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Comment grâce au Lean reconfigurer techniquement et humainement un site chimique ancien confronté à des changements majeurs et assurer sa pérennité J Ferradini BOSTIK Usine de Ribécourt Copyright Institut Lean France 2016 Page 1

Reconfigurer un site chimique ancien grâce au Lean par J.Ferradini

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Comment grâce au Lean reconfigurer techniquement et humainement un site chimique

ancien confronté à des changements majeurs et assurer sa pérennité

J Ferradini

BOSTIK Usine de Ribécourt

Copyright Institut Lean France 2016 Page 1

Bostik, en quelques Chiffres

4.900 EmployésReprésentatifs de la diversité dansle monde entier

R&D- 3 Centres mondiaux R&D- 11 Centres d’application

125 ans- Maison mère fondée en 1889- Solutions de collage intelligentes

depuis 125 ans

40 PaysPrésent en INDUSTRIE, CONSTRUCTION ET GRAND PUBLIC

1.5 Milliard €Chiffre d’Affaires 2014

2014- 4 nouvelles unités de productionau Brésil, en Chine, en France et en

Malaysie- 3ème Centre mondial de R&D en

France

Depuis janvier 2015, filiale 100% d’ARKEMA (CA 7,6M €)

INDUSTRIE

Marchés Clés

GRAND PUBLIC

CONSTRUCTION

Hygiène jetableTransportsRubans adhésifs et étiquettesLaminage flexible

Parquets et sols souplesCarrelageMastics et étanchéitéAssemblageIsolation

Loisirs créatifsRéparationAssemblageDécoration

Bostik Ribecourt

� D’une fabrique de colle à partir d’os en fin du 19ième siècle...

� …à une plateforme multi technologies: Résine

thermofusibles, adhésifs collant à la pression, collages

élastiques (Polyesters, polyuréthanes,

époxypolyuréthanes)

� Le plus gros site Européen : Production, Distribution et unité Pilote

� Une quarantaine d’hectares

� Seveso Seuil Haut, certification Iso 14000, 9000

� 165 personnes

� Production annuelle: 45 000 tonnes

� 600 Matières premières, 800 formules, 1300 produits finis

Ribecourt en 1891

Aujourd’hui

Grande diversité de produits et applications

� Produit

� Solutions

2013: Pourquoi une démarche

Lean à Ribécourt ?

Performances très médiocres en particulier qualité (Bons du premier coup: 84,9% in 2012) , service client (OTIF: 93,8%),flux compliqués, mauvaise image de l’usine

•Manque de management au jour le jour

•Peu de communication à l’intérieur du site, fonctionnement en silo, peu de standard et de lisibilité des résultats en interne ou externe

•Manque de focalisation et gaspillage d’ énergie

En outre le site devait faire face à des bouleversements majeurs, anxiogènes pour le personnel: déménagement du centre de R&D présent sur le site depuis 1983 , arrêt de l’activité d’un partenaire de plateforme , et démarrage d’une nouvelle unité de fabrication de Polyesters

L’objectif était donc de remettre le site sur les rails au travers d’un plan directeur à 3 ans, et en utilisant une démarche Lean

Comment?

• Rapport d’étonnement et VOC

•Brain storming avec équipe d’encadrement: + et -, opportunités d’amélioration globale du site en juillet 2013

•Etablissement et déploiement d’une « Road Map » , mise en cohérence des actions regroupées en 5 thèmes et échelonnés sur 12 trimestres:

ARTEMIS

Améliorer Ribécourt Tous EnseMble en Intégrant la Stratégie du groupe

•« Embarquement » de l’ensemble du personnel , en phase avec le déploiement de la démarche 6 BOX rules pour Bostik OperationnalExcellence sur le groupe

Avant tout une aventure humaine!

Comment?

• Impliquer, faire « grandir » l’ensemble des opérateurs et chefs d’équipe (Gembas walks, pareto, Dash board, 5 P…)

•Accroitre l’agilité du site : une polyvalence accrue, évolution rythme de travail, lissage conséquences pics d’activité

•Attaquer de façon méthodique la génération de produits non conformes (analyse de causes, équipes pluridisciplinaires se faisant confiance…)

Des outils et méthodes utilisés de façon pragmatique pour

Comment?

•Donner de la visibilité au site, et une image positive rangement, ordre de propreté (démolitions, peintures, désamiantage, 5S…)

•Optimiser l’utilisation des stockages, avec une reconfiguration complète des circulations dans le site (analyse flux, stock, temps de déplacement..)

•Démarrer un investissement majeur en prenant en compte dés le départ les contraintes qualité l (rosace de production, SMED, VSM..)

