Leadership infirmier

Leadership infirmier

Adil NADAM

Responsable du bureau d’organisation des soins infirmiers

CHR Mohamed V Safi

Adil NADAM Surveillant des services de

santé 1

المملكة المغربية

وزارة الصحة للصحة الجهويةالمديرية

عبدة دكالةجهة

محمد الخامس اسفي الجهوي االستشفائيالمركز

Royaume du Maroc ministère de la santé direction régionale de la sante a la région de Doukkala Abda Centre hospitalier régional Mohammed V de Safi

plan

Evolution historique du concept leadership

Définition du leadership

Théories sur le leadership

Différence entre leader et gestionnaire

Modèles de leader



santé 2


Année 1950

• La notion de leadership se confondait avec celle du

pouvoir légitime de commande et d’être obéi

• L’autorité était très centralisée :

- Le chef ou responsable accordait au gestionnaire un

pouvoir sur ses subordonnés

- Ces derniers sont tenus de s’adapter au style du chef

- Le respect de l’autorité est sacré


santé 3

Année 1970

• L’urbanisation et l’industrialisation ont poussé l’instauration des théories des relations humaines

• Les chefs ou responsables des ressources humaines sont devenus des Directeurs des relations humaines

• Participation des cadres à la prise de décision



santé 4

Année 1980

• Refus de l’autorité du chef

• La concertation devient la clé de tout bon management

• Le chef devrait s’adapter à ses subordonnés, fait tout pour les motiver et développer leur potentiel



santé 5

Aujourd’hui

• Les soucis de productivité et de compétitivité exigent des organisations une orientation vers :

- La formation des leadership et des salariés

- L’assainissement du climat de travail

- Le zéro mépris

- La reconnaissance par la hiérarchie de la réelle capacité de contribution de ses nouveaux collaborateurs



santé 6


• Cinq éléments essentiels permettent de définir le leadership

Les suiveurs

Consentement d’être influencé

Réponse volontaire des suiveurs face à l’influence du leader

Communication interpersonnelle entre leader et son groupe

Habiletés à aider un groupe à atteindre ses objectifs

Dépassement et effort obtenus du groupe par le

leader


santé 7

Les éléments du leadership

Le leadership est un processus où s’exercent des relations d’influence.

dans un contexte de groupe.

avec des individus qui partagent des objectifs communs.

se mobilisent pour réaliser les objectifs ou les changements souhaités.


santé 8

« Le leadership est un ensemble de communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur

hiérarchique influence le comportement de ses collaborateurs / subordonnés en les orientent vers la

réalisation volontaire des objectifs du groupe et de l’organisation. »


SEKIOU et autres GRH, édition 4L inc page 456


santé 9

Définition de leadership

C’est l’état ou la qualité d’une personne placée dans une position dominante et qui dans un groupe ou une organisation, exerce une influence en raison de son rôle professionnel, de ses idées, de sa conduite, de sa capacité d’entraînement des autres et de son charisme.

Son action permet au groupe d’atteindre ses objectifs de manière efficace.

(M. Phaneuf,2010)


santé 10


Leadership

• Processus par lequel un individu exerce une

influence sur d’autres personnes afin qu’elles

comprennent et partagent sa vision de ce qui doit

être fait et de la manière de le faire; également

processus permettant de soutenir les efforts

individuels et collectifs en vue de l’atteinte

d’objectifs communs.


santé 11

Les gestionnaires et les leaders I

« Leader » n’est pas équivalent à « gestionnaire »

• Un gestionnaire peut n’avoir que de faibles qualités de leadership.

• Des personnes qui excellent en tant que leader peuvent ne pas assumer, pour autant, un rôle de gestion.

Le rôle de la gestion

• Favoriser la stabilité organisationnelle et lui permettre de fonctionner sans heurt.

