• Lean, stratégie et résultats Catherine Chabiron, Institut Lean France
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 2 •Rendre des comptes Reporting Améliorer le résultat •Renouveler carnet commandes •Attirer le talent, maintenir la paix sociale •Accroître la valeur de son entreprise : Chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis (ROI) Les problèmes concrets d’un patron d’unité
  • Comment améliorer les résultats ? •Prendre de la part de marché aux concurrents •Augmenter les prix de vente: Consommables Maintenance, après-vente Obsolescence programmée Squeezer les marges des intermédiaires … Copyright Institut Lean France 2016 Page 3 ?
  • Comment améliorer les résultats ? •Sinon, on peut tenter de réduire les coûts poste par poste Copyright Institut Lean France 2016 Page 4
  • Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service •Maximiser le TRS d’une ligne de production ? Copyright Institut Lean France 2016 Page 5
  • Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service •Risque de perdre sur Les stocks Les délais La manutention Les m2 Copyright Institut Lean France 2016 Page 6
  • Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service Copyright Institut Lean France 2016 Page 7 •Délocaliser ? •Externaliser ?
  • Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service •Risque de perdre sur Les stocks Les délais La manutention Les m2 La qualité Les coûts logistiques Les interfaces de communication Copyright Institut Lean France 2016 Page 8
  • Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service Copyright Institut Lean France 2016 Page 9
  • Attention, danger ! •Perte du savoir-faire et de la capacité d’innovation Copyright Institut Lean France 2016 Page 10 Source : Journal du net
  • Attention, danger ! •Dégradation des relations de travail Copyright Institut Lean France 2016 Page 11 Compta sous-traitée 1 Usine 2UsineUsine 1 1 Usine 3 Saisie Gestion des retouches temps
  • Harvard Business Review – Avril 2013 Mieux plutôt que moins cher N°1 : mieux plutôt que moins cher N°2 : ventes plutôt que coûts N°3 : il n’y a pas d’autre règle Copyright Institut Lean France 2016 Page 12
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 13 •Rendre des comptes Reporting Améliorer le résultat •Renouveler carnet commandes •Attirer le talent, maintenir la paix sociale •Accroître la valeur de son entreprise : Chiffre d’affaires, Rentabilité des capitaux investis (ROI) Revenons aux problèmes du patron
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 14 Le Lean comme stratégie, des résultats incomparables
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 15 Une équation se dessine ROI = résultat (EBIT) / capitaux investis Source: O. Fiume, M. Balle, D. Jones, J. Chaize in Planet Lean
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 16 Méthode scientifique •Comment améliorer les résultats ou les capitaux investis ? •En travaillant sur les facteurs contributifs Source: O. Fiume, M. Balle, D. Jones, J. Chaize in Planet Lean
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 17 Des clients complètement satisfaits • « La fidélité est 1,5 fois plus importante quand les clients sont complètement satisfaits » (*) • 5% de fidélité en plus = 25 à 85 % de profit en plus (*) S. Boyer – Toyota France - 2010
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 18 Des clients complètement satisfaits • Traitez vos réclamations • Analysez vos incidents qualité • Regardez vos retards de livraisons un à un • Contactez vos clients inactifs et écoutez-les
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 19 Développement des compétences •Réflexion (hansei) sur le produit et le service
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 20 Des clients complètement satisfaits + de Ventes - de Coûts de non qualité Et vous cernez mieux ce qui pourrait être votre Unique Value Proposition
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 21 Qualité, Délai, Variété • Complètement satisfaits, vos clients attendent vos nouveaux produits ou services • Outils lean :  takt time de lancement  qualité (Jidoka),  délais et variété des services offerts (Juste à Temps)
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 22 Qualité, délai, variété •Ce qui offrira d’autres opportunités de réduction de coûts :
