"Derrière la magie des relations B2B"

« Derrière la magie des relations B2B »

Performance commerciale et développement des comptes

Eric Nizard, gérant-fondateur SmartLinks – Février [email protected]

Agenda

� A propos de SmartLinks ……………………………………………………............ 4

� Opportunités et challenges ………………………………………………………… 7

� Vision ……………………………..…………………………….…………………… 9

� Synthèse de l’offre ….……………………………………………………………… 26

Page 2 • Copyrights © SmartLinks

Agenda



� Vision ………………….....……………………...………………………………….. 9



Que vous le sachiez ou pas, vos relations B2B sont des actifs qui influencent le comportement de vos clients et la santé de vos affaires …

Actif relationnel

• Confiance• Engagement• Normes de réciprocité• Gratitude

Comportement client

• Flexibilité• Communication d’informations• Réciprocité

Coopération

• Moindre ouverture à la concurrence

Résultats financiers

• Croissance des ventes• Diversité des ventes• Volatilité des ventes• Pénétration client

Ventes


Actions clients / relations

Processus commerciaux

• Gratitude

Qualité des relations

• Densité de contact• Pouvoir des contacts• Force des relations• Efficacité des relations• Propriété des relations

Relations B2B

concurrence• Offre de la dernière chance

Loyauté

• Bouche à oreille• Témoignages

Références

• Droit à l’erreur / protection• Sensibilité à la santé

financière du fournisseur

Empathie

Performance commerciale et développement des comptes

• Niveaux de prix• Coûts commerciaux

Profitabilité

• «Valeur à vie» des clients• ROI

Résultats composites

SmartLinks : performance commerciale et développement des comptes via des relations B2B à fort impact

Différents schémas de relations B2B

Fournisseur Client

Fournisseur

Client

Relation

client-fournisseur

Partenariat

client-fournisseur

Fournisseur

Partenaire

Client

Alliance

Un levier de développement

Développement des comptes

Performance commerciale

Levier de la relation B2B

Des relations à fort impact

Fournisseur Client

Étendue

Résilience

Qualité Pouvoir

Influence


Agenda



� Vision …………………………..……………………..……………………………… 9



Opportunités et challenges

Challenges Opportunités

Faiblesse et inefficacité des relations

Défiance dans les interactions

Pression sur les prix

Faible Win Rate des propositions commerciales

Capacité de résilience et d’influence

Confiance et engagement

Prix basés sur la valeur perçue

Propositions de valeur fortes


Faible Win Rate des propositions commerciales

Renouvellement hasardeux et couteux des contrats

Faible ROI des politiques comptes clés

Stratégies de comptes inefficaces

Faible unité des équipes comptes

Propositions de valeur fortes

Anticipation et influence des renouvellements

Portefeuille d’actifs relationnels

Account planning pragmatique

Développement dynamique des comptes

Agenda



� Vision …………………………………………….…………………………………… 9



Vision

� Des relations B2B à fort impact

� Performance commerciale

� Développement des comptes


Des relations B2B à fort impact

� La qualité d’une relation dépend en grande partie de la satisfaction des attentes

� Développer l’intimité client permet d’identifier la valeur requise afin de se mettre en situation de renforcer la relation et d’étendre son influence

� Plus une relation est forte, plus le client sera un allié du fournisseur

� Un cycle d’attrition peut éventuellement démarrer en cas de problèmes récurrents et de relation faible

� Repositionner une relation permet d’accroître son influence auprès des décideurs afin


� Repositionner une relation permet d’accroître son influence auprès des décideurs afin d’accéder à un potentiel de business inaccessible auparavant

Bons choix de moyens

Partage des risques

Flexibilité commerciale

La qualité d’une relation dépend en grande partie de la satisfaction des attentes

Ce que les clients et les partenaires veulent dans les relations

FOCUS CLIENT

Excellence dans

l’exécution

Efficience des moyens

RésultatsProactivité

Collaboration

Gestion du quotidien

risques

ATTENTES CLIENT


Développer l’intimité client permet d’identifier la valeur requise afin de se mettreen situation de renforcer la relation et d’étendre son influence

Bien connaître son client

� Fondamentaux

Identifier la valeur requise

�Fonctionnelle

Décider de la profondeur d’engagement

Besoins exprimés


� Fondamentaux

� Stratégie� Mission� Opportunités, menaces� Forces, faiblesses� Cohérence stratégique