Le rôle du leadership

• Faciliter l’adaptation et instaurer les changement nécessaires.


santé 12

Les gestionnaires et les leaders II

Les titulaires d’un poste de direction peuvent se livrer à

la fois à des activités de gestion et de leadership, ou

privilégier les unes au détriment des autres.

La gestion et le leadership sont indispensables au succès de l’organisation.

Les dirigeants qui n’assument pas ces deux types de responsabilités doivent impérativement s’entourer de gens qui se chargent des tâches négligées.


santé 13

Différence entre leader et gestionnaire

Leader Gestionnaire

• N’a pas de poste fixe

• Peut ne pas posséder des qualités de

gestionnaire

• En raison de ses qualités personnelles

a la capacité d’influencer des

individus/groupe à travers des relations

interpersonnelles

• Le leader a une vision

• Le monde du leader est fait autant de

rêve et d’imagination

• Le monde du leader est fait

d’introspection et de prospection

• Planificateur

• Organisateur

• Contrôleur

• Poste officiel dans une organisation

(chef de service…)

• Le monde du gestionnaire est fait

d’analyses froides

• Le monde du gestionnaire est fait

d’action

Quant les deux, le rêve et la réalité se rencontrent dans le même personne, on se trouve devant un leader-gestionnaire merveilleux

• Comportement conforme à son environnement en assurant son rôle qui consiste à faire évoluer pour atteindre ses objectifs

• Avoir une influence reconnue

• Fournir les informations nécessaires à chacun pour atteindre les buts de l’organisation

• Préciser les finalités du travail de l’équipe à travers des objectifs clairs et précis

• Etablir des communications efficaces et de bonnes relations de travail

• Prendre des décisions après avoir, autant que possible, écouté les subordonnés

• Déléguer des responsabilités et non pas seulement des taches d’exécution

• Vivre avec son équipe en employant le langage du groupe pour être compris

• Ne rien compromettre avant de s’assurer des possibilités réelles

Rôle du leader


santé 15

Théories sur le leadership

Théories des traits personnels du leader

Théories des comportements du leader

Théories du leadership situationnel

Théories du leadership charismatique du

leadership transformateur


santé 16

Modèles de leader

I- Approche par les traits de caractère

• Aucune approche d’identification du leader par les traits de caractère n’a été concluante

• Aucune étude n’a pu départager les leaders des non leaders

• Le leader ne correspond pas à un modèle précis, peut être aussi bien :

- Petit ou grand

- D’intelligence supérieure ou moyenne

- Stable ou instable dans ses émotions


santé 17

Théories des traits personnels du leader

• Théories selon lesquelles ce sont en grande

partie des attributs personnels qui permettent :

de distinguer les leaders et les non-leaders;

de prédire les succès d’un leader ou les résultats

organisationnels.

• Quels sont les traits personnels qui distinguent

les grands personnages de la masse ?

Des chercheurs sont parvenus à dégager plusieurs traits

qui, en plus de correspondre aux points forts des

leaders, permettent de prédire les résultats d’un

leadership donné.


santé 18

Traits personnels du leader


santé 19

Théories des comportements du

leader Ce sont, en grande partie, les comportements du leader

qui permettent de prédire ses succès ou les résultats

organisationnels en matière de performance et de

gestion des ressources humaines.

Au lieu de focaliser sur les traits personnels du leader,

elles sont concentrées sur ses comportements.

Principales théories des comportements du leader :

• Les études de la University of Michigan

• Les études de la Ohio State University

• La grille du leadership


santé 20

Études de la University of Michigan Deux catégories de dirigeants, selon leurs

comportements ◦ Comportements axés sur les travailleurs Accordent une grande importance au bien-être

de leurs subordonnés.

◦ Comportements axés sur la production Se préoccupent davantage de l’exécution du

travail.

◦ Les groupes de travail des dirigeants axés sur les travailleurs sont généralement plus productifs que ceux des dirigeants axés sur la production.


santé 21

Études de la Ohio State University

Leader axé sur la considération pour autrui ◦ Est très sensible à ce que ressentent ses subordonnés

et s’efforce de les satisfaire.

