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Gestion de projet

by pascal-thery

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Diapositive 1 GESTION ET MANAGEMENT DE PROJET Préparation Pilotage Sommaire Cadrage Structuration Réalisation Méthodes et outils Cette diapositive est générée automatiquement, ne pas éditer. 2 Les Phases du projet L’avant projet Techniques, méthodes et livrables Méthodes Cahier des charges Analyse fonctionnelle Analyse stratégique CCO Les « livrables » Demande de projet Réponse à la demande Note d’affectation Dossier financier Phase de définition L'objectif de cette phase est de définir complètement le référentiel du projet en développant les concepts définis dans la phase d'avant projet en détaillant suffisamment pour passer à la phase de réalisation. Les principaux éléments du référentiel du projet sont : la note de cadrage la structuration du projet le planning de référence le budget de référence analyse des risques plan d'information et de communication plan de management de la qualité Note de cadrage Elle est rédigée par le chef de projet dès le lancement du projet C'est un document de référence à usage strictement interne pour informer sur l'objet du projet, ses enjeux, ses objectifs, ses contraintes, ses risques,... Elle comporte : L'origine du projet, les enjeux et la demande du marché ou d'un client ou tout autre élément ayant incité le lancement du projet. Des études antérieures, des expériences analogues, des documents de projets antérieurs. L'objet du projet y est détaillé : périmètre et phasage du projet , définition du produit du projet. La liste des livrables du projet. Les objectifs du projet : coût, performances et délai du projet. Les parties prenantes du projet :maître d'ouvrage, maître d'œuvre, partenaires etc... Les contraintes :normes, règlements, brevets, pénalités de retard etc... L’évaluation des principaux risques. Structuration du projet Pourquoi structurer? Structurer le projet revient à l’envisager sous des angles différents et complémentaires Cet effort de structuration permet un suivi efficace du projet grâce à ces différentes structures Ces structures doivent faire l’objet d’une codification afin d’en faciliter la manipulation Codage par filiation 1000 1100, 1200,1300 1110, 1120,1130 1111, 1112,1113 Les structures essentielles Diagramme des flux et des livrables Regroupe de façon logique l’ensemble des livrables (résultats concrets) et des activités correspondantes L’architecture système ABS: Assembly Breakdown Structure Basé sur la nomenclature du produit, la structure de décomposition de l’assemblage du produit représente l’installation réelle du produit final PBS: Product Breakdown Structure Correspond au découpage matériel du produit du projet, regroupe les éléments de même nature au sein du produit Organigramme des tâches du projet WBS: Work Breakdown Structure Correspond à l’ordonnancement logique des tâches constitutives du projet Organisation industrielle OBS: Organization Breakdown Structure Correspond à l’organisation hiérarchique et fonctionnelle sous-jacente au projet Organigramme des ressources RBS: Ressources Breakdown Structure Correspond à l’organisation des ressources intervenant sur le projet Structure de décomposition des coûts CBS: Cost Breakdown Structure Affectation des coûts estimés sur WBS et RBS LES ETAPES DE LA STRUCTURATION Organisation Préparation technique Préparation contractuelle Étude des tâches et planification Saisie informatique Ajustements Analyse des risques Organiser L’équipe projet Structure Responsable, liens hiérarchiques et décisions Membres de l’équipe et disponibilités Les rôles Les méthodes de travail Le plan de communication Interne Externe Préparation technique Définir le projet Fonctionnalités Performances Sureté de fonctionnement Soutien logistique Réaliser le découpage fonctionnel Définir l’architecture technique ( PBS) Définir les spécifications ( système, ss-ensembles, interfaces) Installer les moyens de la maîtrise de la technique Préparation contractuelle Organisation industrielle Structure des responsabilités (OBS) Aspects contractuels Clients Sous traitants Services internes Étude des tâches et planification Réaliser le macro planning Découper en macro taches Enchainer en PERT Affiner en descendant dans le planning Calculer dates au plus tôt (DTO) pour valider le planning Définir les jalons de suivi Définir l’organigramme des ressources (RBS) Coûts Disponibilités Affecter les ressources aux taches Saisie informatique Saisir WBS Coder Entrer durées et contraintes Lier les taches RBS Editer Plannings PERT, GANTT, calendrier Plan de charges pour les ressources Réseau PERT OT et réseau GANTT Ajuster Reprendre les éléments de planification et de coûts Agir sur les taches Durées, enchainements Agir