Rapport de stage Hôtel Ryad Mogador Essaouira

Rapport de Stage de fin de Formation : Mission d’Audit du Circuit Achats-Fournisseurs

RYAD MOGADOR Essaouira 2




INTRODUCTION

Les courants managérieux contemporains qui s’appuyent sur des approches tels la

systémique ou la conteingence , mettent en exergue le role majeur dévolu aux

entreprises dans la structuration de la vie économique sociale et politique. Mais ils

exigent parallélement de ces mêmes entreprises une obligation pérmanente à

l’explication de leurs objectifs, à la définition de leur gestion et à la transparence de

leurs résultats.

C’est dire que la sophistication technologique, la ramification internationnale et la

complexité institutionnelle ne seront plus les seuls mobils du developpement de la

fonction du contrôle interne; cette dernière devra aussi s’organiser pour asseoir et

conforter la nouvelle légitimité de l’entreprise au service du developpement de tout

l’Homme.

La rigueur méthodologique qui caractérise l’exercice de cette fonction, au plan

externe comme au plan interne, devient un support indispensable à une action

managériale confrontée à des enjeux multiples et à des contraintes croisées de plus en

plus fortes, où les critères financiers ne seront plus les seuls à prendre en

considération.

De ce fait, la fonction contrôle s’est développée avec la taille et la complexité des

organisations. Née avec la révolution industrielle, elle s’est imposée dans l’entreprise

lors de l’application de la division du travail, et de la répartition des tâches. La mise en



place systématique d’un système de contrôle des activités de chaque fonction s’est

averée indispensable pour piloter l’entreprise, et atteindre les objectifs.

Cette fonction trouve cependant son origine dans les organisations publiques.

Contrôler c’est verifier que les régles édictées sont respectées et les ordres données

sont appliqués. Le contrôle ne peut donc s’exercer qu’à partir d’une information

concernant le resultat d’une action, information appelée ionformation de retour. Tout

système de contrôle necessite alors , la mise en place d’un système d’information.

L’evolution des comportements et des besoins des entreprises, après la seconde

guerre mondiale a donné une dimension supplementaire au contrôle : celle de conseil

et de suivi de performences. Le contrôle apparaît donc necessairement dans tout

système de gestion.

En d’autres termes, le contrôle interne concerné est un ensemble de securités

contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un coté, assurer la protection,

la sauvgarde du patrimoine et la qualité de l’information , de l’autre, l’application des

instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances.

Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et procedures de chacune des

activités de l’entreprise pour maintenir la pérenité de celle-ci.

Parler du contrôle interne dans une organisation où il y à absence d’un service d’audit

interne ne serait-il pas comme si on parlait de « l’abominable homme des neiges » que

l’on voit les traces un peu par tout , et pourtant personne n’a jamais vu ? Le contrôle

interne, dans ces organisations , passe-t-il inaperçu ? Le contrôle interne existe-t-il

vraiment ? Tels sont les questions qu’un manager bien averti ne doit pas ,

normalement , se poser .

La conscience de l’importance que revêt le contrôle interne au sein des organisations

de nos jours semble être unanimement indiscutable , sur tout par tout manager

soucieux de la sauvegarde de la pérennité de son organisation dans un environnement

de plus en plus évolutif , de plus en plus exigeant en matière d’efficacité , efficience ,

et économie . C’est pourquoi nous constatons que les objectifs du contrôle interne , de

prime à bord , convergent tous vers la sainte trinité « Efficacité , Efficience ,

Economie » qui caractérise le souci de sécurité des actifs , de la qualité des



informations , passant par le respect des directives , et finalement par l’optimisation

des ressources , tels sont les objectifs incontournables pour donner sens aux dispositifs

que les managers mettent en oeuvre pour achever leurs missions .

C’est à travers les dispositifs du contrôle interne que se concrétise cette notion , et

par là même on ne serait plus à la chasse des fantômes , mais plutôt à la poursuite et à

l’appréciation de dispositifs constatables , chiffrables , et même par fois tangibles .

Ainsi , l’auditeur pourra partir de : l’analyse critique des objectifs assignés pour

chaque procédure , la constatation et l’appréciation des moyens mises en oeuvre pour

atteindre ces objectifs , juger de l’efficacité et de l’efficience du système d’information

et de pilotage qui utilise les moyens précités à travers une organisation qui sera

scientifiquement décrite pour juger de sa fiabilité , d’apprécier la conception et le

déroulement des méthodes et procédures mises en oeuvre pour atteindre les objectifs ,

et pouvoir , en fin , évaluer la rigueur et la fiabilité du dispositif de supervision qui à

pour rôle d’accompagner le déroulement des procédures , et de signaler au moment

opportun n’importe quel dysfonctionnement afférent au reste des dispositifs .

Le stage de fin d formation que j’ai passé à l’hôtel RYAD MOGADOR Essaouira,

où le service audit interne ne répond pas présent , m’a permis de voir de plus prés et

d’essayer de toucher aux dispositifs du contrôle internes via une mission d’audit

interne . Une mission qui s’est étalée sur deux mois , et pendant laquelle j’ai choisis de

m’appuyer sur l’approche par circuits de gestion , et plus particulièrement le circuit

Achats-Fournisseurs principal circuit du back-office de l’hôtel , et qui à un rôle très

sensible dans la bonne marche de l’activité d’hôtellerie , puisqu’il reste le dynamo

caché fournissant le gâteau à cerise présenté au buffet .

Mon principal souci était , tout au long de la mission , de chercher à savoir dans

quelle mesure les dispositifs de contrôle interne au sein de ce circuit parviennent-ils à

atteindre les objectifs de contrôle interne d’une part, et d’autre part dans quelle mesure

assurent-ils l’atteinte de « l’Efficacité , Efficience, Economie » . Et pour y parvenir j’ai

suivi la méthodologie d’audit interne reconnue conforme aux pratiques en vigueur .

Le présent travail se compose de deux parties principales , la première qui fournit au

lecteur un certain bagage documentaire en terme de savoirs en guise d’introduction à



la compréhension de la notion de contrôle interne dans le premier chapitre , le second

chapitre sera consacré à la présentation succincte des circuits de gestion principal outil

de contrôle interne , ainsi qu’a la démarche poursuivie pour évaluer le contrôle interne

au sein d’un circuit de gestion ; La seconde partie constitue l’illustration pratique de la

méthodologie et des techniques d’évaluation du contrôle interne d’un circuit de gestion

, et plus précisément à l’hôtel RYAD MOGADOR Essaouira pour lequel sera consacré

le premier chapitre en tant que prise de connaissance générale , le second chapitre

traite la phase d’évaluation des procédures du circuit Achats-Fournisseurs au sein de

l’hôtel , et le troisième est dernier chapitre présente la phase de conclusion de la

mission d’audit par une synthèse .





Le contrôle interne n’est pas une fonction, que c’est un ensemble de dispositions,

donc un état et qu’on ne saurait parler de « service contrôle interne », sauf à faire un

contre-sens. S’il y a un service chargé d’apprécier, de juger le contrôle interne ,il

devrait se nommer « audit interne ».

I : Quelques Définitions aux Contrôle Interne

Les définitions du contrôle interne sont nombreuses, mais l’accord se fait sur

l’essentiel. Les auditeurs externes, commissaires aux comptes, experts comptables ont

été les premiers en France à développer la notion de contrôle interne, et ce pour

atteindre les objectifs spécifiques assignés à leur fonction : certifier la régularité, la

sincérité et l’image fidèle des comptes et résultats, c’est donc pour eux un moyen alors

que pour les auditeurs internes il s’agit d’un objectif.

Dès les années 1960-1970 l’Ordre Français des Experts Comptables, la compagnie

des Commissaires aux comptes, ont cerné et défini cette notion démontrant que la mise

en œuvre de dispositifs de contrôle interne exhaustifs et adéquats dans les domaines

financières et comptables permet d’obtenir des résultats réguliers, sincères et fidèles.

Ce bref rappel historique permet de comprendre que l’on peut , sans se déjuger,

partir de l’excellente définition du contrôle interne donnée par l’Ordre des Experts

comptables dès 19771 :

1 J.RENARD « Théorie et Pratique de L’Audit Interne ». P 116


CH – ICH – I : Généralités sur le: Généralités sur le Contrôle Interne en AuditContrôle Interne en Audit

InterneInterne


« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de

l’entreprise . Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du

patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre côté l’application des instructions

de la direction et de favoriser l’amélioration des performances .Il se manifeste par

l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise

pour maintenir la pérennité de celle-ci ».

Cette définition est relayée2 :

Par celle du « Consultative Commitee et accountancy » de Grande Bretagne

donnée en 1978 :

« Le contrôle interne comprend l’ensembles de systèmes de contrôle, financiers

et autres , mis en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de

l’entreprise de façon ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de

gestion sauvegarder les actifs et garantir autant que possible l’exactitude et l’état

complet des informations enregistrées ».

Par celle de « l’Américain Institute of Certified Public Accountants », à la

même année 1978 :

« le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et

procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler

l’exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement

et assurer l’application des instructions de la direction »

Et par celle de L.Collins et G.Vallin :

« Le contrôle interne est mis en place par la direction d’une entreprise pour assurer

la légitimité de ses activités, la protection de ses actifs, la fiabilité de ses

informations et l’utilisation efficace de ses moyens humains et matériels. Il

comprend un plan d’organisation et un ensemble cohérent de moyens, de méthodes

et de procédures permettant la maîtrise du fonctionnement et de l’évolution de

l’entreprise par rapport à son environnement ».

Cette définition a été reformulée d’une manière lus adaptée aux nouveaux

besoins par un groupe de travail réuni en 1992 aux Etats Unis « Le contrôle interne

2 O.P.Cité . P 116



est un processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel

d’une entreprise est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la

réalisation de trois catégories d’objectifs :

- La réalisation et l’optimisation des opérations ;

- La fiabilité des informations financières ;

- La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.

Les définitions sont variées : « dispositifs », « moyens »,« procédés»,

« systèmes »… mais elles ne sont pas fondamentalement contradictoires. On

perçoit bien que tous s’accordent pour préciser qu’il ne s’agit pas là d’une fonction,

mais d’un « ensemble de dispositifs de tous niveaux pour maîtriser le

fonctionnement de leurs activités »

II : Les particularités du contrôle interne

Elles découlent tout naturellement de la conception du contrôle interne

antérieurement définie par les auditeurs externes dans les domaines comptable et

financier. Mais le simple fait d’étendre la notion lui donne une coloration particulière

dans trois domaines touchant :

- A la culture

- aux fonctions de l’entreprise.

- Au management.

1)- La dimension culturelle

L’auditeur interne qui a à apprécier les contrôles internes de la fonction qu’il audite

ne peut le faire qu’en se plaçant dans le cadre culturel de son entreprise. En

considérant les deux extrémités de spectre, on peut définir deux catégories

d’organisation :

Celles relativement jeunes et /ou en plein développement, où l’urgence est la

règle où une occasion perdue peut peser sur les résultats, les freins à l’action et

à la décision doivent être réduits au minimum indispensable. L’auditeur donc



est bien inspiré en évitant de recommander des procédures longues, des

organisations complexes ou des systèmes d’information trop lourds. Il doit

impérativement s’imprégner de la culture ambiante pour recommander un

contrôle interne adapté. Mais il doit également veiller à l’indispensable et éviter

que « contrôle interne souple et léger » ne se traduise par « insuffisance », voire

« absence » de contrôle interne.

A l’opposé, pour des entreprises complexes arrivées à maturité, attachent

beaucoup de prix à la précision des procédures, au rationalisme des

organisations et à l’exhaustivité des informations. L’auditeur interne, appréciant

le contrôle interne dans ce contexte doit là aussi l’adapter à la dimension

culturelle et recommander des ajustements et des modifications qui vont viser à

construire un ensemble de dispositifs précis, complets et complexes.

Entre ces deux extrêmes , on trouve toute la gamme des situations intermédiaires,

mais dans tous les cas la règle subsiste que l’appréciation du contrôle interne ne saurait

se faire « in abstracto » ; il doit impérativement prendre en compte le milieu culturel et

s’y adapter.

2)- La dimension universelle et relative

Le dire est une évidence : le contrôle interne concerne toutes les activités de

l’organisation, il se construit avec les mêmes méthode dans tous les domaines.

Mais cette incontestable université du principe s’accompagne d’une relativité dans

l’application. Le contrôle interne n’est pas une fin en soi, comme le pense tous ceux

qui édictent des procédures inutilement compliquées, tous ceux qui mettent en place

des organisations exagérément complexes , toux ceux qui nous inondent

d’informations superflues …tous ceux là font du contrôle interne pour le plaisir de

faire le contrôle interne et ce faisant créent des dysfonctionnements, des pertes

d’efficacité, des immobilismes coûteux. Et c’est pourquoi, dans sa dimension

universelle, le contrôle interne sera d’application relative.

Et c’est pourquoi également le bon auditeur interne sera souvent celui qui allège,

élague et simplifie dans l’appréciation critique qu’il fera du contrôle interne de chacun.



Il faut redire en effet que le contrôle interne n’est la propriété ni des experts

comptables, ni des commissaires aux comptes, ni des auditeurs internes : il est la

propriété des managers.

3)- Le rôle du manager

Les responsables de l’entreprise font parfois du contrôle interne sans le savoir. En

effet, chaque responsable où qu’il soit, s’organise pour diriger son activité : Il va

définir les tâches de chacun, mettre au point des méthodes de travail, se doter d’un

système d’information, superviser les activités de son personnel… Ce faisant, il mettra

en place et fera vivre un système de contrôle interne. C’est dire qu’on ne saurait trop

souligner que le contrôle interne est d’abord l’affaire des responsables, toute formation

sur le contrôle interne s’adresse à eux, que c’est à eux qu’il appartient de le définir et

de l’organiser. Et c’est bien pourquoi les rapports de l’audit interne s’adressent aux

managers puisqu’il s’agit d’améliorer des dispositions dont ils assument –ou doivent

assumer- la définition, la mise en place et la maîtrise.

Un responsable, un manager qui « sous traiterait » son contrôle interne à des tiers

manquerait gravement à ses obligations. On retrouve, ici, affirmé et justifiée,

l’incompatibilité essentielle entre organisation/méthodes et audit interne : l’auditeur

interne ne saurait se subsister au responsable dans la mise en place de son contrôle

interne, sauf à créer une impossible situation lorsqu’il s’agira ensuite de l’apprécier.

III : Objectifs du contrôle interne et conditions de son

existence

1- les objectifs

Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut

décliner en objectifs particuliers . L’objectif général c’est la continuité de l’entreprise

dans le cadre de la réalisation des buts poursuivis. Cette définition globale par les

objectifs admise par la plupart des grandes entreprises a le mérite de mettre certains

éléments en évidence :



Le contrôle interne n’est pas un ensemble d’éléments statiques, il doit

également être apprécié d’une façon dynamique, chacun des éléments qui le

composent ayant sa place dans le processus de fonctionnement de l’entreprise.

Tous les niveaux de management sont concernés au même titre que la direction

générale, tous étant considérés comme des managers ayant à mettre en place un

contrôle interne.

On assigne de façon réaliste comme finalité l’assurance raisonnable d’atteindre

les objectifs. En effet, un contrôle interne qui viserait un fonctionnement parfait

pour parvenir à coup sûr aux résultats escomptés serait à la fois paralysant et

hors de prix donc irréaliste. Le contrôle interne n’est pas conçu pour garantir la

réussite de l’organisation, son objectif est relatif et non absolu.