Leader axé sur la structuration des activités ◦ Veille à préciser les exigences liées à la tâche et à

clarifier les autres aspects du travail.

Les leaders doivent à la fois avoir de la considération

pour autrui et se soucier de la structuration de la

tâche.


santé 22

Théories des comportements du

leader Les dimensions interculturelles

• Certaines études menées aux États-Unis, en

Grande-Bretagne, à Hong Kong et au Japon

indiquent que les comportements semblent se

manifester différemment selon le contexte

culturel.


santé 23

Modèles de leader

II- Approche par le comportement des employés

théorie X théorie Y

• Le salarié moyen a une aversion innée

pour le travail, fait tout son possible

pour l’éviter

• Il faut le contraindre et le diriger si on

veut obtenir qu’il atteigne les objectifs

organisationnels

• Le salarié moyen cherche à fuir les

responsabilités et montre peut

d’ambition

• Le salarié est traité comme un enfant

• Ce traitement peut s’avérer adéquat si

l’employé ne cherche qu’à satisfaire

des besoins primaires

• Pour satisfaire les besoins globaux de

l’employé Mr GREGOR propose la

théorie Y

• L’employé n’est pas naturellement

passif et opposé aux objectifs de

l’organisation

• L’employé accepte la responsabilité s’il

est placé dans de bonnes conditions

• L’employé a la capacité de faire preuve

d’imagination et de créativité

• Pour l’encourager à atteindre ses

objectifs en même temps ceux de

l’organisation, la direction lui crée un

environnement favorable

• L’employé est considéré comme un

adulte, il faut que l’organisation lui

donne l’opportunité de satisfaire ses

besoins supérieurs (estime,

accomplissement…)

Modèles de leader


1- les quatre systèmes de LIKERT

Leader-consultatif Exploiteur - autoritaire

Groupe participatif Bienveillant - autoritaire

• Utilisation occasionnelle des sanctions / récompenses

• Participation et consultation avant prise de décision

• Autocratique

• Peu de confiance

• Sanctions et

• Récompenses

• Paternalisme

• Motivation par un jeu de récompenses / sanction

• Appel aux idées des employés

• Délégation partielle

• Confiance totale aux employés (subalternes)

• Sollicite les idées des subalternes

• Distribue des récompenses

• Le système préconisé par LIKERT (résultats satisfaisants)

leader


santé 25

Grille du leadership de Blake et Mouton

Conçue par Robert Blake et Jane Mouton.

On commence par déterminer l’intérêt que le gestionnaire porte à

l’élément humain, d’une part, et à la tâche, d’autre part.

On inscrit les résultats obtenus dans une grille dont l’abscisse

(intérêt envers la tâche) et l’ordonnée (intérêt envers autrui)

présentent chacune neuf degrés

◦ 1 représente le minimum, 9 représente le maximum.

Les extrêmes et le centre de cette grille représentent 5 types de

gestionnaires, dont le style intégrateur (9.9), qui correspond au

style idéal.


santé 26

Modèles de leader


2- la grille Blake et mouton

élevé

faible

faible élevée

1 5 9

1

5

Laisser faire

autocrate

conciliateur

9

1-1 1-9

5-5

paternaliste démocrate

9-1 9-9

Em

plo

yeu

r

Production Adil NADAM Surveillant des services de

santé 27

Modèles de leader

Les gestionnaires du style « laisser-faire » 1-1 • Minimum d’intérêt pour la production et pour les employés;

• Seul intérêt important, c’est éviter toute situation faisant appel à la résolution d’un problème

Les gestionnaires du style « paternaliste » 9-1 • Minimum d’intérêt pour la production

• Maximum d’intérêt pour les employés

• Absence de conflit

• La camaraderie est plus importante que la production

Les gestionnaires du style « Autocrate » 1-9 • Maximum d’intérêt pour la production

• Minimum d’intérêt pour les employés

• L’élément humain n’est considéré qu’au fonction de sa contribution à la production


santé 28

Modèles de leader

Les gestionnaires du style « Conciliateur » 5-5 • Empruntent la voie intermédiaire pour obtenir un rendement

acceptable sans brimer les employés.