sur les ressources Choix, Affectation Contractualiser le budget Du BI au BIPO ( budget initial prévisionnel d’opérations) Analyser les risques AMDEC Projet Produit En fonction des criticités Aménagements Substitutions Renoncements Actualiser le projet en conséquence Concepts Réalisation pilotage Introduction Maîtrise des délais Maîtrise des coûts Maîtrise de la Qualité Maîtrise des modifications Maîtrise des risques Réalisation Maîtrise du projet Maîtrise du projet Ensemble des actions permettant de piloter le déroulement du projet et son optimisation, depuis la définition des objectifs jusqu’à sa réalisation complète. NF X 50-106-1 Réalisation du projet Introduction Maîtrise des délais Maîtrise des coûts Maîtrise de la Qualité Maîtrise des modifications Maîtrise des risques Les réunions de suivi Réunion de lancement Présenter le projet objectifs, enjeux, contraintes, risques. Positionnement du projet dans l'organisation de l'entreprise Déroulement du projet Étapes et livrables Budgets Choix techniques Faire un tour de table Se présenter Préciser rôle et responsabilités dans le projet Définir les règles du jeu Planifier les prochaines réunions d’avancement Revue d’avancement Concerne relations entre chef de projet et équipe. fréquence prévue au départ, indépendamment des phases du projet. Avancement des tâches en cours Coût des travaux exécutés Incidence du réalisé sur le reste à faire Décisions sur le reste à faire (réorganiser) Actualiser la date de fin et le budget de fin de projet. Revue de projet Plus contractuelle que la revue d’avancement, on y retrouve tous les acteurs du projet. Permet d’avoir une vision globale du projet De Valider une phase pour passer à la suivante De Préparer la phase suivante Objectifs Mesurer ce qui a été fait, Évaluer ce qui reste à faire obtenir les validations pour continuer. Fixer l’évolution des risques et décider les actions correctives à engager. Revue de projet Ordre du jour Présentation des solutions techniques retenues et de leurs risques Contrôle sur documents de la fiabilité, des performances obtenues Contrôle de l'avancement du projet à partir des tableaux de bord Directives pour la suite des travaux précisions, nouvelles orientations… Maîtrise des délais Le planning de référence du projet est distribué à tous (voir OBS et RBS). Le chef de projet enregistre le début, le pourcentage d'avancement et/ou la fin de chaque tâche du projet dans un logiciel de gestion de projet. Les responsables de lots de travaux transmettent les fiches de suivi d'avancement physique des tâches à des intervalles de temps réguliers (chaque semaine par exemple ). Lors des réunions d 'avancement programmées sont analysés les écarts entre la situation réelle et le planning de référence. Les logiciels gardent en mémoire le planning de référence et peuvent aussi recalculer le planning en fonction des dates réelles Lors des réunions de suivi d'avancement sont mises en place des actions correctives permettant de corriger les écarts en respectant les prérogatives du chef de projet. Ces actions correctives peuvent être des modifications du planning. Si les modifications du planning interviennent sur le chemin critique d'autres actions peuvent être envisagées afin de ne pas modifier la date de fin du projet. Augmentation des ressources affectées à une tâche Réalisation de la tâche par un partenaire extérieur Réalisation de la tâche en plusieurs parties ... Maîtrise des coûts La méthode consiste à recueillir les engagements réalisés et à estimer le reste à engager calculé en fonction du reste à faire. Le reste à faire est mesuré en fonction de l'avancement physique des tâches. Coût total prévu = engagements + reste à engager. Le coût total prévu comparé au budget de référence permet d'analyser et d'anticiper des écarts ainsi que d'identifier les causes de dépassement. L'analyse des causes de dépassement va conduire le CP à mettre en place des actions correctives. Si mauvaise évaluation des coûts et des délais, revoir avec MOA (client) les prévisions des travaux à terminer ou à modifier. Si méthodes de travail inadaptées (mauvaise organisation, utilisation des ressources non optimale...) mettre en place les actions correctives afin d'éliminer les causes. Coûtenance Maîtrise de la qualité Le management de la qualité concerne le produit du projet (conformité aux spécifications ou au cahier des charges) le management du projet. Le plan de management de la qualité établi dans la phase de définition Précise la manière dont l'équipe projet met en œuvre la politique de la qualité Décrit la structure organisationnelle, les responsabilités, les procédures et les ressources nécessaires au management de la qualité Décrit les activités planifiées mises en œuvre dans le cadre du système de la qualité pour assurer le