Pour atteindre cet objectif général, on assigne au contrôle interne des objectifs

permanents, que l’on retrouve d’ailleurs dans la définition de l’ordre des experts

comptables et dans les définitions subséquentes. Ces objectifs sont regroupés sous

quatre rubriques :

- Sécurité des actifs ;

- Qualité des informations ;

- Respect des directives ;

- Optimisation des ressources.

1.1 La sécurité des actifs :

Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de

l’entreprise. Mais il faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les

actifs immobilisés de toute nature les stocks, les actifs immatériels, mais également

deux autres éléments non moins essentiels :

Les hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de

l’entreprise.

L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à

une mauvaise maîtrise des opérations.



Enfin, et pour être plus complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui doivent

être valablement protégés par le système de contrôle interne, la technologie ainsi que

les informations confidentielles de l’entreprise.

1.2- La qualité des informations :

L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et

qui concernent ses activités et ses performances.

Il est nécessaire que tout soit en place pour que « la machine à fabriquer les

informations » fonctionne sans erreur et sans omissions.

Et plus précisément, ces contrôles internes doivent permettre à la chaîne des

informations d’être :

Fiables et vérifiables : Il ne suffit pas qu’une information soit bonne,

encore faut-il que le système permettre de vérifier son exactitude. On

affirme ainsi que tout contrôle interne doit comporter un système de

preuve sans lequel n’existe ni garantie ni justification possible.

Exhaustives : Il ne sert à rien d’avoir des informations exactes si elle ne

sont pas complètes. Ce qui veut dire que le système de contrôle interne

doit garantir la qualité des enregistrements à la source des données de

base et faire en sorte que tous les éléments soient pris en compte dans la

chaîne des traitements.

Pertinentes : l’information doit être adaptée au but poursuivi, sinon elle

est superflue . De nos jours, les bases de données génèrent souvent des

flux d’informations excessifs une abondance de biens qui en fin de

compte empêche de s’y retrouver et n’améliore donc pas la

connaissance.

Disponibles : le système du contrôle interne doit éviter le retard et

l’indisponibilité des informations.

1.3- le respect des directives :



C’est une notion plus large que le « respect des politiques plans, procédures, lois et

réglementations ». En effet, les directives englobent naturellement les dispositions

législatives et réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux politiques, plans et

procédures.

Or, les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne

révèlent des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à l’absence de respect des

instructions. Les causes premières de ce phénomène peuvent être diverses : mauvaise

communication, défaut de supervision confusion des tâches,…dans tous les cas la

qualité du contrôle interne est en cause.

1.4 - L’optimisation des ressources :

C’est le quatrième objectif permanent du contrôle interne dont la prise en compte est

appréciée dans les audits d’efficacité. Est-ce que les moyens dont dispose l’entreprise

sont utilisés de façon optimale ? A-t-elle les moyens de sa politique ? Cette adéquation

dans le sens de la plus grande efficacité est un élément important que le contrôle

interne doit prendre en compte pour permettre aux activités de l’entreprise de croître

et de prospérer.

Réaliser ces quatre objectifs c’est prendre une option sérieuse sur la bonne maîtrise

des activités. On peut dire, en ce sens que les quatre objectifs du contrôle interne

donnent à la définition du concept sa dimension opérationnelle.

Mais ces objectifs permanents et généraux ne peuvent être atteints que s’il existe

dans l’entreprise un environnement favorable au contrôle interne.

2/ Les conditions d’existence

Les conditions d’existence d’un bon contrôle interne se résument en trois

propositions :

- Un environnement de contrôle favorable ;

- Un système d’évaluation des risques ;

- Une formation des responsables.



2.1- Un environnement de contrôle favorable :

On entend par là l’impérieuse nécessité d’avoir :

Une Ethique : Un dispositif de contrôle interne ne saurait croître et prospérer

s’il ne s’insère pas dans un contexte où les valeurs d’éthique sont privilégiées.

C’est dire que l’existence de codes de conduite et de règles d’éthique,

l’application de normes de comportement moral conditionnent la survie du

contrôle interne dans une organisation . Lorsque les dirigeants contournent les

contrôles, voient les normes de comportement moral, ils donnent un coup de

canif dans le contrat de contrôle interne.

Une politique : la politique de l’organisation doit également être exemplaire. Il

faut entendre par là des délégations de pouvoirs clairement définies, une

permanente adaptation des compétences aux postes attribués, des objectifs

réalistes et réalisables, une gestion des ressources humaines transparente et

connue par tous. Tous ces éléments vont constituer le socle sur lequel va se

construire le contrôle interne.

Une organisation : L’organisation elle-même doit exprimer cette politique. Le

conseil d’administration doit jouer pleinement son rôle, ainsi que le comité

d’audit, s’il en existe un. Le contrôle interne ne peut exister s’il n’y a que des

administrateurs dormants, ou si les délégations de pouvoirs ne sont ni

clairement définies, ni respectées, ou si l’organisation elle-même n’est pas

adaptée aux objectifs fixés.

2.2- Un système d’évaluation des risques :

Nous verrons en effet que la méthode de mise en place du contrôle interne implique

une approche par les risques.

Il faut donc impérativement disposer d’un système d’évaluation qui va permettre non

seulement d’identifier les risques mais également de les quantifier pour en apprécier

l’importance. Cette mesure concerne aussi bien les risques internes à l’organisation

que les risques externes.



De surcroît cette évaluation doit impérativement être évolutive :les risques changent

au fur et à mesure que l’environnement se modifie. Il faut donc savoir mesurer

également cette évolution.

2.3 - Une formation des responsables :

Il est évident que les responsables de l’entreprise pratiquent le contrôle interne en le

sachant. C’est pourquoi au-delà de l’exemple de la direction générale la formation du

manager doit comprendre une initiation au contrôle interne. Certaines grandes

entreprises, ont mis en place de véritables séances de formation pour les managers,

illustrées par des exemples tirés du contexte même de l ‘entreprise. De telles initiatives

sont à encourager : elles permettent au contrôle interne de se propager et de faire tache

d’huile dans tous les rouages de l’organisation.

IV- les dispositifs du contrôle interne

Il existe plusieurs façons de présenter le contrôle interne et d’expliquer son contenu.

Mais nous on va présenter une qui a le mérite de mettre en application ce que doivent

être les trois vertus fondamentales d’une démonstration sur le contrôle interne :

Elle doit être pratique, c’est-à-dire permettre à chaque responsable de savoir

comment s’y prendre pour mettre en œuvre. Autrement dit elle doit répondre à

la question « Et maintenant, quelle méthode employer pour faire ? ».

Elle doit être didactique, c’est-à-dire donner à chaque responsable les moyens

de décrire, de commenter son contrôle interne.

Elle doit enfin-et surtout- être cohérente est en effet la vertu majeure d’un

dispositif de contrôle interne, qui va créer entre les différents dispositifs des

liens rigoureux donnant à l’ensemble sa force et sa rigueur. Mettre en valeur

cette cohérence est donc essentiel dans la présentation.

1/ Les préalables :

Les préalables à la mise en place d’un dispositif de contrôle interne, quel qu’il soit,

sont :



La définition de mission : Toute fonction s’exerce dans le cadre d’une

politique et chaque responsable doit définir, ou à tout le moins connaître, la

politique qu’il doit conduire. Chaque politique va donc définir quelle est la

mission du responsable en précisant : quelles actions il doit entreprendre,

dans quel domaine il va les exercer, pour atteindre quelle finalité.

L’identification des facteurs de réussite : C’est également un préalable dont

la connaissance est nécessaire pour choisir avec précision les modalités de

mise en œuvre des dispositifs de contrôle interne en vue d’atteindre

l’objectif fixé.

Ces facteurs de réussite sont les éléments sans lesquels la mission ne peut être

remplie. Les facteurs de réussite, exprimés en termes de besoins seront

matérialisés, sous la rubrique « Moyens ».

La connaissance des règles du jeu : la mission confiée ne peut pas, ne doit

pas être remplie coûte que coûte et quoi qu’il arrive. Il y a des limites qu’il

convient de ne pas dépasser et qui sont de deux ordres :

Limites fixées par les règles d’éthique : dispositions légales bien sûr,

mais également règles d’éthique de l’entreprise.

Seconde limite : Ce sont les frontières « techniques » au sens le plus

large du terme. Ainsi en est-il de la capacité de production des machines,

ou de l’échéancier fiscal à respecter, ou des obligations juridiques, ou

des limites aux possibilités d’emprunt…Là également il faut faire

l’inventaire de ces dispositions, qui créent pour le responsable autant de

contraintes dont il doit tenir compte. On perçoit bien que ces

dispositions, dont le responsable doit avoir connaissance, ne sont pas

sous sa dépendance ni sous son influence. Ce sont des contraintes, des

règles extérieures, qui s’imposent à lui, dont il doit tenir compte et du

même coup en avoir une exacte connaissance.

2/ Les dispositifs du contrôle interne



On regroupe sous six rubriques, l’ensemble des dispositifs de contrôle interne que

chaque manager doit s’attacher à mettre en place.

A l’occasion de chaque mission d’audit, les faiblesses, insuffisances,

dysfonctionnements ou erreurs relevés par l’auditeur trouveront toujours leur cause

première dans la défaillance d’un des dispositifs de contrôle interne mis en place par le

responsable.

Il est donc indispensable que les managers en aient une connaissance précise, tout

comme les auditeurs internes qui auront à les apprécier. Or ces dispositifs ne

constituent pas une ensemble flou, ils sont en nombre fini et leur regroupement donne

au contrôle interne sa cohérence.

Ces dispositifs peuvent être regroupés sous les rubriques suivantes :

Les objectifs : Ces objectifs doivent naturellement s’insérer dans

le cadre des objectifs généraux du contrôle interne, déjà analysés

et qu’il nous suffit de rappeler : sécurité des actifs, qualité des

informations, respect des directives et optimisation des

ressources.

A partir de ces objectifs généraux, et en veillant à ce qu’ils soient respectés, chaque

responsable définit les objectifs spécifiques de sa mission, lesquels sont appréciés par

l’auditeur interne en fonction des critères ci-après :

Ils doivent concourir à la réalisation de la mission assignée au

responsable.

Ils doivent être déclinés à l’intérieur du service : chaque objectif

spécifique se réalise par la réalisation cumulée de sous-objectifs assignés

aux responsables opérationnels du service.

Ils doivent être mesurables c’est-à-dire exprimés en termes numériques.

Ils doivent pouvoir être suivis par le système d’information à disposition

du management, lequel doit être construit en fonction de la nature des

objectifs assignés à chacun.

Ils doivent se situer dans le temps.

Ils doivent être ambitieux, ce qui exclut toute confusion avec la norme.



Tout manquement à ces principes va constituer une faiblesse du système de contrôle

interne.

Les moyens : ils permettent la réalisation des objectifs sont-ils

adaptés aux objectifs fixés ? il convient de vérifier les moyens

suivants :

Les moyens humains :sans personnel compétent tout système de contrôle

interne est condamné et nombreux sont les cas dans lesquels les anomalies

rencontrées ont pour cause une formation insuffisante ou, ce qui convient au

même, une formation non mise à jour.

Les moyens financiers : les budgets d’exploitation et d’investissement sont-

ils en ligne avec les objectifs ? cette question soulève des problèmes en

apparence insolubles ; lorsque les budgets sont figés ou réduits et que l’on

ne veut pas modifier les objectifs. Ce qui ne signifie pas qu’il y ait

nécessairement et obligatoirement corrélation proportionnelle entre objectifs

et budgets : il peut y avoir des objectifs de qualité par exemple, qui ne seront

pas en relation directe avec les budgets. Mais il appartient à l’auditeur

d’examiner s’il y a corrélation et si oui, de la mesurer et d’en tirer les

conséquences.

Les moyens techniques : Ce terme comprend les techniques industrielles, les

techniques de gestion et les techniques commerciales. Cet aspect recouvre

toutes les techniques qui sont autant de choix, de modes d’organisation, de

méthodes d’approche dont il convient d’apprécier l’adéquation, et les plus

adéquats ne sont pas nécessairement les plus onéreux.

Le système d’information et de pilotage : Troisième dispositif de

contrôle interne, et que l’on trouve dans toutes les activités, celui-

ci devrait, en bonne logique, constituer un ensemble intégré dans

l’entreprise, en la forme d’une succession de tableaux de bord,

s’emboîtant les uns dans les autres, comportant à la base la

juxtaposition des informations et indicateurs employés par chaque



responsable pour gérer son activité et au sommet les indicateurs

résiduels et globaux nécessaires à la direction générale.

L’observation des systèmes d’information par l’auditeur interne doit le conduire

à examiner les cinq critères qui vont lui permettre de porter un jugement sur la

qualité de ces dispositifs :

Ils doivent concerner toutes les fonctions : les systèmes d’information et

de pilotage concernent toutes les activités et doivent être construite pour

en permettre la maîtrise.

Ils doivent être fiables et vérifiables : une information n’est fiable que si

elle est vérifiable et elle n’est vérifiable que si on peut l’authentifier.

Tout système d’information et de pilotage repose sur la qualité des

informations de base constitutives de l’ensemble.

Ils doivent être exhaustif : Un système de pilotage exhaustif est un

système qui comporte un indicateur par objectif individuel. Tous les

objectifs assignés à chaque activité doivent pouvoir être mesurés et

suivis et le système d’information doit y pourvoir.

Ils doivent être disponibles en temps opportun : Il est nécessaire que les

informations soient disponibles au moment où l’en a besoin, ce qui bien

évidemment n’est pas toujours le temps réel.

Ils doivent être utiles et pertinentes: Ce qui correspond au critère de la

qualité. La pertinence ajoute à l’utilité en ce sens qu’elle permet de

sélectionner parmi les indicateurs et informations utiles, ceux qui

répondent le mieux à l’objectif recherchée et qui sont donc les mieux

adaptés.

L’organisation : « on ne contrôle que ce qui est organisé » disait

Fayol, étant entendu que ‘contrôle’ signifie ‘maîtrise’. De ce fait,

il convient de respecter les trois principes suivants :

L’adaptation : il n’y a pas de modèle unique qui pourrait servir de

référentiel pour tous ; on peut même dire qu’il n’existe pas de



panoplie de modèles dans laquelle on pourrait puiser. Mais le

principe essentiel est que l’organisation doit être adapté à la culture, à

l’environnement, à l’activité…

L’objectivité :Une organisation objective est une organisation qui

n’est pas construite en fonction des hommes. Ce principe équilibre le

précédent : adaptabilité certes, mais aussi permanence relative dans la

mesure ou une mutation, un départ ne doivent pas à chaque fois

remettre en cause l’organisation.

La sécurité ou la séparation des tâches ; s’organiser, et s’organiser

avec le maximum de sécurité, c’est répartir les tâches de telle façon

que certaines d’entre elles, fondamentalement incompatibles, ne

puissent être exercées par une seule et même personne.

Dans le respect de ces trois principes, le dispositif d’organisation se

traduit par la mise en place de quatre éléments constitutifs, à savoir :

o L’organigramme hiérarchique

o L’analyse de poste (ou description de poste)

o Le recueil des pouvoirs et latitudes (les limites des délégations

et pouvoirs)

o L’élément matériel : sécurité dans les bureaux, les magasins,

les usines.