Les gestionnaires du style « Démocrate » 9-9 • Préoccupation au plus haut point de la production et des

employés;

• Climat de confiance, un sens au travail d’équipe


santé 29

Théories du leadership situationnel

Les caractéristiques situationnelles, associées aux traits et aux

comportements du leader, permettent de prédire les résultats d’un

leadership donné.

L’influence des traits personnels du leader dépend, en partie, de la

situation où il se trouve (adéquation entre ses traits personnels et

les exigences de cette situation).


santé 30

Approche situationnelle

• Pas de leader idéal, mais le choix du style de gestion dépendra :

1. Forces qui identifient la personnalité du leader (système de valeurs, la confiance dans ses subalternes);

2. Forces que possèdent les subordonnés pouvant influencer le comportement du leader face à ses subordonnés

3. Forces dues à la situation qui peut se définir dans les termes telles que les valeurs et coutumes de l’organisation, l’efficacité du groupe

• On devient leader en fonction de ses attributs et de sa personnalité mais aussi en vertu de différences situationnelles et de l’interaction entre les leaders et la situation

• le nouveau leader, est celui qui motive les autres à agir, qui transforme des exécutants en chefs, et qui peut faire des chefs de véritables agents de changement leadership transformatif


santé 31

Approche situationnelle

• Le leadership est ce qui confère à une organisation sa vision et son aptitude à traduire cette vision en réalité

Sans cette traduction « échange en chefs et exécutants » il n’y a pas de cœur qui bat au sein de l’organisation


santé 32

Le leadership charismatique I

Le dirigeant, uniquement grâce à sa personnalité, parvient à exercer une influence forte et profonde sur ses subordonnés.

Les leaders charismatiques se distinguent par: ◦ Un fort besoin de pouvoir;

◦ Leur confiance en leurs capacités;

◦ Leur confiance en la justesse morale de leurs convictions.


santé 33

Le leadership charismatique II

Ces traits personnels distinctifs des

leaders charismatiques suscitent

l’adoption de comportements

charismatiques ◦ Projection d’un modèle à suivre

◦ Édification de l’image

◦ Formulation d’objectifs simples et clairs

◦ Détermination d’attentes élevées

◦ Manifestation d’une solide confiance en soi

◦ Mobilisation des subordonnés


santé 34

Le leadership charismatique III

Leaders charismatiques négatifs (nuisibles)

• Ont tendance à utiliser leur pouvoir personnel

pour satisfaire uniquement leurs propres intérêts.

Leaders charismatiques positifs

(bénéfiques)

◦ Privilégient un pouvoir essentiellement altruiste,

qui favorise l’autonomisation des subordonnés et

les responsabilise.


santé 35

Le leadership charismatique IV

Jat Conger et Rabindra Kanungo ont élaboré

un modèle du leadership charismatique qui

met en évidence trois étapes

◦ Étape 1 : le leader évalue d’un œil critique l’état

actuel des choses.

◦ Étape 2 : le leader exprime avec précision les

objectifs et la vision, et l’idéal vers lequel tendre.

◦ Étape 3 : le leader explique comment concrétiser

ces objectifs et cette vision.


santé 36

Leadership transactionnel

Le leadership transactionnel repose sur les échanges nécessaires entre le leader et ses subordonnés pour atteindre au jour le jour le niveau de rendement convenu.

Quatre comportements possibles du leader transactionnel

L’attribution de récompenses en fonction du rendement.

La gestion par exceptions active.

La gestion par exceptions passive.

