation approfondie de la variante duprojet qui a été retenue, l’examen desdifférentes variantes possibles étantréalisé au niveau de l’étude depréfaisabilité.Note 2 : Elle s’attache à déterminer lesdonnées critiques du projet, et a généra-lement pour but :• de procéder à une analyse détaillée

des principales données du projet ;• de vérifier la faisabilité du projet ;• d’évaluer les risques potentiels ;• d’évaluer l’impact du projet sur

l’organisation et son environnement.Note 3 : L’étude de faisabilité regroupegénéralement plusieurs études : une étu-de technique, une analyse économique et

financière (rentabilité, performances),une analyse des risques, une étuded’impact.Note 4 : Cette étude se concrétise sou-vent par l’élaboration d’un cahier descharges (en particulier un cahier descharges fonctionnel), d’un dossierd’orientation, d’un dossier d’entre-prise (business case), d’un plan d’affai-res (business plan).Note 5 : Après validation et approbation,lors d’une revue de faisabilité, ces docu-ments constituent les données d’entréede la phase suivante.

Étude de localisationLocation studyÉtude déterminant le site le mieuxapproprié pour le projet.Note 1 : Cette étude a pour vocation deréunir des éléments d’informations surles caractéristiques de différents sites,ainsi que des informations liées à l’envi-ronnement économique de ces derniers.Note 2 : On dit aussi « étude de site ».

Étude de marchéMarket studyAnalyse de l’offre et de la demande,pour un produit ou un service qu’onenvisage de fournir (FD X 50-106-1).

Étude d’enjeuVoir étude d’opportunité.

Étude de préfaisabilitéPre-feasibility studyÉtude préliminaire de la faisabilité, ayantpour objet d’effectuer une comparaison etune priorisation des différentes variantesd’un projet dans leur globalité, et deprocéder à une évaluation préliminairedes solutions envisageables.

Page 113: Dictionnaire management projet

106 Étude de pré-investissement

Note 1 : Cette étude fait ressortir l’exis-tence ou l’absence de solutions au projetenvisagé.Note 2 : Elle s’attache à déterminer lesoptions techniques les plus critiques, àvérifier la cohérence d’ensemble et àdégager les axes d’optimisation écono-mique du projet. Des méthodes tellesque l’analyse de la valeur sont efficacespour définir le projet le mieux adaptéaux besoins et aux meilleurs coûts.Note 3 : Cette étude regroupe générale-ment plusieurs études préliminaires :une étude technique préliminaire, uneanalyse économique et financière (renta-bilité, performances), une analyse préli-minaire des risques, une étuded’impact préliminaire.Note 4 : Elle permet d’identifier lesaspects du projet nécessitant une étudeplus approfondie, de déterminer si ondoit poursuivre le projet avec ou sansune étude de faisabilité, de réviser leprojet ou de décider si on doit l’aban-donner à ce stade.

Étude de pré-investissementPre-investment studyÉtude technico-économique réaliséedans la première phase du cycle d’uninvestissement (phase d’avant-projet).Note : Cette étude se compose des étu-des d’opportunité, des études de pré-faisabilité et des études de faisabilité.

Étude de procédéProcess studyÉtude des opérations à effectuer sur desmatières premières données permettantde définir les caractéristiques principalesd’un procédé.Note : Elle se concrétise par le livre deprocédé et comprend le schéma de

principe, les schémas de procédés, lesdonnées et les spécifications de procédés,les bilans-matières et les bilans-énergies.

Étude de projetVoir étude de base.

Étude de réalisationImplementation studyÉtude permettant la réalisation des ouvra-ges, des matériels, des équipements etdes utilités, sur la base des caractéristi-ques et des documents issus des études deconception (FD X 50-106-1).Note 1 : Ces études comprennent l’étudede détail et les études d’exécution.Note 2 : Dans certains types de projet, ceterme équivaut au terme « développe-ment ».

Étude de rentabilitéProfitability studyÉtude ayant pour objet l’estimation ducoût de revient d’un produit ou d’uneactivité et/ou la détermination de la ren-tabilité d’un investissement, ainsi queleur sensibilité dans le cadre d’une étudede préfaisabilité (ou d’une étude defaisabilité) à partir de laquelle est prisela décision du maître d’ouvrage.Note : Les techniques utilisées lorsd’une étude de rentabilité sont l’estima-tion des coûts, l’analyse de rentabilité,l’analyse de sensibilité, l’analyse desrisques.

Étude des dangersSafety reportCette étude décrit en détail les installa-tions de l’établissement en vue d’identi-fier précisément les risques internes etexternes à l’établissement, de les évaluer

Page 114: Dictionnaire management projet

Étude de site 107

par des scénarios d’accidents envisagea-bles, de concevoir les mesures à mêmede les réduire, et de recenser les moyensde secours disponibles en cas de sinistre.Note 1 : L’étude des dangers est une despièces fondamentales du dossier dedemande d’autorisation d’exploiter.Note 2 : Elle est obligatoire pour toutesles installations soumises à autorisation(installations classées).

Étude de siteVoir étude de localisation.

Étude d’esquisse (loi MOP)Conceptional studyÉtude ayant pour objet, dans le cadrenotamment des ouvrages de bâtiment, deproposer une ou plusieurs solutionsd’ensemble traduisant les élémentsmajeurs du programme, d’en indiquerles délais de réalisation et d’examinerleur compatibilité avec l’enveloppefinancière prévisionnelle du maîtred’ouvrage (loi MOP).

Étude d’exécutionExecution studyÉtude permettant la production desplans d’exécution, des nomenclatures etdes notes de calcul.Note 1 : Elles sont menées par les four-nisseurs (pour les équipements) et parles entrepreneurs (pour les travaux).Note 2 : Ces études sont normalement àla charge des fournisseurs, mais lessociétés d’ingénierie peuvent être ame-nées à les effectuer.

Étude d’identificationIdentification studyÉtude ayant pour objet de faire émergerdes idées de projet, à partir de l’analyse

des besoins donnée ou du marché, et dudiagnostic d’une situation posantproblème.

Étude d’impactEnvironmental impact assessmentAnalyse des contraintes extérieures detous ordres (géographiques, sociologi-ques, économiques, sanitaires, juridi-ques, environnementales, écologiques,etc.) auxquelles doit répondrel’ouvrage. Ces études doivent permet-tre d’évaluer les incidences sur l’envi-ronnement et d’éliminer les solutionsd’ensemble inacceptables (FD X 50-106-1).

Note 1 : Cette étude correspond à uneobligation légale pour certains types deprojets publics ou privés dont la liste estfixée par décret.

Note 2 : Les installations soumises àautorisation doivent faire l’objet d’uneétude d’impact afin de quantifier et deréduire au maximum les pollutions chro-niques et les nuisances causées par lefonctionnement de l’installation. La pro-cédure concernant l’élaboration des étu-des d’impacts est issue de la loi du19 juillet 1976 relative à la protection dela nature. Le contenu de l’étude est fixépar voie réglementaire.

Note 3 : Il ne faut pas confondre avec leterme analyse d’impact.

Étude d’opportunitéOpportunity studyÉtude ayant pour objet de passer d’uneidée de projet à une proposition de pro-jet. Elle permet de formaliser les exigen-ces et les caractéristiques principales duprojet et d’en montrer l’intérêt stratégi-que pour l’organisme.

Page 115: Dictionnaire management projet

108 Étude préalable

Note 1 : L’étude d’opportunité fait suiteà l’étude d’identification. Mais cesdeux études sont souvent confondues enune étude unique intégrant tant la genèsedes idées de projet que l’élaborationd’une proposition de projet.Note 2 : L’étude d’opportunité est par-fois dénommée « étude d’enjeu ».Note 3 : Il s’agit d’une étude sommairesouvent réalisée à partir des orientationsstratégiques de l’organisme et ne doit pasentraîner des dépenses trop importantes.Note 4 : Cette étude comprend générale-ment :• l’identification d’un besoin donné ;• le diagnostic de la situation existante

(dont la couverture éventuelle pard’autres projets) ;

• l’analyse de scénarios d’évolution ;• la formalisation d’une proposition du

projet.Note 5 : Le résultat de cette étude peut êtreformalisé dans un document appelé« fiche d’opportunité », note de cadrage,« fiche d’identification », « fiche d’inten-tion » ou « fiche d’orientation ».Note 6 : Après validation et approbationlors d’une revue d’opportunité, cesdocuments constituent les donnéesd’entrée de la phase suivante.

Étude préalablePreparatory studyÉtude permettant d’analyser les problè-mes de tous ordres qui conditionnent lagenèse d’idées de projet.Note 1 : Ce terme désigne les études pré-paratoires réalisées avant le début de laphase d’avant-projet. Mais dans cer-tains secteurs, ce terme peut avoir unsens plus large et concerner toutes lesétudes réalisées dans cette phased’avant-projet.

Note 2 : Ces études englobent l’étuded’identification.Note 3 : Parmi les études préalables, il estpossible de trouver des études de marché,des études techniques, des études sur lesmatières premières et les facteurs de pro-duction, des essais en laboratoire, des étu-des de localisation, etc.Note 4 : Dans le cadre des projets infor-matiques, cette étude fait suite au sché-ma directeur. Elle détermine les choixstructurants d’une application, fournitune base de référence pour la suite duprojet et aboutit à un cahier des chargesfonctionnel validé pour l’étudedétaillée.Note 5 : Dans le cadre des projets deconstruction, les études préalables per-mettent, avant de lancer une opération,de préciser la demande et de choisir lameilleure solution pour y répondre (ana-lyse de la situation, choix des objectifs,examen des solutions possibles, choixdu lieu, faisabilité, préprogramme, etc.).

Étude préliminairePreliminary studyÉtude préliminaire permettant de définirles données générales de base desouvrages et/ou des équipements et/oudes ensembles industriels (choix dusite, programme, approvisionnement etévacuation, besoins en fluides et énergie,données économiques et financières,etc.), à partir des conclusions des étudespréalables et/ou des éléments reçus dumaître d’ouvrage.Note : Ces études englobent l’étuded’opportunité du projet ainsi que, géné-ralement, l’étude de préfaisabilité.

Euros à base contratEuros constants à la date du contrat.

Page 116: Dictionnaire management projet

Euros actualisés 109

Euros actualisésDiscounted valueBase économique consistant à donner àtous les euros courants une valeur à unedate donnée en utilisant une formuled’actualisation pour tous les coûts duprojet.

Euros à dateEuros constants à la date de l’analyse.

Euros constantsConstant euros, constant valueBase économique dans laquelle lesrevenus et coûts du projet sont ramenésà des euros à une date déterminée.Note 1 : Cette date est choisie en fonc-tion de l’intérêt des parties, en tant quedate de référence pour le projet (date designature du contrat, date de mise en ser-vice de l’installation, par exemple).Note 2 : Le bilan du projet sera établi àune date unique et significative.Note 3 : On dit aussi « euros à date » ou« euros à base contrat ».Note 4 : Des projections sont réaliséesen euros constants dès lors qu’ellesn’incluent pas l’inflation dans des esti-mations qui ne portent donc que sur desévolutions en volume. Ceci par opposi-tion aux euros courants.

Euros courantsCurrent euros, current valueBase économique dans laquelle lesrevenus et coûts du projet sont mesurésen euros, au jour le jour ; pour le passé :les euros comptabilisés (recettes, dépen-ses) ; pour le futur : les euros à recevoir,à payer.Note 1 : En raison de l’inflation, deuxcoûts ou deux prix exprimés dans la

même monnaie à des dates assez diffé-rentes ne sont pas effectivement compa-rables.Note 2 : Lorsque l’on fait une étude eneuros courants sur une certaine durée, ilfaut prendre en compte des euros ayantdes valeurs différentes.Note 3 : Les euros courants sont cepen-dant utilisés en comptabilité et en matiè-re fiscale, car c’est la seule base quipermette le rapprochement entre lesinformations comptables et celles résul-tant de la coûtenance.Note 4 : Des projections sont réaliséesen euros courants dès lors qu’ellesincluent des évolutions en volume et enprix, c’est à dire avec prise en compted’une prévision d’inflation. Ceci paropposition aux euros constants.

ÉvaluationAppraisal, evaluationAppréciation aussi systématique etobjective que possible de la pertinence,de l’efficacité, de l’efficience, del’impact et de la viabilité d’une actionpar rapport à ses objectifs.Note 1 : Ce processus permet de compa-rer et de hiérarchiser des actions proje-tées, en cours ou achevées.Note 2 : Elle peut être considéréecomme une étape préliminaire de l’esti-mation, permettant de juger rapidements’il y a lieu de poursuivre plus précisé-ment l’analyse.

Évaluation de projetProject evaluation, project assessmentAppréciation systématique et objectived’une idée de projet, d’une propositionde projet, d’un avant-projet, d’un projeten cours ou terminé, de sa conception,de sa mise en œuvre et de ses résultats.

Page 117: Dictionnaire management projet

110 Évaluation des compétences

Note 1 : Il convient de distinguer l’éva-luation préalable (évaluation ex-ante),l’évaluation en cours et l’évaluationrétrospective (évaluation ex-post).Note 2 : Le but est de déterminer la per-tinence et l’accomplissement des objec-tifs, l’efficience, l’efficacité, l’impact etla durabilité.Note 3 : L’évaluation « financière » d’unprojet est l’analyse de l’investissementafin d’en établir le bien-fondé et l’accep-tabilité en fonction de certains critèresfinanciers.Note 4 : L’évaluation « économique »d’un projet est l’analyse du projet dupoint de vue de la collectivité, c’est-à-dire l’appréciation des effets positifs etnégatifs par rapport à des objectifs éco-nomiques et sociaux définis à l’avance.L’analyse coûts-avantages est un outilimportant de l’évaluation économiqued’un projet.

Évaluation des compétencesCompetencies evaluationÉvaluation à partir de différentes métho-des (entretiens individuels, diagnosti-ques, auto-diagnostiques, tests, etc.) descompétences (FD X50-183).Note 1 : Les certifications des compé-tences en management de projet permet-tent d’évaluer les compétencesindividuelles dans ce domaine.Note 2 : La gestion d’un portefeuille deprojets implique la prise en compte del’ensemble des ressources et descompétences.

Évaluation des fournisseursSuppliers evaluationAppréciation portant sur la perfor-mance et le rendement des fournis-seurs, sur un certain nombre de critèreset d’objectifs clés.

Note : Les principaux critères considéréspour cette évaluation sont la qualité, lerespect des délais, la situation financière,la sécurité et les prix.

Évaluation des impactsImpacts evaluationVoir analyse d’impacts.

Évaluation des risquesRisks evaluationProcessus de comparaison et de hiérar-chisation des risques selon des critèresde risque donnés afin d’en déterminerl’importance.Note : En pratique, ce processusconsiste à :• déterminer sa criticité ;• déterminer son degré d’acceptabilité ;• hiérarchiser.

Évaluation ex-anteVoir évaluation préalable.

Évaluation ex-postVoir évaluation rétrospective.

Évaluation préalableEx-ante evaluationÉvaluation qui est conduite avant le lan-cement d’un projet.Note : On dit aussi « évaluation ex-ante ».

Évaluation rétrospectiveEx-post evaluationÉvaluation qui est conduite après laclôture d’un projet.

Page 118: Dictionnaire management projet

Évaluation sociale 111

Note 1 : Ce type d’évaluation peut êtreréalisé immédiatement après l’achève-ment du projet ou beaucoup plus tard. Lebut est d’identifier les facteurs de suc-cès ou d’échec, d’apprécier la durabilitédes résultats et des impacts, et de tirerdes conclusions qui pourront être géné-ralisées à d’autres actions.Note 2 : On dit aussi « évaluation ex-post ».

Évaluation socialeSocial ratingAppréciation du comportement d’uneentreprise à l’égard de son personnel etde ses partenaires (Journal Officiel du12 juin 2007).Note 1 : Parmi les critères pris encompte, citons la gestion des ressourceshumaines, le respect de l’environnement,les relations avec les fournisseurs, legouvernement d’entreprise, les liensavec la société civile.Note 2 : Le terme « évaluation sociéta-le » est également utilisé.

Évaluation sociétaleVoir évaluation sociale.

ÉvénementVoir étape.Note : Il convient de distinguer :• l’événement de début (starting event)

caractérisant le commencement dudéveloppement d’une tâche ou d’unprojet ;

• l’événement de fin (ending event)caractérisant l’achèvement du déve-loppement d’une tâche ou d’un projet.

Événement amontI nodeOrigine d’une liaison directe qui marque,en général, le début d’une tâche.

Note : Il correspond à la queue de la flè-che sur un diagramme fléché.

Événement avalJ nodeExtrémité d’une liaison directe qui mar-que, en général, l’achèvement d’unetâche.

Note : Il correspond à la pointe de laflèche sur un diagramme fléché.

Événement cléKey eventVoir étape clé.

Évitement du risqueRisk avoidanceVoir refus du risque.

Excédent brut d’exploitation (EBE)Gross operating profit, earning before interest, taxes, depreciation and amortization (EBITDA)Solde entre les produits d’exploitationet les charges d’exploitation qui ont étéconsommées pour obtenir ces produits.

Note 1 : Il s’agit du solde généré parl’activité courante de l’organisme (résul-tat du processus d’exploitation), ne pre-nant pas en compte sa politiqued’investissement, ni sa gestion financière(hors dotations aux amortissements et auxprovisions pour dépréciation d’actif).

Note 2 : Il est égal à la valeur ajoutée,diminuée de la rémunération dessalariés, des autres impôts sur la produc-tion et augmentée des subventionsd’exploitation.

Page 119: Dictionnaire management projet

112 Excédent de trésorerie d’exploitation (ETE)

Excédent de trésorerie d’exploitation (ETE)Operating cash flowSolde entre les recettes et les dépensesd’exploitation.Note : La différence entre l’excédentbrut d’exploitation (EBE) et l’excédentde trésorerie d’exploitation (ETE)s’explique par la variation du besoin enfonds de roulement (BFR).

ExécutionVoir réalisation.

ExigenceRequirementBesoin (ou attente) formulé, habituelle-ment implicite, ou imposé(NF EN ISO 9000).Note 1 : « Habituellement implicite »signifie qu’il est d’usage ou de pratiquecourante pour l’organisme, ses clients etles autres parties intéressées de considé-rer le besoin ou l’attente en questioncomme implicite (NF EN ISO 9000).Note 2 : Un qualificatif peut être utilisépour désigner un type spécifique d’exi-gence : exigence relative au produit, exi-gence relative au management de laqualité, exigence du client, par exemple(NF EN ISO 9000).Note 3 : Une exigence spécifiée est uneexigence qui est formulée dans un docu-ment, par exemple (NF EN ISO 9000).Note 4 : Les exigences peuvent provenirde différentes parties intéressées(NF EN ISO 9000).

ExistantExisting workTerrain et construction existant dansl’emprise du chantier avant son

ouverture, et qu’il faut prendre en consi-dération dans l’exécution du contrat.

ExploitantOperatorPersonne physique ou morale qui assu-rera le fonctionnement normal et lamaintenance de l’ouvrage ou du pro-duit après sa mise en service indus-trielle.Note 1 : C’est le plus souvent le maîtred’ouvrage, mais pas nécessairement leservice qui a décidé de l’ouvrage.Note 2 : Voir figure 1, page 327.

Exposition au risqueRisk exposureIndicateur résultant du produit de la pro-babilité d’apparition du risque par lescoûts associés.Note 1 : Elle peut être utilisée pour éva-luer le besoin de provision pour risque.Note 2 : Ce terme est quelquefois utiliséà la place du mot criticité, l’expositionau risque étant une façon particulière dela définir.

ExternalisationOutsourcingRecours à un partenaire extérieur pourune activité qu’une entreprise ou uneorganisation décide de ne plus assurerpar elle-même (Journal Officiel du9 mars 2006).Note 1 : Pour l’externalisation de tout oupartie d’un contrat, on emploie le termesous-traitance.Note 2 : C’est l’opération inverse del’internalisation (insourcing) qui, pourune entreprise, consiste à effectuer elle-même certaines activités précédemmentconfiées à des tiers.

Page 120: Dictionnaire management projet

Extraction de connaissances à partir de données (ECD) 113

Extraction de connaissances à partir de données (ECD)Knowledge discovery data (KDD)Voir extraction de données.

Extraction de donnéesData miningProcessus de recherche dans un ensem-ble de données, destiné à détecter descorrélations cachées ou des informationsnouvelles (Journal Officiel du 27 février2003).Note : On dit aussi « extraction deconnaissances à partir de données(ECD) » ou « extrapolation de données ».

ExtrantOutputÉlément ou donnée qui résulte de l’exé-cution d’une tâche, d’un lot de travailou d’un processus.

Note 1 : Quand il est physiquementmatérialisé par un document ou un maté-riel, il est souvent appelé livrable.

Note 2 : Il est souvent l’intrant d’unprocessus ultérieur.

Extrapolation de donnéesVoir extraction de données.

Page 121: Dictionnaire management projet

F

FacilitateurProject facilitatorAssistant d’un des membres de la direc-tion de l’organisme chargé de jouer lerôle de courroie de transmission, en par-ticulier pour la circulation des informa-tions, l’échange des suggestions et lesuivi du projet.Note 1 : Il n’est pas décideur et agit surla demande de son supérieur hiérarchi-que, mais il est parfois considéré commele véritable responsable du projet.Note 2 : Il n’a aucune autorité sur lagestion des ressources.Note 3 : On dit aussi « faciliteur ».

FaciliteurVoir facilitateur.

Facteur clé de succès d’un projetKey-factor to project successFacteur dont la maîtrise conditionne lesuccès du projet.Note : On connaît ainsi les élémentsproblématiques à surveiller et à maîtriser,et on peut orienter les efforts et les

ressources vers les endroits stratégiques,tout en se basant sur les attentes et lesbesoins du client.

Facteur de chargeVoir taux de charge.

Facteur d’échelleSizing factorVoir facteur d’extrapolation.

Facteur de ChiltonVoir facteur d’extrapolation.

Facteur de LangLang factorVoir coefficient d’installation.

Facteur de localisationLocation factorRapport entre le coût d’une prestationdans un pays étranger et le coût standardde cette même prestation dans son proprepays, calculé dans les mêmes baseséconomiques et la même monnaie.

Page 122: Dictionnaire management projet

116 Facteur de marche

Note 1 : Il permet de comparer le mêmeprojet dans des pays différents.Note 2 : Il dépend du facteur de pro-ductivité, des taux de change, de lasituation du site, etc., et est variable dansle temps.

Facteur de marcheOnstream factor, operating asset usage rate (OAU rate)Durée théorique de fonctionnementd’une installation compte-tenu de sesarrêts techniques.Exemples : 8 000 heures/an ; 340 jours/an ; 0,9 (rapport de la durée de fonction-nement [stream day] sur la duréeannuelle [calendar day]).Note 1 : On distingue un « facteur demarche théorique » qui ne prend encompte que les arrêts programmés, et un« facteur de marche effectif » qui prenden compte l’ensemble des arrêts techni-ques et des arrêts techniques non prévus.Note 2 : Le facteur de marche théoriqueest défini dans le livre de procédé.Note 3 : Le facteur de marche effectif estaussi appelé « taux de disponibilité ».Note 4 : Voir aussi fiabilité, taux decharge, taux d’utilisation.

Facteur de productivitéLabor factorInverse du rapport entre les heures effec-tivement passées sur un chantier donnéet les heures standards correspondantes.Note : Il peut s’étendre à toutes sortes deprestations et aux unités complètes.

Facteur d’extrapolationExtrapolation factorExposant f permettant, pour un typed’installation ou un matériel déterminé,le calcul de l’investissement (I2) pour

une capacité donnée (C2), connaissantl’investissement correspondant (I1) decette même unité pour une capacité (C1).Note 1 : Il intervient dans l’expression :

I2/I1 = (C2/C1) fLe plus souvent, f est compris entre 0,5et 0,7 et souvent voisin de 0,6 (règledes 6/10e).Note 2 : Il est aussi appelé « règle oufacteur de Chilton », « effet de taille »ou « facteur d’échelle ».

FactureInvoiceDocument comptable par lequel unfournisseur récapitule les sommes duespar son client au titre d’un contrat oud’une commande, y compris les ave-nants et les révisions de prix.Note : Il existe différents types de fac-ture : la facture pro-forma, la factured’acompte, la facture intermédiaire, etc.

Feuille de tempsTime sheetFormulaire papier ou électronique quedoivent remplir périodiquement tous lesmembres de l’équipe-projet, pour pou-voir affecter les temps passés aux diver-ses tâches et permettre le retourd’informations.Note : Utilisée pour le suivi du projet,elle peut contenir une affectationdétaillée du temps passé sur les tâchesd’un projet, ainsi que les congés, lesheures supplémentaires et l’attributionde dépenses associées à ces travaux.

FiabilitéReliabilityAptitude d’un produit à accomplir unefonction requise, dans des conditionsdonnées, pendant un temps donné(FD X 06-005).

Page 123: Dictionnaire management projet

Fiche d’activité 117

Note 1 : Le taux de non-fiabilité d’unéquipement ou d’une installation (tempsd’arrêts imprévus/temps calendaire) estun critère de performance de l’équipe-ment ou de l’installation.Note 2 : Pour une installation indus-trielle, le taux de non-fiabilité corres-pond généralement à la durée oùl’installation n’a été disponible en raisond’incident divers sur le temps de fonc-tionnement théorique.Note 3 : Voir facteur de marche.

Fiche d’activitéVoir fiche de tâche.

Fiche de modification (FM)Engineering change noticeFormulaire sur lequel est notée unemodification que l’on a envisagée et quidoit faire l’objet d’un accord entre levendeur et son client.Note : Une fiche de modificationapprouvée par le client autorise un ave-nant au contrat (et au budget).

Fiche de prix d’offreFee sheet, price sheetDocument de synthèse rassemblant tousles éléments de calcul de coûts permet-tant d’établir le prix d’offre, et d’analy-ser les risques que présente l’offre.Note : Elle ne se limite pas à la prise encompte des seuls coûts techniques.

Fiche de risqueRisk sheetDocument formalisant, de manière syn-thétique, les principales caractéristiques(nature, probabilité d’apparition, gravitédes conséquences, etc.) et les mesuresassociées à un risque.

Fiche de tâcheTask sheetDocument identifiant toutes les caracté-ristiques d’une activité, d’une tâche oud’un lot de travail (code, désignation,responsable, coût, durée, intrants,extrants, exclusions, description, parti-cularités, etc.).

Note 1 : La fiche de tâche constitue unesorte de contrat entre le responsable duprojet et le responsable de la tâche.

Note 2 : Voir figure 20, page 341.

Fiche projetProject cardVoir plan de projet.

FinFinishFin d’une tâche, d’une activité ou d’unprojet.

Finalité du projetProject goalOrientation stratégique à laquelle le pro-jet contribue.

Note : Les finalités s’expriment par lesenjeux, les conséquences attendues duprojet sur l’organisme, la mission et/oules besoins des utilisateurs potentiels.

Financement sur projetProject financingActivité consistant à rassembler, combi-ner et structurer les divers apports defonds nécessaires à des projets de grandeenvergure (extraction pétrolière ouminière, raffinerie de pétrole, achat deméthaniers, construction de centralesélectriques, d’ouvrages d’art, etc.) ens’assurant de leur viabilité financière.

Page 124: Dictionnaire management projet

118 Flèche

Note : Il se différencie d’autres métho-des de financement par le fait que lesapports de fonds sont majoritairementrémunérés par les flux de trésorerie(cash flow) générés par le projet lui-même, et dont les actifs peuvent consti-tuer les garanties.

FlècheArrowVoir arc.

Flexibilité d’un niveauFlexibility of a levelEnsemble d’indications donné par ledemandeur quant à la possibilitéd’adapter le niveau visé pour un critèred’appréciation (NF EN 1325-1).

Flottement d’une étapeSlackIntervalle de temps disponible entre ladate de réalisation au plus tôt d’une éta-pe et sa date de réalisation au plus tard.

Note : Ce terme est surtout employédans le cadre de la méthode CPM et dela méthode PERT. Dans le cadre de laméthode potentiel-tâches, le terme demarge totale est employé.

Flux de fonds propresEquity cash-flowFlux de trésorerie intégrant les fluxassociés aux emprunts utilisés pour lefinancement d’un projet.

Flux de liquiditésVoir flux de trésorerie.

Flux de trésorerieCash flowDifférence entre les encaissements(recettes) et les décaissements(dépenses) générés par l’activité d’unorganisme.Note 1 : Un flux de trésorerie est un mou-vement, entrée ou sortie, de liquidités.Note 2 : Contrairement à la capacitéd’autofinancement qui est constituée àpartir de flux de fonds ne tenant pascompte des décalages de trésorerie, lesflux de trésorerie permettent de construiredirectement les tableaux de trésorerie.

Flux de trésorerie d’exploitationOperating cash flowFlux de trésorerie calculé hors finance-ment, c’est-à-dire n’incluant aucun fluxassocié aux emprunts utilisés pour lefinancement du projet

Flux de trésorerie disponibleFree cash flow (FCF)Flux de trésorerie généré par l’actif éco-nomique (somme de l’actif immobiliséet du besoin en fonds de roulement) etrevenant aux pourvoyeurs de fonds del’entreprise : créanciers (intérêts et rem-boursements) et actionnaires (dividendeset réduction de capital).Note 1 : Il se calcule avant ou aprèsimpôt.Note 2 : Le flux de trésorerie disponibleaprès impôt est égal à : EBE – variationdu BFR – impôt sur les sociétés – inves-tissements nets des désinvestissements.

FonctionFunctionAction d’un produit ou d’un de sesconstituants (NF EN 1325-1).Note 1 : Une fonction est formulée parun verbe à l’infinitif suivi d’un ou deplusieurs compléments.

Page 125: Dictionnaire management projet

Fonction achat 119

Note 2 : La formulation de la fonctiondoit être indépendante des solutionssusceptibles de la réaliser.

Fonction achatPurchase functionRôle, dans un organisme, consistant àmettre en œuvre les activités d’achat(FD X 50-128).

Fonction approvisionnementProcurement functionRôle, dans un organisme, consistant àmettre en œuvre l’approvisionnement(FD X 50-128).

Fonction de serviceUser related functionAction demandée à un produit ou réali-sée par lui, afin de satisfaire une partiedu besoin d’un utilisateur donné(NF EN 1325-1).Note 1 : Il faut souvent plusieurs fonc-tions de service pour répondre à unbesoin donné.Note 2 : Les fonctions de service com-prennent les « fonctions d’usage » et les« fonctions d’estime ». Les fonctionsd’usage traduisent la partie rationnelledu besoin, les fonctions d’estime sa par-tie subjective.Note 3 : Dans les fonctions de service,on peut distinguer :• les fonctions qui correspondent aux

services rendus par le produit pourrépondre aux besoins de l’utilisateur ;

• les fonctions qui traduisent des réac-tions, des résistances ou des adapta-tions à des éléments du milieuextérieur.

Note 4 : Elle est aussi appelée « fonctionprincipale ».

Fonction d’estimeVoir fonction de service.

Fonction d’usageVoir fonction de service.

Fonctionnement non piloté par l’effortNo effort drivenVoir durée fixe.

Fonctionnement piloté par l’effortEffort drivenVoir durée variable.

Fonction principaleVoir fonction de service.

Fonction techniqueProduct related function1. Action d’un constituant ou action

intervenant entre les constituants duproduit afin d’assurer des fonctionsde service (NF EN 1325-1).Note 1 : Une fonction techniquerépond à un besoin technique duconcepteur-réalisateur et peut êtreignorée de l’utilisateur final du produit.C’est en définissant une solutiond’ensemble que le concepteur-réalisateur la définit.Note 2 : Les fonctions techniques d’unconstituant entrant dans la compositiond’un produit ou d’un système com-plexe peuvent être des fonctions deservice de ce constituant pour son pro-pre concepteur-réalisateur.

2. Rôle, dans un organisme, consistantà mettre en œuvre les activitéstechniques.

Page 126: Dictionnaire management projet

120 Fonds

FondsFundsApprovisionnement en numéraire ou enressources pécuniaires immédiatementdisponibles (PMI, PMBOK, 3e édition,2004).

Fonds de roulement (FR)Working capitalExcédent de capitaux stables, par rap-port aux emplois durables, utilisé pourfinancer une partie des actifs circulants.Note 1 : Il sert à financer le besoin enfonds de roulement (BFR). Plus préci-sément, le FR devrait servir à financer lapartie stable du BFR.Note 2 : Il est égal à la différence entre lescapitaux permanents (capitaux propres+ capitaux d’emprunt à moyen ou longterme) et les valeurs immobilisées nettes(immobilisations + autres valeurs immo-bilisées, amortissements, provisions).

Fonds propreVoir capital propre.

Force majeureAct of GodÉvénement indépendant de la volonté descontractants, imprévisible et insurmon-table, rendant impossible l’exécution par-tielle ou totale des obligations du contrat.Note 1 : Le contrat peut aménager lesconditions de reconnaissance de la forcemajeure.Note 2 : Bien qu’excusant la partiedéfaillante, il n’affecte pas les obliga-tions de paiement, et ses conséquencesdoivent être négociées, de préférence àl’amiable, ou réglées par la commissiond’arbitrage.

Note 3 : Le cas de force majeur doit êtreconfirmé par un tiers indépendant.Exemples : catastrophes naturelles, séis-mes, inondations, incendies.

ForfaitVoir contrat à prix forfaitaire.

FormationTraining, educationPrestation, comprise ou non dans lecontrat du projet, nécessaire au clientpour exploiter l’ouvrage.Note 1 : C’est toujours un poste difficileà estimer, en temps et en coût.Note 2 : C’est un livrable du projet per-mettant d’assurer le transfert des compé-tences.

Formation en ligneE-learning, E-training, On-line trainingFormation faisant appel à des moyens decommunication électroniques (JournalOfficiel du 14 mai 2005).

Formulation d’un projetProject formulationProcessus par lequel un projet (ou un pro-gramme) est conçu, soumis à examenpréalable, mis en forme dans un documentà caractère pratique (ONUDI, Conceptionet évaluation des projets, 1984).Note : La formulation d’un projet estsouvent effectuée lors de l’étude defaisabilité.

Formule d’actualisation de prix (FAP)Price adjustment formulaVoir actualisation des prix.

Page 127: Dictionnaire management projet

Formule de révision de prix (FRP) 121

Formule de révision de prix (FRP)Price escalation formulaOpération qui permet d’apprécier lavaleur v1 d’un produit à la date t1, quandon connaît la valeur v0 à la date t0.Note 1 : Voir aussi bases économiques.Note 2 : Dans les contrats d’une certainedurée, de telles formules sont définies.

Formule d’estimation du coût (FEC)Cost Estimation Relationship (CER)Formule arithmétique, établie soit parl’analyse de retours d’expériences, soitthéoriquement, qui permet d’obtenir lecoût estimé d’un service ou d’un pro-duit à partir de paramètres techniquesaisément accessibles.Note 1 : Elle s’utilise lors de l’estima-tion préliminaire.Note 2 : Si on dispose des nombreusesdonnées, on peut définir de tellesformules de coût à partir d’analysesmulticritères.

FournisseurSupplier, vendorOrganisme ou personne qui procure unproduit (FD X50-128).Note 1 : Un fournisseur peut être interneou externe à l’organisme.Note 2 : On dit aussi « vendeur ».Note 3 : Dans une situation contrac-tuelle, le fournisseur peut être appelé« contractant ».Note 4 : Voir figure 1, page 327.

FournitureSupplyÉlément matériel ou logiciel faisantl’objet d’une acquisition auprès d’un

fournisseur, par opposition aux études,prestations et services divers, et auxtravaux.

Frais de commercialisationSelling expenseDépense à ajouter au coût de produc-tion d’un produit et aux marges pourobtenir son prix de vente.

Frais de démarrageStart-up expenseFrais comprenant :• pour une faible part, l’assistance

technique de l’ingénierie et dudétenteur de licence ;

• principalement, les dépenses liées à lanon-valorisation des productionsissues de la mise en service des ins-tallations et des essais de réception.

Note 1 : Le plus souvent, ces produits nerépondent pas aux spécifications. Ils’ensuit des pertes de matières premiè-res, produits chimiques, utilités et main-d’œuvre.Note 2 : De ce fait, les frais de démarra-ge sont en général exprimés en mois decoûts opératoires.

Frais d’études et d’ingénierieEngineering feesFrais représentant la rémunérationde l’ensemble des prestations fourniespar des consultants et des sociétésd’ingénierie.

Frais d’exploitationExploitation costVoir dépense d’exploitation.

Frais financierVoir charge financière.

Page 128: Dictionnaire management projet

122 Frais généraux

Frais générauxAdministrative overheads, general overheads, overheadsFrais correspondant à des charges desociété calculées, par le contrôle de ges-tion, à partir du chiffre d’affaires.Note : Ils sont définis par les règles degestion de chaque société et s’exprimentdans les tableaux de prix par un coeffi-cient dont l’assiette est le prix de vente,aux exceptions près qui sont à déduire lecas échéant.

Frais généraux usine-siègePlant overheads, administrative overheadsDépenses imputables aux élémentsimproductifs d’une usine (ateliers divers,services sociaux et administratifs, etc.) etde son siège (direction générale, servicesjuridiques, services achats, etc.).Note : Ils sont répartis selon une règlepropre à chaque société sur chacune desunités de production.

Frais indirectVoir coût indirect.

Franco à bordFree on board (FOB)Voir Incoterms.

Franco le long du navireFree alongside ship (FAS)Voir Incoterms.

Franco-transporteurFree carrier (FCA)Voir Incoterms.

Francs historico-bloquésHistorical costs accountingBase économique dans laquelle lescoûts du projet sont mesurés en francscourants jusqu’à une certaine date, et enbase du jour pour le futur.Note 1 : Au début du projet, les comptessont donc effectués en francs à la date ducontrat. En fin de contrat, les francs his-torico-bloqués sont devenus des francscourants.Note 2 : Bien que longtemps considéréecomme la seule légale, cette notion a étépratiquement abandonnée en raison deson manque de lisibilité et de sacomplexité.

Fréquence d’apparitionFrequencyNombre d’observations de la survenanced’événements plus ou moins similairessur une période passée.

Note 1 : Elle est tirée généralement desexpériences antérieures qui ont étémenées sur d’autres projets. On peutl’exprimer en pourcentages.

Note 2 : En statistique, on distingue lanotion de fréquence « absolue », qui cor-respond à celle retenue ici, de la notion defréquence « relative », étant entendu quelorsque le qualificatif est omis, on tra-vaille implicitement sur une fréquencerelative.

Note 3 : La norme NF ISO 3534-1 défi-nit la fréquence comme le « nombred’occurrences ou de valeurs observéesdans une classe spécifiée ».

Note 4 : Cette fréquence d’apparitionpeut être utilisée dans le cadre de l’ana-lyse qualitative d’un risque.

Page 129: Dictionnaire management projet

G

Gain à l’achatBuy-outContributions directes ou indirectes duprocessus d’achat, à l’amélioration desmarges du projet.Exemples : Coûts évités, réduction desdéfaillances des fournisseurs, optimisa-tion et rationalisation des besoins, tauxde négociation, etc.

Gamme d’activitésActivity rangeEnsemble d’activités nécessairementsuccessives et donc reliées par desliaisons directes, visant la réalisationd’un même objectif ou la productiond’un même objet.

GanttVoir diagramme de Gantt.

Gantt fléchéVoir diagramme de Gantt fléché.

GarantieGuaranteeObligation que la loi ou le contratimpose à celui qui transmet la propriétéou la jouissance d’un bien ou d’unecréance, de prendre fait et cause pourcelui auquel il a transféré ses droitslorsqu’un tiers vient à contester ceux dece dernier.Note : Voir aussi retenue de garantie.

Garantie de performancePerformance guaranteeEngagement selon lequel un titulaires’astreint à livrer à son client unouvrage satisfaisant aux conditions deservice et de maintenance convenuescontractuellement.Note 1 : La garantie peut porter sur laproduction, en qualité et quantité, laconsommation de matières premièreset d’utilités, le rendement, etc.Note 2 : Ces performances sont vérifiéesà l’occasion d’essais contradictoiresexécutés selon une procédure convenue.

Page 130: Dictionnaire management projet

124 Garantie mécanique

Garantie mécaniqueMechanical guaranteeEngagement contractuel d’un vendeur àremettre en état tous éléments défaillantsde l’ouvrage ou du produit pendant unedurée déterminée, après sa mise enservice.Note : Dans le cas d’un ouvrage pourlequel le vendeur n’a pas la maîtrise dela mise en service, cette durée est assor-tie d’une date butoir.

Génie civilCivil works1. Ensemble d’opérations nécessaires à

la mise en place et à la réalisation d’unouvrage matériel.

Note : Ces opérations comprennentgénéralement :

• la préparation du site et les terras-sements ;

• les travaux de fondation ;

• la construction des bâtiments desti-nés aux unités de production, auxutilités, aux installations annexeset à l’exploitation ;

• les travaux de voirie, la construc-tion des aires, chaussées, voies etréseaux externes ;

• l’aménagement de l’environne-ment.

2. Ensemble de corps d’état.

Gestion axée sur les résultatsResults-based management (RBM)Approche participative mettant l’accentsur la réalisation de résultats clairementformulés afin d’améliorer le projetconcerné, l’efficacité et l’efficience de sagestion, ainsi que l’exercice effectif desresponsabilités.

Gestion de l’information du projetProject information managementEnsemble de procédures permettant depréparer, recueillir, identifier, classer,tenir à jour, diffuser, enregistrer, archi-ver, protéger, retrouver, conserver etsupprimer les informations du projet.

Gestion de la chaîne logistiqueSupply chain management (SCM)Partie d’un système d’information quipermet de gérer, de façon optimale, latotalité des flux d’informations, des fluxphysiques, des flux financiers et desinterfaces entre les différents acteurs(producteurs et fournisseurs) qu’impli-que la fabrication ou la fourniture d’unproduit ou l’offre d’un service.Note 1 : Elle vise entre autres à optimi-ser les processus de commande etd’approvisionnement (en réduisant lesstocks et les délais de livraison) tout enrelevant le niveau de service au client.Note 2 : Voir aussi logistique de projet.

Gestion de la configurationVoir management de la configuration.

Gestion de la documentationVoir gestion documentaire du projet.

Gestion de la relation client (GRC)Customer relationship management (CRM)Partie d’un système d’information quipermet de gérer l’ensemble des informa-tions clientèle, depuis la propositioncommerciale jusqu’à la facturation et auservice après-vente.Note : C’est l’ensemble des actionsmises en œuvre par l’entreprise pourconquérir et conserver sa clientèle,

Page 131: Dictionnaire management projet

Gestion de projet 125

notamment en recourant à un progicielde gestion intégré ou à d’autres solu-tions logicielles (Journal Officiel du26 mars 2004).

Gestion de projetProject controlFonction dont l’objectif essentiel estd’apporter, à la direction de projet, unensemble d’informations analysées dansle but d’assurer la pertinence et l’oppor-tunité de ses décisions (FD X50-115).Note : La direction de projet et la gestionde projet sont deux fonctions distincteset complémentaires du management deprojet.

Gestion des commandesPurchase order managementVoir administration des commandes.

Gestion des coûtsCosts managementMesure pertinente et fiable des dépen-ses, et analyse de leurs écarts par rapportau budget (FD X 50-137).

Gestion des flux d’informationWorfkflowModélisation et gestion informatique del’ensemble des tâches à accomplir et desdifférents acteurs impliqués dans la miseen œuvre d’un processus.Note 1 : De façon plus pratique, lagestion des flux d’information décrit lecircuit de validation, les tâches àaccomplir par les différents acteurs d’unprocessus, les délais, les modes devalidation, et fournit à chacun desacteurs les informations nécessaires pourla réalisation de sa tâche. Il permet

généralement un suivi et identifie lesacteurs en précisant leur rôle et lamanière de le remplir au mieux.Note 2 : Il utilise généralement des logi-ciels spécifiques.

Gestion des margesSlack managementUtilisation des marges libres et desmarges totales pour optimiser larépartition des tâches dans le temps etrésoudre les problèmes de surutilisationdes ressources.Note : En cas de non-optimisation, voiraussi lissage et nivellement.

Gestion des risques d’un projetProject risks controlProcessus de traitement, de suivi, decontrôle et de mémorisation des risquesrecensés et des actions entreprises pourles traiter (FD X 50-117).

Gestion de trésorerieCash managementActivité consistant à veiller à maintenirune liquidité suffisante pour faire faceaux échéances, tout en optimisant la ren-tabilité des fonds.

Note : Elle permet de :

• gérer les risques de liquidité, de tauxd’intérêt et de taux de change quipèsent sur l’organisme ;

• placer les liquidités dans lesmeilleures conditions de rentabilité etde risque ;

• pouvoir faire face, tous les jours, auxengagements de l’organisme enmobilisant les ressources financièresnécessaires à court, à moyen ou àlong terme.

Page 132: Dictionnaire management projet

126 Gestion documentaire du projet

Gestion documentaire du projetProject document managementProcessus permettant de rassembler lesinformations qui caractérisent les objec-tifs et le déroulement du projet, de s’assu-rer de leur cohérence et de les mettre àdisposition des responsables pour déci-der, et des exécutants qui doivent enconnaître pour agir de façon responsable(X 50-400).Note 1 : En règle générale, le client pré-cise les informations relatives au mana-gement du projet dont il veut avoircommunication. La mise en place de lagestion documentaire doit permettre cetransfert d’informations et donc fairel’objet d’un accord entre les parties :choix de typologie et choix de méthodesen particulier.Note 2 : Elle permet notamment d’assu-rer la traçabilité des états successifs desdocuments.Note 3 : Elle est appelée aussi « gestionde la documentation ».

Gestion du portefeuille de projetsVoir management de portefeuille deprojets.

Gestion électronique des documents (GED)Electronic document managementGestion, par des moyens informatiques,du cycle de vie complet d’un documentélectronique (texte, image, son) de façonà optimiser l’accès à ce document, àl’information qu’il contient et à l’infor-mation qui le concerne (AFNOR, Diction-naire français/anglais de l’informatique,2003).Note : Elle permet la numérisation, lestockage, l’indexation, la recherche et ladiffusion des documents relatifs à unprojet dans une base de données.

Gestion par exceptionException reportingSystème de reporting et de gestion quine s’intéresse qu’aux documents et auxtâches présentant une divergence parrapport au plan de management duprojet.

Gestion par la valeur acquiseVoir management par la valeuracquise.

GlissementSlippageRetard d’une tâche par rapport à saplanification initiale.

Gouvernance des projetsProjects gouvernanceEnsemble de règles, de processus, deprocédures et de relations mis en placeentre les parties prenantes pour mettreen œuvre la stratégie de l’organisme,diriger et gérer les projets.

GrapheDiagram, chartReprésentation graphique des tâches detout ou partie d’un projet et de leursliaisons.

Note 1 : C’est un ensemble de mailles.

Note 2 : Il existe trois types de représen-tation des activités dans un graphe :• des segments ;• des flèches, appelées aussi « graphes

AOA » (pour activity on arrow, ou« activités sur flèches ») ;

• des rectangles, appelés aussi « gra-phes AON » (pour activity on node,ou « activités sur nœuds »).

Graphique de contrôleVoir diagramme de contrôle.

Page 133: Dictionnaire management projet

Graphique de ressources 127

Graphique de ressourcesResource plotVoir histogramme d’une ressource.

Grass rootsVoir ouvrage sur site vierge.

Gravité des conséquencesGravity of the consequencesImportance des conséquences de l’évé-nement identifié sur les différents objec-tifs du projet (FD X 50-117).Note 1 : Un risque peut avoir plusieursconséquences.Note 2 : Les conséquences peuventenglober des aspects positifs et desaspects négatifs.Note 3 : Les conséquences peuvent êtreexprimées de façon qualitative ouquantitative.

Groupe d’activitésHammockVoir tâche récapitulative.

Groupe opérationnelVoir organisation par projets.

GroupewareVoir collecticiel.

Guide de management de projetProject management guideOutil d’aide à la mise en place d’unsystème de gestion de projet.Note 1 : Cet outil vise à expliciter etrépondre de manière opérationnelle auxexigences des référentiels de manage-ment de projet. Il constitue un guideméthodologique destiné à répondre auxdifficultés les plus fréquemment rencon-trées pour l’interprétation et la mise enœuvre de ces référentiels.

Note 2 : Il s’appuie pour cela sur lesstandards existants.

GuidelinesVoir lignes directrices.

Page 134: Dictionnaire management projet

H

HistogrammeHistogramReprésentation graphique d’une distri-bution de fréquences au moyen de rec-tangles dont les largeurs sont lesintervalles de classes et dont les hauteurssont proportionnelles aux fréquencescorrespondantes.

Histogramme d’une ressourceResource histogramReprésentation de l’utilisation de la res-source en fonction du temps.Note : Il est utilisé pour les opérations delissage et de nivellement.

HomologationApprovalAutorisation de commercialiser ou d’uti-liser, dans un but précisé ou dans desconditions prévues, un produit, un pro-cessus ou un service (ISO/CEI Guide 2).Note 1 : L’homologation entérine offi-ciellement les résultats des essais devérification. Il s’agit d’un acte juridique

ratifiant les valeurs obtenues en faisantréférence à une loi, à un règlement ou àune norme. Elle passe obligatoirementpar un service officiel ou reconnucomme tel, ayant le pouvoir d’enregis-trer les valeurs obtenues.Note 2 : Il s’agit de la reconnaissance del’aptitude d’une entité à remplir les fonc-tions qui lui ont été assignées ou pourlesquelles elle a été conçue. Cette recon-naissance résulte de vérifications effec-tuées généralement sur une fourniturereprésentative (prototype ou échantillonde série) et implique que le fabricant oule revendeur soit apte à fabriquer ou àvendre des produits conformes au typehomologué et selon des règles établies(AFNOR, Dictionnaire de la qualité,2003).

Hors contratOutsideSe dit d’une opération parallèle à uncontrat, convenue afin de contribuer àsa réalisation (Journal Officiel du26 mars 2004).

Page 135: Dictionnaire management projet

I

Identification des risquesRisks identificationProcessus permettant de trouver et delister les risques encourus par le projet.

Identification d’un projetProject identificationPremière élaboration d’une idée de projet.

ImmobilisationVoir actif immobilisé.

ImpactImpactEffet à long terme, positif ou négatif,primaire ou secondaire, induit par unprojet, directement ou non, intentionnel-lement ou non.Note : Il est aussi appelé « incidence ».

Impôt sur les sociétésIncome taxPrélèvement fiscal effectué sur les gainspar l’Administration.

Note 1 : En général, l’amortissementn’est pas imposable et doit donc êtredéduit des gains imposables. Il en est demême pour les intérêts des emprunts.Note 2 : Les calculs de rentabilité d’uneinstallation se font de préférence aprèsimposition.

ImprévuUnforeseen, contingencyÉvénement non identifiable dont lesconséquences peuvent être favorables oudéfavorables (FD X50-117).Note : Classiquement, l’imprévu se défi-nit comme ce qui arrive sans avoir étéprévu et qui déconcerte.

ImputationImputationAffectation de valeurs en référence à uncode.Exemples : Affectation d’une dépenseen référence à un code des coûts, affec-tation d’heures travaillées en référence àun code d’identification d’une tâche.

Page 136: Dictionnaire management projet

132 Incertitude

IncertitudeUncertaintySituation résultant d’une insuffisanced’informations.Note : Si l’information est insuffisante,l’incertitude est plus grande. Si on dis-pose de suffisamment d’informationspertinentes, l’incertitude est moindre.

IncidenceVoir impact.

IncotermsInternational commercial termsSérie de règles internationales concer-nant le transfert de risques et de proprié-té des marchandises, mises au point parla Chambre de commerce internatio-nale pour l’interprétation des termescommerciaux en matière de vente inter-nationale.Note 1 : Les Incoterms ont pour objet :• d’identifier les responsabilités et les

obligations respectives du vendeur etde l’acheteur dans le cadre decontrats de commerce internationaux,notamment en regard du chargement,du transport, du type de transport, desassurances et de la livraison ;

• de définir le lieu de transfert des ris-ques, c’est-à-dire qui du vendeur oude l’acheteur aura à supporter l’avarieen cas de mauvaise exécution dutransport ;

• de déterminer les obligations delivraison qui incombent au vendeur,en termes de délai.

Note 2 : Il existe treize Incoterms, répar-tis en quatre groupes :• CAF : Coût, assurance et fret (CIF –

Cost, insurance and freight)• CFR : Coût et fret (CFR – Cost and

freight)• ENU : En usine (EXW – Ex works)

• FAB : Franco à bord (FOB – Free onboard)

• FCT : Franco-transporteur (FCA –Free carrier)

• FLN : Franco le long du navire (FAS –Free alongside ship)

• PAP : Port, assurance payés jusqu’à(CIP – Carriage and insurance paidto)

• POP : Port payé jusqu’à (CPT – Car-riage paid to)

• RAB : Rendu à bord (DES – Deliveryex ship)

• RAF : Rendu à la frontière (DAF –Delivery at frontier)

• RAQ : Rendu à quai (DEQ – Deliveredex quay)

• RDA : Rendu droits acquittés (DDP –Delivered duty paid)

• RDD : Rendu droits dus (DDU – Deli-vered duty unpaid)

Note 3 : Voir figure 28, page 348, défi-nissant les différents Incoterms.Note 4 : Voir figure 29, page 352, don-nant la répartition des coûts entre ache-teur et vendeur.Note 5 : Voir figure 30, page 353, indi-quant le transfert de risques du vendeur àl’acheteur.

IndicateurIndicatorInformation choisie, associée à un critè-re, destinée à en observer les évolutionsà intervalles définis (FD X50-171).Note : Un indicateur nécessite parfois unagrégat de résultats de mesure.

Indicateur clé de succèsKey indicator of success (KISS)Indicateur susceptible d’être utilisépour mesurer la réussite du projet.Note : Il ne faut pas confondre avec lefacteur clé de succès.

Page 137: Dictionnaire management projet

Indicateur de performance 133

Indicateur de performancePerformance indicatorIndicateur permettant de vérifier leschangements intervenus en cours d’actionou les résultats obtenus par rapport à cequi était planifié (OCDE, Glossaire desprincipaux termes relatifs à l’évaluationet la gestion axé sur les résultats).Note 1 : C’est une information rapportéeà un objectif pour fournir une évaluationde la performance. Cette évaluationrepose sur le triplet : objectif, mesure etvariable.Note 2 : C’est une donnée quantifiée quiexprime l’efficacité et/ou l’efficience detout ou partie d’un processus ou du sys-tème, par rapport à une norme ou à unplan ou encore à un objectif qui aura étédéterminé et accepté dans le cadre d’unestratégie d’ensemble.Note 3 : On distingue deux types d’indi-cateurs selon leur positionnement parrapport à l’action : les indicateurs derésultat et les indicateurs de suivi. Ondifférencie également deux types d’indi-cateurs selon leur positionnement parrapport à la structure de pouvoir et deresponsabilité : les indicateurs de repor-ting et les indicateurs de pilotage.

IndiceIndexParamètre économique exprimantconventionnellement la valeur d’un pro-duit ou d’un service par rapport à savaleur de base à une date de référence.Note : Voir aussi indice économique etindice composite.

Indice compositeComposite price indexIndice de prix qui vise à représenter lavariation globale des prix de toute unegamme de produits.

Note : La pondération vise à refléterl’importance relative de ces produits enun temps et un lieu donnés.

Indice de mise à jourCost indexIndice traduisant l’évolution des prix aucours du temps des divers élémentsconstitutifs du montant des équipe-ments : matières premières, main-d’œuvre, améliorations technologiques,etc.Note : Il est parfois improprement appe-lé « indice d’actualisation ».Exemples d’indice : ENR (Engineeringnew-record construction cost index),Marshall & Swift (M&S Equipment costindex), Nelson (Nelson RefineryConstruction cost index), ChemicalEngineering (CE plant cost index).

Indice de performance des coûts (IPC)Costs performance index (CPI)Indicateur permettant de comparer, àune date donnée, un coût réel par rap-port à un coût budgété.Note 1 : Il se calcule en divisant lavaleur acquise (VA) par le coût réel(CR). La valeur acquise s’appelait autre-fois « coût budgété du travail effectué(CBTE) » et le coût réel, « coût réel dutravail effectué (CRTE) ».Note 2 : Un IPC < 1 indique un dépasse-ment du coût par rapport aux estimations,alors qu’un IPC > 1 indique que les coûtsont été inférieurs aux estimations.Note 3 : Cet indicateur est souvent utili-sé en combinaison avec l’indice de per-formance des délais (IPD) pour prévoirles estimations à l’achèvement du projet.Note 4 : Voir figure 36, page 358.Note 5 : Voir aussi écart de coûts.

Page 138: Dictionnaire management projet

134 Indice de performance des délais (IPD)

Indice de performance des délais (IPD)Schedule performance index (SPI)Indicateur permettant de comparer, àune date donnée, l’avancement du tra-vail réel par rapport à l’avancement dutravail planifié.Note 1 : Il se calcule en divisant la valeuracquise (VA) par la valeur planifiée(VP). La valeur acquise s’appelait autre-fois « coût budgété du travail effectué(CBTE) » et la valeur planifiée, « coûtbudgété du travail prévu (CBTP) ».Note 2 : Un IPD ≥ 1 indique que le projetest en avance sur les prévisions, alorsqu’un IPD < 1 indique qu’il est en retardsur les prévisions.Note 3 : Cet indicateur est souvent utili-sé en combinaison avec l’indice de per-formance des coût (IPC) pour prévoirles estimations à l’achèvement du projet.Note 4 : Voir aussi écart de délais.

Indice de performance pour l’achèvement du projetTo-complete-performance-index (TCPI)Prévision calculée de la performance descoûts qui doit être atteinte dans le cadredu travail restant, pour répondre à unobjectif de management donné, commepar exemple le budget à l’achèvementou le coût final estimé (PMI, PMBOK,5e édition, 2009).Note : C’est le quotient du « travail res-tant » sur les « fonds restants ».

Indice de prix à la consommationConsumers price index (CPI)Indice composite mesurant le niveaumoyen des prix des biens et des servicesconsommés par les ménages, pondéréspar leur part dans la consommationmoyenne de ces ménages.

Note : L’évolution de cet indice permetde mesurer l’inflation (ou la déflationen cas de baisse des prix) sur une pério-de, et donc l’évolution de la valeur de lamonnaie (la valeur de la monnaie dimi-nue lorsque les prix augmentent).

Indice de profitabilité (IP)Index of profitability (IP)Voir enrichissement relatif en capital.

Indice économiqueCost indexEnsemble de valeurs publiées régulière-ment par les autorités de nombreux pays(en France, principalement le BOCC etl’INSEE) qui représentent, aussi fidèle-ment que possible, l’évolution du coûten monnaie courante de produits ou deservices caractéristiques.Exemples : Les salaires horaires, lekWh, la tonne d’acier, le kilo de lingotde cuivre, etc.Note : Ils se rapportent en général à unebase 100, qui est représentative de lavaleur unitaire du produit ou du serviceconsidérée à une date de référence.

IndustrialisationProduction preparing systemProcessus regroupant les tâches de pré-paration des processus de production etd’acceptation (X 50-400).Note 1 : Ce processus permet générale-ment de passer de la conception à la pro-duction d’un produit.Note 2 : Ces tâches ont pour objectifs de :• concevoir et mettre au point les

moyens et les méthodes de produc-tion compte tenu des cadences et descoûts envisagés ainsi que leurs inci-dences sur la définition du produit etsur certains paramètres de soutien ;

Page 139: Dictionnaire management projet

Inférence de Bayes 135

• mettre en place et valider ces moyenset ces méthodes.

Note 3 : L’industrialisation débouche surl’élaboration du dossier de fabrication,du dossier de contrôle et sur la mise enplace des outils correspondants.

Inférence de BayesVoir analyse de Bayes.

InflationInflation, escalationPhénomène économique caractérisé parune hausse du niveau général des prix,entraînant une baisse durable du pouvoird’achat de la monnaie.Note 1 : Elle est généralement évaluéeau moyen de l’indice de prix à laconsommation (IPC).Note 2 : Le phénomène opposé est ladéflation (baisse des prix).

InfogéranceFacilities managementPrise en charge contractuelle de tout oupartie de la gestion d’un systèmed’information d’un organisme par unprestataire extérieur (Glossaire informa-tique des termes de la Commissionministérielle de terminologie informati-que).Note : Dans ce cas, le prestataire enprend la responsabilité opérationnelle.

Information de la configurationProduct configuration informationEnsemble d’exigences relatives à laconception, à la réalisation, à la vérifica-tion, à l’utilisation et au soutien d’unproduit (ISO 10007).Note : Elle est matérialisée par un dossierde définition et des spécificationstechniques du besoin (STB) ou des

fiches de tâches et sert de base au budgetinitial et au programme initial deréalisation.

Information historiqueHistorical informationEnsemble de documents et données surdes projets antérieurs, comprenantfichiers, dossiers, correspondance,contrats et projets clos (PMI, PMBOK,3e édition, 2004).Note : La collecte d’informations histo-riques est réalisée lors du démarraged’un projet.

IngénierieEngineering1. Ensemble des activités essentiel-

lement intellectuelles qui ont pourobjet d’optimiser l’investissement,quelle que soit sa nature, dans sonchoix, dans ses processus techniquesde réalisation et dans sa gestion(NF X 50-106-1).

2. Ensemble des activités développées ausein d’un projet pour en permettre laréalisation et se traduit par l’émissionde tous les documents nécessaires à laconception, la fabrication, la construc-tion, la mise en service et l’exploitationde l’installation projetée.

3. Organisme intervenant dans un projet,pour effectuer tout ou partie des tâchesqui lui sont dévolues et décrites dans ladéfinition ci-dessus.

Note 1 : L’utilisation de ce terme s’estélargie à d’autres domaines : ingénieriede l’innovation, ingénierie financière,ingénierie de formation, ingénierie sys-tème, etc.

Note 2 : Voir aussi ingénierie de base etingénierie de détail.

Page 140: Dictionnaire management projet

136 Ingénierie concourante

Ingénierie concouranteVoir ingénierie simultanée.

Ingénierie de baseBasic engineeringEnsemble des activités de conception etd’étude technique d’un projet (JournalOfficiel du 25 avril 2009).Note 1 : Dans la mise en œuvre d’unprojet, l’ingénierie de base précèdel’ingénierie de détail.Note 2 : Voir aussi étude de base.

Ingénierie de détailDetailed engineeringEnsemble des activités consistant à défi-nir les techniques et les procédures prati-ques nécessaires à la mise en serviced’une installation industrielle (JournalOfficiel du 25 avril 2009).Note : Voir aussi étude de détail.

Ingénierie de projetVoir montage de projet.

Ingénierie de systèmesSystems engineeringApproche coopérative interdisciplinairepour le développement progressif et lavérification d’une solution pour le systè-me, équilibrée sur l’ensemble de soncycle de vie, satisfaisant aux attentesd’un client et acceptables par tous (IEEEP1220-1994).

Ingénierie inverséeReverse engineeringAnalyse d’un système destinée à recher-cher ses principes de conception (Jour-nal Officiel du 7 mars 1993).

Ingénierie préliminairePreliminary engineeringFraction de l’ingénierie de base réaliséeen phase d’avant-projet.

Ingénierie simultanée (IS)Concurrent engineering (CE)Approche qui permet une conception inté-grée et simultanée des produits et desprocessus liés à ces derniers, y compris laproduction et le soutien. Elle est destinéeà permettre aux parties prenantes deprendre en compte dès l’origine toutes lesétapes du cycle de vie d’un produitdepuis sa conception jusqu’à son retrait, ycompris la qualité, les coûts, les délais etles exigences des utilisateurs (X 50-415).Note : Le développement de l’ingénierieconcourante est associé à la démarcheplus générale appelée CALS.

Ingénieur d’affairesJob engineerIngénieur assurant les contacts avec uneclientèle, aussi bien dans la phase préli-minaire des contrats que dans leurdéroulement et après leur achèvement.Note 1 : Il participe à la préparation desoffres, aux négociations commerciales etau règlement des différends qui peuventapparaître entre son entreprise et lesclients, c’est-à-dire à toute la vie del’affaire.Note 2 : L’ingénieur d’affaires peut êtreégalement chargé de la fonction de chefde projet.Note 3 : On dit aussi « chargé d’affai-res » et « responsable d’affaires ».

Ingénieur de projetProject engineerIngénieur chargé d’assurer l’intégrationet la gestion d’un projet ou d’une partie.

Page 141: Dictionnaire management projet

Inspection 137

Note 1 : Dans le cas d’un projet impor-tant, son rôle est plus orienté vers lacoordination des tâches techniques.Note 2 : Dans certains cas, ce terme dési-gne l’ingénieur responsable du projet.

InspectionInspectionActivité de surveillance s’exerçant dansle cadre d’une mission définie.Note 1 : Elle n’est pas obligatoirementlimitée à la comparaison avec des don-nées préalables.Note 2 : Les visites des inspecteurs dansles usines des fournisseurs permettent àl’entrepreneur général de maîtriser lesdélais et la qualité des matériels incor-porés dans sa fourniture et d’étayer lescontestations pouvant surgir au momentde l’approbation de facture.

InstallationErection, facilitiesÀ la fois action (erection) et son résultat(facilities), l’action pouvant être limitéeà la mise en place d’éléments, et le résul-tat pouvant comprendre la totalité del’ouvrage.Note : Ce terme ambigu doit être préciséselon le contexte.

Installation annexeOff-site, Offsite facilitieInstallation située hors des limites debatterie des unités de production.Note 1 : Cet ensemble d’installations estparfois dénommé « installations géné-rales et stockages », etc.Note 2 : Elle n’est pas directement liéeau processus fondamental de trans-formation, mais est nécessaire à sonfonctionnement.

Note 3 : Elle comprend les installationsde fourniture et de distribution d’utili-tés, les installations de traitement deseffluents et des déchets, les stockages,les services généraux et aménagementsd’intérêt commun.

Installation de fabricationOn-site, Onsite facilitieInstallation située dans des limites debatterie des unités de production.

Installations générales et stockageAuxiliary facilities, Off-sites, Off-plotParties de l’ouvrage non directementproductives qui permettent ou facilitentle fonctionnement d’une ou de plusieursunités de production.Note 1 : Elles comprennent, parfois, laproduction et la distribution d’utilités,l’aménagement du site (routes et accès,sécurité, éclairage, etc.), les bâtimentsautres que les bâtiments de fabrication(hangars, dépôts, etc.), les servicesgénéraux proprement dits (ateliers,magasins, laboratoires, services médico-sociaux, administration, etc.), le traite-ment des effluents et des rejets, les stoc-kages principaux et intermédiaires, etc.Note 2 : Ces installations sont parfoisdénommées « services généraux ».

Instruction aux soumissionnairesInstruction to biddersDocument fourni aux soumissionnairespour leur préciser les particularités del’appel d’offres et leur permettre de pré-parer et de présenter une offreconforme.Note 1 : Il précise aussi quels seront lescritères principaux retenus pour l’éva-luation des offres.Note 2 : Ce document fait partie dudossier d’appel d’offres.

Page 142: Dictionnaire management projet

138 Instrumentation

InstrumentationInstrumentationEnsemble des instruments ou appareilsqui équipe une installation afin d’assurerle contrôle, la régulation et l’automatisa-tion des procédés de fabrication.

IntégrationIntegrationAssemblage des diverses parties d’unsystème réalisées et testées séparément.