Les méthodes et procédures : Les méthodes de travail et

procédures de l’entreprise doivent être définies et concerner

toutes les activités et tous les processus. Ces documents doivent

être :

Ecrits : Travailler sans formaliser la façon dont chacun doit s’y

prendre, c’est se condamner à mal maîtriser ses activités.

Simples et spécifiques.



Mise à jour régulièrement : Ce qui implique la responsabilité de la

hiérarchie, chargée de définir ses propres méthodes de travail et qui

doit donc les mettre à jour. Ce n’est jamais une œuvre accomplie une

fois pour toutes, c’est un travail permanent.

Portés à la connaissance des exécutants : On peut même dire « à

portée de main », outil de travail. Le recueil des procédures ne doit

pas être conservé sous clés, à disposition de quelques privilégiés

seuls détenteurs du savoir.

Dans les organisations modernes, ces documents sont informatisés et

chacun peut consulter sur son écran ceux qui se rapportent à son

activité.

La mise à jour s’en trouve d’autant facilitée et les procédures

deviennent ainsi l’outil vivant qu’elles n’auraient jamais dû cesser

d’être.

La supervision : C’est le dernier dispositif de contrôle interne

dont les auditeurs examineront la qualité. C’est un dispositif

souvent oublié, singulièrement dans les échelons supérieurs de la

hiérarchie qui procèdent souvent par incarnation « je fais

confiance », oubliant que supervision n’est pas contradictoire

avec « faire confiance ». On peut d’abord définir la supervision

pour ce qu’elle n’est pas :

Ce n’est pas refaire le travail de ses subordonnés,

Ce n’est pas tendre des pièges pour déceler les erreurs,

Ce n’est pas pratiquer en permanence l’examen attentif de ce qui se

fait.

Superviser c’est :

Un acte d’assistance : aider les collaborateurs dans les tâches

nouvelles et difficiles, lui montrer le chemin…



Un acte gratifiant : montrer aux autres que l’on s’intéresse à leur

travail que leurs efforts ou leurs difficultés ou leurs

performances ne sont pas ignorés.

Un acte de vérification : montrer que de temps à autre, selon une

périodicité tout à fait aléatoire, mais certaine, quelqu’un vient

regarder et vérifier comment les choses se passent.

V : La cohérence du contrôle interne

Dans toute organisation les différents contrôles internes se combinent et

s’additionnent pour former l’ensemble du contrôle interne de l’entreprise ou entité.

C’est la cohérence de l’ensemble qui en fait sa force : cohérence globale et cohérence

analytique.

1 /La cohérence globale

A l’occasion de chaque mission d’audit, les auditeurs vont être en mesure de porter

une appréciation sur la qualité du contrôle interne de l’entité, ou du système ou du

processus audité. Cette appréciation se fait à partir d’une appréciation particulière sur

la qualité de chacun des dispositifs.

Ces observations font en général l’objet d’une quotation ( 1 à 5 ou 1 à 10), en sorte

qu’à la fin de l’année, le service d’audit interne dispose de 50 ou 100 missions d’audit

réalisées. Ces évaluations chiffrées étant reportées sur un tableau, on totalise chaque

colonne correspondant à chaque dispositif ; l’auditeur interne fait alors une découverte.

Il découvre des constats, c’est à dire qu’il constate que globalement et quelles que

soient les missions réalisées, le contrôle interne est par exemple satisfaisant dans le

domaine des procédures, mais déficient pour le système d’information et la

supervision. En d’autres termes, l’addition des appréciations sur la qualité du contrôle

interne de chaque entité permet de dégager une appréciation globale sur la qualité du

contrôle interne de l’organisation toute entière.

Et ceci ne doit pas surprendre puisque ce faisant on a mis en évidence les tendances

culturelles avec leurs forces et leurs faiblesses. Ce constat n’est pas sans conséquence

pratiques :à partir de là, la direction générale peut mettre au point une politique de

formation du management sur les domaines où les faiblesses sont significatives.



Cette politique de formation va alors contribuer à l’amélioration de la qualité du

contrôle interne globale de l’organisation.

2 / La cohérence analytique :

Tous les dispositifs précédemment analysés s’ordonnent et se complètent selon une

cohérence qui donne à l’ensemble sa force et sa rigueur. Observons le tableau suivant :

Figure 1 : La cohérence du Contrôle Interne

Nous constatons :

Que les objectifs sont fixés en fonction de la mission à accomplir.

Que ces mêmes objectifs vont conditionner la définition des moyens à mettre en

œuvre.


Mission

Facteurs de

réussite

Règles

du jeu

Objectifs

Moyens

Pilotage

Organisation

Procédures

Supervision

Préalables

au CI

Dispositifs

du CI


Que ces moyens vont traduire la matérialisation des facteurs de réussite

précédemment identifiés, ce qui donne l’assurance que rien n’est oublié.

Que le système d’information et de pilotage doit contenir tout ce qui est

nécessaire à la mesure du suivi des objectifs.

Que les moyens précédemment identifiés vont se trouver mis en œuvre dans

l’organisation ainsi débarrassée de tous les éléments superflus.

Que les procédures et méthodes de travail vont être pris en compte pour

l’exercice de la supervision, de même que les informations fournies par le

système d’information

Qu’enfin tous ces dispositifs doivent impérativement se plier aux règles et

contraintes résultant des dispositions réglementaires ou des directives internes.

La cohérence et l’interdépendance sont très fortes ; ce sont ces qualités que

l’auditeur interne va contribuer à améliorer sans cesse, ce sont également ces qualités

que le responsable va attentivement veiller à respecter dans la mise en place de son

dispositif de contrôle interne.

VI: La mise en œuvre du contrôle interne

Pour le manager ou le responsable de quelque niveau qu’il soit, il ne suffit pas

d’avoir bien compris ce qu’est le contrôle interne, encore faut-il savoir comment s’y

prendre pour le mettre en œuvre.

La mise en place d’un contrôle interne se fait en trois périodes successives :

appréciation des préalables ;

identification des contrôles internes spécifiques ;

reclassement par dispositif permanents de contrôle interne.

1/ Appréciation des préalables

Ainsi qu’il a été exposé dans l’analyse des dispositifs, la mise en œuvre du contrôle

interne ne peut se faire sans définition de la mission, ni connaissance parfaite des

facteurs de réussite et des règles à respecter.



Connaissance de la mission :Elle gouverne l’ensemble . le responsable dont la

mission n’est pas clairement définie, ou qu’il ne perçoit pas clairement, ou qui

lui semble contenir des contradictions doit impérativement lever ces doutes

d’aller plus loin.

Appréciation des facteurs de réussite : L’inventaire de tout ce qui est

nécessaire à la réussite de la mission doit se faire en identifiant ce qui est en

place et ce qui manque. Il est bon de dresser ces inventaire à plusieurs pour être

sûr de ne rien omettre. Le constat de l’existant peut d’ailleurs conduire à réviser

les termes de la mission : les éléments dont on dispose vont-ils au-delà de ce

qui inventorié comme nécessaire ?

Identification des règles à respecter : Chacun doit faire l’inventaire de ce qu’il

doit savoir et identifier ce qu’il sait et ce qu’il ne sait pas

Mais ces trois préalables étant traités comme il convient en fonction de la situation

existante, on peut alors commencer à élaborer le dispositif général de contrôle interne.

2 / Identification des dispositifs spécifiques du contrôle interne

Les dispositifs spécifiques du contrôle interne sont identifiés en suivant ces quatre

étapes :

Découper l’activité ou le processus en tâches élémentaires : c’est la démarche

que l’auditeur interne utilise pour identifier les zones à risques pour construire

son questionnaire de contrôle interne.

Identifier le ou les risques attachés à chaque tâche et les évaluer : en d’autres

termes se poser la question : que se passerait-il si cette tâche était mal faite ou

n’était pas faite du tout ? Cette identification sera heureusement réalisée en

travail de groupe. Pour chacune de ces identifications, on procédera à une

évaluation du risque pour savoir s’il est :important, moyen, faible. Cette

évaluation ne peut être scientifique et exacte, si elle reste aléatoire et

approximative.



Identifier les dispositifs : pour chacun des risques, il faut déterminer le

dispositif spécifique de contrôle interne adéquat : c’est à dire répondre à la

question : « Que faut-il faire pour que le risque ainsi identifié ne se manifeste

pas ? »

Qualification : Ces dispositifs spécifiques étant identifiés, il reste à les qualifier,

c’est- à -dire à les rattacher à leur famille d’origine au dispositif permanent de

contrôle interne dont ils font partie : objectifs, moyens, système d’information,

organisation, méthodes et procédures, supervision.

3/ Validation de la cohérence

Chaque dispositif spécifique sera alors regroupé dans sa famille d’appartenance :

tous ceux se rapportant aux objectifs, ceux se rapportant aux moyens…

Après le regroupement des dispositifs, deux constatations à soulever :

Certains dispositifs spécifiques n’apparaîtront pas cohérents par rapport à

l’ensemble , il faudra donc les reprendre ;

Certaines catégories de dispositifs permanents de contrôle interne peuvent

apparaître alors étrangement « vides », c’est que l’on aura oublié quelque chose

pleines, c’est peut être que l’on est allé trop loin dans la recherche de la

sécurité.


CH – IICH – II : La Démarche: La Démarche D’Evaluation du ContrôleD’Evaluation du Contrôle

Interne au sein d’unInterne au sein d’un Circuit de Gestion Circuit de Gestion


Section 1 : Les circuits de Gestion comme Principal

Outil de Contrôle Interne

L’approche de gestion de l’entreprise en processus sous-entend de l’organiser sous

forme de circuits, et chaque circuit à son tour est composé d’un ensemble de

procédures. La procédure est définie comme étant la description détaillée des étapes

successives des traitement de données depuis la naissance de l’opération jusqu’à son

enregistrement comptable.

Les principaux circuits de gestion de l’entreprise sont :

Vente – Clients.

Immobilisations.

Trésorerie.

Paie- personnel.

Production –Stocks.

Achat – fournisseurs.

I : Circuit Vente-Clients

Le circuit ventes – clients débute de la réception de la commande du client et se

termine par l’encaissement du produit de la vente.

Les risques potentiels liés au cycle ventes – clients sont essentiellement :

- Sortie de marchandises ou prestations réalisées non facturées : risque de perte ;

- Retour de marchandises n’ayant pas donné lieu à l’émission d’un avoir : risque de

détournement de la marchandise et un risque de non détection des avoirs à établir

à la fin de l’exercice ;

- Surévaluation du chiffre d’affaire ou de la marge brute ;

- Avoirs non justifiés ;



- Non comptabilisation de factures et /ou avoirs : Un risque de perte et de

détournement ;

- Chiffre d’affaire erroné et risque de perte ou de litige avec les clients ;

- Ventes à des clients non solvables…etc.

L’évaluation du ce circuit doit donc permettre à l’auditeur de s’assurer que :

Tous les avoirs à émettre sont comptabilisés sur la bonne période ;

Les séparations des fonctions sont suffisantes ;

Tous les risques de perte sur vente sont provisionnés ;

Toutes les ventes enregistrées sont correctement imputés ;

Toutes les ventes et tous les retours de marchandises sont réels.

II : Circuit Immobilisations

Le contrôle interne dans ce cas à pour objectifs :

S’assurer que les séparations des tâches sont réalisées ;

S’assurer que les acquisitions des immobilisations sont dûment autorisées par des

personnes habilitées et qu’elles sont correctement comptabilisées ;

S’assurer de l’existence et l’appartenance des immobilisations à l’entreprise ;

S’assurer du classement et de l’évaluation de ces immobilisations ;

Enfin s’assurer du respect des principes relatives aux amortissement et aux

provisions.

III : Circuit Trésorerie :

Etant donné que la trésorerie constitue souvent un indicateur précoce des difficultés

qu’une entreprise peut rencontrer ; le rôle de contrôle interne consiste donc à s’assurer

de la fidélité des comptes inscrites en trésorerie et qu’ils reflètent réellement la

situation de celle-ci.

Elle est donc le poste le plus exposé aux risques : fraudes , erreurs , détournements

et la mauvaise gestion .

Dans ce cas le rôle de contrôle interne serait de :



S’assurer que les séparations des tâches sont suffisantes ;

S’assurer que tous les paiements et recettes sont comptabilisés ;

S’assurer que les recettes sont intégralement et rapidement remises en banque ;

S’assurer que l’encaissement des effets est régulièrement suivi ;

S’assurer que les paiements sont justifiés et dûment autorisés.

IV : Circuit Paie- Personnel

Ce circuit s’intéresse à l’aspect humain de l’organisation et traite alors tous les

éléments qui lui y sont rattachés : paie, recrutement, licenciement , retraite ,démission,

accident de travail…etc.

Les risques liés à ce circuit sont :

Rémunération à des personnes fictives.

Non respect des dispositions légales régissant le droit le travail à savoir respect du

salaire minimum, droit de repos, heures de travail et heures supplémentaires,

primes d’ancienneté, les charges sociales…etc.

Il faut alors s’assurer que :

Les séparations des tâches sont suffisantes ;

La procédure de la paie est établie correctement ;

Les dispositions légales régissant le travail sont respectées ;

Les personnes figurant dans le journal de paie ont le droit de rémunération.

V : Circuit Production –Stock :

L’étude de ce circuit porte sur deux aspects:

1- Aspect produit : le contrôle interne se doit de vérifier si les produits sont bien

stockés, et que les lieux de stockage permettent une protection suffisante du

produit ;

2- Aspect processus de production : dans ce cas le contrôle interne vérifie par

exemple la politique de sous-traitance.

VI : Circuit Achat – Fournisseurs.



C’est le circuit qui recouvre l’organisation de l’entreprise dans ses relations avec ses

fournisseurs de biens et services.

Pour étudier ce circuit il s’avère nécessaire de présenter ses différentes étapes ainsi

que les objectifs du contrôle interne dans l’audit du dit circuit.

1/ les étapes du circuit achats –fournisseurs

On distingue généralement six étapes essentiels qui matérialisent bien ce circuit , il

s’agit notamment de :

La définition des besoins ;

La sélection des fournisseurs ;

La commande ;

La réception ;

La comptabilisation ;

Le règlement.

1.1- Définition des besoins :

Elle consiste en l’étude du processus de détermination des demandes d’achat et de

leur autorisation. Il s’agit de vérifier à ce stade que :

Les demandes d’achat correspondent à un besoin réel de façon à éviter le sur

stockage qui augmente les coûts de détention de stock ;

Est ce que le service des achats effectue des prévisions d’approvisionnement , afin

d’éviter toute rupture de stock ;

Est ce qu’il y a respect de la procédure d’achat définie auprès du siège…etc.

1.2- Sélection des fournisseurs :

L’entreprise doit sélectionner les fournisseurs offrant les meilleurs produits ,

combinant à la fois qualité et prix, délais de livraison et modalités de règlement.

L’ensemble des fournisseurs sélectionnés doivent figurer sur une liste tout en

distinguant les types d’achats effectués auprès de chaque fournisseur.

L’auditeur est donc amené à vérifier :

Le système de sélection des fournisseurs ;



L’information sur les marchés fournisseurs est ce qu’elle est suffisante ;

Les critères de sélection des nouveaux fournisseurs…etc

1.3- Commande :

Il s’agit de vérifier les bons de commande : s’ils sont établis et signés par des

personnes habilitées, les quantités figurantes sur les bons de commandes, les délais et

les conditions de livraisons et de transport ainsi que la procédure de la relance des

livraisons en retard.