Le laisser-faire.


santé 37

Leadership transformateur

Le leader amène ses subordonnés au-delà du rendement habituel

Élargit les horizons, aide à mieux comprendre les objectifs et la mission du groupe et à se les approprier.

Incite les subordonnés à voir au-delà de leur propre intérêt pour envisager celui d’autrui.

Dimensions du leadership transformateur

Le charisme

L’inspiration

La stimulation intellectuelle

La reconnaissance individuelle


santé 38

Leadership un visionneur

« Tout les hommes rêvent, mais pas de la même manière, ceux qui rêvent la nuit dans des recoins poussiéreux de leur esprit s’aperçoivent au réveil que ce n’était que vanité.

Mais ce qui rêvent le jour sont des hommes dangereux, parce qu’ils peuvent réaliser leur rêve, les yeux ouverts »

TIE LAWRENCE

• La vision est la définition du but à atteindre, elle exerce une attraction et agit sur le leader lui-même et son rayonnement permet aux autres de se rallier à l’action;

• La vision anime, encourage, transforme l’objectif en action;

• Le leadership est celui qui est capable d’échanger la vision avec ses équipes, un aller et retour d’énergie :

- Cas du maestro et les musiciens

- Cas du PDG et le personnel

• Le chef , son équipe et toute l’organisation ne font qu’un

• Le phénomène sous-jacent est la vision commune Adil NADAM Surveillant des services de

santé 39

Leadership est un transmetteur du savoir-dire

• Capter les imaginations

• Transmettre les visions

• Rallier les hommes et les femmes

• Faire admettre une idée à un auditoire

suppose

Que les exécutants reconnaissent une identité établie et y adhèrent

Frapper les imaginations et maîtriser la communication sont indispensables à un leadership efficace

Donc

Le leadership en communiquant un vouloir dire, crée une communication de compréhension condition nécessaire pour une

organisation efficace


santé 40

Leadership une habilité de faire confiance par le positionnement

« les bonnes idée ne sont pas adoptées automatiquement.

Il faut les amener à leur phase de réalisation à faire de potence courageuse»

Amiral Hyman Rickover Histoire : poème papillon de nuit de Don marquis)

• La confiance est le lubrifiant qui permet à l’organisation de fonctionner;

• La confiance implique la responsabilité, la constance et la fiabilité;

• La confiance est le ciment qui réserve l’intégrité d’une entreprise

« le leadership, c’est avancer le nez au vent en ayant une telle connaissance de soi-même et une telle énergie que l’on donne envie aux autres de suivre»

Theodore Friend III ancien président du Swarthmore collège

• Pour réussir, il suffit de faire parler de soit 99% du temps, il en est de même pour une organisation et leurs dirigeants qui ont appris à gérer la confiance par le biais du positionnement


santé 41

L’auto-déploiement

• La gestion de soi-même est un élément déterminant du leadership;

• Sans la gestion du soi-même, les chefs risquent de faire plus de mal que de bien;

• Des médecins incompétents, comme un des dirigeants incompétent peuvent démotiver les personnes et les rendre malades;

• Le syndrome de « l’iatrogénique » (maladies provoquées par les médecins et les hôpitaux suite à une intervention chirurgicale);

• les dirigeants incompétents peuvent aussi provoquer que résoudre des problèmes;

• certains dirigeants ont eu des crises cardiaques et d’autres troubles qu’ils se provoquent eux-mêmes;

• Mais, ce qui est encore terrible, c’est qu’ils peuvent aussi provoquer les mêmes troubles chez leurs collaborateurs


santé 42

L’auto-déploiement(suite)

Le leadership efficace n’est ni plus ni moins noble que l’exploitation créative et saine de son propre soi

L’auto-déploiement créatif fait de l’acte de diriger une affaire profondément personnelle

C’est ce qu’on appelle l’auto-image qui se renforce par :