Intelligence économique (IE)Business intelligence, competitive intelligenceEnsemble des actions de recherche detraitement et de diffusion (en vue de sonexploitation) de l’information utile auxacteurs d’un projet.Note 1 : Cette activité de production deconnaissances sert les buts économiqueset stratégiques d’un organisme.Note 2 : Les informations utilisées sontrecueillies et produites dans un contextelégal et à partir de sources ouvertes.Note 3 : Elle comprend toutes les opéra-tions de surveillance de l’environnementconcurrentiel (protection, veille,influence).

Intensité d’utilisation d’une ressourceResource intensityPart de la disponibilité de la ressourceaffectée à une tâche.Note 1 : On dit aussi « capacité d’utilisa-tion d’une ressource », « taux d’affecta-tion d’une ressource » ou « tauxd’engagement d’une ressource ».Note 2 : Elle s’exprime en pourcentageou en unité.

IntérêtInterest1. Somme versée périodiquement en

rémunération du prêt d’un capital, parun bailleur de fonds.

2. Plus généralement, synonyme du bé-néfice attendu de l’utilisation d’un ca-pital.

3. Coût d’usage d’un capital, propre ouemprunté.

Note : Voir aussi charges financières.

Intérêt contractuelContractual interestIntérêt payé par l’acheteur au fournis-seur et fixé par le contrat, dans le casd’un crédit fournisseur.Note 1 : Cet intérêt devrait, en principe,être calculé de manière à correspondreaux charges que le fournisseur aura à sup-porter après la livraison, en raison du cré-dit qu’il accorde à l’acheteur (fraisbancaires, risque et charge de trésoreriepour la part non couverte par laCOFACE). L’intérêt peut éventuellementinclure les primes payées à la COFACE.Note 2 : Les intérêts peuvent être :• dégressifs, c’est-à-dire calculés sur le

solde restant dû à chaque échéance(cas traditionnel) ;

• linéaires, c’est-à-dire calculés demanière que les échéances (capital+ intérêts) soient d’un montantconstant ;

• progressifs, c’est-à-dire calculés enfonction du montant et de la durée dechaque billet de principal.

Il est possible de les régler semestrielle-ment ou trimestriellement, d’avance ou àterme échu, au moyen de billets à ordreou de traites, ou par virement sur présen-tation de décomptes.

Page 143: Dictionnaire management projet

Intérêt intercalaire 139

Intérêt intercalaireIntermediate interest, interim interest payment, interest during constructionIntérêt des capitaux empruntés pourfinancer la production d’une immobili-sation ou d’un stock.Note 1 : On dit aussi « intérêt pendant lapériode de construction ».Note 2 : Certains contrats peuvent pré-voir le paiement d’intérêt payable parl’acheteur (à un taux qui peut être diffé-rent de celui de l’intérêt contractuel), àpartir de chaque livraison, jusqu’à la findes obligations contractuelles. Cet inté-rêt devrait correspondre au coût de pré-financement, dont la charge serait ainsireportée sur l’acheteur.

Intérêt pendant la période de constructionVoir intérêt intercalaire.

Intérêts composésCompound interestsIntérêts de chaque période, incorporésau capital pour l’augmenter progressive-ment et porter intérêt à leur tour.Note : Dans ce cas, au bout de n unitésde temps (ans), la somme Sn à versersera :

Sn = S0 (1 + i)n

Avec : S0, capital initial et i, tauxd’actualisation.

InternalisationInsourcingFait, pour une entreprise, de déciderd’effectuer elle-même certaines activitésprécédemment confiées à des tiers.Note : C’est l’opération inverse del’externalisation (outsourcing).

Interruption d’un contratContract suspensionVoir suspension d’un contrat.Note : L’interruption peut être momenta-née ou définitive.

IntrantInputÉlément ou donnée nécessaire à la réali-sation d’une tâche, d’un lot de travailou d’un processus.Note : Il est souvent l’extrant d’unprocessus antérieur.

InvestissementInvestmentOpération qui consiste, pour l’entreprise,à transformer les ressources financièresen un ou plusieurs éléments que l’entre-prise utilisera en permanence (ou pen-dant une durée relativement longue)pour concourir de manière durable à laréalisation de son objet social.Note 1 : L’investissement total com-prend l’investissement en capitalamortissable et le besoin en fonds deroulement.Note 2 : L’investissement en capitalamortissable comprend le capital fixe,les charges initiales, les frais dedémarrage et autres dépenses préopéra-toires, et les intérêts intercalaires.Note 3 : L’investissement en limite desunités (limites de batteries) comprend :• le coût du matériel principal ;• le coût du matériel secondaire ;• le coût du montage et du génie civil ;• les frais indirects de chantiers, ainsi

que les frais d’emballage, de transportet d’assurance ;

• les imprévus.

Page 144: Dictionnaire management projet

140 Investissement amortissable

Investissement amortissableVoir capital amortissable.

InvestisseurInvestorPersonne physique qui investit sur lesmarchés financiers ou personne moralequi apporte des capitaux stables à unorganisme.Note : Il existe différents types d’inves-tisseurs :• les investisseurs en capital de départ ;• les investisseurs privés ;• les sociétés de capital de risques ;• les investisseurs institutionnels (ban-

ques, compagnies d’assurance ou desfonds de pension) ;

• les sociétés d’État ;• les investisseurs stratégiques ;• les investisseurs providentiels (qui

apportent capital et savoir-faire à dejeunes entreprises innovantes sansrechercher de rendement immédiat,dans une perspective de succèsà terme).

Investisseur providentielBusiness angelVoir investisseur.

Isométrique d’étudesIsometricDessin en trois dimensions, sans respectd’échelle, permettant la préfabricationdes tuyauteries (NF X 50-106-2).Note : Chaque isométrique est limitée àun tronçon de tuyauterie dont l’impor-tance est définie par des impératifs defaçonnage, de transport ou de mise enplace.

ItemItemDésignation codée d’un objet qui permetson identification ; l’objet est un ou plu-sieurs équipements, ou bien une ou plu-sieurs prestations.

ItérationVoir élaboration progressive.

Page 145: Dictionnaire management projet

J

JalonMilestoneRepère prédéterminé et significatif dansle cours du projet (FD X50-115).Note 1 : En général, le jalon est lié à unévénement ou à une étape, et marque lalimite d’une phase ou d’un ensemble detâches.Note 2 : L’atteinte du jalon permet dedéclencher le démarrage de la phase oude l’ensemble de tâches suivantes.Note 3 : Un jalon, contrairement à unetâche, a une durée nulle (voire négli-geable) et ne possède pas de ressourcesaffectées.Note 4 : Le jalon n’est atteint que lors-que le résultat est acquis (par exemple :la fourniture d’un dossier, la recette d’unéquipement, la mise à disposition d’unmoyen de manutention, la fin du projet,etc.) et que les livrables associés ont étéfournis.Note 5 : La succession des dates de cesévénements constitue le jalonnement duprojet et permet de fixer les contraintesprincipales du planning.

Note 6 : Il est aussi utilisé aussi pourrythmer et contrôler l’avancement duprojet.Note 7 : Il convient de distinguer :• les jalons « contractuels », utilisés

pour matérialiser la fourniture delivrables ;

• les jalons « opérationnels », jalonsintermédiaires, permettant unmeilleur suivi des jalons contractuels.

JalonnageVoir jalonnement.

JalonnementMilestone scheduleListe des dates calendaires auxquellesdoivent être atteints les jalons du projet(qu’ils soient contractuels ou non).Note : On dit parfois « échéancier desjalons » ou « jalonnage ».

Joint ventureVoir co-entreprises.

Page 146: Dictionnaire management projet

142 Jour chômé

Jour chôméNon working dayJour non travaillé.

Note : Jour tel que le week-end, lescongés et les jours fériés.

Jour ouvrableWeek dayJour pendant lequel on peut légalementtravailler.

Note 1 : Tous les jours de la semaine nesont pas ouvrables pour tous les typesd’entreprises.

Note 2 : En France, pour de nombreusesentreprises ouvertes six jours sur sept, lesjours ouvrables vont du lundi au samedi.

Jour ouvréWorking dayJour où l’on travaille.

Note : En France, pour de nombreusesentreprises ouvertes cinq jours sur sept,les jours ouvrés vont du lundi auvendredi.

Jugement d’expertExpert judgmentJugement émis en vertu d’une expertisedans un champ d’application, undomaine de connaissance, une disci-pline, un secteur d’activité, etc., cetteexpertise s’avérant appropriée quant àl’activité effectuée (PMI, PMBOK3e édition, 2004).Note : Les experts peuvent être des per-sonnes ou des groupes bénéficiant d’unenseignement, de connaissances, de com-pétences, d’expériences ou de formationsspécialisés. Ces personnes peuvent êtreissues de divers horizons parmi lesquelsd’autres unités de l’entreprise réalisatrice,des cabinets de conseil, diverses partiesprenantes au projet dont les clients, desassociations professionnelles ou techni-ques, ou encore des groupes industriels.

JustificatifBackup sheetDocument annexé à une étude, à unplanning ou à une estimation pourapporter la preuve du sérieux du docu-ment principal.Exemples : Notes de calcul, sources,références, hypothèses de validité.

Page 147: Dictionnaire management projet

K

Know-howVoir savoir-faire.

Knowledge managementVoir management des connaissances.

Page 148: Dictionnaire management projet

L

LeanLeanMéthodologie visant à éliminer lestâches sans valeur ajoutée les pertes, àsimplifier les processus en augmentantla fluidité, la flexibilité, l’agilité, avecpour objectif d’accroître la valeur pourle client (valeur définie par le client) etde contribuer ainsi à l’amélioration desperformances de l’entreprise.

Lean Six SigmaMéthodologie ayant pour objectifd’améliorer la productivité des proces-sus en introduisant notamment la notiond’optimisation du temps productif.Note 1 : Le Lean Six Sigma est l’appli-cation de deux concepts : le Lean et leSix Sigma.Note 2 : Le Lean Six Sigma s’appliquesur les processus (et non pas sur les pro-blèmes) dans le but :• d’améliorer la satisfaction des

clients ;• d’améliorer la performance financière

de l’entreprise ;

• de répondre aux objectifs stratégiquesdéfinis par la direction générale.

Lettre de garantie à l’arrivéeGuarantee for missing bill, letter of guarantee, letter of indemnityDocument permettant à l’acheteur deprendre livraison de la marchandise sansremise du connaissement original autransporteur (Journal Officiel du 6 juin2009).

Note : la lettre de garantie est un engage-ment formel, généralement cautionnépar une banque, signé par le destinataireet visant à garantir le transporteur mari-time contre toute réclamation dont ilpourrait faire l’objet de la part du porteurrégulier du connaissement.

Lettre de missionJob descriptionDocument officialisant le lancement duprojet et la désignation de son responsableauprès des principaux acteurs-projets.

Page 149: Dictionnaire management projet

146 Lettre de transport maritime

Note 1 : Elle doit préciser clairement lesmissions du responsable de projet (enincluant notamment son étendue de délé-gation et son périmètre de responsabili-té) et les objectifs à atteindre (enexprimant clairement et en quantifiant,si possible, les résultats attendus).Note 2 : Elle doit être formalisée au plustôt et diffusée suffisamment largement.

Lettre de transport maritimeSeaway billDocument non négociable faisant preuvedu contrat de transport maritime et descaractéristiques de la marchandise char-gée (Journal Officiel du 21 octobre2004).Note : À la différence du connaisse-ment, la lettre de transport maritime neconstitue pas un titre représentatif de lamarchandise.

Lettre d’intention de commandeNotice of award, letter of intent to orderDocument confirmant l’engagementd’un client vis-à-vis de son fournisseurde passer une commande.Note : Ce n’est pas un engagement offi-ciel au sens de la coûtenance.

Levée de réservesVoir liste de réserves.

LiaisonRelationship, dependancyReprésentation d’une relation d’ordre oude dépendance logique entre deuxtâches appartenant à un même planningou à des plannings différents.Note 1 : Dans l’usage courant, les termes« relation d’antériorité ou d’antécéden-ce », « lien logique » et « dépendance »sont employés indifféremment.

Note 2 : Cette relation peut être de plu-sieurs types : liaison fin-début, liaisonfin-fin, liaison début-début et liaisondébut-fin.Note 3 : Pour exprimer un décalage entredeux tâches reliées par une liaison, onaffecte alors un délai sur la liaison, quipeut être positif ou négatif, selon les cas.Note 4 : Toutes les combinaisons deliens sont possibles sauf une boucle duréseau.Note 5 : Dans un réseau d’un projet« potentiel-tâches », les liaisons sontreprésentées par des flèches.Note 6 : Voir figure 8, page 333.

Liaison début-début (DD)Start to start relationshipLiaison signifiant qu’une tâche ne peutpas débuter avant le début de son prédé-cesseur.Exemple : La tâche « rédaction descomptes rendus » peut commencer dèsque la tâche « faire une série d’entre-tiens » a commencé.Note 1 : Un délai positif attribué à laliaison DD indique le temps minimumqui doit s’écouler entre les dates dedébut des deux tâches. Si le délai est nul,cela signifie que les deux tâches com-mencent en même temps.Note 2 : Elle est appelée également« liaison initiale ».Note 3 : Voir figure 8, page 333.

Liaison début-fin (DF)Start to finish relationshipLiaison signifiant qu’une tâche ne peutse terminer tant que son prédécesseurn’a pas débuté.Exemple : Le début de la garde de jourdes infirmières déclenche la fin de lagarde de nuit.

Page 150: Dictionnaire management projet

Liaison directe 147

Note 1 : Elle est appelée également« liaison inverse ».Note 2 : Voir figure 8, page 333.

Liaison directeVoir liaison fin-début.

Liaison finaleVoir liaison fin-fin.

Liaison fin-début (FD)Finish to start relationshipLiaison signifiant qu’une tâche ne peutdébuter qu’après la fin de sonprédécesseur.Exemple : Une fois la pose de la char-pente d’une maison terminée, la pose dela couverture peut immédiatement débu-ter. La liaison signifie que la couverturene peut pas être posée tant que la char-pente n’est pas terminée.Note 1 : C’est le type de liaison le plusutilisé.Note 2 : Un délai positif de x unités detemps attribué à la liaison FD exprimeun retard (par exemple, un temps deséchage). Cela signifie que la tâche com-mence x unités de temps après la date defin de son prédécesseur.Note 3 : Un délai négatif de x unités detemps attribué à la liaison FD exprime uneavance. Cela signifie que la tâche com-mence x unités de temps avant la date defin planifiée de son prédécesseur.Note 4 : Elle est appelée également« liaison directe ».Note 5 : Voir figure 8, page 333.

Liaison fin-fin (FF)Finish to finish relationshipLiaison signifiant qu’une tâche ne peutpas se terminer avant la fin de sonprédécesseur.

Exemple : La tâche « Attribution desprix » ne peut pas se terminer tant que dela tâche « Course autour du monde »n’est pas terminée.Note 1 : Un délai positif attribué à laliaison FF indique le temps minimumqui doit s’écouler entre les dates de findes deux tâches. Si le délai est nul, celasignifie que les deux tâches se terminenten même temps.Note 2 : Elle est appelée également« liaison finale ».Note 3 : Voir figure 8, page 333.

Liaison initialeVoir liaison début-début.

Liaison inverseVoir liaison début-fin.

Lien (logique)Logical relationshipVoir liaison.

Ligne budgétaire (LB)Budget itemPlus petite division de l’organigrammedes tâches, que l’on s’attache à suivreau niveau budgétaire, et qui correspondgénéralement à une responsabilité uni-que de gestion et d’exécution.Note 1 : À chaque ligne est associé uncontenu physique, un délai, et un mon-tant en base économique du contrat.Note 2 : Ce terme peut signifier égale-ment le regroupement de plusieursdépenses inhérentes à des activités demême nature.Note 3 : C’est l’unité de suivi des coûts.Note 4 : Chaque ligne budgétaire doitfaire l’objet d’un examen lors durapport de coût.

Page 151: Dictionnaire management projet

148 Ligne directrice

Ligne directriceGuidelineEnsemble de recommandations destinéesà faciliter l’exécution d’une activité oud’un ensemble d’activités.Note : En management de projet, ellepeut prendre la forme d’orientations oude directives d’un projet.

Ligne d’objectifRange lineEn méthode PERL, ligne horizontaleaffectée à un objectif, sur laquelle onplace une gamme d’activités.

Ligne isochroneStatus line, time now lineLigne brisée permettant de visualiser leconstat de l’avancement à une datedonnée des diverses tâches d’un projet.Note : Elle montre le respect au plan-ning en vigueur, le retard ou l’avancepar rapport à celui-ci, et permet de biendistinguer ce qui est déjà fait, ce quiaurait dû être fait et ce qui reste à faire.

Limite d’acceptationBorderline acceptabilityNiveau de critère d’appréciation au-delàduquel, ou en deçà suivant le cas, le besoinest jugé non satisfait (NF EN 1325-1).Note 1 : Toute solution ne respectant pasou ne respectant plus une limite d’accep-tation d’une fonction de service estinacceptable. De ce fait, le demandeurdoit être extrêmement conscient desconséquences du choix des limites.Note 2 : Une limite d’acceptation peutaussi être définie par un écart, absolu ourelatif, positif ou négatif, par rapport auniveau recherché du critèred’appréciation.

Note 3 : Dans certains secteurs d’activi-té, le choix des limites d’acceptationpeut être exprimé à l’aide de classesstandards.

Limite de batterieBattery limitContour géographique physique ou théo-rique qui précise la limite d’un ouvrage.Note 1 : La limite de batterie est définiede façon à identifier avec précision leslimites de services, de fournitures et deresponsabilités des parties contractantes.Note 2 : Dans une unité de production,les matières premières, les utilités cou-rantes aux conditions requises, les pro-duits auxiliaires, etc., arrivent dans lalimite de batterie. En repartent les pro-duits fabriqués dans l’unité, les sous-produits, les utilités à traiter, etc.Note 3 : On dit aussi « limite des unités ».

Limite de contrôleControl limitZone recouvrant trois écarts types dechaque côté de la ligne centrale (lamoyenne) d’une distribution normaledes données tracées sur un diagrammede contrôle, cette zone reflétant la varia-tion attendue des données (PMI,PMBOK 3e édition, 2004).

Limite de fournitureScope of workDéfinition précise du contenu d’uncontrat ou d’une commande.Note : Il est utile de compléter les limitesde fourniture par une liste d’exclusions,qui explicite des matériels ou services à,propos desquels des contestations pour-raient survenir ultérieurement, par suited’habitudes de travail différentes.

Page 152: Dictionnaire management projet

Limite de spécification 149

Limite de spécificationSpecification limitZone située de part et d’autre de la lignecentrale (la moyenne) des données tra-cées sur un diagramme de contrôle quirespectent les exigences du client pourun produit ou un service (PMI, PMBOK3e édition, 2004).Note : Les limites de contrôle doiventêtre définies en deçà des limites de spé-cifications.

Limite des unitésVoir limite de batterie.

Lissage des ressourcesResource smoothingProcessus de recherche d’un ordonnan-cement des tâches conduisant à une uti-lisation la plus régulière possible desressources, sans remettre en cause ladate de fin du projet.

Note 1 : Le lissage s’impose surtout lors-que le délai imparti au projet est limité.

Note 2 : Le lissage admet une augmenta-tion éventuelle des ressources prévuesinitialement.

Note 3 : Le résultat est une meilleurerépartition de la charge de travail dechaque ressource dans le temps sansjamais déplacer les tâches au-delà deleur marge totale.

Note 4 : Le lissage ne doit pas êtreconfondu avec le nivellement.

Liste de colisagePacking listListe exhaustive de tous les colis, caisseset paquets constitutifs de d’unelivraison.

Note 1 : Cette liste précise, non seule-ment le poids et le volume de chaquecolis, mais aussi la valeur estimée et ladésignation sommaire de leur contenu.Note 2 : Cette liste est indispensable autransitaire, au transporteur, aux assuran-ces, aux équipes de stockage et de mon-tage, etc.Note 3 : Le détail de chacun de ces colisest généralement défini dans un borde-reau de marchandises.

Liste de contrôleCheck-listListe d’éléments associés dans un but decomparaison ou pour assurer que lesactions correspondantes sont dirigées demanière appropriée et ne risquent pasd’être oubliées (PMI, PMBOK 3e édition,2004).Note 1 : Une telle liste s’applique pourun ensemble de tâches, un lot de tra-vail, un livrable ou un processus.Note 2 : Une telle liste peut par exempleêtre établie lors de la planification de laqualité pour les éléments à inspecter, etmise en application lors du contrôle dela qualité (les normes NF EN ISO 9000exigent que des procédures de contrôleassurent la vérification de la conformitéaux exigences spécifiées).Note 3 : Beaucoup d’organisations ontétabli des listes de contrôle normaliséespour assurer la cohérence de tâches fré-quemment exécutées.Note 4 : Dans certains champs d’appli-cation, les listes de contrôle peuventaussi s’obtenir auprès d’associationsprofessionnelles ou de fournisseurs deservices.

Liste de lignesVoir liste de tuyauteries.

Page 153: Dictionnaire management projet

150 Liste de pointage

Liste de pointagePunch listListe récapitulative et exhaustive de tousles points à vérifier, utilisée principale-ment sur les chantiers au moment de laréception, et destinée à établir ultérieu-rement la liste des réserves.

Liste de réservesPunch listListe établie sur le chantier à la fin dumontage ou durant la préparation audémarrage des installations par le maî-tre d’œuvre et le maître d’ouvrage,pour chaque corps de métier et chaquepartie d’installation dans laquelle sontnotés les manques, les erreurs et les non-conformités auxquels il n’est pas possi-ble de remédier immédiatement.Note 1 : Les réserves ainsi notéesdevront être levées au plus tard à desdates convenues (généralement avant lamise en service, pour celles qui doiventimpérativement être levée avant l’intro-duction de la charge pour des raisonstechniques, et avant la réception pour lesautres).Note 2 : Dès que les tâches repéréescomme non terminées lors de la récep-tion sont achevées, le client peut pronon-cer la levée totale ou partielle desréserves correspondantes.Note 3 : On dit aussi « levée de réserves ».

Liste d’équipementsEquipment listDocument récapitulatif de tous les équi-pements itémisés contenus dans lematériel principal et le matériel secon-daire avec leur identification et leursprincipales caractéristiques.Note 1 : Cette liste sert entre autres auxétudes, aux approvisionnements et auxtravaux.

Note 2 : En phase d’avant-projet, la listedes équipements se limite généralementà une liste du matériel principal.

Liste des fournisseursSuppliers list, short-listDocument qui récapitule les fournis-seurs de matériel ou de services consul-tables dans le cadre des appels d’offres.Note 1 : Ce document récapitule la listedes entreprises à qui la société d’ingé-nierie ou l’ensemblier peut commanderou sous-traiter des fournitures ou servi-ces (dans un contrat clé en main), oubien celles qui pourront être consultéespar le maître d’œuvre et recevoir unecommande (dans un contrat de service).Note 2 : Dans certains contrats, elle dési-gne la liste qui peut être imposée par leclient.

Liste des tâchesActivities listTableau documenté des tâches du pro-jet, contenant leur description, leur iden-tifiant et une présentation suffisammentdétaillée du contenu du travail afin queles membres de l’équipe de projet com-prennent le travail à effectuer (PMI,PMBOK 3e édition, 2004).Note 1 : Cette liste est extraite de l’orga-nigramme des tâches et permet de tra-cer le réseau d’un projet.Note 2 : Elle peut être établie à différentsniveaux de détail.

Liste de tuyauteriesLines listListe récapitulative de toutes les lignes detuyauteries d’une installation, avec leuridentification précise c’est-à-dire : numé-rotation, diamètre nominal, nature dufluide, spécification, schéma de référen-ce, localisations de départ et d’arrivée,

Page 154: Dictionnaire management projet

Liste du matériel banalisé 151

conditions de service, de calcul, d’épreu-ve et de construction, matériau et épais-seur d’isolation, traçage, peinture, etc.(NF X 50-106-2).Note 1 : Cette liste permet de repérer lesdifférentes lignes de tuyauteries sur lesschémas de tuyauteries et d’instrumenta-tions.Note 2 : L’expression « liste de lignes »est aussi très souvent utilisée.

Liste du matériel banaliséList of ancillary equipmentDocument récapitulatif de tous les maté-riels, plus particulièrement du matérielbanalisé, nécessaires à une installationet se rapportant à une spécialité(NF X 50-106-2).Note : Dans le cas du matériel banalisé, cedocument comporte une identificationdes matériels (spécifications, caractéristi-ques) et leur quantité par catégories (lescatégories comprennent des listes detuyauteries, de la robinetterie, des raccor-dements, des instruments et des appareilsde contrôles, des moteurs, des câbles etaussi des boulons d’ancrage, des maté-riels de supportage, de calorifuge, etc.).

Liste du matériel principalList of main equipmentDocument récapitulatif de tous les équi-pements itémisés contenus dans lematériel principal.Note : Voir liste d’équipements.

LivrableDeliverableRésultat, vérifiable et/ou mesurable, quidoit être produit et validé au cours et/ouà la fin du projet, nécessaire à la pour-suite ou à l’achèvement du projet(FD X 50-138).

Note 1 : Les livrables peuvent être deséquipements, des documents (plan,réquisitions, dossier d’ingénierie, etc.),des prestations (formations, assistance,etc.), par exemple.Note 2 : Le livrable final est le produitdu projet.

LivraisonDeliveryAction par laquelle un fournisseurd’équipement ou de matériel s’acquittede la mission confiée par la commandeet transfère à son client la propriété decette fourniture.

Livre de procédéProcess data-bookDocument regroupant l’ensemble desdonnées définissant un procédé, compre-nant la description précise des unités(avec schémas, bilans-matières et bilandes utilités) et le dimensionnement dumatériel principal pour la capacité deproduction demandée par la maîtrised’ouvrage.Note 1 : Le livre de procédé est undocument de travail établi à l’usage de lasociété en charge de l’ingénierie desinstallations. Ce livre est remis àl’acquéreur des droits d’exploitation dela licence par la société qui en estdétentrice.Note 2 : Il peut inclure le manuel opéra-toire.Note 3 : Il regroupe l’ensemble desdonnées de procédé.

LocalisationLocationEmplacement géographique d’une ins-tallation ou d’une unité de production.

Page 155: Dictionnaire management projet

152 Logigramme

LogigrammeLogic diagramSchéma synoptique fonctionnel définis-sant symboliquement les automatismes etles séquences auxquels doit satisfaire lefonctionnement d’une installation(NF X 50-106-2).Note 1 : Il est destiné à faciliter l’étude etla compréhension par l’exploitant dufonctionnement d’une partie del’ouvrage.Note 2 : Voir aussi réseau d’un projet.

Logique du réseauNetwork logicVoir analyse logique du réseau d’unprojet.

Logistique de projetProject logisticPlanification, exécution et maîtrise desmouvements et des mises en place depersonnes ou de biens, des activités desoutien liées à ces mouvements et à cesmises en place au sein d’un systèmeorganisé pour atteindre des objectifs spé-cifiques (NF X 50-600).Note 1 : Dans le cadre d’un projet, ondistingue deux types de logistiques,concernant les flux d’information (lesdocuments) et les flux physiques (lesmatériels) ; l’une et l’autre de ces logis-tiques ont à intervenir dans chaque phasedu projet, et vis-à-vis de tous les interve-nants (X 50-105).Note 2 : Voir gestion de la chaînelogistique.

Loi de probabilitéDistribution, probability lawToute relation permettant de déterminerla probabilité que la variable aléatoireprenne une valeur donnée quelconque,

ou une valeur appartenant à un ensembledonné quelconque de valeurs possibles.Note : La probabilité étendue à l’ensem-ble des valeurs possibles de la variableest égale à 1.

Loi MOPVoir étude de diagnostic.Voir étude d’esquisse.

Lot de contratContract packagePour un fournisseur donné, élément dedécomposition d’un contrat, voire d’uncontrat unique, faisant l’objet d’unfinancement identifié (FD X50-410).Note 1 : Un lot de contrat est constituépar le regroupement de lots de travailconfiés à ce fournisseur.Note 2 : Une description technique etdes clauses administratives (coûts,délais, etc.) doivent lui être associées.

Lot de travail (LT)Work package (WP)Ensemble de tâches homogène et délé-guable, utilisé essentiellement pour lacontractualisation et le reporting(FD X 50-410).Note 1 : Un lot de travail est un ensem-ble de tâches cohérent, apparaissant dansl’organigramme des tâches et formali-sé dans une fiche de tâche.Note 2 : Le lot de travail est caractérisépar une définition du travail à effectuer,un code, un responsable unique, un bud-get, des éléments de délais, etc.Note 3 : Il est généralement effectué àpartir d’un ou de plusieurs des critèressuivants :• tâches confiées à un même responsa-

ble ou un même réalisateur ;

Page 156: Dictionnaire management projet

Lotissement 153

• tâches concourant à la réalisationd’un même produit (ou d’une mêmefonction) ;

• tâche dépendant d’une même res-source ou d’une même ligne de finan-cement ;

• tâches utilisant les mêmes moyens.

LotissementWork breakdown structure (WBS)Découpage du projet en lots de travail.

Page 157: Dictionnaire management projet

M

MacrotâcheVoir tâche récapitulative.

MailleSubnetEnsemble des activités aboutissant à unmême nœud dans un réseau d’un projet.

Main-d’œuvreLabor1. Personnel de fabrication nécessaire à

la marche effective des installations,à l’exclusion de toute main-d’œuvred’entretien, de contrôle et de manu-tention.

2. Par extension, ensemble des dépensescorrespondant à ce personnel pour lesdiverses catégories d’opérations etune part de supervision (contremaîtreset ingénieurs).

Note 1 : Terme d’estimation et de coûte-nance utilisé en management de projet ouen production.

Note 2 : Cette main-d’œuvre est expriméeen général par un nombre d’opérateurs parposte et un pourcentage de supervision.Note 3 : Les dépenses correspondantescomprennent les salaires et les diversescharges sociales.

MaintenabilitéMaintainabilityDans des conditions données d’utilisa-tion, aptitude d’un bien à être maintenu ourétabli dans un état dans lequel il peutaccomplir une fonction requise, lorsque lamaintenance est accomplie dans desconditions données, en utilisant des pro-cédures et des moyens prescrits(NF EN 13306).

MaintenanceMaintenanceEnsemble d’opérations menées après lamise en service industrielle, et qui sontdestinées à maintenir ou à rétablirl’ouvrage à un niveau technologiquesatisfaisant pour son exploitation (entre-tien, remises en état, améliorations, etc.).

Page 158: Dictionnaire management projet

156 Maître d’œuvre

Note 1 : La maintenance incombe nor-malement à l’exploitant.Note 2 : Aujourd’hui, le terme « mainte-nance » tend à se substituer au terme« entretien », mais avec un sens pluslarge (maintenance préventive, mainte-nance curative, etc.).Note 3 : La « maintenance corrective »est celle qui est effectuée après unedéfaillance. La « maintenance préventi-ve » est celle qui est effectuée, selon descritères prédéterminés, dans le but deréduire la probabilité de défaillance d’unproduit ou la dégradation d’un servicerendu.Note 4 : Les interventions de mainte-nance peuvent être classées par ordrecroissant de complexité en cinq niveaux :• 1er niveau : Opérations simples néces-

saires à l’exploitation et réalisées surdes éléments facilement accessiblesen toute sécurité à l’aide d’équipe-ments de soutien intégrés au bien.

• 2e niveau : Opérations qui nécessitentdes procédures simples et/ou deséquipements de soutien (intégrés ouextérieurs au bien) d’utilisation ou demise en œuvre simple.

• 3e niveau : Opérations qui nécessitentdes procédures complexes et/ou deséquipements de soutien d’utilisationou de mise en œuvre complexe.

• 4e niveau : Opérations dont les procé-dures impliquent la maîtrise d’unetechnique ou d’une technologie parti-culière et/ou la mise en œuvre d’équi-pements de soutien spécialisés.

• 5e niveau : Opérations dont les procé-dures impliquent un savoir-faire, fai-sant appel à des techniques ou à destechnologies particulières, des pro-cessus et/ou des équipements de sou-tien industriels.

Note 5: Voir la figure 42, page 363.

Maître d’œuvreEngineer, contractor, project owner, sellerPersonne physique ou morale quiconçoit, dirige la réalisation ou réalisel’objet du projet pour le compte du maî-tre d’ouvrage, et qui assure la responsa-bilité globale des performancestechniques, des délais et des coûts(FD X 50-115).Note : Voir la figure 1, page 327.

Maître d’ouvrageProduct owner, owner, client, buyer, contracting partPersonne physique ou morale pour lecompte de qui l’objet du projet est réali-sé (FD X 50-115).

Note 1 : Le maître d’ouvrage fixe lesobjectifs du projet en termes de coûts,délais et performances.

Note 2 : Le maître d’ouvrage est leclient.Note 3 : L’accord entre le maîtred’ouvrage et le maître d’œuvre doit êtrede préférence matérialisé par un contratet/ou un cahier des charges.

Note 4 : Voir la figure 1, page 327.

Maîtrise de la qualitéQuality control1. Partie du management de la qualité

axée sur la satisfaction des exigencespour la qualité (NF EN ISO 9000).

2. Processus de maîtrise des résultats spé-cifiques du projet, pour vérifier s’ilssont conformes aux standards de qua-lité définis, et définir les moyens pouréliminer les causes de performancesinsuffisantes (PMI, PMBOK 3e édition,2004).

Page 159: Dictionnaire management projet

Maîtrise de la valeur 157

Maîtrise de la valeurValue management (VM)Ensemble des actions visant à obtenir unniveau de valeur satisfaisant par l’utili-sation de méthodes éprouvées tout aulong du développement, de la productionet de la commercialisation.

Maîtrise de l’échéancierVoir maîtrise des délais.

Maîtrise des communicationsVoir management des communica-tions du projet.

Maîtrise des coûtsCost controlEnsemble des activités visant à maintenirles dépenses constatées dans l’enveloppedu budget (d’après FD X 50-137).Note 1 : La maîtrise des coûts comprend :– la gestion des coûts ;– le pilotage des coûts.Note 2 : On dit aussi « coûtenance ».

Maîtrise des délaisScheduling controlProcessus permettant, pendant toute ladurée d’un projet, de prévoir, suivre,optimiser et contrôler, en termes dedélais, les tâches et les moyens avecl’objectif de respecter un délai prévi-sionnel final (NF X 50-106-1).Note : On dit aussi « maîtrise del’échéancier ».

Maîtrise des évolutionsChange controlEnsemble des activités de maîtrise duproduit après approbation formelle deson information de configuration produit(ISO 10007).

Maîtrise des modificationsChange controlIdentification, documentation, approba-tion ou refus, et contrôle des modifica-tions apportées aux références de basedu projet (PMI, PMBOK 3e édition,2004).

Note 1 : Ce processus est essentiel à lamaîtrise du projet.Note 2 : Aussi appelée « contrôle desmodifications » ou « management desmodifications ».

Maîtrise d’œuvreFonctions assurées par le maîtred’œuvre.

Maîtrise d’ouvrageFonctions assurées par le maîtred’ouvrage.

Maîtrise du contenuScope controlProcessus de maîtrise des modificationsapportées au contenu du projet (PMI,PMBOK 3e édition, 2004).

Note : Aussi appelée « contrôle ducontenu ».

Maîtrise du projetProject managementEnsemble des actions permettant depiloter le déroulement d’un projet et sonoptimisation, depuis la définition desobjectifs jusqu’à sa réalisation complète(NF X 50-106-1).

Note : Cette responsabilité est assuméepar la direction du projet.

Page 160: Dictionnaire management projet

158 Make-good

Make-goodVoir reprise gratuite.

Management de la configurationConfiguration management (CM)Ensemble des activités coordonnées envue du pilotage et de la maîtrise de laconfiguration (ISO 10007).Note 1 : La gestion de la configurationest généralement centrée sur des activi-tés, d’ordre technique et organisationnel,qui établissent et maintiennent la maîtri-se d’un produit, et de son informationde la configuration produit, tout aulong de son cycle de vie.Note 2 : L’organigramme techniquedu produit (PBS) est la base du mana-gement de la configuration.Note 3 : Les documents nécessaires aumanagement de la configuration sont :• les spécifications techniques du

besoin (STB) ;• le dossier de définition ;• le dossier de fabrication et de contrôle ;• le dossier d’interface ;• les documents utilisateur ;• le document de maintenance.

Management de la qualitéQuality managementEnsemble des activités coordonnées per-mettant d’orienter et de contrôler unorganisme en matière de qualité(NF EN ISO 9000).

Note : L’orientation et le contrôle d’unorganisme en matière de qualité incluentgénéralement l’établissement d’unepolitique qualité et d’objectifs qualité,la planification de la qualité, la maîtri-se de la qualité, l’assurance de la qua-lité et l’amélioration de la qualité(NF EN ISO 9000).

Management de la qualité du projetProject quality managementSous-ensemble du management de pro-jet, qui recouvre les processus nécessai-res pour s’assurer que le projet répondraaux besoins pour lesquels il a été entre-pris. Il comporte la planification de laqualité, l’assurance de la qualité et lamaîtrise de la qualité (PMI, PMBOK 3e

édition, 2004).

Management de la qualité totaleTotal quality management (TQM)Mode de management d’un organisme,centré sur la qualité, basé sur laparticipation de tous ses membres, etvisant au succès à long terme par lasatisfaction du client, et à des avantagespour tous les membres de l’organisme etpour la société.Note 1 : Par « tous ses membres », onentend le personnel dans tous les serviceset à tous les niveaux de l’organisation.Note 2 : Une implication forte et perma-nente de la direction au plus haut niveauet la formation générale et permanente detous les membres de l’organisation sontindispensables au succès de ce mode demanagement.Note 3 : En management de la qualitétotale, le concept de qualité se réfère aufait d’atteindre tous les objectifs de mana-gement.Note 4 : Le concept « avantages pour lasociété » implique, si besoin est, de satis-faire les exigences de la société.Note 5 : Le management de la qualitétotale (TQM) ou certains de ses aspectssont parfois désignés par les expressions« qualité totale », « CWQC » (compa-gny-wide quality control), « TQC » (totalquality control).

Page 161: Dictionnaire management projet

Management de portefeuille de projets 159

Management de portefeuille de projetsPortfolio managementManagement centralisé d’un ou de plu-sieurs portefeuilles de projets (PMI,PMBOK 3e édition, 2004).Note 1 : Cela comprend l’identificationde projets, de programmes et autres tra-vaux apparentés, ainsi que l’établisse-ment de leurs priorités, leur autorisation,leur management et leur maîtrise, dansla poursuite d’objectifs stratégiques spé-cifiques de l’entreprise.Note 2 : On dit aussi « gestion du porte-feuille de projets ».Note 3 : Le management de portefeuillede projets est parfois l’une desresponsabilités qui incombent au bureaudes projets.

Management de projetProject managementPlanification, organisation, suivi, maîtri-se et compte rendu de tous les aspectsd’un projet et de la motivation des per-sonnes impliquées pour atteindre lesobjectifs du projet (ISO 10006).

Management des communications du projetProject communications managementEnsemble des processus nécessairespour assurer, en temps et qualité voulus,l’élaboration, la collecte, la diffusion,l’archivage et l’exploitation finale desinformations du projet (PMI, PMBOK 3e

édition, 2004).Note 1 : Les processus de managementdes communications sont : la planifica-tion des communications, la gestion del’information, l’établissement et la dif-fusion du rapport d’avancement et lamaîtrise des communications visant àsatisfaire les parties prenantes du projet.

Note 2 : Cependant, les résultats de cesprocessus doivent être revus régulière-ment tout au long du projet et corrigés, sibesoin en est, pour s’assurer qu’ils res-tent adéquats.

Management des connaissancesKnowledge management (KM)Démarche stratégique pluridisciplinairevisant à faire une exploitation optimaledes savoirs et savoir-faire de l’orga-nisme.Note : Elle couvre l’ensemble des outilset processus de gestion et de partagedynamique des connaissances et dessavoir-faire développés dans l’orga-nisme ou acquis à l’extérieur.

Management des coûtsCosts managementEnsemble des activités qui ont pourobjectifs particuliers de définir, d’esti-mer, de structurer, de planifier, de suivreet de piloter les coûts du projet. Cesactivités incluent les préoccupations desparties prenantes du projet, notammentcelles de l’organisme client (la maîtrised’ouvrage) et celles de l’organisme réa-lisateur (la maîtrise d’œuvre) sur :l’évaluation, le financement, la mise enplace du budget, l’échéancier des dépen-ses, la maîtrise (suivi et pilotage) et lebilan des coûts. Le management descoûts est mis en œuvre dans toutes lesphases d’un projet (FD X 50-137).

Management des délaisScheduling management, project time management, time-related managementEnsemble d’activités permettant, pen-dant toute la durée d’un projet, de pré-voir, d’optimiser, voire de replanifier lestâches et les ressources afin de l’ache-ver en temps voulu (FD X 50-138).

Page 162: Dictionnaire management projet

160 Management des modifications

Note 1 : Le management des délais apour but d’obtenir l’estimation de ladurée d’un projet et d’assurer le respectdes délais. Il s’applique à tout projetquelles qu’en soient l’importance, lacomplexité et la finalité.Note 2 : Le management des délaisassure la coordination, l’intégration et lamaîtrise des différentes tâches à exécuteret des ressources associées pour que leprojet puisse atteindre ses objectifs(contenu, coûts et délais).Note 3 : Le management des délais com-prend les processus suivants(ISO 10006) :• planification des liaisons entre les

tâches ;• estimation des durées et des charges ;• élaboration du planning ;• maîtrise des délais.

Management des modificationsVoir maîtrise des modifications.

Management des risques d’un projetProject risks managementProcessus d’application de la politiquede l’organisme permettant la mise enœuvre itérative et continue de l’analyseet de la gestion des risques d’un projet(FD X 50-117).

Management multiprojet (MMP)Multi-project managementMode de management visant à gérer defaçon globale un portefeuille de projetsen tenant compte de leurs interdépen-dances.Note : Ne pas confondre avec le mana-gement d’un programme.

Management par activitéActivity-based managementPrincipe et pratique de management quiprivilégient la méthode des coûts paractivité pour la prise de décision (Jour-nal Officiel du 26 mars 2004).

Management par la qualitéVoir management de la qualité totale.

Management par la valeur (MV)Value management (VM)Style de management, destiné particuliè-rement à motiver les personnes, à déve-lopper les compétences et à promouvoirles synergies et l’innovation, avec pourobjectif de maximiser la performanceglobale d’un organisme (NF EN 12973).

Note : Appliqué au niveau de la direc-tion générale, le management par lavaleur repose sur une culture de l’orga-nisme fondée sur la valeur, prenant encompte la valeur pour les parties prenan-tes et les clients. Au niveau opérationnel(activités par projets), il implique enoutre l’utilisation de méthodes etd’outils appropriés (NF EN 12973).

Management par la valeur acquiseEarned value management (EVM)Méthodologie employée en managementde projet pour intégrer le contenu,l’échéancier et les ressources, et pourmesurer objectivement la performance etl’avancement du projet (PMI, PMBOK3e édition, 2004).

Note 1 : La performance se mesure en cal-culant la valeur acquise (coût budgété dutravail effectué) pour la comparer au coûtréel (coût réel du travail effectué).

Page 163: Dictionnaire management projet

Management par projets 161

Note 2 : L’avancement se mesure en com-parant la valeur acquise à la valeur pla-nifiée (coût budgété du travail prévu).Note 3 : On dit aussi « gestion par lavaleur acquise » dans certains paysfrancophones.

Management par projetsManagement by projectsMode de management adopté par desorganismes dont la pérennité et le déve-loppement dépendent de la réussite deleurs projets (FD X50-116).Note 1 : Le management par projets nedoit pas être confondu avec le manage-ment de projet qui s’applique au mana-gement (direction et gestion) d’un projetdonné, quelle que soit l’organisation del’organisme dans lequel interviennentles acteurs du projet.Note 2 : Le management par projets peutne s’appliquer qu’à une partie des activi-tés de l’organisme.Note 3 : Le management par projets estassocié à un système de managementpar projets.

MandantPrincipalPersonne qui confie un mandat à unmandataire pour faire quelque chose àsa place.Note : Voir aussi décideur.

MandatMandate, terms of referenceActe par lequel une personne, le man-dant, donne à une autre personne, lemandataire, le pouvoir de faire quelquechose en son nom et pour son compte.Note : Voir aussi délégation.

MandataireAgentPersonne qui reçoit un mandat d’unmandant pour faire quelque chose à saplace.

MandatementInvoice payment1. Mission consistant à vérifier que les

conditions contractuelles autorisantles facturations de fournisseurs etd’entrepreneurs sont entièrementsatisfaites et que les factures sontexactes et complètes dans tous leurstermes.Note 1 : Elle s’achève par le paie-ment de la facture ou par l’établisse-ment d’un bon à payer dans le cas oùles paiements sont effectués directe-ment par le maître d’ouvrage.Note 2 : Elle peut aussi inclure la pré-paration et la présentation aux banquesdes documents requis pour le paiementpar ces dernières de la part du contratfaisant l’objet d’un crédit.

2. Dans les marchés publics, acte consis-tant à confier un mandat à un manda-taire.

Manuel d’entretienMaintenance manualDocument décrivant, pour chacun deséquipements, l’ensemble et le détail desopérations à accomplir périodiquementpour assurer le maintien de l’installa-tion en bon ordre de marche, et excep-tionnellement pour effectuer ou faireeffectuer les dépannages pouvant s’avé-rer nécessaires (NF X 50-106-2).Note 1 : Ce document est constitué pourl’essentiel par les recommandationsdes fournisseurs, fondées sur leursavoir-faire et sur l’expérience tirée

Page 164: Dictionnaire management projet

162 Manuel de projet

d’exploitations similaires. Il précise lestypes de lubrifiants et autres adjuvants àutiliser, les manœuvres de démontage etde remontage, les nomenclatures despièces d’usure, consommées enexploitation normale, et des pièces desecours, dont le remplacement est lié àune cause accidentelle.Note 2 : La constitution de ce manuel estdéfinie par la norme NF X 60-200.

Manuel de projetVoir plan de management du projet.

Manuel opératoireOperating manualDocument décrivant de façon détailléetoutes les manœuvres à effectuer par lepersonnel d’exploitation, pour assurer lefonctionnement normal ou dégradé del’installation, son démarrage, ses mises àl’arrêt normales ou d’urgence, son main-tien en arrêts chauds ou froids, ses redé-marrages. Ce document comprendnotamment l’indication des points deconsigne normaux ou exceptionnels detous les appareils de régulation, les don-nées physiques correspondantes, les pro-cédures d’hygiène, de sécurité et desauvegarde des personnes et du matériel(NF X 50-106-2).Note : Ce document comprend notam-ment l’indication des points de consignenormaux ou exceptionnels de tous lesappareils de régulation, les données phy-siques correspondantes, les procéduresd’hygiène, de sécurité et de sauvegardedes personnes et du matériel.

Manuel qualitéQuality handbook, quality manualDocument spécifiant le système demanagement de la qualité d’un orga-nisme (NF EN ISO 9000).

Note : Le degré de détail et la forme d’unmanuel qualité peuvent varier pours’adapter à la taille et la complexité d’unorganisme particulier (NF EN ISO 9000).

MaquetteMock-up, modelReprésentation plus ou moins simplifiéed’un ouvrage ou d’un produit, le plussouvent à échelle réduite, afin d’en donnerune image tridimensionnelle (par exem-ple, pour évaluer son encombrement).Note 1 : En règle générale, la maquettene peut pas reproduire le fonctionnement(à la différence du pilote ou du proto-type). Dans certains domaines, elle peutservir à le simuler partiellement.Note 2 : Dans ce sens, le terme demaquette est à préférer à celui demodèle, dont l’acception actuelle s’estdifférenciée.

Marché à prix unitaireUnit price contractMarché dont le montant est calculé surla base du bordereau de prix unitairesen fonction des quantités réellementexécutées.

Marché à termeForward marketMarché sur lequel des transactions don-nent lieu à paiement et livraison desactifs financiers ou des marchandises àune échéance ultérieure.Note : À la bourse des valeurs en France,ce marché s’appelle « règlement men-suel » (RM).

Marché au comptantSpot marketMarché sur lequel les transactionsdonnent lieu à paiement et livraison nondifférés d’actifs financiers ou demarchandises.

Page 165: Dictionnaire management projet

Marché de travaux 163

Note : S’agissant de marchandises, cesmarchés portent généralement sur desquantités marginales, et les opérateursn’y interviennent que de manièreponctuelle.

Marché de travauxConstruction contract, subcontractContrat conclu entre un donneurd’ordres et un entrepreneur pour l’exé-cution, sur le site, de toute ou partie d’unouvrage.

Note 1 : Ce marché est généralementconclu entre un maître d’œuvre ou unensemblier et un sous-traitant.

Note 2 : Ces marchés constituent généra-lement, avec les commandes ou les four-nitures de matériels, les principauxpostes de dépenses d’un ouvrage.

Note 3 : La plupart de ces marchésincluent des prestations de main-d’œuvre, mais également l’approvision-nement en matériaux constitutifs del’ouvrage.

Exemples : Marché de travaux de char-pentes métalliques, d’électricité, etc.

Marche industrielleNormal runningPériode de production stable del’ouvrage, permettant notamment devérifier que les essais de réception vontpouvoir se dérouler normalement.Note : Voir figure 10, page 335.

MargeMarginÉcart entre des produits et des charges.Note : La marge peut être exprimée enunité monétaire ou en pourcentage duchiffre d’affaires ou de la production.

Marge bruteGross marginDifférence entre le chiffre d’affaires etle coût de fabrication des produits.Note 1 : Elle est égale à la somme de lamarge nette et des frais hors produc-tion.Note 2 : Elle se distingue de la margecommerciale (mark-up) et ne doit pas,par ailleurs, être confondue avec lamarge brute d’autofinancement.

Marge brute d’autofinancementVoir capacité d’autofinancement.

Marge d’une tâcheFloatPériode de temps pendant laquelle unetâche peut glisser sans affecter les datesd’une autre tâche (successeur ou prédé-cesseur) ou la date de fin du projet.Note 1: On distingue deux types demarge : la marge totale et la margelibre.Note 2 : La détermination de la margetotale de chacune des tâches est trèsutile lorsqu’il est nécessaire d’optimiserl’utilisation des ressources, de réduireles durées ou les coûts.

Marge libre (ML)Free float (FF)Retard maximum que peut prendre unetâche sans retarder la date de début auplus tôt de son successeur le plus préco-ce.Note 1 : La marge libre est une partie dela marge totale.Note 2 : Elle se calcule généralement enfaisant la différence entre la date dedébut au plus tôt de son successeur (leplus précoce s’il y en a plusieurs) et de ladate de fin au plus tôt de la tâche.

Page 166: Dictionnaire management projet

164 Marge négative

Note 3 : La marge libre ne peut être quenulle ou positive, et jamais négative. Sila marge totale est nulle, alors la margelibre est également nulle.Note 4 : La marge libre est souvent utili-sée pour gérer les problèmes de surutili-sation des ressources.

Marge négativeNegative floatMarge correspondant à une impossibili-té de respecter les objectifs à un instantdonné (les dates au plus tôt étant supé-rieures aux dates aux plus tard).Note : Elle nécessite que l’on réétudiel’enchaînement ou la durée des tâchespour revenir à une solution acceptable.

Marge netteNet marginRapport du résultat net d’un exercicesur le chiffre d’affaires de cet exercice.

Marge pour aléasManagement reserveMarge que la direction de projet seréserve pour se prémunir contre des ris-ques pouvant compromettre la date defin prévisionnelle du projet.Note : Cette marge n’est généralementpas indiquée sur le planning du projet.

Marge réservePadMarge décidée et gérée par la directionde projet pour se prémunir contre desaléas généraux.

Marge totale (MT)Total float (TF), slackRetard maximum que peut prendre unetâche sans retarder la date de fin du pro-jet (ou un autre objectif fixé).

Note 1 : Autrement dit, c’est la période detemps dont on peut retarder le débutd’exécution d’une tâche programmée auplus tôt, sans qu’il y ait de répercussion surla date minimale d’achèvement du projet.Note 2 : On peut encore interpréter lamarge totale comme :• le degré de liberté dont on dispose

pour programmer une tâche sansremettre en cause la durée d’exécu-tion minimale du projet ;

• l’intervalle de temps pendant lequelon peut retarder la tâche sans pourautant retarder la date de fin au plustard du projet.

Note 3 : La marge totale se calcule enfaisant la différence entre :• la date de fin au plus tard et la date

de fin au plus tôt ;• la date de début au plus tard et la

date de début au plus tôt.Note 4 : Une tâche, dont la marge totaleest nulle, est appelée tâche critique.Note 5 : La marge totale n’est pas figée.Elle peut évoluer au cours du cycle devie du projet.

MatériauMaterialProduit utilisé dans les travaux deconstruction pour devenir partie inté-grante de l’ouvrage.Exemples : Sable, ciment, fer, profilés,métal d’apport, etc.

MatérielMaterial, equipement1. Ensemble d’équipements (matériel

principal, matériel secondaire,matériel banalisé, etc.).

2. En informatique, il désigne l’ensembledes éléments physiques employés pourle traitement automatique des données.

Page 167: Dictionnaire management projet

Matériel banalisé 165

Matériel banaliséBulk materialEnsemble des équipements dont la four-niture est définie généralement par desmétrés (ou disponibles sur catalogue).Exemples : Vanne, petit moteur, câble,pompe, tuyauterie, etc.Note 1 : Ne pas confondre avec équipe-ment itémisé.Note 2 : Le terme anglais bulk signifiesouvent en anglais « en vrac ». Parextension, il recouvre également la four-niture en volume de petits matériels.

Matériel corrélatifVoir matériel secondaire.

Matériel principalMain equipmentEnsemble des équipements intervenantdirectement dans le processus de fabri-cation de l’ouvrage.Exemples : Réacteur, filtre, granulateur,compresseur, pompe, échangeur, etc.

Matériel secondaireAuxiliary equipmentEnsemble des équipements nécessairesau fonctionnement du matériel princi-pal.Exemples : Tuyauterie, robinetterie, ins-tallation électrique, instrumentation,salle de contrôle, automatisme, etc.Note : Dans certains domaines, on utilisele terme « matériel corrélatif ».

Matière premièreRaw materialDans un ouvrage de production, intrantprincipal subissant des transformationsappropriées qui le transforment en étatfinal de produit.

Note : Le coût des matières premières estun élément essentiel du bilan-matièreet de la rentabilité.

Matrice d’affectation des rôles et responsabilitésResponsibility assignment matrix (RAM)Matrice permettant à chacun des mem-bres d’une équipe-projet de voir claire-ment ses rôles et ses responsabilités,ainsi que ses interactions avec les autres.Note : Pour ce faire, on peut utiliser desméthodes, comme la méthode duRACI.

Matrice de décisionDecision matrixOutil d’aide à la décision permettant deformaliser un problème au moyen d’unematrice, et de faciliter le choix des solu-tions à mettre en œuvre.Note 1 : Ce problème de décision estreprésenté par une matrice dont lescolonnes sont les éventualités (états de lanature), et les lignes, les différentes solu-tions envisageables. Les cases représen-tent les résultats escomptés. Desprobabilités peuvent être affectées à cha-cune des éventualités.Note 2 : Un problème de décision peutêtre également formalisé à l’aide d’unarbre de décision.

Maturation de l’équipe de projetTeam development buildingProcessus d’amélioration des perfor-mances de l’équipe-projet, au cours dudéveloppement du projet.Note : Il permet une dynamique degroupe constructive et contribue forte-ment à l’amélioration de la qualité etdes performances.

Page 168: Dictionnaire management projet

166 Médiane

MédianeMedianValeur qui divise en deux parties égalesl’effectif observé.Note 1 : C’est la valeur pour laquelle lesnombres d’observations inférieures ousupérieures à cette valeur sont identiques.Note 2 : La médiane correspond au 5e

décile de l’effectif.

MenaceThreatÉvénement dont les conséquencespotentielles sont défavorables à l’atteintedes objectifs du projet.

MentorCoachCadre chargé d’améliorer les compéten-ces et la réussite professionnelle d’unepersonne ou d’une équipe (Journal Offi-ciel du 26 mars 2004).

MercurialesMarket price list1. Liste des cours ou prix officiels desmatières premières, denrées et autresmarchandises d’un marché donné.2. Plus généralement, liste des produitsdisponibles ainsi que leur prix.

Mesure des performancesPerformances measurementSystème permettant d’apprécier les per-formances du projet par rapport auxobjectifs affichés.

MétarègleMeta-ruleRègle ou procédure générique d’organi-sation, de fonctionnement et de gestiond’un projet.

Note 1 : En mangement de projet, lanotion de métarègles a une triple finalité :• éviter les dysfonctionnements en

agissant sur les causes premières ;• permettre une articulation cohérente

entre l’entreprise et le projet ;• servir de repères aux équipes-projets

pour s’auto-organiser.Note 2 : Ces métarègles sont les facteurspremiers de succès des projets.

Méthode ABCABC methodVoir méthode des coûts par activité.

Méthode AHPAnalytic hierarchic process method (AHP)Méthode d’analyse multicritères baséesur la décomposition d’un problèmecomplexe en un système hiérarchique.Note : Cette méthode, développée en1971 par Thomas L. Saaty, se distinguepar sa façon de déterminer le poids descritères. Elle procède par combinaisonbinaire de chacun des niveaux de la hié-rarchie par rapport aux éléments duniveau supérieur.

Méthode analogiqueAnalog cost estimating methodVoir estimation analogique.

Méthode analytiqueAnalytic cost estimating methodVoir estimation analytique.

Méthode CPMCritical path method (CPM)Méthode de planification, faisant partiedes méthodes dites « potentiel-étapes »,qui permet de déterminer le degré de

Page 169: Dictionnaire management projet

Méthode de la chaîne critique 167

flexibilité de l’échéancier du projet(des marge des tâches) sur divers che-mins du réseau d’un projet d’un pro-jet, et de déterminer la durée globaleminimale du projet.Note 1 : Elle a été créée en 1956-1957par Morgan Walker et James Kelleychez Dupond de Nemours pour définir lameilleure durée du projet en proposantl’ordre des tâches correspondant à uncoût de réalisation minimum, dans desconditions de travail acceptables et avecun rendement normal.Note 2 : Cet enchaînement s’appelle lechemin critique du projet, d’où le nomde la méthode.Note 3 : Elle est identique à la méthodePERT quant à la définition et au traite-ment des graphiques, mais ajoute unerelation coût-délai utilisée pour optimi-ser le coût du projet.Note 4 : Voir figure 12, page 337.

Méthode de la chaîne critiqueCritical chain methodMéthode de planification d’un projetpermettant de définir la chaîne critique.Note 1 : Cette méthode permet de gérerun projet en y intégrant, non seulementles aspects méthodologiques, mais éga-lement le facteur humain, et permettantde terminer le projet dans des délaissignificativement plus courts qu’aveccelle du chemin critique.Note 2 : Élaborée en 1997 par EliyahuGoldratt, elle a pour objectifs d’augmen-ter l’efficacité des équipes de projet, deprivilégier la date de livraison du projet,d’éviter la microgestion des tâches, deplanifier et de réaliser les projets dansdes délais plus courts.Note 3 : Plus simple à manier, elledemande moins de travail à l’équipe deprojet, tant pour la planification que pour

le suivi. Mais elle représente un importantchangement de culture, tant se trouvetransformée la façon de gérer les projets etd’évaluer l’efficacité de l’équipe.

Méthode de Monte-CarloMonte-Carlo methodTechnique d’échantillonnage utiliséedans la modélisation par simulation.Note 1 : Cette technique permet de cal-culer ou de déterminer par itération lecoût d’un projet ou son échéancier. Pourles coûts ou les durées d’un projet, lesvaleurs possibles des données d’entréesont sélectionnées de manière aléatoire àpartir de leurs lois de probabilité. Cetteitération permet de calculer la distribu-tion statistique du coût total du projet oude ses dates d’achèvement.Note 2 : Cette méthode peut égalementêtre utilisée pour déterminer la rentabili-té d’un projet à partir d’une modélisationde ses différents paramètres.Note 3 : Une méthode analogue à laméthode de Monte-Carlo est la méthodeLatin hypercube.

Méthode de planificationPlanning methodMéthode consistant à représenter, sousforme d’un graphe, les tâches d’un pro-jet et leurs liaisons.Note 1 : Ces méthodes permettent dedéterminer les dates au plus tôt et lesdates au plus tard des tâches du projet, àpartir de leurs durées élémentaires etdes liaisons entre les tâches.Note 2 : Il existe un certain nombre deméthodes de planification dont les fon-dements théoriques sont identiques(théorie des graphes), mais qui se diffé-rencient essentiellement par leur repré-sentation graphique et leurs types deliaisons entre tâches ou événements.

Page 170: Dictionnaire management projet

168 Méthode des coûts cibles (MCC)

Note 3 : Les principales méthodes deplanification sont :• méthode PERT ;• méthode CPM ;• méthode PERL ;• méthode des potentiels metra ;• méthode des antécédents ou méthode

PDM ;• méthode du chemin de fer ;• diagramme de Gantt.Note 4 : On peut globalement distinguerdeux catégories de méthodes :• celles qui visualisent le positionne-

ment des actions sur une échelle detemps (diagramme de Gantt, méthodePERT, méthode du chemin de fer) ;

• celles qui visualisent les actions etleurs enchaînements logiques par unréseau d’un projet sans échelle detemps (méthode CPM, méthodePERT, méthode des potentiels metra,méthode des antécédents).

Méthode des coûts cibles (MCC)Target costingEnsemble de méthodes et d’outils degestion permettant de déterminer unobjectif de coût à partir du prix de ventevisé, dont on déduit la marge souhaitée(Journal Officiel du 26 mars 2004).Note 1 : Elle permet de diminuer lescoûts de production en partant de l’idéeque les clients peuvent préférer un pro-duit moins cher, mais néanmoins adaptéà leurs besoins.Note 2 : C’est une réponse au constatsuivant : 80 % des coûts du cycle de vied’un produit sont engagés et fixés avantla mise en fabrication. Les coûts sontengagés par les choix de conception.C’est pourquoi il est important de fixeraux concepteurs une cible de coût à nepas dépasser.

Note 3 : Elle est apparue au Japon audébut des années 1970, en réponse à lanécessité de réduire les coûts dès les pre-mières phases du cycle de vie du pro-duit. La méthode serait née dans lesindustries d’assemblage et plus particu-lièrement dans l’industrie automobile.

Méthode des coûts par activité (MCA)Activity-based costing method (ABC method)Méthode de calcul du coût de revientd’un produit ou d’un service quiconsiste à identifier les activités ou lesprocessus requis par sa création et àprendre en compte leurs coûts respectifs(Journal Officiel, 26 mars 2004).Note 1 : Elle part du principe que la pro-duction et la vente d’un produit se font àl’aide d’activités, que chacune de ces acti-vités, prise isolément, consomme des res-sources que l’on peut quantifier ; il estalors possible de calculer les ressourcesréellement consommées par chacun desproduits vendus.Note 2 : Elle est utilisée dans la concep-tion à coût objectif.Note 3 : Cette méthode, développée auxÉtats-Unis par le groupement CAM-I(Computer Aided Manufacturing Inter-national), dans les années 1980, a pourobjectif d’améliorer l’exploration descoûts indirects, de plus en plus impor-tantes dans l’ensemble des coûts.

Méthode des coûts stables (MCS)Feature costingMéthode de détermination du coût derevient d’un produit ou d’un servicequi consiste à en déterminer les caracté-ristiques stables pour prendre en comptele coût des activités successives néces-saires à sa production (Journal Officieldu 26 mars 2004).

Page 171: Dictionnaire management projet

Méthode des effets 169

Note : On trouve aussi le terme « métho-de du calcul des coûts caractéristiques »(MCCC ou M3C).

Méthode des effetsEffects methodMéthode d’évaluation économique desprojets, du type analyse coûts-avanta-ges, partant du principe que dans lespays en voie de développement, les prixdu marché ne peuvent servir de base aucalcul de la rentabilité économique d’unprojet pour la collectivité, et doiventdonc être remplacés par des prix de réfé-rence, supposés mieux refléter les avan-tages et les coûts réels pour lacollectivité.Note : Cette méthode permet de voir si,une fois actualisés, les avantages sontsupérieurs aux coûts pour la collectivité.

Méthode des potentiels metra (MPM)MPM methodMéthode de planification, faisant partiedes méthodes dites « potentiel-tâches »,qui permet de visualiser la séquencedans laquelle les tâches d’un projet doi-vent être réalisées.

Note 1 : Elle a été créée en 1958 par Ber-nard Roy de la SEMA pour construire lepaquebot France.

Note 2 : Elle n’utilise que des liaisons detype Début-Début.

Note 3 : Les tâches sont représentées pardes rectangles et les relations d’ordreentre les tâches sont représentées par desflèches.

Note 4 : Le formalisme MPM supprimeles tâches fictives.

Note 5 : Voir figure 14, page 338.

Méthode des prix de référenceShadow prices methodMéthode d’évaluation économique desprojets, du type analyse coûts-avanta-ges, tentant d’évaluer si une fois expri-mée en termes de valeur ajoutée incluse,les effets sont positifs pour l’économieglobale.

Méthode d’estimation des coûtsCosts estimating methodMéthode permettant de réaliser l’esti-mation des coûts d’un projet.Note 1 : Il existe de nombreuses métho-des d’estimation :• Les méthodes analogiques globales

(estimation reposant sur des compa-raisons avec des projets antérieurs) :• l’estimation globale (facteur

d’extrapolation) ;• l’estimation par similitude :

méthodes des blocs, des unitésfonctionnelles, des flux, des étapessignificatives (Taylor, etc.).

• Les méthodes paramétriques (esti-mation reposant sur des paramètresde dimensionnement ou des fonctionsremplies par un projet) :• les barèmes ;• les formules d’estimation de coût

(FEC) ;• les modèles d’estimation paramé-

trique (statistiques, conceptuels).• La méthode d’estimation factorielle

et la méthode d’estimation modulaire(estimation reposant sur un dimen-sionnement du matériel principal etdes facteurs statistiques) :• l’estimation factorielle :• les facteurs constants (facteur

de Lang, coefficients d’installa-tions) ;

Page 172: Dictionnaire management projet

170 Méthode d’estimation factorielle

• les facteurs variables (coefficientsde Chilton, de Peter et Timme-rhaus) ;

• l’estimation modulaire : méthodespar groupes de coûts (Hirsch etGlazier), par unités types (Miller,etc.) ou par modules d’équipementsspécifiques (Guthrie, méthodes desmodules fonctionnels de l’Institutfrançais du pétrole-IFP).

• La méthode analytique et la méthodesemi-analytique (reposant sur desestimations analytiques ou statistiquespour chacun des postes du projet).

Note 2 : Très souvent, ces méthodes secombinent entre elles pour conduire auxestimations des coûts, qui ne sont quetrès rarement le résultat d’une seuleméthode.

Méthode d’estimation factorielleFactorial cost estimating methodVoir estimation factorielle.

Méthode de structuration d’un projetProject structuration methodMéthode permettant de bien préciser à lafois ce qui devra être fait au cours duprojet, la façon dont on devra s’y pren-dre pour le réaliser, et les moyens néces-saires à apporter.Note : Parmi les méthodes de structura-tion les plus utilisées, citons :• structure de décomposition d’un

produit (PBS) ;• structure de décomposition du

projet en tâches (WBS) ;• structure de décomposition des

responsabilités (OBS) ;• structure de décomposition des

ressources (RBS) ;• structure de décomposition des

coûts (CBS).