1.4- Réception :

Cette étape vise d’étudier le processus de réception des marchandises, le contrôle des

livraisons, les retours de marchandises…etc.

En définitive , il faut qu’il y ait une procédure de contrôle de marchandises

réceptionnées en quantités et qualité .

2/ Objectifs du Contrôle Interne

Les objectifs de l’étude de ce circuit sont :

S’assurer que les séparations des fonctions sont suffisantes ;

S’assurer que toutes les commandes sont dûment autorisées ;

S’assurer que les marchandises livrées en quantité et en qualité sont celles figurant

sur les bons de commande ;

S’assurer que les marchandises sont contrôlés à leur réceptions.

Section 2 : Démarche d’Evaluation d’un Circuit de

Gestion en Contrôle Interne

La méthodologie d’évaluation d’un circuit présente le cheminement des étapes à

franchir , en vue d’atteindre efficacement les résultats attendus. Elle est donc une

description de la méthode allant du lancement de l’étude jusqu’au dégagement des

conclusions et obtention des actions de progrès à mettre en œuvre.

I : Les préalables à l’évaluation



Chaque mission d’audit doit s’inscrire dans le cadre du respect d’un certain nombre

de critères.

Efficacité : c’est l’atteinte les objectifs escomptés ;

Efficience : c’est l’utilisation du minimum d’imputes pour avoir le maximum

d’outputs ;

Economie : optimisation maximale des ressources humaines ;

Exhaustivité : l’enregistrement de tous les flux d’informations comptables ;

Exactitude : l’exactitude des flux d’information fournis ;

Réalité : correspond au concept de l’image fidèle de la situation financière de

l’entreprise ;

Régularité : découle de la comparaison entre la règle et la réalité( audit de

conformité).

II : Phase de prise de connaissance

Elle peut se définir comme la période au cours de la quelle vont être réalisés tous les

travaux préparatoires avant de passer à l’action.

Elle s’agit donc d’une première étape qui permet à l’auditeur de s’informer sur le

champs d’action, tout en recensant à la fois :

Des informations internes à l’entreprise, son historique, son origine, ses activités ;

Des informations externes : statistiques, problèmes comptables…etc.

Il s’agit enfin d’identifier les zones de risques qui constituent les points névralgiques

de la mission de l’auditeur.

III : Phase de réalisation

Dans cette phase l’auditeur fait appel aux capacités d’analyse en procédant aux

observations et constats qui vont lui permettre par la suite d’élaborer la thérapeutique.

Elle regroupe un ensemble d’étapes qui sont :

- Description du système ;

- Tests de conformité ;

- Evaluation préliminaire des procédures ;

- Tests de fonctionnement du système ;



- Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes.

1/ Description du système

La description du système est matérialisée par les mémorandums et les diagrammes

de circulation qui sont préférables dans les systèmes complexes. Cette description

n’est qu’une photographie du réel de l’entreprise.

2/ Tests de conformité

Ils ont pour fin de s’assurer que le système mis en place tel qu’il a été décrit existe

réellement.

3/ Evaluation préliminaire des procédures

Grâce à cette évaluation l’auditeur peut ainsi formuler une opinion sur la qualité des

procédures de l’entreprise.

4/ Tests de fonctionnement du système

Cette quatrième étape a pour but de s’assurer que les forces théoriques recensées ont

bien fonctionné sur l’ensemble de la période étudiée et donc de vérifier si toutes les

faiblesses ont été identifiées.

5/ Les FRAP ou Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes

C’est un document normalisé , rempli par l’auditeur à chaque fois qu’il rencontre un

dysfonctionnement , une erreur, une malversation ou une insuffisance .

IV : phase de conclusion

Après avoir rassemblé les éléments d’analyse, l’auditeur dans cette phase doit

élaborer et présenter la récolte de son étude.

Les FRAP et les autres documents de travail vont permettre à l’auditeur une

validation générale qui fera l’objet de la rédaction d’un document appelé : le projet de

rapport d’audit.

La méthodologie d’analyse présentée dans cette partie est donc celle adoptée pour

L’évaluation du circuit achat – fournisseurs que nous allons voir dans la seconde

partie .





Mon stage de fin de formation s’est déroulé au sein de l’hôtel RYAD MOGADOR

Essaouira , dans lequel j’ai effectuer une mission d’audit interne du circuit Achats-

Fournisseurs. Pour commencer cette seconde partie qui traitera de l’évaluation dudit

circuit , je vais commencer tout d’abord par faire une présentation générale du holding

YNNA , puis de l’hôtel RYAD MOGADOR Essaouira dans un premier chapitre , et au

second chapitre je vais passer à la phase d’analyse des procédures du circuit Achats-

Fournisseurs , le troisième chapitre sera consacré à la phase de conclusion de la

mission , et on terminera en fin avec une conclusion générale .




CH – ICH – I : Prise de: Prise de Connaissance Générale deConnaissance Générale de

l’Hôtel l’Hôtel RYAD MOGADOR RYAD MOGADOR

ESSAOUIRAESSAOUIRA


I : Présentation du holding YNNA et de l’hôtel RYAD

MOGADOR

1/ Présentation du Holding YNNA

D’une petite structure familiale à une holding d’ampleur internationale, le fondateur

de YNNA et ses collaborateurs ont réussi à démontrer que la prise de risque, la

recherche permanente de la qualité, l’innovation, la maîtrise d’un réel savoir-faire et

l’écoute permanente du client étaient les plus grands atouts pour réussir.

YNNA est l'un des rares groupes privés marocains à ne pas avoir succombé aux

effets de "modes d'entreprise" pour se concentrer sur des métiers où il détient une

réelle expertise. La holding compte aujourd'hui quelques 11 000 collaborateurs au

Maroc, répartis à travers dix structures, et se classe parmi les premiers groupes privés

marocains.

Une position qui ne tient pas compte du chiffre d'affaires des filiales étrangères du

groupe qui détiennent souvent des positions de premier plan dans les pays où elles

exercent. Car si YNNA a pu démontrer que son savoir-faire est en phase avec les

standards internationaux, elle a également su le rendre exportable. Entreprise

internationale, YNNA Holding a exporté son expertise et ses technologies en dehors

des frontières du Royaume, et ce dès 1968, pour être présente aujourd'hui, en Europe,

en Afrique et au Moyen-Orient.

Avec l'aboutissement d'une politique de croissance raisonnée, d'une gestion équilibrée

et d’innovation technologiques, YNNA affiche, plus que jamais, l’ambitions de rester

leader dans ses métiers et de poursuivre son développement.

Dates clés :

1948 : Création de la première entreprise du Groupe dans le secteur du

Bâtiment et de la Promotion immobilière ;

1964 : Première expérience dans l’industrie de la céramique ;



1968 : Première expérience à l’international, en Libye ;

1985 : Acquisition de DIMATIT ;

1986 : Création du holding YNNA ;

1992 : Création de GPC & AFRIQUE CABLES ;

1994 : Lancement de la production de batteries télévision et démarrage de

ELECTRA ;

1998 : Ouverture ASWAK ASSALAM RABAT ;

1999 : Ouverture de l’hôtel RYAD MOGADOR à ESSAOUIRA ;

1999 : Début des fusions et absorptions et de la stratégie "Une société / Un

métier ;

2002 : Ouverture ASWAK ASSALAM Marrakech ;

2002 : Lancement du projet ERP ;

2003 : Ouverture de la nouvelle entité GPC à Agadir .

Pour plus de précisions concernant l’organisation du holding veuillez consulter

l’organigramme en Annexe 1 .

2 / Présentation de l’ Hôtel RYAD MOGADOR Essaouira

Dans le cadre de l’émergence du pole « Emergence » du holding YNNA l’hôtel

RYAD MOGADOR Essaouira fût crée en juillet 1999 juste à l’entrée de la ville ,

situé dans un milieu verdoyant et non loin de la plage d’Essaouira , il bénéficie de

paysages panoramiques que cela soit sur la forêt ou bien sur l’île d’Essaouira .

2.1 Fiche Technique :

Raison Sociale : Société d’Exploitation des Hôtels RYAD

MOGADOR

Forme juridique : S.A.R.L.

Siége Social : 71 rue Karachi ,Casablanca

Tél. : 044 78 35 55

Fax : 044 78 35 56

Adresse : Route de Marrakech



Boite postale : 368 Essaouira

E-mail : [email protected]

Site Web : www.ryadmogador.com

Registre de commerce : 111 071

Identification fiscale : 1068568

Capital Social : 100.000,00 DH

N° de Patente : 32401168

CNSS : 612638

Catégorie :

Capacité d’accueil : 274 Lits :

- 140 Chambres ;

- 16 Suites .

2.2 Services de l’Hôtel :

Les services fournis par l’hôtel RYAD MOGADOR peuvent être classés sous trois

grandes catégories , à savoir :

A- L’Hébergement :

Figure 2 : Tableau des tarifs à l’hôtel RYAD MOGADOR Essaouira

Chambre Single 650,00 DHChambre Double 800,00 DHChambre Triple 1100,00 DHLit Supplémentaire 180,00 DHSuite Junior 2000,00 DHSuite Ambassadeur 2500,00 DHSuite Présidentiel 3000,00 DHPetit Déjeuner 75,00 DHMenu Touristique 175,00 DHTaxes (TPT&TC) / Pax / Nuit 12,00 DH Source : www.ryadmogador.com



B- Restauration :

SCALLA : Restaurant spécialisé dans la cuisine Marocaine ;

TAMUSIGA : Restaurant des cuisines internationales ;

SHEMS : Snack qui propose des plats au bord de la piscine ;

COKTAIL : Salon qui propose toutes sortes des boissons (sauf

alcooliques ).

C- Autres Services :

Piscine : Piscine pour adultes et pour enfants , l’accès y est gratuit

pour les résidents et refusé pour les autres , ce service est disponible

à tout moment ;

Salles de remise en forme : Salles bien équipées qui disposent les

services suivants :

Salle de gymnastique ;

Sauna ;

Hammam ;

Massages ;

Coiffure ;

Manucure et pédicure ;

Epilation ;

Soins corps/visage ;

Tennis : Deux cours de terre battue avec ou sans moniteur , location

de raquettes et de balles ;

Salles de conférences : une salle polyvalente et une salle de sous

commission équipées avec les plus sophistiqués des outils de

communication ( sonorisation , micros et micros baladeurs ,

rétroprojecteurs , vidéo-projecteur , écran fixe , écran mobile ,

système informatique projeté ) .



II : L’organisation de l’Hôtel

(Veuillez consulter l’organigramme de l’hôtel en Annexe 2)

1/ La Direction Générale

C’est le Directeur Général qui veille à la coordination entre les différents services au

sein de l’hôtel , et ce à travers une omniprésence et une supervision continue du

déroulement du travail dans chaque service . Et c’est à lui , également , qu’incombe la

prise de décision dans les différentes situations de gestion .

2/ L’Assistance de Direction et Service Commerciale

L’assistante de Direction Générale , qui est également responsable du service

Commerciale , remplie un certain nombre de tâches qui partent de la prospection de la

clientèle visant la collecte et le stockage de données quantitatives et qualitatives

relatives à l’environnement touristique de l’hôtel , elle assure aussi la gestion des

contrats avec les agences de voyages , et le suivi et traitement des réclamations et

litiges liés aux contrats , elle assure également la gestion de la clientèle ( données de

base , gestion des profils clients ...) , ainsi que les recouvrements et contentieux et la

réalisation des prévisions commerciales

3/ La Restauration :

C’est la structure qui englobe la cuisine , le snack , le salon cocktail , les restaurants ,

le stewarding , ainsi que le room service . le chef de cuisine et le maître d’hôtel

responsables de cette structure assurent la préparation des plats , ainsi qu’ils veillent à

la bonne qualité du service en faveur des clients qui fréquentent leurs domaine

d’action .

4/ L’Hébergement

C’est une structure qui englobe les la réception , la lingerie , les étages , la

conciergerie , la fitness , ainsi que le standard . Cette structure est sous la



responsabilité du chef réception ainsi que de la gouvernante générale , cette dernière

qui assure la propreté quotidienne des chambres et de la lingerie , le chef réception

supervise le travail qui consiste à l’établissement du premier contact avec les clients ,

leurs check-in et toute demande d’information qu’ils formulent .

5/ Le Service Administratif & Financier

C’est la pierre angulaire dans la gestion de l’hôtel , et il englobe en son sein

l’ensemble des services suivants :

5.1 Responsable Financier

C’est le service qui se charge de la gestion de la trésorerie générale de l’hôtel , et aux

relations avec la banque et autres partenaires financiers .

5.2 Responsable Comptabilité & Contrôle de Gestion

C’est le service qui à la charge de tenir la comptabilité générale qui subdivise en

comptabilité clients , et comptabilité fournisseurs , il assure aussi la tenue d’une

comptabilité analytique et budgétaire .

5.3 Responsable Personnel

C’est un service qui s’occupe de la gestion des ressources humaines , en partant de la

gestion de recrutements , la formation du personnel et son évaluation , il assure aussi

l’administration du personnel et la gestion des prêts et frais de déplacements , ainsi que

de la gestion du temps et de la paie .

5.4 Responsable Débiteur

Il assure le recouvrement des fonds de l’hôtel via le suivi rigoureux des dossiers des

clients débiteurs , et ce dés la réceptions des dossiers et leurs vérification jusqu’à le

règlement effectif des clients .

5.5 Contrôleur



C’est un service qui à pour mission le contrôle et la vérification des recettes ainsi que

du Food & Beverage , qui sont les deux éléments essentiels constitutifs des coûts dans

l’établissement hôtelière .

5.6 Econome

C’est un service qui veille à l’approvisionnement de l’hôtel en toutes sortes de

matières et fournitures nécessaires à assurer la bonne marche de l’activité de tous les

services dans l’hôtel .

6/ Technique

C’est la structure de maintenance technique qui englobe l’ensemble des rubriques

suivantes : l’entretien , le jardinage , la piscine , le tennis , et le parc auto. La mission

principale de ce service est la sauvegarde et la maintenance du matériel dans tous

l’hôtel , ainsi que le suivi rigoureux des rubriques qui sont sous sa responsabilité .

III : Prise de Connaissance du Circuit Achats-

Fournisseurs

Dans ce cadre nous allons distinguer trois niveaux d’analyse que l’on va présenter

par la suite , il s’agit notamment de :

L’Economat ;

Le Service Contrôle ;

Le service Comptabilité .

1/ L’Economat



On constate qu’il y à absence du terme « service achat » au sein de l’organisation ,

mais j’ai noter que c’est l’économat qui remplie ce rôle , et je pourrais retracé sa

finalité et sa raison d’être de la façon suivante :

1.1 Objectif

L’objectif principal de cette structure peut être présenté de la manière suivante :

Missions

Assurer l’approvisionnement en matières et fournitures pour l’ensemble des

services de l’hôtel , au temps opportun , avec les qualités opportunes ;

Assurer une bonne gestion de stock ;

Assurer un bon approvisionnement de l’hôtel via le choix des meilleurs

fournisseurs .

Activités

La prospection de nouveaux fournisseurs ;

Choix du mieux-disant des fournisseurs ;

Maintien du contact avec les actuels fournisseurs ;

Gestion de stock ;

Veiller sur l’alimentation des services en matières et fournitures .