� Organisation

� Relations interpersonnelles et agendas associés

�Fonctionnelle

�Economique� ROI� TCO

�Psychologique� Risque� Statut� Appartenance

� Besoins relationnels

� Atteindre ou dépasser les attentes du client

� Construire des solutions à des problèmes existants

� Solutionner des problèmes nouveaux ou latents

Besoins perçus

Plus une relation est forte, plus la résilience de la relation augmente

Force de la relation PartenariatPerception de

la valeurEffet de l’arrêt de la relation

Réaction au changement de fournisseur

Mise en concurrence

Faire en interne

Essentielle

« Partenaire de confiance »

Co-développement stratégique et

proactif (partenariat avec

le pouvoir)

DisruptiveDifficultés

catastrophiquesSe bat

Rare ou consultation pour la forme, crée généralement la

demande

Non

Importante

« Fournisseur

Apports proactifs (accès au pouvoir)

Majeure Challenges majeurs Résiste

Parfois seul fournisseur consulté,

influence parfois Peu probable

5

4

Comprendre la force de la relation vue du client


« Fournisseur stratégique »

(accès au pouvoir)influence parfois

le RFP

Modérée

« Fournisseur préféré »

Apports réactifs (accès partiel au

pouvoir)Modérée

Quelques challenges

Pourrait résister

Classique –parfois avantagé

par des informations en

amont

Pourrait être tenté

Non significative

« Fournisseur »

Aucun (accès occasionnel à la direction)

Non significative / inexistante

Aucun inconvénientRésistance peu

probable

Classique –rarement

d’informations en amont

Probable

Pas de relationN/A N/A N/A N/A N/A N/A

Faible/Négative

Les interactions sont évitées

NégativeLes bénéfices sont supérieurs aux inconvénients

Positive Pas consulté Oui

3

2

1

0

Un cycle d’attrition peut éventuellement démarrer en cas de problèmes récurrentset de relation faible

Phase 1

Phase 2

Problèmes récurrents et frustrations

Colère

Une personne clé souhaite le changement

Traque et publicité des mauvaises performances

Rencontres avec d’autres fournisseurs

Cycle d’attrition de la relation vu du client


Phase 2

Phase 3

Phase 4

Rencontres avec d’autres fournisseurs

Etude coûts / risques du changement

Fixe des objectifs de performance au fournisseur

Ultimatum de la dernière chance

Promesses non tenues

Changement de fournisseur

18 à 36 mois

Repositionner une relation permet d’accroître son influence auprès des décideursafin d’accéder à un potentiel de business inaccessible auparavant

De Vers

2 à 3 niveaux hiérarchiques en dessous Top Management

Enjeux importants, mais non centraux Influence de l’agenda

Suite de missions distinctes Approche sélective intégrée

Relation de type « fournisseur » Partenariat client basé sur la confiance

Qu’est ce qu’un repositionnement ?


Impact raisonnable : ROI significatif pour

le client

Impact majeur : fondamental pour la

performance du client à long terme

Ne fonctionne pas dans toutes les

situations

Nécessite un investissement

important

� Pour les clients adéquats� Avec les dirigeants adaptés� Dans le cadre d’attentes appropriées

� Nouvelles discussions� Nouvelles ressources� Nouvelles activités

Vision





Performance commerciale

� Optimiser les propositions de valeur permet d’accroître le Win Rate des opportunités commerciales

� Anticiper le renouvellement des contrats en capitalisant sur la force et l’efficacité des relations


Composantes d’une proposition de valeur forte

Résonne

«J’en ai besoin»

Supérieure

«Meilleure option»

Tangible

«J’y crois»

� Prix premium

� Croissance du revenu� Qualité des relations client� Fidélisation

Crée les bases pour …

Optimiser les propositions de valeur permet d’accroître le Win Rate des propositions commerciales

Faiblerésonnance

Difficile à remplacer

Tangible

Forte résonnance

Facile à remplacer

Tangible

Forte résonnance

Difficile à remplacer

Non tangible

Quand une seule des composantes manque …

« Je n’en ai pas besoin »

… ce que disent vos clients

« Quel est votre meilleur prix ? »

« Je ne prends pas le risque »


Processus de RFP

Négociations exclusives

Anticiper le renouvellement des contrats en capitalisant sur la force et l’efficacitédes relations

Leviers d’action « immergés » pour anticiper le renouvellement des contratsV

os c

oncu

rren

ts

Influence du réachat � Décision : choix des critères, influencer la perception

Contrat

Relation

Gestion du contrat

Besoins non couverts

Coûts / risques changement


� Terme initial� Options de prolongation

� Valeur des interactions� Performance des services� Force / Efficacité de la relation� Intimité avec les acteurs impliqués / impliquables dans la

décision

� Modalités d’application des clauses contractuelles� Fréquence et flexibilité des évolutions