Méthode détailléeDetailed cost estimating methodVoir estimation détaillée.

Méthode d’évaluation par scoresScoring methodMéthode d’évaluation permettant decomparer des projets sur la base d’unepondération affectée aux critèresretenus.Note : Elle permet l’introduction decritères qualitatifs.

Méthode du calcul des coûts caractéristiques (MCCC ou M3C)Voir méthode des coûts stables.

Méthode du chemin de ferLa méthode du chemin de fer, est uneméthode de planification qui s’appliqueà des projets faisant se succéder des tra-vaux à avancement linéaire et séquentiel.

Note 1 : Elle a été conçue par analogieavec les diagrammes utilisés pour leshoraires de chemin de fer, et a été appli-quée sur des projets tels que la construc-tion de routes, d’oléoducs, d’immeubles-tours, etc.

Note 2 : Le graphique représente l’avan-cement des divers corps d’état, en por-tant le temps en abscisses et le pointd’avancement (km, étage, etc.) enordonnées.

Note 3 : Voir figure 16, page 339.

Méthode du RACIRACI methodMéthode d’identification des rôles etresponsabilités des différents interve-nants dans un projet ou un programme.

Page 173: Dictionnaire management projet

Méthode du taux constant 171

Note 1 : Les objectifs de cette méthodesont de :• clarifier les rôles et les responsabilités

des différents acteurs-projets ;• qualifier leur niveau d’implication ;• clarifier les liens entre chaque rôle.Note 2 : Cette clarification repose sur lesdéfinitions suivantes :• R (responsable) : personne responsa-

ble en final de l’activité, ayant un droitde veto et prenant des décisions ;

• A (acteur) : personne pilotant, réali-sant, exécutant la tâche ;

• C (consulté) : personne consultéeprioritairement avant une action ouune décision ;

• I (informé) : personne devant êtreinformée après qu’une action ait étéenclenchée ou une décision prise.

Méthode du taux constantDeclining balance methodVoir amortissement dégressif.

Méthode GERTGraphical evaluation and review technique method (GERT)Méthode de planification faisant partiedes méthodes dites « potentiel-étapes »,qui permet d’enrichir les chemins duréseau d’un projet en acceptant deslogiques de tâches alternatives ou dechemins alternatifs auxquels on associede probabilités d’occurrence.Note 1 : Elle a été créée en 1966 parA.B. Pritsker.Note 2 : Elle permet le traitement proba-biliste à la fois du réseau logique et del’estimation des durées des tâches (c’est-à-dire que certaines tâches peuvent ne pasêtre effectuées, d’autres peuvent l’êtrepartiellement, et d’autres plusieurs fois).Note 3 : Voir figure 17, page 339.

Méthode ITILInformation technology infrastructure library method (ITIL)Référentiel de gestion et de managementdes systèmes d’information, quis’appuie sur un ensemble de bonnes pra-tiques pour la gestion des services infor-matiques en entreprises.Note 1 : ITIL repose sur une approcheglobale de la qualité de service, fondéesur la mise en place de relations client/fournisseur et la maîtrise des processus.Note 2 : Sont en particulier abordés lessujets suivants :• Comment organiser une production

informatique ?• Comment améliorer l’efficacité du

système d’information ?• Comment réduire les risques ?• Comment augmenter la qualité des

services informatiques ?• Comment mieux maîtriser les coûts ?Note 3 : Elle comporte trois niveaux decertification spécifiques.

Méthode Latin hypercubeLatin hypercube methodTechnique d’échantillonnage stratifiéutilisée dans la modélisation parsimulation.Note 1 : L’échantillonnage est « strati-fié », car il permet de séparer la plageglobale des valeurs en plusieurs plages,et des échantillons égaux sont prélevésdans chacune des plages afin d’assurerun échantillonnage plus uniforme de laplage globale.Note 2 : Cette technique converge plusrapidement vers une valeur moyennequela méthode de Monte-Carlo, et permetde produire des résultats comparables àpartir d’un nombre moins élevéd’itérations.

Page 174: Dictionnaire management projet

172 Méthode modulaire

Méthode modulaireModular cost estimating methodVoir estimation modulaire.

Méthode paramétriqueParametric cost estimating methodVoir estimation paramétrique.

Méthode PDMPrecedence diagram method (PDM)Méthode de planification faisant partiedes méthodes dites « potentiel-tâches »,qui permet de visualiser la séquencedans laquelle les tâches d’un projet doi-vent être réalisées.Note 1 : C’est la méthode aujourd’hui laplus utilisée. Elle a été créée pour com-pléter la méthode des potentiels metra(MPM).Note 2 : Elle prend en compte les liaisonsde type fin-début, mais aussi celles de typedébut-début, début-fin, et fin-fin.Note 3 : Les tâches sont représentées pardes rectangles et les relations d’ordreentre les tâches sont représentées par desflèches.Note 4 : Voir figure 15, page 338.

Méthode PERLPERL methodMéthode de planification qui permet devisualiser la séquence dans laquelle lestâches d’un projet, appartenant à diver-ses rubriques, doivent être réalisées.Note 1 : Elle a été créée en 1957 parCharles-Auguste Villemain pour EDF.Note 2 : PERL signifie : planificationd’ensemble par réseau linéaire.Note 3 : Les tâches sont regroupées parrubriques en fonction de la destination duplanning (services responsables, natured’activités, types de ressources, objet del’organigramme des tâches, etc.).

Note 4 : Elle présente les tâches d’unemême rubrique (appelée gammed’actions) sur une même ligne horizon-tale et n’utilise que des liaisons directesexplicitées (appelées « liaisons exter-nes » ou « liaisons explicites ») unique-ment lorsqu’elles participent à desnœuds (étapes constituées de deux rela-tions d’ordre ou plus).Note 5 : Voir figure 13, page 337.

Méthode PERTProgram of evaluation and review technique method (PERT)Méthode de planification faisant partiedes méthodes dites « potentiel-étapes »,qui permet de visualiser la séquence danslaquelle les tâches d’un projet doiventêtre réalisées.Note 1 : Elle a été créée en 1957 par laMissiles Systems Division de LockheedAircraft Company et le cabinet de consul-tants Booz, Allen et Hamilton pourcontrôler l’avancement du projet d’étudeet de fabrication des fusées POLARIS del’US Navy.Note 2 : Elle s’attache essentiellement àmettre graphiquement en évidence lesliaisons qui existent entre les tâches. Ellen’utilise que des liaisons de type fin-début, exprimées implicitement dans desétapes, et représentées graphiquementpar un diagramme fléché.Note 3 : Chaque tâche est représentée parune flèche dont la longueur n’a pas designification. Cette flèche indique le sensde déroulement du travail dans le temps.Chaque tâche a un début et une fin maté-rialisés par une étape à chaque extrémitéde la flèche. Les flèches sont assembléesde manière à montrer les relations d’ordreentre les tâches (la fin de l’une est égale audébut de l’autre).Note 4 : Voir aussi réseau PERT.Note 5 : Voir figure 12, page 337.

Page 175: Dictionnaire management projet

Méthode potentiel-tâches 173

Méthode potentiel-tâchesVoir méthode PDM.

Méthode QQOQCCPQQOQCCP methodMéthode permettant la collecte exhaus-tive et rigoureuse de données précises enadoptant une démarche d’analyse criti-que constructive basée sur le questionne-ment systématique.Note 1 : Elle permet également de struc-turer un exposé des faits ou d’un problè-me en posant (et en répondant à) unminimum de questions.Note 2 : Les questions posées sont :Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ?Combien ? Pourquoi ?Note 3 : Un moyen mnémotechnique de serappeler le nom de la méthode est del’écrire dans l’ordre suivant : CQQ-COQP.

Méthode semi-analytiqueSemi-analytic cost estimating methodVoir méthode d’estimation des coûts.

Méthode semi-détailléeSemi-detailed cost estimating methodVoir estimation semi-détaillée.

Méthode Six SigmaSix Sigma methodMéthodologie structurée de managementen vue de l’amélioration de la qualité etde l’efficacité des processus.Note 1 : La méthode Six Sigma se basesur une démarche structurée fondée à lafois sur la voix du client (enquêtes, etc.)et des données mesurables et fiables.Note 2 : La méthodologie Six Sigma apour but d’améliorer la qualité desprocessus. L’objectif est de bien cerner leproblème, à travers des analyses de

processus ou de mesures. Une fois leproblème bien identifié, la solution estsouvent à portée de main (mieuxanticiper les pics d’activité et lesvacances, mieux former les stagiaires,avoir un contrôle renforcé sur les saisiesdes stagiaires, limiter les saisies desstagiaires sur des opérations simples etfaciles à contrôler, etc.).

Note 3 : C’est une méthodologie basée surles outils statistiques. Elle s’appuie surcinq étapes qui se contractent dans l’acro-nyme DMAAC (ou DMAIC en anglais) :définir, mesurer, analyser, améliorer(improve en anglais) et contrôler. Son butest de diminuer la variabilité des proces-sus afin de les fiabiliser, de les rendre sta-bles et prévisibles, de s’assurer de lareproductibilité « parfaite » du processuspour tendre vers le zéro défaut et la satis-faction des clients.

Note 4 : En statistiques, « Sigma » dési-gne l’écart-type, donc « Six Sigma »veut dire six fois l’écart-type.

Note 5 : Voir figure 23, page 343.

MétréMaterial take-off (MTO), bill of quantities (BOQ)1. Opération qui consiste à calculer, à

partir des plans d’exécution, lesquantités de matériels banalisés et dematériaux de construction à fournir.

Note : On dit aussi « quantitatif ».2. Document (liste de matériels) résultant

de cette opération et récapitulant tousles matériels banalisés, par spécialité,avec leur identification et leur quantité.

3. En termes de construction et de mon-tage, calcul des quantités de travaux ef-fectivement réalisés par corps d’étatqui sert notamment à la déterminationde l’avancement physique.

Page 176: Dictionnaire management projet

174 Métrique qualité

4. Dans le domaine du bâtiment, liste, dé-taillée par poste, des travaux corres-pondants à l’exécution d’un ouvrage,assortie des quantités correspondantesexprimées en mètre linéaire, en mètrecarré, en mètre cube ou en unité.

5. Plus généralement, calcul effectué austade du projet.

Note : Dans ce sens, le « métré »s’oppose au « mémoire », calculé surdes quantités réalisées.

Métrique qualitéQuality metricsEnsemble de moyens normalisés demesurer une caractéristique d’un produit,d’un processus ou d’un système (Diction-naire de la qualité, AFNOR Éditions,2003).Note 1 : Les métriques qualité sont utili-sées dans les processus d’assurance etde contrôle de la qualité.Note 2 : Ces métriques sont générale-ment définies dans le plan de manage-ment du projet.Exemples : La densité des défauts, letaux d’échecs, la disponibilité, la fiabili-té et la couverture de test.

Mieux-disantBest bidderDans le comparatif résultant d’un appeld’offres, celui des fournisseurs dontl’offre semble la plus attractive surl’ensemble des critères retenus :contenu, coût et délai.Note : Voir moins-disant.

Mise à disposition (d’une installation)Release, hand-overAprès l’acceptation mécanique, trans-fert de la responsabilité dans l’utilisation

de l’installation du maître d’œuvre aumaître d’ouvrage.Note 1 : Après la mise à disposition,l’utilisation de l’installation est prise encharge par le maître d’ouvrage pourdébuter les opérations de démarrage.Note 2 : Ce transfert de responsabilitédépend de la nature du contrat établi entrele maître d’ouvrage et le maître d’œuvre.

Mise en chargeOil-inVoir prêt au démarrage.

Mise en fonctionnementVoir mise en route.

Mise en marcheVoir mise en route.

Mise en productionVoir mise en service (industrielle).

Mise en routeCommissioningEnsemble des opérations effectuées pen-dant la période comprise entre l’introduc-tion des matières premières dansl’ouvrage et la réception provisoire.Note 1 : On dit aussi « mise en marche »ou « mise en fonctionnement ».Note 2 : Voir figure 10, page 335.

Mise en service (industrielle)Industrial commissioningDate à laquelle un ouvrage peut être uti-lisé ou une production assurée, demanière conforme à la garantie de per-formance, avant de prononcer sa récep-tion provisoire.Note 1 : On dit aussi « mise en produc-tion ».Note 2 : Voir figure 10, page 335.

Page 177: Dictionnaire management projet

Mission 175

MissionMissionEnsemble des actions (études, contrôles,assistance technique, achats, construc-tion, etc.) confiées à un intervenant dansle cadre d’un projet ou d’un programme.

MitigationRisk mitigationAdoption de mesures pour diminuer lesrisques, en diminuant la probabilitéd’occurrence des événements défavora-bles ou en réduisant leurs conséquencess’ils surviennent (PMI, PMBOK 3e édi-tion, 2004).Note 1 : Ce terme est parfois utilisé pourdésigner les actions de réduction durisque.Note 2 : Le terme « mitigation » recou-vre à la fois les mesures de prévention(prises dans tous les cas) et les mesuresde contingence (mises en œuvre sousconditions explicites).

MobilisationMobilisationPréparation des personnels et des maté-riels nécessaires à l’exécution des tra-vaux, depuis la passation d’un marchéde travaux jusqu’au début effectif destravaux sur le site.

ModeModeValeur pour laquelle l’effectif observéest maximal.Note : C’est donc la valeur la plus fré-quente dans l’ensemble observé.

ModèleMock-upReprésentation (mathématique, informa-tique, etc.) d’un objet, d’un système,

d’un processus ou d’une structure éta-blie pour aider à l’analyse d’une opéra-tion ou d’un ensemble d’opérations(simulation, réglage, etc.).Note 1 : On peut faire cette représenta-tion sous forme graphique.Note 2 : Une même réalité peut êtremodélisée de différentes façons.

Modèle de maturitéCapability maturity model (CMM)Définition d’un certain nombre deniveaux de capacité en matière de perfor-mance d’un système de management,facilitant l’identification et la compréhen-sion des étapes à parcourir pour atteindrel’excellence (d’après FD X 50-116).Note 1 : On ne doit pas confondre lemodèle de maturité propre au manage-ment par projets avec celui du mana-gement de projet. Cependant, ilconvient de souligner que ces deuxmodèles sont interdépendants.Note 2 : Le modèle de maturité pour lemanagement par projets est un outil quipermet :• de situer tout ou partie de l’organisme

à un des niveaux de capacité définipar le modèle (diagnostic de l’état dusystème) ;

• de mesurer périodiquement les écartsentre la situation réelle de l’orga-nisme et les objectifs de la Directionde l’organisme ;

• l’analyse des écarts qui sert de base àl’établissement d’un plan d’actiondestiné à améliorer la compétence,l’efficience et l’efficacité en manage-ment par projets ;

• de définir le niveau de maturité d’uneentité isolée (par exemple, Directionde projet) ou d’un organisme et defaire des comparaisons entre entitésde même nature ;

Page 178: Dictionnaire management projet

176 Modèle déterministe

• la réplication des conditions de réus-site, la compréhension des causes decette réussite et la détermination desactions préventives et correctives.

Note 3 : Il existe plusieurs modèles dematurité en management de projet :• ESI international project framework

(CMM, CMMI)• Berkeley Maturity Model• PM Solutions’ PM Maturity Model• PMI Maturity Model (OPM3)• Harold Kerzner Maturity ModelNote 4 : Il y a en général cinq niveaux dematurité :• connaissance du processus élémen-

taire ;• le processus est appliqué sur les

projets importants ;• le management de projet est systéma-

tique ;• le management de projet s’intègre

dans un système multiprojet : mana-gement par projets ;

• amélioration permanente.Note 5 : Voir figure 9, page 334.

Modèle déterministeDeterministic modelModèle mathématique dans lequel lesystème est entièrement défini par lesvaleurs de ses paramètres et de ses varia-bles d’entrée.Note : Ce modèle ne comporte pas d’élé-ment aléatoire et implique que tous leséléments sont parfaitement déterminéspar l’état présent ou passé.

Modèle EFQMEuropean Fundation Quality Management model (EFQM)Cadre non prescriptif, fondé sur neuf cri-tères et pouvant être utilisé pour évaluerles progrès d’une organisation versl’excellence.

Note 1 : Le modèle EFQM s’articuleautour de neuf critères pondérés etrépartis en deux catégories : facteurs(correspondant aux cinq premiers critè-res) et résultats (les quatre derniers critè-res), afin de pouvoir quantifier le niveaude qualité atteint et de se positionner parrapport aux autres entreprises.

Les cinq premiers critères sont des fac-teurs contributifs, qui couvrent ce quefait l’organisation :• le leadership ;• la politique et la stratégie ;• la gestion du personnel ;• la gestion des ressources ;• les processus.

Les quatre autres critères sont des résul-tats, qui couvrent ce que l’organisationréalise :• les résultats pour les clients ;• les résultats pour le personnel ;• les résultats pour la collectivité ;• les résultats sur la performance clé.Note 2 : Créé à l’origine en 1992 parl’EFQM (European Foundation for Qua-lity Management), ce modèle est réguliè-rement amélioré à partir des apports desbonnes pratiques mises en œuvre par ungrand nombre d’organisations à traversl’Europe. Le modèle reste de ce fait dyna-mique et en phase avec les réflexionsmanagériales les plus récentes.Note 3 : Le modèle EFQM a été doté deprincipes fondateurs qui constituent lesfacteurs clés de succès pour atteindre lesmeilleurs résultats :• l’orientation résultats : l’excellence

consiste à atteindre les résultats quisatisfont toutes les parties prenantesde l’organisation ;

• l’orientation clients : l’excellenceconsiste à créer une valeur durablepour les clients ;

Page 179: Dictionnaire management projet

Modèle intégré du niveau de maturité 177

• le leadership et la constance desobjectifs : l’excellence repose sur unevision et sur un management inspirépar cette vision, le tout étant couplé àun effort de continuité au regard desobjectifs poursuivis ;

• le management par les processus et lesfaits : l’excellence consiste à dirigerl’organisation par le biais d’unensemble de systèmes, de processus etde faits interdépendants et interreliés ;

• le développement et l’implication despersonnes : l’excellence consiste àmaximiser la contribution desemployés par le biais de leur dévelop-pement et de leur engagementpersonnel ;

• l’apprentissage, l’innovation etl’amélioration : l’excellence consisteà sortir du statu quo et à construire unchangement effectif en utilisant laformation pour produire del’innovation et des opportunitésd’amélioration ;

• le développement de partenariats :l’excellence consiste à développer et àmaintenir des partenariats quiapportent de la valeur ;

• la responsabilité sociale/sociétale del’entreprise : l’excellence consiste àdépasser le cadre réglementaireminimal dans lequel l’organisationopère, et à chercher à comprendre lesattentes des acteurs de la société etenfin à y répondre.

Note 4 : Voir la figure 22, page 342.

Modèle intégré du niveau de maturitéCapability maturtity model integration (CMMI)Voir modèle de maturité.

Modèle stochastiqueStochastic modelModèle mathématique qui prend enconsidération le caractère aléatoire d’unou plusieurs de ses paramètres.Note : Un modèle stochastique fait inter-venir le hasard, par opposition à unmodèle déterministe.

ModélisationModelisationOpération qui consiste, pour les besoinsde l’étude, à déterminer des relationsformelles représentant le mieux possibleson traitement intrants/extrants.Note 1 : Le plus souvent, ces relationssont de nature logique ou mathématique,et peuvent servir à des simulations.Note 2 : Le résultat en est un modèle.

ModificationModificationOpération à caractère définitif, effec-tuée sur un projet ou un ouvrage, envue d’en améliorer le fonctionnement oud’en changer les caractéristiquesd’emploi.Note : Une modification n’est exécutoireque si elle a reçu l’approbation etl’autorisation du chef de projet.

Moins-disantLow bidderDans le comparatif résultant d’un appeld’offres, celui des fournisseurs dont leprix total est le plus faible.Note : Voir mieux-disant.

MonitoratVoir contrat à coût plus honoraires.

Page 180: Dictionnaire management projet

178 Montage

MontageErectionEnsemble des opérations de mise enplace des équipements, matériels etsous-ensembles, ainsi que de leurs rac-cordements et de leurs branchements,entre eux et sur les réseaux d’utilités.Note : Voir figure 10, page 335.

Montage de projetProject arrangementEnsemble des points et des questions àexaminer très en amont du lancementd’un projet, puis lors des négociationsavec les parties prenantes.Note : Ce terme est aussi appelé « ingé-nierie de projet ».

Montée en cadenceVoir montée en charge.

Montée en chargeLoad increaseSimulation d’un nombre croissant d’uti-lisateurs afin d’estimer si le produit estpotentiellement capable de supporter lacharge totale prévue dans le cahier descharges.

Note 1 : On dit aussi « montée encadence ».Note 2 : Voir figure 10, page 335.

MoyenVoir ressource.

Moyenne arithmétiqueArithmetic meanDans un ensemble de valeur, valeurobtenue en divisant la somme de toutesces valeurs par leur nombre.Note : Le terme « moyenne » est souventutilisé au sens de moyenne arithmétique,mais il existe d’autres types demoyenne : la moyenne arithmétiquepondérée, la moyenne géométrique, lamoyenne harmonique, etc.

Moyenne arithmétique pondéréeWeighted meanSomme des produits de chaque valeurpar le poids qui lui est affecté, diviséepar la somme des poids.Note : cette méthode est utilisée parexemple pour l’estimation à 3 points.

Page 181: Dictionnaire management projet

N

Négociation d’un contratNegociation of a contractEnsemble d’échanges verbaux ou dedémarches (transactions) effectuées pardeux ou plusieurs agents économiques,en vue d’aboutir à la conclusion d’uncontrat à partir de besoins définis,explicites ou implicites.

Note : C’est l’une des phases du proces-sus achat.

Niveau de qualité acceptable (NQA)Acceptable quality level (AQL)Quantité maximum de défauts relevésdans un lot de produits et considéréecomme acceptable par rapport aux nor-mes et spécifications en vigueur.Note 1 : Le NQA implique le prélève-ment, selon une procédure bien définie,d’une certaine quantité d’échantillonssur un ensemble de produits finis, afinde contrôler ces échantillons selon lesnormes et les spécifications en vigueur.

Note 2 : Ce niveau de qualité est définidans le cadre de la relation contractuelleentre le client et le fournisseur.

Niveau d’un critère d’appréciationEstimation criteria levelPosition sur l’échelle de mesure d’uncritère d’appréciation d’une fonction(NF EN 1325-1).Note : Ce niveau peut être celui qui estvisé, par exemple, en tant qu’objectiffixé dans le cahier des charges fonction-nel, ou bien celui qui est atteint par uneproposition de solution technique et quiest utilisé pour formuler un jugement surla solution (NF EN 1325-1).

Nivellement des ressourcesResources levelingProcessus de recherche d’un ordonnan-cement des tâches conduisant à respec-ter les contraintes de limitation deressources.

Page 182: Dictionnaire management projet

180 Nœud

Note 1 : Lorsqu’une tâche ne peut êtreréalisée à une certaine date faute de res-sources suffisantes, elle est avancée ouretardée jusqu’au moment où les res-sources nécessaires seront disponibles,ce qui conduit souvent à allonger ladurée du projet.Note 2 : Le résultat est la disparition dessurcharges.Note 3 : Plusieurs critères peuvent êtreutilisés pour sélectionner les tâches àdécaler : la tâche la plus prioritaire, latâche ayant la durée la plus courte, latâche de marge totale la plus faible, latâche dont la date de début au plus tôtest la plus précoce, etc.Note 4 : Le nivellement ne doit pas êtreconfondu avec le lissage.

NœudVoir étape.

Nœud d’interfaceInterface nodeNœud appartenant à deux réseaux suc-cessifs d’un projet.Note : Ce type de nœud apparaît commeun nœud aval sur le réseau antécédent etcomme un nœud amont sur le réseauconséquent.

NomenclatureList of itemsListe structurée et renseignée des com-posants d’un ouvrage.Note 1 : Une nomenclature fait souventréférence à des plans et à des schémas,ou les complète (par exemple, lesnomenclatures associées à un plan decirculation de fluides, à un plan demontage, etc.).

Note 2 : En ingénierie, on distingue fré-quemment les nomenclatures généraleset les nomenclatures particulières. Cesnomenclatures peuvent être préliminai-res ou détaillées.Note 3 : Les nomenclatures doivent êtrecohérentes avec la décomposition arbo-rescente du produit (PBS).

Non-conformitéNon conformanceNon-satisfaction d’une exigence(NF EN ISO 9000).Note : Il est parfois possible d’accepterou d’admettre l’utilisation ou la mise àdisposition un produit non conforme auxexigences spécifiées, suite à l’accordentre les parties prenantes. On parlealors de « dérogation sur un article àfabriquer ».

Non-qualitéNon qualityÉcart global entre la qualité visée et laqualité effectivement obtenue.Note : L’écart entre la qualité souhaitéeau départ et la qualité perçue par le clientmesure son insatisfaction.Note 2 : Chaque étape peut être généra-trice de non-qualité. La figure 24,page 344, en donne un exemple.Note 3 : En général, la plus grande partiede la non-qualité est générée dès ledépart, lors des étapes d’expression dubesoin et de rédaction du cahier descharges, c’est-à-dire dans les phasesd’avant-projet et d’étude du projet. Onconsidère que près de 80 % de l’avenirdu projet est engagé à la fin de la rédac-tion du cahier des charges. Une attentionparticulière devra donc être accordée àcette étape et à tout ce qui la conditionne.

Page 183: Dictionnaire management projet

Note de cadrage 181

Note de cadrageFramework memorandumDocument visant à rendre compréhensi-ble l’idée du projet pour que l’organismepuisse décider ultérieurement de le lancerou non en toute connaissance de cause.Note : Ce document est réalisé lors desétudes préliminaires.

Note de clarificationClarification noteDocument succinct synthétisant les don-nées d’entrée du projet.Note : Ce document peut être formalisésous la forme d’une charte de projet. Latendance actuelle est de remplacer la notede clarification par la charte de projet.

Note de lancementKick-off noticePremier document émis pour permettreaux intervenants de prendre connaissance

des particularités du projet, afin depréparer la réunion de lancement.

Note de missionVoir lettre de mission.

Note pour les décideursExecutive summaryNote de synthèse permettant aux déci-deurs de bien comprendre l’intérêt duprojet.Note : Note appelée également « résuméà l’intention des décideurs ».

Novation du contratNovation agreementMécanisme par lequel une obligationcontractuelle peut être remplacée parune autre, en changeant soit l’objet ducontrat, soit ses conditions, soit l’unedes parties au contrat.

Page 184: Dictionnaire management projet

O

Objectif du projetProject objectiveBut à atteindre, exprimé en termesmesurables et quantifiés (FD X50-115).Note 1 : L’atteinte de l’ensemble desobjectifs correspond à l’exécution com-plète du projet et à sa réussite.Note 2 : Les objectifs d’un projet se décli-nent en objectifs de coûts, de délais, deperformances techniques, de risques, etc.,en vue de satisfaire le client.Note 3 : Un objectif doit être« SMART » : spécifique, mesurable,acceptable, réaliste et temporel.

Objectif qualitéQuality objectiveCe qui est recherché ou visé, relatif à laqualité (NF EN ISO 9000).Note 1 : Les objectifs qualité sont géné-ralement fondés sur la politique qualitéde l’organisme (NF EN ISO 9000).Note 2 : Les objectifs qualité sont géné-ralement spécifiés pour des fonctions etniveaux pertinents dans l’organisme(NF EN ISO 9000).

Obligation de moyensBest effort undertakingObligation en vertu de laquelle le presta-taire est tenu de mettre en œuvre lesmoyens nécessaires en vue d’atteindreles résultats attendus.Note 1 : La responsabilité du prestatairene peut être mise en cause que si le clientpeut prouver que le prestataire a commisune faute, ou n’a pas utilisé tous lesmoyens promis.Note 2 : Voir obligation de résultat.

Obligation de résultatObligatory results, obligation of resultsObligation en vertu de laquelle leprestataire est tenu d’atteindre un résultatprécis.

Note 1 : L’existence d’une telle obliga-tion permet au client de mettre cause laresponsabilité du prestataire, par la sim-ple constatation que le résultat promisn’a pas été atteint.

Note 2 : Voir obligation de moyens.

Page 185: Dictionnaire management projet

184 Occurrence

OccurrenceOccurrenceÉvénement plus ou moins inattendu.Note : Voir aussi probabilitéd’apparition.

OffreBid, quotation, offerRéponse d’un fournisseur potentiel àune consultation.Note : L’offre comporte généralementune description technique (définissant leservice ou le produit) et une partiejuridico-commerciale.

Off-shoreVoir au large.

Off-siteVoir installation annexe.

OmissionOmissionFait, volontaire ou non, coupable ounon, de n’avoir pas exécuté tout ou par-tie d’un tâche prévue.Note : Une omission peut être justifiée.

On-siteVoir installation de fabrication.Voir terrestre.

OpérationOperationActe ou série d’actes (matériels ou intel-lectuels) supposant réflexion et combi-naison de moyens en vue d’obtenir unrésultat déterminé.

Opération élémentaireWork itemAction d’une ampleur restreinte, confiéeà un opérateur qui œuvre dans une

technique particulière, dans un métierdonné, et correspond à une division detâche.Note : En décomposant progressive-ment, on peut distinguer des opérationsde 1er ordre, de 2e ordre, et aboutir augeste, lui-même décomposable en mou-vements élémentaires.

OpportunitéOpportunityÉvénement dont les conséquencespotentielles sont favorables à l’atteintedes objectifs du projet.Note : L’opportunité peut être définie parla combinaison « besoins non satisfaits etsolution susceptible de les satisfaire ».

Optimisation des ressourcesResources optimisationUtilisation la plus judicieuse dans letemps des ressources d’un projet.

Option réelleReal optionPar analogie avec l’option du financier,position d’un industriel qui bénéficied’une certaine flexibilité dans la gestiond’un projet d’investissement.

Ordonnancement amontVoir ordonnancement au plus tard.

Ordonnancement au plus tardBackward passOrdonnancement des tâches permet-tant de déterminer la date de début duprojet à partir de sa date de fin et desliaisons entre les tâches.

Page 186: Dictionnaire management projet

Ordonnancement au plus tôt 185

Note 1 : Il permet le calcul des dates dedébut au plus tard et des dates de finau plus tard de chacune des tâches d’unprojet. Ces dates sont calculées à l’aidede la logique du réseau de l’échéancier,en partant de la date de fin du projet.Note 2 : Il suppose la connaissance de ladurée minimale du projet, donc de ladate de fin.Note 3 : On dit aussi « chaînage arrière »,« ordonnancement amont » ou « calcul àrebours ».

Ordonnancement au plus tôtForward passOrdonnancement des tâches permet-tant de déterminer la durée minimale duprojet (donc la date de fin du projet) àpartir de sa date de début et des liaisonsentre les tâches.Note 1 : Il permet le calcul des dates dedébut au plus tôt et des dates de fin auplus tôt de chacune des tâches d’un pro-jet. Ces dates sont calculées à l’aide dela logique du réseau de l’échéancier, enpartant de la date de début du projet.Note 2 : Il suppose la connaissance de ladate de début du projet.Note 3 : On dit aussi « chaînage avant »,« ordonnancement aval » ou « calculprogressif ».

Ordonnancement avalVoir ordonnancement au plus tôt.

Ordonnancement des tâchesSchedulingMéthode consistant à donner une datede début et une date de fin à chaquetâche dans le cadre de la marge dontelle dispose éventuellement.Note 1 : Cet ordonnancement peut êtrefait au plus tôt ou au plus tard.

Note 2 : Il peut être réalisé en fonctionde la charge des tâches, afin de ne passurcharger les ressources.

Ordre de grandeurOrder of magnitudeVoir classes d’estimation des coûts.Note : Voir figure 38, page 359.

Ordre de modificationChange orderInstruction formelle notifiée par le clientet acceptée par le titulaire d’un contratde procéder à une modification desprestations de ce dernier.Note 1 : Cet ordre entraîne l’établisse-ment d’un avenant au contrat s’il y amodification des clauses contractuelles(prix, délai, garantie, etc.).Note 2 : En coûtenance, cet ordre demodification se traduit par une fiche demodification.

Ordre de travailWork orderInstruction formelle donnée par unclient à un fournisseur, titulaire d’uncontrat, de démarrer des travaux.Note 1 : Dans les ordres de travail,les quantités de travail ne sont pasprécisées.Note 2 : On trouve en particulier desordres de travail dans le cadre de la réa-lisation des chantiers.

Ordre d’exécution d’un contratOrder to carry out a contract, authorization to proceedInstruction formelle donnée par un ache-teur à un entrepreneur ou un fournis-seur de débuter la réalisation d’uncontrat, d’une commande ou d’un ave-nant au contrat.

Page 187: Dictionnaire management projet

186 Organigramme

Note : La date de cette instruction estnormalement la date de départ des obli-gations contractuelles de l’entrepreneurou du fournisseur.

OrganigrammeOrganization chartReprésentation schématique de l’organi-sation d’un système, d’un projet, d’unesociété, etc., faisant apparaître les rela-tions entre ses éléments, comme la hié-rarchie des responsabilités et les liaisonsde contrôle.

Organigramme des ressourcesVoir structure de décomposition desressources.

Organigramme des tâches (OT)Work breakdown structure (WBS)Représentation graphique de la struc-ture de décomposition du projet entâches.

Note 1 : C’est un outil essentiel de man-gement de projet, qui permet deconstruire le programme de réalisation,le planning, le budget, etc.

Note 2 : La construction de l’OT résultele plus souvent d’un processus itératif.

Note 3 : On doit abandonner le terme« organigramme technique », car l’OTn’est pas seulement technique.

Note 4 : L’OT est aussi appelé parfois« structure de base du travail ».

Note 5 : Le croisement de l’organi-gramme des tâches avec l’organi-gramme fonctionnel permet d’affecterles responsabilités de réalisation destâches à des ressources identifiées.

Note 6 : Voir figure 11, page 336.

Organigramme du projetProject organization chartReprésentation graphique des membresde l’équipe-projet et de leurs relations.Note : Il peut être formel ou informel,très détaillé ou peu détaillé, en fonctiondes besoins du projet.

Organigramme fonctionnel (OF)Organizational breakdown structure (OBS)Organigramme représentant la struc-ture des différents niveaux de responsa-bilités dans le projet.Note 1 : Il permet :• d’identifier clairement chaque inter-

venant du projet, afin que chacunpuisse assumer ses responsabilités ;

• de s’assurer que toutes les fonctionsnécessaires à la conduite d’un projetsont assumées ;

• d’avoir une vision globale du disposi-tif organisationnel et humain du pro-jet.

Note 2 : La définition précise du rôle dechaque acteur du projet est donnée dansla matrice d’affectation des rôles etdes responsabilités.Note 3 : L’organigramme fonctionnelpermet d’affecter les lots de travail auxacteurs-projets qui doivent les réaliser.Note 4 : Cette représentation est parfoisutilisée comme organigramme duprojet.

Organigramme techniqueVoir organigramme des tâches.

Organisation de projetProject organizationType d’organisation d’entreprise miseen place pour réaliser le projet.

Page 188: Dictionnaire management projet

Organisation fonctionnelle 187

Note 1 : Selon la nature du projet et lesstructures de l’entreprise qui le réalise,on distingue :• l’organisation fonctionnelle ;• l’organisation par projets ;• l’organisation matricielle.Note 2 : La figure 3, page 329 présenteles caractéristiques clés des principauxtypes de d’organisation de projet.Note 3 : La figure 4, page 330 proposequelques critères pour le choix entre dif-férents types d’organisation de projet.

Organisation fonctionnelleFunctional organizationType d’organisation d’entreprise où lesmembres de l’équipe-projet restentsous l’autorité de leur responsable fonc-tionnel.Note : Ce type d’organisation est aussiappelé « structure par métier ».

Organisation matricielleMatrix organizationType d’organisation d’entreprise danslaquelle le responsable de projet partageavec les responsables fonctionnels la res-ponsabilité de fixer les priorités et de diri-ger le travail du personnel affecté à ceprojet (PMI, PMBOK 3e édition, 2004).Note : Selon le rôle et l’autorité du res-ponsable de projet, elle peut prendredes formes différentes (par exemple : lePMI distingue l’organisation matriciellefaible, équilibrée ou forte).

Organisation par projetsProjectized organizationType d’organisation d’entreprise quiconsiste à réunir les membres de l’équipe-projet dans une structure autonome,

largement indépendante de l’organisationhiérarchique de l’entreprise, de façon àlui assurer la plus grande souplesse deréaction.Note 1 : Les ressources sont rattachéesdirectement au responsable de projetdurant tout le projet.Note 2 : Ce type d’organisation est géné-ralement utilisé lorsque l’on a à traiterun projet important, de grande taille,dans lequel on a l’usage à plein-tempsdes ressources nécessaires.Note 3 : Ce type d’organisation est aussiappelé « cellule ad hoc », « projetsorti », « groupe opérationnel » ou« structure commando ».

OrganismeOrganizationEnsemble d’installations et de personnesavec des responsabilités, pouvoirs etrelations structurés (NF EN ISO 9000).Exemples : Compagnie, société, firme,entreprise, institution, œuvre de bienfai-sance, travailleur indépendant, associa-tion, administrations, collectivitésterritoriales, ou partie, ou combinaisonde ceux-ci.Note 1 : Tous les types d’organismespeuvent être aujourd’hui concernés parle concept de projet et par le manage-ment de projet. À titre d’exemples, onpeut citer : les projets de construction debâtiments ou d’installations de produc-tion, les projets de conception et déve-loppement de nouveaux biens, services,systèmes ou processus, les projetsd’urbanisme et d’aménagement du terri-toire, les projets informatiques et dedéveloppement logiciel, les projets demodification dans la structure ou lemode de fonctionnement d’une organi-sation, etc.

Page 189: Dictionnaire management projet

188 Ouvrage

OuvrageWorks

1. Produit du projet.

2. Dans le domaine de l’ingénierie,ensemble de constructions et dematériels de toute nature.

3. Par extension, produit intellectuel(progiciel, travail de recherche et dé-veloppement, etc.).

Note : L’ouvrage a un rôle fonctionnel,spécifique d’un besoin (usine, habita-tion, barrage, système, etc.).

Ouvrage sur site viergeGrass rootsOuvrage construit en un lieu et dans desconditions où il ne peut bénéficier del’appui d’aucune installation indus-trielle préalable.Note 1 : En plus de l’investissementdirectement lié à l’ouvrage, un investis-sement « sur site vierge » comprend lesfrais d’achat du terrain et les dépenses deviabilisation du site.Note 2 : Le terme « projet greenfield »est aussi utilisé pour désigner un empla-cement de projet qui n’a pas été dévelop-pé précédemment.

Page 190: Dictionnaire management projet

P

ParamètreParameterFacteur en fonction duquel les critèressont exprimés (FD X50-171).

Pareto (règle de)Pareto ruleRègle empirique selon laquelle 80 % desproblèmes résultent de 20 % des causes.Note 1 : Appelée aussi « Loi des 80-20 », correspondant aux observations deVilfredo Pareto, sociologue et écono-miste italien.Note 2 : Voir diagramme de pareto.

Parité techniquePlant investment parity rateTaux de change fictif qui permet de tra-duire directement le coût d’un investis-sement d’un pays à un autre dans lesmonnaies locales.Note 1 : Ce concept repose sur le constatque l’application, à un instant donné, de laparité monétaire (taux de change) entre

deux monnaies ne permet pas de rendrecompte de la réalité en matière de coûtsd’investissement d’un même type d’ins-tallation dans les deux pays considérés.Note 2 : La parité technique est le pro-duit de la parité monétaire (taux dechange) par le facteur de localisation.Note 3 : L’évolution de la parité techni-que peut être obtenue à partir d’uneannée de référence grâce à la connais-sance d’indices locaux.

ParrainageSponsoringSoutien matériel apporté à une manifes-tation, à une personne, à un produit ou àune organisation en vue d’en retirer unbénéfice direct (Journal Officiel du31 janvier 1989).Note : Voir accompagnement.

Partenaire du projetVoir acteur-projet.

Page 191: Dictionnaire management projet

190 Partenariat

PartenariatPartnershipRelation durable entre deux entreprisesdans le but de rechercher des avantagesréciproques.Note : Un partenariat peut revêtir desformes très variées, allant du marchécadre à des accords d’exclusivité. Lescoûts et bénéfices partagés du dévelop-pement d’un produit sont un exemplecourant de ce type de relation.

Partenariat public-privé (PPP)Public-private partnershipContrat de partenariat permettant à unecollectivité publique de confier à uneentreprise la mission globale de financer,concevoir tout ou partie, construire,maintenir et gérer des ouvrages ou deséquipements publics et servicesconcourant aux missions de service publicde l’Administration, dans un cadre delongue durée et contre un paiementeffectué par la personne publique et étalédans le temps (ministère de l’Économie etdes Finances).Note 1 : Ce type de contrat peut êtreconclu sous différentes formes (parexemple : concession, régie intéressée,affermage, etc.).Note 2 : Voir figure 31, page 354.

Part étrangèreForeign partMontant des fournitures et prestationsoriginaires d’un pays tiers.

Partie intéresséeVoir partie prenante au projet.

Partie prenante au projetStakeholderPersonne ou organisme impliqué, direc-tement ou indirectement, dans le projet,

ou susceptible d’être concerné par saréalisation.Note 1 : Les parties prenantes peuventinfluencer positivement ou négativementle déroulement du projet et la fourniturede ses livrables. Leurs intérêts peuventêtre affectés de manière favorable oudéfavorable par l’exécution ou l’achève-ment du projet.Note 2 : Ce terme est utilisé pour dési-gner, outre les acteurs-projets, le mécè-ne, les utilisateurs finaux, lesbénéficiaires, les groupes de pression(association de protection de l’environne-ment, association de consommateurs), lessyndicats, les administrations et collecti-vités locales, etc.Note 3 : Dans certaines normes, les par-ties prenantes sont dénommées « partiesintéressées » (exemples : X 50-118,ISO 10006, NF EN ISO 9000, ICB). Parailleurs, le terme « protagoniste » est par-fois improprement utilisé.Note 4 : L’analyse des parties prenantescomporte l’identification de toutes lesparties prenantes dans l’environnementdu projet, la définition de leurs attentesrelatives au projet, de leurs motivations,de leurs interdépendances et de leurspoints de vue contradictoires. Elle impli-que également la création d’un plan degestion de tous ces éléments en vue de laréalisation des objectifs du projet.Note 5 : Voir la figure 2, page 329.

Part localeLocal partDépenses effectuées dans le pays del’acheteur.

Part nationaleDomestic partMontant des fournitures et prestationsnationales.

Page 192: Dictionnaire management projet

Part rapatriable 191

Part rapatriableReexportable partPart des règlements donnant lieu à desrentrées définitives de devises.Note : Afin d’éviter toute ambiguïté, il estpréférable, lors des négociations d’uncontrat, de bannir les termes « part rapa-triable » et « part non rapatriable », etd’employer la terminologie suivante :part nationale, part étrangère, partlocale.

Part transférableExportable partPart nationale des règlements donnantlieu à des transferts effectifs, mais dontune partie peut être retransférée soit pourpayer des fournitures et prestationsétrangères incorporées au matériel etprestations nationales, ou payer les dépen-ses locales faisant l’objet du contrat.

Peines et soinsFeesMajoration d’un prix coûtant pour tenircompte des frais et de la marge d’unfournisseur.Note : Voir contrat à coûts rembour-sables.

PénalitéPenaltyClause de compensation forfaitaire dupréjudice subi par le client du fait de ladéficience des résultats que le titulaire ducontrat s’était engagé à atteindre (exem-ples : délai, insuffisance des performan-ces, dépassement de budget, etc.).

Perception du risqueRisk perceptionManière dont une partie prenanteconsidère un risque à partir d’un

ensemble de valeurs ou depréoccupations (ISO, Guide ISO 73).Note 1 : La perception du risque dépenddes besoins, des questions et desconnaissances des parties prenantes.Note 2 : La perception du risque est sub-jective et peut donc différer des donnéesobjectives.

PérennitéVoir durabilité.

Performance d’un projetProject performanceRapport entre les résultats prévus et lesrésultats atteints (FD X 50-118).Note 1 : Le concept de performance d’unprojet regroupe la recherche d’effi-cience, comprise comme l’optimisationdes activités du projet en fonction desressources disponibles et mises enœuvre, et celle de l’efficacité, comprisecomme le degré de réalisation des exi-gences du projet (contenu, coûts etdélais, notamment).Note 2 : La performance est liée à desobjectifs préalablement définis parl’organisme.

Périmètre du projetStatement of workVoir contenu du projet.

Période activeActive periodPériode durant laquelle le risque est sus-ceptible de se manifester (FD X 50-117).

Période de grâceVoir différé de remboursement.

Page 193: Dictionnaire management projet

192 Permis de démarrer

Permis de démarrerStart-up authorizationDocument permettant d’acter que tous lescontrôles du pré-démarrage ont été effec-tué de façon satisfaisante et donnantl’autorisation de démarrer les travaux.Note : A ne pas confondre avec les permisd’exploiter qui sont des documentsadministratifs.

PertinenceRelevanceAdéquation des objectifs du projet parrapport à son environnement.Note 1 : Dans le domaine de l’évalua-tion, la pertinence mesure la correspon-dance entre les objectifs du projet, lesattentes des bénéficiaires et les prioritésaffichées.Note 2 : La pertinence d’un projetpourrait être définie comme sa capacité àsatisfaire les contraintes existantes(pertinence large). En général, cescontraintes se réduisent aux besoins quiont conduit à l’élaboration du projet.Évaluer la pertinence d’un projet c’estmesurer ex-ante ses risques de défaillanceou mesurer ex-post ses défaillances parrapport à la satisfaction des besoins.Note 3 : Voir la figure 5, page 330.

PhasagePhasingSuccession de phases, plus ou moinslongues, et qui se chevauchent plus oumoins, permettant de rythmer l’avance-ment du projet, depuis l’identificationdu besoin jusqu’à la mise en œuvre.Note 1 : Le passage d’une phase à l’autreest conditionné par des étapes cléspermettant de vérifier ce qui doit êtreobtenu, de faire le point sur les délais, lescoûts, les ressources à mobiliser, etc., etde décider ce qui conditionne les phasessuivantes.

Note 2 : Voir figure 7, page 332.Note 3 : Voir figure 40, page 361.

PhaseProject phaseEnsemble d’activités du projet aboutis-sant à un livrable déterminé. Une phaseest caractérisée par un ensemble de para-mètres (données d’entrée, données desortie, activités, acteurs, objectifs, etc.)(FD X 50-118).Note 1 : Elle peut se subdiviser en sous-phases.

Pilotage de projetVoir maîtrise du projet.

Pilotage des coûtsCost controlRecherche, choix et suivi de la mise enœuvre des actions correctives pour maî-triser les coûts du projet (FD X 50-137).

PilotePilot1. Ouvrage réalisé à échelle réduite

permettant d’expérimenter le fonc-tionnement de l’ouvrage définitif (oud’une partie de ses processus).Note 1 : À distinguer de la maquette,qui ne reproduit pas le fonctionne-ment.Note 2 : Les enseignements tirés dupilote servent à valider le fonctionne-ment de l’ouvrage ou d’une partie deses processus.Note 3 : Ce terme peut couvrir lesopérations pilotes, les unités pilotes,les sites pilotes, etc.

2. Toute personne en charge de piloter unprojet, un programme, un risque, etc.

Page 194: Dictionnaire management projet

Pilote de risque 193

Pilote de risqueRisk controlerPersonne chargée de recueillir les infor-mations sur le risque, de définir et mettreen œuvre les stratégies de traitement dece risque et d’en assurer le suivi(FD X 50-117).

Plan architecturalArchitectural drawingEnsemble de vues en plan, coupes trans-versales et élévations, définissant pourun bâtiment son type de construction, etdonnant les vues générales des façades,les niveaux finis, les surfaces utiles, lesdimensions intérieures des locaux et lesaménagements particuliers tels que tré-mies, accès, etc. (NF X 50-106-2).Note : Ces plans accompagnent généra-lement le descriptif technique qui justifieles raisons du choix architectural, etdéfinit la nature des matériaux princi-paux et les sujétions. Ils doivent fairel’objet d’une approbation par l’archi-tecte désigné par le maître d’ouvrage.

Plan d’affairesBusiness planDocument qui définit les objectifs d’unprojet d’entreprise (produit, marché,organisation) en situant celui-ci par rap-port à son environnement, et qui détaillela stratégie et les moyens (techniques,humaines, financiers, etc.) qui serontmis en œuvre pour les atteindre.Note : Pour une entreprise à créer, cedocument sert dans un premier temps àconvaincre des partenaires (financiers,industriels, etc.) et ensuite, à baliser lelancement de l’entreprise. Pour uneentreprise existante, ce document sert deréférence et peut être considéré commeun véritable outil de gestion.

Plan d’aireArea drawingVoir plan-guide au sol.

Plan d’assurance qualité (PAQ)Quality assurance planDocument décrivant les dispositionsspécifiques en matière d’assurance dela qualité, prises par un organisme pourrépondre aux exigences relatives à unproduit ou un service particulier.Note 1 : Le plan assurance qualité estétabli par l’organisme pour décrire lesdispositions spécifiques qu’il prend enmatière d’assurance de la qualité pour unproduit ou un contrat particulier, etrépondre aux exigences contractuellesexprimées par son client. Il peut êtreconstitué d’extraits d’un plan qualitéplus complet contenant des informationsà usage uniquement interne (spécifica-tion des ressources, par exemple). Unplan qualité précise en général les étapesou phases successives de la réalisation,les documents à respecter, les points decontrôle et les enregistrements prévus,ainsi que les enregistrements à fournir auclient.Note 2 : En management de projet, cedocument est généralement décrit dansle cadre du processus de planification. Ilpeut être intégré dans le plan de mana-gement du projet.

Plan de charge d’une ressourceResource load, workload scheduleDistribution dans le temps de l’affecta-tion d’une ressource aux tâches d’un(ou de plusieurs) projet(s).Note : Le plan de charge est matérialisépar un histogramme de la ressourcepermettant de mettre en évidence lessurcharges et les sous-charges.

Page 195: Dictionnaire management projet

194 Plan de circulation de fluides (PCF)

Plan de circulation de fluides (PCF)Piping and instrument diagram (PID)Schéma représentant la totalité des appa-reils, équipements, tuyauteries, robinet-terie et matériels de mesure, contrôle etrégulation, sur tous les circuits principauxet auxiliaires.Note 1 : On utilise aussi l’expression« schéma de tuyauteries et instrumenta-tions » pour représenter le matériel deprocédé et de production d’utilités (et sonraccordement) utilisé dans une installa-tion et pour l’exécution de dessins detuyauterie.Note 2 : Ils donnent une représentationsymbolique de tout le matériel employédans une installation ou dans une partiede celle-ci. Sont donnés le plus souventla silhouette des matériels principaux etle positionnement en hauteur de tous lesautres, ainsi que les principaux élémentsde leur dimensionnement et spécifica-tions. Les matériels sont figurés par dessymboles particuliers ou par des repré-sentations simplifiées. Toutes les liaisonssont représentées, et la nature des raccor-dements est précisée. La robinetterie, lesaccessoires de tuyauterie, les instrumentsde mesure et de contrôle sont représentéspar leurs symboles.Note 3 : Ce document indique aussi lerepérage complet des équipements et deslignes, ainsi que les dispositions particu-lières liées au procédé (sens de circula-tion, pentes, etc.).

Plan de communicationVoir plan de management des commu-nications.

Plan de déroulementExecution plan, implementation planDocument établi par chaque fournisseur(FD X 50-410) :

• décrivant les principales tâches et leurlogique d’enchaînement (il assure lacohérence et intègre les travaux desdifférentes disciplines telles quemanagement, ingénierie système,soutien logistique intégré et sûreté defonctionnement, etc.) et les moyens(matériels et logiciels) nécessaires àleur réalisation ;

• présentant l’échéancier des travaux,et notamment, le(s) chemin(s) criti-que(s) du projet et les actions particu-lières à mener.

Note : Il peut se décliner, selon les pha-ses du projet, en un plan de développe-ment, un plan de production et un plande réalisation.

Plan de développementDevelopment planDocument, établi par le fournisseur,décrivant la logique de déroulement uti-lisée pour mener à bonne fin le dévelop-pement des produits dont il estresponsable.Exemple : Dans le secteur de l’aéronau-tique, le plan de développement doit(RG Aéro 040A) :• rappeler les objectifs et les hypothè-

ses adoptées ;• décrire les principales tâches et leur

logique d’enchaînement, les produitsà réaliser et leurs utilisations, lesmoyens nécessaires (matériels et logi-ciels) à la réalisation des produits ;

• présenter les calendriers d’obtentionet d’emploi des principaux moyensutilisés pour le développement ;

• assurer, en phase de développement,la cohérence entre les travaux définisdans les différents plans (plans desoutien logistique intégré, de sûretéde fonctionnement, d’assurancequalité, etc.).

Page 196: Dictionnaire management projet

Plan de développement de projet (PDP) 195

Note 1 : Ce terme est parfois utilisé pourdésigner une esquisse de plan de mana-gement du projet.Note 2 : Ce terme est souvent utiliséimproprement pour désigner un pland’affaires.

Plan de développement de projet (PDP)Voir plan de management du projet.

Plan de gestion de la configurationConfiguration management planPlan définissant l’organisation, lesméthodes, les moyens instaurés pourassurer et suivre la gestion de la confi-guration d’un produit.

Note 1 : Le plan de gestion de la confi-guration constitue l’élément de sortie dela planification de la gestion de la confi-guration.

Note 2 : Ce plan présente les principesrelatifs :

• à l’organisation de la gestion de laconfiguration ;

• à l’identification de la configuration ;

• au contrôle de la configuration ;

• au suivi de l’état de la configuration.

Note 3 : Il peut être un document isolé,une partie d’un autre document ou com-posé de plusieurs documents.

Plan de gestion des coûtsVoir plan de management des coûts.

Plan de gestion du contratVoir plan de management du contrat.

Plan de management des communicationsCommunication management planLe plan de management des communica-tions définit généralement le système degestion de l’information, identifie lespersonnes qui émettront et recevrontl’information, mentionne les procéduresappropriées de maîtrise des documentset des enregistrements pertinents, et cel-les relatives à la sécurité (ISO 10006).Note 1 : Dans le cadre des projets impli-quant de nombreux acteurs et services, ilest recommandé d’établir un plan demanagement des communications endébut de projet pour faciliter la commu-nication pendant le projet.Note 2 : Ce document est aussi appeléparfois « plan de communication ».Note 3 : Le plan de management descommunications peut aussi inclure lesdirectives pour les revues de projet, lesréunions d’avancement, les réunionsde l’équipe de projet.

Plan de management des coûtsCosts management planDocument qui définit le format à utiliser,les activités à effectuer et les critères àrespecter pour planifier, structurer etcontrôler les coûts du projet (PMI,PMBOK 3e édition, 2004).Note 1 : Un plan de management descoûts peut être formel ou informel, trèsdétaillé ou peu détaillé, selon les exigen-ces des parties prenantes du projet.Note 2 : Ce plan est inclus dans le plande management du projet ou peut figu-rer en plan subsidiaire.Note 3 : On dit aussi « plan de gestion descoûts » dans certains pays francophones.

Page 197: Dictionnaire management projet

196 Plan de management des risques (PMR)

Plan de management des risques (PMR)Risks management planDocument définissant la mise en œuvre dumanagement des risques dans le projet.Note 1 : Le PMR est un document qui peutêtre amené à évoluer, notamment lors dupassage d’une phase à l’autre du projet.Note 2 : Le PMR est soit un documentspécifique, soit un paragraphe du plande management du projet ou du planqualité du projet.

Plan de management du contratContract management planDocument décrivant la manière dont uncontrat donné sera administré, ce docu-ment pouvant comporter des élémentstels que la remise de la documentationrequise et les exigences de performance(PMI, PMBOK 3e édition, 2004).Note 1 : Chaque plan de management ducontrat constitue un plan subsidiaire duplan de management du projet.Note 2 : Dans certains pays francopho-nes, on dit aussi « plan de gestion ducontrat ».Note 3 : Ce plan couvre les activitésd’administration du contrat durant toutle cycle de vie du projet.

Plan de management du projet (PMP)Project management planDocument ou ensemble de documentsqui décrivent comment le projet sera réa-lisé, suivi et piloté (ISO 21500).Note 1 : Il comprend également d’autresplans ou y fait référence, tels que ceuxconcernant l’organisation et la structura-tion, les ressources, le planning, le budget,le management des risques, le manage-ment environnemental, la qualité, la com-munication, les approvisionnements, le

management en matière d’hygiène et desécurité, la gestion de la sûreté, etc.

Note 2 : Ce document, formalisé sousl’autorité du responsable de projet etapprouvé par l’ensemble des acteurs-projets, décrit les dispositions prévuespour maîtriser le projet et nécessairespour atteindre ses objectifs.

Note 3 : Un plan de management peutêtre synthétique ou détaillé.

Note 4 : Tout ou partie du plan de mana-gement de projet peut être contractuel oucommunicable à des tiers.

Note 5 : Il est aussi appelé : « plan direc-teur de projet », « plan de développe-ment de projet », « plan d’exécution deprojet », « plan stratégique de projet »ou « manuel de projet ».

Note 6 : Ne pas confondre avec le plande déroulement.

Plan de masseGeneral lay-outDessin d’implantation à grande échelledonnant la position des constructions parrapport au lieu d’implantation, auxmoyens d’accès et au tracé général duterrain (NF X 50-106-2).Note 1 : Le plan de masse peut aussicontenir des indications sur les voies etréseaux divers (VRD), le paysage, lesclôtures, etc.Note 2 : Il indique l’ensemble des instal-lations et les relations entre elles.Note 3 : Le plan de masse des construc-tions à édifier est exigé dans le cadred’une demande de permis de construireet est établi dans une échelle compriseentre 1/50 et 1/500.Note 4 : Dans le cadre de l’aménagementd’une zone industrielle, un plan de masseélargi est parfois appelé pland’ensemble.

Page 198: Dictionnaire management projet

Plan d’ensemble 197

Plan d’ensembleGeneral plot planVoir dessin de disposition.

Plan de montageAssembly drawingPlan décrivant pour un composant del’ouvrage, l’ensemble des matériels,équipements et sous-ensembles, ainsique les raccordements et branchementsentre eux.

Plan de projetProject planDocument de référence ayant pour butd’informer l’ensemble des parties pre-nantes au projet sur les orientationsgénérales et les objectifs assignés auprojet, en termes de performances tech-niques, de coûts, de délais, de risques,etc.Note 1 : Le plan de projet constitue l’undes documents de référence pour le pilo-tage d’un projet. Il est un support perma-nent d’information.Note 2 : On dit aussi « fiche projet » ou« dossier projet ».Note 3 : Il est un des éléments du plande management du projet.

Plan de rattrapageRecovery planEnsemble des mesures prises pour atté-nuer les conséquences des retards prisdans la réalisation du projet.

Plan des cheminements principauxMain routing drawingEnsemble des vues en plan de parcoursde tuyauteries, de gaines, de canaux etde câbles (NF X 50-106-2).

Note 1 : Ces dessins, exécutés à partirdes plans d’implantation, ou simple-ment reportés sur eux en surcharge, per-mettent de s’assurer que les tracéschoisis sont réalisables. Ils servent debase pour les plans de préfabrication etles plans de montage, et pour réaliserles calculs préliminaires thermiques,mécaniques et de pertes de charge. Ilscomprennent : la représentation destuyauteries et des câbles, tous les équi-pements s’intercalant sur ceux-ci (van-nes, robinets, clapets, filtres,appareillages, etc.) (NF X 50-106-2).

Note 2 : La cotation précise en outrel’implantation :• des équipements par rapport aux axes

principaux de l’installation ;• des axes de nappes de câbles et de

tuyauteries, de robinetterie, des piqua-ges, accessoires et appareillages.

Note 3 : Ces plans comportent tous lesrepérages des équipements et permettentle recoupement avec les schémas etnomenclatures, ainsi que les charges sta-tiques correspondantes. Ils ne peuventpas servir de base à l’établissement desisométriques (NF X50-106-2).

Plan de situationSite planDessin donnant la situation géographi-que du terrain dans son environnement.

Note 1 : Dans les secteurs de l’urba-nisme et du bâtiment et des travauxpublics, ce dessin permet de situer le ter-rain dans sa commune ou son quartier.

Note 2 : Ce document est exigé dans lecadre d’une demande de permis deconstruire. Il est établi à une échellecomprise entre 1/5 000 et 1/25 000.

Page 199: Dictionnaire management projet

198 Plan d’ensemble

Plan d’ensembleGeneral plot planVoir plan de masse.

Plan d’exécutionExecution drawingPlan représentant une pièce ou un élé-ment d’un matériel ou d’un ouvrage, enplusieurs vues, avec toutes ses dimen-sions et toutes les indications qui en per-mettent la fabrication ou la construction.

Plan d’exécution de projet (PEP)Voir plan de management du projet.

Plan d’implantationPlot planEnsemble de vues en plan, coupes et élé-vations, représentant, pour un ouvragedans son ensemble ou une unité de pro-duction, les cotes et les encombrementsdes équipements, les structures principa-les et bâtiments par rapport aux axes et auxniveaux de référence. Les coordonnéesdes limites de batterie, ainsi que les amé-nagements paysagers alentours y sontégalement précisés (NF X 50-106-2).Note : Dans le cadre des marchés publicsde travaux, on parlera également de« plan général d’implantation » desouvrages.

Plan d’installation de tuyauteriePiping lay-out, piping general arrangementPlan établi en partant des donnéesdéfinitives des équipements etstructures, s’inspirant des guides figurantau plan des cheminements principauxmais ne reprenant qu’une zone du pland’ensemble auxquels sont ajoutés : lestracés des tuyauteries, les obstaclesenvironnant ces tracés, les structures et

équipements fonctionnellement liés à latuyauterie (plates-formes, échelles, etc.)(NF X 50-106-2).Note : Les tuyauteries y sont dessinéesvues en plan, avec éventuellement desvues partielles en élévation. La cotationy est limitée à la bonne compréhensiondu dessin, la cotation détaillée propre àchaque tuyauterie étant indiquée surl’isométrique correspondante qui endécoule (NF X 50-106-2).

Plan directeur de projet (PDP)Voir plan de management du projet.

Plan en réseauVoir chemin du réseau.

Plan général d’implantationVoir plan d’implantation.

Plan-guideGuide drawingPlan établi par l’ingénierie pour permet-tre à des bureaux d’études spécialisés età d’entreprises de préparer les plansd’exécution relatifs à leur spécialité, entenant compte des impératifs de coordi-nation avec les autres intervenants.Note : Il existe ainsi des plans-guides ausol, de fondations, de bâtiments et destructures, de tuyauteries, etc.

Plan-guide au solGuide drawing at ground levelPlan détaillé par zone, établi à partir duplan d’implantation et précisant(NF X 50-106-2) :• les implantations au sol des

bâtiments, des structures et desfondations ;

Page 200: Dictionnaire management projet

Plan-guide de bâtiments et structures 199

• les routes, les circulations ;• les zones dallées et les zones gra-

villonnées ;• la position de toutes les parties enter-

rées telles que : égouts et réseauxdivers (avec diamètres et niveaux),tranchées et caniveaux de câbles(avec largeurs et profondeurs).

Note : On dit aussi « plan d’aire ».

Plan-guide de bâtiments et structuresBuilding and structural guide drawingPlan précisant à l’intention des différentscorps d’État pour leurs études propres(NF X 50-106-2) :• les dimensions à respecter, les

niveaux des planchers, les passerel-les, les escaliers et les trémies ;

• l’implantation des appareils avec leurmode de liaison aux structures ;

• les charges statiques et dynamiques,les surcharges accidentelles ;

• les ouvertures pour le montage etl’entretien.

Plan-guide de fondationFoundation guide drawingPlan indiquant par zone (NF X 50-106-2) :• la configuration préliminaire des fon-

dations (massifs, longrines, radiers,etc.) avec leurs coordonnéesd’implantation, leurs dimensionsétant approximatives et non cotées ;

• le point d’application des charges sta-tiques et dynamiques (coordonnées etniveau) et la valeur de celles-ci ;

• les sujétions d’encombrement parrapport aux autres ouvrages ou équi-pements.

Note : Ce plan est destiné aux spécialis-tes de génie civil pour établir les plansd’exécution correspondants.

Plan-guide de tuyauteriePipping guide drawingEnsemble de dessins simples de chemi-nement, dépouillés de tous détails.Note 1 : Ils permettent de s’assurer que lestracés choisis sont vraiment réalisables.Note 2 : Ils serviront de base pour lesplans de préfabrication et les plans demontage.

Plan qualitéQuality planDocument spécifiant quelles procédureset ressources associées doivent êtreappliquées par qui et quand, pour unprojet, un produit, un processus ou uncontrat particulier (NF EN ISO 9000).Note 1 : Ces procédures comprennentgénéralement celles faisant référenceaux processus de management de laqualité et aux processus de réalisationde produits (NF EN ISO 9000).Note 2 : Un plan qualité fait souventréférence à des parties du manuelqualité ou à des documents de procédure(NF EN ISO 9000).

Note 3 : Un plan qualité est générale-ment l’un des résultats de la planifica-tion de la qualité (NF EN ISO 9000).

Note 4 : Le plan qualité est souvent unepartie du plan de management duprojet.

Plan stratégique de projetVoir plan de management de projet.

PlanificateurScheduler, scheduling managerPersonne chargée de la planificationd’un ou plusieurs projets.Note 1 : Son rôle est de modéliser le pro-jet prévu sous forme d’organigramme

Page 201: Dictionnaire management projet

200 Planification

des tâches, de diagramme de Gantt etde réseaux, et d’optimiser sa duréeainsi que l’utilisation des ressources.Note 2 : Il est parfois appelé « ingénieurplanning ».Note 3 : Il peut être rattaché directementau responsable de projet, au responsa-ble de l’équipe de planification ou auresponsable du bureau des projets.

PlanificationSchedulingSous-ensemble du management desdélais qui inclut l’identification destâches, leurs liaisons, leurs durées,l’affectation des ressources, la modéli-sation (sous forme de plannings), l’opti-misation, voire la replanification, en vued’atteindre l’objectif de délai du projet(FD X 50-138).Note 1 : La planification permet de fixerdes objectifs de dates aux équipes quiréaliseront le projet.Note 2 : La planification s’appuie sur lemanagement des ressources, des coûts,des risques et de toutes les activitéscontraignantes du projet (par exemple :achat, logistique, exploitation, etc.).Note 3 : Elle constitue l’un des métiersdu management de projet et est confiée àun planificateur.

Planification à délai limitéTime limited schedulingMéthode de planification visant à pren-dre en compte les contraintes de limita-tion des délais.

Planification à ressources limitéesResource limited schedulingMéthode de planification visant à pren-dre en compte les contraintes de limita-tion des ressources.

Note : Elle fait appel aux techniques delissage et de nivellement.

Planification de la qualitéQuality planningPartie du management de la qualitéaxée sur la définition des objectifs qua-lité et la spécification des processus opé-rationnels et des ressources afférentes,nécessaires pour atteindre les objectifsqualité (NF EN ISO 9000).Note : L’élaboration de plans qualitépeut faire partie de la planification de laqualité (NF EN ISO 9000).

Planification des approvisionnementsProcurement planning, purchases and acquisitions planProcessus de détermination des achatset acquisitions nécessaires, y compris lecalendrier et les méthodes correspon-dants (PMI, PMBOK 3e édition, 2004).