Tâches

Contact de nouveaux fournisseurs , et demande de leurs Devis ;

Comparaison des devis des différents fournisseurs , en vue du choix du mieux-

disant ;

Réception et détection des besoins des différents services ;

Etablissements et passation des commandes ;



Réceptionner et contrôle des livraisons des fournisseurs ;

Etablissements des BR , et formation des dossiers d’achats ;

Introduction des articles livrés aux lieux de stockage ;

Tenue des fiches de stock ( SI , Entrées , Sorties , SF) ;

Classement des articles en fonction de la méthode FIFO ;

Assurer les prélèvements des différents services par réception et signature des

BP ;

Sondages par décades de certains articles stockables ;

Inventaires mensuels pour l’établissement des arrêtés mensuels ;

Porter sur le système Winix les mouvements des stocks ( SI, Entrées, Sorties,

SF ) .

1.2 Organisation

Pour assurer la réalisation des objectifs alloués à ce service , on y est adopté une

organisation très simple qui consiste en sa gestion par deux économes , l’un d’eux est

un réceptionniste qui contrôle les entrées , l’autre s’occupe beaucoup plus des relations

avec les fournisseurs et la constatation des sorties du magasin , tout les deux sont des

magasiniers qui assurent la gestion des stocks .

1.3 Moyens

Pour la réalisation de ses objectifs , le service est doté d’un certain nombre de

moyens physiques , financières , et humaines , qui sont représentés comme suit :

Moyens Physiques : Tout comme dans certains autres services de l’hôtel ,

le service Achat est doté d’un système baptisé Winix qui sert à la bonne

gestion et le bon suivi des stocks , et qui servira de base pour

l’établissement des commandes ;

Moyens Financières : le service est doté d’une caisse d’exploitation d’une

somme de 5.000 DH qui sert à la couverture des achats d’urgences , ou les



petites dépenses , cette caisse est aussi tôt alimentée de la part du service

financier qu’elle est épuisée ;

Moyens humaines : comme nous l’avons déjà précisé dans l’organisation

du service Achats , ledit service dispose des moyens humaines qui sont les

deux économes qui assurent l’approvisionnement , la gestion de stock, ainsi

que l’alimentation des différents services en matières et fournitures .

2/ Le Service Contrôle

L’objectif principale de ce service est de faire un suivi du chiffre d’affaires global de

l’établissement , et de déterminer les différents indicateurs de gestion susceptibles de

donner une vue générale sur sa bonne marche , d’autre part il à aussi pour objectif de

saisir un certain nombre d’informations relatives a la consommation des denrées

( nourriture et boissons) , et de pouvoir maîtriser les différents coûts qui résultent de

cette consommation .

Ainsi , les deux activités principales de ce service sont les suivantes :

2.1 Contrôle Recettes

Comparer le relevé Back du jours avec celui de la veille ;

Vérifier le chiffre d’affaires hébergement suivant les contrats de collaboration

avec les différents agents de voyages et les autres tarifs ;

Procéder au mariage de bons rapides tout en les comparant aux factures tapées

aux points de vents ;

Déterminer les prélèvements boissons pour chaque points de vente selon le

stock fixe mis à la disposition des responsables ;

Contrôler la recette des communications téléphoniques , ainsi que les ventes des

autres prestations annexes : blanchisserie , club fitness , tennis , location

coffre ...

Vérifier les encaissements du jour , pour détecter s’il n’y à pas eu d’anomalies ;

Elaborer le rapport journalier qui illustre l’activité de l’établissement , et le

remettre par la suite à la direction générale pour signature .



2.2 Contrôle Nourriture et Boissons

Contrôler les réceptions des marchandises : ce contrôle porte aussi bien

sur les quantités que sur la qualité ;

Etablir les bons de réception pour les denrées périssables : comparer le

bon de commande et le bon de réception avec la pièce comptable accompagnant

la marchandise ( bon de livraison , facture ) ;

Saisir les entrées directes sur système informatique et faire les éditions

nécessaires ;

Vérifier les bons de prélèvements émanant de l’économat ;

Faire un suivi de toutes les gratuités en nourriture et boissons , et les

relever sur un état destiné pour cette fin ;

Vérifier à ce que tous les transferts qui s’effectuent entre la cuisine et les

différents départements soient enregistrés et signés par les responsables ;

Procéder aux inventaires mensuels des différents départements

opérationnels , ainsi que celui du matériel circulant ;

Elaborer le rapport mensuel nourriture et boissons .

3/ Le Service Comptabilité

3.1 Objectif

On peut retracer l’objectif du service comptabilité de la façon suivante :

Mission

La principale mission de ce service est l’enregistrement comptables selon la

législation en vigueur , des différents flux caractérisant l’activité de l’hôtel , afin de

produire périodiquement des documents de synthèse .

Activités

Pour bien accomplire sa mission , le service comptabilité s’organise en fonction des

activités suivantes :

- Comptabilité Fournisseurs ;



- Comptabilité Débiteurs ;

- Comptabilité Banque ;

- Comptabilité Opérations Divers ;

- Comptabilité Personnel .

Tâches

On va se limiter dans ce cadre de présenter seulement les activités du service

comptabilités afférents au circuit Achats-Fournisseurs , a savoir :

La réception des dossiers d’achats du service contrôle ;

La vérification de l’existence des documents nécessaires ( BC , BR , BL ,F ) , la

vérification des montants et des signatures requises ;

Pour les achats au comptant , on vérifie l’exactitude des pièces justificatives ainsi

que des montants , et puis on procède à l’enregistrement comptable sur Sage

Compta ;

Pour les achats à crédit , on vérifie l’exactitude du dossier d’achat , ainsi que des

montants et signatures , puis on procède à l’enregistrement comptable en vue de

leurs règlement ;

On classe les dossiers d’achat réglés et en instance par ordre chronologique , et

par fournisseur .

3.2 Organisation

Pour assurer l’accomplissement de sa mission , le service comptabilité est sous la

responsabilité d’un chef comptable et contrôle de gestion , avec un aide comptable qui

utilisent le logiciel Sage Comptabilité 500 pour cette fin .

A ce niveau d’études on pourrait se prononcer sur les zones de risque inhérents à ce

circuit , et qui sont :

Risque lié à l’insuffisance du personnel dans l’économat par rapport au niveau

d’activité ;

Risque lié à la non répartition claire et précise des tâches entre économat et

contrôle ;

Risque lié à l’absence de technicien informatique pour palier aux pannes du

système .



L’ensemble de ces zones de risque ferons l’objet d’analyses des procédures du circuit

Achat-Fournisseurs dans le chapitre qui suit .


CH – IICH – II : Phase: Phase d’Evaluation desd’Evaluation des

procédures du Circuit procédures du Circuit Achats-Fournisseurs Achats-Fournisseurs


Maintenant qu’on à pris connaissance de l’hôtel , en général , et du circuit Achats-

Fournisseurs en particulier , on va passer à l’étape d’évaluation des procédures qui

caractérisent le processus d’achat et d’alimentation des différents services en matières

et fournitures .

La méthodologie d’audit veut que l’on passe par l’ensemble des étapes suivantes :

La description de la procédure d’achat , et ce notamment par une description

narrative , puis par l’utilisation des digrammes de circulation ;

L’étape des tests de conformité et d’existence ;

L’établissement de la grille de séparation des tâches et des questionnaires de

contrôle interne qui permettent de déceler l’ensemble des forces et faiblesses

caractérisant le circuit en question ;

Tableau de Forces et de Faiblesses ;

Les tests de permanence qui permettent de s’assurer de l’existence effective

des forces recensés , et celle des faiblesses constatées ;

Feuilles de révélation et d’analyse des problèmes .

I : Description de la procédure d’Achat

Dans cette partie nous allons procéder à la description narrative des procédures du

circuit Achats-Fournisseur dans une première section , puis sa description par

diagrammes de circulation dans la seconde .

Section 1 : Description Narrative :



1/ Typologie des Achats Effectués

L’économat effectue trois sortes d’achats principaux , que l’on peut classer ainsi :

Périssable : (viandes , légumes , fruits , volaille , oeufs , poisson ) ces

achats sont effectués en fonction de la demande du chef formulée en

fonction des effectifs des clients , donc de l’activité ;

Divers : ( les produits nécessaires pour le service technique ,

menuiserie , plomberie , électricité ... à côté des fleurs , et certains

produits de fitness ) les commandes dans ce cas sont passées une fois

que le stock d’alerte est atteint , ou bien par demande formulée par le

service fitness ou le service technique ;

Economat : ( il s’agit là de l’ensemble des matières et fournitures

stockables nécessaires pour assurer le bon fonctionnement des services

étages , accueil , restaurant , piscine ... ) dans ce cas les commandes sont

passées en fonction de l’atteinte du niveau de stock d’alerte , ainsi que du

délai de livraison .

2/ Le choix du fournisseur

On distingue généralement dans ce sens trois grands sortes d’achats de matières et de

services :

Les Achats Conventionnés : ce sont les achats que l’économat effectue

auprès d’un certain nombre de fournisseurs référencés , avec lesquels un

contrat est établie par la direction générale ;

Choix du mieux disant : dans ce cas l’économe demande a certains

fournisseurs leurs devis et procède à la comparaison entre leurs offres pour

choisir le mieux disant en terme du rapport qualité-prix ;

Les Achats d’urgence : dans des cas particuliers où il n’existe pas de

fournisseur référencé pour un article donné , ou qu’il en manque qu’une

quantité minime à chercher sur place , on procède à l’achat de l’article

auprès d’un fournisseur local .

3/ La commande



Les commandes sont formulées sur bon de commande établi par le responsable de

l’économat , qui le remet au fournisseur soit directement , dans le cas d’un

fournisseur local , ou par fax dans le cas d’un fournisseur d’une autre ville , et par

fois par téléphone dans le cas d’urgence pour un fournisseur local .

Les commandes sont formulées sur des Bons de Commandes (BC voir Annexe 3)

portants l’entête de l’établissement ainsi que les mentions suivantes :

Dénomination : Bon de Commande ;

Date ;

Un Numéro qui doit figurer sur les emballages , bons de livraison , et

factures

Code ;

Désignation ;

Quantité ;

Prix Unitaire ;

Montant ;

Totaux ;

Livraison pour le : ...( date de livraison )

« facture en 3 exemplaires »

Le bon de commande est établi par le responsable de l’économat qui le signe , puis

obtient l’approbation par signature du Directeur Général (DG) , avant d’en envoyer la

copie blanche au Fournisseur , et garder sur le carnet les deux restantes .

4/ La Réception

A la réception de la marchandise , le contrôleur vérifie la qualité , quantité , et prix

des marchandises livrées qui doivent être conformes la commande passée , et

établie , s’il n’y à rien à signaler , un Bon de Réception (BR voir Annexe 4) qui

remet au livreur la copie blanche et reçoit de sa part un Bon de Livraison (BL)et

une Facture(F) ; le BR , BL , F sont signés par l’économe , le contrôleur , et le

DG , pour être associés par la suite au BC , le dossier est envoyé par la suite au



service comptabilité qui se charge de l’enregistrement des opérations , par la suite

le dossier passera au service financier qui se charge du règlement de la facture .

Le BR contient les mentions suivantes :

Dénomination : Bon de Réception ;

Entête de l’hôtel ;

Numéro d’ordre ;

Nom du fournisseur ;

Numéro de commande ;

Date de livraison ;

Numéro du BL ;

Type de livraison : Complète , Partielle , Solde ;

Quantité reçue ;

Emballage ;

Désignation ;

Prix unitaire ;

Montant ;

La mention : « Certifié exact après inspection des articles ci-dessous

accepté conforme à la commande » ;

Date

Signature du contrôleur ;

Signature de l’économe .

Il est à signaler que toute entrée de marchandise est enregistrée sur le système

Winix pour assurer le suivie des entrées .

Lors de la livraison , il se pourrait qu’il y ait une erreur de la part du fournisseur

concernent la quantité ou la qualité des produits livrés ; Après vérification des

articles , deux cas de figure sont généralement constatés :

Cas d’une livraison Incomplète : le réceptionniste établit un

nouveau BC sur lequel il constate les articles livrés réellement , et



sur lequel figure la mention « annule et remplace le BC N° ... » il le

joint alors avec le BL , BR , et F pour adresser le dossier à la

comptabilité ;

Cas d’une livraison non conforme : les articles non conformes à la

commande sont retournés au fournisseur , ce-ci est constaté par un

Avoir établit et signé par le livreur , le réceptionniste joint l’Avoir

avec le BC,BR,BL, et F et adresse le dossier à la comptabilité .

5/ Les prélèvements

Toute sortie de marchandise de l’économat doit être constatée par un Bon de

Prélèvement(BP voir Annexe 5 ) établie par le contrôleur qui l’établie en fonction

des ventes de la veille ainsi que des gratuités accordées en nourriture et boissons ,

puis il est signé par le chef du service demandeur ; après confirmation du

contrôleur , le BP est passé au DG pour qu’il autorise l’opération . Une fois le BP

signé par le DG, il atterrit chez l’économe , qui procède à la livraison des articles

demandés . le BP contient les mentions suivantes :

Logo de l’hôtel ;

La mention : Bon de Prélèvement ;

Numéro d’ordre ;

Point de vente ;

Date ;

Code de l’article ;

Désignation de l’article ;

Quantité Demandée ;

Quantité Livrée ;

Prix d’achat ( Unitaire et Total) ;

Prix de vente (Unitaire et Total) ;

Signature Chef de service bénéficiaire ;

Signature de l’économe ;

Signature du contrôleur ;



Signature du DG.

Les BP sont produits en trois copies , l’une reste sur le carnet chez le chef de service

demandeur , l’autre reste avec le contrôleur , la dernière reste dans l’économat . Tout

prélèvement est enregistré sur le système Winix pour assurer le suivi des sorties , ainsi

que d’une évaluation permanente du niveau de stock existant et de ses mouvements ,

car ce-ci permettra par la suite de signaler un message d’alerte une fois le stock

d’alerte est atteint .

6/ Le contrôle

Une fois les dossiers d’achats arrivent chez le service contrôle d’une fréquence

mensuelle , il procède à la vérification de l’existence des documents nécessaires ( BC ,

BR , BL , F ) il vérifie s’ils sont bel et bien signés par les personnes habilités , il

rapproche les montants figurants sur le BC et le BR avec ceux figurants sur le BL et la

F , et classe l’ensemble de ces dossiers provisoirement par fournisseurs par ordre

chronologique , en vue de les adresser au service comptabilité pour enregistrement et

règlement .

D’autre part , c’est le service contrôle qui établie les bons de prélèvements , et la

démarche consiste en la sauvegarde d’un niveau de stock fixe à chaque point de vente ,

et en se référant au rapport veille que le contrôleur transmet les ventes et gratuités des

nourriture et boissons sur les bons de prélèvements qu’il signe , et remet par la suite au

directeur général pour approbation , il les remet ensuite au chef de service demandeur

qui les signe et présente le bon à l’économat pour effectuer son prélèvement .

Les entrées de marchandises sont saisies par le contrôleur sur le système Winix par

ordre chronologique classés par famille de produits , et par département . Les

prélèvements aussi sont saisie par le contrôleur sur système Winix par point de vente

et par département . L’ensemble de ces saisies permettent au contrôleur de tirer un état

récapitulatif des entrées et sorties en fin de mois (voir Annexes 6 & 7) .



7/ Le Règlement

La nature des achats effectués veut que l’on distingue deux sortes :

- Les achats au Comptant ;

- Les achats à Crédit .

