Excellence opérationnelle à l'aéroport par Valérie Senentz de Paris Aéroport

GROUPE ADP -

DIFFUSION RESTREINTE

UN EXEMPLE CONCRET DE DÉMARCHE D’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

APPLIQUÉE À UNE ENTREPRISE DE SERVICE, PARIS AÉROPORT

12/07/2016

L’AMÉLIORATION DES TEMPS DE LIVRAISON BAGAGES

1. Contexte et enjeux de la démarche d’Excellence Opérationnelle pour Paris Aéroport ?

2. Un cas concret d’application pour traiter un enjeu majeur de Paris Orly

3. Quels enseignements et conditions de succès ?

12/07/2016 GROUPE ADP - - DIFFUSION RESTREINTE PAGE 2

SOMMAIRE

CONTEXTE ET ENJEUX POUR

PARIS AÉROPORT

01


Entreprise de Service qui construit, aménage et exploite les plateformes aéroportuaires

dont Roissy ( >60 millions de passagers) et Orly (30 millions de passagers)

Contexte concurrentiel avec une nécessité de progresser dans les classements

internationaux + engagement de maîtrise des charges (CRE3)

Plus qu’une opportunité, l’Excellence Opérationnelle

devient une nécessité.

Notre ambition d’ici 2020 : gagner la préférence des

clients et rejoindre les meilleurs aéroports européens

Notre Stratégie : Connecting Clients


CONTEXTE ET ENJEUX POUR PARIS AÉROPORT



UNE PARTICULARITÉ – ENTREPRISE INTEGRATEUR DE SERVICES


LA DÉMARCHE D’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE DU GROUPE ADP DE 2013 À AUJOURD’HUI

6 projets à fort enjeu car intégrés aux étapes clés du parcours client

Chronologie

mars 2013

Air Caraïbes pour améliorer

le processus enregistrement

Création d’une Direction

« Performance et

Méthodes »

Aujourd’hui

Air France sur logique

digitale de l’enregistrement

Transavia, Aigle Azur pour

optimiser le process départs

Hubsafe pour améliorer la

performance de

l’inspection filtrage

Terminal 1,multi -

compagnie pour améliorer

le process enregistrement

Corsair pour améliorer la

livraison bagages

Mars 2014

Mai 2014

JUIN 2014

NOV 2014

2015

UN CAS CONCRET

D’APPLICATION POUR TRAITER UN

ENJEU MAJEUR D'ORLY :

L’AMÉLIORATION DES TEMPS DE

LIVRAISON DES BAGAGES

02



LA LIVRAISON BAGAGES: UN ENJEU MAJEUR POUR ORLY DMAIC

Le temps de livraison bagages est un enjeu majeur de satisfaction pour le client passager

Poids de la satisfaction client (5ème levier sur une échelle de 36 items)

Evolution dans le temps du temps de livraison bagages

Baisse continue de l’indicateur « temps de livraison bagages », appuyée par une contexte de travaux

SUJET REMONTE EN COMEX BESOIN D’UNE DEMARCHE EN RUPTURE POUR INVERSER LA TENDANCE

Nécessité d’embarquer une chaine d’acteurs: une compagnie « gros porteurs » et son assistant

Corsair et Alyzia

Modalité d’animation

Au début de la démarche: Mode projet avec réunions bimensuelles (Corsair, Alyzia, Paris Aéroport)

Résultats 2014 Résultats 2015

Au démarrage du projet: connaissance éparse du process (chaque partenaire connait la partie qui lui incombe)

Besoin d’une visualisation partagée


UNE VISUALISATION DU PROCESS POUR L’ENSEMBLE DES ACTEURS CONCERNÉS DMAIC


PARALLÈLE ENTRE LE PARCOURS BAGAGES ET LE PARCOURS PASSAGER


CRÉATION DE RÉFÉRENCES VALIDÉES PAR CORSAIR ET ALYZIA

Partage et analyse journalière des indicateurs de performance livraison bagages avec

l’ensemble des partenaires (Transparence de l’information)


MISE EN PLACE D’UNE ANIMATION DE REMONTES DES DYSFONCTIONNEMENTS DMAIC

Le Top 30’ hebdomadaire

Le Top 5’ quotidien


ANALYSE DES INDICATEURS SUIVIS EN « TOP 30 » ET PLANS D ’ACTIONS DMAIC


LES AMELIORATIONS NOTOIRES: PLUS DE 100 ACTIONS EN 4 MOIS DMAIC

mise en place d’instructions visuelles Mise en place de distributeurs Partage des résultats - Remerciements

mise en place d’écrans « omnicast »

Utilisation de tracteurs thermiques pour

les points au large


RÉSULTATS SPECTACULAIRES: DEUX MOIS POUR INVERSER LA TENDANCE

Les résultats de Corsair passent de 30% à 70% des passagers

livrés en moins de 30 min

Une information sur le statut de la livraison

Année N (7 jours glissants)

Année N - 1 (7 jours glissants)

Passage de réunions « mode projet » à de l ’Animation par TOP 5 TOP 30 TOP 60

Ajustement des abaques au fur et à mesure de la démarche

Forte implication du TOP 60 dans la démarche (présence « terrain »)

Fête des succès afin de garder une dynamique et une mise sous tension positive de l’équipe

Intégration de la démarche dans le quotidien du manager (facilitateur)


QUELS STANDARDS ET ANCRAGES DANS LES PRATIQUES MANAGÉRIALES DMAIC

QUELS ENSEIGNEMENTS ET

CONDITIONS DE SUCCÈS ?

03



CONDITIONS DE RÉUSSITE : BASÉES SUR DES RÉFLEXES SIMPLES

• Mener la chasse aux « gaspi »

• Créer de la valeur pour les clients

• Connaître le terrain (à tout niveau)

• Stimuler l’innovation et l’écoute terrain

• Maîtriser sa performance

• Recourir au management visuel

• Stabiliser et standardiser

• S’engager dans la durée


EN RÉSUMÉ, LA DÉMARCHE D’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE NÉCESSITE…

• D’être portée au plus haut niveau de l’entreprise (COMEX)

• Une adhésion fondée sur des problématiques communes avérées

• Une confiance mutuelle, transparence (ex: envoi indicateurs compagnies)

• D’amener la décision sur des mesures factuelles (ex abaques)

• Une complémentarité des compétences

• Chacun est responsable de sa propre action ou conviction, ce avec une connaissance du process

dans sa globalité

• De tester et mettre en place les idées du terrain (quick win) sans tout vouloir gérer d’un coup

(pareto)

• Mettre au grand jour les problèmes : ce sont des opportunités d’amélioration

• Standardiser les bonnes pratiques pour les ancrer sur du long terme.

Eviter de faire porter ces projets par des sachants internes ou consultants

Le manager concerné « fait ».

Convaincre les managers de l’intérêt et que ce n’est pas du temps en plus mais que cela fait partie de leur cœur de

métier

Ne pas vouloir traiter tous les dysfonctionnements en même temps mais prioriser et suivre les résultats

Faire adhérer à la mise en place des standards

Co-construction des standards et définition des bonnes pratiques issues des TOP 5 et des TOP 30

procédures et fiches reflex rédigées de manière collaborative et poursuivant une finalité commune

Déployer et faire vivre la dynamique en continu sur le Long Terme

Faire en sorte que la démarche ne repose pas que sur un acteur

Savoir passer à un autre process dès lors que le sujet est sous contrôle


LES ECUEILS À ÉVITER / LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

MERCI DE VOTRE ATTENTION


MERCI DE VOTRE ATTENTION

Leadership & Management

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