Planification des communicationsCommunications planningProcessus de détermination des besoinsd’information et de communication desparties prenantes du projet (PMI,PMBOK 3e édition, 2004).Note 1 : Dans la plupart des projets, lamajeure partie de la planification descommunications fait partie intégrantedes toutes premières phases du projet.Note 2 : La planification de la communi-cation doit tenir compte des besoins del’organisme à l’origine du projet, del’organisme en charge du projet, duclient et des autres parties prenantes auprojet, et produire un plan de manage-ment des communications documenté.

Page 202: Dictionnaire management projet

Planification opérationnelle 201

Planification opérationnelleOperational planningMéthode rigoureuse, démarche intellec-tuelle et pratique qui permet de décrire lamanière d’atteindre un but, de réaliserun projet.Note : Appliquée au management deprojet, elle a pour objet de prévoir et desuivre et piloter les objectifs de délais,de coûts et de performances techniquesd’un projet.

PlanigrammeVoir planning.

PlanningScheduleReprésentation (graphique ou non) fai-sant apparaître les dates des événe-ments significatifs d’un projet ou d’unepartie d’un projet (FD X50-138).Note 1 : C’est le principal outil supportdu processus de management desdélais.Note 2 : La forme d’un planning doits’adapter aux messages à transmettre etaux décisions à prendre.Note 3 : Cette représentation peut faireressortir notamment l’enchaînementlogique des tâches, les jalons, les duréeset les ressources.Note 4 : On dit aussi « planigramme »,« échéancier du projet » ou « chrono-gramme ».Note 5 : On distingue différents types deplanning :• plannings par phase : planning préli-

minaire (conceptual schedule), plan-ning d’offre (proposal schedule),planning résumé (summary schedule),planning prévisionnel (forecast sche-dule), planning conforme à l’exécu-tion (as-built schedule) ;

• plannings par niveau : planning direc-teur (master schedule), planning desétudes (engineering schedule), plan-ning d’approvisionnement et de livrai-son (procurement and deliveryschedule, pds), planning de réalisation(intermediate construction schedule),planning de montage (electrical/mechanical schedule, erection sche-dule), planning détaillé (detailedschedule) ;

• plannings par thème : planningd’effectif (manpower schedule), plan-ning de rattrapage (recovery schedule),planning historique (historical sche-dule ou as-performed schedule),s’appuyant sur le déroulement réel duprojet ;

• autres : les plannings par métiers, parsites, etc.

Planning d’ensembleVoir planning directeur.

Planning de référenceSchedule baselinePlanning contractuel réputé faisable, issude la synthèse du planning directeur etdu planning général, faite par un proces-sus itératif entre le responsable de projetde l’organisme client et le responsable deprojet de l’organisme réalisateur, et quis’intègre au dossier de lancement de laréalisation aux côtés du budget et ducahier des charges fonctionnel.Note : Par nature, le planning de référencene peut pas être ensuite modifié, sauf lors-que des changements (de type contenu,contraintes, ressources, etc.) sont accep-tés par l’instance de décision du projet(comité de pilotage et/ou responsable deprojet de l’organisme client) et fait l’objetd’une fiche de modification.

Page 203: Dictionnaire management projet

202 Planning détaillé

Planning détailléDetailed schedulePlanning établi à partir du planningdirecteur, par chaque entité participantau projet, tant interne à l’organisme (maî-trise d’ouvrage, maîtrise d’œuvre)qu’externes.Note : Chaque entité participant au pro-jet, tant interne à l’organisme (maîtrised’ouvrage, maîtrises d’œuvre) qu’exter-nes, élabore et assume la responsabilitéde son planning détaillé pour ses proprestâches. Cette élaboration se base sur desestimations de charges, de ressources etde délais (FD X 50-138).

Planning directeurMaster schedulePlanning d’objectifs (politique, stratégi-que et fonctionnel) qui identifie et visua-lise les grandes étapes du projet(FD X 50-138).Note 1 : Il sert de cadre pour l’élabora-tion des plannings détaillés et du plan-ning général.Note 2 : Il est de la responsabilité dumaître d’ouvrage.Note 3 : On dit aussi « échéancier direc-teur » ou « planning d’ensemble ».

Planning généralGeneral schedulePlanning couvrant l’ensemble des tâchesdu projet (FD X50-138).Note 1 : Il est élaboré au niveau du res-ponsable de projet de l’organisme réali-sateur (maître d’œuvre).Note 2 : Résultant de la consolidation desdifférents plannings détaillés, il permetde s’assurer de la faisabilité de l’ensembledu projet, par rapport au planning direc-teur, et de son suivi dans le temps.

Note 3 : La première version du plan-ning général est comparée au planningdirecteur.

Planning standardSchedule modelPlanning établi pour servir de modèleaux chefs de projets.Note 1 : Il permet de faire gagner dutemps aux responsables de projets pourplanifier leur projet et transmettre leretour d’expérience des projets passés.Note 2 : Ce planning peut fournir, parexemple, les tâches avec des duréesstandards et leurs liaisons, la table desressources et l’allocation de ressourcesstandards, le mode d’estimation descharges.

Point d’équilibreVoir point mort.

Point de contrôleControl pointJalon à l’occasion duquel on vérifie laréalisation d’objectifs intermédiaires,avec la possibilité d’arrêter le projet s’ilsne sont pas atteints.

Point mortNiveau d’activité auquel l’entrepriseréalise des produits d’exploitation égauxà ses charges d’exploitation (JournalOfficiel du 26 octobre 2006).

Politique achatPurchasing policyEnsemble des orientations et intentionsgénérales, relatives aux achats et

Page 204: Dictionnaire management projet

Politique qualité 203

approvisionnements, d’un organisme,telles qu’elles sont formulées par ladirection (FD X 50-128).Note : Voir figure 35, page 358.

Politique qualitéQuality policyEnsemble des orientations et intentionsgénérales d’un organisme relatives à laqualité telles qu’elles sont officiellementformulées par la direction(NF EN ISO 9000).Note 1 : La politique qualité est généra-lement cohérente avec la politique géné-rale de l’organisme et fournit un cadrepour fixer des objectifs qualité(NF EN ISO 9000).Note 2 : La politique qualité peuts’appuyer sur les principes de manage-ment de la qualité cités dans la présentenorme internationale (NF EN ISO 9000).Note 3 : Cette politique peut avoir uneincidence sur le management du projet.

PondérationWeighting, loadingUtilisation de coefficients numériquesdans une formule de calcul pour refléterl’importance relative des divers termesqui la composent.Note : Dans le cadre d’un projet, la pon-dération peut être utilisée en planifica-tion (estimation à trois points de la duréed’une activité, par exemple), pour lecalcul de l’avancement des travaux(constat d’avancement d’une tâche oud’un ensemble de tâches, par exemple).

PortailPortalPoint d’accueil unique à un ensembled’informations et de services via Internet.

Port, assurance payés jusqu’à (PAP)Carriage and insurance paid to (CIP)Voir Incoterms.

Portefeuille de projetsProject portfolioEnsemble de projets d’un organismerésultant d’une sélection volontaire etfaisant l’objet d’arbitrage et de suivi ausein de l’organisme (FD X50-116).

Note 1 : Un organisme peut avoir plu-sieurs portefeuilles de projets.

Note 2 : Un portefeuille de projets estconstitué par tous les projets et pro-grammes en cours et ceux qui sont enattente de lancement.

Note 3 : La gestion d’un portefeuille deprojets permet de prioriser les différentsprojets en fonction des objectifs stratégi-ques de l’organisme.

Note 4 : Dans certains organismes, lagestion du portefeuille de projets estassurée par le bureau des projets.

Note 5 : Il contribue à une optimisationde l’utilisation des ressources del’organisme.

Porteur du projetSponsorPersonne ou organisme ayant en chargele montage de projet.Note : On l’appelle aussi commandi-taire.

Port payé jusqu’à (POP)Carriage paid to (CPT)Voir Incoterms.

Page 205: Dictionnaire management projet

204 Potentiel-étapes

Potentiel-étapesActivity on arrow (AOA)Mode de représentation du réseau d’unprojet, où les tâches sont symboliséespar des arcs ou des flèches orientées etde longueurs indifférentes, et les rela-tions entre les tâches par des étapes.Note 1 : La longueur des flèches n’aaucune signification.Note 2 : Il est également appelé « arc-tâches ».Note 3 : Cette représentation n’utiliseque des liens de type fin-début.Note 4 : Le début du réseau d’un projetcommence par la première étape et la finpar la dernière étape.Note 5 : Les principales méthodes poten-tiel-étapes sont la méthode PERT, laméthode CPM et la méthode GERT.

Potentiel-tâchesActivity on node (AON)Mode de représentation du réseau d’unprojet, où les tâches sont généralementreprésentées par des rectangles quicontiennent les principales informationsassociées, et les relations entre les tâchespar des liaisons.Note 1 : Le début du réseau d’un projetcommence par un jalon de début et setermine par un jalon de fin.Note 2 : Les principales méthodes poten-tiel-tâches sont la méthode MPM et laméthode PDM.

Pourcentage d’achèvementPercent completeIndication permettant de comparer, àune date donnée, l’avancement réeld’une tâche, d’un lot de travail ou duprojet, par rapport à son planning deréférence.

Note 1 : Il est compris entre 0 (pour unetâche qui n’a pas commencé) et 100(pour une tâche qui est terminée).Note 2 : La spécification d’un pourcen-tage d’achèvement d’une tâche aide àsuivre son avancement réel.Note 3 : Ce pourcentage peut être calcu-lé de différentes manières par :• fixation de jalons intermédiaires ;• avancement calendaire ;• unités équivalentes ;• pondération d’items ;• dire d’expert ;• la technique du 0/100 ;• la technique du 0/50/100 ;• le reste à faire.

PrédécesseurPredecessor activityTâche qui doit se terminer avant qu’uneautre tâche ne puisse commencer.Note 1 : On appelle également cettetâche « astreinte amont », « tâche anté-rieure », « ancêtre » ou « antécédent ».Note 2 : La relation entre une tâche et sonprédécesseur peut être de plusieurs types :liaison fin-début, liaison fin-fin, liaisondébut-début et liaison début-fin.Note 3 : Voir aussi successeur.

Pré-estimationPre-estimatingOpération de coûtenance qui consiste àestimer en amont les coûts du projet àune date donnée.

PréfinancementPrefinancing, predelivery interest1. Crédit accordé par une banque à un

fournisseur dont la trésorerie estinsuffisante pour lui permettre de

Page 206: Dictionnaire management projet

Préparation à la mise en route 205

commencer à exécuter un contrat,alors qu’il n’a pas encore (ou passuffisamment) reçu d’acompte de sonclient.

2. Par extension, coût de ce crédit, mêmedans le cas où le fournisseur n’y faitpas appel, et l’assume grâce à sapropre trésorerie.

Préparation à la mise en routePrecommissioningEnsemble des opérations à effectuer surune unité (ou partie d’unité) aprèsl’acceptation mécanique, et qui sontnécessaires à la mise en route de celle-ci.Note 1 : Elle comprend les essais à froidet les essais à chaud.Note 2 : On dit aussi « préparation audémarrage ».Note 3 : Voir figure 10, page 335.

Préparation au démarrageVoir préparation à la mise en route.

Présélection des fournisseursPre-qualification of contractorsÉtape de sélection permettant à un ache-teur de retenir, pour une étape ultérieurede négociation, les fournisseurs dont lesqualifications correspondent aux critèresétablis dans le cadre de l’appel d’offres.Note : Cette présélection donne lieu àl’établissement d’une liste des fournis-seurs sélectionnés (appelée générale-ment « short-list »).

PrésériePre-productionEnsemble d’équipements ou de produitsidentiques à ceux qui seront obtenus ensérie, et réalisés avec les méthodes,

procédés, moyens et outillages industrielsde série, et servant à mettre au point et àvalider cette industrialisation.

Prêt au démarrageReady for start-upDate à laquelle l’unité ou partie d’unitéa été construite en accord avec les plans,spécifications et codes applicables, et lestravaux de préparation au démarrageexécutés.Note 1 : Ceci se traduit par un permis dedémarrer délivré par le maîtred’ouvrage.Note 2 : Cette étape autorise l’introduc-tion des matières premières dans l’instal-lation, appelée « oil-in » dans lesindustries pétrolières.

PréventionVoir mitigation.

PrévisionForecastEnsemble d’estimations ou de prédic-tions de situations ou d’événements àvenir dans le déroulement du projet, àpartir d’informations et de connaissan-ces disponibles au moment où les prévi-sions sont effectuées (PMI, PMBOK3e édition, 2004).Note : Les prévisions sont actualisées etré-émises en fonction des informationssur la performance du travail dont ondispose au cours de l’exécution du pro-jet. Ces informations sont tirées de laperformance passée du projet et de celleattendue par la suite, et comprennent deséléments susceptibles d’avoir un impactsur ce projet à l’avenir, tels que son coûtfinal estimé et son coût estimé pourachèvement.

Page 207: Dictionnaire management projet

206 Prime de risque

Prime de risqueMarket risk premium, risk premiumMajoration spécifique de sécurité ajou-tée au coût moyen du capital pour définirun taux d’actualisation.Note 1 : Il s’agit d’une prime de risquespécifique au calcul de rentabilité, qui nedoit pas être confondue avec la prime derisque qui rémunère le risquesystématique pris par l’actionnaire, et quiest déjà prise en compte dans le coût descapitaux propres (la rentabilité attenduepar un actionnaire est égale au rendementdes placements sans risque majoré d’uneprime de risque). Le coût moyen ducapital est déjà une moyenne pondéréedu coût des capitaux propres et du coûtdes emprunts. Note 2 : La prime de risque d’un marchéfinancier mesure l’écart de rentabilitéattendue entre le marché dans sa totalitéet l’actif sans risque (par exemple obli-gations garanties par l’État).

Principe des 80/20Voir diagramme de Pareto.

Priorisation des projetsProject priorizationDémarche permettant de classer les pro-jets par ordre de priorité selon des critè-res d’importance définis au niveau del’organisme.Note 1 : La priorisation des projets estprobablement l’étape la plus importantede la gestion du portefeuille de projets.Note 2 : Pour définir le niveau de priori-té à affecter à chacun des projets retenus,il est important de les positionner parrapport à des critères pertinents,comme :• l’importance stratégique ;• l’espérance de profit ou de rentabilité ;

• le volume de production à réaliser ;• le budget et les ressources à allouer ;• les compétences et le profil des per-

sonnes à mobiliser ;• le niveau d’exposition aux risques ;• le délai de réalisation et l’urgence de

mise en œuvre ;• la complexité technique (nouvelle

technologie, par exemple) ;• le niveau de confidentialité et de

sécurité ;• le nombre de personnes disponibles,

etc.Note 3 : Elle ne témoigne pas d’un ordrechronologique de réalisation des projets.

PrioritéPriorityValeur déterminant la position d’unetâche ou d’un projet par rapport auxautres.Note 1 : Cette priorité peut varier tout aulong du déroulement du projet.Note 2 : Les priorités de tâches sontcommodes pour identifier les tâches àaccomplir en premier.

Prise de possessionTake overOpération par laquelle le maîtred’ouvrage prend matériellement posses-sion de l’ouvrage, indépendamment dutransfert de propriété.

Prise de risqueRisk ownershipAcceptation de la possibilité de la charged’une perte, ou du bénéfice d’un gain,d’un risque particulier (ISO, GuideISO 73).Note 1 : La prise de risque inclutl’acceptation des risques qui n’ont pasété identifiés.

Page 208: Dictionnaire management projet

Prise en compte du risque 207

Note 2 : La prise de risque n’inclut pasles traitements effectués par le biais desassurances, ou le transfert par d’autresmoyens.Note 3 : Il peut exister une variabilitédans le degré d’acceptation et celadépend des critères de risque.

Prise en compte du risqueVoir mitigation.

PrixPriceÉquivalent monétaire d’un produit lorsd’une transaction commerciale(XP X 50-155).Note : Le prix, qui est le même pourl’acheteur et pour le fournisseur,devient un élément de coût pourl’acheteur.

Prix affichéPosted pricesPrix régulièrement publié dans desrevues spécialisées, sous forme demercuriales.Note 1 : Le plus souvent, ils ne portentque sur des tonnages réduits ou sur desstatistiques de commerce international.Note 2 : Ce sont des prix ponctuels, engénéral, supérieurs aux prix moyens detransaction ou aux prix contrat à longterme.

Prix contrat à long termeLong term contract pricePrix effectivement pratiqué, sanctionnépar un contrat dont la validité dans letemps est parfois de plusieurs années,portant sur des tonnages importants.

Note 1 : Ces prix, qui doivent tenircompte des frais de production de toutenature, sont, à la signature du contrat, lereflet d’une situation considérée commemoyenne sur la durée de validité retenue.Note 2 : Moins élevés en général que lesprix de vente ponctuels, ils donnentune meilleure image de la réalité, maissont difficilement accessibles.

Prix d’achatPurchasing pricePrix à payer pour acquérir le produit oule service vendu.

Prix de cession interne (PCI)Inter-divisional transfer pricingValorisation du transfert de produitsentre plusieurs centres de profit d’unemême société juridique.Note : Le prix de cession interne est dif-férent du prix de transfert où le trans-fert se fait entre sociétés associées maisdistinctes d’un point de vue juridique.

Prix de cotationCotationMontant inscrit dans l’offre, avantnégociation.

Prix définitifFixed pricePrix maintenu ferme jusqu’à l’achève-ment complet des prestations ou ducontrat.

Prix de revientVoir coût de revient.

Page 209: Dictionnaire management projet

208 Prix de transfert

Prix de transfertTransfer pricePrix auquel une entreprise transfère desbiens corporels, des actifs incorporels,ou rend des services à des entreprisesassociées (OCDE).Note 1 : Il se définit plus simplementcomme étant le prix des transactionsentre sociétés d’un même groupe.Note 2 : Ce prix est essentiellementemployé lorsque les entreprises asso-ciées résident dans des pays différents. Ilfait l’objet d’une réglementation fiscaletrès stricte et très spécifique de façon àéviter des évasions fiscales.

Prix de venteSales price, selling pricePrix convenu, après négociation, pourl’acquisition d’un produit ou d’unouvrage, tenant compte des frais detoute nature et du profit du vendeur.Note : Ce prix est difficilement accessi-ble dans le cas de produits captifs. À lalimite, les sociétés ne faisant que desbilans financiers globaux ne peuvent pasdéterminer un tel prix pour les produitsintermédiaires.

Prix de vente ponctuelSpot pricePrix de vente effectivement pratiqué surun tonnage réduit de produit, donnantlieu à la signature d’un contrat de duréelimitée dont les conditions sont le refletd’une situation instantanée d’offre et dedemande.Note : Ces prix, en général élevés, maisparfois faibles selon le moment, ne sontpas représentatifs en eux-mêmes, maisindicatifs, d’une évolution. Ils dépendentdu tonnage vendu, de la conjoncture, deconditions particulières.

Prix fermeFirm pricePrix non susceptible d’être modifié, saufen ce qui concerne la révision pour infla-tion, suivant une formule convenue.

Prix fixeFixed-pricePrix non susceptible de révision oud’actualisation pour quelque motif quece soit, pendant une période donnée(délai d’option).

Prix forfaitaireLump sum pricePrix global comprenant la rémunéra-tion et la compensation de tous lescoûts et sujétions nécessaires à l’exécu-tion d’un ensemble de prestations.Note : Ce prix correspond à un pro-gramme de travail ou à une fournitureglobale.

Prix maximum garanti (PMG)Target pricePrix pour lequel un titulaire s’engage àexécuter ou à faire exécuter un ouvragepour un montant maximum donné.Note 1 : La plupart du temps, en casd’écart, les profits ou les pertes sontpartagés entre le maître d’ouvrage et lemaître d’œuvre, suivant une formuleconvenue et incitative pour les deuxparties.Note 2 : Lorsque l’ouvrage ne peut êtresuffisamment défini, un prix d’objectifpeut être convenu à l’origine. Il seraremplacé dès que possible par un prixmaximum garanti.Note 3 : Voir contrat à prix maximumgaranti.

Page 210: Dictionnaire management projet

Probabilité d’apparition 209

Probabilité d’apparitionProbability of occurrenceDegré de vraisemblance de l’occurrenced’un événement.

Probabilité de détectionProbability of detectionDegré de vraisemblance pour que lessignes précurseurs de l’apparition del’événement redouté puissent être détec-tés (FD X 50-117).

ProblèmeProblemÉvénement qui s’est produit et qui estsusceptible d’affecter les objectifs duprojet.Note : Si l’événement ne s’est pas encoremanifesté, on parle alors de risque.

ProcédureProcedureEnsemble de prescriptions écrites, quiformalisent la façon dont doit être exé-cuté tout ou partie d’un projet.Exemple : La procédure de coordinationqui définit l’organisation planifiée del’exécution des activités du projet, etcelle des communications entre lesdiverses parties prenantes au projet.Note : Certaines procédures sont parfoisreprises dans le plan de managementdu projet.

Procédure d’essaisTest procedureDocument précisant, pour chaque caté-gorie d’essais définie dans le cadre duprogramme général d’essais et deréception des parties de l’ouvrage, puisde l’ouvrage dans son ensemble :

• la définition des différentes phasesde l’essai, de l’objectif à atteindre,du document le sanctionnant etdes conséquences contractuelles endécoulant ;

• la désignation des participants, deleur rôle et de leurs responsabilités ;

• la description de la méthode à utiliser(par exemple : séquence des opéra-tions, moyens nécessaires, instru-ments de mesure et de contrôle,mesures de sécurité) ;

• la planification des séquences ;• les limitations diverses dues aux

essais (de circulation, de travaux,etc.).

Note : Des procédures spécifiques peu-vent également être établies pour toutepartie d’équipement objet d’une procé-dure commune d’essais (moteurs, van-nes, pompes, etc.).

ProcessusProcessEnsemble d’activités corrélées ou inte-ractives qui transforme des intrants enextrants (ISO 10006).Note 1 : Les éléments d’entrée d’un pro-cessus sont généralement les élémentsde sortie d’un ou de plusieurs processus.Note 2 : Les processus d’un organismesont généralement planifiés et mis enœuvre dans des conditions maîtriséesafin d’apporter une valeur.Note 3 : Un projet est considéré commeun ensemble de processus interdépen-dants.Note 4 : Les processus de projet sont lesprocessus nécessaires au management duprojet, ainsi que les processus nécessairesà la réalisation du produit du projet.

Page 211: Dictionnaire management projet

210 Processus achat

Processus achatPurchase processProcessus allant de l’expression dubesoin jusqu’à la mise à disposition duproduit au client.Note 1 : Selon le cas, le paiement et tou-tes les activités comptables et fiscalesqui s’y rattachent peuvent être rattachéesau processus achat.Note 2 : Le processus achat est déclen-ché par l’opportunité d’achat.Note 3 : La performance du processusachat et conditionnée par le degré demaîtrise du coût total de possession.Note 4 : On peut être amené, dans le pro-cessus achat, à anticiper des stratégiesd’achat par produit sur le moyen etlong terme.Note 5 : Voir figure 35, page 357.

Processus aléatoireVoir modèle stochastique.

Processus de capitalisationCapitalization processSystème d’activités mises en œuvre dansle but de permettre la capitalisation(FD X 50-190).Note 1 : Dans ce processus, on doit s’atta-cher à recenser les savoir-faire qui ont étéfacteurs de succès pour le projet, et dont lamise en œuvre représente une valeur ajou-tée significative et transposable.Note 2 : Le résultat concret attendu estune réduction des coûts et des délais, uneamélioration de la maîtrise des risques,ainsi qu’une amélioration de la créationde valeur.

Productivité constatéeProductivity to-dateVoir indice de performance des délais.

ProduitProductRésultat d’un processus (NF ENISO 9000).Note 1 : En ingénierie, le mot produitsignifie :• l’ouvrage livré ;• tous les livrables nécessaires à la

conception et à la réalisation del’usine ou de l’ouvrage ;

• le(s) produit(s) fabriqué(s) par l’usine.

Note 2 : Les produits se décomposent endeux catégories génériques :• les « produits matériels » (par exem-

ple : une automobile, une usine, unmoteur, une pièce, un pneu, un carbu-rant, un engrais, etc.) ;

• les « produits immatériels » (par exem-ple : un logiciel de calcul, une presta-tion intellectuelle, un service, etc.).

Note 3 : Un produit immatériel est trèssouvent associé à un produit matériel (parexemple : le CD-Rom du logiciel, labrochure papier d’instructions demaintenance, l’ordinateur de gestion de lapaye, etc.).

Un produit matériel est très souventassocié à un ou à plusieurs produitsimmatériels (par exemple : le pro-gramme de pilotage de la machine-outilou de l’usine, la gamme de réparation dumoteur, etc.).

Produit d’exploitationOperating productEnsemble des ventes enregistrées aucours de l’exercice considéré.Note : Les produits d’exploitation ne dif-fèrent des recettes d’exploitation quepar les délais de paiement accordés auxclients.

Page 212: Dictionnaire management projet

Progiciel 211

ProgicielSoftware packageEnsemble complet et documenté de pro-grammes conçus pour être fourni à plu-sieurs utilisateurs, en vue d’une mêmeapplication ou d’une même fonction.Exemples : Les progiciels de gestion, degestion des risques, etc.Note : Il convient de distinguer les progi-ciels qui fonctionnent en mode mono-poste et ceux qui fonctionnent en modeserveur.

Progiciel de gestion intégré (des ressources) (PGI)Entreprise resource planning (ERP)Système informatique de planificationdes ressources de l’entreprise (JournalOfficiel du 30 janvier 2005).Note 1 : C’est un progiciel qui permetde gérer l’ensemble des processus d’uneentreprise, en intégrant l’ensemble deses fonctions.Note 2 : Il se compose de modules per-mettant, à partir d’une base de donnéesunique, de gérer toutes les fonctions del’entreprise.

Programmation linéaire (PL)Linear programmingMéthode mathématique consistant àrechercher la solution d’un problème enla formulant comme l’optimisation(maximisation ou minimisation) d’unefonction linéaire de plusieurs variables,soumises à diverses contraintes, expri-mées elles-mêmes sous forme d’équa-tions ou d’inéquations linéaires.Note : De nombreux problèmes derecherche opérationnelle peuvent êtretraités comme des problèmes de pro-grammation linéaire.

ProgrammeProgramEnsemble de projets connexes gérés defaçon coordonnée (PMI, PMBOK 3e édi-tion, 2004).Note 1 : Dans un sens plus restreint, onemploie aussi le mot programme pourparler d’un plan d’action.Note 2 : Dans un sens plus large, un pro-gramme peut comprendre un nombresignificatif de projets distincts ayant uncertain nombre de similitudes et/oud’objectifs communs. C’est en ce sensque l’on parle de programme naval, pro-gramme nucléaire, programme spatial,etc. Dans les projets d’aménagements etde bâtiments, le programme désigne ledocument formalisant l’expressionquantifiée des besoins du maîtred’ouvrage (Loi sur la Maîtrised’Ouvrage Publique du 12 juillet 1985).Note 3 : Le programme prend plusieursétats suivant l’évolution de la définitiondes besoins : programme stratégique,programme de base, programme détaillé,programme d’utilisation.

ProjetProjectProcessus unique qui consiste en unensemble d’activités coordonnées et maî-trisées comportant des dates de début et defin, entrepris dans le but d’atteindre unobjectif conforme à des exigences spéci-fiques, incluant les contraintes de délais,de coûts et de ressources (ISO 10006).Note 1 : Les principales caractéristiquesd’un projet sont les suivantes :• satisfaction d’une demande ou d’un

besoin exprimé ou potentiel ;• fixation d’objectifs spécifiques (en

termes de délais, coûts, performancesou autres contraintes), précis etcohérents ;

Page 213: Dictionnaire management projet

212 Projet sorti

• période de temps limitée (un début etune fin clairement identifiés), mar-quée par l’atteinte des objectifs visés ;

• caractère d’unicité (mêmes si ungrand nombre de ses composants sontidentiques) et non-répétitivité ;

• novation plus ou moins partielle,nécessitant un travail d’analysespécifique et apportant des réponsesnouvelles ;

• mobilisation de ressources, demoyens et de compétences multipleset hétérogènes sur une période plusou moins longue ;

• mise en place de structures organisa-tionnelles spécifiques et temporaires,le plus souvent évolutives.

Note 2 : En fonction des besoins, lesprojets peuvent être classés selon :• l’activité économique : projets agri-

coles ou forestiers, projets industriels,projets de construction, projetsd’urbanisme ou d’aménagementd’infrastructure (portuaires, autorou-tiers, électrification, irrigation, ferro-viaires, assainissement, etc.), projetsde développement socio-économique(développement local, tourisme, etc.),projets culturels ou événementiels(spectacle, manifestation sportive,etc.) ;

• le cycle de vie d’un produit : projetsde conception, projets de développe-ment ou lancement de produits nou-veaux, projets de réalisation, etc. ;

• le domaine d’application : projets derecherche et développement, projetslogistiques, projets de maintenance,projets informatiques, projets énergé-tiques, projets environnementaux,projets organisationnels, etc. ;

• la destination : projets internes, pro-jets externes ;

• la taille : grands projets, petits projets(en fonction du secteur d’activités) ;

• le maître d’ouvrage : projets privés,projets publics ;

• la nature : projets techniques ou tech-nologiques, projets administratifs,projets commerciaux, projets finan-ciers, etc. ;

• la complexité : projets simples, pro-jets complexes, etc.

• la localisation : projets nationaux,projets multinationaux.

Note 3 : La préparation et la réalisationd’un projet nécessitent de bien prendreen compte les risques associés.Note 4 : Le produit du projet (voirNF EN ISO 9000) est généralementdéfini dans le contenu du projet. Il peuts’agir d’une ou de plusieurs unités deproduit, matériel ou non.

Note 5 : L’organisation du projet est nor-malement temporaire et n’est mise enplace que pour la durée de vie du projet.

Note 6 : La complexité des interactionsentre les activités du projet n’est pasnécessairement liée à la taille du projet.

Note 7 : Le terme « projet » peut être uti-lisé pour désigner la totalité du phasage(depuis l’idée de projet jusqu’à sa termi-naison) ou pour désigner uniquement laphase de réalisation du projet, la phasepréalable étant alors qualifiée d’avant-projet.

Projet sortiVoir organisation par projets.

Promoteur du projetProject promoterPersonne ou organisme à l’initiative duprojet.

Note 1 : Ce terme est parfois utilisé pourdésigner l’organisme qui dispose dudroit ou de la responsabilité de mettre enœuvre le projet.

Page 214: Dictionnaire management projet

Proposition 213

Note 2 : Cette personne ou cet orga-nisme peut être également le porteur duprojet.

PropositionProposalVoir offre.

ProtagonisteVoir partie prenante au projet.

PrototypagePrototypingTechnique de développement d’un équi-pement matériel et d’un logiciel danslaquelle une version préliminaire de toutou partie du système est développée afinde déclencher les réactions des utilisa-teurs, de déterminer la faisabilité ou defaire des recherches sur le calendrier oud’autres questions relatives au processusde développement (IEEE-610.12).

PrototypePrototypeÉquipement ou produit représentatif decelui qui sera obtenu en série, permettantde valider la conception.Note 1 : Il peut être réalisé avec destechnologies différentes de la série, enquelques unités.Note 2 : En informatique, ce terme estdéfini comme étant le « modèle ou lamise en œuvre préliminaire permettantl’évaluation de la conception d’un systè-me, de sa réalisation et de son potentield’exploitation, ou encore une meilleureidentification et compréhension desbesoins » (Dictionnaire de l’informati-que, AFNOR, 2003).Note 3 : Voir prototypage.

Provision de projetProject allowanceMontant destiné à couvrir des dévia-tions, prévisibles ou imprévisibles, parrapport au déroulement du projet.Exemples : Les surcoûts du projet pro-voqués par des problèmes de construc-tion, grève, retards dans les livraisons dematériel, force majeure.

Note 1 : On distingue généralement :

• les provisions techniques (coût corres-pondant à des dépenses prévisibles etidentifiables mais dont la définitiontechnique est trop imprécise comptetenu de l’état d’avancement du projet) ;

• les provisions pour risques ;• les provisions pour aléas et imprévus.

Note 2 : Les changements liés aucontenu du projet sont généralementexclus de cette provision et doivent êtrecouverts par des avenants au contrat.Note 3 : Voir figure 37, p 358.

Provision pour aléasVoir provision de projet.Voir aléa.

Provision pour imprévusVoir provision de projet.Voir imprévu.

Provision pour risquesVoir provision de projet.Voir risque d’un projet.

Provision techniqueVoir provision de projet.

Page 215: Dictionnaire management projet

Q

QualificationQualification1. Processus permettant de démontrer

l’aptitude à satisfaire des exigencesspécifiées (FD X 50-183).Note 1 : La qualification peut concer-ner les personnes, les produits, lesprocessus ou les systèmes.Note 2 : La « qualification des com-pétences » est l’aptitude d’une per-sonne ou d’un organisme à exercercertaines fonctions ou activités pourrépondre à des exigences données.Elle peut être validée formellementpar une certification.Note 3 : La « qualification d’un pro-duit » est l’acte par lequel le client (oudemandeur), émetteur de la spécifica-tion technique du besoin, atteste quetout exemplaire du produit, conformeau dossier de définition présenté,pourra satisfaire de manière exhaus-tive les exigences exprimées dans laspécification technique du besoin, etsera productible. Elle s’effectue sur labase des justifications théoriques et

expérimentales présentées par lefournisseur (ou concepteur) dans ledossier justificatif de définition.

2. Dans le domaine de la qualité, démons-tration qu’une entité est capable de ré-pondre aux exigences spécifiées.Note : La qualification est l’acte devérification donnant « qualité » à unproduit pour assurer la fonctionprévue.

QualitéQuality1. Aptitude d’un ensemble de caractéris-

tiques intrinsèques à satisfaire desexigences (NF EN ISO 9000).Note 1 : Le terme qualité peut êtreutilisé avec des qualificatifs tels que« médiocre », « bon » ou « excellent »(NF EN ISO 9000).Note 2 : Intrinsèque, par oppositionà attribué, signifie « présent dansquelque chose », notamment en tantque caractéristique permanente(NF EN ISO 9000).

Page 216: Dictionnaire management projet

216 Qualité d’un projet

2. En management de projet, l’aptituded’un produit, d’un ouvrage ou d’unservice, à satisfaire les besoins desutilisateurs (définis en termes dedélais, de coûts et de performancestechniques).

Note : L’exigence de la qualité d’unprojet se manifeste sous deuxaspects : la qualité du résultat, c’est-à-dire du produit ou de l’ouvrage qui enrésulte, et la qualité du processusopérationnel qui conduit à saréalisation.

Qualité d’un projetVoir qualité.

Qualité totaleTotal qualityEnsemble des dispositions prises partous les acteurs de l’entreprise poursatisfaire les besoins de son marché(clients, personnel, actionnaires, etc.).

QuantitatifVoir métré.

Page 217: Dictionnaire management projet

R

Rapport d’avancementProgress report, performance reportRapport ayant pour objectif de fairepériodiquement le point sur l’avancementdes travaux d’ordre technique, les perfor-mances, les risques, les aspects commer-ciaux, économiques et calendaires, etc.,entre le(s) fournisseur(s) et le client.Note 1 : Il doit permettre de faire circu-ler, à tous les niveaux utiles, l’informa-tion relative à la progression du projet etde prendre les décisions appropriées.Note 2 : Le contenu et la périodicité sontparfois fixés dans le contrat.Note 3 : Ces rapports se présentent sou-vent sous forme de diagrammes à bar-res, de courbes en S, d’histogrammes,auxquels peut s’ajouter un réseau PERT.Note 4 : Ce document, encore appelé« rapport de performance », donne desinformations sur la performance du tra-vail réalisé, les paramètres et les calculsde management par la valeur acquise,et les analyses de l’avancement et dureste à faire.

Rapport de chantierSite reportRapport émis par le chef de chantier àdestination du siège.

Note 1 : On distingue trois types de rap-port de chantier : le rapport journalier, lerapport hebdomadaire et le rapportpériodique.

Note 2 : Ne pas confondre avec rapportde site.

Rapport de coûtCost reportDocument périodique émis par le coûte-neur pour donner à la direction de pro-jet des informations sur les coûts duprojet et sur sa trésorerie.Note 1 : Les éléments figurant dans cerapport sont établis à partir des codes decoûts et sont regroupés par lignes bud-gétaires et par grands chapitres.Note 2 : Ce rapport peut être accompa-gné d’un échéancier de paiements àeffectuer par le maître d’ouvrage.

Page 218: Dictionnaire management projet

218 Rapport de performance

Rapport de performanceVoir rapport d’avancement.

Rapport de siteSite surveyRapport établi dans le cas d’un projetdont la construction doit s’effectuer surun site peu familier au responsable duprojet.Note 1 : Il décrit l’environnement géné-ral, afin d’apprécier (avant tout engage-ment de l’entreprise envers le maîtred’ouvrage) :

• l’accessibilité au site pour les person-nels et les matériels, les facteurs pou-vant influer sur la productivité(climat, séismes, coutumes locales,etc.) ;

• les conditions de séjour du personnelexpatrié et du personnel local ;

• les capacités de services, fournitureset ressources locales (sous-traitanceet approvisionnements) ;

• la nécessité d’une base-vie, et sonfonctionnement éventuel ;

• les équipements et facilités de chan-tier à prévoir.

Note 2 : Ne pas confondre avec lerapport de chantier.

RéalisationExecution, implementation1. Ensemble de tâches, ou phases d’un

projet dont l’accomplissementpermet de passer des spécifications del’ouvrage et des maquettes àl’ouvrage lui-même.

2. Par extension, résultat des tâches,c’est-à-dire transformation constata-ble ou constatée.

Note : Dans certains cas (peu fréquentsen ingénierie) la transition de l’étude etdu maquettage au prototype, puis àl’objet final se fait de manière progres-sive de telle sorte qu’une phase de réali-sation proprement dite ne puisse êtreexplicitement distinguée dans le proces-sus qui conduit à faire apparaîtrel’ouvrage dans sa configuration finale.

RéceptionAcceptanceActe constatant contradictoirement, unefois les essais et la mise en serviceindustrielle terminés, que les obliga-tions contractuelles ont été remplies etque l’ouvrage, objet du projet, est accep-té (NF X50-106-1).Note 1 : La réception est dite « provi-soire » lorsque l’ouvrage peut êtreaccepté pour être mis en fonctionnementréel pendant un certain temps appelédélai de garantie.Note 2 : La réception est dite « définiti-ve » à l’expiration du délai de garantie.Cette réception dégage définitivement laresponsabilité du titulaire.Note 3 : Dans l’article 1792-6 du Codecivil, la procédure de réception des tra-vaux et ses effets est définie dans lesarticles 41 et 42 du CCAG travaux.Note 4 : Pour chaque contrat, il estnécessaire de prévoir de façon précise lelieu et le moment des réceptions dumatériel. La réception peut, par exem-ple, s’effectuer chez le fournisseur lejour de l’expédition.Note 5 : Ces réceptions sont générale-ment matérialisées par des documentsécrits, protocoles, etc., signés des deuxparties et/ou d’un tiers agréé par elles, etcomportant éventuellement des réservesà lever par le titulaire.

Page 219: Dictionnaire management projet

Réception chez les fournisseurs 219

Note 6 : On utilise également le terme de« recette » pour la réception d’unouvrage, mais aussi dans l’Administra-tion, le secteur de l’informatique, etc.Note 7 : Voir figure 10, page 335.

Réception chez les fournisseursVoir réception.

Réception définitiveFinal acceptanceVoir réception.

Réception des travauxVoir réception.

Réception mécaniqueMechanical acceptanceVoir acceptation mécanique.

Réception provisoirePreliminary, provisional acceptanceVoir réception.

Recette de l’ouvrageVoir réception.

Recette d’exploitationOperating revenueRecettes générées par l’activité d’uneentreprise.

Recherche opérationnelle (RO)Operational research, operations researchDiscipline des méthodes scientifiquesutilisables pour élaborer de meilleuresdécisions. Elle permet de rationaliser, desimuler et d’optimiser l’architecture et lefonctionnement des systèmes de produc-tion ou d’organisation (ROADEF 2009).

Note 1 : La RO propose des modèlesconceptuels pour analyser des situationscomplexes, et permet aux décideurs defaire les choix les plus efficaces.Note 2 : Parmi les outils d’aide à la déci-sion utilisés en RO pour l’élaboration demodèles, il est possible de citer la pro-grammation mathématique, l’analyse desprocessus stochastiques, la simulationinformatique, les techniques d’optimisa-tion, l’analyse multicritère, les méthodesheuristiques, etc.Note 3 : La RO apparaît comme une dis-cipline carrefour associant les mathéma-tiques, l’économie et l’informatique.

RéclamationClaimRequête, demande ou affirmation d’undroit par un fournisseur à l’encontred’un acheteur (ou vice versa), en vued’une prise en compte, d’un dédomma-gement ou d’un règlement selon les ter-mes du contrat, par exemple dans le casd’une modification contestée (PMI,PMBOK 3e édition, 2004).

ReconfigurationBusiness re-engineering, re-engineeringAction consistant à améliorer selon lesnormes, les techniques, les critères, etc.,les plus récents (Journal Officiel du13 janvier 1999).

RecouvrementOverlapVoir avance.

RedevanceRoyaltySomme versée à échéances périodiquesen contrepartie d’un avantage concédécontractuellement (Journal officiel du3 janvier 1974).

Page 220: Dictionnaire management projet

220 Redevance cash

Note : Son paiement peut s’effectuer enplusieurs fractions, dont le montant etles échéances sont fixés lors de la signa-ture du contrat de cession des droits delicence.

Redevance cashPaid up royaltiesSomme payée globalement au détenteurd’une licence, généralement fonction dela capacité installée.Note : Ce paiement peut s’effectuer enplusieurs fractions, dont le montant etles échéances sont fixés lors de la signa-ture du contrat de cession des droits delicence.

Redevance couranteRunning royaltiesSomme, le plus souvent rapportée à laproduction réelle d’une unité de pro-duction, payée par annuité, sur la duréed’amortissement des installations, ousur la durée de validité des brevets proté-geant l’invention exploitée, ou encoresur une période préalablement définie.Note : Un système dégressif, ou encoreun compromis entre une redevance cashet une redevance courante, peut êtreimaginé. On tient souvent compte desintérêts des redevances restant à acquit-ter, de l’évolution probable de la concur-rence, de l’originalité de l’invention, etc.

Re-engineeringVoir reconfiguration.

Ré-estimationRe-estimatingOpération de coûtenance qui consiste àestimer de nouveau les coûts du projetà une date donnée.

Note : Dans un projet, il y a générale-ment plusieurs ré-estimations formellesà des stades d’avancement précis.

Référence de baseBaselineCadre initial d’un projet, d’un lot de tra-vail ou d’une activité, auquel on a inté-gré les modifications approuvées ducontenu, des coûts, de l’échéancier, desaspects techniques, etc.

RéférenciationVoir étalonnage.

Référentiel de compétencesCompetencies baselineDocument identifiant l’ensemble descompétences utiles à l’organisme dans leprésent et le futur, avec détermination desniveaux de complexité croissante à l’inté-rieur de chacune d’elles (FD X50-183).Note 1 : En tant qu’outil de facilitationdes relations avec les partenaires del’organisme, ce référentiel peut êtreinterne ou externe.Note 2 : Dans le domaine du manage-ment de projet, il existe plusieurs réfé-rentiels, comme, par exemple, ceuxproposés par le PMI (le PMBOK) ou parl’IPMA (l’ICB : IPMA CompetenceBaseline).

Référentiel de management de projetProject management baselineEnsemble formalisé décrivant les princi-pes et les règles qui s’appliquent aumanagement de projet.Note 1 : Ce référentiel est généralementformalisé sous la forme d’un plan demanagement du projet.

Page 221: Dictionnaire management projet

Référentiel de management par projets 221

Note 2 : Il ne doit pas être confondu avecle référentiel de management parprojets.Note 3 : Voir aussi référentiel duprojet.

Référentiel de management par projetsManagement by projects baselineEnsemble formalisé décrivant lesprincipes et les règles qui s’appliquentau management d’un organismeproduisant en tout ou partie par projets(FD X 50-116).Note : Il ne doit pas être confondu avec leréférentiel de management de projet.

Référentiel du projetProject baselineEnsemble formalisé des documents deréférence du projet.Note 1 : Ce référentiel est généralementconstitué de : la note de clarification,du plan de management de projet, lastructuration du projet, l’analyse desrisques, le planning, le budget initial,etc.Note 2 : Voir référentiel de manage-ment de projet.

Refus du risqueRisk avoidanceDécision visant à ne pas être impliquédans une situation à risque, ou dans uneaction visant à se retirer d’une situation àrisque (ISO, Guide ISO 73).Note : La décision peut être prise sur labase du résultat de l’évaluation durisque.

RégieReimbursible, unit priceMode de détermination du coût et dupaiement d’une prestation, objet d’un

contrat, tel que ce coût est fixé en fonc-tion du profil (qualification, compéten-ces) de la personne qui intervient et de laconsommation de cette ressource.Note 1 : Terme ambigu, désignant enprincipe une prestation dans laquellel’exécutant n’a aucune responsabilitéfinancière sur le travail exécuté (parexemple, une prestation d’intérim).Note 2 : On parle aussi de rémunéra-tion en dépenses contrôlées ou surbordereau.

Registre des problèmesIssues logOutil utilisé pour documenter et sur-veiller la résolution des problèmesmajeurs (PMI, PMBOK, 3e édition,2004).

Registre des risquesRisk registerDossier regroupant l’ensemble desfiches de risque.

Règle de ChiltonVoir facteur d’extrapolation.

Règles de l’artGood engineering practice, custom in the industryRègles non écrites de savoir-faire prati-quées dans les diverses activités d’ingé-nierie, qui sont conformes aux donnéesacquises des techniques.Note : Le contrat doit prévoir les condi-tions dans lesquelles les parties prenan-tes tiendront compte des dites règles,ainsi que de leur rapport avec les normestechniques.

Page 222: Dictionnaire management projet

222 Relance

RelanceExpeditingFonction consistant à rappeler périodi-quement à un fournisseur que la tâchequi lui est demandée doit évoluer selonle programme prévu afin qu’il confirmeou infirme sa prévision.Note : Cette fonction doit prévoir, le caséchéant, des mesures correctives.

Relation coût-délai d’une activitéCost-time connectionRelation de base de la méthode CPMqui part du principe que la durée nor-male d’une activité est obtenue avec desmoyens et dans des conditions normalesde travail, qui font que l’activité est réa-lisée à son coût minimal.Note : Si l’on veut effectuer l’activitéavec une durée moindre, le coût vanécessairement augmenter jusqu’à unelimite au-delà de laquelle l’estimationest irréaliste.

Relation d’antériorité ou d’antécédencePrecedence relationshipRelation séquentielle ou parallèle entreles tâches du projet dans le but deconstituer un réseau d’un projet.Note : Selon le type de représentationretenu, ces relations sont symboliséessous deux formes :• par des étapes (représentation

potentiel-étapes) ;• par des liaisons (représentation

potentiel-tâches).

Relation d’ordreVoir liaison.

RemboursDrawbackRégime douanier qui permet, pour desmarchandises étrangères réexportées, soiten l’état, soit après transformation ouincorporation dans un autre produit,d’accorder le remboursement total ou par-tiel des droits de douane ou taxes qu’ellesont supportés lors de leur importation(Journal Officiel du 2 avril 1987).

Remboursement in fineBulletRemboursement du principal d’unemprunt ou d’un crédit en un seul ver-sement à son échéance (Journal Officieldu 2 avril 1987).

RemodelageRevampingOpération consistant à modifier subs-tantiellement les composants d’unouvrage, pour l’adapter à de nouvellesconditions de sécurité, d’exploitation,etc., ou améliorer son rendement.

Remue-méningesBrainstormingMéthode générale de créativité qui peutêtre utilisée pour l’analyse d’un projet,et notamment pour l’identification desrisques.

RémunérationCompensationDans les contrats de projet, la rémunéra-tion désigne les sommes perçues par lefournisseur.Note : Elle peut prendre des modalitéstrès différentes selon les risques et lesmissions accomplies :• dépenses contrôlées (régie) ;

Page 223: Dictionnaire management projet

Rémunération en dépenses contrôlées 223

• marché à prix unitaire (bordereau) ;• peines et soins, pourcentage du coût ;• contrat à coût plus honoraires ;• prix maximum garanti ;• contrat à risques partagés (bonus/

malus) ;• contrat à prix forfaitaire.

Rémunération en dépenses contrôléesCompensation on a reimbursable basisMode de rémunération des prestationsde service selon le temps consacré et unbarème de taux unitaire par catégorie depersonnel, des fournitures à leurs coûtsréels sur présentation de factures, destravaux selon les quantités physiques etles bordereaux de prix élémentaires cor-respondants.Note : Le mot « régie » est souventemployé comme synonyme.

Rendement de l’investissementVoir rentabilité de l’investissement.

Rendement des capitaux engagésVoir rentabilité des capitaux engages.

Rendement des capitaux propresVoir rentabilité des capitaux propres.

Rendu à bord (RAB)Delivered ex ship (DES)Voir Incoterms.

Rendu à la frontière (RAF)Delivered at frontier (DAF)Voir Incoterms.

Rendu à quai (RAQ)Delivered ex quay (DEQ)Voir Incoterms.

Rendu droits acquittés (RDA)Delivered duty paid (DDP)Voir Incoterms.

Rendu droits dus (RDD)Delivered duty unpaid (DDU)Voir Incoterms.

RentabilitéProfitabilityCapacité d’un investissement, d’uncapital, d’un produit, d’une entreprise àproduire un revenu, un bénéfice, un pro-fit satisfaisant, mesuré en valeur absolueou en valeur relative.Note 1 : Il convient donc de distinguer larentabilité d’un investissement, de larentabilité d’un produit, de la rentabilitéd’un capital ou de la rentabilité d’uneentreprise.Note 2 : Une rentabilité peut être prévi-sionnelle (exemple du choix des inves-tissements) ou calculée a posteriori(exemple de l’analyse financière d’uneentreprise). Elle peut être absolue, rela-tive ou marginale.Note 3 : La rentabilité d’une entreprisese mesure à l’aide de ratios comptables :• la rentabilité des capitaux engagés

= RCE/ROCE (appelée encore « ren-tabilité économique de l’entre-prise ») ;

• la rentabilité des capitaux propres= RCP/ROE (appelée encore « renta-bilité financière de l’entreprise »).

Note 4 : La rentabilité d’un projetd’investissement peut s’apprécier dupoint de vue de l’entreprise ou du pointde vue de la collectivité :

Page 224: Dictionnaire management projet

224 Rentabilité de l’investissement (RDI)

• du point de vue de l’entreprise, il fautdistinguer la rentabilité « globale » ou« intrinsèque » d’un projet (détermi-née sans tenir compte du mode definancement, appelée parfois « renta-bilité économique du projet »), de larentabilité des capitaux propres(déterminée en tenant compte dufinancement du projet, appelée égale-ment rentabilité financière du projet).

• du point de vue de la collectivité,l’attention se porte sur le calcul d’unerentabilité économique. Le calcul seracomplété par des analyses coûts-avantages pour déterminer le bénéfi-ce économique et social du projet.

Note 5 : Les principaux critères demesure de la rentabilité d’un investisse-ment sont :• le revenu net actualisé ou valeur

actuelle nette (VAN) ;• le taux de rentabilité interne (TRI) ;• l’enrichissement relatif en capital ;• le délai de récupération actualisé.

Des critères moins rigoureux, car nereposant pas sur l’actualisation, peu-vent parfois être utilisés en premièreapproche pour avoir un avis sommairesur le projet :– le taux de rendement comptable ;– le délai de récupération (non-

actualisé).

Rentabilité de l’investissement (RDI)Return on invested capital (ROIC)Quotient du bénéfice net par le capitalinvesti (Journal Officiel du 14 mai2005).Note : Parfois dénommé « Rendementde l’investissement ».

Rentabilité des capitaux engagés (RCE)Return on capital employed (ROCE)Quotient du résultat d’exploitation parles capitaux propres augmentés desdettes à long terme (Journal Officiel du14 mai 2005).Note 1 : Parfois dénommé « Rendementdes capitaux engagés ».Note 2 : La rentabilité économique (aprèsimpôt) d’une entreprise est mesurée par leratio entre le résultat d’exploitation aprèsimpôt (résultat net + charges financièresnettes après impôt) et l’actif économique(capitaux propres + endettement net).

Rentabilité des Capitaux Propres (RCP)Return on equity (ROE)Quotient du bénéfice net par les capi-taux propres (Journal Officiel du14 mai 2005).Note 1: Parfois dénommé « Rendementdes capitaux propres ».Note 2 : La rentabilité financière d’uneentreprise est mesurée par le ratio entrele résultat net après impôt et les capitauxpropres.

Rentrées globalesVoir chiffre d’affaires.

RepérageCodeRéférence alphanumérique mise sur leséléments de l’organigramme destâches (numéro d’objectif et lettre repè-re d’activité).Note : Ce repérage permet une indica-tion facile et provisoire du positionne-ment des activités, avant codificationinformatique éventuelle.

Page 225: Dictionnaire management projet

Repère fonctionnel 225

Repère fonctionnelItemDésignation codée d’un équipement quiintervient de façon caractéristique dansun processus de fabrication (par stoc-kage, par modification des caractéristi-ques d’un produit, etc.).

Reporting de projetProject reportingEnsemble des activités qui concourent àrendre compte aux différentes partiesprenantes au projet, à intervalles régu-liers, du déroulement du projet (délais,avancement, coûts).Note 1 : On distingue divers types derapports servant au reporting :• les rapports d’avancement ;• les rapports de coûts ;• le rapport de chantier.Note 2 : Ces reportings sont souvent dif-férenciés selon les parties prenantesinternes (hiérarchie, spécialistes, etc.) ouexternes (client, partenaires, etc.).Note 3 : Les reportings permettent demettre à jour les indicateurs du tableaude bord.

Reprise gratuiteMake-good, corrective engineeringObligation contractuelle pour le maîtred’œuvre de faire toutes les corrections,modifications et remplacements néces-saires pour que l’installation réaliséesatisfasse les garanties contractuelles,quel qu’en soit le coût.Note 1 : Dans un contrat clé en main,cette obligation s’impose lorsque lesgaranties contractuelles ne sont pas asso-ciées à des pénalités libératoires.Note 2 : Dans les contrats de service, lemaître d’œuvre qui a conçu l’installationet en a dirigé la réalisation sans en être le

fournisseur vis-à-vis du maîtred’ouvrage n’a en général pas la chargecomplète de la reprise gratuite de l’instal-lation. Il a l’obligation de refaire sanslimitation les prestations de même natureque celles qui étaient à sa charge au titrede son contrat (corrective engineering) etil participe quelquefois, en fonction duniveau de sa responsabilité propre, à cer-tains coûts de reprise gratuite que le maî-tre d’ouvrage est amené à supporter.

RéquisitionRequisitionDans un appel d’offres, une commandeou un contrat, document ou ensemble dedocuments décrivant les exigences tech-niques et administratives relatives à lafourniture de matériels et/ou prestations(en particulier, la limite de fourniture).Note 1 : La réquisition inclut la spécifi-cation générale et la spécification par-ticulière.Note 2 : Les réquisitions propres à unediscipline sont rédigées et validées parl’ingénieur spécialiste concerné.Note 3 : On distingue généralement laréquisition « de consultation » (pourappel d’offres) et la réquisition« d’achat » (pour commande).Note 4 : Certaines entreprises réserventcette notion aux annexes techniques etcommerciales jointes à leurs comman-des, qui complètent et modifient leursconditions générales d’achat.

Réseau d’un projetProject network1. Au sens général, ensemble des tâches

et des liaisons d’un projet, ordonné defaçon logique. On le représente pardes graphes ou des logigrammes(FD X 50-138).

Page 226: Dictionnaire management projet

226 Réseau PERT

2. Dans le langage de la planification,synonyme de graphe logique. Lemodèle historique est le réseau PERT(FD X 50-138).

Note 1 : Le réseau part d’une étape débutunique correspondant au point de départou à la décision de lancement du projet.Il aboutit à une étape de fin unique cor-respondant à la fin du projet.Note 2 : Il peut être représenté sous l’unedes deux formes suivantes :• représentation potentiel-étapes ;• représentation potentiel-tâches.

Réseau PERTPERT networkReprésentation graphique de la réali-sation du projet permettant décrire lesliaisons entre les tâches, de procéder àleur ordonnancement au plus tôt et auplus tard et d’identifier le chemincritique.Note : Cette représentation est issue dela méthode PERT.

Réseau standard d’un projetProject standard networkRéseau d’un projet (ou sous-réseaud’un projet) établi à partir de l’expérien-ce de réalisations précédentes et utilisépour des projets similaires.

RéserveReserveLors de la réception, indications faitespar le client lorsque certaines tâches nesont pas totalement réalisées (car nonconformes, non fournis ou non termi-nées), mais n’empêchent pas de pronon-cer la réception.Note : Ne pas confondre avec les provi-sions, destinées à couvrir des dépasse-ments de budget ou de délais.

Résiliation d’un contratContract terminationSuppression partielle ou totale desconventions et des obligations restant àexécuter dans un contrat.Note 1 : Elle peut intervenir en raison del’inexécution de ses obligations parl’une ou l’autre partie, par l’impossibili-té d’en poursuivre l’exécution, ou par leconsentement mutuel des parties, si celaest prévu au contrat.

Note 2 : Sauf faute grave de sa part, lemaître d’œuvre est dédommagé desdépenses déjà engagées.

Note 3 : La résiliation peut être conclueà l’amiable, ou décidée par un tribunalou une commission d’arbitrage.

Note 4 : La résiliation demandée par lemaître d’ouvrage, sans qu’il y ait eu defaute grave de la part du maîtred’œuvre, entraîne l’obligation de verserà ce dernier une indemnité compensa-toire, pour atténuer le dommage subi.

Résolution d’un contratContract cancellationSuppression rétroactive, partielle outotale, des obligations nées d’uncontrat, lorsque l’une des parties n’exé-cute pas une obligation qui lui incombe.

Note 1 : La résolution conduit à considé-rer que la partie en cause du contrat n’ajamais existé. Elle est dite « nulle et nonavenue ». La conséquence est que lecoût de toutes les tâches exécutées, et laremise dans l’état initial des lieux où destravaux ont été réalisés, sont à la chargeentière de la partie défaillante.

Note 2 : Il faut prévoir une clause dans lecontrat, précisant les modalités et lesconséquences de la résolution.

Page 227: Dictionnaire management projet

Responsabilité 227

ResponsabilitéAccountability, responsibilityObligation faite au titulaire d’une fonc-tion de s’acquitter d’une tâche ou d’unecatégorie de tâches, et de répondre deleur exécution, suivant des critères éta-blis et auxquels il a consenti.Note 1 : Les responsabilités prises àl’occasion de la conclusion d’un contratou d’une commande sont de diversesnatures, et nécessitent une étude juridi-que approfondie : responsabilité civilede droit, responsabilité civile profession-nelle, responsabilité contractuelle, res-ponsabilité délictuelle, responsabilitéfinancière, responsabilité pénale.Note 2 : La responsabilité d’une activitéou d’une action n’est pas nécessaire-ment imputable à celui qui l’exécute.

Responsable d’affairesVoir ingénieur d’affaires.

Responsable de projetProject manager, project leader, project director, project engineerPersonne responsable du managementdu projet et qui assure la fonction dedirection de projet ou la fonction ges-tion de projet.Note 1 : Selon les organismes, le type oula taille du projet, le titre de ce responsa-ble peut être : « directeur de projet »,« chef de projet », « ingénieur de pro-jet », « manager de projet », etc.Note 2 : Voir la figure 2, page 328.

Responsable du projetProject managerResponsable désigné par la direction del’organisme (client ou réalisateur) pourdiriger, organiser, planifier et mener à

bien gérer le projet – ou la partie de projet– dont cet organisme est chargé, en tenantcompte des contraintes qui lui sont impo-sées (FD X 50-118 et FD X 50-138).Note 1 : Le responsable du projet del’organisme client (commanditaire,maître d’ouvrage ou sponsor) est lapersonne physique ou morale pour lecompte de qui l’objet est réalisé.Note 2 : Le responsable du projet del’organisme réalisateur (chef de projetou maître d’œuvre) est la personnephysique ou morale qui conçoit l’objetdu projet, avec une équipe affectée, etqui en dirige la réalisation pour lecompte du responsable du projet del’organisme client.

Responsable fonctionnelFunctional managerPersonne disposant de l’autorité mana-gériale sur les acteurs-métiers au seind’une organisation fonctionnelle.Note : Dans une société d’ingénierie, lesresponsables fonctionnels seront parexemple : responsable génie civil, res-ponsable électricité, responsable tuyau-terie, responsable planning, etc.

RessourceResourceEnsemble des moyens nécessaires à laréalisation d’une tâche (FD X50-138).Note 1 : Les ressources sont de diffé-rents types : ressources humaines,moyens matériels, moyens logiciels etmoyens financiers.Note 2 : Elles ont toutes un coût d’utili-sation et un taux de disponibilité.Note 3 : La ressource type est d’ordregénérique (profil de personne, type dematériel, etc.). La ressource nominativeest identifiée (personne, matériel numé-roté, etc.).

Page 228: Dictionnaire management projet

228 Reste à faire (RAF)

Note 4 : Dans certains cas, on distingueles ressources de type « travail »(possédant un calendrier) et lesressources de type « matériel » (assi-milées à du consommable et n’ayant pasde calendrier).Note 5 : Les caractéristiques desressources utilisables par le projetpeuvent être regroupées dans un tableaudes ressources.

Reste à faire (RAF)Estimate to complete (ETC)Ce qui reste à réaliser par la ou les res-sources affectées pour terminer lestâches, que ces dernières commencéesou non (FD X50-138).Note 1 : Les techniques de calcul duRAF comportent souvent, à une datedonnée, une réévaluation de l’estima-tion initiale à partir des performances etrendements constatés à cette date.Note 2 : Voir figure 36, page 358.

RestrictionRestraintContrainte due à la disparition demoyens permettant l’exécution aiséed’une tâche (personnels, matériels, etc.).

Résultat avant impôt (RAI)Pretax profit, earnings before taxes, netincome before taxesRésultat de l’organisme avant prise encompte de l’impôt sur les sociétés.Note : Il correspond à la somme durésultat d’exploitation, du résultat finan-cier et des éléments extraordinaires etexceptionnels qui n’auraient pas étéinclus dans le résultat d’exploitation oudans le résultat financier.

Résultat brut d’exploitation (RBE)Voir excédent brut d’exploitation.

Résultat d’exploitationOperating profit, operating income, earnings before interest and taxes (EBIT)Résultat issu du processus d’exploitationet d’investissement de l’exercice, et tra-duisant l’accroissement de richessedégagé par l’activité industrielle et com-merciale de l’organisme.Note 1 : À la différence de l’excédentbrut d’exploitation, qui se concentresur le cycle d’exploitation, le résultatd’exploitation prend également encompte le processus d’investissementpar le biais des charges calculées (dota-tions aux amortissements et provisions).Note 2 : On dit aussi « résultat opéra-tionnel » ou « résultat économique ».

Résultat économiqueVoir résultat d’exploitation.

Résultat netNet profit, net income, net earningDifférence entre les produits, d’une part,et les charges (d’exploitation, financiè-res et exceptionnelles) engagées sur lamême période, ainsi que l’impôt sur lessociétés, d’autre part.Note 1 : Il se calcule en déduisant durésultat courant avant impôts (différenceentre le résultat d’exploitation et lerésultat financier), toutes les charges nonencore prises en compte dans la détermi-nation des soldes intermédiaires.Note 2 : On dit aussi « bénéfice net » ou« bénéfice net après taxe ».Note 3 : Il peut prendre la forme d’uneperte (résultat net négatif) ou d’un béné-fice (résultat net positif).

Page 229: Dictionnaire management projet

Résultat net d’exploitation (RNE) 229

Note 4 : Il est utilisé pour calculer, entreautres :• la capacité d’autofinancement de

l’entreprise ;• le bénéfice par action qu’offrent les

actions de l’entreprise (dans le cas oùcelle-ci est cotée sur les marchésfinanciers) ;

• le coefficient de capitalisation desrésultats.

Résultat net d’exploitation (RNE)Net operating profit after tax (NOPAT)Recettes dégagées par les activitésd’exploitation de l’entreprise et dimi-nuées des impôts afférents (Journal Offi-ciel du 14 mai 2005).

Résultat opérationnelVoir résultat d’exploitation.

Résumé décisionnelExecutive summaryDocument d’offre ou de projet, trèsconcis, destiné à l’information des ins-tances dirigeantes.Note 1 : Le bon usage du résumé permetau responsable de projet ou d’offre unegrande liberté d’action.Note 2 : L’expression « résumé à l’inten-tion des décideurs » est égalementutilisée.

RetardLag1. En coûtenance, différence algébrique

entre la valeur planifiée (coûtbudgété du travail prévu) et lavaleur acquise (coût budgété dutravail effectué).

2. En planification, modification d’uneliaison qui consiste à débuter une tâcheun certain laps de temps après la fin deson prédécesseur.

Exemple : Dans une liaison fin-débutavec un retard de 4 jours, la tâche ne peutdébuter que 4 jours après la fin de son pré-décesseur (voir figure 8, page 333).Note : Appelé également « décalageavec retard ».

Retenue de garantieRetention, retainageDisposition ayant pour seul objet de cou-vrir les réserves à la réception des tra-vaux, fournitures ou services, ainsi quecelles formulées, le cas échéant, pendantle délai de garantie.Note 1 : La retenue de garantie, qui peutêtre prévue par le contrat à la charge dutitulaire du contrat, est prélevée parfractions sur chacun des versementsautres qu’une avance.Note 2 : Généralement, le montant decette retenue n’est pas supérieur à 5 % dumontant initial, augmenté, le cas échéant,du montant des avenants au contrat.Note 3 : Cette retenue doit être levée aucours de la période de garantie, faute dequoi cette période se prolongeraitd’autant (et, à l’export, la réceptiondéfinitive ne pourrait être prononcée).Note 4 : Elle peut donner lieu à une cau-tion bancaire, ce qui évite à une entre-prise de subir cette retenue en attendantla réception définitive d’un chantier.

Retour d’expériencesLessons learnedEnsemble d’informations conformes à laréalisation, collectées de façon à pou-voir être mises en parallèle avec leshypothèses initiales d’une part ; à êtrestockées dans une base de donnéescomparables pour servir à des réalisa-tions ultérieures, d’autre part.Note : Ce terme est aussi appelé « leçonsapprises » ou « REX ».

Page 230: Dictionnaire management projet

230 Retour d’information

Retour d’informationFeed-backVoir retour d’expériences.