7.1 Les Achats au Comptant

Il est important de noter que l’économat dispose d’une caisse d’exploitation d’une

hauteur de 5.000 DH qui sert à régler un certain nombre d’achats et de frais qui sont

pays au comptant , l’économe retire de ce fond en établissant des bons de commande

qui retracent le mouvement , et servent comme pièce justificative pour le service

financier qui établie des pièces de caisse( voir Annexe 8) et alimente de nouveau la

caisse d’exploitation de l’économat .

7.2 Les Achats a Crédit

C’est la grande partie des achats qui est effectuée en ce mode , on à déjà vue que le

dossier d’achat passe par l’économat , puis par le service contrôle qui vérifie son

exactitude , et passe en fin au service comptabilité pour qu’il soit enregistré puis classé

provisoirement en vue de son règlement .

Le service comptabilité et contrôle de gestion établie des balances AGE des

fournisseurs en instance ainsi que des fournisseurs règles , et c’est sur la base de cette

balance que l’on effectue les prévisions de règlement des fournisseurs créditeurs (voir

Annexe 9), pour cette fin on établie des chèques qui sont signés par le directeur

général ou bien par le secrétaire général du holding , que l’on remet au fournisseur

contre un accusé réception signé et cacheté par le fournisseur .

8/ La Comptabilisation

La phase de comptabilisation est intimement reliée à celle de règlement , ainsi on

peut la scinder en deux grands parties :

- Comptabilisation des achats au comptant ;

- Comptabilisation des achats à crédit .



8.1 La comptabilisation des achats au Comptant

Quand le service financier alimente la caisse d’exploitation de l’économat contre les

pièces justificatives ( les bons de commande) , il établie pour sa part des pièces de

caisse retraçant ce mouvement , il remet l’ensemble de ces pièces au service

comptabilité qui procède à l’enregistrement comptable des opérations .

8.2 La comptabilisation des achats à Crédit

Quand le dossier d’achats émane du service contrôle de façon mensuelle , l’aide

comptable procède à la vérification de l’exactitude des dossiers , l’existence de toutes

les pièces constitutifs , les signatures , et rapproche les montants figurants sur la

facture e bon de livraison avec celles figurant sur le bon de commande et bon de

livraison .

Une fois les dossiers vérifiés , l’aide comptable procède à la comptabilisation des

opérations à crédit et classe les dossiers par fournisseurs par ordre chronologique en

attendant leurs règlement . A la date de règlement l’aide comptable ressort les dossiers

et étable le chèque de règlement qui le joint avec le dossier et l’envoie à la signature

par le directeur général . Une fois le chèque signé il es remis au fournisseur qui signe

et cachette un accusé réception , l’aide comptable alors photocopie le chèque et

comptabilise l’opération par le logiciel Sage Compta 500 .

9/ L’Organisation du stock

Il est intéressent de noter que les stocks sont évalués au Coût Moyen unitaire

Pondéré , et que les mouvements sont effectués en fonction de la méthode FIFO . La

cuisine ainsi que le service technique tiennent leurs stock sur place , le reste des

articles sont stockés dans l’économat de la manière suivante :

Boissons :

Eau ;

Soda ;



Jus ;

Sirop .

Epicerie :

Epices ;

Produits de pâtisserie ;

Pâtes ;

Conserves ;

Pruneaux ( fruits et légumes secs) ;

Caféterie .

Divers :

Produits d’étages ;

Produits d’entretien ;

Produits fitness ;

Traitement des eaux ;

Lessivielles ;

Prestations clients ( clynex , papier hygiénique , ...) ;

Fournitures de bureau , imprimés ...

Section 2 : Les diagrammes de Circulation :

L'objectif de l'auditeur est de comprendre les méthodes et les systèmes employés au

sein de l'organisation, ainsi que les contrôles effectués, en mettant l'accent plus

particulièrement sur les procédure de circulation de l'information. Cette

compréhension des systèmes sert de base à l'évaluation des flux et contrôles internes,

et doit être convenablement matérialisée par des documents normalisés.



Il est généralement considéré que le Flow-Chart (Diagramme des Flux) est le

meilleur moyen d'illustrer la compréhension des systèmes d'information. Son usage

permet en outre d'améliorer l'efficacité et l'homogénéité du groupe d'audit et de

permettre une meilleur communication entre les différents auditeurs.

Le principale objectif des Flow-Charts reste de donner une illustration de la

compréhension des flux informationnels de l'organisation. Cette illustration doit être

élaborée de telle sorte que tous les aspects importants du système et des procédures de

contrôle interne puissent être facilement identifiés.

Les Flow-Charts sont préparés sur un document standard réservé à cet effet. Les

Flow-Charts doivent être, à chaque audit, mis à jour ; toutefois une nouvelle

représentation n'est normalement pas nécessaire à moins que les procédures décrites

soient devenues caduques. Si les Flow-Charts nécessitent une correction, une

photocopie des anciens Flow-Charts doit être faite avant les changement afin de

conserver une trace permanente des systèmes qui ont été révisés.

Afin d'établir un Flow-Chart avec un maximum d'efficacité, l'approche suivante peut

être utilisée :

Avoir une compréhension de l'activité dans son ensemble ;

Définir les types de transactions les plus importants qui composent le

système en discutant de celui-ci d'une manière globale avec une personne

compétente et concernée ;

Analyser dans leur intégralité les opérations relatives à chaque type de

transactions choisi pour son importance, en interrogeant chaque membre

du personnel concerné ;

Si cela est possible, il est préférable de reproduire la chaîne d'opérations

(circulation) directement sous la forme de Flow-Charts plutôt que sous

forme narrative et d'éviter les détails superflus ;

Il n'est pas aisé de préparer un Flow-Chart qui couvre une chaîne

d'opérations (cycle) dans la totalité, exception faite des systèmes

simplifiés de comptabilité. Par exemple, dans le cycle des dépenses, on

fait souvent des Flow-Charts séparés pour l'achat des services (achat de



formations, par exemple), pour l'achat de marchandises (fournitures pour

la formation, classeurs, crayons, etc. ... ) ou pour les salaires. De plus, si

les principaux types de transaction représentent effectivement des

systèmes comptables différents, il peut être nécessaire de préparer alors

des séries de Flow-Charts complètement distinctes (par exemple, pour les

temps de travail imputés sur le système de production, pour la

détermination des coûts de production, ou dans le système comptable

pour le paiement des salaires).

L'établissement d'un diagramme représentatif des flux informationnels suppose

l'emploi d'une table de symboles et le choix d'un type de présentation.

S'agissant des symboles, il n'existe pas de tables universelles standardisées, mais un

certain nombre de conventions existent tacitement.

Pour bien illustrer le circuit Achats-Fournisseur sur un diagramme de circulation ,

nous allons présenter les procédures d’achat qui seront décomposés en sous procédures

suivantes :

Sous-procédure des Prélèvements ;

Sous-procédure des Commandes Divers ;

Sous-procédure des Réceptions Divers ;

Sous-procédure des Commandes et Réceptions Cuisine ;

Sous-procédure des Achats Comptant ;

Sous-procédure des Achats à Crédit .

Veuillez consulter l’Annexe 10 et 11 qui représente la légende des signes , symboles ,

et abréviations utilisés dans ce cadre .





Client : Société D’Exploitation des Hôtels RYAD MOGADOR Rédacteur : KARIMI Yassir

Circuit : Achats-Fournisseurs « Prélèvements » Date : mai 2005

Opérations Responsable Contrôle D.G. Economat Service

Demande

ur

1- Consulter le rapport veille

retraçant les ventes et gratuités

aux points de vente

2- établissement des BP sur la

base des ventes et gratuités , et

signature

3- les 3 copies visés par le

D.G

4- classement du BP Jaune au service contrôle

5- classement du BP Bleu chez le service demandeur

6- Présentation du BP Blanc à l’économat contre marchandise

Contrôleur

Contrôleur

D.G.

Contrôleur

Service demandeur Service demandeur

RYAD MOGADOR Essaouira

R,V

BP

B

BP

Bl

BP

J

S

BP

B

BP

Bl

BP

J

V

c

c

BP B

1

65


Figure 3 : Flow-Chart de la procédure « Prélèvements"


Circuit : Achats-Fournisseurs « Prélèvements » Date : mai 2005

Opérations Responsable Contrôle D.G. Economat Service

Demande

ur

7- Classement du BP Blanc à l’économat

8- Consultation du stock

9- Sortie de M/se au service demandeur

10- Saisie des sorties sur Winix

11- Si la M/se est non disponible on déclenche une commande

Econome

Econome

Econome

Econome

Econome

N O


1

M/ses Dispon

M/se M/

se

66





Circuit : Achats-Fournisseurs « Commande Divers » Date : mai 2005

Opérations Responsable Economat D.G.

1- Consultation du stock , vérification du stock d’alerte

2- établissement de 3 copies de BC signés

3- Visa du D.G. des BC

4- Classement des BC jaune et bleu provisoirement

5- Passation de la commande par Fax 6- Passation de la commande par téléphone

Econome

Econome

D.G.

Econome

Econome

Econome

N O

Figure 4 : Flow-Chart de la procédure « Commandes Divers"


Stock d’Alerte

BC

B

BC

Bl

BC

J

S

BC

B

BC

Bl

BC

J

VBC

B

BC

Bl

BC

J

Fax

68



Circuit : Achats-Fournisseurs « Réception Divers » Date : mai 2005

Opérations Responsable Bureau du

réceptionniste

Economat D.G.

1- Réception de la M/se 2- Sortie du BC Bleu classé à l’économat 3- Contrôle quantités et qualités

4- Retour de la M/se au Fournisseur

5- établissement de BR en 3 copies signés par le Réceptionniste6- Envoie du BR Blanc au Fournisseur 7- envoie de la M/se au stock de l’économat

8- Classement du BR Jaune sur carnet 9- envoie du BR Bleu , la F , et Le BL à l’économat

Réceptionniste Réceptionniste

Réceptionniste

Réceptionniste

Réceptionniste

Réceptionniste

Réceptionniste

Réceptionniste

Réceptionniste

N O


M/se

BC Bl

2

M/se conforme

BR

B

BR

Bl

BR

J

M/se

F BL

3

S

69


Figure 5 : Flow-Chart de la procédure « Réception Divers"


Circuit : Achats-Fournisseurs « Réception Divers » Date : mai 2005

Opérations Responsable Bureau du

réceptionniste

Economat D.G.



10- Réunion des BR Bleu , la F , et le BL

11- Envoie du DA au D.G. pour visa

12- Retour du DA à l’économat , et classement provisoire

13- Saisie de l’entrée de M/se sur système Winix

Econome

D.G.

Econome

Econome

Figure 6 : Flow-Chart de la procédure « Commande & Réception Cuisine"


Circuit : Achats-Fournisseurs « Commande & Réception Cuisine » Date : mai 2005

Opérations Responsable Cuisine Bureau du D.G.


3

DA

DA

V

71


réceptionniste

1- Passation de la commande par téléphone

2- Réception de la M/se par le réceptionniste et son envoie à la cuisine 3- établissement de 3 copies de BC et de BR Signés par l’économe

4- Classement des BC et BR Jaunes sur carnets à la réception

5- envoie des BC et BR Blancs au Fournisseur

6- Réunion des BC et BR Bleu , F et BL

Chef Cuisinier

Réceptionniste

Réceptionniste

Réceptionniste

Réceptionniste

Réceptionniste


Circuit : Achats-Fournisseurs « Commande & Réception Divers » Date : mai 2005


M/se

M/se

BL

F

BC

B

BC

Bl

BC

J

BR

B

BR

Bl

BR

J

4

S

S

72


Opérations Responsable Cuisine Bureau du

réceptionniste

D.G.

7- Envoie du DA au D.G. pour visa

8- Visa du D.G. sur le DA

9- Retour du DA au réceptionniste

10- Classement provisoire du DA chez le réceptionniste

11- saisie de l’entrée sur système Winix

Réceptionniste

D.G.

Réceptionniste

Réceptionniste

Réceptionniste


Circuit : Achats-Fournisseurs « Achats Comptant » Date : mai 2005


4

DA

V

DA

73


Opérations Responsable Economat D.G. D.A.F. Comptabili

té

1- Réception de la prestation de service ou M/se avec facture signée par l’économe

2- établissement de BC et BR en 3 copies signés par l’Econome 3- Classement des BC et BR Jaunes sur carnet chez l’Econome 4-Remise du BC et BR Blancs au fournisseur 5- Réunion de la F BC et BR Bleu pour constituer DA

6- Visa de DA par le D.G.

Econome

Econome

Econome

Econome

Econome

D.G.

Figure 7 : Flow-Chart de la procédure « ACHATS Comptant"


F

S

BC

B

BC

Bl

BC

J

BR

B

BR

Bl

BR

JS

S

DA

V5

74



Circuit : Achats-Fournisseurs « Achats Comptant » Date : mai 2005

Opérations Responsable Economat D.G. D.A.F. Comptabili

té

7- Envoie de la DA au D.A.F pour contrôle et alimentation de la caisse 8- établissement des pièces de caisses constatant l’alimentation de la caisse

9- Réunion de la DA avec la PC

10- Envoie de la nouvelle DA a la comptabilité pour enregistrement

11- Enregistrement comptable de l’opération sur Sage Compta 500

12- Classement définitif du DA

D.A.F.

D.A.F.

D.A.F.

D.A.F.

Aide Comptable

Aide Comptable


5

DA

DA

PC

DA

75



Circuit : Achats-Fournisseurs « Achats à Crédit » Date : mai 2005

Opérations Responsable Contrôle Comptabilité



1- Réception de la DA de l’Economat

2- Vérification de l’exactitude de la DA

3- Enregistrement des données sur un Registre

4- Visa de la DA

5- Réception de la DA du contrôle et vérification des données

6- Enregistrement des opérations à crédit sur Sage Compta 500

7- Classement provisoire des DA e vue de leurs règlement

Contrôleur

Contrôleur

Réceptionniste

Contrôleur

Aide Comptable

Aide Comptable

Aide Comptable

Figure 8 : Flow-Chart de la procédure « ACHATS à Crédit"


Circuit : Achats-Fournisseurs « Achats à Crédit» Date : mai 2005


DA

6

DA

V DA

7

77


Opérations Responsable Contrôle Comptabilité

8- à la date de règlement , on sorte la DA ;9- établissement d’un chèque

10- photocopie du chèque

11- Envoie du chèque au fournisseur contre accusé réception signé et cacheté par lui

12- Réunion des documents

13- Classement définitif du dossier complet

14- Enregistrement de l’opération sur Sage Compta 500

Aide Comptable

Aide Comptable

Aide Comptable

Aide Comptable

Aide Comptable

Aide Comptable

Aide Comptable


7 DA

CHq

CHq

AR

S

78


II : Les Tests de Conformité et D’existence

C’est la phase qui à pour but de confirmer , ou d’infirmer la description des

procédures tel qu’elle à été décrite dans la phase précédente , c’est pourquoi je vais

procéder dans cette étude à des tests de conformité à l’économat , au service contrôle ,

ainsi qu’au service comptable .

1/ L’Economat

J’ai commencer mon stage par mon passage à l’économat , et c’est là où j’ai pu voir

de mes propres yeux le déroulement de l’activité quotidienne qui consistait à assurer

l’approvisionnement des différents services en matières et fournitures dont ils avaient

besoin , et ce via la procédure qui consiste a présenter les bons de prélèvements

dûment signés par le contrôleur , par le chef du service demandeur, et par le directeur

général .