1. Le leadership doit être capable de reconnaître ses points forts et à compenser ses points faibles

2. Cultiver ses compétences avec discipline. Continuer à exploiter ses propres talents tout en les développant


santé 43


3. Apprendre à neutraliser ses imperfections avant qu’elles ne deviennent dangereux

4. S’entourer d’un personnel présentant des compétences qui compensent les points faibles du leader.

5. La capacité de déceler l’adéquation entre ses compétences et celles qu’exige le poste proposé

• En résumé, l’auto-image positive comporte trois grands volets :

1. La reconnaissance de ses propres points forts

2. La capacité de les nourrir et de les développer

3. L’aptitude à déceler l’adéquation entre ses points fort, ses points faibles et les besoins de l’organisation


santé 44


• L’effet Wallenda (décédé suite à une chute de 250 mètres en marchant sur une corde à Porto Rico en 1978)

• Selon la femme de wallenda, raconte « les trois mois qui ont précédé cette tentative, Karl ne pensait qu’à la chute

• Karl Wallenda a consacré toute son énergie à ne pas tomber plutôt qu’à marcher sur la corde

• Dés lors qu’on s’inquiète, on entrave ses possibilités de réflexion

• Tout apprentissage implique une certaine part d’échec

• Un échec raisonnable ne devrait jamais être reçu avec colère

• Les managers qui réagissent à l’échec des autres par la colère sont eux-mêmes esclaves de leur passion et n’apprennent rien »

SPINOZA Adil NADAM Surveillant des services de

santé 45


Au total, le leadership efficace est le résultat de la fusion entre une auto-image positive et une attitude optimiste quant au résultat souhaité

« la plupart des gens ne croient pas vraiment au succès. Il se sentent impuissants avant même d’avoir commencé. Nous avons le pouvoir de réussir dans cette société et nous ne pouvons blâmer le système pour tout. Notre obstacle principal, c’est la crainte de l’échec »

A méditer

John H. Johnson Directeur d’Ebony


santé 46

Réfutation des idées préconçues

1. Le leadership est une compétence rare :

• Tout le monde a un potentiel de leadership comme tout le monde a certaines aptitudes à faire du sport

• On peut être un leadership dans une organisation et jouer un rôle tout à fait ordinaire dans une autre. (professeur, médecin, infirmier président communal associatif…

• La vérité est que les possibilités de leadership sont extrêmes nombreuses et à la portée de toute personne


santé 47


2. On nait leader, ou ne le devient pas

• Un leader n’a pas nécessairement un potentiel génétique extraordinaire;

• Les capacités et les compétences du leadership s’acquièrent

• Nous pouvons tous apprendre à devenir leader si nous avons le désir

• Il ne frauderait pas croire pour autant qu’il soit facile d’apprendre a être un leader.

Il s’agit d’un processus profondément humain, ponctué d’essais et d’erreurs, de victoire et de défaites, de calculs et de hasard,

d’intuitions et perspicacité

Apprendre a être un leader, c’est comme apprendre à être un présent ou un amont

L’apprentissage se fait pendant l’expérience Adil NADAM Surveillant des services de

santé 48


3. Les leaders sont des personnages charismatiques

• Certes, certains le sont, mais la plupart ne le sont pas

• Aucun lien avec le physique

• Le charisme est le résultat d’un leadership efficace

4. Le leadership n’existe qu’a la suite d’une organisation

• Plus l’organisation est grande, plus il y a de rôles de leaders à assumer

• L’organisation a besoin d’un leader dans chaque unité

5. Le leader domine, dirige, stimule, manipule

• Mythe le plus destructeur de tous

• Le leader est un mobilisateur et n’a pas le monopole de pouvoir (partage)

• L’essence du leadership est la capacité de susciter et de développer chez les ouvriers le respect de soi

• Le leader dirige les hommes en les tirant plus qu’en les poussant en les inspirant plus qu’en les commandant


santé 49



santé 50

Le Leadership infirmier

Dans le monde modèles des écoles infirmières

modèle anglo‐saxon

modèle français

l'autonomie professionnelle « l’infirmier est un auxiliaire médical »