Retour sur investissement (RSI)Return on investment (ROI)Processus de récupération des capitauxinvestis dans un projet, grâce à l’excèsdes gains sur les coûts.Note 1 : En tant que critère de rentabilité,le retour sur investissement représentaitdans sa définition d’origine, le rapport desrevenus annuels (des recettes d’exploita-tion moins les dépenses d’exploitation)sur le capital amortissable. Il s’appli-quait donc avant impôt sur les sociétés.Note 2 : Le calcul avant impôt permettaitde ne pas tenir compte de l’amortisse-ment des immobilisations et des intérêtsdes emprunts.Note 3 : Par extension, et afin de faciliterla comparaison avec d’autres critères, lanotion de retour sur investissement aprèsimpôt a été introduite. Le calcul est effec-tué en tenant compte de l’amortissementet des intérêts. Il représente dans ce casl’inverse du délai de récupération.Note 4 : L’usage fait que le mot « ROI »(retour sur investissement) est générale-ment employé sans préciser s’il s’agitd’une application avant ou après impôt.Des confusions en résultent. D’autresconfusions peuvent aussi apparaître dufait que le critère du taux de rentabilitéinterne est souvent appelé tout simple-ment return dans le langage courant.Note 5 : Voir taux de rendementcomptable.

Réunion d’avancementProgress reviewRéunion formelle au cours de laquellel’état d’avancement du projet estexaminé.

Note 1 : Cette réunion est à la fois unmoyen de maîtrise du projet et untemps fort de la vie de l’équipe-projet.Note 2 : Elle fait partie du plan demanagement des communications.

Réunion de clôture du projetClosure meetingRéunion organisée à la clôture du pro-jet par le responsable de projet afind’analyser le projet et d’en tirer desenseignements.Note : Elle marque la fin du projet etpermet :• d’officialiser la fin du projet, le trans-

fert du produit aux utilisateurs ;• d’enregistrer les réalisations effec-

tuées et déterminer les écartsconstatés ;

• de tirer les enseignements et les béné-fices à rapporter pour le fonctionne-ment et la conduite des projets à venir ;

• d’informer les différentes parties pre-nantes au projet des résultats du pro-jet et de valoriser les diversescontributions.

Réunion de lancement du projetKick-off meetingRéunion organisée par le responsable deprojet, dès l’émission de la note de lan-cement, afin de fédérer l’ensemble desacteurs-projets, mais aussi d’obtenir leurimplication et leur accord pour conduire leprojet selon le plan de management duprojet qui leur est présenté.Note : Cet événement majeur atrois finalités :• clarification des objectifs et des

finalités ;• accord sur les règles de fonctionne-

ment et les processus à mettre enœuvre ;

• partage du planning.

Page 231: Dictionnaire management projet

Revamping 231

RevampingVoir remodelage.

Revenu actualiséDiscounted cash flow (DCF), cumulative net annual discounted cash flow, cumulative net present valueSomme des valeurs actuelles des fluxde trésorerie associés à un projet.Note 1 : Appelé également valeuractuelle nette (VAN).Note 2 : Un projet d’investissement quiprésente un revenu actualisé positif per-met de rembourser le capital investi, de lerémunérer à un taux égal au taux d’actua-lisation et de dégager un surplus dont lavaleur actuelle est le revenu actualisé.Note 3 : Le calcul du revenu actualiséimplique la définition et le choix d’uneannée de référence et d’une durée d’étude.

Révision de prixPrice escalationEn cours d’exécution du contrat, calculde l’augmentation du prix des presta-tions en fonction de la variation, à partird’une date de référence, des conditionséconomiques.Note : Cette révision est basée sur desindices de référence et comporte engénéral une partie fixe.

Revue de contratContract reviewEnsemble d’actions systématiques effec-tuées par le fournisseur avant la signa-ture du contrat pour s’assurer que lesexigences pour la qualité sont définiesde façon adéquate, sans ambiguïté,exprimées par des documents et réalisa-bles par le fournisseur.Note 1 : La revue de contrat est de la res-ponsabilité du fournisseur, mais elle peut

être effectuée conjointement avec leclient.Note 2 : Une revue de contrat peut êtrerépétée à différentes étapes du projet, sibesoin est.

Revue de projetProject reviewExamen systématique et critique entre-pris pour vérifier la pertinence, l’adé-quation et l’efficacité des résultats desactivités du projet par rapport ses objec-tifs (FD X 50-118).Note 1 : Les revues de projet sont tenuesà différentes fréquences et à différentsniveaux.Note 2 : Cette revue a pour but d’aider leresponsable du projet et les principauxintervenants (internes et/ou externes auprojet) à :• statuer sur la validité des éléments

techniques par rapport aux prévisionset exigences contractuelles ;

• permettre d’engager des actions cor-rectives ou préventives, en cas dedérives ou d’insuffisances ;

• matérialiser le passage à l’étapesuivante ;

• décider de franchir le jalon corres-pondant.

Revue qualitéQuality reviewExamen entrepris pour déterminer lapertinence, l’adéquation et l’efficacitéde ce qui est examiné à atteindre desobjectifs définis (NF EN ISO 9000).Note 1 : La revue peut également inclurela détermination de l’efficience(NF EN ISO 9000).Exemples : Revue de direction, revue deconception et développement, revue desexigences du client et revue de non-conformité.

Page 232: Dictionnaire management projet

232 Risque (d’un projet)

Risque (d’un projet)(Project) riskÉvénement dont l’apparition n’est pascertaine et dont la manifestation estsusceptible d’affecter les objectifs duprojet (FD X 50-117).Note 1 : souvent utilisé de façon ambi-guë, voire interchangeable, avec d’autresconcepts, le risque d’un projet se diffé-rencie de l’aléa, de l’imprévu ou duproblème (voir figure 43, page 364),selon la possibilité d’identifier ou nonl’événement, son état de manifestationou la possibilité ou non de le modéliserpar des lois de probabilité, à savoir :• si l’événement est non identifiable, on

parlera alors d’imprévu ;• si l’événement est identifiable et si sa

probabilité d’occurrence n’est pasquantifiable, on parlera d’aléa ;

• si l’événement s’est déjà manifesté,on parlera alors de problème ;

• si l’événement est identifiable et quan-tifiable, on parlera donc de risque.

Note 2 : Un risque n’a pas forcément quedes incidences dommageables sur le pro-jet. Il peut avoir également des consé-quences favorables pour le projet. Ilconstitue alors une opportunité.

Risque couvert par la COFACEVoir couverture financière du risque.

Risque majeurMajor riskPossibilité que se produise un événe-ment naturel ou technique spécifiqueayant des conséquences graves pour lespopulations ou sur l’environnement(Journal Officiel du 12 avril 2009).

Risque résiduelResidual riskRisque subsistant après le traitementdu risque (ISO, Guide ISO 73).

Note : En pratique on distinguedeux cas :• le risque résiduel « prévisionnel »,

tenant compte de l’efficacité escomp-tée du plan d’action du traitement durisque ;

• le risque résiduel « réel », après achè-vement effectif du plan d’action.

Risque secondaireSecondary riskRisque résultant directement de la miseen œuvre d’une stratégie de réponse.Note : Le risque secondaire est doncengendré par la réponse donnée aurisque primaire.

Risques partagés (contrat à –)Incentive, bonus/penaltyClause par laquelle l’entrepreneur ou lefournisseur convient avec son client departager, suivant une formule convenue,les conséquences des écarts, positifs ounégatifs, par rapport à aux objectifs prévus.Note 1 : La part de risque/profit du four-nisseur peut être calculée en pourcen-tage du montant du contrat ou en valeurabsolue, plafonnée ou non.Note 2 : On parle également de contratavec intéressement.

Rupture de contratBreach of contractManquement, a priori volontaire, parl’une des parties, aux obligationsconvenues dans un contrat.Note : La rupture peut entraîner unesuspension, une résiliation ou unerésolution du contrat.

Rupture du réseau d’un projetProject network open endRupture non intentionnelle du réseaud’un projet, résultant généralement del’omission de liens logiques.

Page 233: Dictionnaire management projet

S

Satisfaction du clientCustomer satisfactionPerception du client sur le niveau desatisfaction de ses exigences(NF EN ISO 9000).

Note 1 : Les réclamations des clientssont un indicateur habituel du niveau desatisfaction du client. L’absence deréclamation n’implique pas nécessaire-ment un niveau élevé de satisfaction duclient (NF EN ISO 9000).

Note 2 : Même lorsque les exigences duclient ont été convenues avec lui et satis-faites, cela n’entraîne pas nécessaire-ment une forte satisfaction du client(NF EN ISO 9000).

Savoir-êtreSelf-management skills, knowing how to beSavoir-faire relationnel (FD X 50-190).Note : En management de projet, ce termedécrit généralement les comportements etattitudes attendus des différents acteurs-projets dans une situation donnée.

Savoir-faireKnow-how1. Mise en œuvre maîtrisée d’un savoir

et d’une habilité pratique dans uneréalisation spécifique (FD X50-190).

2. Procédé de fabrication ne pouvant pasêtre breveté mais réclamant une grandeexpérience.

3. Par extension, montant de la redevancepayée par un exploitant pour l’utilisa-tion de ce savoir-faire.

ScénarioScenarioJeu d’hypothèses cohérent décrivant unesituation future et le cheminement desévénements qui permettent de passer de lasituation d’origine à la situation future.Note 1 : On distingue les scénarios pos-sibles, les scénarios réalisables des scé-narios souhaitables.Note 2 : Ces scénarios peuvent être qua-lifiés selon leur nature ou leur probabilitéd’apparition : scénarios tendanciels, scé-narios de référence, scénarios contrastés.

Page 234: Dictionnaire management projet

234 Schéma de boucle

Note 3 : La méthode des scénarios esttrès utilisée lors de la mise en œuvred’une démarche prospective.

Schéma de boucleLoop diagramSchéma représentant symboliquement ladisposition logique des appareils, équi-pements et matériels composant uneboucle de régulation (NF X 50-106-2).Note 1 : Ce schéma comporte les caracté-ristiques fonctionnelles essentielles, avecles repères de localisation nécessaires.Note 2 : Complété généralement parl’entreprise de montage, avec la représen-tation des fileries et borniers de raccorde-ment repérés, le schéma de boucle sertalors également de schéma de dépannage.

Schéma de câblageWiring diagramEnsemble des schémas qui définissent lecâblage de l’instrumentation électroni-que, des équipements électriques et deleur alimentation.

Schéma de principeBlock diagramSchéma mettant en évidence l’enchaîne-ment des opérations à effectuer pourobtenir un ou des produits déterminés,en symbolisant d’une façon globale lesflux matériels ou immatériels (NF X 50-106-2).Note : Les différentes phases du procédéde fabrication sont représentées sanstenir compte des matériels utilisés. Onpeut établir un bilan-matière à partir duschéma de principe.

Schéma de procédéProcess flow-sheetSchéma représentant toutes les opéra-tions mises en œuvre dans l’ouvrage,

avec les principaux appareils permettantces opérations.Note 1 : Ces schémas sont élaborésgénéralement pour la définition, oul’étude du procédé, d’une unité deproduction, pour le dépôt d’un brevet,l’illustration d’un article technique, etc.Note 2 : Ils détaillent les opérations duschéma de principe et permettent d’avoirune représentation synoptique suffisanteà la compréhension du procédé.

Schéma de tuyauteries et instrumentationsVoir plan de circulation de fluides.

Schéma directeurMaster planDocument fixant les principes et lesorientations devant guider la réalisationd’un projet.

Schéma fonctionnelFunctional diagramSchéma simplifié représentant la disposi-tion logique des éléments d’un systèmecontrôle-commande. Il indique les carac-téristiques essentielles et le repérage desdifférents éléments nécessaires à la com-préhension du principe de fonctionne-ment (NF X 50-106-2).Note : Ce schéma n’est pas établi lors-que ces indications peuvent être portéessur les schémas de tuyauteries et instru-mentations.

Schéma unifilaireSingle line diagramSchéma donnant la configuration desréseaux électriques, y compris ceuxd’automatisme, desservant les différen-tes parties de l’ouvrage et montrant lesrelations mutuelles et les moyensemployés à cet effet (NF X 50-106-2).

Page 235: Dictionnaire management projet

Sécurité 235

SécuritéSafetyAptitude d’un dispositif à éviter de faireapparaître des événements critiques oucatastrophiques.

Segment d’achatPurchasing segmentDécoupage des achats selon des critèrespropres à l’activité.Exemples : Achats généraux, achatsinformatiques, achats de formation,achats récurrents, achats spécifiques, etc.

Sélection des fournisseursVendors selectionÉtape de sélection permettant à un ache-teur, après négociation, de désigner le(s)fournisseurs retenu(s) dans le cadre del’appel d’offres.

Séquence d’actionsActivity sequence, chainSuite d’actions affectées à un mêmemoyen en fonction de sa disponibilité,mais relatives éventuellement à desobjectifs ou objets différents.

Séquencement des tâchesTasks sequencingProcessus consistant à identifier et àcaractériser les liaisons entre les tâches.

ServiceServicePrestation d’études, d’approvisionne-ments et de travaux.

Services générauxVoir installation générale et stockage.

Seuil de rentabilitéBreak-even pointNiveau d’activité auquel l’entrepriseréalise des produits d’exploitation égauxà ses charges d’exploitation (JournalOfficiel du 26 octobre 2006).Note 1 : Le seuil de rentabilité d’exploi-tation correspond au point mort (appeléparfois « point d’équilibre ») d’exploita-tion, c’est-à-dire au point d’intersectionentre la courbe du chiffre d’affaires et lacourbe des charges nécessaires pour pro-duire ce chiffre d’affaires. Au-delà de cepoint, l’entreprise réalise des bénéfices ;en deçà, elle subit des pertes. Le seuil derentabilité (niveau d’activité mesuré parla production, le chiffre d’affaires, lesquantités vendues, etc.) est donc atteintquand on arrive au point mort.Note 2 : Il se calcule pour différentesactivités économiques dont la fabrica-tion, la vente, l’investissement, et globa-lement pour l’entreprise.Note 3 : Par extension, le seuil de renta-bilité d’un projet d’investissement est leniveau minimum d’activité à atteindrepour que la valeur actuelle nettedevienne positive. Pour ce niveau, lavaleur actuelle des encaissements est éga-le à la valeur actuelle des décaissements.

SimulationSimulationUtilisation d’un modèle (mathématiqueou autre) pour reproduire expérimentale-ment des résultats ou grandeurs norma-lement obtenues dans un systèmephysique réel.Note 1 : La simulation est utilisée pourétudier le comportement de ce systèmedans des conditions extrêmes, anormalesou dangereuses, ou pour accélérerl’acquisition de données expérimentales.

Page 236: Dictionnaire management projet

236 Site

Note 2 : La méthode de Monte-Carlo etla méthode latin hypercube sont, parexemple, des méthodes de simulationutilisées en management de projet.Note 3 : La simulation est de plus enplus utilisée pour valider les choix tech-niques ou financiers, le fonctionnementd’un système, par exemple, et égalementpour visualiser les implantations d’uneusine, les dispositions de circuits électri-ques, etc.

SiteSiteLieu géographique où se trouve implantéou construit l’ouvrage, mais qui peutcomprendre également des installationsannexes, provisoires ou définitives, cou-vertes ou non par le contrat, telles que :aires de stockage, installations de chan-tier, logements, etc.Note : Dans la préparation des program-mes et des budgets, les conditionsd’accès au site pour les personnes et lesmatériels doivent être soigneusementexaminées, car elles sont fréquemment lacause de sérieuses dérives en cours deréalisation.

Situation d’avancementStatus progress reportPoint sur la situation de l’œuvre, habi-tuellement effectuée périodiquement àdate convenue.Note : Elle comprend un constatd’avancement et une nouvelle prévisionaménagée ou modifiée en cas de modifi-cation d’ouvrage.

Situation mensuelleMonthly statusConstat contradictoire de la réalité destravaux exécutés par une entreprise, detravaux ou autre, justifiant la facturation.

Note : Ce constat peut constituer le bon àpayer, lorsque les contrôles qualitatifsont été effectués et qu’il y a conformitéavec les termes du marché de travaux.

Six SigmaVoir méthode Six Sigma.

Solution alternativeWorkaroundSolutions différentes de celles envisa-gées dans le référentiel du projet.

SoumissionTenderÉcrit par lequel un soumissionnaire faitconnaître ses propositions et s’engage àrespecter les clauses du cahier des char-ges de l’appel d’offres (Journal Officieldu 13 janvier 1999).Note : Voir offre.

SoumissionnaireBidderEntreprise qui participe à la mise enconcurrence résultant d’un appeld’offres en déposant une soumission envue de se voir attribuer un marché ouune part d’un marché (Journal Officieldu 13 janvier 1999).

SourçageSourcing, global sourcing, international sourcingActivité de mise en relation des centralesd’achat, des grossistes, des importateursavec des fabricants étrangers afin detrouver dans tout pays du monde desproduits au meilleur rapport qualité-prix(Journal Officiel du 11 octobre 1991).

Page 237: Dictionnaire management projet

Sourcing 237

SourcingVoir sourçage.

Sous-commandeSub-orderAchat par le fournisseur des matièrespremières, des pièces, etc., nécessairespour réaliser sa commande.

Sous-produitBy-productProduit d’une installation obtenu paral-lèlement aux produits, objets princi-paux de celle-ci.Note : Les sous-produits peuvent êtreplus ou moins valorisables et contribuerainsi à la rentabilité, ou être inutiles etconsidérés alors comme des effluents etdes déchets.

Sous-projetSubprojectPortion du projet global créée lorsqu’unprojet est subdivisé en composants ouen parties plus faciles à maîtriser (PMI,PMBOK 3e édition, 2004).

Sous-réseau d’un projetProject subnetworkSubdivision d’un réseau d’un projet,représentant généralement un sous-pro-jet ou un lot de travail.Note : Utilisée pour illustrer ou étudiercertaines possibilités ou suggestionsd’échéancier, telles que les modifica-tions de la logique de réalisation ou ducontenu du projet, ou toute autre raison.

Sous-traitanceSubcontractingOpération par laquelle un organismeconfie à un autre le soin de réaliser,selon un cahier des charges préétabli, un

produit, bien ou service, dont il conservela responsabilité finale (FD X50-128).Note 1 : Un sous-traitant se voit confierl’exécution d’une tâche ou d’une presta-tion parfaitement définie, tandis qu’unco-traitant contribue à la définitiond’une partie du projet et partage donc lesresponsabilités (et donc les gains ou lespertes) avec la maîtrise d’œuvre.Note 2 : La sous-traitance est conjonctu-relle, alors que l’externalisation eststructurelle : il n’y a pas de distinctionjuridique entre les deux.

Soutien logistique intégré (SLI)Integrated logistic support (ILS)Ensemble coordonné et itératif destâches de gestion et des tâches techni-ques nécessaires pour :• assurer que le soutien est pris en

compte dans l’énoncé des exigencesrelatives au système principal et dansla définition de celui-ci ;

• spécifier et définir le système de sou-tien en optimisant l’ensemble systè-me principal-système de soutien ;

• réaliser et mettre en place le systèmede soutien ainsi défini ;

• le maintenir pendant la durée de viedu système principal.

Note : C’est en 1963 que l’expression SLIfait son entrée dans la littérature norma-tive du département de la défense améri-cain (US DoD), dans le grand mouvementd’amélioration des méthodes de gestiondes programmes militaires.

SpécificationSpecificationDocument à caractère techniquedéfinissant les règles d’étude, de fabrica-tion, d’inspection, de réception et deréalisation d’un ouvrage, produit ouéquipement.

Page 238: Dictionnaire management projet

238 Spécification de management

Note 1 : Il existe deux niveaux de spéci-fications : la spécification « générale »et la spécification « particulière ».Note 2 : Jointe aux réquisitions, la spé-cification générale permet à un fournis-seur de dimensionner et de coter unéquipement (règles générales d’études,normes à respecter, codes de construc-tion, exigences qualité, etc.).Note 3 : La spécification particulièrecomplète la spécification générale etprécise la liste détaillée des exigences etla liste des dérogations éventuelles.

Spécification de managementManagement specificationDocument contractuel établi par unclient et prescrivant les exigences aux-quelles ses fournisseurs doivent seconformer pour les activités de conduite,d’organisation et de gestion du projet.Note 1 : Elles définissent les besoins àprendre en compte pour assurer de maniè-re satisfaisante la conduite et le déroule-ment d’un projet, d’un programme oud’un portefeuille de projets.Note 2 : Les spécifications de manage-ment et le plan de management du pro-jet qui y répond constituent les règles demanagement du projet.Note 3 : C’est un document qui concernetoutes les phases du projet, depuis l’étudede faisabilité jusqu’au retrait des pro-duits/services réalisés au titre du projet.

Spécification de procédéProcess data sheetDocument reprenant les données defonctionnement et de dimensionnementétabli par le détenteur du procédé ou dusavoir-faire.Note 1 : Les spécifications de procédépermettent d’établir les spécificationsdétaillées d’équipement.

Note 2 : Elles sont généralement rassem-blées dans le livre de procédé.

Spécification généraleGeneral specificationVoir spécification.

Spécification particulièreParticular specificationVoir spécification.

Spécification technique du besoin (STB)Technical specificationDocument à caractère contractuel établipar le demandeur d’un produit àl’intention du concepteur, et par lequel ilexprime son besoin (ou celui qu’il estchargé de traduire) en termes d’exigen-ces techniques.Note 1 : La spécification technique dubesoin doit exprimer : ce que l’on attenddu produit, les contraintes d’utilisation,d’environnement, de soutien, lescontraintes pour la conception et la pro-duction du produit.Note 2 : Ce document, établi en phased’avant-projet, décrit techniquement laréponse à un cahier des charges fonc-tionnel.Note 3 : Il constitue la référence accep-tée et reconnue par les deux partenairespour mener les travaux de la phase dedéveloppement.Note 4 : La STB fixe également lesconditions de vérification du respect deces exigences.Note 5 : Voir figure 25, page 345.

Sponsor du projetVoir commanditaire.

Page 239: Dictionnaire management projet

Standard 239

StandardStandardDocument, établi par consensus etapprouvé par un organisme reconnu, quifournit, pour des usagers communs etrépétés, des règles, des lignes directricesou des caractéristiques, pour des activi-tés ou leurs résultats, garantissant unniveau d’ordre optimal dans un contextedonné.

Note : Le terme anglais standard, sou-vent utilisé dans nos entreprises, estl’équivalent d’un « référentiel ». Dansce sens, c’est un document normatif del’entreprise, par opposition à la norme,qui elle, est nationale ou internationale.Chaque entreprise a donc ses propresstandards ; la profession, à l’échellenationale, a des normes.

Standard d’ingénierieEngineering StandardDocument (texte, dessin ou les deux)comportant l’ensemble des paramètrespermettant d’étudier et/ou de définir unélément de matériel ou de constructiond’une façon répétitive sans modifica-tion, pour un projet donné (NF X 50-106-2).

Note 1 : Les standards d’ingénierie d’unprojet sont déterminés au cours del’ingénierie de base, en coopération avecle client.

Note 2 : Les standards et spécificationspropres à chaque projet sont déterminésà partir des différentes codifications,normalisations et pratiques de calcul.Les matériaux et composants agréés sontdéfinis, les lignes de conduite et lesrègles sont fixées, des plans typessont préparés.

Stock de pièces de rechangeSpare parts1. Stock de matériel destiné à faire face

aux incidents mécaniques susceptiblesde se produire, et à des difficultés etdélais d’approvisionnement.

2. Par extension, coût de ce matériel.Note : Ce stock peut représenter desimmobilisations importantes dans le casde matériel soumis à une usure rapide,ainsi que dans le cas des pays en dévelop-pement devant importer la majeure partiede leurs équipements et qui, en raison deleur éloignement, doivent prévoir unstock de remplacement important.

Stratégie d’achatPurchasing strategyEnsemble des méthodes mises en œuvrepour appliquer la politique achat(FD X 50-128).Note : Voir figure 35, page 357.

Structuration du projetVoir découpage.

Structure commandoVoir organisation par projets.

Structure de base du travailVoir organigramme des tâches.

Structure de décomposition des coûtsCost breakdown structure (CBS)Outil de structuration permettantd’identifier, de manière arborescente etexhaustive, l’ensemble des coûtsd’un projet.

Page 240: Dictionnaire management projet

240 Structure de décomposition des responsabilités

Structure de décomposition des responsabilitésOrganizational breakdown structure (OBS)Outil de structuration permettant d’iden-tifier, de manière arborescente et exhaus-tive, l’ensemble des rôles et missions desdifférentes parties prenantes au projet.Note : Le résultat est formalisé sous formed’un organigramme fonctionnel issu leplus souvent d’un processus itératif.

Structure de décomposition des ressourcesResource breakdown structure (RBS)Outil de structuration permettant d’iden-tifier, de manière arborescente et exhaus-tive, l’ensemble des ressources d’unprojet, classées par catégorie et par type.Note 1 : On dit aussi « décompositionhiérarchisée des ressources » et « struc-ture de découpage des ressources ».Note 2 : Elle est utilisée pour identifier etévaluer qualitativement et quantitative-ment les ressources nécessaires au projet.Note 3 : Le résultat est formalisé sousforme d’un organigramme des res-sources.

Structure de décomposition du produitProduct breakdown structure (PBS)Outil de structuration permettant d’iden-tifier, de manière arborescente etexhaustive, l’ensemble des composantsdu produit d’un projet.

Structure de décomposition du projet en tâchesWork breakdown structure (WBS)Outil de structuration permettant d’iden-tifier, de manière arborescente etexhaustive, l’ensemble des tâches d’un

projet qui sont traitées en gestion de pro-jet par l’équipe de projet, afin de maîtri-ser les coûts, délais et performances duprojet (FD X 50-115 et FD X 50-138).

Note 1 : Cette décomposition du projetpeut être faite également en sous-pro-jets, en lots de travail, en livrables ouen tâches.

Note 2 : On dit aussi « structure dedécoupage du projet » ou « décomposi-tion hiérarchisée des tâches ».

Note 3 : C’est une partie essentielle dumanagement de projet, qui permet deconstruire le programme de réalisation,le planning, le budget, le plan qualité, leplan de management des risques, etc.

Note 4 : Le résultat est formalisé sousforme d’un organigramme des tâchesissu le plus souvent d’un processusitératif.

Structure de découpage du contratContract work breakdown structure (CWBS)Portion de la structure de décomposi-tion du projet en tâches, qui s’appliqueau projet développé et exécuté par unfournisseur devant fournir par contratun sous-projet ou un composant du pro-jet principal (PMI, PMBOK 3e édition,2004).

Structure de découpage des ressourcesVoir structure de décomposition desressources.

Structure de découpage du projet (SDP)Voir structure de décomposition duprojet en tâches.

Page 241: Dictionnaire management projet

Structure par métier 241

Structure par métierVoir organisation fonctionnelle.

Style de managementManagement styleEnsemble de comportements utilisés parun responsable hiérarchique dans unesituation donnée avec un ou plusieurs deses collaborateurs.Note 1 : Appelé aussi « mode de mana-gement ».Note 2 : On distingue quatre styles demanagement : le style directif, le stylepersuasif, le style délégatif et le styleparticipatif.

SuccesseurSuccessor activityTâche qui suit une tâche antécédente enfonction de leur liaison logique.Note 1 : On appelle également cette tâche« astreinte aval » ou « descendant ».Note 2 : Voir aussi prédécesseur.

Suivi d’activitésTime managementRecueil régulier des heures passées etdes estimations du reste à faire par desressources travaillant sur des tâches mul-tiples rattachées à des projets ou indé-pendantes de ceux-ci.Note 1 : Ce recueil permet :• de disposer d’informations centrali-

sées permettant aux différentsacteurs- projets de mieux organiseret planifier leurs travaux, d’apprécierles charges de travail effectives, etde justifier des demandes de moyenssupplémentaires ;

• de consolider les temps passés sur lesactivités projets et hors projets, afinde faciliter la comparaison desconsommés avec les estimés initiaux,

et de rendre encore plus fiables lesestimations futures ;

• de pouvoir transmettre aux clients etpartenaires une image fidèle desactivités ;

• de justifier les moyens mis en œuvre,ou de les optimiser ;

• de piloter au mieux les moyens, ens’engageant en connaissance de causeet en tenant des engagements, etmesurer la capacité à utiliser aumieux les moyens alloués ;

• d’avoir une meilleure vision de larentabilité des projets, du coût associéà chacune des actions et de valoriserces actions.

Note 2 : La gamme des progiciels de ges-tion de projet s’est enrichie d’outils per-mettant, par l’intermédiaire d’un intranetou d’Internet, d’avoir une visibilité totalesur l’ensemble des activités et l’utilisationdes ressources, et d’en suivre l’évolutionpour l’ajuster rapidement en cas debesoin.Note 3 : Les données de suivi peuventaussi être directement utilisées pour lesfacturations internes et externes desprestations.

Suivi d’avancementMonitoringProcessus qui participe à la vérificationde la tenue des délais, depuis la date dedébut de l’opération jusqu’à la date defin, en tenant compte de toutes les cir-constances de l’exécution de l’œuvre etde l’édification correspondante del’ouvrage.Note 1 : Il procède par situations succes-sives d’avancement.Note 2 : On procède par quantificationdes travaux réalisés par référence auxhypothèses budgétaires (valeur plani-fiée, valeur acquise).

Page 242: Dictionnaire management projet

242 Suivi des coûts

Suivi des coûtsVoir maîtrise des coûts.

Suivi d’un projetProject monitoringFonction consistant à s’enquérir defaçon permanente de la situation du pro-jet, à la comparer aux exigences et àdéfinir les actions correctives éventuel-les (NF X 50-106-1).

Suivi et contrôle des risquesRisk monitoring and controlProcessus itératif d’identification, d’éva-luation et de traitement des risques. Ilconsiste à (FD X50-117) :• suivre les actions de traitement des

risques ;• surveiller les risques (évolution,

déclenchement, etc.) ;• communiquer sur les risques avec

tous les acteurs ;• capitaliser les informations issues du

processus de management des ris-ques ;

• assurer la continuité (management)du processus tout au long du projet.

Supervision de chantierSite supervision1. Organisation sur le site de tout ou

partie des travaux et fournitures,constituant le chantier (opérations etmoyens) (NF X 50-106-1).

2. Coordination dans le temps et dansl’espace des approvisionnements surle site et de l’ensemble des travaux jus-qu’à la réception, ainsi que le contrôlede leur conformité aux prescriptionscontractuelles (NF X50-106-1).

Note : On la dénomme « supervision tech-nique » lorsqu’elle est limitée à une mis-sion de conseil et de contrôle techniques.

Supervision des essais et de la mise en routeTest and start-up supervisionOrganisation de l’ensemble des essais(mécaniques, à froid, à chaud), de laréception de l’ouvrage et coordinationdes opérations de vérification, de réglage,de mise en route et de mesures permettantde prouver la conformité de l’ouvrageavec les garanties contractuelles.Note : La supervision de ces essais peutêtre répartie entre plusieurs intervenantssuivant le type de contrat.

Supervision techniqueVoir supervision de chantier.

SurchargeOverloadVoir surutilisation d’une ressource.

Surcoût du projetProject over-costsDépassement des coûts du projet parrapport au budget initial ou au budgetà date.Note : Ce surcoût peut résulter d’unedéfaillance des fournisseurs, de l’étatdu marché, etc.

SûretéSuretyEnsemble des dispositions prises parl’une des parties pour s’assurer qu’uneclause contractuelle sera respectée.Note 1 : On en distingue plusieurs types,tels que : la caution de soumission, lacaution de restitution d’acomptes et lacaution de bonne fin de travaux.Note 2 : D’autres cautions peuvent êtredemandées, pour garantir le client de labonne exécution de prestations à accom-plir après la réception du produit final du

Page 243: Dictionnaire management projet

Sûreté de fonctionnement (SdF) 243

projet, à savoir : des garanties sur lesincidents mécaniques, l’assistance à lamaintenance, des fournitures derechange, des mises à jour de procédéset des équipements.

Sûreté de fonctionnement (SdF)DependabilityEnsemble des propriétés qui décrivent ladisponibilité et les facteurs qui la condi-tionnent : fiabilité, maintenabilité etlogistique de maintenance (NF ENISO 9000).Note : La sûreté de fonctionnement estune notion générale sans caractèrequantitatif.

Surutilisation d’une ressourceOver-allocated resourceDépassement prévisionnel des besoinsd’une ressource par rapport à sadisponibilité.Note 1 : Cette surutilisation est visuali-sée par l’histogramme de la ressource.Note 2 : La résolution des problèmes desurutilisation d’une ressource passed’abord par l’utilisation des marges,puis par le recours aux techniques de lis-sage ou de nivellement.Note 3 : On dit aussi « surcharge ».

Suspension d’un contratContract suspensionInterruption momentanée des droits etobligations des contractants d’un projetdu fait d’un événement déterminé ren-dant impossible l’exécution du contrat.Note 1 : Les contrats prévoient normale-ment une clause de suspension.Note 2 : La suspension due à la forcemajeure peut être invoquée par les deuxparties, les conséquences devant en êtrenégociées.

Note 3 : La suspension pour faute doitêtre prévue, aussi bien au bénéfice duclient qu’à celui du maître d’œuvre, lesconséquences étant évidemment suppor-tées par la partie fautive.Note 4 : On dit aussi « interruption d’uncontrat ».

SystèmeSystemEnsemble d’éléments en interaction,organisés pour atteindre un ou plusieursrésultats déclarés (ISO/CEI 15288).Note 1 : Un système peut être considérécomme un produit, ou comme les servi-ces qu’il procure.Note 2 : En management de projet, lessystèmes se composent de processus, detechniques, de méthodologies et d’outilsavec lesquels l’équipe-projet travaille.

Système d’autorisation des travauxWork authorization systemEnsemble de procédures, documentées etformelles, qui définissent comment lestravaux du projet seront autorisés (enga-gés) pour assurer que le travail sera effec-tué par l’organisation prévue, au momentvoulu et selon la séquence appropriée(PMI, PMBOK 3e édition, 2004).Note : Il comprend les étapes, les docu-ments, le système de suivi et les niveauxd’approbation définis qui sont nécessai-res à la délivrance des autorisations detravaux.

Système de gestion de bases de données (SGBD)Data base management system (DBMS)Système matériel et logiciel permettant dedéfinir, de créer, de manipuler, decontrôler, de gérer et d’utiliser des bases

Page 244: Dictionnaire management projet

244 Système de gestion de l’information du projet

de données (Dictionnaire français/anglais de l’informatique, AFNOR,2003).Note : Le logiciel d’utilisation d’unebase de données peut faire partie du sys-tème de gestion de base de données, oupeut être un logiciel indépendant.

Système de gestion de l’information du projetProject management information system (PMIS)Système d’information constitué desoutils et des techniques utilisés pour col-lecter, intégrer et diffuser les données desortie des processus de management deprojet (PMI, PMBOK 3e édition, 2004).Note : Ce système permet de soutenirtous les aspects du projet depuis sondémarrage jusqu’à sa clôture, et peutrecourir à des systèmes de traitementmanuels ou automatiques.

Système de gestion de projetProject control systemEnsemble des processus, des règles etdes moyens nécessaires pour assurer letraitement des données de gestion, leurinterprétation, l’élaboration de déci-sions, et enfin l’exécution d’actes degestion d’un projet.Note : Ce système recouvre :• l’évaluation et l’estimation des

coûts de projets ;• la maîtrise des coûts, ou coûtenan-

ce ;• la planification et la maîtrise des

délais ;• la maîtrise de la qualité ;• la gestion des moyens au cours des

diverses activités ;• la maîtrise des évolutions du contenu

du projet.

Système de management de la qualitéQuality management systemSystème de management permettantd’orienter et de contrôler un organismeen matière de qualité (NF EN ISO 9000).

Système de management par projetsManagement by projects systemSystème de management consistant àstructurer l’organisation, les règles demanagement et le fonctionnement del’organisme autour des projets et de leurcontribution à la stratégie de l’organisme(FD X 50-116).

Système d’informationInformation systemEnsemble des éléments participants à lagestion, au stockage, au traitement, autransport et à la diffusion de l’informa-tion au sein de l’organisme.

Système expert (SE)Expert system (ES)Système de base de connaissances, quiaide à résoudre les problèmes dans undomaine d’application particulier en fai-sant des inférences à partir d’une base deconnaissances fondée sur l’expérience etla compétence humaines (Dictionnairefrançais/anglais de l’informatique,AFNOR, 2003).Note 1 : Certains systèmes experts peu-vent améliorer leur base de connaissan-ces et créer de nouvelles règlesd’inférence à partir de l’expérienceacquise lors de problèmes antérieurs.Note 2 : Il repose sur l’intelligence artifi-cielle (IA) qui vise à doter l’ordinateurde capacités de raisonnement, d’analyse,de compréhension ou de déduction.

Page 245: Dictionnaire management projet

Système qualité 245

Exemple : Les modèles en 3D, à l’ori-gine de la réalité virtuelle, constituent unexemple de système expert utilisé dansla conception de projets.

Système qualitéQuality systemEnsemble de l’organisation des procédu-res, des processus et des moyens néces-saires pour mettre en œuvre lemanagement de la qualité.Note 1 : Il convient que le systèmequalité ne soit pas plus étendu qu’il n’est

besoin pour atteindre les objectifsrelatifs à la qualité.Note 2 : Le système qualité d’un orga-nisme est conçu essentiellement poursatisfaire les besoins internes de mana-gement de l’organisme. Il va au-delà desexigences d’un client particulier quin’évalue que la partie du système qualitéqui le concerne.

Note 3 : Pour les besoins d’une évalua-tion qualité contractuelle ou obligatoire,la démonstration de la mise en œuvred’éléments identifiés du système qualitépeut être exigée.

Page 246: Dictionnaire management projet

T

Tableau de bordControl chartOutil de pilotage et d’aide à la décisionregroupant une sélection d’indicateurs(FD X 50-171).Note 1 : Appliqué au management deprojet, le tableau de bord fait apparaîtreles déviations entre le référentiel et leréalisé, et permet de prendre les déci-sions d’ajustement nécessaires.Note 2 : Différents tableaux de bord peu-vent être élaborés (par exemple, letableau de bord prospectif, le tableaude bord du chef de projet, etc.).

Tableau de bord prospectifBalanced scorecardOutil d’élaboration de la stratégie d’uneorganisation dont le résultat est un tableaude bord présentant les indicateurs de pilo-tage stratégique de manière à établir unéquilibre entre les aspects liés aux finan-ces, aux clients, aux processus internes etaux ressources humaines (capacitéd’apprentissage et d’amélioration).

Tableau de comparaison des offresBid comparison tableTableau établi à l’occasion d’un appeld’offres et faisant apparaître les avanta-ges et les inconvénients de chaque offreconcurrente, ainsi que le coût ramené àdes conditions identiques.

Note : il y a deux niveaux de comparai-son : un tableau de comparaison techni-que, établi par le spécialiste, et untableau de comparaison commercial,établi par l’acheteur.

Tableau de financementCash flow statementTableau expliquant la variation de tréso-rerie de l’entreprise à partir de son résul-tat net, en tenant compte des flux ayantune incidence sur le bilan et en privilé-giant les flux dits stables.Note : Il classe les flux de trésoreried’emplois mobilisés et de ressourcesdégagées par l’entreprise au cours d’un(ou plusieurs) exercice comptable passé.

Page 247: Dictionnaire management projet

248 Tableau des dépendances

Tableau des dépendancesList of activitiesTableau regroupant les contraintesd’ordonnancement entre les tâches.

Note 1 : Ce tableau donne pour chaquetâche du projet la liste de ses prédéces-seurs, le type de liaisons existant etéventuellement le délai avec chacund’entre eux.

Note 2 : L’élaboration de ce tableau faci-lite la réalisation du réseau d’un projet.

Tableau des ressourcesResources sheetTableau regroupant les caractéristiquesdes ressources nécessaires au projet(dénomination, type de ressource, dispo-nibilité, coût, calendrier, intensitéd’utilisation, etc.).Note : Il est établi à partir de l’organi-gramme des ressources.

TâcheTaskEnsemble d’opérations dont l’exécutionest nécessaire pour obtenir un ou plu-sieurs livrables (FD X 50-138).

Note 1 : Le terme « opération » doit êtrepris ici dans le sens d’opérationélémentaire.

Note 2 : Le degré d’accomplissementd’une tâche est l’un des éléments de lamesure de l’avancement du projet.

Note 3 : Les tâches peuvent être regrou-pées ou décomposées. Ces niveaux deregroupement de tâches sont représenta-tifs d’un niveau de planning ou d’orga-nigramme des tâches.

Note 4 : Une même tâche peut avoirplusieurs prédécesseurs et plusieurssuccesseurs.

Tâche antérieureVoir prédécesseur.

Tâche critiqueCritical taskTâche dont la marge totale est nulle etsituée sur un chemin critique dansl’échéancier du projet.Note 1 : Elle est dite critique parce qu’onne dispose d’aucun degré de liberté dansson ordonnancement et que tout retardpris conduit à un retard correspondantsur la date de fin du projet.Note 2 : Ses dates de fin au plus tard etde fin au plus tôt sont identiques :• date de début au plus tôt = date de

début au plus tard ;• date de fin au plus tôt = date de fin

au plus tard.Note 3 : Les tâches qui ne sont pas criti-ques sont dites « non critiques ».

Tâche enveloppeVoir tâche récapitulative.

Tâche fictiveDummy taskTâche utilisée dans la méthode PERTpour illustrer graphiquement qu’unetâche a plusieurs prédécesseurs.Note 1 : C’est une tâche de durée nulle, nefaisant pas partie de l’échéancier et nemettant en jeu aucun moyen matériel etfinancier.Note 2 : Elle est utilisée lorsqu’une rela-tion d’antériorité ne peut pas être repré-sentée complètement ou correctement parune flèche d’une tâche normale. En géné-ral, les tâches fictives sont représentéesgraphiquement par des flèches tracées enpointillé.Note 3 : La notion de tâche fictive n’estutilisée que dans la représentationpotentiel-étapes.

Page 248: Dictionnaire management projet

Tâche fractionnée 249

Tâche fractionnéeSplit taskTâche dont la planification est discon-tinue.Exemple : Une tâche d’une durée dedeux jours, et ne nécessitant pas un tra-vail continu, peut être fractionnée. Lepremier jour de travail pourrait être unlundi et le second un jeudi, par exemple.

Tâche hamacHammock taskVoir tâche récapitulative.

Tâche non critiqueNon-critical taskVoir tâche critique.

Tâche quasi critiqueVoir tâche sous-critique.

Tâche récapitulativeSummary taskTâche représentant un regroupement detâches (appelées tâches subordonnées)et consolidant toutes les informations deces dernières (leurs durées, leurs chargesde travail, leurs coûts, etc.).Note 1 : Dans l’usage courant, les termes« tâche enveloppe », « macrotâche »,« tâche hamac » et « groupe d’activités »sont également employés.Note 2 : La durée d’une tâche récapitula-tive est égale, non pas à la somme desdurées de ses tâches subordonnées, maisà la durée résultant du réseau d’un pro-jet qu’elles constituent.Note 3 : Il peut y avoir plusieurs niveauxde tâches récapitulatives (au sens del’organigramme des tâches).

Tâche répétitiveRepetitive taskTâche se produisant de façon régulièreau cours du projet.Note : Ce type de tâches est utile dès lorsqu’une tâche apparaît plusieurs fois dansun projet (exemple : une réunion hebdo-madaire de mise à jour).

Tâche sous-critiqueNear-critical activityTâche dont la marge totale est considé-rée comme faible par rapport aux événe-ments susceptibles de se produire.Note 1 : La qualification de « sous-criti-que » est une affaire de jugement etvarie d’un projet à un autre. Certainslogiciels proposent de considérer commetelles toutes les tâches dont la margetotale est inférieure à un seuil définiarbitrairement par l’utilisateur.Note 2 : Une tâche sous-critique n’estpas située sur le chemin critique.Note 3 : On dit aussi « tâche subcriti-que » ou« tâche quasi critique ».

Tâche subcritiqueVoir tâche sous-critique.

Tâche subordonnéeSubtaskTâche faisant partie d’une tâche récapi-tulative.Note : Les informations concernant unetâche subordonnée sont consolidées dansla tâche récapitulative.

TamponBufferMarge temporelle permettant de proté-ger la chaîne critique des retards del’ensemble des tâches du projet.

Page 249: Dictionnaire management projet

250 Taux actuariel

Note 1 : Les délais de sécurité habituelle-ment pris sur chaque tâche sont suppriméset regroupés dans des amortisseurs outampons placés à certains moments cru-ciaux du projet (points de convergence).

Note 2 : La notion de tampon permet deprendre en compte les incertitudes detoute planification.

Note 3 : On distingue trois types detampons :• tampons projet (project buffers) qui

permettent de protéger la chaînecritique pour l’ensemble des tâches duprojet ;

• tampons intermédiaires (feedingbuffers) pour les chemins secondairesdu projet qui permettent de s’assurerque les tâches qui ne sont pasactuellement sur la chaîne critique nebasculent pas sur la chaîne critique àcause des délais ;

• tampons pour les ressources quipermettent d’alerter les ressources quidevront travailler sur une tâche de lachaîne critique.

Note 4 : Ces tampons sont utilisés dansla méthode de la chaîne critique.

Taux actuarielAnnual effective interest rateTaux d’un placement ou d’un investisse-ment d’une durée d’un an et pour lequelles intérêts sont reçus ou payés au boutd’un an.

Taux d’actualisationDiscount rate, nominal discount rateTaux utilisé pour déprécier des fluxfinanciers futurs et déterminer leurvaleur actuelle c’est-à-dire leur valeur àla date d’aujourd’hui.

Taux d’affectation d’une ressourceVoir intensité d’utilisation d’uneressource.

Taux d’échangeExchange rateRapport déclaré acceptable par le deman-deur entre la variation du prix (ou du coût)et la variation correspondante du niveaud’un critère d’appréciation, ou entre lesvariations de niveau de deux critèresd’appréciation (NF EN 1325-1).

Taux de changeExchange rateRapport entre les valeurs de deux mon-naies à un moment donné.

Taux de chargeWorking factorRapport entre la production d’une ins-tallation et sa capacité de productionthéorique, compte tenu des débouchés.Note 1 : La capacité réelle d’une instal-lation est égale à sa capacité nominalemultipliée par son taux de disponibilité(facteur de marche effectif) et par sontaux de charge.Note 2 : Voir fiabilité, facteur demarche, taux d’utilisation.

Taux de disponibilitéAvailability factorVoir facteur de marche.

Taux de distributionPayout ratioPourcentage du bénéfice de l’exercicedistribué aux actionnaires sous forme dedividendes.Note : Il se calcule en rapportant le mon-tant des dividendes nets au bénéfice net,au titre du même exercice.

Page 250: Dictionnaire management projet

Taux d’engagement d’une ressource 251

Taux d’engagement d’une ressourceVoir intensité d’utilisation d’uneressource.

Taux de rendement comptableAccounting rate of return, book rate of returnRapport d’un revenu comptable àl’investissement.Note 1 : Dénommé également « taux derentabilité comptable ».Note 2 : Pour un projet d’investissement,la formulation la plus courante est le rap-port du résultat net moyen annuel duprojet à la valeur initiale (ou à la valeurnette moyenne) des immobilisations.Note 3 : Il existe d’autres formulationsretenant des définitions différentes pour lerevenu (résultat brut d’exploitation, résul-tat d’exploitation, flux de trésoreried’exploitation, etc.) et pour l’investisse-ment.Note 4 : Ce taux peut être comparé autaux de rentabilité moyenne qu’uneentreprise obtient annuellement avecl’ensemble de ses actifs (et qui corres-pond à la rentabilité comptable de sonoutil industriel).Note 5 : Il correspond à la notion deretour sur investissement (ROI).

Taux de rentabilité des capitaux propresEquity rate of returnTaux de rentabilité associé à l’échéan-cier des flux de fonds propres.Note : C’est le taux maximum auquel lesrevenus du projet permettent de rémuné-rer le montant des fonds propres investisdans un projet.

Taux de rentabilité différentielleVoir taux de rentabilité relative.

Taux de rentabilité globaleGlobal rate of returnTaux de rentabilité associé à l’échéancierdes flux de trésorerie d’exploitation.Note : C’est le taux maximum auquel lesrevenus du projet permettent de rémuné-rer la totalité du capital investi dans unprojet.

Taux de rentabilité interne (TRI)Internal rate of return (IRR)Taux d’actualisation qui équilibre lerevenu actualisé d’un projet avec soncoût actualisé.Note : Il s’agit du taux maximum auquelles revenus du projet permettent derémunérer le capital investi sans que leprojet ne devienne déficitaire.

Taux de rentabilité relativeIncremental rate of return, differential rate of returnTaux de rentabilité du supplémentd’investissement permettant de passerd’un projet à un autre.Note 1 : Il s’agit de la valeur du tauxd’actualisation qui annule le supplé-ment de revenu actualisé obtenu par lesupplément d’investissement.Note 2 : On dit aussi « taux de rentabilitédifférentielle ».

Taux de rotation du capitalTurn over ratioCritère de rentabilité représenté par lerapport du chiffre d’affaires annuel surle capital investi.

Page 251: Dictionnaire management projet

252 Taux d’intérêt

Taux d’intérêtInterest rateRapport entre les sommes perçues à titred’intérêt et le capital considéré, parunité de temps (en général par an).Note 1 : Il est exprimé en pourcentageselon des conventions prédéfinies.Note 2 : Il permet de mesurer de façonsynthétique, sur une période donnée, larentabilité pour le prêteur ou le coût pourl’emprunteur, de l’échéancier de fluxfinanciers du prêt ou de l’emprunt.

Taux d’utilisationOperating factorRapport de la production effective sur laproduction théorique.Note 1 : On distingue plusieurs tauxd’utilisation selon que l’on prend ennumérateur la production réelle ou laproduction que l’on aurait pu produirecompte-tenu de la disponibilité techni-que de l’outil industriel, et en dénomina-teur la capacité nominale, ou la capaciténominale multiplié du facteur de marchethéorique.Note 2 : Voir aussi facteur de marche,taux de charge, fiabilité.

Taux interbancaire offert (TIO)InterBank offered rate (IBOR)Taux d’intérêt que les banques offrentpour leurs prêts à des banques de pre-mier rang, sur une place donnée, dansune monnaie et pour une échéance défi-nies (Journal Officiel du 2 avril 1987).Note 1 : Il peut y avoir autant de tauxinterbancaires que de banques.Note 2 : La lettre placée en préfixe del’acronyme anglais permet de connaîtrela place d’origine (LIBOR pour Lon-dres, PIBOR pour Paris, etc.).

Team buildingVoir maturation de l’équipe de projet.

TéléformationVoir formation en ligne.

Temps de mise sur le marchéVoir délai de lancement.

Temps de récupérationVoir délai de récupération.

Temps de remboursementVoir délai de récupération

TendanceTrendToute cause d’impact, positif ou négatif,sur le coût prévisionnel du projet, maisne pouvant être prise en compte auniveau des lignes budgétaires (soitparce que la probabilité n’est pas totale,soit parce que le montant ne peut êtreestimé avec suffisamment de précision).Note 1 : Les tendances détectées aucours du projet font l’objet d’un étatmensuel émis par le coûteneur. Cet étatmet en évidence : d’une part, les tendan-ces certaines, correspondant aux événe-ments certains mais dont l’impact sur lescoûts ne peut être estimé précisément ;d’autre part, les tendances potentiellescorrespondant aux événements poten-tiels, indépendamment du fait que leurimpact éventuel sur les coûts soit connuprécisément ou non.Note 2 : Il est tenu compte de l’état destendances dans l’estimation de la provi-sion de projet à inclure dans le coûtprévisionnel.

Page 252: Dictionnaire management projet

Termes de paiement 253

Note 3 : Les tendances sont dites « réso-lues » dès que leur probabilité devientnulle ou totale, et que leur impact sur lescoûts est connu. Elles sont alors éliminéesde l’état des tendances, soit par disparitionpure et simple (probabilité de l’événe-ment devenue nulle), soit par incorpora-tion dans le coût prévisionnel des lignesbudgétaires (probabilité de l’événementdevenue totale et coût chiffré).Note 4 : Le terme « tendance » s’appli-que également aux délais.

Termes de paiementTerms of paymentDéfinition des conditions dans les-quelles le client doit s’acquitter de sesobligations financières vis-à-vis dufournisseur.

Termes de référenceTerms of referenceDéfinition des tâches assignées aucontractant.Note : Ils décrivent le contexte du projet,ses objectifs, les activités prévues, lesmoyens et les résultats escomptés, lebudget, les échéances ainsi que le profildu contractant recherché (CommissionEuropéenne, Manuel de gestion du cyclede projet).

Terminaison du projetVoir clôture du projet.

TerrestreOn-shoreSe dit des installations terrestres, paropposition à celles qui sont situées au-delà du rivage (off-shore).Note : On dit aussi « à terre ».

Test de performanceTest run, performance test, acceptance testEssai effectué en fin de démarrage surune unité ou partie d’unité en fonction-nement stable, pour vérifier que lagarantie de performance est atteinte.Note 1 : Les tests de performance por-tent principalement sur la capacité deproduction, la qualité des produits et lesconsommations d’utilités.Note 2 : Dans l’informatique, ces testspermettent de vérifier les contraintes detemps de réponse et d’occupationmémoire, par exemple. Ils peuvent fairepartie des tests de validation ou de non-régression fonctionnelle.

Titulaire d’un contratContractorContractant qui, au titre d’un contrat,prend contre paiement un engagementde faire.Note : Ce terme est employé commesynonyme de fournisseur (dans les mar-chés publics) ou de maîtrise d’œuvre.

ToileVoir plan d’installation de tuyauterie.

TraçabilitéTraceabilityAptitude à retrouver l’historique, la miseen œuvre ou l’emplacement de ce qui estexaminé (NF EN ISO 9000).Note 1 : Dans le cas d’un produit, ellepeut être liée à (NF EN ISO 9000) :• l’origine des matériaux et compo-

sants ;• l’historique de réalisation ;• la distribution et l’emplacement du

produit après livraison.Note 2 : En métrologie, la définition duVIM:1993, § 6.10, est la définitionreconnue (NF EN ISO 9000).

Page 253: Dictionnaire management projet

254 Traitement du risque

Note 3 : Le terme traçabilité peut êtreutilisé dans trois contextes principaux :• au sens de la mise sur marché, il

s’applique à un produit ou à unservice ;

• au sens de l’étalonnage, il s’appliqueau raccordement des équipements demesure aux étalons nationaux ouinternationaux, aux étalons primairesou aux constantes et propriétés physi-ques de base ;

• au sens du recueil de données, il relieles calculs et les données produites lelong de la boucle de la qualité, auxproduits ou aux services.

Note 4 : Le point de départ ou la périodecouverte par la traçabilité doit êtrespécifié.

Traitement du risqueRisk treatmentProcessus de sélection et de mise enœuvre des mesures visant à modifier lerisque (ISO/CEI Guide 73).Note 1 : Ce terme est parfois utilisé pourles mesures elles-mêmes.Note 2 : Les mesures de traitement durisque peuvent inclure le refus du ris-que, son optimisation, son transfert ousa prise en compte.

Transfert de propriétéTransfer of title, transfer of ownershipActe formel par lequel un client prend laresponsabilité d’un ouvrage.Note : Le transfert de propriété n’impli-que ni l’achèvement, ni la réception, nil’acceptation du projet.

Transfert de technologieTechnology transferPrestation complémentaire auxcontrats, par laquelle le fournisseur,

dans le cadre de la réalisation del’ouvrage, mais aussi dans celui de laformation des personnels, fournit leséléments rendant le client apte à réaliserpar lui-même des ouvrages ou partiesd’ouvrages similaires.Note : Le transfert de technologie ne serésume pas à un transfert de techniques,mais entraîne obligatoirement, entreautres, des transferts de compétences clés,de savoir-faire tacites et organisationnels.

Transfert du risqueRisk transferPartage avec une autre partie du bénéficedu gain, ou de la charge de la perte, d’unrisque particulier (ISO/CEI Guide 73).Note 1 : Les exigences légales ou régle-mentaires peuvent limiter, interdire ouimposer le transfert de certains risques.Note 2 : Le transfert du risque peut êtreeffectué par des assurances ou d’autresaccords contractuels.Note 3 : Le transfert du risque peut créerde nouveaux risques ou modifier les ris-ques existants.

TravauxConstruction worksEnsemble des prestations exécutées surle chantier en vue de la mise en place etde l’installation des équipements princi-paux et autres matériels banalisés.Note : Traditionnellement, on distingueles travaux de montage, pour lesquelsl’entrepreneur titulaire fournit essentiel-lement des prestations de main-d’œuvre(tuyauteries, levage, instrumentation etélectricité), et des marchés de travauxpour lesquels ledit entrepreneur approvi-sionne également les matériaux constitu-tifs de l’ouvrage (béton, charpentesmétalliques, calorifugeage, peinture,etc.).

Page 254: Dictionnaire management projet

Trésorerie 255

TrésorerieAvailable fundsSomme évaluée à un instant donné, éga-le à la différence entre les emplois detrésorerie de l’organisme (placementsfinanciers et disponibles), et son endette-ment bancaire et financier à court terme.Note : Les disponibilités de trésoreriefont l’objet d’un document annexe du

rapport de coût, qui permet auxservices financiers de savoir quellessommes sont à recevoir et à dépenserdans les mois qui viennent, et deprendre les mesures adaptées (emprunt,placement).

Ce document est établi à partir desprévisions d’encaissement et dedécaissement.

Page 255: Dictionnaire management projet

U

Unité calendaireCalendar unitUnité de temps utilisée dans l’échéancierd’un projet (PMI, PMBOK 3e édition,2004).

Note : Les unités le plus souvent utili-sées sont les heures, les jours ou lessemaines, mais le choix peut aussi seporter sur des trimestres, des mois, desrotations d’équipe, voire des minutes.

Unité de productionProduction unitEnsemble de constructions et de maté-riels formant une chaîne complète ou unatelier de production, soit autonome, soits’intégrant dans un ensemble industrielplus vaste déjà existant ou en cours decréation.

Exemples : Chaîne d’enflaconnage,chaîne de montage automobile, atelierd’acide phosphorique, laminoir, etc.

Usuel (document –)TemplateSe dit d’un document plus ou moinsstandard, formulaire, liste de contrôle,etc., fréquemment réutilisable dansl’étude d’un nouveau projet.

UtilisateurUserPersonne qui aura à utiliser ou à exploiter l’ouvrage duprojet.Note 1 : C’est pour les utilisateurs quedevra s’exercer la conduite du change-ment, partie toujours délicate dans unprojet.Note 2 : Les utilisateurs sont souvent enlien avec le maître d’ouvrage, mais ontparfois des intérêts particuliers. Parexemple, un futur utilisateur désirera desfonctionnalités supplémentaires que lemaître d’ouvrage peut refuser pour desraisons de coût.Note 3 : Voir aussi partie-prenante auprojet.

Page 256: Dictionnaire management projet

258 Utilités

UtilitésUtilities1. Besoins énergétiques ou autres d’un

ouvrage et productions annexes éven-tuelles, de même nature, auxquellesl’ouvrage donne lieu.

2. Par extension, installations qui les pro-duisent et qui les distribuent.

Note 1 : En pratique, ce terme traduit lafourniture à une installation de fabrica-tion de ses besoins tant énergétiques(électricité, combustible, vapeur, frigo-ries) qu’annexes, notamment les diversescatégories d’eau (de refroidissement, deprocédé, de chaudière, eau traitée, etc.),

les gaz (tel que l’azote, le gaz carbonique,les gaz rares, etc.) et l’air comprimé. Ilrecouvre également les productions ousous-productions de mêmes natures aux-quelles peut aboutir une transformation(vapeur, condensat, gaz combustible).

Note 2 : Les prix des utilitéscomprennent : le coût de production,les frais de distribution, éventuellementles dépenses de recyclage (condensats,eaux diverses, etc.), et l’appoint dematières premières. Ils tiennent donccompte des charges d’investissementscorrespondantes.

Page 257: Dictionnaire management projet

V

ValeurValueRelation entre la contribution de la fonc-tion (ou du sujet) à la satisfaction dubesoin et le coût de la fonction (ou dusujet) (NF EN 1325-1).Note : Cette notion recoupe celle, plusintuitive, du rapport entre le service rendupar un produit et le coût d’obtention (ou deproduction) de ce produit. Elle peut aussis’assimiler, dans certaines circonstances,au rapport qualité/prix.

Valeur acquise (VA)Earned value (EV)Voir coût budgété du travail effectué.

Valeur actualiséePresent valueValeur présente d’une somme future,calculée à l’aide d’une formule d’actua-lisation :

Vp = Vn/(1 + i)n

Où :Vp = valeur présenteVn = valeur future à l’année nn = année considéréei = taux d’actualisationNote : Elle permet de tenir compte del’érosion monétaire, de la possibilitéd’effectuer un placement au lieu d’uninvestissement, de réaliser des opéra-tions plus rapidement productives.

Valeur actualisée des flux de trésorerieVoir revenu actualisé.

Valeur actuelleVoir valeur actualisée.

Valeur actuelle nette (VAN)Net present value (NPV)Voir revenu actualisé.

Page 258: Dictionnaire management projet

260 Valeur ajoutée (VA)

Valeur ajoutée (VA)Added valueNotion d’économie qui permet demesurer la valeur créée par un agentéconomique.Note : Elle mesure l’écart entre la sommedes valeurs des entrants d’un processus deproduction (les consommations intermé-diaires) et la somme des valeurs des pro-duits ou des services qu’il vend.

Valeur ajoutée économiqueEconomic value added (EVA)Résultat courant après impôt, déductionfaite de la rémunération des capitauxengagés (Journal officiel du 14 mai2005).Note 1 : Il est possible de calculer cetindicateur tant pour le passé que pourl’avenir, dans le cas où l’entreprise dis-pose d’un plan d’affaires.Note 2 : L’EVA est donc un indicateurfinancier utile aux apporteurs de capi-taux qui vérifient ainsi si leurs investis-sements (stratégiques ou tactiques)génèrent un excédent de trésorerie.Note 3 : On dit aussi « création de valeurd’un exercice ».

Valeur d’acquisitionCost valueMontant qu’il faut dépenser pour acqué-rir le produit ou le service.

Valeur d’échangeExchange valueMontant auquel on peut vendre le pro-duit ou le service.

Valeur d’estimeEsteem valueMontant maximum que l’on est prêt àconsacrer à la possession d’un serviceou d’un produit.

Valeur d’usageUse valueMontant du coût des fonctions réelle-ment utilisées.

Valeur engagéeCommited valueVoir engagement.

Valeur monétaire attendue (VMA)Expected monetary value (EMV)Conséquence de la probabilité d’un évé-nement, et profit ou perte qui en résulte.

VMA = P × IOù :P = probabilitéI = impactExemple : S’il y a une probabilitéd’accident de 20 % et une perte de1 000 euros s’il survient, la valeurmonétaire attendue sera de 200 euros :

VMA = 0,2 × 1 000 = 200 euros

Valeur planifiée (VP)Planned value (PV)Voir coût budgété du travail prévu.

Valeur résiduelle (VR)Residual value, salvage value, scrap valueValeur estimée d’un investissement (oud’une installation, d’un équipement) à lafin de sa durée de vie.Note 1 : Cette valeur, lorsqu’elle estsignificative et mesurable, doit être priseen compte dans un calcul de rentabilitéen fin de durée de vie. Elle intervientdans un calcul de valeur actuelle nettesous forme d’une valeur actualisée à ladernière période (comme pour la récupé-ration du besoin en fonds de roulementqui est parfois considérée comme faisantpartie de la valeur résiduelle).

Page 259: Dictionnaire management projet

Validation 261

Note 2 : Elle est égale soit à la valeur (auprix du marché) envisageable pour larevente des actifs (ou de l’installation,ou de l’équipement), soit à la valeurd’usage que ces actifs représenteraientpour ceux qui poursuivraient l’exploita-tion au-delà du terme de la durée de vieretenue pour l’investissement.Note 3 : En cas de revente, il s’agit de lavaleur nette des actifs après prise encompte des dépenses engagées pour lavente, le démontage ou le démantèle-ment, l’enlèvement, et après prise encompte de l’effet fiscal sur les plus-values éventuelles. La valeur résiduellepeut être négative lorsque le coût dedémantèlement prévu est très important.

ValidationValidation1. Confirmation par des preuves

tangibles que les exigences pour uneutilisation spécifique ou une appli-cation prévue ont été satisfaites(NF EN ISO 9000).

2. En management de projet, techniqued’évaluation d’un composant ou d’unproduit, utilisée au cours ou à l’achè-vement d’une phase ou d’un projetpour garantir qu’il respecte les exigen-ces spécifiées.

Note 1 : La validation de la conceptiondoit être effectuée par une évaluationrégulière à des étapes clés, par exempleaprès une revue de conception, et notam-ment avant la livraison ou l’usage prévud’un des livrables ou du produit. Elledoit faire l’objet d’enregistrements.Note 2 : Ne pas confondre avecvérification.

Variable aléatoireRandom variableVariable pouvant prendre une des valeursd’un ensemble de valeurs spécifiées et à

laquelle est associée une distribution deprobabilité.Note : Une variable aléatoire qui ne peutprendre que des valeurs isolées est dite« discrète ». Une variable aléatoire pou-vant prendre n’importe quelle valeurdans un intervalle fini ou infini est dite« continue ».

Variable indépendanteIndependant variableSe dit d’une variable dont la valeur nedépend pas de la valeur d’une autre.

VarianceVariance, deviationMesure de dispersion se référant à lavariation totale des valeurs d’une distri-bution de probabilité par rapport à leurmoyenne arithmétique.Note : Elle se calcule en faisant lamoyenne arithmétique des carrés desdifférences entre les valeurs d’une varia-ble et leur moyenne arithmétique.

Variance-coûtVoir écart de coût

Variance-délaiVoir écart de délai.

Variance de l’échéancierVoir écart de délai.

VariantesAlternativesÉléments d’un processus pouvantaccomplir les mêmes fonctions, et seremplacer mutuellement.Note 1 : Choisir rapidement et à tempsentre les variantes possibles est l’une destâches importantes du management deprojet.Note 2 : Voir solutions alternatives.

Page 260: Dictionnaire management projet

262 Variantes d’un projet

Variantes d’un projetProject alternativesProjets incompatibles (qui s’excluentmutuellement) et visant à satisfaire lemême besoin, et entre lesquels il fauteffectuer un choix (par exemple, les dif-férents tracés d’une autoroute, le choixentre deux solutions technologiques dif-férentes ou plusieurs capacités de pro-duction, etc.).Note : Les différences caractérisant lesvariantes d’un projet peuvent être lescaractéristiques techniques, la localisa-tion géographique, la taille du projet(capacité de production), la date de réali-sation, la durée de réalisation, la duréed’utilisation, etc.

Variation économique (VE)Economical increasePrise en compte de l’inflation, c’est-à-dire du supplément dû au fait ques’écoule un délai de plusieurs mois entrela date de l’estimation et la date de réa-lisation des différents postes de l’inves-tissement.Note : Les indices de variation économi-que permettent de calculer cette inci-dence.

VendeurVoir fournisseur.

Ventilation des coûtsCosts allocation, costs breakdownProcessus qui consiste à répartir un coûtentre ses différents éléments ou entre descentres de coûts ou sections, selon unmode logique de ventilation (JournalOfficiel du 26 mars 2004).

VérificationChecking, verificationConfirmation par des preuves tangiblesque les exigences spécifiées ont étésatisfaites (NF EN ISO 9000).Note 1 : En conception et développe-ment, la vérification concerne le proces-sus d’examen du résultat d’une activitéen vue de déterminer la conformité auxexigences fixées pour ladite activité.Note 2 : La vérification d’un composantou d’un produit est utilisée à l’achève-ment d’une phase ou d’un projet pourgarantir ou confirmer qu’il respecte lesconditions imposées.Note 3 : Ne pas confondre avecvalidation.

Vérification de la conformitéConformity verification, conformity checkVoir conformité.