J’ai aussi assister aux sondages que faisait l’économe et son collègue aux stock pour

vérifier l’atteinte du stock d’alerte , et par la suite lancer la commande conformément à

la procédure déjà citée .

Les lieux de stockage à l’économat sont bien protégés contre les insectes ,

rongeurs ,l’humidité et sont traités par des insecticides de façon régulière . La

disposition des articles est ainsi faite à ce que toute famille est rangée a part , et des

réfrigérateurs assurent la protection de certains denrées périssables (lait , beurre , oeufs

...)

Seulement j’ai remarqué qu’au niveau de la réception des marchandises , et comme

il à été déjà cité au descriptif du poste Contrôle , normalement c’est le contrôleur qui

doit vérifier et contrôler l’entrée de marchandises , chose qui n’est pas faite , car c’est

le réceptionniste qui se charge de cette tâche et qui cachette les bons de réceptions

avec le tampon « contrôle » et non pas réception , et c’est lui qui enregistre ces entrées

sur un registre qui reste a son bureau et remet les dossiers par la suite au contrôleur à

chaque fin de mois pour vérifier les montants .



2/ Le Service Contrôle

A part le fait de non contrôle des réceptions par le contrôleur , le reste des tâches

auparavant décrites sont exécutés exactement comme prévu par le contrôleur ; il

commence toujours par remplir les bons de prélèvements en faveur des services en

fonction de leurs ventes et gratuités ainsi que de leurs autres besoins , et il effectue de

façon mensuelle des inventaires extra-comptables des stocks de l’économat , la cuisine

, et le technique . Il procède aussi régulièrement à la saisie des entrés et des sorties de

façon conjointe avec l’économat afin de tirer des états récapitulatifs du stock , des

entrées et des sorties .

3/ La Comptabilité

J’ai pu vérifier et voir comment se déroule le processus de comptabilisation des

achats au comptant , ainsi que des achats à crédit suivant la manière déjà décrite dans

la partie narrative et aux diagrammes de circulation .

III : La Grille de Séparation des Tâches et Questionnaire du Contrôle Interne

1/ Grille de Séparation des Tâches

C’est un outil de tri qui permet d’illustrer l’ensemble des tâches effectués au sein de

l’organisation et les personnes qui les accomplissent , elle permet également de

distinguer entre les différentes natures de tâches qui sont effectués par les personnes

responsables et de pouvoir juger sur la compatibilité entre la somme des tâches pour

chaque personne .





Client : Société d’Exploitation des Hôtels RYAD MOGADOR Essaouira Rédacteur :KARIMI Yassir Grille de séparation des tâches

Cycle : Achat –Fournisseurs. Date : mai 2005

Tâches Econome Réceptionniste Contrôleur D.G. D.A.F. Comptable Assistante de Direction

1- Approbation des Ddes

de Prix

A

2- Réception des Devis

3- Etablissement des BC4- Autorisation des BC

5- Réception des M/ses

6- Contrôle des M/ses

7- Rapprochement BC/BL

8- Etablissement BR

9- Approbation BR

10- Réception F

11- Comparaison F/BR

12- Etablissement BP

13- Approbation BP

Ex

ExC

C

Ex

Ex

CEx

A

A

A

Ex



Client : Société d’Exploitation des Hôtels RYAD MOGADOR Essaouira Rédacteur :KARIMI Yassir

Grille de séparation des tâches

Cycle : Achat –Fournisseurs. Date : mai 2005

Tâches Econome Réceptionniste Contrôleur D.G. D.A.F. Comptable Assistante de Direction

14- Sortie M/ses Ex

15- Vérification DA

16- Comptabilisation

17- Bon à Payer

18- Suivi des Avoirs

C

A

C

En

Ex

Figure 9 : Grille de Séparation des Tâches

Notons que :

Ex : Exécution En : Enregistrement C : Contrôle A : Autorisation



2/ Questionnaire du Contrôle Interne

Le questionnaire du contrôle interne est une grille d’analyse dont la finalité est de

permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau et de porter un diagnostic sur le dispositif

de contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée. Il est composé d’une liste de

questions n’admettant en principe que les réponses « Oui » ou « Non » , qui servent à

recenser les moyens mises en place pour atteindre les objectifs du contrôle interne.

Le questionnaire est bâti pour que les réponses négatives désignent des points faibles

du dispositif du contrôle interne , et que les positives signalent les points en théorie

forts . L’exploitation du questionnaire du contrôle interne consiste ensuite pour

l’auditeur à évaluer l’impact des faiblesses , et à vérifier la réalité des forces .

Dans ce qui suit nous allons nous focaliser sur la vérification des bien fondé des

objectifs suivants :

Le déroulement des prélèvements assure-t-il un bon approvisionnement aux

services demandeurs , et une régularité de l’opération ?

L’opération de passation de commande est elle bien fondée , et respecte-t-elle

rigoureusement sa procédure ?

L’opération de réception se déroule-t-elle toujours comme prévue , et assure-t-

elle les besoins de l’hôtel en temps opportun ?

La comptabilisation des opérations d’achat permet-elle un enregistrement

exacte des opérations effectués ?



2.1 les prélèvements

Questions Oui Non Observations

1- les prélèvements sont-ils constatés

par des bons de prélèvements ?

2- si oui, ces bons de prélèvements sont

ils :

Numérotés ?

Signés par les responsables ?

Contenant les quantités

demandées ?

3- les bons de prélèvements sont-ils

toujours établis par le contrôleur ?

4- les bons de prélèvements sont-ils

toujours approuvés par le directeur ?

5- les copies des bons de prélèvements

sont-ils toujours conservés par les

personnes intéressés ?

6- les prélèvements sont-ils toujours

effectués en fonction de la période

de prélèvement fixés par la

direction ?

X

X

X

X

X

X

X

X

En cas d’absence du directeur , c’est le chef comptable qui signe les bons de prélèvements

On ne respecte pas la note de service fixant l’horaire de prélèvements de l’économat.

Figure 10 : Questionnaire Du Contrôle Interne : « Prélèvements »



2.2 La Commande


1- un sondage de stock est-il effectué

d’une façon

permanente physiquement?

2- Existe-t-il un suivi de l’état de stock

permanent sur système ?

3- La commande est-elle toujours

lancée par l’économe ?

4- La commande une fois établie , est-

elle toujours approuvée par le

directeur ?

5- La commande est-elle toujours faxée

et relancée par téléphone ?

6- Garde-t-on toujours une copie de la

commande à l’économat ?

X

X

X

X

X

X

Un sondage est effectué chaque décade à l’économat

La commande de la cuisine est lancée par le chef cuisinier

La commande de cuisine est seulement lancée par téléphone , et non faxée

Figure 11 : Questionnaire Du Contrôle Interne : « Commandes »



2.3 La Réception


1- la livraison est toujours reçue par le

réceptionniste ?

2- effectue-t-il toujours les contrôles

de :

pesage ?

quantités ?

qualité ?

date de péremption ?

3- rapproche-t-il toujours la facture au

bon de commande ?

4- établie-t-il toujours le bon de

réception en fonction de ce

rapprochement ?

5- demande-il toujours des avoirs pour

les livraisons non-conformes ou

partielles ?

X

XX

X

X

X

X

X Par fois il ne remplit le bon de réception qu’après l’arrivée du complément de la livraison

Figure 12 : Questionnaire Du Contrôle Interne : « Réception »



2.4 La Comptabilisation


1- les dossiers d’achats sont-ils

toujours contrôlés et vérifiés ?

2- les dossiers d’achats sont-ils au

moins composés des pièces

suivantes :

Bon de Commande ?

Bon de Réception ?

Facture ?

Bon de Livraison ?

3- les achats au comptant font-il

toujours naissance à une pièce de

caisse ?

4- les opérations d’achats font-ils

toujours objet d’un enregistrement

comptable ?

X

XX

XX

X

X

Par le contrôleur et par l’aide comptable

Figure 12 : Questionnaire Du Contrôle Interne : « Comptabilisation »



IV : Le Tableau des Forces et des Faiblesses

En se basant sur les résultats fournis par la grille de séparation des tâches , des tests de

conformité , et du questionnaire du contrôle interne , on pourrais commencer à dresser un

ensemble de forces et de faiblesses qui apparaissent lors de la mise en œuvre des procédures

du circuit Achats-Fournisseurs , et que je pourrais représenter comme suit :

Forces Faiblesses

Bonne gestion des prélèvements via le

maintien d’un stock fixe à chaque point de

vente ;

Le contrôle de la réception n’est pas

effectué par le contrôleur , sachant que

c’est lui qui doit le faire conformément à

son descriptif du poste , mais par le

réceptionniste ;

Contrôle rigoureux de la part de

l’économe des bons de prélèvements

(signatures du directeur et du contrôleur)

avant la remise de la marchandise au

demandeur ;

Manque de magasinier à l’économat ,

c’est l’économe qui se charge avec son

aide de la passation des commandes , de la

réception , et de la sortie des marchandises

pour prélèvements ;

Système d’enregistrement rigoureux des

sorties sur Winix et sur état Excel ;

Non respect de l’horaire des prélèvements

par les services demandeurs comme il est

signalé dans une note de service ;

Bonne organisation des lieux de stock à

l’économat , classement des articles par

familles et sous familles ;

Absence de technicien informatique qui

pourra faire face aux pannes fréquentes du

système Winix .

Sondage physique des stocks chaque

décade pour réajustement des états de

stock sur système , et lancement des

commandes ;



Lancement rapide des commandes par

téléphone , suivi d’une confirmation par

fax ;

Procédure de contrôle des réceptions

rigoureuse ( contrôle qualité , quantités,

pesage, date péremption...) à côté du

contrôle des factures et bons de livraison

( cachets , signatures, visa ...)

Vérification des dossiers d’achats par le

contrôleur avant de saisir les entrées , afin

de tirer des états récapitulatifs de stock

pour chaque mois ;

Inventaires physiques faits chaque fin de

mois à l’économat et au technique , pour

ajustement des états de stock sur système ;

Vérification et contrôle des dossiers

d’achats au comptant par le D.A.F. avec

l’économe pour alimentation de la caisse

d’exploitation ;

Vérification et contrôle ultime au service

comptable avant l’enregistrement sur

logiciel Sage Compta 500 ;

Etablissement de prévisions de règlement

des fournisseurs selon l’échéance des

factures par le contrôleur de gestion .

Figure 13 : Tableau des Forces et Faiblesses

V : Les Tests de Permanence



Il s’agit d’un ensemble de tests par observation , échantillonnage , et

questionnements qui permettent de savoir si toutes les faiblesses ont été recensées , et

que toutes les forces sur lesquels on va s’appuyer sont vraiment bien fondées .

Pendant ma période de stage j’ai pu voir et constater l’ensemble des procédures

faisant forces de ce circuit , tout d’abord c’est l’économat a partir de laquelle les

commandes sont lancées suivant la méthode précitée , et en respect de la procédure

énoncée ; j’ai aussi participer à une réception durant laquelle j’ai pu constater le

rigoureux contrôle des marchandises livrées ( pesage , quantité , qualité , date

péremption ...) et l’établissement du bon de réception correspondant sans oublier la

vérification des cachets et signatures des factures et bons de livraison .

Par le suite je suis passé au service contrôle , et j’ai participer à établir les bons de

prélèvements qui ont été signés par le contrôleur et chef de service demandeur , avant

d’être approuvés par le directeur , puis envoyés à l’économat contre marchandise ; j’ai

aussi participer à la vérification et contrôle des dossiers d’achat et le pointage du

registre du réceptionniste .

En fin j’ai assurer la tâche de vérification des dossiers d’achat au service comptable

avant leurs enregistrement , et leurs classement en vue du règlement qui est effectué en

fonction des prévisions établies par le contrôleur de gestion chef du service

comptable ; j’ai aussi vérifier les dossiers d’achats au comptant avec leurs pièces de

caisse émanent du service financier avant leurs enregistrement comptable et leurs

classement .

D’autre part , j’ai aussi constater le non respect de la note de service fixant l’horaire

de prélèvements pour les services demandeurs ; j’ai aussi vécu à l’économat la période

de la panne du système , pendant laquelle l’économe s’efforçait de trouver des

solutions superficielles en attendant qu’un technicien d’une société à Marrakech vient

régler le problème ; pendant cette même période , j’ai pu voir que le manque de

magasinier occasionnait un encombrement des tâches de l’économe tout seule qui

adresse les commandes , constate et livre les prélèvements , organise le stock , et

essaie de saisir les entrées et sorties avec un système en panne ; en fin j’ai aussi réalisé

que la tâche de contrôler les livraisons formulée au descriptif du poste contrôle n’était



qu’une légende , puisque le contrôleur n’a jamais assister à aucune livraison , et pire

encore , le réceptionniste cachéte les bons de réception , bons de livraison , et factures

en son nom « Responsable Contrôle » !

VI : Les Feuilles de Révélation et d’Analyse des

Problèmes

Comme son nom l’indique clairement , la Feuille de Révélation et d’Analyse des

Problèmes (FRAP) est un outil d’évaluation du contrôle interne qui permet de

décortiquer un phénomène problématique au sein des procédures du contrôle interne

de l’amont vers l’aval , et ce grâce à sa décomposition en constat par lequel on décrit

le phénomène sans jugement de valeurs , par la suite on identifie un certain nombre de

causes derrière ce constat en utilisant les méthodes scientifiques tels que le diagramme

d’ ISHIKAWA ou autre , on présente dans un autre volet les conséquences de ce

constat qui ont sans doute un impact négatif sur le bon déroulement de la procédure du

contrôle interne , et on reviens pour formuler le problème en utilisant le constat décrit ,

les causes cherchés , et les conséquences dégagées , il ne reste plus qu’à formuler des

recommandations pour palier au problème , et généralement on propose l’exacte

contre partie de la cause .



Client : Société d’Exploitation des Hôtels RYAD MOGADOR Date : mai 2005

Cycle : Achat –Fournisseurs Rédacteur : KARIMI Yassir

FRAP : 1

Problème : mauvaise application de la procédure de contrôle réception comme

elle est décrite , à cause du manque de personnel au service contrôle , ce qui peu

engendrer une confusion de tâches et de responsabilités.

Constat : contrôle des livraisons non contrôlé par le contrôleur .

Cause : une seule personne au service contrôle qui s’occupe de toutes les activités

et tâches du service

Conséquence : risque de prise de responsabilité par le contrôleur d’une erreur

commise par le réceptionniste

Recommandations :

renforcement du personnel du service contrôle ;

revoir la procédure en octroyant au réceptionniste la responsabilité de contrôle

des livraisons officiellement

Figure 14 : FRAP N°1





FRAP : 2

Problème : mauvaise allocation de ressources humaines à l’économat qui ne

compte que deux économes qui s’occupent de toutes les taches du service achat et

économat , ce qui retarde le travail de saisie et gestion de stock , et pourra retarder les

prélèvements .

Constat : deux économes qui assurent la passation des commandes, le magasinage,

la réception , la gestion des stocks et des prélèvements .

Cause : manque de magasinier à l’économat pour s’occuper du magasinage et de

le gestion de stock

Conséquence : encombrement des tâches sur une seule personne , causant

erreurs et omissions des saisie , retard de passation des commandes , et mal tenue du

magasin.

Recommandations : renforcement du personnel de l’économat par un

magasinier .