� Découverte / anticipation des besoins non couverts� Propositions de valeur et investissements proactifs

� Coûts / risques de transfert de la gouvernance� Coûts / risques de transfert de la compétence� Coûts / risques du RFP

Votre zone d’anticipation

Vos

con

curr

ents

Influence du réachat � Décision : choix des critères, influencer la perception� Processus d’achat : périmètre et timing, sélection des « jurés »

Vision





Développement des comptes

� Le Key Account Management (KAM) est souvent mal appréhendé, limitant de fait l’ambition et la performance sur les comptes clés

� Un processus d’account planning mal conçu et/ou mal exécuté est souvent à la base de stratégies de comptes inefficaces

� Mobiliser les équipes pour dépasser l’inertie et accélérer la création de valeur


Le Key Account Management (KAM) est souvent mal appréhendé, limitant de fait l’ambition et la performance sur les comptes clés

Key Account Selling Key Account Management

Horizon de planification Inférieur à 1 an 1 à 3 ans

Par potentiel de revenu et critères

Le Key Account Management est souvent confondu avec le Key Account Selling


Segmentation client� Par potentiel de revenu� Marché verticaux

stratégiques� Préférences d’achat des clients� Possibilités de partenariats� Compétences complémentaires

Offre� Produits et services standards� Quelques solutions spécifiques

� Produits et services standards� Solutions spécifiques� Compétences clés

Différentiation Produits et services Valeur ajoutée dans la durée

Préoccupations principales

� Revenu court et long terme� Part de marché client� Concurrents

� Profitabilité� Revenu court et long terme� Challenges métiers du client� Part de marché client

Un processus d’account planning mal conçu et/ou mal exécuté est souvent à la base de stratégies de comptes inefficaces

1. Effet « tunnel » dans l’analyse par trop plein d’information

2. Trop de temps passé à des analyses rétrospectives

Si le processus est mal conçu / exécuté …

Analyse de la situation

Stratégie de compte

Un processus typique d’account planning


� analyse client� analyse concurrence� analyse fournisseur� hypothèses stratégiques� opportunités / menaces

� cadre : vision, mission� objectifs opérationnels� orientation stratégique� positionnement� plans d’actions� allocation des ressources� P&L prévisionnel

2. Trop de temps passé à des analyses rétrospectives

3. Déséquilibre entre les objectifs top down et bottom up

4. Trop orienté par les chiffres, pas assez par l’humain et les enjeux

5. Trop focalisé sur l’interne, insuffisamment client centric

6. Processus trop complexe qui produit des plans de comptes massifs et inutilisables

7. Lien manquant de la stratégie à l’action

situation compte

Configurations typiques sur les comptes … … l’attitude prédominante

Mobiliser les équipes pour dépasser l’inertie et accélérer la création de valeur

Facteurs humains pour dépasser l’inertieFacteurs humains pour mobiliser …

Clarté

« Où allons nous et pourquoi ?»

Unité« Suis-je prêt à travailler avec

l’ensemble des personnes concernées pour y arriver ? »

Agilité« Ai-je la volonté de suggérer et essayer tous les moyens

pour y arriver ? »

� Dépasser l’inertie� Accélérer la création de valeur� Soutenir la valeur dans la durée

Crée les bases pour …

« Ce n’est pas mon problème »


Objectifs clairs Individualisme Exécution flexible

Objectifs flous Individualisme Exécution flexible « Tout le monde peut tout faire »

Objectifs flous Esprit de corps Exécution rigide

Objectifs clairs Esprit de corps Exécution rigide

« La tête dans le guidon »

« Jusqu’ici tout va bien… »

Agenda



� Vision …………………………………………………………………….…………… 9



SmartLinks propose une assistance au développement des comptes infogérance

� Conseil pour dynamiser la performance opérationnelle et commerciale des comptes

� Accompagnement pour accroître le win rate des propositions commerciales

� Management de transition : directeur de comptes / directeur des opérationsfre….……………………………………………………………… 26


Une solution dédiée au redressement et au développement des comptes infogérance

� Focus : comptes clés, comptes en sous performance / à risque, nouveaux comptes

� Stratégies : mobilisation des équipes, repositionnement client, renforcement des propositions de valeur

� Enjeux adressés : relations client, stratégie, leadership, collaborateurs, process de delivery, finance, organisation et structure, process de management et de support

� Résultats : win rate des propositions commerciales, démarrage de contrats difficiles, performance des services / satisfaction client, amélioration de la profitabilité, renouvellement de contrats, croissance des comptes, internationalisation des services / contrats

Presentations & Public Speaking

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