Vérification du contenuScope verificationProcessus de formalisation de l’accepta-tion des livrables du projet achevés(PMI, PMBOK 3e édition, 2004).

ViabilitéVoir durabilité.

Vice cachéLatent defectDéfaut de fabrication qui ne peut êtredécelé par l’inspection, et qui peut ne serévéler que très longtemps après le débutde l’utilisation.Note : En France, la responsabilité duvice caché peut être invoquée pendant30 ans après la réception.

Page 261: Dictionnaire management projet

Gra

ph

es

Graphes

Analyse de projet .................................................................................................... 265

Achats/Approvisionnement .................................................................................... 269

Communication ..................................................................................................... 273

Estimation des coûts et Coûtenance ...................................................................... 274

Évaluation économique et financière ..................................................................... 278

Informatique .......................................................................................................... 284

Ingénierie ................................................................................................................ 285

Juridique, contrat et assurance ............................................................................... 292

Organisation et gestion des ressources humaines .................................................. 297

Planification............................................................................................................ 302

Qualité ................................................................................................................... 309

Risque d’un projet ................................................................................................. 315

Statistique – Mathématique ................................................................................... 316

Termes généraux .................................................................................................... 317

Travaux – Mise en route – Installation .................................................................. 323

Page 262: Dictionnaire management projet

Analyse de projet*

Méthodes et outils (1) Études Technico-Économiques (2) Projet & Parties prenantes (3)

Page 263: Dictionnaire management projet

Méthodes et outils (1)

But d’un projet*Finalité du projet*

Objectif du projet*

Objectifs

Facteur clé de succès d’un projet*

Indicateur clé de succès*

Analyse de rentabilité*

Analyse de sensibilité*

Analyse de cycle de vie* (ACV)

Arbre de décision*

Matrice de décision*

Analyse des risquesd’un projet*

Méthode d’évaluation par scores*

Analyse multicritère*

Méthode AHP*

Approche du cadre logique* (ACL)

Cadre logique*

Analyse FFOM*

Scénarios*

Analyse stratégique des projets*

Étalonnage*

Intelligence économique* (IE)

Méthodes d'analyseTechniques d'évaluation

Méthodes des effets*

Méthode des prix de référence*

Analyse coûts-avantages*

Analyse d’impact*

Analyse stratégique*

Mesure des performances*

Gestion axée sur les résultats*

Performance d’un projet*

Tableau de bord prospectif*

Performances

Indicateur de performance*

Typesd’évaluation

Évaluation rétrospective* (ex-post)

Évaluation des impacts Appréciation d’un projet

Évaluation de projet*

Évaluation préalable* (ex-ante)

Évaluation sociale*

Critères d'évaluation

Impact*Effet*

Bénéfice économique d’un projet*

Efficience*

Pertinence*

Efficacité*

Cohérence* Durabilité*

Rentabilité*

Viabilité*

Effet externe*

Pérennité*

Benchmarking*

Analyse SWOT*

Page 264: Dictionnaire management projet

Donnée de base* du projet

Études de pré-investissement (2)

Variantes d'un projet*

Idée de projet

Étude d’avant-projet*

Étude de définition*

Étude d’impact*

Étude de faisabilité*

Rapport de site*

Études en phase d'Avant-ProjetÉtude préalable* Étude de marché*

Diagnostic

Étude d’identification*

Analyse de la demande*

Analyse des besoins*

Étude de diagnostic*(loi MOP)

Besoin*

Étude de préfaisabilité*

Étude d’opportunité*Étude préliminaire*

Étude d’esquisse*(loi MOP)

Étude d’enjeu*

Étude technique préliminaire

Étude préliminaire* d'impact

Analyse préliminaire des risques (APR)*

Études de localisation*

Analyse des risques*

Avant-projet sommaire* (APS)

Proposition* de projet

Avant-projet détaillé*

Étude de définition préliminaire Charte de projet*

Cahier des chargesfonctionnel (CdCF)*

Spécification techniquedu besoin (STB)*

Page 265: Dictionnaire management projet

Avant-projet & Parties prenantes (3)

Documents de la phase d'avant- projet

Dossier d’orientation*

Rapport de site*

Identification d’un projet*

Formulation d’un projet*

Conception préliminaire*

Cycle de vie de l'avant-projet

Promoteur du projet*

Demandeur*

Partenaire du projet*

Porteur du projet*

Sponsor du projet*

Parties prenantes

Exploration

Note pour les décideurs*

Plan d’affaires*

Communication

État des lieux*

Contexte du projet*

Montage de projet*

Variantes*

Avant-projet sommaire (APS)*

Avant-projet définitif (APD)*

Montage de projet

Émergence d’un projet*

Résumé décisionnel*

Dossier de définition préliminaire*

Dossier de conception préliminaire (DCP)*

Dossier de concept de produit*

Dossier de lancement du développement*

Schéma directeur*

Termes de référence*

Note de cadrage* Fiche d'opportunité

Rapport d’avant projet

Dossier d'entreprise*

Audit préalable*

Commanditaire*

Page 266: Dictionnaire management projet

Logistique (3)Approvisionnement (2)Consultation des Fournisseurs (1)

Achats / Approvisionnements

Page 267: Dictionnaire management projet

Appel d’offres (AO)*

Bordereau de prix*

Cahier des charges* d'un appel d'offres

Choix des fournisseurs*

Comparatif

Consultation*

Demande de cotation économique*

Demande de prix*

Dossier de consultation

Dossier d’appel d’offres*

Évaluation des fournisseurs*

Fiche de prix d’offre*

Liste des fournisseurs*

Offre*

Fournisseur*

Instruction aux soumissionnaires*

Devis*Mieux-disant*

Moins-disant*

Présélection des fournisseurs*Prix de cotation*

Proposition*

Sélection des fournisseurs*

Soumission*

Soumissionnaire*

Spécification*

Tableau de comparaison des offres*

Vendeur*

Consultation des Fournisseurs (1)

Appel à propositions*

Client*

Accessoire*

Acteurs Consultation*

Offre*

Page 268: Dictionnaire management projet

Achat*

Acheteur*

Accord de confidentialité*

Accord de gré à gré*

Accusé de réception d’une commande*

Adjudicateur*

Administration ou gestion des commandes*

Approvisionnement*

Approvisionnement en ligne*

Facture*

Clause de confidentialité*

Clôture des commandes*

Commande*

Contrat d’achat*

Cosourçage

Demande d’achat*

E-procurement*

E-sourcing*

Externalisation*

Fonction achat*

Fonction approvisionnement*

Gain à l’achat*

Lettre d’intention de commande*

Négociation d’un contrat*

Planification des approvisionnements*

Stratégie d’achat*

Processus achat*

Relance*

Segment d’achat*

Sourçage* Sourceur

Sous-commande*

Politique achat*

Énoncé des travaux*

Marché à prix unitaire*

Marché à terme*

Marché au comptant*

Marché de travaux*

Partenariat*

Approvisionnement (2)

Allotissement*

Réception* de la commande

Conditions générales de vente*

Page 269: Dictionnaire management projet

Connaissement*

Connaissement abrégé*

Connaissement complet*

Dédouanement*

Gestion de la chaîne logistique*

Liste de Colisage*Livraison*

Logistique de projet*

Chaîne logistique*

Logistique (3)

Page 270: Dictionnaire management projet

Planification des

communication*

Management des communications*

Gestion de l’information

du projet*

Établissementet diffusiondu rapport

d’avancement

Rapport

d’avancement*

Maîtrise descommunications*

Clôture du projet*

Communication*

Collecticiel*(Groupeware)

Information historique*

Plan de managementdes communications*

Reporting de projet*

Rapport

de projet

Rapport

de coûts*

Capitalisation d’expérience*

Page 271: Dictionnaire management projet

Estimation des coûts & Coûtenance

Estimation des coûts (1) Pratiques et méthodes (3)Coûtenance (2)

Page 272: Dictionnaire management projet

Estimations des coûts (1)

Base contrat*

Francs historico-bloqués*

Base du jour*

Euros constants*

Base engagement* Classe d’estimation des coûts*

Coefficient d’installation*

Estimateur* Estimation*

Estimation à 3 points*

Estimation analytique*

Estimation des coûts*

Estimation factorielle*

Estimation modulaire*

Estimation conceptuelle

Estimation semi-analytique*

Évaluation*

Facteur de Lang*

Facteur de localisation*

Facteur de productivité*

Formule d’actualisation de prix (FAP)*

Formule d’estimation du coût (FEC) *

Formule de révision de prix (FRP)*

Indice de mise à jour*

Méthodes d’estimation des coûts*

Méthode analytique*

Méthode d’estimation factorielle*

Méthode détaillée*

Méthode modulaire*

Méthode semi-détaillée*

Ordre de grandeur

Pré-estimation*Bases économiques

Formules d’ajustement

Estimations

Euros courants*

Estimation semi-détaillée*

Estimation préliminaire*

Indice économique*

Facteur de marche*

Taux d’utilisation*

Barème*

Modèles d’estimation

Estimation ascendante*

Parité technique*

Taux de chargeFacteur de charge*

Taux de disponibilitéFacteur de Chilton*

Facteur d’échelle*

Facteur d’extrapolation*

Règle de Chilton

Effet de taille

Facteur de Chilton*

Facteur d’échelle*

Facteur d’extrapolation*

Règle de Chilton

Effet de taille

Méthode analogique*Estimation analogique*

Estimation paramétrique* Méthode paramétrique*

Méthode semi-analytique*

Estimation détaillée*

Page 273: Dictionnaire management projet

Coûtenance (2)

Coût*

Coûtenance*Coûteneur*

Dérive de coûts*

Écart de coûts* (EC)

Clôture des coûts*

Maîtrise des coûts*

Gestion des coûts*

Pilotage des coûts*Management des coûts*

Plan de management des coûts*

Ré-estimation*Suivi des coûts*

Variance-coût*

Coût technique*

Coût unitaire*

Coût direct*

Coût récurrent*

Coût sec*

Structure de décomposition des coûts* Code des coûts*Ventilation des coûts*

Coût de revient technique

Coût du projet*

Coût estimé*Coût final estimé*

Coût prévisionnel

Coût cible*

BCWSCoût budgété à l’achèvement*

ACWPCoût réel du travail effectué* (CRTE)

Coût actuel*

Coût budgété du travail effectué* (CBTE)

Coût budgété du travail prévu* (CBTP)

Coût planifié (CP)Valeur planifiée (VP)*

BCWP

Valeur acquise (VA)*

Coût encouru*

Coût engagé*

Coût prévisionnel total (CPT)

Coût estimé pour achèvement * (CEA)

Coût réel* (CR)

Coût global*

Surcoûts du projet*

Budget à l’achèvement * (BAA)

Budget du projet*

Budget encouru*

Budget initial* Budget à date* (BAD)Budget préliminaire*

Budgétisation*Ligne budgétaire* (LB)

Budgets

Types de

coûts

Coût indirect*

Page 274: Dictionnaire management projet

Pratiques et Méthodes (3)

Échéancier de paiement*

Engagement*

Extrant*

Imputation*

Intrant*

Demande de modification*

Dépensé*

Conformes à exécution (CAE)*

Courbe de dépenses*Courbe en S*

Écart de délais (ED)*

Écart sur budget*

Indice de performance des coûts (IPC)*

Indice de performance des délais (IPD)*

Indice de performance pour l'achèvement du projet*

Maîtrise des modifications*

Management par activité*

Management par la valeur acquise*

Méthode ABC

Méthode des coûts par activités (MCA)*

Conception à coût objectif (CCO)*

Conception à coût global (CCG)*

Conception pour un objectif désigné (CCOD)*

Méthode des coûts cibles (MCC)*

Méthode des coûts stables (MCS)*

Point d’équilibre*

Prévision*

Productivité constatée

Provision de projet*

(Project allowance)

Provision pour aléas*

Provision technique*

Provision pour imprévus*

Retard*Tendance*

Valeur d’acquisition*

Valeur d’échange*

Valeur d’estime*

Valeur d’usage*

Valeur engagée

Coûts des Produits

Rapport de coût*

Livrables Coûtenance

Provisions

Paiements

Interface Projet

Modes

Provision pour risques*

Page 275: Dictionnaire management projet

Évaluation économique et financière

Gestion et Bilan(1)

Dépenses et Coûts(3)

Prix et Actualisation(4)

Indicateurs et Ratios(2)

Financements(5)

Page 276: Dictionnaire management projet

Gestion et Bilan (1)

Actif immobilisé*

Actif circulant*

Annuité*

Bénéfice brut*

Bénéfice avant taxes

Amortissement dégressif*

Amortissement*Amortissement linéaire*

Capital*

Capital amortissable*

Capital fixe*

Capital investi*

Capitaux empruntés*

Capitaux propres*Charge*

Charge financière*

Charge fixe*Charge

proportionnelle*

Charge salariale*

Charge variable*

Immobilisation*

Emprunts

Fonds propre

Frais financier*

Investissement amortissable

Méthode du taux constant

Résultat net*

Résultat d’exploitation*

Résultat avant impôt* (RAI)

Bénéfice net après taxe*

Bénéfice netMarge brute*Marge nette*

Chiffres d’affaires (CA)*

Chiffre d’affaires annuel*

Effet de levier*

Dépréciation*

Dépréciation naturelle*

Désinvestissement*

Encaissement*

Flux de liquidités*

Flux de trésorerie disponible*

Gestion de trésorerie*

Cash Flow*Flux de trésorerie*

Décaissement*

Trésorerie*

Rentrées effectives Rentrées globales*

Actifs

Amortissement économique*

Marge*

Annuité constante*

Flux de fonds propres*

Charge d’exploitation*

Flux de trésorerie d'exploitation*

Échéancier du projet*

Produit d’exploitation*

Résultat opérationnel Résultat économique

Résultat net d’exploitation (RNE)*

Coefficient de récupération du capital*

Recette d’exploitation*

Dépense d’exploitation*

Résultat brut d’exploitation

Page 277: Dictionnaire management projet

Indicateurs et ratios (2)

Coefficient d'actualisation*

Coefficient de capitalisation des résultats*

PER (Price Earning Ratio)

Valeur actualisée Valeur actuelle

Excédent brut d’exploitation (EBE)*

Résultat brut d’exploitation (RBE)*

Critères de rentabilité et de choix des investissements

Autofinancement*

Capacité d'autofinancement (CAF)*

Marge brute d’autofinancement*

Bénéfice par action (BPA ou BPNA)*

Indicateurs

Excédent de trésorerie d'exploitation (ETE)*

Fonds de roulement (FR)*

Besoin en fonds de roulement (BFR)*

Rentabilité de l’investissement (RDI)*

Rentabilité des capitaux engagés (RCE)*

Rentabilité des capitaux propres (RCP)*

Critères de rentabilité*

Taux de rendement comptable*Retour sur l'investissement (RSI)*

Enrichissement relatif en capital (ERC)* Indice de profitabilité (IP)*

Valeur actuelle nette (VAN)*

Revenu actualisé * Bénéfice actualisé*

Taux de rentabilité interne (TRI)*

Rentabilité*

Taux de rentabilité des capitaux propres*

Taux de rentabilité globale*

Temps de remboursement*

Taux de rotation du capital*

Temps de récupération*

Délai de récupération*

Point mort*Seuil de rentabilité*

Coût de revient économique*

Coût des capitaux propres*

Coût moyen pondéré du capital (CMPC)*Taux d’actualisation* Prime de risque*

Valeur actualisée des flux de trésorerie*

Taux de rentabilité relative*

Coût d'opportunité des fonds propres

Actualisation*

Valeur ajoutée économique*

Page 278: Dictionnaire management projet

Dépenses et coûts (3)

Dépense d’investissement*CAPEX

Dépense d’exploitation*

Dépense de fonctionnement*

Dépense locale*

Dépense répercutable*

Frais d’exploitation

Impôts

OPEX

Dépenses

Coût de transformation*

Coût opératoire*

Coût marginal*

Coût physique*

Coûts

Coût de production* Coût de fabrication*

Coût de chantier* Coût commun de construction*

Frais opératoires

Frais de commercialisation*

Frais de démarrage*

Coût d’acquisition*

Frais généraux usine siège*

Paiement Comptant*

Termes de paiement*

Valeur monétaire attendue (VMA)*

Valeur ajoutée* (VA)TVARedevance*

Redevance courante*

Redevance cash*

Redevance*

Redevance courante*

Redevance cash*

Produit d’exploitation*

Frais généraux*

Coûts de développement*

Coûts d’industrialisation*

Coût de revient* Prix de revient*

Page 279: Dictionnaire management projet

Prix et Actualisation (4)

Indice composite*

Indice de prix à la consommation*

Index

Indice*

Indice économique*

Escalation

Inflation*

Prix*

Prix d’achat*

Prix de cession interne (PCI)*

Prix de revient*

Prix de vente* Prix de vente ponctuel*Prix de vente* Prix de vente ponctuel*

Prix définitif*

Prix ferme*Prix fixe*

Prix forfaitaire*

Prix unitaire

Prix maximum garanti* (PMG)

Déflation*

Révision de prix* Actualisation des prix*

Écart d’inflation*

Actualisation* Prix

Variation économique (VE)*

Valeur résiduelle (VR)*

Prix contrat à long terme*

Prix affiché* Prix mercuriales

Mercuriales*

Durée de vie d'un investissement*

Prix de transfert*

Prix de cotation*

Coût de revient*

Page 280: Dictionnaire management projet

Financement (5)

Remboursement in fine*

Préfinancement*

Financement sur projet*

Crédit* Crédit documentaire*

Défaut croisé*

Fonds*

Clôture comptable*Clôture technique*

Investissement*Investisseur*

Investisseur providentiel Option réelle*

Partenariat public-privé (PPP)*

Taux actuariel*

Taux de base bancaire (TBB)

Taux d’intérêt*

Taux de change*

Taux de distribution*

Taux interbancaire offert (TIO)*

Intérêt* Intérêt composé*

Intérêt contractuel*

Intérêt intercalaire*

Intérêt* Intérêt composé*

Intérêt contractuel*

Intérêt intercalaire*

Investissements

Sources

Commission de chef de file*

Commission d’engagement*

Commission de garantie*

Commission de gestion*

Commission de placement*

Commission immédiate*

Commissions

Commission d’engagement*

Commission de garantie*

Commission de gestion*

Commission de placement*

Commission immédiate*

Commissions

Financement

Rembours*

Financement de projet

Bâtir, œuvrer, transférer (BOT)*

Différé de remboursement* Différé d’amortissement*

Délai de carence*

Différé de remboursement* Différé d’amortissement*

Délai de carence*

Tableau de financement*

Page 281: Dictionnaire management projet

Portail*

Modèle intégré du niveau de maturité*

Prototypage*

Progiciels de gestion intégrée des ressources

(PGI)*

Informatique

Donnée*

Gestiondu SI

Base de données*

Banque de données*

Extraction de données*

Entrepôt de données*

Échange de données informatisé (EDI)*

Logiciel

Déploiement*

Gestion de la chaîne logistique (GCL)*

Intégration d’applications d’entreprises (IAE)*

Méthode ITIL*

Gestion électronique des documents (GED)*

Infogérance*

Didacticiel*

Gestion de la relation client (GRC)*

Gestion des flux d’information*

Système expert (SE)*

Méthodes et outils

Progiciel*

Collecticiel*(Groupeware)

Système d’information*

Extraction de connaissances à partirde données (ECD)*

Entreprise en ligne*

Consommateur à consommateur en ligne (C2C)

Entreprise à consommateur en ligne (B2C)

Entreprise à entreprise en ligne (B2B)

Système de gestion de bases de données (SGBD)*

ERP

Intelligence artificielle (IA)

Exploration de données

Page 282: Dictionnaire management projet

Ingénierie* (1)

Étude d’ingénierie (2) Document d’ingénierie (3) Matériel*/Équipement* (4) Construction* (5) Mise en route* (6)

Page 283: Dictionnaire management projet

Coût d’ingénierie*

Projet*

Ouvrage sur site vierge*

(Grass roots)

Ingénierie concourante*

Ingénierie de systèmes*

Ingénieur de projet*

Au large*(Off-shore)

Terrestre, À terre*(On-shore)

Remodelage*

Ingénierie* (1)

Ingénieur d’affaires*

Ingénierie de base*

Ingénierie de détail*

Ingénierie inversée*

Revamping*

Reconfiguration*(Re-engineering)

Ingénierie préliminaire*

Page 284: Dictionnaire management projet

Donnée de procédé*

Analyse de sûreté*

Étude de réalisation*

Étude de détail*

Étude de procédé*

Étude d’exécution*

Étude de base*

Étude d’ingénierie (2)

Étude de conception*

Etude de projet*

Page 285: Dictionnaire management projet

Documents de base

GestionJustificatif*

Standard d’ingénierie*

Schéma unifilaire*

Manuel opératoire*Logigramme*

Procédure d’essais*

Liste du matériel principal

Carnet de câbles*

Plan d’implantation*

Bilan-matière*

Fiche de modification (FM)*

Plan de masse*

Schéma de boucle*

Isométrique d’études*

Plan-guide*

Livre de procédé*

Plan architectural*

Schéma de procédé*

Schéma fonctionnel*

Toile*

Schéma de principe*

Plan de situation*

Métré*

Plan de circulation de fluides (PCF)*

Plan d’ensemble*

Plan d’exécution*

Réquisition*

Schéma de câblage*

Classe de matériels*

Manuel d’entretien*

Nomenclatures

Spécification*

Documents d’Ingénierie* (3)

Dossier technique de sécurité*

Bilan-énergie*

Plan d’installation de tuyauterie*

Plan des cheminements principaux*

Plans

Schémas

Manuels

Spécification de procédé*

Spécification générale*

Spécification particulière*

Plan-guide au sol*

Bilan des utilités*

Plan de montage*

Plan-guide de fondation*

Plan-guide de bâtiments et structures*

Plan-guide de tuyauterie*

Liste des tuyauteries*

Liste du matériel banalisé*

Dessin de disposition*

Plan d’aire*Quantitatif*

Référence de base*

Repère fonctionnel*

Nomenclature générale

Nomenclature particulière

Liste du matériel

Interfaces

Limite des unités*

Limite de batterie*

Liste d’équipements*

Installations de fabrication (IBSL)

Installations annexes (OBSL)

Page 286: Dictionnaire management projet

Présérie*

Matériau*

Prototype*

Matériel principal*

Équipement itémisé*

Matériel secondaire*

Matériel banalisé*

Métré* Réquisition*Classe de matériels*

Modèle*

Maquette*

Approvisionnement*

Matériel/Équipement (4)

Équipement*

Matériel*

Composant*

Fourniture* Limite de fourniture*

Pilote*

Instrumentation*

Appareil Instrument

Page 287: Dictionnaire management projet

Unité de production*

Installation*

Installations de fabrication*(On-sites)

Installation annexe*(Off-sites)

Construction* (5)

Installations générales et stockage*

Servicesgénéraux*

Site*

Page 288: Dictionnaire management projet

Mise en route* (6)

Préparation au démarrage*

Tests de fonctionnement

Mise en service*

Sous-produit*

Matière première*

Marche industrielle*Produit*

Coproduit*

Effluent*

Déchets

Utilités*

Autorisation d’exploitation *

Facteur de marche*

Page 289: Dictionnaire management projet

Juridique, Contrat et Assurance

Contrat (1) Rémunération, Garanties et Tâches (2) Affrètement (3) Contractant (4)

Page 290: Dictionnaire management projet

Contrat* (1)

Attribution d’un contrat*

Administration du contrat*

Contrat Intuitu personae*

Plan de management du contrat*

Structure de découpage du contrat*

Résiliation d’un contrat*

Revue de contrat*

Résolution d’un contrat*

Suspension d’un contrat*

Novation du contrat*

Rupture de contrat*

Cession d’un contrat*

Clôture du contrat*

Avenant au Contrat* Contrat en régie

Contrat à prix fixeavec intéressement* (CPFI)

Contrat à coûts remboursables*

Contrat à prix maximum garanti* (PMG)

Contrat à terme*

Contrat clé en main*

Contrat convertible*

Contrat à prix fixe* (CPF)

Contrat à prix forfaitaire*

Contrat en régie avec honoraires ou Contrat en régie au pourcentage des coûts* (CRPC)

Contrat en régie avec honoraires fixes* (CRHF)

Contrat pièces et main-d'œuvre*

Contrat en régie avec intéressement* (CRI)

Contrat à coût plus honoraires

Amendement*

Interruption d’un contrat*

Entrée en vigueur d’un contrat*

Transfert de propriété*

Types de contrats

Gestion des contrats

Évolution des contrats

Lot de contrat*

Régie*

Prise de possession

Localisation*

Monitorat

Partenariat public privé* (PPP)

Hors contrat*

Page 291: Dictionnaire management projet

Caution de bonne fin de travauxou de bonne exécution*

Garantie*

Caution de soumission*

Dommage*

Assurance*

Retenue de garantie*

Caution de restitution d’acomptes*

Rémunération, Garanties et Tâches (2)

Garantie mécanique*

Dépôt de garantie*

Rémunération Cautions et Garanties

Part nationale*

Part étrangère*

Part locale*

Part rapatriable*

Part transférable*

Tâches

Ordre d’exécution d’un contrat*

Ordre de modification*

Ordre de travail*

Compensation*

Redevance*

Pénalité*

Déchéance du terme*

Billet à ordre* Arbitrage*

Approbation*

Approbation de facture*

Rémunération*

Créance*

Caution*

Accord pour paiement*

Transfert de technologie*

Page 292: Dictionnaire management projet

CPT - Port payé jusqu’à (POP)*

Incoterms*

FOB - Franco à bord (FAB)*

FCA - Franco-transporteur (FCT)*

DEQ - Rendu à quai (RAQ)*

EXW – En usine (ENU)*

DDU - Rendu droits dus (RDD)*

DES - Rendu à bord (RAB)*

DDP - Rendu droits acquittés (RDA)*

CIP - Port, Assurance Payés jusqu’à (PAP)*

CIF - Coût, assurance et fret (CAF)

CFR - Coût et fret (CFR)

Affrètement (3)

Contrat d’affrètement*

FAS - Franco le long du navire (FLN)*

DAF - Rendu à la frontière (RAF)*

Connaissement*

Charte-partie*Délégation de charte-partie*

Lettre de transport maritime*

Lettre de garantie à l’arrivée*

Connaissement abrégé

Connaissement complet

Page 293: Dictionnaire management projet

Consortium*

Convention de groupement*

Joint venture*

Cotraitance*

Co-entreprises*

Contractant (4)

Sous-traitance*

Monitorat*

Bailleur de licence*

Titulaire d’un contrat*

Obligation de moyens*

Obligation de résultat*

Mandatement*

Make-good*

Certificat de bonne terminaison*

Charge de la preuve*

Clause de réserve*

Chambre de Commerce Internationale* (CCI)

Responsabilité*

Sûreté*

ActeursObligations

Reprise gratuite*

Force majeure*

Contractant*

Page 294: Dictionnaire management projet

Organisation et Gestion des ressources humaines

Organisation de projet (1)

Parties prenantes (2) Management des compétences

et des connaissances (3)

Management des ressources humaines (4)

Page 295: Dictionnaire management projet

Organisation deprojet* (1)

Organisationmatricielle*

Organisation fonctionnelle*

Organisation par projets*

Structure par métier

Structure commando

Projet sorti

Groupe opérationnel

Cellule ad hoc*

Organigramme*Organigramme

du projet*

Organigrammefonctionnel (OF)*

Matrice d’affectation des rôles et responsabilités*

Méthode du RACI*

Fonctions

Direction deprojet*

Gestion deprojet*

Lettre deMission*

Page 296: Dictionnaire management projet

Parties prenantes (2)*

Comité de pilotage*

Acteur-projet*

Assistant chef de projet*

Commanditaire*

Maître d’ouvrage*

Client*

Destinataires

Chef de projet*

Responsable de projet*

Directeur de projet*

Ingénieur de projet*

Maître d’œuvre*

Manager de projet

Équipe projet*

Tiers

Partenaires

Directeur de programme*

Utilisateurs finaux

Bénéficiaires

Groupes de pression

Syndicats

Administrations et collectivités locales

Coordinateur de projet*

Protagoniste

Acteur-métier*

Partie intéressée

Contributeur*

Responsablefonctionnel*

Comité stratégique

Sponsor du projet*

Parrain

Facilitateur*(faciliteur)

Bureau des projets*

Équipe virtuelle*Décideur*

Équipe de management de projet

Responsable du projet*

Page 297: Dictionnaire management projet

Référentiel decompétences*Connaissances

Management des connaissances* (3)

Savoir-faire*

Compétence*

Savoir-être*

Compétenceprojet*

Bilan decompétences*

Évaluation descompétences*

Certification descompétences*

Qualification*

Information

Capitalisationd’expérience*

Formation*

Processus decapitalisation*

Retourd’expériences*

Retourd’information*

Leçonsapprises

Management des compétences (3)

Formation en ligne*(E-learning)

Téléformation*

Page 298: Dictionnaire management projet

Style persuasif

Styles demanagement*

Style directif

Style délégatif

Style participatif

Accompagnement*Coaching

Parrainage

Mandat*Délégations

Mandataire*

Mandant*

Mission*

Maturation del’équipe de projet*

Team Building*

Culture d’un organisme*

Culture d’entreprise

Culture projet*

Management desressources

humaines (4)

Jour chômé*

Jour non-ouvré*

Jour férié

Jourouvrable*

Jour ouvré*

Jour non-ouvrable

Congés

Week-end

Jour de repos

Jour de lasemaine

Calendrier*

Mentor*

Page 299: Dictionnaire management projet

Planification

Méthodes et diagrammes (1) Tâches (3) Dates (4) Ressources (5) Traitements (6)Réseau (2)

Page 300: Dictionnaire management projet

Méthodes et Diagrammes (1)

Méthode de planification*

Méthode GERT*

Méthode PERT*

Méthode CPM*

Méthode du chemin de fer*

Méthode de la chaîne critique*

Méthode « potentiel-tâches »*

Méthode PDM*

Méthode MPM*

Méthode PERL*

Diagramme à barres*

Diagramme à barres lié*

Diagramme de Gantt*

Diagramme de Gantt fléché*

Diagramme fléché*

Diagramme temps/temps* (ou diagramme à boules)*

Diagrammes

Gantt fléché(diagramme de)

Gantt (diagramme de)

Ligne d’objectif*

Relation coût-délai d’une activité*

Page 301: Dictionnaire management projet

Réseau (2)

Boucle du réseau* Arc*

Réseau

Chemin sous-critique*

Chevauchement

Chemin du réseau ou Plan en réseau*

Chemin critique*

Chaîne critique*

Réseau PERT*

Réseau standard*

Étape*

Étape clé*

Étape relais*

Evénement

Événement amont*

Événement aval*

Événement clé*

Battement d’une étape*

Flèche*

Graphe*

Avance*

Recouvrement

Nœud*

Nœud d’interface*

Liaison*

Dépendance*

Rupture du réseau d’un projet*

Logigramme*

Décalage* Délais sur la liaison*

Sous-réseau*

Jalon*

Variance-délai*

Écart de délai (ED)*

Retard*

Écart

Jalonnement*

Lien (logique)*

Maille*

Défauts de

réseau

Tampon*

Circularité*

Flottement*, Battement d’une étape*

Ligne isochrone*

Liaison début-début (DD)*

Liaison début-fin (DF)*

Liaison fin-début (FD)*

Liaison fin-fin (FF)*

Point de contrôle*

Potentiel-étapes*

Potentiel-tâches*

Échéancier des jalons*

Page 302: Dictionnaire management projet

Tâche*

Tâches (3)

Tâche critique*

Tâche subordonnée*

Tâche fractionnée*

Tâche fictive*

Tâche sous-critique*

Tâche non critique*

Tâche hamac*

Tâche récapitulative*

Tâche répétitive*

Activité*

Attribut d’une tâche*

Code d’identification d’une tâche*

Structure de décomposition du projet en tâches*

Banque de données d’activités types*

Organigramme des tâches (OT)*

Groupe d’activités

Macrotâche*

Gamme d’activités*

Successeur*

Astreinte amont*

Antécédent*

Prédécesseur*

Astreinte aval*

Ancêtre*

Livrable*Lot de travail (LT)*

Fiche de tâche*

Fiche d’activité*

Lotissement*

Délai d’une tâche*

Phase*

Liste de tâches*

Enclenchement*

Contrainte*

Tableau des dépendances*

Structure de base du travail*

Priorité*

Repérage*

Restriction*

Rupture d’activité

Omission*

Opération élémentaire*

Opération*

Relation d’antériorité ou d’antécédence* Séquencement des tâches*

Estimation de la durée des tâches*

Estimation probabiliste d’une durée d’activité* Glissement*

Achèvement réel*

Achèvement au plus tard*

Achèvement au plus tôt* Achèvement* Fin*

Levée de réserves*

Page 303: Dictionnaire management projet

Date butée*

Dates (4)

Date calendaire*

Date cible d’achèvement*

Date cible de fin*

Date d’achèvement du projet*

Date contractuelle*

Date clé*

Date d’échéance*

Date d’achèvement prévu*

Date de validité*

Date de lancement du projet*

Date de début au plus tard*

Date de début*

Date de début au plus tôt*

Date de début planifié*

Date de début prévu*

Date de début réel*

Date de fin au plus tard*

Date de fin*

Date de fin au plus tôt*

Date de fin planifiée*

Date de fin prévue*

Date de fin réelle*

Date cible de début*

Date effective*

Date imposée*

Date objectif*

Date de fin de référence*

Date de début de référence*

Début réel*

Début planifié*

Date objectif*

Echéancier du projet*

Page 304: Dictionnaire management projet

Surutilisation d’une ressource*

Ressources (5)

Structure de décomposition des ressources*

Allocation d’une ressource*Affectation d’une ressource*

Taux d’engagement d’une ressource*

Taux d’affectation d’une ressource*

Calendrier d’une ressource* Calendrier*

Organigramme des ressources*

Ressource*

Consolidation des ressources*

Tableau des ressources*

Graphique de ressources*

Charge de travail*

Disponibilité de la ressource*

Histogramme d’une ressource*

Surcharge*

Estimation des ressources*

Plan de charge d’une ressource*

Intensité d’utilisation d’une ressource*

Page 305: Dictionnaire management projet

Traitements (6)

Planification*

Calcul progressif*

Calcul au plus tôt*

Calcul au plus tard*

Calcul à rebours*

Analyse de variance

Analyse logique du réseau d’un projet*

Analyse du chemin critique*

Analyse technique*

Avancement*

Avancement global*

État d’avancement* Avancement physique*

Planificateur*

Planning*

Planning de référence*

Planning directeur*

Planning détaillé*

Planning général*

Planning standard*Constat d’avancement*

Unité calendaire*

Logique du réseau*

Ordonnancement des tâches* Lissage des ressources*

Ordonnancement au plus tard*

Ordonnancement au plus tôt*

Optimisation des ressources*

Pourcentage d’achèvement*

Reste à faire (RAF)*

Planification opérationnelle*

Planification à délai limité*

Planification à ressources limitées*

Durée*

Durée fixe*

Durée planifiée*

Durée réelle*

Durée restante*

Durée variable*

Durée cumulée d’un chemin*

Contrôle des délais*

Contrôleur d’avancement*

Courbe d’avancement*

Courbe en S*

Maîtrise des délais*

Management des délais*

Nivellement des ressources*

Compression des délais*

Marge totale (MT)*

Marge totale du projet

Marge*

Marge libre (ML)*

Marge négative*

Marge pour aléas*

Marge réserve*

Élaboration progressive*

Feuille de temps*Gestion des marges*

Itération*

Page 306: Dictionnaire management projet

Qualité (1)

Système qualité* (2) Management de la qualité* (3) Méthodes & Outils (4) Pertes & Coûts (5)

Page 307: Dictionnaire management projet

Qualité* (1)

Satisfaction du client*

Qualité totale*

Qualité d’un projet*

Amélioration continue* Amélioration de la qualité*

PDCA

Page 308: Dictionnaire management projet

Système de management de la qualité*

Tableau de bord* Plan qualité*

Plan d'assurance qualité*(PAQ)

Système qualité* (2)Certification*Homologation*

Contrôle de la qualité*Traçabilité*Dossiers de référence du projet

Dossier de contrôle (DC)*

Dossier de définition (DD)*

Dossier de fabrication (DF)*

Dossier de Justificatif de définition (DJD)*

Dossier industriel (DI)*

Page 309: Dictionnaire management projet

Exigence* Validation* Vérification*

Vérification de la conformité*

Critère*

Défaut*

Attestation de conformité*

Dérogation(après production)*

Management de la qualité* (3)Objectif qualité*

Planification de la qualité*

Politique qualité*

Management de la qualité totale*

Management de la qualité du projet*

Maîtrise de la qualité*

Paramètre*

Réclamation*

Revue qualité*

Dérogation(avant production)*

Limite d'acceptation*

Limites de contrôle*

Limites de spécification*

Niveau de qualité acceptable (NQA)*

Métrique qualité*

Indicateur* Audit qualité*

Audit de projet*

Anomalie* Conformité*

Assurance de la conformité*

Action corrective* Action préventive*

Analyse de la qualité*

Assurance de la qualité*

Déviation*

Vice caché*

Certificat de Conformité*

Management par la qualité*

Page 310: Dictionnaire management projet

Modèle EFQM*

Méthode Six Sigma*

Manuel qualité* Manuel de projet*

Six Sigma*

Méthode QQOQCCP* Enregistrement*

Méthodes & Outils (4)

Carte de contrôle

Liste de contrôle*

Méthodes Outils

Diagramme causes-effets *Diagramme en arête de poisson

Diagramme d’Ishikawa

Diagramme de contrôle*

Diagramme de flux*

Lean Six Sigma*Lean*

Déploiement des fonctions qualité (DFQ)Quality function deployment (QFD)

Page 311: Dictionnaire management projet

Coût de conformité*

Coût de la qualité*

Coût de non-qualité(CNQ)*

Coût deprévention*

Coût de détection et de contrôle*

Coût de non conformité(CONC)*

Non conformité* Non-qualité*

Pertes & coûts (5)

Pertes Coûts

Pertes relatives à la qualité

Page 312: Dictionnaire management projet

Aléa*

Acceptation du risque*

Méthode AMDEC*

Analyse des risques d’un projet*

Analyse qualitative d’un risque*

Analyse quantitative d’un risque*

Appréciation du risque*

Classes de risques*

Communication relativeà un risque*

Couverture financière du risque*

Critère de risque*

Criticité d’un risque*

Détectabilité*

Défaillance du projet*

Risque d’un projet*

Dossier de management des risques*

Estimation des risques*

Evaluation des risques*

Refus du risque*

Fiche de risque*

Fréquence d’apparition*

Exposition au risque*

Gestion des risques d’un projet*

Gravité des conséquences*

Identification des risques*

Caractérisation des risques*

Imprévu*

Incertitude*

Management des risques d’un projet*

Menace*

Mitigation*

Occurence*

Opportunité*

Perception du risque*

Période active*

Pilote du risque*

Plan de management des risques*

Prévention*

Prise de risque*Probabilité de détection*

Probabilitéd’apparition*

Problème*

Registre des risques*

Remue-méninges*

Risque secondaire*

Risques couverts par la COFACE

Risque résiduel*

Risques partagés (contrat à-)*

Suivi et contrôle des risques*

Prise en compte du risque*

Traitement du risque*

Transfert risque*

Page 313: Dictionnaire management projet

Loi de probabilité*

Méthode de Monte-Carlo*

Courbe de distribution*

Fréquence d’apparition*

Statistique - Mathématique

Méthodes

ReprésentationsAnalyse de Bayes*

Aléatoire*

Coefficient de pondération*

Analyse factorielle*

Coefficient de corrélation*

Échantillonnage*

Corrélation*

Écart-type*

Inférence de Bayes*

Médiane*

Distribution de probabilité*

Décile*

Espérance mathématique*

Diagramme de Pareto*

Variance* Histogramme*

Caractéristiques

Méthode Latin hypercube*

Mode*Modèle déterministe*

Modèle stochastique*

Moyenne arithmétique*

Moyenne arithmétique pondérée*

Pondération*

Programmation linéaire (PL)*

Simulation*

Variable aléatoire*

Variable indépendante*

Modèles mathématiques

Programmation mathématique

Mathématiques de la décision

Page 314: Dictionnaire management projet

Termes généraux

Analyse de la valeur (1)

Management de Projet (3)

Déroulement du Projet (4)

Produit(5)

Acteurs et actions (2)

Page 315: Dictionnaire management projet

Analyse de la valeur (1)

Analyse de la valeur (AV)*Taux d’échange* Valeur*

Fonction*

Fonction d’estime*

Fonction d’usage*

Fonction de service*

Fonction technique*

Spécification technique du besoin (STB)*

Analyse fonctionnelle (AF)*

Cahier des charges fonctionnel (CdCF)*

Critère d’appréciation d’une fonction*

Niveau d’un critère d’appréciation*

Flexibilité d’un niveau*

Classe de flexibilité*

Page 316: Dictionnaire management projet

Acteurs et actions (2)

En cours*

Gestion par exception*

Ingénierie concourante*

Ingénierie simultanée (IS)* ou intégrée ou concourante*

Item*

Jugement d’expert*

Know-how*

Maître d’œuvre*

Maître d’ouvrage*

Maîtrise d’œuvre

Maîtrise d’ouvrage

Modélisation*

Modification*

Délégué du maître d’ouvrage*

Opération élémentaire*

Organisme*

Séquence d’actions*

Soutien logistique intégré (SLI)*

CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support)*

Analyse du soutien logistique (ASL)*

Savoir-faire* Analyse des écarts*

Analyse de la cause fondamentale*

Analyse de tendance*

Acteurs Actions

Moyen

Ressource*

Repères & Outils

Arbre de décision*

Diagramme de Pareto*

Pareto (règle de)*

Système*

Recherche opérationnelle (RO)*

Aitiographie*

Structure de décomposition des responsabilités*

Bonne pratique*

Développement durable*

Méta-règles*

Compte-rendu

Compte-rendu d’activités (CRA)*

Découpage*

Concepts

Certification*

Taux d’attritionTaux de charge*

Modèle*

Page 317: Dictionnaire management projet

Management de Projet (3)

Gouvernance des projets*

Management de portefeuille de projets*

Management de projet*

Management multiprojet (MMP)*

Management par projets*

E-projet*

Méthode de structuration d’un projet*

Pilotage de projet*

Priorisation des projets*

Projet*

Programme*

Référentiel de management par projets*

Spécification de management*

Système de management par projets*

Affaire*

Cycle de vie d’un projet*

Gestion de projet*Direction de projet*

Maîtrise du projet*

Modèle de maturité*

Bureau des projets*

Management par la valeur (MV)*

Maîtrise des modifications*

Maîtrise du contenu*Contenu du projet*Périmètre du projet*

Conduite de projet*

Solution alternative*

Comité directeur

Comité de pilotage*

Comité de projet

Comité technique

Comité « utilisateurs »?

Comité « métier »?

Comité stratégique?

Page 318: Dictionnaire management projet

Déroulement du Projet (4)

Arrêt du projet*Bilan d’un projet*

Charte de projet*

Clôture du projet*

Directive d’un projet*

Document de cadrage du projet*

Dossier de lancement*

Dossier projet*

Fiche projet*Gestion documentaire du projet*

Guide de management de projet*

Guidelines*

Manuel de projet*

Mobilisation*

Note de clarification*

Note de lancement*

Plan de déroulement*

Plan d’exécution de projet (PEP)*

Plan de développement*

Plan directeur de projet (PDP)*

Plan de management du projet (PMP)*

Plan de projet*

Plan de rattrapage*

Rapport d’avancement*

Réalisation*

Référentiel du projet*

Référentiel de management de projet*

Registre des problèmes*Règles de l’art*

Réunion de lancement du projet*

Réunion de clôture du projet*

Revue de projet*

Service*

Situation d’avancement*

Situation mensuelle*

Standard*

Suivi d’activités*

Suivi d’avancement*

Suivi d’un projet*

Système de gestion de projet*

Terminaison du projet*

Usuel (documents)*

Vérification du contenu*

Livrable*

Conformes à exécution (CAE)*

Système d'autorisation des travaux*

Système de gestion de l'information du projet*

Procédure*Ouvrage*

Ligne directrice*

Organigramme des tâches (OT)*

Réunion d’avancement*

Méthodes et supports Chronologie Plans et suivis

Dotation*

Existant*

Exécution*

Page 319: Dictionnaire management projet

Produits (5)

États d’un produit*

Fiabilité*

Gestion de la configuration*

Maintenabilité*

Management de la configuration*

Enregistrement de l’état de la configuration*

Plan de gestion de la configuration*

Structure de décomposition du produit* Produit*

Information de la configuration*Configuration*

Configuration de référence*

Article de configuration*

Cycle de vie d’un produit*

Contrainte*

Sécurité*

Maîtrise des évolutions*

Processus*

Défaillance*Disponibilité*

Page 320: Dictionnaire management projet

Réception mécanique*

Préparation à la mise en route*

(Préparation au démarrage)

Démarrage*Mise en route*

(Mise en marche)(Mise en fonctionnement)

Réception*

Réception provisoire*

Mise en service industrielle*

(Mise en production)

Réception définitive*

Réception des travaux*

Recette de l’ouvrage*

Réception chez lesfournisseurs*

Prêt au démarrage* Mise en charge*

Essai à chaud*(Essai en charge)Essais*

Essai à froid*(Essai à vide)

Essai de réception*(Essai de performance)

Essai mécanique*

Garantie de performance*

Test de performances*

Marche industrielle*

Acceptation mécanique*

Acceptation*Achèvement mécanique*

Mise à disposition*

Liste de pointage*

Charge initiale de produit*

Page 321: Dictionnaire management projet

Chantier*

Achat du terrain*

Construction*

Direction de chantier*Site

Génie civil*

Montage*

Marché de travaux*

Corps d’état*

Entrepreneur*

Ensemblier*(Entrepreneur

Général*)

Travaux*

Arrêt*

Maintenance*

Entretien*

ExploitationExploitation

Assistance Technique*

Supervision de chantier*

Supervision des essais et de la mise en route*

Rapport de chantier*

Rapport de site*

SupervisionSupervision

Main d’œuvre*

Page 322: Dictionnaire management projet

Fig

ure

s

Figures

Figure 1 : Intervenants dans un projet .................................................................. 327

Figure 2 : Relation entre les parties prenantes d’un projet ................................... 328

Figure 3 : Caractéristiques clés des principaux types d’organisation de projet .... 329

Figure 4 : Critères de choix entre les différents types d’organisation de projet ... 330

Figure 5 : Efficacité / Efficience / Cohérence / Pertinence .................................. 330

Figure 6 : Exemple de matrice du cadre logique .................................................. 331

Figure 7 : Grandes phases d’un projet .................................................................. 332

Figure 8 : Récapitulatif des différentes liaisons entre tâches ............................... 333

Figure 9 : Modèle de maturité des capacités de management de projet ............... 334

Figure 10 : Déroulement de l’achèvement d’un ouvrage de production .............. 335

Figure 11 : Exemple d’organigramme des tâches (OT) ....................................... 336

Figure 12 : Représentation de la méthode PERT et CPM .................................... 337

Figure 13 : Représentation de la méthode PERL ................................................. 337

Figure 14 : Représentation de la méthode des potentiels Metra (MPM) .............. 338

Figure 15 : Représentation de la méthode des antécédents ou méthode PDM ..... 338

Figure 16 : Représentation de la méthode du chemin de fer ................................ 339

Figure 17 : Représentation de la méthode GERT ................................................. 339

Page 323: Dictionnaire management projet

326 Dictionnaire de management de projet

Fig

ure

s

Figure 18 : Représentation du diagramme de Gantt ............................................ 340

Figure 19 : Représentation du diagramme de Gantt fléché ................................. 340

Figure 20 : Exemple de fiche de tâche ................................................................. 341

Figure 21 : Exemple de diagramme temps-temps ............................................... 342

Figure 22 : Modèle de l’excellence de l’EFQM .................................................. 342

Figure 23 : 3 Sigma vs Six Sigma ........................................................................ 343

Figure 24 : Non-qualité ........................................................................................ 344

Figure 25 : Principaux documents du système documentaire d’un produit ......... 345

Figure 26 : Exemple de diagramme de flux de processus pour des revues de conception .................................................................................... 346

Figure 27 : Différents types de contrat ................................................................ 347

Figure 28 : Tableau descriptif des différents « Incoterms » ................................ 348

Figure 29 : Incoterms - Tableau de répartition des coûts entre acheteur et vendeur .......................................................................................... 352

Figure 30 : Incoterms - Transfert de risques du vendeur à l’acheteur ................. 353

Figure 31 : Le risque pour le secteur privé .......................................................... 354

Figure 32 : Analyse aitiographique : mise en évidence du réseau des objets et des liaisons interobjets ................................................................... 355

Figure 33 : Exemple d’arbre de décision ............................................................. 356

Figure 34 : Relations entre le cycle de vie du produit et celui du projet ............. 357

Figure 35 : Management du processus « Achat et approvisionnement » ............ 357

Figure 36 : Courbes d’avancement (CBTP, CBTE et CRTE) ............................. 358

Figure 37 : Provisions de projet ........................................................................... 358

Figure 38 : Tableau récapitulatif des classes d’estimation et de leurs caractéristiques .................................................................................. 359

Figure 39 : Grille de concordance des critères de classement des estimations .... 360

Figure 40 : Phasage type d’un projet ................................................................... 361

Figure 41 : Cycle de vie et budgets ...................................................................... 362

Figure 42 : Différents niveaux de maintenance ................................................... 363

Figure 43 : Positionnement du concept de risque d’un projet par rapport aux concepts d’imprévu, d’aléa et de problème ................................ 364

Page 324: Dictionnaire management projet

Figures 327

Fig

ure

s

Figure 1 : Intervenants dans un projet(Source : AFITEP, Principes généraux du management de projet, 2e édition, AFNOR, 1998)

Page 325: Dictionnaire management projet

328 Dictionnaire de management de projet

Fig

ure

s

Figure 2 : Relation entre les parties prenantes d’un projet(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 326: Dictionnaire management projet

Figures 329

Fig

ure

sFigure 3 : Caractéristiques clés des principaux types

d’organisation de projet(Source : PMI, PMBOK, 3e édition 2004)

Autorité du chef de projet

Disponibilitédes ressources

Responsable budget du

projet

Rôle du chef de projet

Personnel administratif du management

de projet

Fonctionnelle

Peu ou aucune

Peu ou aucune

Responsable fonctionnel

Temps partiel

Temps partiel

Matrice faible

Limitée

Limitée

Responsable fonctionnel

Temps partiel

Temps partiel

Matriceéquilibrée

Faible àmodérée

Faible àmodérée

Mixte

Plein temps

Temps partiel

Matrice forte

Modérée àforte

Modérée àforte

Chef de projet

Plein temps

Plein temps

Par projets

Forte àquasi totale

Forte àquasi totale

Chef de projet

Plein temps

Temps partiel

MatricielleStructure

organisationnelle

Caractéristiques du projet

Page 327: Dictionnaire management projet

Fig

ure

s

Figure 4 : Critères de choix entre les différents types d’organisation de projet

(Source : AFITEP, Principes généraux du management de projet, 2e édition, AFNOR, 1998)

Figure 5 : Efficacité/Efficience/Cohérence/Pertinence(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 328: Dictionnaire management projet

Figures 331

Fig

ure

sFigure 6 : Exemple de matrice du cadre logique

(Source : EuropeAid, Manuel « Gestion du cycle de Projet », Commission Européenne, 2001)

Page 329: Dictionnaire management projet

Figures

Figure 7 : Grandes phases d’un projet(Source : AFITEP, Le Management de projet, 2e édition, AFNOR, 1998)

Page 330: Dictionnaire management projet

Figures 333

Fig

ure

s

Figure 8 : Récapitulatif des différentes liaisons entre tâches(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 331: Dictionnaire management projet

Figures

Figure 9 : Modèle de maturité des capacités de management de projet(adapté du Software Engineering Institute Capability Maturity Model)

Page 332: Dictionnaire management projet

Figures

335

Figures

Figure 10 : Déroulement de l’achèvement d’un ouvrage de production(Source : AFITEP, Le Management de projet, 2e édition, AFNOR, 1998)

Page 333: Dictionnaire management projet

Figures

Figure 11 : Exemple d’organigramme des tâches (OT)(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 334: Dictionnaire management projet

Figures

337

Figures

Figure 12 : Représentation de la méthode PERT et CPM(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Figure 13 : Représentation de la méthode PERL(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 335: Dictionnaire management projet

Fig

ure

s

Figure 14 : Représentation de la méthode des potentiels Metra (MPM)(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Figure 15 : Représentation de la méthode des antécédents ou méthode PDM(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 336: Dictionnaire management projet

Figures 339

Fig

ure

s

Figure 16 : Représentation de la méthode du chemin de fer(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Figure 17 : Représentation de la méthode GERT(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

95

50

35

0

Tunnel

Pont

Temps

Km

Aménagement terrain

Construction Ouvrage

Terrassement

Mise en place des rails

Électrification

Page 337: Dictionnaire management projet

Fig

ure

s

Figure 18 : Représentation du diagramme de Gantt(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Figure 19 : Représentation du diagramme de Gantt fléché(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 338: Dictionnaire management projet

Figures 341

Fig

ure

s

Figure 20 : Exemple de fiche de tâche(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 339: Dictionnaire management projet

Fig

ure

s

Figure 21 : Exemple de diagramme temps-temps(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Figure 22 : Modèle de l’excellence de l’EFQM(Source : EFQM)

1

3

2

4

Leadership 5

7

6

8

Processus 9RésultatsPerformances

clés

Personnel

Politique &stratégie

Partenariats &

Ressources

Résultatspersonnel

Résultatsclient

Résultatscollectivité

Facteurs Résultats

Innovation et apprentissage

Page 340: Dictionnaire management projet

Figures 343

Fig

ure

s

Figure 23 : 3 Sigma vs Six Sigma(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 341: Dictionnaire management projet

Figures

Figure 24 : Non-qualité(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 342: Dictionnaire management projet

Figures 345

Fig

ure

s

Figure 25 : Principaux documents du système documentaire d’un produit(Source : J. Cavaillès, Méthodes de management de programmes, 2e édition, Teknea, 1995)

LIAISONS ENTRE LES PHASES D’ÉLABORATION ET DE SUIVI DU SYSTÈME

DOCUMENTAIRE ET LES PROCESSUS DU CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT

Expression du besoin

& Conception préliminaire

Conception détaillée

&Qualification

Production &

AcceptationUtilisation

SpécificationTechnique du Besoin

Dossier deDéfinition

DossierJustificatif

de Définition

Dossier deFabricationDossier de

Contrôle

Registre deContrôle

Individuel

Documentationutilisateur

Livretsuiveur

STB

DD

DJD

DF

DC

RCI

DU

LS

(pas de suivi)

Système Documentaire

Processusde Cycle

de Vie

Date de passageEntre phases

Phase de suivi

Phase d’élaboration & de mise au point

Page 343: Dictionnaire management projet

Figures

Figure 26 : Exemple de diagramme de flux de processus pour des revues de conception(Source : PMI, PMBOK, 3e édition, 2004)

Page 344: Dictionnaire management projet

Figures

347

Figures

Figure 27 : Différents types de contrat(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 345: Dictionnaire management projet

Figures

Code Libellé Définition

CFR Coût et fret – CFR(Cost and freight)

Incoterm stipulant que c’est le vendeur qui choisit le transporteur, conclut et supporte les frais enpayant le fret jusqu'au port de destination convenu, déchargement non compris.Le chargement des marchandises dédouanées sur le navire lui incombe ainsi que les formalitésd'expédition.Le risque de perte ou de dommages aux marchandises, ainsi que de toute augmentation des frais,est transféré du vendeur à l’acheteur lorsque la marchandise passe le bastingage du navire au portd’embarquement. Le point de transfert de risque est donc le même qu’en FOB.

CIF Coût, assurance et fret – CAF(Cost, insurance and freight)

Incoterm identique au CFR avec l'obligation supplémentaire pour le vendeur de fournir une assu-rance maritime contre le risque de perte ou de dommages aux marchandises.Le vendeur paye la prime d’assurance. Il s’agit d’une assurance FAP (franc d’avarie particulière)sur 110 % de la valeur.L’acheteur supporte le risque de transport, lorsque la marchandise a été livrée à bord du navire auport d'embarquement. Il réceptionne et prend livraison de la marchandise du transporteur au portde destination convenu.

CIP Port, assurance payés jusqu'à – PAP(Carriage and insurance paid to)

Incoterm identique au CFA avec en plus, pour le vendeur, l’obligation de fournir une assurancetransport contre les risques d’avarie à la marchandise ou de sa perte pendant le transport.Il est conseillé à l’acheteur et au vendeur de se mettre d’accord sur l’étendue de cette assurance.Le vendeur conclut le contrat de transport, paye le transport et la prime d’assurance. Le transpor-teur peut être un transitaire-organisateur de transport. Il est à noter que le point de destination estconvenu.

Figure 28 : Tableau descriptif des différents « Incoterms » (Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 346: Dictionnaire management projet

Figures

349

Figures

CPT Port payé jusqu’à – POP(Carriage paid to)

Incoterm stipulant que le vendeur choisit, après avoir pris en charge le dédouanement export, lestransporteurs et paie les frais jusqu'au lieu convenu.Les risques d'avarie ou perte sont supportés par l’acheteur à partir du moment où les marchandisesont été remises au premier transporteur. Ensuite, l’acheteur prend en charge le dédouanementimport et les frais de déchargement.

DAF Rendu à la frontière – RAF(Delivered at frontier)

Incoterm stipulant que le vendeur paie les frais et supporte les risques jusqu'à la frontière qui doitêtre précisée, et qu’il assume les formalités douanières à l'exportation.La livraison s'effectue à la frontière, au lieu convenu, mais avant la frontière douanière du paysadjacent, marchandise non déchargée.L’acheteur prend livraison des marchandises au point frontière convenu et assure les formalitésdouanières à l'importation, ainsi que le paiement des droits et taxes de douane dus à l’import.

DDP Rendu droits acquittés – RDA(Delivered duty paid)

Incoterm stipulant que le vendeur a l'obligation maximale. C’est lui qui fait tout, y compris le dédoua-nement à l’import et le paiement des droits et taxes exigibles.Les transferts de frais et de risques se font à la livraison chez l'acheteur, ou sur site.Le dédouanement import lui incombe aussi.L’acheteur prend livraison au lieu de destination convenu et paye les frais de déchargement.

DDU Rendu droits dus – RDD(Delivered duty unpaid)

Incoterm stipulant que le vendeur met la marchandise à la disposition de l'acheteur, au lieu convenudans le pays d'importation.L'acheteur est responsable des formalités douanières import, des droits et taxes.

Code Libellé Définition

Figure 28 : Tableau descriptif des différents « Incoterms » (suite)(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 347: Dictionnaire management projet

Figures

DEQ Rendu à quai – RAQ(Delivered ex quay)

Incoterm stipulant que le vendeur met la marchandise à la disposition de l'acheteur, dédouanéeexport sur le quai au port convenu.Le dédouanement import est désormais à la charge de l'acheteur.Les parties doivent convenir d'un port de destination mais aussi d'un quai. Si un quai n'est pasconvenu ou déterminé par l'usage, le vendeur peut choisir le quai qui lui convient le mieux.

DES Rendu à bord – RAB(Delivered ex ship)

Incoterm stipulant que le vendeur choisit le transporteur maritime, conclut, paie le fret, et qu’il sup-porte les frais et risques du transport.Le transfert des frais et risques se fait à bord du navire au point de déchargement du port d'arrivéeavant le déchargement.L’acheteur réceptionne les marchandises à bord du navire au port de destination et paye les fraisde déchargement.

EXW En usine – ENU(Ex works)

Incoterm stipulant que l'unique responsabilité du vendeur est de mettre la marchandise, dans unemballage adapté au transport, à la disposition de l'acheteur dans ses locaux (en général, le prixinclut la mise sur palette).L'acheteur supporte tous les frais et risques inhérents au transport, du départ de l'usine au lieu dedestination.

Code Libellé Définition

Figure 28 : Tableau descriptif des différents « Incoterms » (suite)(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 348: Dictionnaire management projet

Figures

351

Figures

Code Libellé Définition

FAS Franco le long du navire – FLN(Free alongside ship)

Incoterm stipulant que les obligations du vendeur sont désormais remplies lorsque la marchandiseest placée dédouanée le long du navire sur le quai ou dans les allèges au port d’embarquementconvenu.À partir de ce moment, l'acheteur supporte tous les frais et risques de perte ou de dommage dèsque la marchandise a été livrée le long du navire, notamment dans le cas de retard du navire oud'annulation de l'escale. Il désigne le transporteur, conclut le contrat de transport et paie le fret.Le vendeur ne livre FAS que s'il livre le long du bord du navire lorsque le navire y est. C'est uneobligation de lieu et de moment (de Marseille à Anvers, où chaque compagnie offre au moins undépart par semaine, livrer plus de huit jours avant la date du navire choisi par l'acheteur estprématuré).

FCA Franco-transpor-teur – FCT(Free carrier)

Incoterm stipulant que, si la livraison s'effectue dans les locaux du vendeur, c'est le vendeur quifait le chargement de la marchandise emballée convenablement sur le véhicule fourni par l’ache-teur.Le dédouanement export est à la charge du vendeur.L'acheteur choisit le mode de transport et le transporteur avec lequel il conclut le contrat de trans-port, et paie le transport principal.Le transfert des frais et des risques se fait au moment où le transporteur prend en charge la mar-chandise. Les parties doivent convenir du lieu de remise des marchandises (terminal du transpor-teur ou locaux du vendeur).

FOB Franco à bord – FAB(Free on board)

Incoterm stipulant que la marchandise doit être placée à bord du navire par le vendeur au portd’embarquement désigné dans le contrat de vente.C’est l’acheteur qui choisit le navire et paye le fret maritime. Le transfert de frais et de risques entrevendeur et acheteur se fait lorsque la marchandise passe le bastingage du navire. Les formalitésd’exportation incombent au vendeur. Il est à noter que le port d’embarquement est convenu.