respect des standards de qualité exigés par le projet. L'assurance qualité peut être réalisée en interne ou par une structure externe. Elle s'exerce tout au long du projet et doit aboutir à l'amélioration de la qualité qui englobe les actions décidées afin d'améliorer l'efficacité et l'efficience du projet. Ces actions conduisent à réaliser des demandes de modifications ou à mettre en place des actions correctives. Maîtrise des modifications Les demandes de modifications peuvent apparaître sous plusieurs formes et conduire à un élargissement ou à une limitation du contenu. Elles sont le résultat d 'événements extérieurs changement de réglementation changement demandé par le client erreurs ou d'oublis dans la définition du contenu du produit ou dans la structure du projet (WBS). Ces demandes de modification doivent être traitées grâce un ensemble de procédures écrites formalisées qui définit comment les documents du projet peuvent être modifiés ainsi que les niveaux d'approbations nécessaires pour autoriser les modifications. Maîtrise des risques La maîtrise des risques permet d'identifier, de quantifier, de réduire et de suivre les risques. Terminer le projet Terminer le projet Objectifs Evaluer la performance de réalisation du projet Evaluer les résultats du projet (produits) Contenus Valoriser le projet et son produit Débriefer sur le projet Dissoudre l’équipe projet Finaliser le dossier du projet (capitalisation) Prendre des vacances Techniques, méthodes et livrables Méthodes Présentation du projet Consolidation du dossier Les « livrables » Bilan final Dossier de capitalisation Compléments méthodologiques Plan de Management Gestion de la configuration Tâches et Planification Analyse des Risques Chiffrage et coûtenance Le plan de management Points de repères Description Le PdM est un « conteneur » regroupant l’ensemble des livrables du projet. Il décrit les règles et les méthodes servant à piloter le projet afin d’atteindre l’objectif du projet Il est élaborée à l’issue de la phase de lancement Il vit durant l’ensemble du projet Le plan de management Présentation du projet L’entreprise Le produit, synoptique fonctionnel Objectifs, enjeux du projet Organisation PBS WBS OBS RBS RBS/WBS Macro planning Fiches de lot CBS Plan de gestion des risques Gestion de la configuration Gestion des modifications Règles de fonctionnement Références aux documents contractuels Normes qualité Communication Règles de pointage des heures et relevés d’avancement Comptes rendus et périodicité TdB et indicateurs Planning et organisation des réunions Gestion de la configuration Définitions La configuration ensemble des caractéristiques fonctionnelles et physiques d’un produit définis par les documents techniques et obtenus par le produit L’article de configuration Éléments de base de la configuration. Ensemble de matériels, logiciels et services, ou sous-ensemble défini de ceux-ci, qui a été retenu pour la gestion de configuration, et qui est traité comme une seule entité dans le processus de gestion de configuration La gestion de la configuration Elle fait partie de la gestion des données techniques C’est une activité d’interface qui formalise une façon de travailler pour la rendre plus efficace Elle permet de bénéficier d’un langage commun Elle permet de réutiliser un savoir-faire de gestion formalisée dans des normes La maîtrise de la configuration Ensemble des activités qui visent à partir d’un état initial connu, de décider de façon explicite, et en appliquant des règles connues, ce qui change ou ne change pas Gestion de la configuration Objectifs Connaître à tout instant de description technico-économique du produit et de ses constituants Contrôler la compatibilité permanente de cette documentation avec la réalité des productions Maîtriser en continu des évolutions de cette description afin de limiter les risques techniques et les impacts sur les coûts et délais Identifier la configuration applicable pour être en mesure de traiter les écarts décelés de la production Gestion de la configuration Le processus comprend les activités suivantes Identification de la configuration Maîtrise de la configuration Description et justification de l’évolution Evaluation des conséquences de l’évolution Approbation ou refus de l’évolution Mise en œuvre de l’évolution et vérifications de son application Prise en compte des dérogations Enregistrement de l’état de la configuration Audit de la configuration Taches et planification Organigramme des taches La structure de découpage du projet (WBS :Work Breakdown Structure ou organigramme des tâches OT) organise et définit la totalité du contenu d'un projet. l'objectif est de découper le projet en éléments plus petits donc plus faciles à gérer afin que l'on puisse définir des coûts et des durées pour chaque