Upload
institut-lean-france
View
1.421
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Comment grâce au Lean reconfigurer techniquement et humainement un site chimique
ancien confronté à des changements majeurs et assurer sa pérennité
J Ferradini
BOSTIK Usine de Ribécourt
Copyright Institut Lean France 2016 Page 1
Bostik, en quelques Chiffres
4.900 EmployésReprésentatifs de la diversité dansle monde entier
R&D- 3 Centres mondiaux R&D- 11 Centres d’application
125 ans- Maison mère fondée en 1889- Solutions de collage intelligentes
depuis 125 ans
40 PaysPrésent en INDUSTRIE, CONSTRUCTION ET GRAND PUBLIC
1.5 Milliard €Chiffre d’Affaires 2014
2014- 4 nouvelles unités de productionau Brésil, en Chine, en France et en
Malaysie- 3ème Centre mondial de R&D en
France
Depuis janvier 2015, filiale 100% d’ARKEMA (CA 7,6M €)
INDUSTRIE
Marchés Clés
GRAND PUBLIC
CONSTRUCTION
Hygiène jetableTransportsRubans adhésifs et étiquettesLaminage flexible
Parquets et sols souplesCarrelageMastics et étanchéitéAssemblageIsolation
Loisirs créatifsRéparationAssemblageDécoration
Bostik Ribecourt
� D’une fabrique de colle à partir d’os en fin du 19ième siècle...
� …à une plateforme multi technologies: Résine
thermofusibles, adhésifs collant à la pression, collages
élastiques (Polyesters, polyuréthanes,
époxypolyuréthanes)
� Le plus gros site Européen : Production, Distribution et unité Pilote
� Une quarantaine d’hectares
� Seveso Seuil Haut, certification Iso 14000, 9000
� 165 personnes
� Production annuelle: 45 000 tonnes
� 600 Matières premières, 800 formules, 1300 produits finis
Ribecourt en 1891
Aujourd’hui
2013: Pourquoi une démarche
Lean à Ribécourt ?
Performances très médiocres en particulier qualité (Bons du premier coup: 84,9% in 2012) , service client (OTIF: 93,8%),flux compliqués, mauvaise image de l’usine
•Manque de management au jour le jour
•Peu de communication à l’intérieur du site, fonctionnement en silo, peu de standard et de lisibilité des résultats en interne ou externe
•Manque de focalisation et gaspillage d’ énergie
En outre le site devait faire face à des bouleversements majeurs, anxiogènes pour le personnel: déménagement du centre de R&D présent sur le site depuis 1983 , arrêt de l’activité d’un partenaire de plateforme , et démarrage d’une nouvelle unité de fabrication de Polyesters
L’objectif était donc de remettre le site sur les rails au travers d’un plan directeur à 3 ans, et en utilisant une démarche Lean
Comment?
• Rapport d’étonnement et VOC
•Brain storming avec équipe d’encadrement: + et -, opportunités d’amélioration globale du site en juillet 2013
•Etablissement et déploiement d’une « Road Map » , mise en cohérence des actions regroupées en 5 thèmes et échelonnés sur 12 trimestres:
ARTEMIS
Améliorer Ribécourt Tous EnseMble en Intégrant la Stratégie du groupe
•« Embarquement » de l’ensemble du personnel , en phase avec le déploiement de la démarche 6 BOX rules pour Bostik OperationnalExcellence sur le groupe
Avant tout une aventure humaine!
Comment?
• Impliquer, faire « grandir » l’ensemble des opérateurs et chefs d’équipe (Gembas walks, pareto, Dash board, 5 P…)
•Accroitre l’agilité du site : une polyvalence accrue, évolution rythme de travail, lissage conséquences pics d’activité
•Attaquer de façon méthodique la génération de produits non conformes (analyse de causes, équipes pluridisciplinaires se faisant confiance…)
Des outils et méthodes utilisés de façon pragmatique pour
Comment?
•Donner de la visibilité au site, et une image positive rangement, ordre de propreté (démolitions, peintures, désamiantage, 5S…)
•Optimiser l’utilisation des stockages, avec une reconfiguration complète des circulations dans le site (analyse flux, stock, temps de déplacement..)
•Démarrer un investissement majeur en prenant en compte dés le départ les contraintes qualité l (rosace de production, SMED, VSM..)