Figure 28 : Tableau descriptif des différents « Incoterms » (fin)(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 349: Dictionnaire management projet

Figures

Figure 29 : Incoterms - Tableau de répartition des coûts entre acheteur et vendeur(Source : G. Legrand et H. Martini, Management des opérations de commerce international, 5e édition, Dunod, 2001)

Sigle

EXWEXW

Embal-lage

ChargementEmpotageen usine

ouentrepôtdépart

Achemine-ment

au portà l’aéroportà la plate-forme de groupage au terminal

Formalitésdouanières

export

PassagePortuaire

aéroportuairePlate-formede groupage

Terminaldépart

Transportprincipal

Assurancetransport

Passageportuaire

aéroportuaireplate-formede groupage

terminalarrivée

Formalitésdouanières

Import

Droits ettaxes

Achemine-ment

à l’usine ouà l’entrepôt

d’arrivée

Décharge-ment en usine ou

à l’entrepôtd’arrivée

FAS

FCA

FOB

CFR

CPT

CIF

CIP

DAF

DES

DEQ

DDU

DDP

Coût à la charge du vendeur Coût à la charge de l’acheteur

Page 350: Dictionnaire management projet

Figures

353

Figures

Figure 30 : Incoterms - Transfert de risques du vendeur à l’acheteur(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Vendeur AcheteurFrontière

FOB(FAB)

CFR(CFR)

CIF(CAF)

DES(RAB)

CIP(PAP)

CPT(POP)

FCA(FCT)

DDU(RDD)

DPP(RDA)

Transport et Assurance payés

Transport payé

Transport et Assurance payés

Transport payé

Portembarquement

Portdestination

DAF(RAF)

FAS(FLN)

DEQ(RAQ)EXW

(ENU)

Page 351: Dictionnaire management projet

Fig

ure

s

Figure 31 : Le risque pour le secteur privé(Source : ministère de l’Économie et des Finances)

MOP

Conceptionconstruction Affermage

Contrat departenariat

Régieintéressée

Concession

Risque pour lesecteur privé

Durée ducontrat

Courte Moyenne Longue

Elevé

Moyen

Faible

Page 352: Dictionnaire management projet

Figures

355

Figures

Figure 32 : Analyse aitiographique : mise en évidence du réseau des objets et des liaisons interobjets

(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Page 353: Dictionnaire management projet

Figures

Figure 33 : Exemple d’arbre de décision(Source : PMI, PMBOK, 3e édition, 2004)

Page 354: Dictionnaire management projet

Figures 357

Fig

ure

s

Figure 34 : Relations entre le cycle de vie du produit et celui du projet(Source : PMI, PMBOK, 3e édition, 2004)

Figure 35 : Management du processus « Achat et approvisionnement »(Source : FD X50-128, Outils de management – Lignes directrices pour le processus achat

et approvisionnement, AFNOR, 2003)

Page 355: Dictionnaire management projet

Fig

ure

s

Figure 36 : Courbes d’avancement (CBTP, CBTE et CRTE)(Source : AFITEP, Le Management de projet, 2e édition, AFNOR, 1998)

Figure 37 : Provisions de projet(Source : FD X50-137, Management de projet – Management des coûts, AFNOR, 2006)

Page 356: Dictionnaire management projet

Figures

359

Figures

Figure 38 : Tableau récapitulatif des classes d’estimation et de leurs caractéristiques(Source : ACCE-RP 17R-97, 2005)

Page 357: Dictionnaire management projet

Figures

Figure 39 : Grille de concordance des critères de classement des estimations(Source : AACE, RP 17R-97, 2005)

Page 358: Dictionnaire management projet

Figures

361

Figures

Figure 40 : Phasage type d’un projet(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

EXPLORATION

AVANT-PROJET(PMI : Phase initiale)

PROJET(PMI : Phase intermédiaire)

Lancement du projet

(autorisation d’études)

Confirmation du projet

(décision d’investir)

Fin du projet

Phasage type d'un projet

IDENTIFICATON PRESELECTION FORMULATION REALISATION / MISE EN OEUVRE CLOTURE

Proposition de projet

POST-PROJET(PMI : Phase finale)

EXPLOITATION/UTILISATION

Cycle de vie du projet Cycle du produit

Idées deprojet

DEFINITIONDU PROJET

Fiche d'opportunité

Choix des solutions

Idée de projet

Fiche projet

Réunion declôture

STB0

Note deClarificationFiche de lancement

. Analyse de la demande. Analyse des besoins. Diagnostic

Etude de définitionpréliminaireAvant-Projet Préiminaire

(APS)

Etude de faisabilité

Etude de préfaisabil ité

Etuded'opportunité

Phases

Etapes

Livrables

Réunions

Etude d'identification

CONCEPTION PRELIMINAIRE

DEVELOPPEMENT PRODUCTION MISE A DISPOSITION

Evaluation rétrospective

Etudes de veille

Etudes de marché

INITIALISATIONMATURATIONTERMI-NAISON

Etude de définitionAvant-Projet

Détaillé(APD)

(Etuded’enjeux)

Conception

détaillée

Mise au point

Validation

Industria isation

EMERGENCE

CONCEPTIONDETAILLEE

PREFAISABILITE FAISABILITE

Revues d’avancementRevue d'Opportunité

Revue de Préfaisabilité

Revued’Avant-projet(Faisabilité)

Réunion delancement

BUDGET INITIAL

BUDGET PRELIMINAIRE

BUDGET A DATE

(BUDGET) CONCEPTUEL

(BUDGET) ORDRE DE RANDEUR

Estimationordre de grandeur

(classe 5)

EstimationConceptuelle

(classe 4)

Estimation préliminaire

(classe 3)

Estimation semi-détaillée

(classe 2)

Estimation détaillée(classe 1)

Note de cadrage

RETAIT DU

SERVICE

CdCMarketing

Bilan deProjet

BilanTechnique

CdCF0 CdCF STB

Dossier d'entreprise

(business case)

Plan d'affaire(Business

Plan)

Dossier d'orientation

Dossier de pré-

faisabilité

Lettre de mission du

chef de projet

Dossier de conception préliminaire

Dossier de lancement du développe-

ment

Note deClarification

Fiche projet

Charte deProjet

PMPRéférentieldu projet

DRDossier de réalisation

Dossier de lancement dela réalisation

DDDossier de défini tion

Page 359: Dictionnaire management projet

Figures

Figure 41 : Cycle de vie et budgets(Source : d’après A. Chauvel, Manuel d'évaluation économique des procédés, Technip, 2001)

Étude de préfaisabili té

Étudede faisabilité

Avant-projet sommaire

BUDGETCONCEPTUEL

Budget initial

Budget à date

Avant-projet détailléÉtude de base

Page 360: Dictionnaire management projet

Figures

363

Figures

Figure 42 : Différents niveaux de maintenance(Source : AFITEP – Commission « Terminologie », 2009)

Défaillance ÉchéancierSeuils

prédéterminésÉvolution

des paramètres Événement

Maintenancecorrective

Maintenancepalliative

Maintenancecurative

Dépannage Réparation

Maintenancepréventive

Maintenancesystématique

Maintenanceconditionnelle

Maintenanceprévisionnelle

Conceptde maintenance

Opérationde maintenance

Remplacement

Page 361: Dictionnaire management projet

364D

ictionnaire de managem

ent de projet

Figures

Figure 43 : Positionnement du concept de risque d’un projet par rapport aux concepts d’imprévu, d’aléa et de problème

(Source : AFNOR, FD X 50-117, 2003)

Page 362: Dictionnaire management projet

Lis

ted

es a

cro

nym

es

Liste des acronymesFrançais/Anglais

Page 363: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

Anglais Français

Invitation to bid, inquiry, request for proposal, procurement documents, invitation for tender, call for tender

Appel d’offres AO

Budget to date Budget à date BAD

As-built drawings Conformes à exécution CAE

ABC Activity-based costing method Méthode des coûts par activité MCA

Feature costing Méthode des coûts stables MCS

AC Actual cost Coût réel CR

Activities report Compte rendu d’activités CRA

ACWP Actual cost of work performed Coût réel du travail effectué CRTE

AD Activity description Description de l’activité

ADM Arrow diagramming method Méthode du diagramme fléché

AE Apportioned effort Effort proportionnel

AF Actual finish date Date de fin réelle

AHP Analytic hierarchic process Processus d’analyse hiérarchique PAH

AOA Activity-on-arrow Activités sur flèches

AON Activity-on-node Activités sur nœuds

Detailed design Avant-projet définitif APD

Preliminary design Avant-projet sommaire APS

AQL Acceptable quality level Niveau de qualité acceptable NQA

AS Actual start date Date de début réel

Page 364: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

B2B, B-to-B Business-to-business Entreprise à entreprise en ligne EEL

B2C, B-to-C Business-to-consumer Entreprise à consommateur en ligne ECL

BAC Budget at completion Budget à l’achèvement BAA

BCWP Budgeted cost of work performed Coût budgété du travail effectué CBTE

BCWS Budgeted cost of work scheduled Coût budgété du travail prévu CBTP

BEP Break-even point Point mort

Working capital requirement Besoin en fonds de roulement BFR

BOM Bill of materials Nomenclature

BOT Build, operate, transfer Bâtir, œuvrer, transférer BOT

Budget item Ligne budgétaire LB

Conception à coût global CCG

C2C, C-to-C Consumer-to-consumer Consommateur à consommateur en ligne CCL

CA Control account Compte de contrôle

Turnover Chiffres d’affaires CA

Cash earnings Capacité d'autofinancement CAF

CALS Computer aided acquisition and logistic supportContinuous acquisition and life cycle support

Soutien logistique assisté par ordinateur

CAP Control account plan Plan des comptes de contrôle

CAPEX Capital expenditures Dépenses d’investissement

Design to objective Conception pour un objectif désigné CCOD

CBS Cost breakdown structure Structure de décomposition des coûts

Anglais Français

Page 365: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

CCB Change control board Comité de maîtrise des modifications

Functional performance specification Cahier des charges fonctionnel CdCF

CE Concurrent engineering Ingénierie simultanée IS

CER Cost estimation relationship Formule d’estimation du coût FEC

CFR Cost and freight Coût et fret CFR

CIF Cost, insurance and freight Coût, assurance et fret CAF

CIP Carriage and insurance paid to Port, assurance payés jusqu'à PAP

CMM Capability maturity model Modèle de maturité

CMMI Capability maturity model integration Modèle intégré du niveau de maturité

CM Configuration management Management de la configuration

COQ Cost of quality Coût de la qualité

Coût planifié CP

CPF Cost-plus-fee Contrat en régie avec honoraires CRH

CPFF Cost-plus-fixed-fee Contrat en régie avec honoraires fixes CRHF

CPI Costs performance index Indice de performance des coûts IPC

CPI Consumers price index Indice des prix à la consommation

CPIF Cost-plus-incentive-fee Contrat en régie à intéressement CRI

CPM Critical path method Méthode du chemin critique

CPPC Cost-plus-percentage of cost Contrat en régie au pourcentage des coûts CRPC

CPT Carriage paid to Port payé jusqu’à POP

CRM Customer relationship management Gestion de la relation client GRC

Anglais Français

Page 366: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

CV Cost variance Écart de coût EC

CWBS Contract work breakdown structure Structure de découpage contractuel

DBMS Data base management system Système de gestion de bases de données SGBD

DAF Delivered at frontier Rendu à la frontière RAF

Preliminary design file Dossier de conception préliminaire DCP

Inspection file Dossier de contrôle DC

Definition file Dossier de définition DD

Manufacturing file Dossier de fabrication DF

Industrial file Dossier industriel DI

Definition justification file Dossier justificatif de définition DJD

DCF Discounted cash flow Bénéfice actualisé

DD Data date Date des données

Dossier de demande d’autorisation d’exploiter DDAE

DDP Delivered duty paid Rendu droits acquittés RDA

DDU Delivered duty unpaid Rendu droits dus RDD

DEQ Delivered ex quay Rendu à quai RAQ

DES Delivered ex ship Rendu à bord RAB

DFD Data flow diagram Diagramme de flux de données

DTC Design to cost Conception à coût objectif CCO

DoD Department of defense

DU Duration Durée

Anglais Français

Page 367: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

DUR Duration Durée

EAC Estimate at completion Coût prévisionnel total CPT

EAI Enterprise application integration Intégration d’applications d’entreprises IAE

EBIDTA Earning before interest, taxes, depreciation and amortization

Excédent brut d’exploitation EBE

EBIT Earnings before interest and taxes Résultat d’exploitation

EDMS Electronic document management system Gestion électronique des documents GED

EDI Electronic data interchange Échange de données informatisé EDI

EF Early finish date Date de fin au plus tôt

EFQM European foundation quality management

Business intelligence, competitive intelligence Intelligence économique IE

EMV Expected monetary value Valeur monétaire attendue VMA

EPS Earnings per share Bénéfice par action BPA ou BPNA

Payback index of profitability Enrichissement relatif en capital ERC

ERP Enterprise resource planning Progiciels de gestion intégrée des ressources PGI

ES Early start date Date de début au plus tôt

ES Expert system Système expert SE

Operating cash flow Excédent de trésorerie d'exploitation ETE

ETC Estimate to complete Reste à faire RAF

EV Earned value Valeur acquise VA

EVA Economic value added Valeur ajoutée économique

Anglais Français

Page 368: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

EVM Earned value management Management par la valeur acquise

EVT Earned value technique Technique de la valeur acquise

EXW Ex works En usine ENU

Price adjustment formula Formule d’actualisation de prix FAP

FAS Free alongside ship Franco le long du navire FLN

FCA Free carrier Franco-transporteur FCT

FCF Free cash flow Flux de trésorerie disponible

FF Finish-to-finish Liaison fin-fin FF

FF Free float Marge libre ML

FFP Firm-fixed-price Contrat à prix forfaitaire

FMEA Failure mode and effect analysis Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités

AMDEC

FPIF Fixed-price-incentive-fee Contrat à prix fixe avec intéressement CPFI

FOB Free on board Franco à bord FAB

Working capital Fonds de roulement FR

Price escalation formula Formule de révision de prix FRP

FS Finish-to-start Liaison fin-début FD

IBOR Interbank offered rate Taux interbancaire offert TIO

ISBL Inside battery limits Investissement en limites des unités de fabrication ILUF

ICC International chamber of commerce Chambre de commerce internationale CCI

ICT Information communication technologies Technologies de l'information et de la communication

TIC

Anglais Français

Page 369: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

IFB Invitation for bid Appel d'offres AO

ILS Integrated logistic support Soutien logistique intégré SLI

IP Index of profitability Indice de profitabilité IP

IRR Internal rate of return Taux de rentabilité interne TRI

IS Information system Système d’information SI

ITIL Information technology infrastructure library

JV Joint venture Co-entreprise

KDD Knowledge discovery data Extraction de connaissances à partir de données ECD

LC Life cycle Cycle de vie

LCA Life cycle analysis Analyse de cycle de vie ACV

LCC Life cycle cost Conception à coût global objectif CCGO

LF Late finish date Date de fin au plus tard

LFA Logical framework approach Analyse du cadre logique ACL

LOE Level of effort Niveau d'effort

LS Late start date Date de début au plus tard

LSA Logistic support analysis Analyse du soutien logistique ASL

LP Linear programming Programmation linéaire PL

KISS Key indicator of success Indicateur clé de succès

KM Knowledge management Management des connaissances

MCD Multicriteria decision making Analyse multicritère

Target costing Méthode des coûts cibles MCM

Anglais Français

Page 370: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

Feature costing Méthode des coûts stables MCS

Multi project management Management multiprojet MMP

MPM method Méthode des potentiels metra MPM

NICT New information and communication technology Nouvelles technologies de l’information et de la communication

NTIC

NPV Net present value Valeur actuelle nette VAN

NOPAT Net operating profit after tax Résultat net d’exploitation RNE

OAU rate Operating asset usage rate Facteur de marche

OBS Organizational breakdown structure Structure de décomposition des responsabilités OF

OBSL Outside battery limits Installations annexes

OD Original duration Durée initiale

OPEX Operating expenditures Dépenses d’exploitation

Quality assurance plan Plan d’assurance qualité PAQ

Project quality plan Plan qualité du projet PQP

PBS Product breakdown structure Structure de décomposition du produit

PC Percent complete Pourcentage d’avancement

Inter-divisional transfer pricing Prix de cession interne PCI

PCT Percent complete Pourcentage d’avancement

PDM Precedence diagramming method Méthode des antécédents PDM

Project management plan Plan directeur de projet PDP

PERL method Méthode « planification d’ensemble par réseau linéaire »

PERL

Anglais Français

Page 371: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

Project management plan Plan d’exécution de projet PEP

PER Price earnings ratio Coefficient de capitalisation des résultats

PERT Program of evaluation and review technique

PF Planned finish date Date de fin planifiée

PM Project management Management de projet

PM Project manager Chef de projet

PMBOK® Project management body of knowledge Corpus des connaissances en management de projet

Target price Prix maximum garanti PMG

PMIS Project management information system Système de gestion de l'information du projet

PMO Program management office Bureau des programmes

PMO Project management office Bureau des projets

PMP® Project management professional Professionnel en management de projet (certification PMI)

PMP Project management plan Plan de management de projet PMP

PO Project office Bureau des projets

Partenariat public-privé PPP

PRA Preliminary risk analysis Analyse préliminaire des risques APR

PS Planned start date Date de début planifié

PSWBS Project summary work breakdown structure Résumé de la structure de découpage du projet

PV Planned value Valeur planifiée VP

QA Quality assurance Assurance qualité AQ

Anglais Français

Page 372: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

QC Quality control Maîtrise de la qualité

QFD Quality function deployment Déploiement des fonctions qualité DFQ

Q (quoi ?), Q (qui ?), O (où ?), Q (quand ?), C (comment ?), C (combien ?), P (pourquoi ?)

QQOQCCP

Net profit Résultat avant impôt RAI

RAM Responsibility assignment matrix Matrice d'affectation des responsabilités

Earning before interest Résultat brut exploitation RBE

RBM Results-based management Gestion axée sur les résultats

RBS Resource breakdown structure Structure de découpage des ressources

RBS Risk breakdown structure Structure de décomposition des risques

RD Remaining duration Durée restante

RFP Request for proposal Appel à proposition

RFQ Request for quotation Demande de prix

Operations research Recherche opérationnelle RO

ROCE Return on capital employed Rendement des capitaux engagés RCE

ROE Return on capital employed Rentabilité économique

ROE Return on equity Rentabilité des capitaux propres RDC

ROI Return over investment Retour sur investissement RSI

ROIC Return on invested capital Rendement de l’investissement RDI

SCM Supply chain management Gestion de la chaîne logistique GCL

Dependability Sûreté de fonctionnement SdF

Anglais Français

Page 373: Dictionnaire management projet

Listedes acronymes

SF Scheduled finish date Date de fin planifiée

SF Start-to-finish Liaison début-fin DF

SOW Statement of work Énoncé des travaux

SPI Schedule performance index Indice de performance des délais IPD

SS Scheduled start date Date de début planifié

SS Start-to-start Liaison début-début DD

SV Schedule variance Écart de délais ED

SWOT Strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis

Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces

FFOM

TC Target completion date Date cible d'achèvement

TCPI To-complete-performance-index Indice de performance pour l'achèvement du projet

TF Target finish date Date cible de fin

TF Total float Marge totale MT

T&M Time and material Pièces et main-d’œuvre

TQM Total quality management Management de la qualité totale

TS Target start date Date cible de début

TSR Total shareholder return Coût d’opportunité des fonds propres

TTM Time-to-market Délai de lancementTemps de mise sur le marché

Anglais Français

Page 374: Dictionnaire management projet

378D

ictionnaire de managem

ent de projet

Listedes acronymes

VA Value analysis Analyse de la valeur AV

Added value Valeur ajoutée VA

Economical increase Variation économique VE

VM Value management Management par la valeur MV

WACC Weighted average cost of capital Coût moyen pondéré du capital CMPC

WBS Work breakdown structure Structure de décomposition du projet SDP

Technical specification Spécification technique du besoin STB

WP Work package Lot de travail LT

Anglais Français

Page 375: Dictionnaire management projet

Tab

led

e co

rres

po

nd

ance

Table de correspondance

Français/Anglais/ Allemand/Espagnol/Portugais/Ukrainien/Russe

Page 376: Dictionnaire management projet

Table de correspondance

381

Tablede correspondance

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Acceptation AcceptanceAnerkennung, annahme, abnahme

Aceptación Aceitação

Acceptation du risque

Risk acceptanceПрийняття ризику

Принятие/осознание риска и его последствий

Acceptation mécanique

Mechanical acceptance

Mechanische abnahme

Aceptación de la mecánica

Aceitação mecânica

Accessoire Fitting Zubehör Accesorio Acessório

Accompagnement Coaching Begleitung Acompañamiento Acompanhamento

Accord de confidentialité

Voir clause de confidentialité

Accord de gré à gré

Mutual agreement

Accord pour paiement

Payment approval ZahlungsbewertungAcuerdo por pagos

Acordo para pagamento

Accusé de réception d’une commande

Acknowledgement of receipt of a purchase order

AchatOrdering, purchasing

Einkauf, kauf Compras Compra

Achat du terrain Land cost Grundstückskosten Compra del solar Compra do terreno

Achats locaux Local purchase Lokale beschaffungLocalización, ubicación

Localização

Page 377: Dictionnaire management projet

382D

ictionnaire de managem

ent de projet

Tablede correspondance

Acheteur Purchaser Einkäufer Comprador Comprador

Achèvement Close-outAbschluß, fertigstellung, beendigung

Finalización, terminación

Conclusão

Achèvement Voir fin

Achèvement au plus tard

Late finish

Achèvement au plus tôt

Early finish

Achèvement mécanique

Mechanical completion

Mechanische komplettierung

Finalización de la mecánica

Conclusão mecânica

Achèvement réel Actual finish

Acompte Down payment

Acteur-métierDepartmental project player

Acteur-projet Project member

Actif circulant Current asset

Actif immobilisé Fixed asset

Action corrective Corrective action

Action préventive Preventive action

Activité Activity, eventAktivität, vorgang, tätigkeit

Actividad Atividade

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 378: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Activité achevée Completed activityAbgeschlossener vorgang

Actividad finalizada

Actualisation Discounting Aktualisierung Actualización Atualizando

Actualisation des prix

Price adjustment, cost escalation

PreisanpassungActualización de los precios

Atualização de preços

Adjudicateur Voir acheteur

Administration des commandes

Procurement management

Vervaltung der bestellung

Administración de pedidos

Administração dos pedidos

Administration du contrat

Contract management

Administración del contrato

Administração do contrato

AffaireBusiness, transaction, deal, job

Geschäft, aufgabe Negocio Negócio

Affectation d’une ressource

Resource assignment, resource loading

ArbeitszuweisungZusage, verpflichtung

Asignación, imputación de un recurso

Imputação de um recurso

Aitiographie Aitiography Aitiographie Aitiografía Aitiografia

Aléa Hazard Zufall Riesgo RiscoРизикова подія

Рисковая ситуация

Aléatoire Random event Unsicher Aleatoria Aleatória

Allocation d’une ressource

Voir affectation d’une ressource

Allotissement Allotment

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 379: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Amélioration continue

Continuous improvement

Amélioration de la qualité

Quality improvement

Mejoramiento de la calidad

Amendement, avenant

AmendmentVerbesserung, ergänzungsantrag

Enmienda Aditivo

AmortissementAmortization, depreciation

Amortisation, tilgung, abschreibung

Amortización Amortização

Amortissement dégressif

Accelerated depreciation

Degressive abschreibung

Amortización decreciente

Amortização balanceada

Amortissement économique

Equivalent investment cost

Amortissement linéaire

Straight line depreciation

Lineare amortisation

Amortización lineal

Amortização linear

Analyse coûts-avantages

Cost-benefit analysis

Analyse d’impact Impact analysis EinflußanalyseAnálisis del impacto

Análise de impacto

Analyse de Bayes Bayes’ analysis

Analyse de la cause fondamentale

Root cause analysis

Analyse de la demande

Demand analysisAnálisis de la demanda

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 380: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Analyse de la qualité

Quality analysisAnálisis de la calidad

Análise da qualidade

Analyse de la valeur

Value analysis Wertanalyse Análisis del valor Análise do valor

Analyse de projet Project analysisAnálisis de proyecto

Análise de projeto

Analyse de rentabilité

Profitability analysis

Análisis de rentabilidad

Análise de rentabilidade

Analyse de sensibilité

Sensitivity analysis

Analyse de sûreté Safety analysis SicherheitsanalyseAnálisis de la seguridad

Análise da segurança

Analyse de tendance

Trend analysis

Analyse des besoins

Needs analysis

Analyse des écarts Variance analysis

Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM)

Strengths, weaknesses, opportunities, threats analysis (SWOT)

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 381: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité (AMDEC)

Failure mode effect and criticality analysis (FMECA)

Fehlermöglichkeits- und einflußanalyse (FMEA)

Análisis de los modos de fallo, de sus efectos y de su criticidad

Análise dos modos de falhas, seus efeitos e sua criticidade

Analyse des risques d’un projet

Project risk analysis

Análisis de los riesgos de un proyecto

Análise dos riscos de um projeto

Аналіз ризиків проекту

Анализ рисков проекта

Analyse du chemin critique

Voir analyse logique du réseau

Analyse du cycle de vie (AVC)

Life cycle analysis

Analyse du soutien logistique (ASL)

Logistic support analysis (LSA)

Analyse der logisti-kunterstützung

Análisis del soporte logístico

Análise do apoio logístico

Analyse factorielle Factorial analysis Faktorenanalyse Análisis factorial Análise fatorial

Analyse fonctionnelle (AF)

Functional analysis

FunktionsanalyseAnálisis funcional

Análise funcional

Analyse logique du réseau d’un projet

Project network analysis

ProjektnetzanalyseAnálisis lógico de la red

Analyse multicritère

Multicriteria decision making

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 382: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Analyse préliminaire des risques (APR)

Preliminary risk analysis

Análisis preliminar de los riesgos

Analyse qualitative d’un risque

Qualitative risk analysis

Análisis cualitativo de un riesgo

Якісний аналіз ризику

Качественный анализ риска

Analyse quantitative d’un risque

Quantitative risk analysis

Análisis cuantitativo de un riesgo

Кількісний аналіз ризику

Количественный анализ риска

Analyse stratégique

Strategic analysisAnálisis estratégico

Analyse stratégique des projets

Strategic analysis of projects

Análisis estratégico de los proyectos

Analyse SWOT Voir analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM)

Analyse technique Technical analysis Análisis técnico

Ancêtre Voir prédécesseur

Annuité AnnuityAnnuität, jahreszahlung

Anualidad Anuidade

Annuité constante Constant annuityAnualidad constante

Anuidade constante

Anomalie AnomalyAnomalie, regelwidrigkeit

Anomalía Anomalia

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 383: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Antécédent Voir prédécesseur

Appel à proposition

Request for proposal

Appel d’offres (AO)

Invitation to bid, inquiry, invitation for tender, call for tender

Ausschreibung, anfrage

Concurso, licitación

Concorrência, licitação

Appréciation d’un projet

Voir évaluation préalable

Appréciation du risque

Risk assessmentОцінка (якісна) ризику

Оценка (качественная) риска

Approbation ApprovalGenehmigung, bewilligung

Aprobación Aprovação

Approbation de facture

Invoice approval RechnungsfreigabeAprobación de la factura

Aprovação de fatura

Approche du cadre logique (ACL)

Logical framework approach

Approvisionne-ment

Procurement Beschaffung Abastecimiento Aprovisionamento

Approvisionne-ment en ligne

E-procurement

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 384: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Aptitude du système de soutien

Supportability, sustainability

Unterstützungsfä-higkeitFähigkeit der syste-munterstützung

Capacidad del sistema soporte

Suportabilidade, capacidade do sistema de suporte

Arbitrage Arbitration Schlichtung Arbitraje Arbitragem

Arborescence Tree

Arbre de décision Decision tree

Arc Arrow Pfeil Arco

ArrêtShut-down, turnaround

Stillegung Interrupción Parada

Arrêt du projet Voir clôture du projet

Article de configuration

Configuration itemKonfigurationsein-heit

Ítem de configuración

Artigo de configuração

Assistance technique

Technical assistance

Technische assistenz

Asistencia técnica Assistência técnica

Assistant chef de projet

Project assistant

Assurance Insurance Versicherung Seguro Garantia

Assurance de la conformité

Assurance of conformity

Assurance de la qualité

Quality assurance QualitätssicherungGarantía de la calidad

Garantia da qualidade

Astreinte amont Voir prédécesseur

Astreinte aval Voir successeur

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 385: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Attachement AttachmentZugehörigkeit, anhang

VinculaciónLigação, vinculação

Attestation de conformité

Conformity certificate

Attribution d’un contrat

Contract award VertragsverleihungAtribución de un contrato

Atribuição de um contrato

Attributs d’une tâche

Activity attributes

Au large Off-shore Küstennah

Audit de projet Project auditAuditoría de proyecto

Auditoria de projeto

Audit préalable Due diligence

Audit qualité Quality audit

Autofinancement Internal financing Selbstfinanzierung AutofinanciaciónSe autofinanciando

Autorisation d’exploitation

Licensing

Avance Lead Vorsprung Adelanto

Avancement Status Beförderung, status Avance, progreso Avanço

Avancement global

Percent complete Fertigstellungsgrad Avance global Avanço global

Avancement physique

Physical progressPhysischer fortschritt

Progreso físico Avanço físico

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 386: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Avant-projetPreliminary project, pre-project

Vorprojekt Anteproyecto Ante-projeto

Avant-projet définitif (APD)

Detailed report, detailed rough-draft, definitive preliminary design

Avant-projet détaillé

Front-end engineering design, detailed preliminary engineering design, detailed rough-draft

Anteproyecto detallado

Avant-projet sommaire (APS)

Rough preliminary design, summary rough-draft

Avenant au contratContract change, addendum

Zusatzvereinba-rung, nachtrag

Acta adicional de un contrato

Aditivo de um contrato

Bailleur de licence License holder LizenzinhaberProveedor de licencia

Provedor de licença

Banque de données

Data bank Datenbank Banco de datos Banco de dados

Banque de données d’activités types

Standard activities data bank

Datenbank für standard vorgang

Banco de datos de las actividades tipo

Banco de dadosde atividades tipo

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 387: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Barème Scale

Base contratContract conditions

Vertragsbedingun-gen

Base contractual Base contratual

Base de données Data base Datenbasis Base de datos Base de dados

Base du jour Conditions to-date Tagesbedingungen Base del día Base do dia

Base du projet Voir données de base

Base économique

Base date, base time, baseline date, value conditions, baseline date

Ökonomische grundlage, wirtschaftliche grundlage

Base económica Base econômica

Base engagementCommitment conditions

Verpflichtungsbedingungen

Base del día de compromiso

Base do dia do contrato

Base-vie Site facilities

Bâtir, œuvrer, transférer (BOT)

Build, operate, transfer (BOT)

Battement d’une étape

Float PufferMargen de una etapa

Distribuição de uma etapa

Benchmarking Voir étalonnage

Bénéfice actualisé Voir revenu actualisé

Bénéfice avant taxe

IncomeEinkommen vor steuern

Beneficio antes del impuesto

Benefício bruto antes das taxas

Bénéfice brutGross income, gross profit, gross earnings

Bruttoeinnahmen Beneficio bruto Benefício bruto

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 388: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Bénéfice économique d’un projet

Economic benefit of a project

Beneficio económico de un proyecto

Benefício econômico de um projeto

Bénéfice netNet profit, net income, net earnings

Nettogewinn Beneficio neto

Bénéfice net après taxe

Net income after taxes, net income, net profit after taxes

RealgewinnBeneficio después del impuesto

Benefício real líquido após taxas

Bénéfice par action (BPA ou BPNA)

Earnings per share (EPS)

Besoin Need Bedarf Exigencia Necessidade

Besoin en fonds de roulement (BFR)

Working capital requirement

Bilan d’un projetProject closure report

Balance de un proyecto

Balanço de um projeto

Bilan de compétences

Competencies assessment

Bilan des utilités Utility balance EnergiehaushaltBalance energético

Balanço energético

Bilan-énergie Voir bilan des utilités

Bilan-matière Material balance MaterialbilanzBalance de materia

Balanço-materiais

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 389: Dictionnaire management projet

394D

ictionnaire de managem

ent de projet

Tablede correspondance

Billet à ordre, jeu de billets, de traites

Promissory note Eigenwechsel Nota promissória

Bonne pratique Best practice

Bordereau de prix Prices list Preisliste Lista de precios Borderô de preço

Boucle du réseau Network loop Schleife CicloCiclo, conjunto de ligações e atividades

Budget à date (BAD)

Budget to-date, current budget

Laufendes budget, aktuelles budget

Presupuesto a la fecha

Orçamento corrente

Budget à l’achèvement (BAA)

Budget at completion (BAC)

Budget du projet Project budget Budget, plankostenPresupuesto del proyecto

Orçamento de projeto

Budget encouru Incurred budget Belastetes budgetPresupuesto previsto

Orçamento efetivo

Budget initialBasic budget, initial budget

AusgangsbudgetPresupuesto inicial

Orçamento inicial

Budget préliminaire

Preliminary budget

Presupuesto preliminar

Budgétisation Cost budgeting Budgetierung Presupuestación Orçando

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 390: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Bureau des projets

Project office, project management office

But d’un projet Project purpose

Cadre logiqueLogical framework, logframe

Caf – coût, assurance et fret

Voir Incoterms

Cahier des charges (CdC)

Project scope statement, job instructions

Ausschreibungsbedingungen

Pliego de condiciones

Documento de encargos

Cahier des charges fonctionnel (CdcF)

Functional performance specification

Funktionelle leistungsmerkmale (lastenheft)

Pliego de condiciones funcional

Documento de rncargos funcionais

Calcul au plus tard, calcul à rebours

Backward pass RückwärtsrechnungCálculo de los tiempos más tarde

Cálculo do tempo mais tarde

Calcul au plus tôt, calcul progressif

Forward pass VorwärtsrechnungCálculo de los tiempos más pronto

Cálculo do tempo mais cedo

Calendrier Calendar Kalender Calendario Calendário

Calendrier d’une ressource

Resource calendarCalendario de un recurso

Calendário de um recurso

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 391: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

CALSComputer aided acquisition and logistic support

Rechnerunterstützte akquisition und logistik

CALS CALS

CALSContinuous acquisition and life cycle support

Kontinuierliche akquisition und lebenswegunterstützung

CALS CALS

Capacité d’autofinancement (CAF)

Cash earnings

Capacité nominale

Nominal capacity, rated capacity, nameplate capacity

CAPEX Voir dépenses d’investissement

Capital Capital Kapital Capital Capital

Capital amortissable

Depreciable capital

TilgungskapitelCapital amortizable

Capital amortizável

Capital fixe Fixed capital Anlagevermögen Capital fijo Capital fixo

Capital investi Invested capital Investieste kapital Capital invertido Capital investido

Capitalisation Capitalization Kapitalisierung Capitalización Capitalização

Capital-risque Venture capital

Capitaux empruntés

Debt capital, loaned capital

Fremdkapital Capitales ajenosCapital emprestado

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 392: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Capitaux propres

Equity, equity capital, shareolder equity, common equity

Eigenkapital Capitales propios Capitais próprios

Caractérisation des risques

Risk descriptionОпис ризику/ризкової події

Описание риска/ рисковой ситуации

Carnet de câbles Cable schedule Leitungsplan Libreta de cablesProgramação de cabos

Carte de contrôle Voir diagramme de contrôle

Cash flow Cash flow Cash flow Flujo de efectivo Fluxo de caixa

Caution Bond Bürgschaft Fianza, garantía Caução

Caution de bonne fin de travaux ou de bonne exécution

Performance bond LeistungsbürgschaftGarantía de finalización

Garantia de conclusão

Caution de restitution d’acomptes

Deposit bond

Caution de soumission

Bid bond BietungsgarantieGarantía de licitación

Garantia de licitação

Cellule ad hoc Voir organisation par projets

Certificat de bonne terminaison

Certificate of acceptance

ÜbergabezertifikatActa de aceptación

Certificado de aceitação

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 393: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Certificat de conformité

Voir attestation de conformité

Certification Certification Zertifizierung Certificación Certificação

Certification des compétences

Certification of competencies

Beglaubigung der kompetenzen

Certificación de las competencias

Certificação das habilidades

Cession d’un contrat

Assignment, transfer

Abtretung, übertragung, übergang

Cesión de un contrato

Cessão de um contrato

CFR - coût et fret Voir Incoterms

Chaînage arrière Voir ordonnancement au plus tard

Chaînage avant Voir ordonnancement au plus tôt

Chaîne critique Critical chain

Chaîne logistique Supply chainLogistische kette (programm)

Cadena logística Proveja cadeia

Chambre de commerce internationale (CCI)

International chamber of commerce (ICC)

Cámara internacional de comercio

Câmara de comércio internacional

ChantierSite works, work site

Bauarbeiten, arbeitsort

Obra

Charge ChargeLasten, belastungen, verpflichtung

Gasto Despesa

Chargé d’affaires Voir ingénieur d’affaires

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 394: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Charge d’exploitation

Operating charge, operating expense

Charge de preuve Burden of proof BeweislastCarga de la prueba

Elemento da prova (no contencioso)

Charge de travail Work Arbeitsbelastung Carga de trabajo Carga de trabalho

Charge financière

Financial charge, financial cost, financial expense, interest

Finanzierungszin-sen

Gasto financiero Despesa financeira

Charge fixeFixed charge, fixed cost

Fixkosten Carga fija Despesa fixa

Charge initiale de produit

Initial load of products

Anfangsbelastung der produkte

Carga iniciale de los productos

Despesas iniciais de produtos

Charge proportionnelle

Proportional charge

Proportionale belastungen

Cargasproporcionale

Despesas proporcionais

Charge salariale Payroll burden Lohnkosten Costos salariales Despesas salariais

Charge variableVariable charge, variable cost

Variable kosten Carga variable Despesas variáveis

Charte de projet Project charter

Charte partie Charter-partyChartervertrag, seefrachtvertrag

Póliza de flotamiento

Contrato de afretamento

Chef de projet Voir responsable de projet

Chemin critique Critical path Kritischer pfad Camino crítico Caminho crítico

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 395: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Chemin du réseau ou plan en réseau

Network path, project network diagram, network diagram

Chemin sous-critique

Near-critical path

Chevauchement Voir avance

Chiffre d’affaires (CA)

Turnover, incomes, revenues, sales

UmsatzCifra de negocios, volumen de venta

Faturamento

Chiffre d’affaires annuel

Annual turnover JahresumsatzCifra de negocios anual

Faturamento anual

Choix des fournisseurs

Suppliers selectionAuswahl der lieferanten

Elección de los proveedores

Escolha dos fornecedores

Circularité Voir boucle du réseau

Classe d’estimation des coûts

Cost estimating class

Tipos de estimación de costos

Classes de estimação de custos

Classe de flexibilité

Class of flexibility FlexibilitätsklasseClase de flexibilidad

Classe de flexibilidade

Classe de matériels

Materials schedules

Classe de risques Risks class Gefahrenklasse Clase de riesgos Classe de riscosКласифікація ризиків

Классификация рисков

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 396: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Clause de confidentialité

Confidentiality clause, non-disclosure agreement

Klausel von vertraulichkeit

Cláusula de confidencialidad

Cláusula de confidência

Clause de réserveContingency clause

ClientCustomer, buyer, client

Kunde, käufer Cliente, usuario Cliente

Clôture comptableAccounting closure

Rechnungsschluß Cierre contableFechamento contábil

Clôture des commandes

Orders close-upCierre/clausura de pedidos

Fechamentodos pedidos

Clôture des coûts Costs closureCierre de los costos

Fechamento de custos

Clôture du contratContract close-up, contract closure

Cierre del contrato

Fechamento do contrato

Clôture du projetProject close-up, project closure

Cierre del proyecto

Fechamento do projeto

Clôture technique Technical closureTechnischer anschluß

Cierre técnicoFechamento técnico

Code d’identification d’une tâche

Activity code VorgangsnummerCódigo de identificación de una actividad

Códigode identificação de atividade

Code des coûtsCosts code, code of accounts

KostennummerCódigo de los costos

Código de custos

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 397: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Coefficient d’actualisation

Discount factor, discounting factor

Coefficient d’installation

Installation factor

Coefficient de capitalisation des résultats

Price earning ratio (PER)

Coefficient de corrélation

Voir corrélation

Coefficient de pondération

Voir pondération

Coefficient de récupération du capital

Capital recovery factor

Co-entreprises Joint venture

CohérenceCoherence, consistency

Zusammenhang Coherencia Coerência

Colisage (liste de –)

Packet, package list

Packliste PaquetesPacotes, encomendas (lista de)

Collecticiel Groupware

Comité de pilotageProject steering committee

LenkungsausschußComité de pilotaje

Comitê gerencial

Commande Purchase order Bestellung PedidoPedido, encomenda

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 398: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Commanditaire Sponsor KommanditistSocio comanditario

Financeiro

Commission d’engagement

Commitment feeVerpflichtungsge-bühren

Comisión de compromiso

Comissão bancária (de recursos não utilizados)

Commission de chef de file

Management fee ManagementkostenComisión del jefe de fila

Comissão de operação

Commission de garantie

Underwriting fee GarantiegebührComisión de garantía

Comissão de garantia

Commission de gestion

Agency feeVermittlungsge-bühr, vertreterprovision

Comisión de gestión

Comissão de gerenciamento

Commission de placement

Underwriting fee AufstellungsgebührComisión de inversión

Remuneração de aplicação

Commission immédiate

Flat fee Einmalige gebührComisión immediata

Remuneração imediata

Communication relative à un risque

Risk communication

Kommunikation der risiken

Comunicación de los riesgos

Comunicação dos riscos

Зв’язок між ризиками

Связь между рисками

Comparatif Voir tableau de comparaison des offres

CompensationBarter deal, counter trade

Ausgleichsge-schäft, ausgleich

Compensación Compensação

Compétences Competencies Kompetenzen Competencias Habilidades

Compétences projet

Project competencies

Competencias de proyecto

Habilidades de projeto

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 399: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Composant Component EinteilComponente/equipo

Componente

Compression des délais

CrashingReducción de los plazos

Redução dos prazos

Comptant Cash Bargeld Contante Pagamento a vista

Compte rendu d’activités (CRA)

Activities reportInforme de actividades

Relatório de atividades

Conception à coût global (CCG)

Design to life cycle cost

Gesamtkostenan-satz

Diseño a coste total

Concepção por custo global

Conception à coût objectif (CCO)

Design to cost (DTC)

ZielkostenansatzDiseño a coste objectivo

Concepção por custo objetivo

Conception pour un objectif désigné (CCOD)

Design to objective

ZielkostenansatzDiseño a coste designado

Concepção para objetivos pre-estabelecidos

Conception préliminaire

Preliminary design Diseño preliminarConcepção preliminar

Conditions générales de vente

General terms and conditions

Allgemeine geschäftsbedingun-gen

Condiciones generales de venta

Condições gerais de venda

Conduite de projet Voir gestion de projet

Conduite du changement

Change management

Configuration Configuration Konfiguration Configuración Configuração

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 400: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Configuration de référence

Configuration baseline

Referenzkonfigura-tion

Configuración de referencia

Configuração de referência

Conformes à exécution (CAE)

As-builtAusführungszeich-nung

Conforme a la ejecución

Conforme a execução

Conformité Conformity Übereinstimmung Conformidad Correspondência

Connaissement Bill of lading

Consolidation des ressources

Resources consolidation

Consolidación de los recursos

Consolidação de recursos

Consortium Consortium Konsortium Consorcio Consórcio

Constat d’avancement, ligne brisée, ligne de constat

Status line Statuslinie Acta del progreso Ficha de progresso

Construction Construction Bau, konstruktion Construcción Construção

ConsultationInquiry, solicitation

Ausschreibung, anfrage

Consultoria, licitación

Consultoria, licitação

Contenu du projetStatement of work, requirements specifications

ProjektinhaltAmplitud del proyecto

Conteúdos do projeto

Contexte du projetProject environment, project context

Contexto del proyecto

Contexto do projeto

Contractant Contracting party

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 401: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Contrainte ConstraintBeschränkung, einschränkung

Obligación Obrigação

Contrainte de planification

Schedule constraint

Limitación de planificación

Constrangimento de planejar

Contrat Contract Vertrag Contrato Contrato

Contrat à coût plus honoraires

Cost plus contract

Contrat à coûts remboursables

Cost-reimbursable contract

Contrat à prix fixe avec intéressement

Fixed price incentive fee contract

Contrat à prix fixe avec intéressement (CPFI)

Fixed price incentive fee contract (FPIF)

Contrat à prix fixes (CPF)

Firm-fixed-price contract

FestpreisvertragContracto con precios fijos

Contrato a preço fixo

Contrat à prix forfaitaire

Lump-sum contract

Contrat à prix maximum garanti (PMG)

Target price contract

Contrat à terme Financial futures Termin-/zeitvertrag Contrato a plazo Contrato a prazo

Contrat avec intéressement

Voir risques partagés (contrat à –)

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 402: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Contrat clé en main

Turn key contract SchlüsselfertigContrato “llaves en mano”

Contrato “chave na mão”

Contrat convertible

Convertible contract

Contrato convertible

Contrato conversível

Contrat d’achat Purchase contract KaufvertragContrato de compra

Contrato de compra

Contrat d’affrètement

Contract of affreightment

ChartervertragPóliza de flotamiento

Contrato de afretamento

Contrat en régie Voir contrat à coûts remboursables

Contrat en régie au pourcentage des coûts (CRPC)

Cost-plus-fee contract (CPF)

Contrat en régie avec honoraires fixes (CRHF)

Cost plus fixed fee contract (CPFF)

Contrat en régie avec intéressement (CRI)

Cost plus incentive fee contract (CPIF)

Contrat intuitu personae

Intuitu personae contract

Contrat pièces et main-d’œuvre

Time and material contract – T&M

Contributeur Voir acteurs-projet

Contrôle CheckingKontrolle, überwachung

Control Controle

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 403: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Contrôle de la qualité

Inspection QualitätsprüfungControl de la calidad

Controle da qualidade

Contrôle des coûts Costs control Preiseprüfung Control de costos Controle de custos

Contrôle des délais Scheduling check Control de plazos Controle de prazos

Contrôleur d’avancement, informateur

Quantity surveyor QualitätssichererControlador del progreso

Supervisor de controle de progresso

Convention de groupement

Joint venture agreement

Joint venture vertrag

Convenio de agrupación

Protocolo de joint venture

Coordinateur de projet

Project coordinator

Coproduit CoproductKoppelprodukte, nebenerzeugnisse

Coproducto Co-produto

Corps d’état Building trade

Corrélation Correlation Korrelation Correlación Correlação

Cotraitance Co-contracting Co-contratista Joint venture

Courbe d’avancement

Voir courbes en s

Courbe de dépenses

Expended costs curve

Ausgabenkurve Curba de gastos Curva de despesas

Courbe de distribution

Distribution curve VerteilungskurveCurba de distribución

Curva de distribuição

Courbe en S S curve Curba en S Curva em S

Coût Cost Kosten Costo Custo

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 404: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Coût actuel Voir coût réel

Coût budgété à l’achèvement

Voir budget à l’achèvement

Coût budgété du travail effectué (CBTE)

Budgeted cost of work performed (BCWP)

Aktueller fertigstellungswert

Costo presupuestado del trabajo realizado

Custo orçamentáro do trabalho efetuado

Coût budgété du travail prévu (CBTP)

Budgeted cost of work scheduled (BCWS)

Geplanter fertigstellungswert

Costo presupuestado del trabajo previsto

Custo orçamentário do trabalho previsto

Coût cible Target cost

Coût commun de construction

Common construction cost

BaugesamtkostenCostes comunes de construcción

Custos comuns de construção

Coût d’acquisition Acquisition cost

Coût d’industrialisation

Industrialization cost

Coût d’ingénierie Engineering cost Engineering-kostenCostes de la ingeniería

Custo de engenharia

Coût d’opportunité

Opportunity cost

Coût d’opportunité des fonds propres

Total shareholder return (TSR), shadow cost

Coût d’option Voir coût d’opportunité

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 405: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Coût de chantier Field cost, site cost Baustellenkosten Costo de obra Custo da obra

Coût de conformité

Cost of conformity

Coût de détection et de contrôle

Detection and control cost

Coût de développement

Development cost

Coût de fabrication

Manufacturing cost

HerstellungskostenGastos de fabricación

Custo de fabricação

Coût de la qualité Cost of qualityCosto de la calidad

Custo da qualidade

Coût de non-conformité

Cost of non conformance

Costos de no conformidad

Custos de dissidência

Coût de non-qualité

Cost of non qualityCosto de no calidad

Custo de não-qualidade

Coût de prévention Prevention costCosto de prevención

Custo de prevenção

Coût de production

Production cost ProduktionskostenCoste de producción

Custo de produção

Coût de renoncement

Voir coût d’opportunité

Coût de revientManufacturing cost

HerstellungskostenCoste de producción, de fabricación

Preço de custo

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 406: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Coût de revient économique

Equivalent cost

Coût de transformation

Processing costsTransformationsko-sten

Coste de transformación

Custo de transformação

Coût des capitaux propres

Cost of equity

Coût direct Direct cost Direkte kosten Costes directos Custo diretos

Coût du projet Project costCostos del proyecto

Custo do projeto

Coût encouru Incurred/spent costIst-kosten, belastete kosten

Costo efectuado Custo efetuado

Coût engagé Voir engagement

Coût envisagé Forecasted costVoraussichtliche kosten

Costo previsto Custopretendido

Coût estimé Estimated costVorgeschätzte kosten

Costo estimado Custo estimado

Coût estimé pour achèvement (CEA)

Estimate to complete (ETC)

Coût final estiméEstimate at completion (EAC)

Costo final estimado

Custo final estimado

Coût final prévisionnel

Predicted costVoraussichtliche kosten

Costo programado

Coût global Life cycle cost Lebenswegkosten Coste total Custo global

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 407: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Coût indirect Indirect cost Indirekte kosten Costos indirectos Custo indireto

Coût marginalIncremental cost, marginal cost

Geringfügige kosten, grenzkosten

Coste marginal Custo marginal

Coût moyen pondéré du capital (CMPC)

Weighted average cost of capital (WACC)

Coût opératoire Operating cost Betriebskosten Coste operativo Custo operacional

Coût physique Material cost MaterialkostenCosto del material

Custo físico

Coût planifié (CP) Voir coût budgété du travail prévu

Coût prévisionnel Voir coût final estimé

Coût prévisionnel total (CPT)

Voir coût final estimé

Coût récurrent Recurrent cost

Coût réel (CR) Actual cost (AC)

Coût réel du travail effectué (CRTE)

Actual cost of work performed (ACWP)

Aktueller fertigstellungs- wert

Costo real del trabajo realizado

Custo real do trabalho efetuado

Coût sec Bare cost Reine kosten Costo secoCusto previsional sem margens

Coût technique Technical cost Technikkosten Costo técnico Custo técnico

Coût unitaire Unit cost Einheitskosten Coste unitario Custo unitário

Coûtenance Cost control KostensteuerungControl de los costes

Controle de custos

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 408: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Coûteneur Cost-controllerKostenüberwa-chung, kost controler

Controlador/verificador de los costes

Encarregado do controle de custo

Couverture financière du risque

Risk financing

Попереджуючі витрати, щодо усунення чи попередження ризику

Предупредительные затраты по предотвращению рисков

Cpt - port payé jusqu’à

Voir Incoterms

Créance Debit Forderung Crédito Débito

Crédit Loan Darlehen, kredit Crédito Crédito

Crédit documentaire

Documentary credit

WarenakkreditivCrédito documentario

Crédito documentário

Critère Criteria Kriterium Criterio Critério

Critère d’appréciation d’une fonction

Estimation criteria of a function

Critères de rentabilité

Profitability criteria

Wirtschaftlichkeits-kriterien

Criterios de rentabilidad

Critérios de rentabilidade

Critères de risque Risk criteriaCriterios de riesgo

Critérios de risco

Критерії ризику (щодо визнечення ризиків)

Критерии риска (по выявлению рисков)

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 409: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Criticité d’un risque

Severity

Оцінка ступеню впливу ризику

Оценка степени влияния риска

Culture d’entreprise

Voir culture d’un organisme

Culture d’un organisme

Organizational culture

Cultura de un organismo

Cultura de um corpo

Culture projet Project cultureCultura de proyecto

Cultura do projeto

Cycle de vie d’un produit

Product life cycleCiclo de vida de un producto

Ciclo de vida de um produto

Cycle de vie d’un projet

Project life cycleCiclo de vida de un proyecto

Ciclo de vida de um projeto

Date butée Plug date

Date calendaire Calendar date

Date cible d’achèvement

Target completion date

Date cible de débutTarget start date (TS)

Date cible de finTarget finish date (TF)

Date d’achèvement du projet

Project completion date

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 410: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Date d’achèvement prévu

Expected completion date

Date d’échéance Voir date cible de fin

Date de début Start date Starttermin Fecha de inicio Date o começo

Date de début au plus tard

Late start date (LS)Spätester startzeitpunkt

Date de début au plus tôt

Early start date (ES)

Frühester anfangstermin

Date de début de référence

Baseline start date

Date de début planifié

Planned start date, scheduled start date

Date de début prévu

Expected start date, current start date

Date de début réel Actual start date

Date de fin Finish date Fecha de fin Date o fim

Date de fin au plus tard

Late finish date (LF)

Spätester endzeitpunkt

Date de fin au plus tôt

Early finish date (EF)

Frühester endtermin

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 411: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Date de fin de référence

Baseline finish date

Date de fin planifiée

Planned finish date, scheduled finish date

Date de fin prévueCurrent finish date, expected completion date

Date de fin réelle Actual finish date

Date de lancement du projet

Project start date

Date de mise à jour Update date

Date de validitéAs-of-date, data date, time-now date

Gültigkeitsdatum Fecha de validez Date validez

Dates clés Key dates

Dates contractuelles

Contract dates

Dates effectives Voir date de début réel ou date de fin réelle

Dates imposées Imposed dates Fechas impuestasDates compulsórias

Dates objectifs Voir date cible de début ou date cible de fin

DCF rate of return Voir taux de rentabilité interne

Début planifié Voir date de début planifié

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 412: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Début réel Voir date de début réel

DécaissementPaid-out, payment, disbursement

AuszahlungDesembolso, salida

Desembolso

Décalage Shift Unterschied Desfase

Déchéance du terme

Event of default FristversäumnisPrivación del plazo

Antecipação de débito

Décideur Decision-maker Entscheider ResponsableTomador de decisão

Décile Decile

Découpage Break-downStrukturierung, aufgliederung

Descomposición Divisão

Dédouanement Custom clearanceVerzollung, zollabfertigung

Trámites aduaneros

Procedimentos alfandegários

Défaillance Failure Desfallecimiento Fracasso

Défaillance du projet

Project failure

Провал/ негативне завершення проекту

Провал/ неуспех проекта

Défaut Defect Fehler, defekt Defecto Defeito

Défaut croisé Cross default Kreuzfehler Incumplimiento Obrigação cruzada

Déflation DeflationDeflation, aufwertung

Deflación Deflação

Dégoulottage Debottlenecking Engpassbeseitigung DestaparEliminaçãode gargalos

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 413: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Délai Delay Verzögerung Plazo Prazos

Délai de carence Waiting periodKarrens, nachfrist, zahlungsunfähigkeit

Franquicia, plazo de carencia

Prazo de carência

Délai de garantieDefect realbility period

Délai de lancement

Time-to-market (TTM)

Plazo de lanzamiento

Prazo final de lançamento

Délai de récupération

Payback period, pay-out period, pay-out time

Plazo de recuperación

Prazo final de recuperação

Délai sur la liaison Delay on the link

DélégationDelegation, deputing

Vertretung, übertragung, beauftragung

Delegación Delegação

Délégation de charte-partie

Delegation of charter party

Delegation an dritteDelegación de la póliza de flotamiento

Delegação de apólice de fretamento

Délégation de pouvoir

Delegation of authorities, deputing

Délégué du maître d’ouvrage

Owner representative

Eigentumsvertre-tung

Represéntate del cliente

Representante do cliente

Demande d’achat Purchase request BestellanfragePetición de compra

Demanda de compra

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 414: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Demande de cotation économique

Voir demande de prix

Demande de modification

Change requestDemanda de modificación

Pedido de modificação

Demande de prixRequest for quotation (RFQ)

Demanda de precio

Pedido de preços

Demandeur Inquirer Erforderer Solicitador Solicitante, cliente

Démarrage Start-up Start Puesta en marcha Arrancada

Dépendance Voir liaison

Dépensé Expended Ausgegeben GastadoDespesas já efetuadas

Dépenses d’exploitation

Operating expenditures, operating expenses (OPEX)

Dépenses d’investissement

Capital expenditures, capital expenses (CAPEX)

Dépenses de fonctionnement

Voir dépenses d’exploitation

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 415: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Dépenses locales

Local expenditures, local costs, on-shore expenditures

Lokale ausgaben Gastos locales Despesas locais

Déploiement Deployment Entfaltung Despliegue Desenvolvimento

Déploiement des fonctions qualité (DFQ)

Quality function deployment (QFD)

Dépôt de garantie Security depositPfand, einlage, kaution, anzahlung

FianzaDepósito de garantia

Dépréciation DepreciationWertminderung, wertverlaust

Depreciación Depreciação

Dépréciation naturelle

DepletionSubstanzverlust, wertverlust durch abnutzung

Depreciación natural

Depreciação natural

Dérive Drift Drift Deriva Desvio

Dérive de coûts Costs drift Deriva de costos Desvio de custos

Dérogation (après production)

Concession

Dérogation (avant production)

Deviation permit

Descendant Successor activity NachfolgervorgangActividad posterior,Posterior

Sucessor

Désinflation Disinflation

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 416: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Désinvestissement DesinvestmentDesinvestition, investitionsstop

Desinversión Desinvestimento

Dessin de disposition

Lay-out drawing

Détectabilité DetectabilityМіра/ступінь виявлення (ризику)

Мера/степень выявления (риска)

Développement durable

Sustainable development

Desarrollo sostenible

Desenvolvimento sustentável

Déviation, écart Deviation Abweichung Desviación Desviação

Devis Quotation, tenderKostenanschlag, angebot

Presupuesto Orçamento

Diagramme à barres

Bar chart BalkendiagrammDiagrama de barras

Gráfico de barras

Diagramme à barres lié

Linked bar chartVernetzter balkenplan

Diagrama de barras ligado

Gráfico de Gantt ligado, gráfico de Gantt em flechas

Diagramme à boules

Voir diagramme temps/temps

Diagramme à échelle de temps

Voir diagramme de Gantt fléché

Diagramme causes-effet

Ishikawa diagram

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 417: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Diagramme d’Ishikawa

Voir diagramme causes-effets

Diagramme de contrôle

Control chart

Diagramme de Gantt

Gantt chart BalkendiagrammDiagrama de Gantt

Gráfico de Gantt

Diagramme de Gantt fléché

Linked bar chart, time-scaled schedule network diagram

Vernetzter balkenplan

Diagrama de Gantt ligado

Gráfico de Gantt em flechas

Diagramme de Pareto

Pareto chart Pareto diagrammDiagrama de Pareto

Gráfico de Pareto

Diagramme des 5M

Voir diagramme causes-effets

Diagramme des flux

Process flowchart

Diagramme en arête de poisson

Voir diagramme causes-effets

Diagramme fléché Arrow diagram PfeildiagrammDiagrama de flechas

Gráfico flechado

Diagramme temps/temps (ou diagramme « à boules »)

Time time diagram

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 418: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

DidacticielCourseware, teachware

Trainings-/lernprogramme

Programa informático para la enseñanza

Software educacional

Différé d’amortissement

Voir délai de carence

Différé de remboursement

Deferred redemption period

Directeur de programme

Program managerDirección de programa

Direção de programa

Directeur de projet Voir responsable de projet

Direction DirectionFührung, richtung, ausrichtung

Dirección Direção

Direction de chantier

Site management BauleitungDirección de la obra

Direção de obra

Direction de projet Project mastery ProjektmanagementDirección de proyecto

Direção de projeto

Directives d’un projet

Project guidelines

DisponibilitéAvailability, point wise reliability

Verfügbarkeit Disponibilidad Disponibilidade

Disponibilité de la ressource

Resource availability

Disponibilidad del recurso

Disponibilidade do recurso

Distribution de probabilités

Probability distribution

Distribución de probabilidades

Distribuição de probabilidade

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 419: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Document d’ingénierie

Engineering document

Engineering-dokumente

Documento de ingeniería

Documento de engenharia

Document de cadrage du projet

Project general framework document

Dommage Damage Schaden Daño Estrago

Donnée Data Größe, datum Dato Dado

Données de base Basic dataAusgangsdaten, basiswerte

Datos de base Dados de base

Données de procédé

Data sheet, process data

Datenblatt, prozessdaten

Datos del procedimiento

Dados de processo

Dossier d’appel d’offres

Tender documents

Dossier d’entreprise

Business case

Dossier d’orientation

Orientation file

Dossier de concept de produit

Voir dossier de conception préliminaire

Dossier de conception préliminaire

Preliminary design file

Dossier de consultation

Voir dossier d’appel d’offres

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 420: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Dossier de contrôle

Inspection file PrüfberichtInforme de control

Dossiê de controle

Dossier de définition

Definition file FestlegungsakteInforme de definición

Dossiê de definição

Dossier de définition préliminaire

Voir dossier de conception préliminaire

Dossier de demande d’autorisation d’exploiter (DDAE)

Operating license file

Dossier de fabrication

Manufacturing file HerstellprozessInforme de fabricación

Dossiê de fabricação

Dossier de lancement

Launching fileInforme de lanzamiento

Dossiê de lançamento

Dossier de lancement du développement

Launching development file

Dossier de management des risques

Risk response planInforme de gestión de los riesgos

Dossiê de administração dos riscos

План протиризикових заходів

План противорисковых мероприятий

Dossier de sécurité Voir dossier technique de sécurité

Dossier industriel Industrial file Informe industrial Dossiê industrial

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 421: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Dossier justificatif de définition

Definition justification file

BegründungsordnerInforme justificativo de definición

Dossiê jsutificativo de definição

Dossier projet Voir plan de projet

Dossier technique de sécurité

Safety technical manual

Sicherheitshand-buch

Informe técnico de seguridad

Dossiê técnico de segurança

Dotation Endowment Finanzausstattung Dotación Dotação

Durabilité Sustainability Dauerhaftigkeit Durabilidad Durabilidade

Durée Duration Dauer Duración Duração

Durée cumulée d’un chemin

Path total duration GesamtdauerDuración acumulada de un camino

Duração acumulada

Durée de récupération

Voir délai de récupération

Durée de vie d’un investissement

Investment life cycle

Durée fixe Fixed duration Feste dauer Duración fija Duração fixa

Durée planifiée Planned duration Geplante dauerDuración planificada

Duração estratégica

Durée réelle Actual duration Wirkliche dauer Real duración Real duração

Durée restanteRemaining duration

Restliche dauer Duración restante Duração restante

Durée variable Variable duration Veränderliche dauer Duración variable Duração variável

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 422: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Écart d’inflationEscalation variance

Inflationsabwei-chung

Desviación de inflación

Desvio de inflação

Écart de coût (EC)Cost variance (CV)

KostenabweichungDiferencia del coste

Desvio de custo

Écart de délais (ED)

Schedule variance (SV)

Diferencia del plazo

Desvio de prazo

Écart sur budget Over run/under runDiferencia del presupuesto

Desvio sobre orçamento

Écart sur l’échéancier

Voir écart de délai

Écart-type Standard deviationStandardabwei-chung

Desviación estándar

Desvio padrão

Échange de données informatisé (EDI)

Electronic data interchange

Échantillonnage Sampling Bemusterung Muestreo Amostragem

Échéancier de paiement

Payment schedule ZahlungsplanCalendario de pago

Prazo de pagamento

Échéancier des jalons

Voir jalonnement

Échéancier du projet

Project schedule/table of payment

Effet Effect Wechsel Efecto Efeito

Effet de levier Leverage effect

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 423: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Effet de taille Voir facteur d’extrapolation

Effet externe Externality

Efficacité Effectiveness Wirksamkeit Rendimiento Eficácia

Efficience Efficiency Leistungsfähigkeit Eficiencia Eficiência

Effluent Effluent Efluente

Élaboration progressive

Progressive elaboration

E-learning Voir formation en ligne

Émergence d’un projet

Project emergence

Emprunt Loan Anleike Empréstito Empréstimo

En cours In progress In bearbeitung En cursoAtividade em andamento, em curso

En usine (ENU) Voir Incoterms

Encaissements Paid-in Einzahlung Cobro, ingreso Parcelas pagas

Enclenchement Sequencing AblaufplanungCondiciones de iniciación

Sequenciamento

Engagement Commitment Compromiso Compromisso

Énoncé des travaux

Statement of work (SOW)

Enregistrement Record Registrierung Registro Registrando

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 424: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Enregistrement de l’état de la configuration

Configuration status accounting

Enrichissement relatif en capital

Payback index of profitability

KapitalzuwachsrateEnriquecimiento relativo en capital

Enriquecimento relativo em capital

Ensemblier Main contractorHauptauftragneh-mer

Contratista general

Contratante principal

Entrée en vigueur d’un contrat

Coming into force of a contract

InkrafttretenEntrada en vigor de un contrato

Entrada em vigor de um contrato

Entrepôt de données

Data warehouse

Entrepreneur Contractor VertragspartnerContratista, empresario

Empreendedor

Entrepreneur général

Voir ensemblier

Entreprise en ligneVirtual corporation

Entretien Voir maintenance

E-procurement Voir approvisionnement en ligne

E-projet E-project

Équipe virtuelle Virtual team

Équipement EquipmentAusstattung, ausrüstung

Equipo Equipamento

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 425: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Équipement itemisé

Itemised equipment

Kostenerfasste ausrüstung

Equipo principalEquipamento principal

Équipe-projet Project team Projektschaft Équipe proyecto

Escalation Voir inflation

E-sourcing Voir sélection des fournisseurs

Espérance mathématique

Expectation value, mathematical expectation

ErwartungenEsperanza matemática

Esperança matemática

Essai Test Test, versuch Ensayo, prueba Ensaio

Essai à chaudHot test, commissioning

KommissionierungEnsayos operacionales

Ensaio a quente

Essai à froidCold test, pre-commissioning

VorversuchEnsayos preoperacionales

Ensaio a frio

Essai à vide Voir essai à froid

Essai de performance

Voir essai de réception

Essai de réception, recette

Acceptance test, test-run

Eingangsprüfung, probelauf

Pruebas de recepción

Ensaios de recepção

Essai en charge Voir essai à chaud

Essai mécanique Mechanical test Mechanische testsPruebas mecánicas

Ensaios mecânicos

Estimateur Estimator Schätzender Estimador, perito Estimador

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 426: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

EstimationEstimating, estimation, estimate

Schätzung Estimación Estimação

Estimation à 3 points

Three-point estimate

Estimation analogique

Analogical cost estimating

Estimación analógica

Estimação analógica

Estimation analytique

Analytic cost estimating

Estimación analítica

Estimação analítica

Estimation ascendante

Bottom-up estimating

Estimación ascendiente

Estimação ascendente

Estimation de la durée des tâches

Activity duration estimating

Estimación de la duración de las tareas

Estimação da duração das tarefas

Estimation des coûts

Costs estimating KostenschätzungEstimación de los costos

Estimação de custos

Estimation des ressources

Activity resource estimating

Estimación de los recursos

Estimação de recursos

Estimation des risques

Risks estimationEstimación de los riesgos

Estimação de riscos

Оцінка (вартісна) ризику

Оценка (стоимостная) оценка

Estimation détaillée

Detailed cost estimating

Estimación detallada de los costes

Estimação detalhada de custos

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 427: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Estimation factorielle

Factorial cost estimating

Estimación factorial de los costes

Estimação fatorial de custos

Estimation globaleUp-bottom estimating

Estimation modulaire

Modular cost estimating

Estimación modular de los costes

Estimação modular de custos

Estimation par similitude

Voir estimation analogique

Estimation paramétrique

Parametric cost estimating

Parametrische schätzung

Estimación paramétrica de los costes

Estimation préliminaire

Conceptual cost estimating, preliminary cost estimating

Estimación preliminar de los costes

Estimação preliminar de custos

Estimation probabiliste de la durée d’une tâche

Activity probabilistic estimate

Schätzung der wahrscheinlichen vorgangsdauer

Estimación probabilística de la duración de una actividad

Estimação probalista de uma duração de atividade

Estimation semi-analytique

Semi-analytic cost estimating

Estimation semi-détaillée

Semi-detailed cost estimating

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 428: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Étalonnage Benchmarking

Étape Node Stufe Etapa, nudo Etapa

Étape cléKey event, key node

Schlüsselereignis Etapa clave Etapa chave

Étape relais Interface node Verbindungsschritt Etapa de relevoEtapa de substituição

État d’avancement Progress status Fortschrittstatus Estado de relevoAvanço físico de um projeto

État d’un produit Product status ProduktstandEstados de un producto

Estados de um produto

État des lieux Base-line study

Étude d’avant-projet

Preliminary design study

Étude d’enjeux Voir étude d’opportunité

Étude d’esquisseConceptional study

Étude d’exécution Execution study

Étude d’identification

Identification study

Étude d’impactEnvironmental impact assessment

Umweltverträglichkeitsstudie

Estudios del entorno

Estudos de impactos

Étude d’opportunité

Opportunity study

Étude de base Basic design study

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 429: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Étude de conception

Design study KonzeptstudieEstudios del diseño

Estudos de concepção

Étude de définition Definition studyEstudios de definición

Estudos de definição

Étude de détailDetailed engineering study

Detailstudie, detailplanung

Estudios detallados

Estudos detalhados

Étude de diagnostic

Diagnostic study

Étude de faisabilité

Feasibility study MachbarkeitsstudieEstudio de factibilidad

Estudo de factibilidade

Étude de localisation

Location study

Étude de marché Market study MarktstudieEstudio del mercado

Estudo de mercado

Étude de pré-faisabilité

Pre-feasibility study

Étude de pré-investissement

Pre-investment study

Étude de procédé Process study ProzessgestaltungEstudio del procedimiento

Estudo de processo

Étude de projet Voir étude de base

Étude de réalisation

Implementation study

DesignstudieEstudios de la realización

Estudos de realização

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 430: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Étude de rentabilité

Profitability studyWirtschaftlichkeits-studie

Estudio de la rentabilidad

Estudo de rentabilidade

Étude des dangers Safety reportEstudio de los peligros

Estude dos perigos

Étude préalable Preparatory study

Étude préliminaire Preliminary study VorstudieEstudios preliminares

Estudoe preliminares

Euros à base contrat

Euros actualisés Discounted value

Euros constantsConstant euros, constant value

Euros courantsCurrent euros, current value

TageswertFrancos corrientes

ÉvaluationAppraisal, évaluation

(Ab)schätzung Evaluación Avaliação

Évaluation de projet

Project evaluation, project assessment

Evaluación de proyecto

Avaliação de projeto

Évaluation des compétences

Competencies evaluation

Evaluación de las competencias

Avaliação das habilidades

Évaluation des fournisseurs

Suppliers evaluation

Evaluación de los proveedores

Avaliação dos fornecedores

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 431: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Évaluation des impacts

Voir analyse d’impacts

Évaluation des risques

Risks evaluationEvaluación de los riesgos

Avaliação dos riscos

Оцінка (кількісна) ризику

Оценка (количественная) риска

Évaluation ex-ante Voir évaluation préalable

Évaluation ex-post Voir évaluation rétrospective

Évaluation préalable (ex-ante)

Ex-ante evaluation

Évaluation rétrospective (ex-post)

Ex-post evaluation

Évaluation sociale Social rating

Évaluation sociétale

Voir évaluation sociale

Événement Voir étape

Événement amont I nodeVorgelagertes ereignis

Nudo de origen Evento retaguarda

Événement aval J nodeNachgelagertes ereignis

Nudo posterior Evento anterior

Évitement du risque

Risk avoidanceУникнення ризику

Избежание риска/ рисковой ситуации

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 432: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Excédent brut d’exploitation (EBE)

Gross operating profit, earning before interest, taxes, depreciation and amortization (EBIDTA)

Excédent de trésorerie d’exploitation (ETE)

Operating cash flow

Exception (gestion par –)

Exception reporting

Ausnahmebericht Excepción Exceção

Exécution Voir réalisation

Exigence Requirement Forderung Exigencia Exigência

Existants Existing works BeständeConstrucciones existentes

Existentes

Exploitant Operator BetreiberExplotador, usuario

Usuário

Exposition au risque

Risk exposureВиявлення ризику Выявление риска

Externalisation Outsourcing Externalización Terceirizando

Extraction de connaissances à partir de données (ECD)