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 23 Qualité, délai, variété •Et de réduction de besoin en fonds de roulement: Evolution of production unbilled deliveries 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 26 .0 3 01 .0 4 12 .0 5 03 .0 6 16 .0 6 23 .0 6 07 .0 7 13 .0 7 21 .0 7 27 .0 7 12 .0 8 18 .0 8 21 .0 8 27 .0 8 02 .0 9 08 .0 9 18 .0 9 28 .0 9 02 .1 0 14 .1 0
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 24 Qualité, délai, variété •Facteurs contributifs des stocks : Lissage / petits lots Fréquence appros Gestion Fabrication (tiré vs poussé) Taille lotsSMED Fréquence expéditions Distance Conception moyens production Gestion remplissage camion Négociation clients Gestion appros Stocks
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 25 Petits lots, flexibilité de la production • Il faut lisser, faire de petits lots, avec une demande mouvante et exigeante ? Flexibilité des moyens de production SMED Produit A B C Semaines 1 2 3 4 Produit A B C 1 2 3 4 Semaines
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 26 Petits lots, flexibilité de la production •Ce qui pose des questions sur le choix des machines ou des systèmes
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 27 Flexibilité des moyens de production Toyota New Global Architecture (TNGA) At the heart of TPS 2.0 is a trim and nimble factory, downsized to around 200,000 units per year, but capable of making eight or more models at the same time on the same line. To increase capacity, the line can be made longer, over the weekend. It can be made shorter when demand ebbs. A typical paint line is some 10 meters high, and a nearly two football fields long monster. The TNGA paint line is only 6.5 meters high, and a little more than one football field long With TNGA, Toyota thinks it can reduce CAPEX necessary for new plants by 40 percent. The cost of a model switchover can be cut in half, and the time to do it is close to nothing. And what will Toyota do with all the money it saves? “The purpose of TNGA is not to share common parts and to reduce cost,” Kato said yesterday. “Capital gained in streamlining will be reinvested into making better cars.” Source Daily Kanban – Bertel Schmitt - March 27, 2015
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 28 •Rendre des comptes Reporting Améliorer le résultat •Renouveler carnet commandes •Attirer le talent, maintenir la paix sociale •Accroître la valeur de son entreprise : Chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis (ROI) Oui, le Lean résout les problèmes concrets d’un patron d’unité
  • Oui, le Lean résout les problèmes concrets d’un patron d’unité • Rendement (*) entreprises lean cotées au New York Stock Exchange > entreprises du même secteur (Buy and Hold Abnormal Return ou BHAR). • Etude menée en Italie sur 50 SME lean italiennes (écart par rapport aux concurrents non lean) : Copyright Institut Lean France 2016 Page 29 (*) Buy and Hold Abnormal Return ou BHAR Source : Arnaldo Camuffo - Bocconi University - Istituto Lean Management - Italie
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 30 A condition de ne pas oublier que … •Le capital humain est le seul qui s’apprécie avec le temps
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Lean, stratégie et résultats par Catherine Chabiron

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  • Lean, stratégie et résultats Catherine Chabiron, Institut Lean France
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 2 •Rendre des comptes Reporting Améliorer le résultat •Renouveler carnet commandes •Attirer le talent, maintenir la paix sociale •Accroître la valeur de son entreprise : Chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis (ROI) Les problèmes concrets d’un patron d’unité
  • Comment améliorer les résultats ? •Prendre de la part de marché aux concurrents •Augmenter les prix de vente: Consommables Maintenance, après-vente Obsolescence programmée Squeezer les marges des intermédiaires … Copyright Institut Lean France 2016 Page 3 ?
  • Comment améliorer les résultats ? •Sinon, on peut tenter de réduire les coûts poste par poste Copyright Institut Lean France 2016 Page 4
  • Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service •Maximiser le TRS d’une ligne de production ? Copyright Institut Lean France 2016 Page 5
  • Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service •Risque de perdre sur Les stocks Les délais La manutention Les m2 Copyright Institut Lean France 2016 Page 6
  • Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service Copyright Institut Lean France 2016 Page 7 •Délocaliser ? •Externaliser ?
  • Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service •Risque de perdre sur Les stocks Les délais La manutention Les m2 La qualité Les coûts logistiques Les interfaces de communication Copyright Institut Lean France 2016 Page 8
  • Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service Copyright Institut Lean France 2016 Page 9
  • Attention, danger ! •Perte du savoir-faire et de la capacité d’innovation Copyright Institut Lean France 2016 Page 10 Source : Journal du net
  • Attention, danger ! •Dégradation des relations de travail Copyright Institut Lean France 2016 Page 11 Compta sous-traitée 1 Usine 2UsineUsine 1 1 Usine 3 Saisie Gestion des retouches temps
  • Harvard Business Review – Avril 2013 Mieux plutôt que moins cher N°1 : mieux plutôt que moins cher N°2 : ventes plutôt que coûts N°3 : il n’y a pas d’autre règle Copyright Institut Lean France 2016 Page 12
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 13 •Rendre des comptes Reporting Améliorer le résultat •Renouveler carnet commandes •Attirer le talent, maintenir la paix sociale •Accroître la valeur de son entreprise : Chiffre d’affaires, Rentabilité des capitaux investis (ROI) Revenons aux problèmes du patron
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 14 Le Lean comme stratégie, des résultats incomparables
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 15 Une équation se dessine ROI = résultat (EBIT) / capitaux investis Source: O. Fiume, M. Balle, D. Jones, J. Chaize in Planet Lean
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 16 Méthode scientifique •Comment améliorer les résultats ou les capitaux investis ? •En travaillant sur les facteurs contributifs Source: O. Fiume, M. Balle, D. Jones, J. Chaize in Planet Lean
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 17 Des clients complètement satisfaits • « La fidélité est 1,5 fois plus importante quand les clients sont complètement satisfaits » (*) • 5% de fidélité en plus = 25 à 85 % de profit en plus (*) S. Boyer – Toyota France - 2010
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 18 Des clients complètement satisfaits • Traitez vos réclamations • Analysez vos incidents qualité • Regardez vos retards de livraisons un à un • Contactez vos clients inactifs et écoutez-les
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 19 Développement des compétences •Réflexion (hansei) sur le produit et le service
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 20 Des clients complètement satisfaits + de Ventes - de Coûts de non qualité Et vous cernez mieux ce qui pourrait être votre Unique Value Proposition
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 21 Qualité, Délai, Variété • Complètement satisfaits, vos clients attendent vos nouveaux produits ou services • Outils lean :  takt time de lancement  qualité (Jidoka),  délais et variété des services offerts (Juste à Temps)
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 22 Qualité, délai, variété •Ce qui offrira d’autres opportunités de réduction de coûts :
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 23 Qualité, délai, variété •Et de réduction de besoin en fonds de roulement: Evolution of production unbilled deliveries 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 26 .0 3 01 .0 4 12 .0 5 03 .0 6 16 .0 6 23 .0 6 07 .0 7 13 .0 7 21 .0 7 27 .0 7 12 .0 8 18 .0 8 21 .0 8 27 .0 8 02 .0 9 08 .0 9 18 .0 9 28 .0 9 02 .1 0 14 .1 0
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 24 Qualité, délai, variété •Facteurs contributifs des stocks : Lissage / petits lots Fréquence appros Gestion Fabrication (tiré vs poussé) Taille lotsSMED Fréquence expéditions Distance Conception moyens production Gestion remplissage camion Négociation clients Gestion appros Stocks
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 25 Petits lots, flexibilité de la production • Il faut lisser, faire de petits lots, avec une demande mouvante et exigeante ? Flexibilité des moyens de production SMED Produit A B C Semaines 1 2 3 4 Produit A B C 1 2 3 4 Semaines
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 26 Petits lots, flexibilité de la production •Ce qui pose des questions sur le choix des machines ou des systèmes
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 27 Flexibilité des moyens de production Toyota New Global Architecture (TNGA) At the heart of TPS 2.0 is a trim and nimble factory, downsized to around 200,000 units per year, but capable of making eight or more models at the same time on the same line. To increase capacity, the line can be made longer, over the weekend. It can be made shorter when demand ebbs. A typical paint line is some 10 meters high, and a nearly two football fields long monster. The TNGA paint line is only 6.5 meters high, and a little more than one football field long With TNGA, Toyota thinks it can reduce CAPEX necessary for new plants by 40 percent. The cost of a model switchover can be cut in half, and the time to do it is close to nothing. And what will Toyota do with all the money it saves? “The purpose of TNGA is not to share common parts and to reduce cost,” Kato said yesterday. “Capital gained in streamlining will be reinvested into making better cars.” Source Daily Kanban – Bertel Schmitt - March 27, 2015
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 28 •Rendre des comptes Reporting Améliorer le résultat •Renouveler carnet commandes •Attirer le talent, maintenir la paix sociale •Accroître la valeur de son entreprise : Chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis (ROI) Oui, le Lean résout les problèmes concrets d’un patron d’unité
  • Oui, le Lean résout les problèmes concrets d’un patron d’unité • Rendement (*) entreprises lean cotées au New York Stock Exchange > entreprises du même secteur (Buy and Hold Abnormal Return ou BHAR). • Etude menée en Italie sur 50 SME lean italiennes (écart par rapport aux concurrents non lean) : Copyright Institut Lean France 2016 Page 29 (*) Buy and Hold Abnormal Return ou BHAR Source : Arnaldo Camuffo - Bocconi University - Istituto Lean Management - Italie
  • Copyright Institut Lean France 2016 Page 30 A condition de ne pas oublier que … •Le capital humain est le seul qui s’apprécie avec le temps
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