élément ainsi que des résultats tangibles et mesurables Organigramme Le premier niveau: le projet entier Le deuxième niveau: les livrables et le management de projet Le troisième niveau: les lots de travaux Lots de travaux Le lot de travail est le plus petit niveau de la WBS il doit être défini par les éléments suivants : Objectifs : une liste de ce qui doit être réalisé lorsque le lot de travail est terminé. Ce sont des éléments tangibles et vérifiables telle que la réalisation réussie d'une partie d'un produit Responsabilité : une personne assure la responsabilité de la bonne réalisation de chaque lot de travaux. Livrables : chaque lot de travaux a des livrables qui peuvent être des composants mécaniques ou électroniques, des logiciels etc Ressources : heures de travail, équipement, fournitures Durée Budget Performance Liste des Tâches Une tâche est un ensemble d'opérations élémentaires indispensables à l'obtention du contenu du projet Chaque lot de travaux est décomposé en tâches Chaque tâche est documentée grâce à une fiche « fiche de tâche » QPQOQCC Planification Réaliser le diagramme PERT Etablir les liaisons qui existent entre les tâches. Etablir les niveaux grâce à la matrice des prédécesseurs Calcul des dates et calcul des marges Tracer le PERT Créer le diagramme de Gantt Le Pert ne prend pas en compte la disponibilité des ressources, il faut donc établir le diagramme Gantt pour prendre en compte les contraintes comme les jours fériés, les congés, la disponibilité des ressources. Lissage éventuel des ressources Conseils Le planning est un outil de communication De motivation De cohésion Les délais Fixer des objectifs intermédiaires à court terme (jalons) Le non-respect d’un délai ne doit jamais être entériné ipso facto Les délais ne doivent être ni trop longs ni trop courts, mais surtout constituer un challenge réaliste Exercice Taches Durées Prédécesseurs A 5 D B 2 G-H C 5 B D 4 E 2 G-H F 4 E-I G 3 H 2 D I 6 A Matrice des prédécesseurs Pour faire Il faut avoir terminer Niveaux A B C D E F G H I N1 N2 N3 N4 N5 N6 A B C D E F G H I Calcul des dates et calcul des marges NT Nom de la tâche D Durée DTO Début au plus tôt DTA Début au plus tard FTO Fin au plus tôt FTA Fin au plus tard MT Marge totale ML Marge libre Les Marges Marge Totale Retard maximum que pourrait prendre la tâche sans retarder la fin de projet. La marge totale d'une tâche est égale à la différence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO). Marge Libre La marge libre correspond au retard que peut prendre la tâche à partir de sa position au plus tôt sans affecter la date de début au plus tôt de l'une des tâches suivantes. La marge libre = différence entre la plus petite des DTO des tâches suivantes et la FTO de la tâche considérée. Chemin critique Définition Enchainement de tâches critiques dont la somme des durées représente la durée totale incompressible du projet. FD X50-138 Tâche critique Tâche dont la marge totale est nulle DTO=DTA FTO=FTA Réduire le chemin critique écourter la durée ou le travail qui s'applique à une tâche du chemin critique ; modifier la contrainte d'une tâche pour permettre une plus grande souplesse dans les prévisions ; décomposer une tâche critique en tâches plus petites dont plusieurs ressources peuvent se charger simultanément ; revoir les interdépendances des tâches pour permettre une plus grande souplesse dans les prévisions ; définir, dans la mesure du possible, une avance entre les tâches ayant des relations entre elles ; prévoir des heures supplémentaires ; affecter des ressources supplémentaires aux tâches du chemin critique. Diagramme de Gantt « fléché » Etabli par Henry Gantt en 1885. Les tâches ou activités sont ordonnées sur une échelle de temps en fonction des antériorités entre les tâches Une flèche illustre le lien d’antériorité Processus relatifs aux risques FD X50-117 (2003) « Les petits problèmes sont difficiles à voir, mais faciles à résoudre ; laissez les se développer, ils deviendront faciles à voir, mais très difficiles à corriger » (le Prince, 1532) Les processus relatifs aux risques Identifier les risques Objectif : Déterminer les risques qui pèsent sur le projet Modalités: Experts Brainstorming AMDEC Livrable: Liste des risques Évaluer les risques Objectif: Classer les risques Inacceptables, graves, mineurs Modalités: Coter chaque risque en probabilité et impact Classer selon la grille en vigueur dans l’entreprise Livrable: Liste des risques hiérarchisés et classés Élaborer une réponse aux risques Objectif: Mettre en place les actions rendant supportables ou acceptables les risques identifiés Modalités: Renégocier les contraintes extérieures Transférer les risques aux partenaires ( mieux qualifiés, assurances…) Partager les risques Prendre des mesures techniques Provisionner les couts