Knowledge discovery data (KDD)

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 433: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Extraction/extrapolation de données

Data mining

Extrant Output Ausgangsgröße Expediente Saída, output

Extrapolation de données

Voir extraction de données

FAB - franco à bord

Voir Incoterms

Facilitateur Project facilitator

Faciliteur Voir facilitateur

Facteur d’échelle Sizing factor GrößenfaktorFactor de extrapolación

Fator de escala, de extrapolação

Facteur d’extrapolation

Scaling factor SkalierungsfaktorFactor de extrapolación

Fator de extrapolação

Facteur de chargeCapacity factor, demand factor

Auslastungs-/nutzungsgrad

Tipo de utilización

Fator de carga

Facteur de Chilton Voir facteur d’extrapolation

Facteur de Lang Lang factor Lang-faktor Factor de Lang Fator de Lang

Facteur de localisation

Location factor StandortfaktorFactor de localización

Fator de localização

Facteur de marche

On-stream factor, operating asset usage rate (OUA rate)

Verlaufsfaktor Factor de marcha Fator de mercado

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 434: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Facteur de productivité

Labor factor ArbeitsfaktorFactor de productividad

Fator de produtividade

Facteurs-clés de succès d’un projet

Key-factors to project success

Factores-llaves de éxito de un proyecto

Fatores-chaves de sucesso de um projeto

Facture Invoice Rechnung Factura Fatura

FCT – franco-transporteur

Voir Incoterms

Feuille de temps Time sheetHoja/formulario de tiempo

Fiabilité Reliability Funktionssicherheit Fiabilidad Confiabilidade

Fiche d’activité Voir fiche de tâche

Fiche de modification

Engineering change notice

ÄnderungsantragFicha de modificación

Ficha de modificação

Fiche de prix Price sheet Preisaufstellung Ficha de precios Ficha de preço

Fiche de prix d’offre

Fee sheet, price sheet

Angebotspreisüber-sicht, gebührenli-sten

Ficha de precios de oferta

Ficha de preço de oferta

Fiche de risque Risk sheet Ficha de riesgo Ficha de riscoПерелік можливих ризиків

Список возможных рисков

Fiche de tâche

Task sheet, job card, statement of work, work order

Aufgabenbeschrei-bung, leistungsbe-schreibung, arbeitsblatt

Ficha de tarea Ficha de tarefa

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 435: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Fiche projet Voir plan de projet

Fin, achèvement FinishAbschluß, ende, beendigung

Terminación Fim

Finalités du projet Project goalsFinalidades del proyecto

Financement sur projet

Project financingFinanciamiento de proyecto

Financiando de projeto

Flèche Voir arc

Flexibilité d’un niveau

Flexibility of a level

FlexibilitätFlexibilidad de un nivel

Flexibilidade (de um nível)

FLN – franco le long du navire

Voir Incoterms

Flottement, battement d’une étape

Slack WartezeitHolgura de una etapa

Intervalo de tempo entre etapas

Flux de fonds propres

Equity cash-flow

Flux de liquidités Voir flux de trésorerie

Flux de trésorerie Cash flowLiquidität, zahlungsfluß, geldstrom

Flujo de cajaFluxos líquido de tesouraria

Flux de trésorerie disponible

Free cash flow (FCF)

Fonction Function Funktion Función Função

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 436: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Fonction achat Purchase function

Fonction approvisionnement

Procurement function

Fonction d’estime Voir fonction de service

Fonction d’usage Voir fonction de service

Fonction de service

User related function

BenutzerfunktionenFunción de servicio

Função de serviço

Fonction principale

Voir fonction de service

Fonction technique

Product related function

Produktfunktionen Función técnica Função técnica

Fonctionnement non piloté par l’effort

No effort driven

Fonctionnement piloté par l’effort

Effort driven

Fonds Funds Capital Capital

Fonds de roulement

Working capital Betriebskapital Capital circulante Capital circulante

Fonds propres Voir capitaux propres

Force majeure Act of god Höhere gewalt Fueza mayor Força maior

Forfait Voir contrat à prix forfaitaire

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 437: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

FormationTraining, education

Ausbildung, schu-lung, aus- und wei-terbildung

Formación Formação

Formation en ligneE-learning, e-training, on-line training

Formulation d’un projet

Project formulation

Formule d’actualisation des prix (FAP)

Price adjustment formula

Preisaupassungfor-mel

Fórmula de actualización de los precios

Formula de actualização de preços

Formule d’estimation du coût (FEC)

Cost estimation relationship (CER)

Kostenschätzung-formula

Fórmula de estimación del coste

Formula de estimaçãoDe custo

Formule de révision des prix (FRP)

Price escalation formula

Kostensteigerungs-formel

Fórmula de reajuste de los precios

Formula de revisão de preços

Fournisseur Supplier, vendor LieferantAbastecedor, proveedor

Fornecedor

Fourniture Supply LieferungAbastecimiento, siministro

Fornecimento

Frais d’études et d’ingénierie

Engineering fees

Frais d’exploitation

Exploitation costsGastos de explotación

Despesas de exploração

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 438: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Frais de commercialisation

Selling expenses VerkaufsausgabenGastos de comercialización

Despesas de comercialização

Frais de démarrage Start up expenses AnlaufkostenGastos de puesta en marcha

Despesas de início de atividades

Frais financiers Voir charges financiers

Frais généraux

Administrative overheads, general overheads, overheads

Gemeinkosten Gastos generales Despesas gerais

Frais généraux usine-siège

Plant overheads, administrative overheads

Betriebs- und verwaltungskosten

Gastos generalesDespesas gerais planta-matriz

Frais indirect Voit coût indirect

Frais opératoires Voir coûts opératoires

Franco à bordFree on board (FOB)

Francs historico-bloqués

Historical costs accounting

Francos-histórico-bloqueados

Fréquence d’apparition

FrequencyFrequenz, häufigkeit

Frecuencia Frequência

Частота виникнення/ появи (ризику)

Частота появления/ возникновения (риска/рисковой ситуации)

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 439: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Gain à l’achat Buy-out Ankaufsgewinn

Ganancia a la compra, beneficio a la compra

Ganho na compra

Gammes d’activités

Activity rangeGama de actividades

Gama de atividades

Garantie Guarantee Garantía Garantia

Garantie de performance

Performance guarantee

LeistungsgarantieGarantía de resultado

Garantia de desempenho

Garantie mécanique

Mechanical guarantee

Mechanische garantie

Garantía mecánica

Garantia mecânica

Génie civil Civil worksBauarbeiten, bauleistungen

Ingeniería civil Engenharia civil

Gestion axée sur les résultats

Results-based management (RBM)

Gestion de l’information du projet

Project information management

Gestion de la chaîne logistique (GCL)

Supply chain management (SCM)

Gestion de la configuration

Configuration management

Konfigurationsmanagement

Gestión de la configuración

Gerência de configuração

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 440: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Gestion de la documentation

Voir gestion documentaire du projet

Gestion de la relation client (GRC)

Customer relationship management (CRM)

Gestion de projet Project control ProjektsteuerungGestión del proyecto

Gerência de projetos

Gestion de trésorerie

Cash management FinanzmanagementGestión de la tesorería

Gerência de tesouraria

Gestion des commandes (ou administration)

Purchase order management

Gestion des coûts Costs management Kostenmanagement Gestión de costos Gerência de custos

Gestion des flux d’information

Workflow

Gestion des marges

Slack management ToleranzkontrolleGestión de las márgenes

Gerência de margens

Gestion des risques d’un projet

Project risks control

Gestión de los riesgos de un proyecto

Gerência de riscos de um projeto

Контроль за ризиками у проекті

Контроль за рисками в проекте

Gestion documentaire du projet

Project document management

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 441: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Gestion du portefeuille de projets

Voir management de portefeuille de projets

Gestion électronique des approvisionne-ments

E-procurement

Gestion électronique des documents (GED)

Electronic document management

Gestión electrónica de los documentos

Administração eletrônica de documentos

Gestion par la valeur acquise

Voir management par la valeur acquise

Glissement Slippage Gleiten RetrasoAtraso involuntário

Gouvernance des projets

Projects governance

Graphe Diagram, chart Graph, linienzug Diagrama, grafo Grafo

Graphique de contrôle

Voir diagramme de contrôle

Graphique de ressources

Resource plotEinsatzmittelgangli-nie

Gráfico de los recursos

Gráfico de recursos

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 442: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Gravité des conséquences

Severity of consequences

Gravedad de las consecuencias

Gravidade das conseqüências

Міра/ступінь впливу ризику/ ризикової події

Мера/ степень влияния риска/ рисковой ситуации

Groupe d’activités Voir tâche récapitulative

Groupeware Voir collecticiel

Guide de management de projet

Project management guide

HistogrammeBlock diagram, histogram

Histogramm Histograma Histograma

Histogramme d’une ressource

Resource histogram

Histograma de un recurso

Histograma de um recurso

Homologation Approval Homologación Ratificação

Hors contrat Outside

Identification d’un projet

Project identification

Identificación de un proyecto

Identificação de um projeto

Identification des risques

Risks identification

Identifizierung der risiken

Identificación de los riesgos

Identificação dos riscos

Ідентифікація ризику

Идентификация риска

Immobilisation Voir actif immobilisé

Impact Impact Aufschlag Entorno Impacto

Impôt sur les sociétés

Income taxesEinkommenssteuer, steuern

Impuestos, tasas Impostos

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 443: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

ImprévuUnforeseen, contingency

Unerwartete Imprevisto Imprevisto

Непередбачений ризик/ ризикова подія

Непредвиденный риск/ рисковое событие

Imputation Imputation KostenrechnungImputación, repartición

Imputação

Incertitude Uncertainty Unsicherheit Incertidumbre IncertezaНевизначеність

Неопределенность

Incoterms Incoterms Inco-bezeichnungen Incoterms Incoterms

Indicateur Indicator Anzeiger Indicador Indicador

Indicateur clé de succès

Key indicator of success

Indicateur de performance

Performance indicator

LeistungsanzeigerIndicador de realización

Indicador de desempenho

Indice Index Index Índice Indice

Indice compositeComposite price index

Mischpreis, indexÍndice compuesto de los precios

Índice composto de preços

Indice de mise à jour

Cost index KostensatzÍndice de puesta al día

Índice de atualização

Indice de performance des coûts (IPC)

Costs performance index (CPI)

Indicio de realización de los costos

Indice de desempenho de custos

Indice de performance des délais (IPD)

Schedule performance index (SPI)

Indicio de realización de los plazos

Indice de desempenho de prazos

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 444: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Indice de performance pour l’achèvement du projet

To-complete-performance-index (TCPI)

Indicede profitabilité (IP)

Index of profitability (IP)

Indice des prix à la consommation

Consumers price index (CPI)

PreisindexÍndice de los precios de consumo

Índice de preçosao consumidor

Indice économique

Cost indexWirtschaftlichkeitskennzahlen

Índices económicos

Índices econômicos

IndustrialisationProduction preparing system

Arbeitsvorbereitung Industrialización Industrialização

Inférence de Bayes Voir analyse de Bayes

InflationEscalation, inflation

Inflation, abwertung Inflación Inflação

InfogéranceFacilities management

Information de la configuration

Product configuration information

Information historique

Historical information

Historische information

Información histórica

Informação histórica

Ingénierie Engineering Ingenieurwesen Ingeniería Engenharia

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 445: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Ingénierie concourante

Voir ingénierie simultanée

Ingénierie de base Basic engineering

Ingénierie de détail

Detailed engineering

Ingeniería de detalle

Engenharia de detalhe

Ingénierie de projet

Voir montage de projet

Ingénierie de systèmes

System engineering

Ingénierie inversée

Reverse engineering

Ingénierie préliminaire

Preliminary engineering

Ingeniería preliminar

Engenharia preliminar

Ingénierie simultanée

Concurrent engineering

Concurrent engineering

Ingeniería simultánea

Engenharia simultâneEngenharia concorrente

Inspection Inspection Inspektion Inspección Inspecção

Installation Facilities Installation Instalación Instalação

Installation annexes

Off-site, offsite facilities

Abseits

Installation de fabrication

On-site, onsite facilities

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 446: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Installations générales et stockage

Auxiliary facilities, off-sites, off-plot

Hilfs-/zusatzein-richtungen, installa-tionen und lagerung

Instalaciones generales y abastecimiento

Instações gerais e estocagem

Instruction aux soumissionnaires

Instructions to bidders

Instrumentation Instrumentation Instrumentierung Instrumentación Instrumentação

Intégration Integration Integration Integración Integração

Intelligence économique

Business intelligence, competitive intelligence

Intensité d’utilisation d’une ressource

Resource intensity

Intérêt Interest Zinsen Interés Juro

Intérêt intercalaire

Intermediate interest, interim interest payment, interest during construction

StichtagszinsenIntereses intercalares

Juros intercalados

Intérêt pendant la période de construction

Voir intérêt intercalaire

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 447: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Intérêts composésCompound interests

ZinseszinsInterés compuesto

Juro composto

Intérêts contractuels

Contractual interests

VertragszinsenIntereses contractuales

Juros contratuais

Internalisation Insourcing

Interruption d’un contrat

Contract suspension

Interrupción de un contrato

Interrupçõesde um contrato

Intrant InputEingangsgröße, eingabe

Entrada Entrada

Intuitu personae Intuitu personae Intuitu personae Intuito personae Intuitu personae

Investissement Investment Investition Inversión Investimento

Investissement amortissable

Voir capital amortissable

Investisseur Investor Investor Inversor Investidor

Investisseur providentiel

Business angelInversor providencial

Investidor providencial

Isométrique d’études

Isometric Isometrisch Isométrico Isométrica

Item Item Item Ítem Ítem

Itération Voir elaboration progressive

Jalon Milestone Meilenstein Hito, jalón Marco

Jalonnage Voir jalonnement

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 448: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

JalonnementMilestone schedule

Joint venture Voir co-entreprise

Jour chômé Non-working day

Jour ouvrable Week day WerktageDías hábiles, laborales

Dias úteis

Jour ouvré Working day Arbeitstage Días efectivos Dias trabalhados

Jugement d’expert Expert judgment Juicio de expertoO julgamento de perito

Justificatifs Back up sheetsBelege, nachweise, beweisstücke

Justificativos, probatorios

Justificativos

Know-how Voir savoir-faire

Knowledge management (KM)

Voir management des connaissances

Lean Lean

Lean Six Sigma Lean Six Sigma

Lettre d’intention de commande

Notice of award, letter of intent to order

Bestellungsab-sichtserklärung

Carta de intenciones

Carta de intenção de encomenda

Lettre de garantie à l’arrivée

Guarantee for missing bill, letter of guarantee, letter of indemnity

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 449: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Lettre de mission Job description Auftragsnotiz Nota de misión Mota de missão

Lettre de transport maritime

Seaway bill

Levée de réservesHeld works close out

Auflösung der reserven

Levantar las reservas

Suspensão de reservas

LiaisonRelationship, dependency

Verbindung, verknüpfung

Enlace, relación Ligação

Liaison début-début

Start to start relationship

Anfang-anfang-beziehung

Enlace inicialLigação início-início

Liaison début-finStart to finish relationship

Ende-anfang-bezie-hung

Enlace inverso Ligação início-fim

Liaison directe Voir liaison fin-début

Liaison finale Voir liaison fin-fin

Liaison fin-débutFinish to start relationship

Ende-anfang-bezie-hung

Enlace directo Ligação fim-início

Liaison fin-finFinish to finish relationship

Ende-ende-bezie-hung

Enlace final Ligação fim-fim

Liaison initiale Voir liaison début-début

Liaison inverse Voir liaison début-fin

Lien, lien logique Voir liaison

Ligne budgétaire Budget itemLínea presupuestaria

Linha de orçamento

Ligne directrice Guide line Richtlinie Directivas Linhas diretrizes

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 450: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Ligne isochroneStatus line, time now line

Línea del estado del progreso

Lignesd’objectif Range line BereichsgrenzenLíneas de los objetivos

Linhas de objetivos

Limite d’acceptation

Borderline acceptability

AkzeptanzgrenzeLímite de aceptación

Limite de aceitação

Limite de batterie Battery limit Anlagengrenze Límites de la obra Limite de bateria

Limite de contrôle Control limit

Limite de fourniture

Scope of work Arbeitsumfang

Límites del suministro, límites de la provisión

Limites de fornecimento

Limite de spécification

Specification limitLímites de especificación

Limites de especificação

Limite des unités Voir limite de batterie

Lissage des ressources

Resource smoothing

GlättungAlisado de los recursos

Distribuição de recursos

Liste d’équipements

Equipment list StücklisteLista de los equipos

Lista de equipamentos

Liste de colisage Packing list

Liste de contrôle Check-listKontrolliste, checkliste

Lista de control Liste de controle

Liste de lignes Voir liste de tuyauteries

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 451: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Liste de pointage Punch list Auswahlliste

Lista de verificación, lista de entrada y salida

Lista de vereificação

Liste de réserves Punch list

Liste de tuyauteries

Lines list Leitungsliste Lista de las líneas

Liste des fournisseurs

Suppliers list, short-list

Liste von lieferanten

Lista de los proveedores

Lista dos fornecedores

Liste des tâches Activities list Lista de las tareas Lista das tarefas

Liste du matériel banalisé

List of ancillary equipment

Liste du matériel principal

List of main equipment

Livrable Deliverable Produkt, ergebnis

Livraison DeliveryLieferung, zustellung, aushändigung

Entrega Entrega

Livre de procédé Process data-book ProzesshandbuchLibro del procedimiento

Documento de processo

Localisation Location

Logigramme Logic diagram Logikdiagramm Diagrama lógico Logigrama

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 452: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Logique du réseauProject network logic

Projektnetzanalyse Lógica de la red Lógica de rede

Logistique de projet

Project logisticLogística de proyecto

Logística de projeto

Loi de probabilité DistributionGesetz der verteilung

Ley de probabilidad

Lei de probabilidade

Lot de contrat Contract package Lote de contrato Lote de contrato

Lot de travail (LT)Work package (WP)

Arbeitspaket Lote de trabajo Lote de trabalhos

LotissementWork breakdown structure

Macrotâche Voir tâche récapitulative

Maille, sous-réseau

Subnet Teilnetz Malla Malha

Main-d’œuvre Labor Arbeitskraft Mano de obra Mão-de-obra

Maintenabilité Maintainability Mantenibilidad Sustentabilidade

Maintenance Maintenance Instandhaltung Mantenimiento Manutenção

Maître d’œuvreEngineer, contractor, project owner, seller

BauherrContratista (director de proyecto)

Contratado

Maître d’ouvrage

Product owner, owner, client, buyer, contracting part

EigentümerLicitador, propietario

Contratante, proprietário, cliente

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 453: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Maîtrise d’œuvre Voir maître d’œuvre

Maîtrise d’ouvrage

Voir maître d’ouvrage

Maîtrise de l’échéancier

Voir maîtrise des délais

Maîtrise de la qualité

Quality control Qualitätskontrol Control calidadControle da qualidade

Maîtrise de la valeur

Value management (VM)

WertemanagementManagement del valor

Controle do valor

Maîtrise des communications

Voir management des communications du projet

Maîtrise des coûts Cost control KostenkontrolControl de los costos

Controle dos custos

Maîtrise des délais Scheduling control TerminsteuerungControl de los plazos

Controle dos prazos

Maîtrise des évolutions

Change controlControl de las evoluciones

Controle das evoluções

Maîtrise des modifications

Change control Änderungs kontrolControl de las modificaciones

Controle das modificações

Maîtrise du contenu

Scope control

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 454: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Maîtrise du projetProject management

Control del proyecto

Controle do projeto

Make-good Voir reprise gratuite

Management de la configuration

Configuration management

Konfigurationsmanagement

Gestión de la configuración

Administração da configuração

Management de la qualité

Quality management

Management der qualität

Gestión de la calidad

Administração da qualidade

Management de la qualité du projet

Project quality management

Gestión de la calidad del proyecto

Administração da qualidade do projeto

Management de la qualité totale

Total quality management

Gestión de la calidad total

Administração da qualidade totam

Management de portefeuille de projets

Portfolio management

Management de projet

Project management

ProjektmanagementManagement del proyecto

Administração de projeto

Management des communications du projet

Project communications management

Gestión de las comunicaciones del proyecto

Administração das comunicações do projeto

Management des connaissances

Knowledge management

Gestión de los conocimientos

Administração do conhecimento

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 455: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Management des coûts

Costs managementGestión de los costos

Administração dos custos

Management des délais

Scheduling management, project time management, time-related management

Gestión de los plazos

Administração dos prazos

Management des modifications

Voir maîtrise des modifications

Management des risques d’un projet

Project risks management

Gestión de los riesgos de un proyecto

Administração dos riscos de um projeto

Управління ризиком у проекті

Управление рисками в проекте

Management multiprojet (MMP)

Multi project management

Management par activité

Activity-based management

Management par la qualité

Voir management de la qualité totale

Management par la valeur

Value management

Gestión por el valor

Administração pelo valor

Management par la valeur acquise

Earned value management (EVM)

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 456: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Management par projets

Management by project

Mandant Principal Mandante Principal

MandatMandate, terms of reference

Mandato Ordem de dinheiro

Mandataire Agent, agency Agent, beauftragterMandatario, mandatorio, representante

Mandatário

Mandatement Invoice payment Rechungsausgleich Orden de pagoOrdem de pagamento

Manuel d’entretien

Maintenance manual

WartungsbuchManual de mantenimiento

Manual de manutenção

Manuel de projet Voir plan de management de projet

Manuel opératoire Operating manual Betriebshandbuch Manual operativo Manual operatório

Manuel qualitéQuality handbook, quality manual

QualitätshandbuchManual de la calidad

Manual de qualidade

Maquette Mock-up, model Modell Boceto, maqueta Maquete

Marché à prix unitaire

Unit price contract EinheitspreisvertragMercado a precio unitario

Mercado a preço unitário

Marché à terme Forward market Terminmarkt Operación a plazo Mercado a prazo

Marché au comptant

Spot market KassamarktOperación al contado

Mercado a vista

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 457: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Marché de travauxConstruction contract, subcontract

UntervertragContrato de obras, subcontrato

Mercado de trabalho

Marche industrielle

Normal running Industriebetrieb Marcha industrial Mercado industrial

Marge Margin

Marge brute Gross margin Grober rahmen Margen bruto Margem bruta

Marge brute d’autofinancement

Voir capacité d’autofinancement

Marge d’une tâche Float Spanne Margen Margem

Marge libre (ML) Free float (FF) Freier puffer Holgura libre Margem livre

Marge négative Negative float Negativer puffer Holgura negativa Margem negativa

Marge nette Net margin Margen neto Margem líquida

Marge pour aléasManagement reserve

RisikorahmenMargen para los riesgos

Margem para imprevistos

Marge réservée Pad Rücklage Margen reservada Margem reservada

Marge totale (MT)Total float (TF), slack

VorgangspufferHolgura total de la actividad

Margem total

Marge totale du projet

Voir marge totale

Matériaux Materials Material Materiales Materiais

MatérielMaterial, equipment

Material, werkstoffComponentes físicos, material

Hardware, equipamento, material

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 458: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Matériel banalisé Bulk material SchüttgutMateriales banalizados

Materiais banalizados

Matériel corrélatif Voir matériel secondaire

Matériel principal Main equipment Material principal Material principal

Matériel secondaire

Auxiliary equipment

Material auxiliareMaterial secundário

Matières premières

Raw materials Rohmaterialien Materias primas Matérias-primas

Matrice d’affectation des rôles et responsabilité

Responsibility assignment matrix (RAM)

Matrice de décision

Decision matrixMatriz de decisión

Matriz de decisão

Maturation de l’équipe de projet

Team development building

Desarrollo del equipe proyecto

Médiane Median Median Mediana Mediana

Menace Threat Bedrohung Amenaza Ameaça Загроза Угроза

Mentor Coach

Mercuriales Market price list

Mesure des performances

Performances measurement

Medida realizaciones

Meça dos desempenhos

Métarègle Meta-rule

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 459: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Méthode ABC Voir méthodes des coûts par activité

Méthode AHP (processus d’analyse hiérarchique)

Analytic hierarchic process method

AHP methode Método AHP Método AHP

Méthode analogique

Voir estimation analogique

Méthode analytique

Voir estimation analytique

Méthode CPMCritical path method

CPM methode Método CPM Método CPM

Méthode d’estimation factorielle

Voir estimation factorielle

Méthode d’évaluation par scores

Scoring method

Méthode de la chaîne critique

Critical chain method

Méthode de Monte-Carlo

Monte-Carlo method

Monte Carlo methode

Método de Monte-Carlo

Método de Monte Carlo

Méthode des antécédants

Precedence diagram method (PDM)

VorrangsmethodeMétodo por potencial

Método por potencial

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 460: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Méthode des coûts cibles (MCC)

Target costing

Méthode des coûts par activité (MCA)

Activity-based costing method (ABC)

Méthode des coûts stables (MCS)

Feature costing

Méthode des effets Effects method

Méthode des potentiels metra (MPM)

MPM method MPM methode Método MPM Método PMP

Méthode des prix de référence

Shadow prices method

Méthode détaillée Voir estimation détaillée

Méthode du chemin de fer

Méthode du RACI RACI method RACI methode Método RACI Método RACI

Méthode du taux constant

Declining balance method

Méthode GERT GERT method GERT methode Método GERT Método GERT

Méthode ITIL

Information technology infrastructure library method

ITIL methode Método ITIL Método ITIL

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 461: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Méthode Latin hypercube

Latin hypercube method

Méthode modulaire

Voir estimation modulaire

Méthode paramétrique

Voir estimation paramétrique

Méthode PERL (planification d’ensemble par réseau linéaire)

PERL method PERL methode Método PERL Método PERL

Méthode PERT

Program of évaluation and review technique method

PERT methode Método PERT Método PERT

Méthode potentiel-tâches

Voir méthode PDM

Méthode QQOQCCP

QQOQCCP method

Méthode semi-analytique

Semi-analytic cost estimating method

Méthode semi-analytique

Semi-analytic cost estimating method

Méthode semi-détaillée

Voir estimation semi-détaillée

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 462: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Méthode Six Sigma

Six Sigma method Six Sigma methodeMétodo Six Sigma

Método Six Sigma

Méthodes d’estimation des coûts

Costs estimating methods

Kostenschätzung methoden

Métodos de estimación de los costos

Métodos de estimação de custos

Méthodes de planification

Planning methods PlanungsmethodenMétodos de planificación

Métodos de planejamento

Méthodes de structuration d’un projet

Project structuration methods

MétréMaterial take-off, bill of quantities

Ausmessen, stücklisten

MediciónQuantidade de materials

Métriques qualité Quality metrics

Mieux-disant Best bidder Bester (an-)bieter Al mejor postor Melhor oferta

Mise à dispositionRelease, hand-over

AusgabePuesta a la disposición

Disponibilidade

Mise en charge Oil-in

Mise en production

Voir mise en service (industrielle)

Mise en route, en marche ou en fonctionnement

Commissioning InbetriebnahmeArranque, puesta en marcha

Colocação em funcionamento

Mise en service industrielle

Industrial commissioning

InbetriebnahmeArranque, puesta en funcionamiento

Colocação en serviço

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 463: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Mission Mission Mission, auftrag Misión Missão

Mitigation Risk mitigation

Пом’якшення ризику/ мінімізація ризику

Уменьшение негативного воздействия риска/ рисковой ситуации

Mobilisation Mobilization Einsatz Movilización Mobilização

Mode Mode Modus Modo Moda

Modèle de maturité

Maturity model

Modèle déterministe

Deterministic model

Bestimmungsmo-dell

Modelo determinista

Modelo determinista

Modèle EFQM

European foundation quality management model

Modèle stochastique

Stochastic model Stochastikmodell

Modélisation Modelisation ModellbildungAcción de modelar, ajustar

Modelização, modelagem

ModificationChange in scope, modification, scope change

Abänderung, neugestaltung, änderung, ände-rungsumfang

Modificación Modificação

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 464: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Moins-disant Low bidder Unterbieter Al menor postorMenor preço total (em uma concorrência)

Monitorat Voir contrat à coûts plus honoraires

Montage ErectionZusammenbau, errichtung

Instalación, montaje, montaje

Montagem

Montage de projetProject arrangement

Montée en cadence

Voir montée en charge

Montée en charge Load increase

Moyen Resource Einsatzmittel Medio, recurso Meio

Moyenne arithmétique

Arithmetic meanArithmetisches mittel

Media aritmética Média aritmética

Moyenne arithmétique pondérée

Weighted meanGewichtetes arithmetisches mittel

Media aritmética ponderada

Média aritmética ponderada

Négociation d’un contrat

Negotiation of a contract

Negociación de un contrato

Negociação de um contrato

Niveau d’un critère d’appréciation

Estimation criteria level

Niveau de qualité acceptable

Acceptable quality level

Annehmbar qualitätNivel de calidad aceptable

Nível de qualidade aceitável

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 465: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Nivellement des ressources

Resource levelingEinsatzmittelab-gleich

Recursos limitados

Nivelamento dos recursos

Nœud Voir étape

Nœud d’interface Interface node Verbindungsknoten Nudo interface Etapa de interface

Nomenclature List of items Nomenklatur Nomenclatura Nomenclatura

Non-conformité Non conformanceKeine übereinstim-mung

No conformidad Não conformidade

Non-qualité Non quality Nichtqualität No calidad Não-qualidade

Note de cadrageFramework memorandum

Note de clarification

Clarification note

Note de lancement Kick-off notice StartvereinbarungNota de lanzamiento

Nota de lançamento

Note pour les décideurs

Executive summary

Novation du contrat

Novation agreement

Objectif du projet Project objectivesObjetivos del proyecto

Objetivos do projeto

Objectif qualité Quality objective Objetivo calidad

Obligation de moyens

Best effort undertaking

Obligación de medios

Melhor empreendimento de esforço

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 466: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Obligation de résultat

Obligatory results, obligation of results

Obligación del resultado

Occurrence OccurrenceВиникнення (ризику)

Появление (риска)

OffreBid, quotation, offer

Angebot Oferta Oferta

Off-shore Off-shore Küstennah Off-shore Off-shore

Off-sites Off-sites Abseits Off-sites

Off-sites, unidades complementares (à unidade de produção, em uma empresa)

Omission Omission Unterlassung Error, omisión Omissão

Opération Operation Betrieb Operación Operação

Opération élémentaire

Work item ArbeitselementOperación elemental

Operação elementar

OPEX Voir dépenses d’exploitation

Opportunité Opportunity Zweckmäßigkeit Oportunidad Oportunidade Можливість Возможность

Optimisation des ressources

Resource optimization

Optimización de los recursos

Otimização dos recursos

Option réelle Real option

Ordonnancement amont

Voir ordonnancement au plus tard

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 467: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Ordonnancement au plus tard

Backward pass

Ordonnancement au plus tôt

Backward pass

Ordonnancement aval

Voir ordonnancement au plus tôt

Ordonnancement des tâches

Scheduling TerminplanungPlanificación de las tareas

Programação das tarefas

Ordre d’exécution d’un contrat

Order to carry out a contract, authorization to proceed

AuftragsfreigabeOrden de ejecución de un contrato

Ordem de execução de um contrato

Ordre de grandeurOrder of magnitude estimate

Grössenordnungs-abschätzung

Orden de dimensiones

Ordem de altura

Ordre de modification

Change order ÄnderungsauftragOrden de modificación

Ordem de modificação

Ordre de travail Work order Arbeitsauftrag Orden de trabajosOrdem de trabalhos

Organigramme Organization chart Organigramm Organigrama Organograma

Organigramme des ressources

Voir structure de décomposition des ressources

Organigramme des tâches (OT)

Work breakdown structure (WBS)

ProjektstrukturplanOrganigrama de las tareas

Estrutura hierarquizada das tarefas

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 468: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Organigramme du projet

Project organization chart

Organigrama del proyecto

Organograma do projeto

Organigramme fonctionnel (OF)

Organizational breakdown structure (OBS)

Organisationsstruk-turplan

Organigrama funcional

Organograma funcional

Organigramme technique

Voir organigramme des tâches

Organisation de projet

Project organization

Organización de proyecto

Organização de projeto

Organisation fonctionnelle

Functional organization

Organización funcional

Organização funcional

Organisation matricielle

Matrix organization

MatrixorganisationOrganización matricial

Organização de matriz

Organisation par projet

Projectized organization, commando, task-force, skunk work

Organisme Organization Organisation

Ouvrage Works WerkObra, construcción

Obra, tarbalho, construção

Ouvrage sur site vierge

Grass roots WurzelnObra, construcción

PAP - port, assurance payés jusqu’à

Voir Incoterms

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 469: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Paramètre Parameter Parameter Parámetro Parâmetro

Pareto (règle de –) 80-20 rule Pareto-regel Regla de Pareto Regra de Pareto

Parité techniquePlant investment parity rate

Parrainage Sponsoring

Part étrangère Foreign part Parte extraña Parte estrangeira

Part locale Local part Parte local Parte local

Part nationale Domestic part Parte nacionalParte parte nacional

Part rapatriable Reexportable part Parte repatriable Parte repatriavel

Part transférable Exportable part Parte transferible Parte transferível

Partenaires du projet

Voir acteurs-projet

Partenariat Partnership Partnerschaft Colaboración Sociedade

Partenariat public – privé (PPP)

Public private partnership

Partie intéressée Voir partie prenante

Partie prenante au projet

Stakeholder ProjektinteressiertePartes interesadas al proyecto

Partes envolvidas o projeto

Peines et soins Fees

Pénalité Penalty Strafbarkeit Penalización Penalidade

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 470: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Perception du risque

Risk perceptionPercepción del riesgo

Percepção do riscoУсвідомлення ризику Осознание риска

Pérennité Voir durabilité

Performance d’un projet

Project performance

Resultados de un proyecto

Desempenhos de um projeto

Périmètre du projet

Statement of work ProjektinhaltAmplitud del proyecto

Perímetro do projeto

Période active Active periodАктивний період

Активный период

Période de grâce Voir différé de remboursement

Permis de démarrer

Start-up authorization

PERT Voir méthode PERT

Pertinence Relevance Sachdienlichkeit Pertinencia Relevância

Phasage Phasing

Phase Phase Phase Fase Fase

Pilotage de projet Voir maîtrise du projet

Pilotage des coûts Cost controlPilotaje de los costos

Pilotagem dos cuestos

Pilote Pilot

Pilote de risque Risk controllerКонтролер за реакцією на ризик

Контролер за реакцией на риск

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 471: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Plan architecturalArchitectural drawing

(Architekten-) zeichnung

Plano de la arquitectura

Plano arquitetural

Plan d’affaires Business plan

Plan d’aire Voir plan-guide au sol

Plan d’assurance qualité

Quality assurance plan

QualitätsplanungPlan de garantía de la calidad

Plano de garantia da qualidade

Plan d’ensemble General plot planZusammenstel-lungszeichnung

Plano del conjunto

Plano de conjunto

Plan d’exécution Execution drawingAusführungszeich-nung

Planode ejecución

Plano de execução

Plan d’exécution du projet (PEP)

Voir plan de management de projet

Plan d’implantation

Plot planPlano de implantación

Plano de colocação

Plan d’installation de tuyauterie

Piping lay-out, piping general arrangement

Plan de charge d’une ressource

Resource load, workload schedule

EinsatzplanCarga de trabajo de un recurso

Alocação de um recurso

Plan de circulation de fluides (PCF)

Piping and instrument diagram (PID)

RohrleitungsplanPlano de circulación de los fluides

Plano de distribuição de equipamentos

Plan de communication

Voir plan de management des communications

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 472: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Plan de déroulement

Execution plan, implementation plan

Plano de desarrollo

Plano de progresso

Plan de développement

Development plan

Plan de développement de projet (PDP)

Voir plan de management du projet

Plan de gestion de la configuration

Configuration management plan

Konfigurationsmanagementplan

Plano de gestión de la configuración

Planoe de gerência de configuração

Plan de gestion des coûts

Voir plan de management des coûts

Plan de gestion du contrat

Voir plan de management du contrat

Plan de management des communications

Communication management plan

Plano de gestión de las comunicaciones

Plano de administração das comunicações

Plan de management des coûts

Costs management plan

Plano de gestión de los costos

Plano de administração dos custos

Plan de management des risques (PMR)

Risks management plan

Plano de gestión de los riesgos

Plano de administração dos riscos

План управління ризиками

План управления рисками

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 473: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Plan de management du contrat

Contract management plan

Plano de gestión del contrato

Plano de administração do contrato

Plan de management du projet

Project management plan

Projektplan Plano de proyectoPlano de gerência de projeto

Plan de masse General lay-outGesamtlayout, lageplan

Plano del sitio Plano de massa

Plan de montage Assembly drawing

Plan de projet Project plan Plano de proyecto Plano de projeto

Plan de rattrapage Recovery plan Plan de reajuste

Plan de situation Site plan

Plan des cheminements principaux

Main routing drawing

Plan directeur de projet (PDP)

Voir plan de management de projet

Plan général d’implantation

Voir plan d’implantation

Plan qualité Quality plan Qualitätsplan Plan de la calidad Plano de qualidade

Plan stratégique de projet

Voir plan de management de projet

Plan-guide Guide drawing Richtzeichnung Plano guía Plano guia

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 474: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Plan-guide au solGuide drawing at ground level

Plan-guide de bâtiments et structures

Building and structural guide drawing

Plan-guide de fondation

Foundation guide drawing

Plan-guide de tuyauterie

Pipping guide drawing

PlanificateurScheduler, scheduling manager

Planificador Planejador

Planification Scheduling Planung Planificación Planejamento

Planification à délai limité

Time limited scheduling

ZeitplanungPlanificación con plazo limitado

Planejamento a prazo limitado

Planification à ressources limitées

Resource limited scheduling

Einsatzmittelauslastungsdiagramm

Planificación con recursos limitados

Planejamento com recursos limitados

Planification de la qualité

Quality planningPlanificación de la calidad

Planejando da qualidade

Planification des approvisionne-ments

Procurement planning, purchases and acquisitions plan

Planificación de los abastecimientos

Planejando dos aprovionamentos

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 475: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Planification des communications

Communications planning

Planificación de las comunicaciones

Planejando das comunicações

Planification opérationnelle

Operational planning.

Planung und berechnung

Planificación operacional

Planejamento operacional

Planigramme Voir planning

Planning Schedule Zeitplan Planning Planejamento

Planning d’ensemble

Voir planning directeur

Planning de référence

Schedule baselinePlanning de referencia

Planejamento de referência

Planning détaillé Detailed schedulePlanning detallado

Planejamento detalhado

Planning directeur Master schedule Gesamtplan

Planning général General schedule Planning generalPlanejamento general

Planning standard Schedule model Planning estándarPlanejamento standard

Point d’équilibre Voir seuil de rentabilité

Point de contrôle Control point Kontrolpunkt Punto de control Ponto de controle

Point mort Voir seuil de rentabilité

Politique achat Purchasing policy

Politique qualité Quality policy

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 476: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Pondération WeightingGewicht, gewichtung

Ponderación Ponderação

POP - port payés jusqu’à

Voir Incoterms

Portail Portal

Portefeuille de projets

Project portfolio

Porteur du projet Sponsor

Potentiel-étapes Activity on arrow Vorgangspfeil

Potentiel-tâches Activity on node Vorgangsknoten

Pourcentage d’achèvement

Percent completePorcentaje de terminación

Porcentagem de conclusão

PrédécesseurPredecessor activity

VorgängervorgangActividad anterior

Antecedente

Préestimation Pre-estimating Voreinschätzung Preestimación Pre-estimação

Préfinancement Pre-financing Vorfinanzierung Prefinanciación Pré-financiamento

Préparation à la mise en route

PrecommissioningBetriebsvorberei-tung

Preparación de puesta en marcha

Preparação para início de projeto

Préparation au démarrage

Voir préparation à la mise en route

Présélection des fournisseurs

Pre-qualification of contractors

Preselección de los proveedores

Pré-seleção dos fornecedores

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 477: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Présérie Pre-production Vorserie Preserie

Prêt au démarrage Ready for start up

Prévision ForecastPrognose, vorhersage

Previsión Previsão

Prime de risqueMarket risk premium, risk premium

Principe des 80/20 Voir diagramme de Pareto

Priorisation des projets

Project priorization

Priorisation de los proyectos

Prioritisation dos projetos

Priorité Priority Priorität Prioridad Prioridade

Prise de possession

Take over Übernahme Toma de posesiónApropriação material da obra

Prise de risque Risk ownershipВідповідальність за ризик

Ответственность за риск

Prix Price Preis Precio Preço

Prix affichés Posted prices MarktpreisePrecios anunciados

Preço estabelecido

Prix contrat à long terme

Long term contract price

Langfristige ver-tragspreisbindung

Precio contractual durante un largo periodo

Preço contrato de longa duração

Prix d’achat Purchasing prices Kaufpreis Precio de compra Preço de custo

Prix de cession interne

Inter-divisional transfer pricing

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 478: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Prix de cotation Cotation QuotePrecio de cotización

Preço de cotação

Prix de revient Voir coût de revient

Prix de revient ajusté

Adjusted costPrecio de costo ajustado

Preço de custo ajustado

Prix de revient brutCosts without overheads

Precio de costo bruto

Preço de custo bruto

Prix de transfert Transfer pricesPrecio de transferencia

Preço de transferência

Prix de venteSales price, selling price

Verkaufspreis Precio de venta Preço de venda

Prix de vente ponctuel

Spot price EinzelverkaufspreisPrecio de venta puntual

Preço de venda pontual

Prix définitif Fixed price Festpreis Precio definitivo Preço definitivo

Prix ferme Firm price Endpreis Precio firmePreço firme, preço acordado

Prix fixe Fixed-price Precio fijo Preço fixo

Prix forfaitaire Lump sum price Pauschalpreis Precio alzadoPreço global em um projeto

Prix maximum garanti (PMG)

Target price ZielpreisPrecio máximo garantizado

Preço máximo garantido

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 479: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Probabilité d’apparition

Probability of occurrence

Erscheinungswahrscheinlichkeit

Probabilidad de aparición

Probabilidade de aparecimento

Можливість/ вирогідність виникнення ризику/ ризикової події

Возможность/ вероятность возникновения риска/ рисковой ситуации

Probabilité de détection

Probability of detection

Aufspürungswahrscheinlichkeit

Probabilidad de detección

Probabilidade de descoberta

Можливість/ вирогідність виявлення ризику/ ризикових факторів

Возможность/вероятность выявления риска/ рисковых факторов

Problème Problem Problem Problema Problema Проблема Проблема

Procédure Procedure Vorgehensweise Procedimiento Procedimento

Procédure d’essais Test procedure VersuchsvorgangProcedimiento de las pruebas

Procedimento de coordenação

Processus Process Prozess Proceso Processo Процес Процесс

Processus achat Purchase processProceso de las compras

Processo dos compras

Processus aléatoire

Random process Proceso aleatorio Processo aleatório

Processus de capitalisation

Capitalization process

Proceso de capitalización

Processo de capitalização

Productivité constatée

Productivity to-date

Ermittelte produktivität

Productividad comprobada

Produtividade constatada

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 480: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Produit Product Produkt Producto Produto Продукт Продукт

Produits d’exploitation

Operating products

Progiciel Software package Bündel, paketPaquete de programas

Pacote de software

Progiciels de gestion intégrée des ressources (PGI)

Enterprise resource planning (ERP)

Programmation linéaire

Linear programming

Lineare programmierung

Programación lineal

Programação linear

Programme Program Programm Programa Programa Програма Программа

Projet Project Projekt Proyecto Projeto Проект Проект

Projet sorti Voir organisation par projets

Promoteur du projet

Project promoter

Proposition Proposal Vorschlag Propuesta, oferta Proposição, oferta

Protagoniste Voir partie prenante au projet

Prototypage Prototyping

Prototype Prototype Prototyp Prototipo Protótipo

ProvisionReserve, allowance

Vorrat Provisión Provisão

Provision couranteGeneral risk, contingency

Gesamtrisiko-rückstellung

Provisión corriente

Provisão corrente

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 481: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Provision de projet Project allowanceEntwicklungsnach-lass

Provisión del proyecto

Provisão de projeto, provisão orçamentária

Provision pour aléas

Contingency reserve or contingency allowance

Provision pour imprévus

Voir provision de projet

Provision pour risques

Voir provision de projet

Provision technique

Voir provision de projet

Qualification Qualification Qualifikation Calificación Qualificação

Qualité Quality Qualität Calidad Qualidade

Qualité d’un projet Voir qualité

Qualité totale Total quality Calidad total Qualidade total

Quantitatifs Voir métrés

RAB - rendu à bord

Voir Incoterms

RAF - rendu à la frontière

Voir Incoterms

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 482: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Rapport d’avancement

Progress report, performance report

FortschrittsberichtInforme sobre el progreso

Relatório de avanço

Rapport de chantier

Site report Baustellenbericht Informe de obras Relatório de obra

Rapport de coût Cost report KostenberichtInforme sobre el costo

Relatório de custo

Rapport de performance

Voir rapport d’avancement

Rapport de site Site survey LageberichtInforme del emplazamiento

Relatório do local

RAQ- rendu à quai Voir Incoterms

RDA - rendu droits acquittés

Voir Incoterms

RDD - rendu droits dus

Voir Incoterms

Réalisation, exécution

ExecutionAusführung, durchführung, realisierung

Realización, ejecución

Realização

Réception Acceptance Recepción Recepação

Réception chez les fournisseurs

Voir réception

Réception définitive

Final acceptance Endabnahme Recepción finalRecepação definitiva

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 483: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Réception des travaux

Voir réception

Réception des travaux

Voir réception

Réception mécanique

Voir acceptation mécanique

Réception provisoire

Preliminary, provisional acceptance

Vorläufige bzw. Endgültige abnahme

Recepción provisoria

Recepção provisória

Recette d’exploitation

Operating revenue

Recette de l’ouvrage

Voir réception

Recherche opérationnelle

Operational research, operations research

BetriebsforschungInvestigación operativa

Pesquisa operacional

Réclamation ClaimNachforderung, reklamation

Reclamación Reclamação

ReconfigurationBusiness re-engineering, re-engineering

Rekonfigurierung Reconfiguración Reconfiguração

Recouvrement Voir avance

Redevance Royalty Lizenzgebühren Derecho Pagamento

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 484: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Redevances cash Paid up royalties LizenzgebührDerechos al contado

Pagamento global de uma licença

Redevances courantes

Running royalties Laufende gebührenDerechos en curso

Pagamentos correntes

Ré-engineering Voir reconfiguration

Ré-estimation Re-estimating Reestimación Reestimação

Référence de base Baseline

Référenciation Voir étalonnage

Référentiel de compétences

Competencies baseline

Base de competencias

Mesa de referência de habilidades

Référentiel de management de projet

Project management baseline

Base de management del proyecto

Mesa de referência de administração de projeto

Référentiel de management par projets

Management by projects baseline

Référentiel du projet

Project baseline Base de proyectoMesa de referência de projeto

Refus du risque Risk avoidanceNegativa del riesgo

Recusa do riscoУникнення ризику Избежание риска

RégieReimbursable, unit price

Verwaltung, preis der einheit

Precio unitario Preço unitário

Registre des problèmes

Issues log

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 485: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Registre des risques

Risk registerРеєстрація ризику

Регистрация риска

Règle de Chilton Voir facteur d’extrapolation

Règles de l’artGood engineering practice, custom in the industry

Stand der technikPrática de la ingeniería

Regras da arte

Relance Expediting WiederaufnahmeReactivación, relance

Lembrança (na execução de uma tarefa)

Relation coût-délai d’une activité

Cost-time connection

Kosten-termin-beziehung

Relación del costo-plazo de una actividad

Relação custo-prazo de uma atividade

Relation d’antériorité ou d’antécédence

Voir liaison

Rembours Drawback (Rück-) erstattung Reembolso

Remboursement in fine

BulletEinmalige rückzahlung

Reembolso in fine

Reembolso em uma única data

Remodelage Revamping Überarbeitung Remodelación Remodelagem

Remue-méninges Brainstorming Мозкова атак Мозговой штурм

Rémunération Compensation Vergütung Remuneración Remuneração

Rémunération en dépenses contrôlées

Compensation on a reimbursable basis

Vergütung erbrachter leistung

Gastos controlados (remuneración en)

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 486: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Rendement de l’investissement

Voir rentabilité de l’investissement

Rendement des capitaux engagés

Voir rentabilité des capitaux engagés

Rendement des capitaux propres

Voir rentabilité des capitaux propres

RentabilitéProfitability, cash return

Wirtschaftlichkeit, rentabilität

Rentabilidad Rentabilidade

Rentabilité de l’investissement (RDI)

Return on invested capital (ROIC)

Rentabilité des capitaux engagés (RCE)

Return on capital employed (ROCE)

Rentabilité des capitaux propres (RCP)

Return on equity (ROE)

Rentrées globales Voir chiffre d’affaires

Repérage Code Schlüssel Código Localização

Repère fonctionnel

Item Marca funcionalLocalização funcional

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 487: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Reporting de projet

Project reportingInforme de proyecto

Relatório de informação de projeto

Reprise gratuiteMake-good, corrective engineering

Make-good

Réquisition Requisition AnfrageSolicitud, informe, requerimiento

Requerimento, requisição

Réseau d’un projet Project network Netzwerk Red Rede

Réseau PERT Pert network Pert netzwerk Red PERT Rede PERT

Réseau standard d’un projet

Project standard network

Standardnetzplan Red estándar Rede padrão

Réserve Reserve Reserve Reserva Reserva

Résiliation d’un contrat

Contract termination

Rescisión de un contrato

Rescição de um contrato

Résolution d’un contrat

Contract cancellation

Anulación de un contrato

Resolução de um contrato

ResponsabilitéAccountability, responsibility

Responsable d’affaires

Voir ingénieur d’affaires

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 488: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Responsable de projet

Project manager, project leader, project director, project engineer

Jefe de proyecto Chefe de projeto

Responsable du projet

Project manager Jefe del proyecto Chefe do projeto

Responsable fonctionnel

Functional manager

Ressources ResourcesResourcen, einsatzmittel

Recursos Recursos

Reste à faire (RAF)

Estimate to complete (ETC)

ÜbrigeQueda por hacer/restante

Restriction Restraint Beschränkung Restricción Restrição

Résultat avant impôt (RAI)

Pretax profit, earnings before taxes, netincome before taxes

Gewinn vor steuerResultado antes impuesto

Resultado antes do imposto

Résultat brut d’exploitation (RBE)

Voir excédent brut d’exploitation

Résultat d’exploitation

Operating profit, operating income, earnings before interest and taxes (EBIT)

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 489: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Résultat économique

Voir résultat d’exploitation

Résultat netNet profit, net income, net earning

Resultado neto

Résultat net d’exploitation (RNE)

Net operating profit after tax (NOPAT)

Résultat opérationnel

Voir résultat d’exploitation

Résumé décisionnel

Executive summary

ZusammenfassungExtracto, resumen decisorio

Resumo decisório

Retard Lag, delayVerzug, verspätung, verzögerung

Retraso Atraso

Retenue de garantie

Retention, retainage

Garantierückstel-lung

Retención de garantía

Retenção de garantia

Retour d’expériences

Lessons learned ErfahrungsrückkehrVuelta de experiencias

Experimente avaliação

Retour d’information

Feed-back RückmeldungDevolución de la información

Retorno de informação

Retour sur investissement (RSI)

Return on investment (ROI)

Investionsrückzah-lung

Ratio de rentabilidad de la inversión

Retorno sobre investimento

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 490: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Réunion d’avancement

Progress reviewReunión de progreso

Reunião de avanço

Réunion de clôture du projet

Closure meetingReunión de cierre del proyecto

Reunião de fechamento do projeto

Réunion de lancement du projet

Kick-off meeting Kick off sitzungReunión de lanzamiento del proyecto

Reunião de lançamento de projeto

Réunion de projet Project meeting ProjektsitzungReunión de proyecto

Reunião de projeto

Revamping Voir remodelage

Revenu actualisé

Discounted cash flow, cumulative net annual discounted cash flow, cumulative net present value

Angepasst gewinnBeneficio actualizado

Benefício atualizado

Révision de prix Price escalation PreiseskalationRevisión de precios

Revisão de preço

Revue de contrat Contract reviewRevista de contrato

Revisão de contrato

Revue de projet Project review Projekt-reviewRevista de proyecto

Revisão de projeto

Revue qualité Quality review Qualitäts-reviewPasada en revista calidad

Revisão qualidade

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 491: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Risque (d’un projet)

(Project) risk RisikoRiesgo de un proyecto

Risco de um projeto

Ризики проекту Риски проекта

Risque majeur Major risk Hauptrisiko Riesgo superior Risco principal

Risque résiduel Residual risk Restrisiko Riesgo residual Resíduo de riscoЗалишковий ризик

Остаточный риск

Risques couverts par la coface

Risks covered by coface

Risikoabdekkung durch coface

Riesgos cubiertos por la cesce

Riscos cobertos pelo coface

Ризики, що покриваються coface

Риски, покрываемые coface

Risques partagés contrat à, bonus/malus

Incentive, bonus/penalty

Risikosplittung, bonus, malus

Riesgos compartidos

Riscos partilhados

Стимул, мотивація, нагорода, премія, штраф

Стимул, мотивация, награда, премия, взыскание, штраф

Rupture de contrat Breach of contract VertragsbruchRuptura, violación de contrato

Ruptura de contrato

Rupture du réseau d’un projet

Project network open end

Satisfaction du client

Customer satisfaction

Satisfacción del cliente

Satisfação do cliente

Savoir-êtreSelf-management skills, knowing how to be

Saber-serConhecimento-sendo

Savoir-faire Know-how AnwendungswissenConocimiento, saber

Know-how

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 492: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Scénario Scenario Drehbuch Guión Enredo

Schéma de boucle Loop diagram SchleifendiagrammEsquema de circuitos

Esquema de circuitos

Schéma de câblage Wiring diagram

Schéma de principe

Block diagramPrinzipskizze/-schema

Esquema de principio

Esquema de princípio

Schéma de procédé

Process flow-sheet ProzessablaufplanEsquema del procedimiento

Esquema de processo

Schéma de tuyauteries et instrumentations

Voir plan de circulation de fluides

Schéma directeur Master plan

Schéma fonctionnel

Functional diagram

FunktionsdiagrammEsquema funcional

Esquema funcional

Schéma unifilaire One-line diagram LiniendiagrammEsquema de las redes eléctricas

Diagrama on-line (mostrando a configuração das redes elétricas)

Sécurité Safety Sicherheit Seguridad Segurança

Segment d’achatPurchasing segment

Sélection des fournisseurs

Vendors selectionSelección de los proveedores

Seleção dos fornecedores

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 493: Dictionnaire management projet

498D

ictionnaire de managem

ent de projet

Tablede correspondance

Séquence d’actions

Activity sequence VorgangsfolgeSecuencia de las actividades

Sequência de ações

Séquencement des tâches

Tasks sequencing

Services Services Dienstleistungen Servicios Serviços

Services généraux Voir installations générales et stockage

Seuil de rentabilité Break-even pointKostendekkungspunkt, gewinnschwelle

Punto de equilibrio

Ponto de equilíbrio

Simulation Simulation Simulation Simulación Simulação

Site Site BaustelleEmplazamiento, sitio

Fábrica

Site central Main frame Zentralrechner Sitio centralEstrutura central (em informática)

Situation d’avancement

Status progress report

StatusberichtInforme sobre el progreso

Situação de avanço

Situation mensuelle

Monthly status Monatlicher statusSituación mensual

Situação mensal

Six sigma Voir méthode Six Sigma

Solution alternative

WorkaroundSolución/opción alternativa

Solução alternativa

Soumission Tender, bid

Soumissionnaire Bidder, tenderer (An-)bieter Licitador Licitado

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 494: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Sourçage

Sourcing, global sourcing, international sourcing

Sourcing Voir sourçage

Sous-commande Sub-order Unterauftrag Suborden Sub-comando

Sous-produits By-products Nebenerzeugnis Subproductos Sub-produto

Sous-projet Subproject

Sous-réseau d’un projet

Project subnetwork

Unternetzwerk Subred Sub-rebe

Sous-traitance SubcontractingUnterauftragsver-gabe

Subcontratación Subcontratando

Soutien logistique intégré

Integrated logistic support

Integrierte logistik-unterstützung

Soporte logístico integrado

Apoio logístico integrado

Spécification Specification Spezifikationen Especificación Especificação

Spécification de management

Management specification

Spécification de procédé

Process data sheet

Spécification générale

General specification

Especificación general

Especificação general

Spécification particulière

Particular specification

Especificación particular

Especificação particular

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 495: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Spécification technique du besoin

Technical specification

Technische spezifikationen

Especificación técnica de las exigencias

Especificação técnica da necessidade

Sponsor du projet Voir commanditaire

Standard Standard Standards, norm Estándar Padrão

Standard d’ingénierie

Engineering standard

Stock de pièces de rechange

Spare parts

Stratégie d’achatPurchasing strategy

Estrategia de compra

Estratégia de compra

Structuration du projet

Voir découpage

Structure commando

Voir organisation de projets

Structure de base du travail

Voir organigramme des tâches

Structure de décomposition des coûts (CBS)

Cost breakdown structure

Structure de décomposition des responsabilités (OBS)

Organizational breakdown structure

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 496: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Structure de décomposition des ressources (RBS)

Resource breakdown structure

Structure de décomposition du produit (PBS)

Product breakdown structure

ProduktstrukturEstructura del producto

Structure de décomposition du projet en tâches (WBS)

Work breakdown structure

Structure de découpage des ressources

Voir structure de décomposition des ressources

Structure de découpage du contrat (CWBS)

Contract work breakdown structure

Structure de découpage du projet (SDP)

Voir structure de décomposition du projet en tâches

Structurepar métier

Voir organisation fonctionnelle

Style de management

Management styleEstilo de management

Estilo de administração

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 497: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Successeur Successor activity NachfolgervorgangActividad posterior,Posterior

Sucessor

Suivi d’avancement

MonitoringFortschrittskon-trolle

Seguimiento del progreso

Acompanhamento de avanço

Suivi d’un projet Project monitoringSeguimiento de un proyecto

Acompanhamento de um projeto

Suivi des coûts Voir maîtrise des coûts

Suivi et contrôle des risques

Risk monitoring and control

Seguimiento t control de los riesgos

Acompanhamento e controle dos riscos

Відстежування та контроль за реакцією на ризик

Мониторинг и контроль за реакцией на риск

Supervision de chantier

Site supervision BauüberwachungSupervisión de la obra

Supervisão de obra

Supervision des essais et de la mise en route

Test and start up supervision

Inbetriebnahmeprü-fung

Supervisión de las pruebas

Supervisão de ensaios e de funcionamento

Surcharge Voir surutilisation d’une ressource

Surcoûts du projet Project over-costs

Sûreté Surety Sicherheit Seguridad Segurança

Sûreté de fonctionnement

DependabilitySeguridad de funcionamiento

Segurança de funcionar

Surutilisation d’une ressource

Over-allocated resource

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 498: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Suspension d’un contrat

Contract suspension

Système System System Sistema Sistema

Système d’autorisation des travaux

Work authorization system

Système d’information

Information system

Sistema de información

Sistema de informação

Système de gestion de bases de données (SGBD)

Data base management system (DBMS)

Datenmanagement-system

Sistema de gestión de bases de datos

Sistema de gestão de base de dados

Système de gestion de l’information du projet (PIMS)

Project management information system

Système de gestion de projet

Project control system

Projektsteuerungs-system

Sistema de gestión del proyecto

Sistema de gestão de projeto

Système de management de la qualité

Quality management system

Sistema de gestión de la calidad

Sistema de gestão da qualidade

Système de management par projets

Management by projects system

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 499: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Système expert (SE)

Expert system (ES)

Expertensystem Sistema expertoSistema especialista

Système qualité Quality system Sistema calidad Sistema qualidade

Tableau de bord Control chart ArmaturenbrettCuadro/tablero de mando

Tableau de bord prospectif

Balanced scorecard

Tableau de comparaison des offres

Bid comparison table

Angebotsvergleichsmatrix

Cuadro de comparación de las ofertas

Tabela de comparação das ofertas

Tableau de financement

Cash flow statement

Cuadro de financiamiento

Declaração de fundos

Tableau des dépendances

List of activitiesCuadro de las dependencias

Tabela das dependências

Tableau des ressources

Resources sheetCuadro de los recursos

Tabela dos recursos

Tâche Task Aufgabe Tarea Tarefa

Tâche antérieure Voir prédécesseur

Tâche critique Critical task Kritischer vorgang Tarea crítica Tarefa critica

Tâche enveloppe Voir tâche récapitulative

Tâche fictive Dummy activity Scheinvorgang Tarea ficticia Tarefa ficticia

Tâche fractionnée Split task

Tâche hamac Voir tâche récapitulative

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 500: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Tâche liée Tied activityTarea dependiente

Tâche non-critique Voir tâche critique

Tâche quasi critique

Voir tâche sous-critique

Tâche récapitulative

Summary task

Tâche répétitive Repetitive task

Tâche sous-critique

Near critical activity

Unkritische aufgabe Tarea subcrítica Tarefa subcritica

Tâche subcritique Voir tâche sous-critique

Tâche subordonnée

Subtask

Tampon Buffer

Taux actuarielAnnual effective interest rate

Taux d’actualisation

Discount rate, nominal discount rate

Preisnachlaß, aktualisierungsrate

Tipo de actualización

Taxa de atualização

Taux d’affectation d’une ressource

Voir intensité d’utilisation d’une ressource

Taux d’échange Exchange rateUmtauschkurs, tauschrate

El típo/la tasa de cambio

Taxa de troca

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 501: Dictionnaire management projet

506D

ictionnaire de managem

ent de projet

Tablede correspondance

Taux d’engagement d’une ressource

Voir intensité d’utilisation d’une ressource

Taux d’intérêt Interest rate Zinsrate Tasa de interés Taxa de juro

Taux d’utilisation Operating factor BetriebsfaktorTipo de utilización

Taxa de utilização

Taux de change Exchange rateUmtauschkurs, tauschrate

Tasa de cambio Taxa de câmbio

Taux de charge Working factor Arbeitsfaktor Factor de carga Taxa de carga

Taux de disponibilité

Availability factor

Taux de distribution

Payout ratio

Taux de rendement comptable

Accounting rate of return, book rate of return

Taux de rentabilité des capitaux propres

Equity rate of return

Taux de rentabilité différentielle

Voir taux de rentabilité relative

Taux de rentabilité globale

Global rate of return

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 502: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Taux de rentabilité interne (TRI)

Internal rate of return (IRR)

Interne wirtschaftlichkeit

Índice de rentabilidad

Taxa de rentabilidade interna

Taux de rentabilité relative

Incremental rate of return, differential rate of return

Taux de rotation du capital

Turn over ratio UmsatzrateCoeficiente de rotación del capital

Taxa de rotação do capital

Taux interbancaire offert (TIO)

Interbank offered rate (IBOR)

Interbank zinsfußTasa interbancaria

Taxa interbancária

Team building Voir maturation de l’équipe de projet

Téléformation Voir formation en ligne

Temps de mise sur le marché

Voir délai de lancement

Temps de récupération

Voir délai de récupération

Temps de remboursement

Voir délai de récupération

Tendance Trend Trend, tendenz Tendencia Tendência

Termes de paiement

Terms of paymentZahlungsbedingun-gen

Términos de pagoTermos de pagamento

Termes de référence

Terms of referenceTérminos de referencia

Termos de referência

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 503: Dictionnaire management projet

508D

ictionnaire de managem

ent de projet

Tablede correspondance

Terminaison du projet.

Voir clôture du projet

Tests de performance

Test run, performance test, acceptance test

Titulaire (d’un contrat)

Contractor Abnehmer Titular Titular

ToilePiping lay-out, piping general arrangement

Netzwerk, geflechtPlano de instalación de las tuberías

Toalha

Traçabilité Traceability Verfolgbarkeit Trazabilidad Traçabilidade

Traitement du risque

Risk treatmentProvesamiento del riesgo

Tratamento de risco

Підтвердження ризику

Подтверждение риска

Traitements par lots

Batch processing StapelverarbeitungProcesamiento por lotes

Tratamento por lotes

Transfertde propriété

Transfer of title, transfer of ownership

EigentumsübergangTransmisión de propiedad

Transferência de propriedade

Transfert de technologie

Technology transfer

TechnologietransferTransmisión de tecnología

Transferência de tecnologia

Transfert du risque Transfer of risk RisikoübergangTransmisión de riesgo

Transferência de risco

Перенесення відповідальності за ризик

Перенесение ответственности за риск

TravauxConstruction works

Bauarbeiten Obras Trabalhos

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 504: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Trésorerie Available funds Kassenbestand Tesorería Tesouraria

Unité calendaire Calendar unit

Unité de production

Production unit ProduktionseinheitUnidad de producción

Unidade de produção

Usuels (documents –)

TemplatesFormularios usuales

Utilisateur User

Utilités Utilities ZubehörServicios generales

Utilidades

Valeur Value, worth Wert Valor Valor

Valeur acquise Earned value Fertigstellungswert Valor adquirido Valor adquirido

Valeur actualisée Present valueAktualisierter wert, fertigstellungswert

Valeur actualisée des flux de trésorerie

Voir bénéfice actualisé

Valeur actualisée nette (VAN)

Net present value (NPV), discounted cash flow (DCF)

Kapitalwert, skonto Valor actualizadoValor atualizado líquido

Valeur actuelle Voir valeur actualisée

Valeur ajoutéeAdded value, value added

Mehrwert Valor añadido Valor adicionado

Valeur ajoutée économique

Economic value added (EVA)

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 505: Dictionnaire management projet

510D

ictionnaire de managem

ent de projet

Tablede correspondance

Valeur d’acquisition

Cost value AkquisitionskostenValor de adquisición

Valor de aquisição

Valeur d’échange Exchange value Umtauschwert Valor en cambio Valor de troca

Valeur d’estime Esteem value SchätzwertValor de valoración/estimación

Valor de estima

Valeur d’usage Use value Nutzungswert Valor de uso Valor de uso

Valeur engagée Voir engagement

Valeur estimée Estimated value Geplanter wert Valor estimado Valor estimado

Valeur monétaire attendue (VMA)

Expected monetary value (EMV)

Valor monetario esperado

Valeur planifiée (VP)

Planned value (PV)

Validation ValidationGültigkeitserklä-rung

Validación Validação

Variable aléatoire Random variable Variabler speicher Variable aleatoria Variável aleatória

Variables indépendantes

Independent variables

Variables independientes

Variáveis independentes

Variance de l’échéancier

Voir écart de délai

Variance, écart Variance Varianz Varianza Variância

Variance-coût Voir écart de coûts

Variance-délai Voir écart de délais

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe

Page 506: Dictionnaire management projet

Tablede correspondance

Variantes AlternativesVarianten, alternativen

Variantes Variantes

Variantes d’un projet

Project alternatives

Variantes de un proyecto

Variantes de um projeto

Variation économique (VE)

Economical increase

Wirtschaftswachs-tum

Variación económica

Variação econômica

Vendeur Voir fournisseur

Ventilation des coûts

Costs allocation, costs breakdown

Repartición de los costos

Ventilação dos custos

VérificationChecking, verification

Überprüfung Verificación Verificação

Vérification de la conformité

Voir conformité

Vérification du contenu

Scope verification

Viabilité Voir durabilité

Vice caché Latent defect Verborgener fehler Vicio ocultoDefeito oculto (em um equipamento)

Français Anglais Allemand Espagnol Portugais Ukrainien Russe