Formation universitaire de longue

durée

Formation non universitaire de courte

durée


santé 51

Canada

Canada

Le mouvement des infirmières des années 60

(grèves, revendications de l’autonomie

professionnelle …)


santé 52

France

Mouvement des années 80

2006 création de l’ordre

LMD (implantation en cours)


santé 53

Au Maroc

Études et mémoires

le rôle de l’infirmier chef mené à l’hôpital My

youssef CHIS Rabat (Saddam, 2008).

la description du types de style de leadership au

sein du l’hôpital Ibn Sina (hammedellah, 2009).

Les facteurs influençant le développement du

leadership transformationnel chez les infirmiers

gestionnaires (cas de l’hôpital Ibn Sina)

( bouchareb, 2011)


santé 54

Au Maroc

Formation

La journée de l’association des infirmiers chefs

et surveillants de soins du centre hospitalier Ibn

Sina le 29 Juin 2010 sur le leadership infirmier:

réalités et perspectives.

Formation en leadership par AMSITS ( 2011)

………………………………………..


santé 55

Les facteurs influençant le développement

du leadership transformationnel chez les

infirmiers gestionnaires (cas de l’hôpital

Ibn Sina)

( bouchareb, 2011)


santé 56

BUT ET QUESTION DE RECHERCHE


santé 57

explorer les facteurs qui influencent le développement du leadership transformationnel chez les infirmiers gestionnaires au niveau de l’hôpital Ibn Sina.


santé 58

CADRE DE REFERENCE Facteurs liés à l’environnement organisationnel - le modèle organisationnel -le style de gestion -le mode d’affectation -l’ autonomie décisionnelle -la réglementation

Facteurs liés à la formation - la formation de base -la formation continue

- la recherche en soins infirmiers

Développement du leadership

transformationnel

Facteurs liés à la personne : - les valeurs - les caractéristiques personnelles - le soutien psychosocial - La reconnaissance

Principaux résultats


santé 59

Facteurs relatifs à l’environnement

organisationnel

Le style de gestion

(forte centralisation, style autocratique),

Mode d’affectation à la responsabilité

(Utilisation limitée du mode de candidature)


santé 60

Facteurs relatifs à l’environnement

organisationnel

Autonomie décisionnelle

Moins d’autonomie en matière de prise de

décision , attributions mal définies

La réglementation

la réglementation actuelle est dépassée.


santé 61

Les facteurs liés à la personne des

infirmiers gestionnaires

Valeurs

La confirmation à l’unanimité de l’importance des

valeurs dans l’exercice du leadership

( l’intégrité ,crédibilité, l’équité, l’impartialité de la

personne, la patience, la confiance en soi)

Reconnaissance


santé 62

Facteurs relatifs à la formation

L’importance de la formation des

infirmiers gestionnaires soit en leadership

dans le cadre de la formation de base et

continue

manque de formation concernant

certaines capacités managériales telles

que la communication.


santé 63

RECOMMANDATIONS


santé 64

Recommandations inhérentes à

l’environnement organisationnel.

le modèle organisationnel alléger les procédures, réduire les niveaux hiérarchique et les circuits inutiles.

le modèle organisationnel

mode d’affectation aux postes des infirmiers gestionnaires

soumettre l’accès au poste d’infirmier gestionnaire à des procédures transparentes basées sur des critères objectifs : le lancement d’un appel à candidature et la présentation d’un projet de service


santé 65

style de gestion

Promouvoir le style participatif

la réglementation

revoir le règlement intérieur du CHIS (1993)

dans le sens d’apporter plus d’autonomie à

l’infirmier gestionnaires en délimitant et

précisant bien ses tâches.


santé 66

Recommandations inhérentes à la personne

des infirmiers gestionnaires.

L’acquisition de certaines qualités personnelles.

En particulier ceux en rapport avec les valeurs

de l’intégrité et l’honnêteté.