et délais Livrable: Les plans d’actions à mettre en oeuvre Maîtriser les risques Objectif: Suivre les risques et les actions mises en œuvre Identifier les nouveaux risques Modalités: Bâtir le plan de management des risques Procéder aux revues des risques Livrable: Fiche de suivi des risques Tableau récapitulatif des risques Fiche de suivi du risque Tableau récapitulatif Référence Risques impact Actions Planning Couts Responsable Chiffrage Dimensions économique et financière du projet Coûtenance Coûts engagés Phases et Chiffrage du projet 69 Méthodes d’Estimation Méthode de similitude ou de prorata de capacité Méthode modulaire Méthode analogique Méthode Paramétrique Permet de bâtir des estimations de coûts à partir des caractéristiques physiques des produits à fabriquer Nécessite un logiciel adhoc qui va exploiter les base de données de l’entreprise Méthode Analytique Consiste à décomposer chaque activité du produit en tâches élémentaires dont les coûts sont connus Prix = EBOT x EGP EBOT: éléments de base d’ordre technique Heures MOD ou K de matières par ex EGP: éléments généraux de prix de l’activité considérée Taux d’unités d’œuvre extrait de la comptabilité Coûtenance Evaluer les dépenses et les comparer à ce qu'elles auraient dû être, si le projet s'était déroulé conformément aux prévisions. Analyser les écarts et mesurer les dérives cause des écarts Conséquences Nécessité de modifier le projet ? Projeter ces écarts sur la suite du projet. Méthodes des encours Elle consiste à mettre les moyens « dépensés » en regard de l'avancement du projet afin de repérer les dérives. La méthode des encours repose sur trois indicateurs Le Budget Planifié (ou budget initial) : Coût Budgété des travaux prévus (CBTP). Il est calculé à l'origine du projet par l'estimation du coût des tâches. Il permet de programmer les appels de fonds. Le coût budgété des travaux effectués (CBTE) : à combien reviendrait ce qui a été réalisé au prix utilisé pour construire le budget planifié. Le Coût Réel des travaux effectués (CRTE) : c'est le montant des dépenses engagées pour les travaux déjà réalisés. Courbes en S Dans la plupart des projets les dépenses sont assez faibles au début elles s'accélèrent, ensuite connaissent un ralentissement à la fin du projet On trouve donc une courbe ayant l'allure d'un S. Courbe en S Légende J0 et Jc : dates de début et de fin du projet. Jp : date prévisionnelle d’achèvement, estimée au jour j. B : budget encouru au jour j. BD : budget à date. D : coût encouru. C : valeur budgétaire du réalisé dans les conditions conduisant au budget à date (BD). CP : coût prévisionnel de l’affaire complète, réestimé au jour J. Suivi dans le temps et budgétisation Le Coût Budgété des travaux prévus (CBTP) constitue le budget initial, c'est à dire le montant budgétaire qui permettra le suivi financier de l'ensemble du projet. si à l’instant t, le montant total engagé est supérieur, il y a un dépassement financier. Si le montant total est inférieur, le budget n'est pas dépassé. Coût budgété et coût réel des travaux réalisés Les écarts entre coût budgété et coût constaté à un certain moment doivent être analysés au regard des travaux effectivement réalisé. Autres indicateurs Variation de coût (VC) différence entre le coût estimé d'une tâche et son coût réel VC = CBTE - CRTE Variation de prévisions (VP) différence entre l'avancement actuel et celui planifié pour une tâche, en termes de coût VP = CBTE - CBTP Indice de performance des coûts (IPC) rapport entre les coûts budgétés et les coûts réels IPC = CBTE / CRTE Indice de performance des prévisions (IPP) rapport entre le travail effectué et celui prévu IPP = CBTE / CBTP Indice de performance à accomplir (TCPI) rapport entre le travail restant à effectuer et les fonds restant à dépenser, à la date d'état, ou le budget à l'achèvement TCPI = [BAC - CBTE] / [BAC - CRTE] Projection à l’achèvement L’analyse des écarts précédents permet d’anticiper la suite des dérives financières éventuelles du projet. Il est essentiel de s'intéresser à la « traçabilité » des dérives, c'est à dire identifier les causes de ces dépassements et leurs conséquences en terme de coût, de calendrier et éventuellement sur les spécifications techniques du projet. Si ces dérives sont accidentelles, elles ne devraient pas avoir de conséquences sur la suite du projet. Si les dérives sont dues à une mauvaise estimation d'un facteur, les budgets alloués à toutes les tâches utilisant ce facteur doivent être corrigés. Si les dérives concernent toutes les tâches, une nouvelle tendance sera calculée. Si les informations sur l'état d'avancement des tâches ne permettent pas une traçabilité satisfaisante, il est possible de faire une projection budgétaire sur la période.
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