SUIVI AVANCEMENT ROAD MAP AVEC LE PERSONNEL
Des outils et méthodes utilisés de façon pragmatique pour
Objectifs : animation au quotidien, suivi des indicateurs locaux et actions correctives garantissant un service de qualité
Qui : Opérateurs et chefs d’équipe, planificateur, responsable atelier, maintenance, + responsables Qualité, HSE et Directeur, minimum 2 fois par semaine
Comment : Le chef d’équipe explique la situation des 3 derniers postes, suivi des indicateurs et difficultés. Plan d’action lancé immédiatement , les interlocuteurs appropriés étant présents. Pareto sur les difficultés rencontrés de façon répétitivesDirecteur de site très fortement impliqué, surtout dans la
phase de démarrage, légitimant la démarche
Quand : Quotidien / 15mn par unit ( 6 unités+ logistique+ lab et Pilote)suivi par une réunion de synthèse au niveau site (30mn)
Indicateurs :Cohérents avec les indicateurs site mais spécifiques à l’unité, choisies avec l’équipe, modifiés si nécessaire ou lorsque plus pertinents
Benefices: • Encourage la communication et l’information, partage,
confiance
• Promotion du travail en équipes pluridisciplinaires et permet à l’équipe de comprendre très vite les priorités au jour le jour, et s’assurer que les processus sont sous contrôle
• Opportunité pour responsables du site de communiquer sur enjeux du site avec une bonne appropriation par le personnel
• Chefs d’équipe ont pris de l’importance, en expliquant à leurs collègues, leurs responsables, la situation de leur unité, comprenant et agissant sur les paramètres influant sur leurs indicateurs locaux
• Situation claire de l’usine à 10 h du matin, problèmes prioritaires identifiés avec les plans d’actions décidés
• Une communication journalière de l’usine vers ses interlocuteurs externes (directeur industriel, business, R&D..)
2 heures chaque matin, mais d’une grande efficacité
Exemple d’un indicateur localSuivi du recyclage des produits
- Suivi par atelier, démarrage en juin2014
.
Resultats - 400 K€ en 6 mois.
Stock à 500K€ fin 2015!
Exemple d’un indicateur localSuivi du nombre de “bons à refaire” aux expédition, avec analyse pareto des causes
Resultats – 50% reduction en 3 mois,
Réorganisation des flux, stockages et relocalisation des équipes pour plus de synergiesRemise en état de l’aspect général du site (démolitions, peintures, désamiantage)
WarehousesFP& RM
Warehouse for flammable products
Polyurethan and Epoxypolyurethan adhesives
Polyester unit
Hotmelt Adhesives
Maintenance
QC Lab
Pilot
Water Basedadhesives
Administrative building
Warehouse
Définition de familles de produits compatibles
Analyse de la demande annuelle
Séquence d’enchainement
mensuelle mixée (produits), lissée (volume),
optimisée (nettoyages)
Définition des règles d’enchainement
1
2
3
4
FLEXIBILITE et CHANGEMENTS
(SMED et Rosaces) dans la nouvelle unité
Polyester
Test à stock initial = 0LT : 6 sem. à 4 sem.0,5 mois Stock (300t)
APRES(1 nettoyage / 2,5 lots, enchainements standards )
Enchainements et Nettoyages Réacteur Bas Poids / Solvateur / Réacteur Vittel
AVANT (1 nettoyage / lot, enchainements complexes)
FLEXIBILITE et CHANGEMENTS(SMED et Rosaces) nouvelle unité Polyester
- 560 k€ MP+ 150t de Capacité
FORTE AMELIORATION DES INDICATEURS SITE, DE
FACON DURABLE CAR COMPRIS DE TOUS
• RFT: 84,9 % 98,1% YTD 2016
• OTIF:93,8% 97,9%(YTD 2016)
Personnel fier de son usine et confiant en son
avenir, changement complet de l’image du site,
• Unité polyester démarrée, de nouveaux investissements de croissance prévus en 2016-2017
• Déménagement de la R&D et arrêt du partenaire
SIG utilisés comme autant d’opportunités de
progresser
Les Résultats
0
1000
2000
3000
4000
2013 2014 2015
Generation produits non vendables Bostik €K
France -48%
Ribecourt -50%
UK -20%
La vision de l’extérieur
Evolution des stocks (amélioration OTIF, passage de 3 semaines à 10 jours pour arrêt d’été)
Réduction de la génération de produits non vendables (qualité ou stocks expirés)Ribécourt cité en exemple, pilote des démarches en Europe
Succès du Projet d’expédition en direct client sur Europe à partir de Ribécourt
UK -20%