FRAP : 3

Problème : débordement des tâches de l’économe à cause des demandes de

prélèvements à tout moment , et risque d’apparition de conflits entre l’économe et les

chefs d’autres services .

Constat : non respect des services demandeurs à l’horaire de prélèvements de

l’économat

Cause : non adaptation des directives de la note avec le bon déroulement du travail

dans ces services et leurs manière de gestion.

Conséquence : on déborde l’économe par la réponse aux demandes de

marchandises alors qu’il doit se préoccuper d’autres tâches , ce qui freine le bon

déroulement du travail à l’économat.

Recommandations :

modification du contenu de la note en fonction des besoins des autres

services demandeurs ;

renforcement du personnel de l’économat par un magasinier .






FRAP : 4

Problème : gaspillage du temps et de l’effort par l’économe qui essaie de trouver

des solutions temporaires aux pannes survenus au système de gestion de stock ,

accumulant ainsi le travail de saisie et retardant le bon déroulement des procédures .

Constat : système de gestion des stock inopérant

Cause : pannes survenues au système , et retard au dépannage du système

Conséquence : accumulation des saisies d’entrés et sorties de plusieurs mois ,

débordement de tâches sur l’économe qui perd son temps en essayant de trouver des

solutions temporaires .

Recommandations :

élaboration de contrat d’intervention rapide du technicien externe ;

renforcement du service technique par un technicien informatique qui

assurera le maintien de l’ensemble du hadr et software dans l’hôtel ( PC ,

imprimantes , photocopieuses , système informatique ...)



CH – IIICH – III : Phase de: Phase de Conclusion Conclusion

97


C’est la phase ultime est qui reste la raison d’être même de la mission d’audit interne

, elle à pour but de synthétiser l’ensemble des étapes de la mission d’audit , et de

mettre l’accent beaucoup plus sur les résultats de la mission en terme de problèmes

détectés , leurs causes , conséquences , et les recommandations qu’on prévoit pour y

remédier.

J’ai choisi pour présenter cette conclusion la méthode traditionnelle qui consiste en

la rédaction d’une synthèse plutôt que de recourir à la méthode de la reprise des FRAP.



Synthèse :

Le stage que j’ai effectué pendant les mois d’avril et mai à l’Hôtel RYAD

MOGADOR Essaouira , avait pour mission l’audit du circuit Achats-Fournisseurs afin

d’apprécier les procédures du contrôle interne .

J’ai commencé par la phase de prise de connaissance du circuit , en passant par

l’ensemble des entités qui le constituent , ainsi j’ai pu décrire de façon narrative et via

diagrammes de circulation les services suivants : économat , contrôle , et comptabilité.

J’ai effectuer par la suite un ensemble de tests visant à vérifier l’exactitude et la vérité

de ce qu’on m’a transmis comme informations sur le déroulement des procédures ,

ainsi j’ai pu confirmer certaines pratiques que l’on va considérer comme forces , et

infirmer d’autres qui n’existaient pas , en plus j’ai pu mettre la main sur un ensemble

de dysfonctionnements , et j’ai formulé par la même occasion des recommandations

pour y remédier , et ce sont les suivantes :

1- mauvaise application de la procédure de contrôle réception comme elle est

décrite , à cause du manque de personnel au service contrôle , ce qui peu engendrer

une confusion de tâches et de responsabilités.

Recommandation : l’augmentation de l’effectif du service contrôle , et/ou la

modification de la procédure en octroyant au réceptionniste la responsabilité de

contrôler les réceptions officiellement .

2- mauvaise allocation de ressources humaines à l’économat qui ne compte que deux

économes qui s’occupent de toutes les taches du service achat et économat , ce qui

retarde le travail de saisie et gestion de stock , et pourra retarder les prélèvements .

Recommandation : le renforcement de l’effectif de l’économat par l’embauche d’un

magasinier.3- débordement des tâches de l’économe à cause des demandes de

prélèvements à tout moment , et risque d’apparition de conflits entre l’économe et les

chefs d’autres services .



Recommandation : la modification du contenu de la note de service en onction des

besoins et mode de gestion des services demandeurs , et/ou le renforcement de

l’économat par un magasinier .

4- gaspillage du temps et de l’effort par l’économe qui essaie de trouver des solutions

temporaires aux pannes survenus au système de gestion de stock , accumulant ainsi le

travail de saisie et retardant le bon déroulement des procédures .

Recommandation : conclusion d’un contrat d’intervention rapide d’un technicien

externe , ou bien l’embauche d’un technicien qui aura pour rôle le maintien de

l’outillage électronique et informatique dans l’ensemble de l’hôtel.



Conclusion Générale Ainsi la période de stage s’est écoulée en me permettant de voir l’un après l’autre les

entités constitutifs du circuit Achats-Fournisseurs , et ce grâce notamment à la

méthodologie d’audit qui n’a pas été aisée à mettre en place , puisqu’il fallait user de

facultés personnelles de communication basées par fois sur le relationnel , et beaucoup

de fois sur les techniques d’interview et de prise de note , et j’ai arrivé a dire que j’était

persuadé , et je le suis encore plus maintenant , que la frontière entre théorie et

pratique en matière d’audit est difficile à distinguer , et que le stage pratique n’est que

le prolongement normale et dans le même sens de ce qu’on à vue en cours d’audit

intégré à l’école .

Je reviens à la problématique principale de ce travail pour dire que la démarche

d’audit m’a permis de décrire de manière conventionnelle les circuit Achats-

Fournisseur , un circuit dont les procédures ont subis un certain nombre de tests de

conformité et de permanence qui ont permis de déceler l’ensemble des forces et

faiblesses caractérisant ledit circuit , ces mêmes forces et faiblesses ont été confirmés

par des tests appropriés . Finalement j’ai pu analyser les faiblesses constatés de façon a

en chercher les causes , les conséquences , et d’y apporter remède en guise de

recommandations , et je pourrais dire en m’appuyant sur ces analyses que la faille du

contrôle interne réside principalement en phase de conception des procédures , qui

nécessite la prise en considération des spécificités des règles de gestion des entités

concernés par la procédure défaillante ; d’autre part c’est l’allocation des moyens , sur

tout humains , qui fait défaut .

En fin je pourrai dire que les dispositifs de contrôle interne répondent parfaitement à

l’exigence d’économie , mais en ce qui concerne l’efficacité et l’efficience la situation

reste un peu redoutable .



Bibliographie

BENEDICT (Guy) , KERAVEL (René) , L’EVALUATION DU

CONTROLE INTERNE DANS LA MISSION D’AUDIT , PARIS ,

Foucher , 1990 .

LEMANT (Olivier) , La conduite d’une mission d’audit interne , PARIS ,

DUNOD , 1991 .

RENARD (Jacques) , Théorie et pratique de l’Audit Interne , PARIS ,

Edition d’Organisation , 1995 .

Plan stratégique des systèmes d’information . Assistance au choix de l’ERP .

Diagnostic de l’existant : RYAD MOGADOR Essaouira & Marrakech ,

Réf : RNAK 1002030014 , Ernest & Young , 2003.

Webographie

www.ryadmogador.com (mai 2005 )

www.dessmrh.org ( mai 2005 )

www.ynna.ma (mais 2005 )



Annexes :

Annexe 1 : Organigramme YNNA ;

Annexe 2 : Organigramme RYAD MOGADOR Essaouira ;

Annexe 3 : Bon de Commande ;

Annexe 4 : Bon de Réception ;

Annexe 5 : Bon de Prélèvement ;

Annexe 6 : Etat récapitulatif des Entrées ;

Annexe 7 : Etat récapitulatif des Sorties ;

Annexe 8 : Pièce de Caisse ;

Annexe 9 : Prévisions des règlements Fournisseurs ;

Annexe 10 : Légende des signes ,et symboles des Flow-Charts ;

Annexe 11 : Liste des abréviations dans ce travail .



Annexe 1 : Organigramme YNNA


GROUPE CHAABI

HOLDING YNNA

Pôle BTP & Promotion Immobilière

Pôle EmergencePôle Industrie

CHAABI LIL ISKANE

TRAVAUX MAROC

AFRIQUE CABLES

DIMATIT

ELECTRA

GPC

SNEP

SUPER CERAME

ASWAQ ASSALAM

RYAD MOGADOR

L’International

RYAD MOGADOR ESSAOUIRA

RYAD MOGADOR MARRAKECH

104


Annexe 2 : Organigramme RYAD MOGADOR Essaouira


HOLDING YNNA

P.D.G. Mr CHAABI

DIRECTEUR GENERAL

Assistant de Direction Service Commerciale

Restauration Hébergement Administratif/Financier Technique

Chef de Cuisine

Maître d’Hôtel

Gouvernante Générale

Chef de Réception

Econome

Contrôleur

Responsable Débiteurs

Responsable Personnel

Responsable Comptabilité

Responsable Financier

Responsable Technique

105


Annexe 3 : Bon de Commande



Annexe 4 : Bon de Réception



Annexe 5 : Bon de Prélèvement



Annexe 6 : Etat récapitulatif des Entrées



Annexe 7 : Etat récapitulatif des Sorties



Annexe 8 : Pièce de Caisse



Annexe 9 : Prévisions des règlements Fournisseurs



Annexe 10 : Légende des signes ,et symboles des Flow-Charts

Début du diagramme

Document Ensemble de documents

Création de document

Photocopie de document Téléphone

Signature Réunion de documents

Visa

Classement

Renvoie au bas de page

Alternatives

Marchandise

Fax

Système informatique

Circulation de document

Circulation d’Information

Sortie du circuit

Dossier ou registre


S

V

DA

113


Annexe 11 : Liste des abréviations dans ce travail

D.G. Directeur Général Bl Couleur Bleu

R.V. Rapport Veille J Couleur Jaune

B.P. Bon de Prélèvement M/ses Marchandise

B.R. Bon de Réception D.A. Dossier d’Achat

B.C. Bon de Commande P.C. Pièce de Caisse

B.L. Bon de Livraison CHq Chèque

F Facture A.R. Accusé Réception

B Couleur Blanche FIFO First In First Out

S Sorties E Entrées

SI Stock Initial SF Stock Final



Table des MatièresIntroduction 4

Partie I : Généralités sur le Contrôle Interne &

Démarche d’Audit des Circuits de Gestion 8

CH -I : Généralités sur le Contrôle Interne en Audit Interne 9

I- Quelques Définitions du Contrôle Interne 9

II- Les Particularités du Contrôle Interne 11

1- La dimension culturelle 11

2- La dimension universelle et relative 11

3- Le rôle du manager 13

III- Les Objectifs du Contrôle Interne et les Conditions de son Existence 13

1- Les objectifs

13

1.1 : La Sécurité des Actifs ; 14

1.2 : La Qualité des Informations ; 15

1.3 : Le Respect des Directives ; 16

1.4 : L’Optimisation des Ressources . 16

2- Les conditions d’existence

16

2.1 : Un Environnement de Contrôle Favorable ; 17

2.2 : Un Système d’Evaluation des Risques ; 17

2.3 : Une Formation des Responsables . 18

IV- Les Dispositifs du Contrôle Interne 18

1- Les préalables 19

2- Les dispositifs du contrôle interne 20

V- La Cohérence du Contrôle Interne 25

1- La cohérence globale 25

2- La cohérence analytique 26



VI- La Mise en Oeuvre du Contrôle Interne 27

1- Appréciation des préalables 27

2- Identifications des dispositifs de contrôle interne 28

3- Validation de la cohérence 29

CH II : La Démarche D’Evaluation du Contrôle Interne au sein d’un Circuit de

Gestion 30

Section 1 : Les Circuits de Gestion comme Principal Outil de Contrôle Interne 30

I- : Circuit Vente-Clients 30

II- : Circuit Immobilisations 31

III- : Circuit Trésorerie 32

IV- : Circuit Paie-Personnel 32

V- : Circuit Production-Stock 33

VI- : Circuit Achats-Fournisseurs 33

1- Les étapes du circuit Achats-Fournisseurs : 33

1.1 : Définition des Besoins 33

1.2 : Sélection des Fournisseurs 34

1.3 : Commande 34

1.4 : Réception 34

2- Objectif du contrôle interne 34

Section 2 : Démarche d’Evaluation d’un Circuit de Gestion en Contrôle Interne 35

I- :Les Préalables à l’Evaluation 35

II- : Phase de Prise de Connaissance 35

III- : Phase de Réalisation 36

1- Description du système 36

2- Tests de conformité 36

3- Evaluation préliminaire des procédures 36

4- Tests de fonctionnement du système 36

5- Les feuilles de révélation et d’analyse des problèmes 36

IV- : Phase de Conclusion 37



Partie II : Audit du Circuit Achats-Fournisseurs

Cas : Hôtel RYAD MOGADOR Essaouira 38

CH I : Prise de Connaissance Générale de l’Hôtel RYAD MOGADOR Essaouira 40

I-Présentation du Holding YNNA et de L’Hôtel RYAD MOGADOR Essaouira 40

1- Présentation du holding YNNA 40

2- Présentation de l’hôtel RYAD MOGADOR Essaouira 41

2.1 : Fiche Technique 42

2.2 : Services de L’Hôtel 42

A- Hébergement 42

B- Restauration 43

C- Autres Services 43

II- L’Organisation de l’Hôtel : 44

1- La direction générale 44

2- L’assistance de direction générale et service commerciale 44

3- La restauration 45

4- L’Hébergement 45

5- Le service administratif et financier 45

5.1 : Responsable Financier 45

5.2 : Responsable Comptabilité et Contrôle de Gestion 45

5.3 : Responsable Débiteur 46

5.4 : Contrôleur 46

5.5 : Econome 46

6- Technique 46

III- Prise de Connaissance du Circuit Achats-Fournisseurs 47

1- L’économat 47

1.1 Objectif 47

1.2 Organisation 48

1.3 Moyens 48

2- Le service contrôle 49



2.1 Contrôle Recettes 49

2.2 Contrôle Nourriture et Boissons 50

3- Le service comptable 50

3.1 Objectif 50

3.2 Organisation 51

CH II : Phase d’Evaluation des Procédures du Circuit Achats-Fournisseurs 53

I- Description de la Procédure Achat 54

Section 1 : Description Narrative 54

1- Typologie des achats effectués 54

2- Choix du fournisseur 54

3- Les commandes 55

4- La réception 56

5- Les prélèvements 57

6- Le contrôle 58

7- Le règlement 59

7.1 Les Achats au Comptant 59

7.2 Les Achats à Crédit 59

8- La comptabilisation 60

8.1 Les Achats au Comptant 60

8.2 Les Achats à Crédit 60

9- L’organisation du stock 61

Section 2 : Les Diagrammes de Circulation 62

II- Les Tests de Conformité 76

1- L’économat 76

2- Le service contrôle 77

3- Le service comptabilité 77

III- La Grille de Séparation des Tâches et Questionnaire du Contrôle Interne 77

1- Grille de séparation des tâches 77

2- Questionnaire du contrôle interne 81

2.1 Les Prélèvements 82

2.2 La Commande 83



2.3 La Réception 84

2.4 La Comptabilisation 85

IV- Tableau des Forces et Faiblesses 86

V- Tests de Permanence 88

VI- Les Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes 89

CH III : Phase de Conclusion 94

Synthèse 95

Conclusion Générale 97

Bibliographie et Weborgaphie 98

Annexes 99


Presentations & Public Speaking

Rapport de stage Hôtel Ryad Mogador Essaouira