Porter plus de soutien et de reconnaissance

(félicitation, remerciement) aux collaborateurs


santé 67

Recommandations inhérentes à la

formation.

Diagnostiquer les besoins en formation continue.

Cibler des programmes de FC sur les besoins

diagnostiqués dans cette étude et dans d’autres (gestion

des soins, négociation, gestion des conflits)

Ouvrir davantage les opportunités des formations

diplômantes et continues au profit des infirmiers

soignants potentiellement les futurs gestionnaires.

Initier et motiver les infirmiers à mener des recherches

en soins infirmiers surtout les recherches en rapport

avec le développement du leadership.


santé 68

quelques aspects de leadership

infirmier


santé 69

Coordination nationale des infirmiers

(CNC) Grands moments

2OO7: la création ( contre le concours de

recrutement)

2011 : la consécration (le printemps

arabe)

2012 : l’intégration du privé Adil NADAM Surveillant des services de

santé 70

action associative

Plus de 50 % des associations sont crées après 2010

Le renouveau des anciennes associations

La création de l’union marocaine des associations des

sciences infirmières et de techniques de santé

UMASITS ( 2012)

forum des infirmiers ( 5 forum)


santé 71

جمعية التقنيين والممرضين

بالمركز اإلستشفائي ابن

رشد


santé 72

الصويرةجمعية ممرضي

الجمعية المغربية لممرضي الجنوب

جمعية ممرض إلكترونيك

الجمعية المغربية لتقنيي المختبر

الجمعية المغربية للممرضين والممرضات قلعة

بزاكورةممرضين ال جمعية الترويض

جمعية الجنوب لممرضي التخدير واإلنعاش

جمعية ممرضي الدار البيضاء للصحة النفسية

أزيالل تادلةجمعية ممرضي جمعية ممرضين بال حدود

Action syndicale sans précédant

Les revendications infirmière sont à la tête

du dossier revendicatif des syndicats

( grèves pour les sages femmes détenues,

LMD, intégration du privé ….)


santé 73

Toutes les routes mènent à ….

ACTION SCIENTIFIQUE

ACTION SYNDICALE

ACTION ASSOCIATIVE

ACTION …………...


santé 74

LMD ORDRE INFIRMIER RÉGLEMENTATION

LE

DÉVELOPPEMENT

DE LA PROFESSION

INFIRMIÈRE

Conclusions

Déléguer et partager l’autorité n’est pas

synonyme de perdre le pouvoir

Leadership efficace = Participation des

gens

Management participatif = Motivation des

employés

La Force du leader est lié à l’habileté à

conjuguer les forces de son équipe


santé 75

Conclusions (suite)

Leadership partagé = Comportements de

renforcement / d’encouragement /

d’orientation et de soutien mutuels de tous

les membres de l’équipe versus les tâches

et le climat de travail

Un leader d’une équipe est membre d’une

autre

Source de décision claire facilite travail en

équipe


santé 76

Conclusions (suite)

Avoir conscience de son style sur les

membres de l’équipe

Comprendre et respecter le pouvoir du

travail en équipe

Être naturel, fiable et honnête

Être positif

Être animé d ’un désir d ’utiliser les

ressources des autres


santé 77

Conclusions (suite)

Être capable d’adapter un style de

leadership selon la situation

Démontrer un engagement profond vis-à-

vis de tous les membres de l’équipe

Éclaircir les objectifs assignés à l ’équipe

Être convaincu que les améliorations

continues sont possibles


santé 78

Conclusions (suite)

Établir un climat qui apporte à la fois

encouragements et défis

S’assurer de l’efficience et de l’efficacité

des méthodes de travail

Maintenir la discipline pour faciliter

l’examen des questions pertinentes

S’attaquer avec détermination à tous ce

qui entrave l’efficacité

Reconnaître les mérites et les encourager


santé 79

MERCI DE VOTRE ATTENTION


santé 80

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