1. Lean Manufacturing 2. 4 leviers de la performance Innover Crer, Changer les processus Rsoudre les problmes liminer les disfonctionnements des processus Contrler Prenniser les avances Amliorer en continu Optimiser les processus 3. Sommaire 1. A qui profite la productivit ? 2. La Roue des 7 gaspillages 3. Les gammes opratoires inadaptes 4. Les transports inutiles 5. Les stocks inutiles 6. Les attentes 7. Fabriquer trop 8. La notion de Takt Time 9. Le taux de rendement synthtique 10. La dfinition du Juste Temps (JIT) 11. Les outils du Lean Manufacturing 12. Les 14 principes du TPS 4. Qui profite de la productivit? bnfices Actionnaires Entreprises ClientsFournisseurs Salaris 5. Les 7 gaspillages Sur production Attentes Gammes inadaptes Mouvements inutiles Stocks Rebuts retouches Transports 6. Gammes inadaptes Gammes inadaptes Oprations mal dfinies Oprations non ncessaire la fonction produit Oprations pouvant tre simplifies Modification des gammes Formation aux postes 7. Transports inutiles Transports inutiles La distance de dplacement est trop longue Procd prcdent et/ou suivant situ un autre tage Changement de moyen de transport en cours de transfert Mise en ligne du process 8. Stocks inutiles Stocks inutiles En-cours saccumulent chaque poste de travail En-cours sont bloqus entre les diffrents oprateurs Impossible de dterminer visuellement la quantit des en-cours Rduction du temps dcoulement suppression des encours 9. Attentes Attentes Dsquilibre des postes de la ligne Retards dapprovisionnement Encombrement des machines Equilibrage des postes 10. Sur production Sur production Absence de plan de production Capacit excdentaire Absence de lissage de la production Takt time Temps prod jour/nb de pices produire 11. Taux de Rendement Synthtique Le Taux de Rendement Synthtique est la mesure de l'efficacit d'une ligne de production (ou dune machine). 12. Logistique Fabriquer des produits de qualit en quantit juste ncessaire et livrs la date demand par le client Economique Considrer comme gaspillage et liminer tout ce qui napporte pas de valeur ajoute tout ce qui ne contribue pas atteindre la qualit, le prix et le dlai souhait par le client Mettre en uvre des processus de production qui utilisent: Un minimum dquipements (quipements adapts au flux) Un minimum de travail et defforts 13. Les outils du LM 5S VSM HOSHIN SMED TPM KANBAN KAIZEN 14. Les 14 principes du modle Toyota selon Jeffrey Liker Fondez vos dcisions sur une philosophie long terme, mme au dtriment des objectifs financiers court terme Organisez les processus en flux pice pice pour mettre au jour les problmes Utilisez des systmes tirs pour viter la surproduction Lissez la production (heijunka) Crez une culture de rsolution immdiate des problmes, de qualit du premier coup La standardisation des tches est le fondement de l'amlioration continue et de la responsabilisation des employs Utilisez le contrle visuel afin qu'aucun problme ne reste cach Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement prouves, qui servent vos collaborateurs et vos processus Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent aux autres Formez des individus et des quipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise Respectez votre rseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant progresser Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu) Dcidez en prenant le temps ncessaire, par consensus, en examinant en dtail toutes les options. Appliquez rapidement les dcisions Devenez une entreprise apprenante grce la rflexion systmatique (hansei) et l'amlioration continue (kaizen).