SUIVI AVANCEMENT ROAD MAP AVEC LE PERSONNEL

Des outils et méthodes utilisés de façon pragmatique pour

Instauration sur

tout le site de

Gemba Walk, avec

une forte

implication des

managers du site

Objectifs : animation au quotidien, suivi des indicateurs locaux et actions correctives garantissant un service de qualité

Qui : Opérateurs et chefs d’équipe, planificateur, responsable atelier, maintenance, + responsables Qualité, HSE et Directeur, minimum 2 fois par semaine

Comment : Le chef d’équipe explique la situation des 3 derniers postes, suivi des indicateurs et difficultés. Plan d’action lancé immédiatement , les interlocuteurs appropriés étant présents. Pareto sur les difficultés rencontrés de façon répétitivesDirecteur de site très fortement impliqué, surtout dans la

phase de démarrage, légitimant la démarche

Quand : Quotidien / 15mn par unit ( 6 unités+ logistique+ lab et Pilote)suivi par une réunion de synthèse au niveau site (30mn)

Indicateurs :Cohérents avec les indicateurs site mais spécifiques à l’unité, choisies avec l’équipe, modifiés si nécessaire ou lorsque plus pertinents

Benefices: • Encourage la communication et l’information, partage,

confiance

• Promotion du travail en équipes pluridisciplinaires et permet à l’équipe de comprendre très vite les priorités au jour le jour, et s’assurer que les processus sont sous contrôle

• Opportunité pour responsables du site de communiquer sur enjeux du site avec une bonne appropriation par le personnel

• Chefs d’équipe ont pris de l’importance, en expliquant à leurs collègues, leurs responsables, la situation de leur unité, comprenant et agissant sur les paramètres influant sur leurs indicateurs locaux

• Situation claire de l’usine à 10 h du matin, problèmes prioritaires identifiés avec les plans d’actions décidés

• Une communication journalière de l’usine vers ses interlocuteurs externes (directeur industriel, business, R&D..)

2 heures chaque matin, mais d’une grande efficacité

Exemple d’un indicateur localSuivi du recyclage des produits

- Suivi par atelier, démarrage en juin2014

.

Resultats - 400 K€ en 6 mois.

Stock à 500K€ fin 2015!

Exemple d’un indicateur localSuivi du nombre de “bons à refaire” aux expédition, avec analyse pareto des causes

Resultats – 50% reduction en 3 mois,

Réorganisation des flux, stockages et relocalisation des équipes pour plus de synergiesRemise en état de l’aspect général du site (démolitions, peintures, désamiantage)

WarehousesFP& RM

Warehouse for flammable products

Polyurethan and Epoxypolyurethan adhesives

Polyester unit

Hotmelt Adhesives

Maintenance

QC Lab

Pilot

Water Basedadhesives

Administrative building

Warehouse

Nouveaux flux usine

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Revamping WB lab

Définition de familles de produits compatibles

Analyse de la demande annuelle

Séquence d’enchainement

mensuelle mixée (produits), lissée (volume),

optimisée (nettoyages)

Définition des règles d’enchainement

1

2

3

4

FLEXIBILITE et CHANGEMENTS

(SMED et Rosaces) dans la nouvelle unité

Polyester

Test à stock initial = 0LT : 6 sem. à 4 sem.0,5 mois Stock (300t)

APRES(1 nettoyage / 2,5 lots, enchainements standards )

Enchainements et Nettoyages Réacteur Bas Poids / Solvateur / Réacteur Vittel

AVANT (1 nettoyage / lot, enchainements complexes)

FLEXIBILITE et CHANGEMENTS(SMED et Rosaces) nouvelle unité Polyester

- 560 k€ MP+ 150t de Capacité

A3

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FORTE AMELIORATION DES INDICATEURS SITE, DE

FACON DURABLE CAR COMPRIS DE TOUS

• RFT: 84,9 % 98,1% YTD 2016

• OTIF:93,8% 97,9%(YTD 2016)

Personnel fier de son usine et confiant en son

avenir, changement complet de l’image du site,

• Unité polyester démarrée, de nouveaux investissements de croissance prévus en 2016-2017

• Déménagement de la R&D et arrêt du partenaire

SIG utilisés comme autant d’opportunités de

progresser

Les Résultats

0

1000

2000

3000

4000

2013 2014 2015

Generation produits non vendables Bostik €K

France -48%

Ribecourt -50%

UK -20%

La vision de l’extérieur

Evolution des stocks (amélioration OTIF, passage de 3 semaines à 10 jours pour arrêt d’été)

Réduction de la génération de produits non vendables (qualité ou stocks expirés)Ribécourt cité en exemple, pilote des démarches en Europe

Succès du Projet d’expédition en direct client sur Europe à partir de Ribécourt

UK -20%