Atelier Lean Startup : Théorie et Pratique

Atelier organisé le 13/11/12 par @ssacard

Au programme...

• Présentation du mouvement Lean Startup

• Définition des 5 concepts clés

• Compréhension du vocabulaire

• Mise en place étape par étape / découverte des outils


Pourquoi Lean Startup ?

• La plupart des startups échouent, malgré des coûts de développement de plus en plus réduits

• Parmis celles qui réussissent, 2/3 ont complètement changé leurs plans

• La plupart du temps, sur la base d’intuition, de perseverance et de .... chance

• Lean Startup propose une approche scientifique


Lean Startup :

un mouvement


Startup ?


Une startup est un groupe d’individus constitué pour créer un nouveau produit ou service dans des

conditions d’incertitudes élevées.

Une startup transforme des idées en produits, et a besoin de données qualitatives et quantitatives


Lean ?


Le mouvement Lean prend sa source dans le Toyotisme, qui valorise la performance et

l’amélioration continue en visant à réduire les gaspillages sur la chaîne de production.

La bonne action, au bon moment.


Innovation


L’innovation n’est pas seulement technologique : elle peut être marketing (usage) ou business

(modèle économique).

La plupart des startups Web aujourd’hui sont des innovations d’usage ou business.


Les 3 étapes d’une Startup

AdéquationProblème / Solution

AdéquationProduit / Marché

Passage à Grande Echelle

Etape 1 Etape 2 Etape 3


Pivot / Optimisation




Focus : Apprentissages validésActivité : Pivots

Focus : CroissanceActivité : Optimisations


Les origines

90’s 2005 2008 201220112010

Eric RiesSteve Blank Ash Maurya


Lean Startup traite de :

• Vitesse, Apprentissage, Concentration

• Tester une vision en mesurant les comportements des clients

• Engagement des clients tout au long du cycle de développement

• Validation du Produit et du Marche en parallèle

• Discipline et Rigueur !


Références et méthodologies

• Développement Client une meilleur connaissance du client via une approche scientifique

• Lean (Startup)éliminer le gâchis ou le fait d’être inefficace dans l’utilisation des ressources (temps et argent)

• Bootstrappingensemble de techniques visant à limiter les ressources externes ou les fonds des banques ou investisseurs


Développement Client

découverteclient

validationclient

créationentreprise

édificationentreprise

problème / solution

MVPProposé

CanauxProposés

produit / marché

modèleéconomique

roadmapventes et marketing

passage à grandeéchelle

de l’exécution

p.a.g.e. deorganisation

p.a.g.e.opérations


Lean Startup

Vision Pilotage Accélération

Développement Client : connaître ses clients

Développement Produit Agile : développer moins, développer mieux


Ecosystème

• Lean Startup Week-end / Next (ateliers)

• Lean Launch Pad / Online (cours en ligne)

• Lean Stack (support papier)

• Lean Startup Conference (SF)

• Coach indépendants


Lean Startup :

Postulats


Pourquoi les startups échouent ?

Trop de planification «Just do It !»OU


Pourquoi les startups échouent ?




Vos objectifs : ApprendreObjectifs des investisseurs : Croissance Votre objectif commun:

Croissance

Passage à grande échelle prématuré

Le bon moment !


Il faut une approche

scientifique

• Décisions orientées sur les données• Consigner ses résultats• Apprendre des échecs


Voir grand, commencer petit

• Importance de la vision : identifier l’existence du problème à résoudre

• Plus la rupture espérée est grande, plus il faut tester petit et rapidement pour éviter le gâchis

• La vision doit être découpée en composants plus petits et plus simples à vérifier.


Piloter (plutôt que planifier)

Mieux vaut être réactif qu’être irréprochable


Principes contre-intuitifs

• Ne pas se fier uniquement à son intuition,

• Accepter quand quelquechose ne marche pas,

• Ne pas se laisser griser quand tout va bien,

• Rechercher un regard critique


Lean Startup :

Les concepts clés


1. Les entrepreneurs

sont partout

Une startup peut être une entreprise innovante, ou une équipe dans un grand groupe.


2. L’entrepreunariat est une science du management

Un autre type de management basé sur la vision

Coordonner des équipes pluri-disciplinaires pour penser différemment

Eliminer les risques de manière méthodique


3. Apprentissages validés

Une startup existe pour apprendre à créer un nouveau modèle économique. Pas pour vendre

des produits ou servir des clients.

Elle doit donc confirmer des apprentissages, énumérer et documenter ceux-ci, de la même

manière qu’un scientifique consigne ces découvertes.


4. Rendre compte

Définir, mesurer et communiquer les progrès

• Définir les indicateurs clé de performances• Atteindre les objectifs en réglant le moteur• Pivoter ou perserver


Les différents moteurs

• Addictif : basé sur l’utilisation fréquente

• Viral : basé sur le nombre de prescriptions

• Rémunéré : basé sur la marge (CLV)


5. Build / Measure / Learn

Eliminer l’incertitude - Pivoter le plus, et le plus vite possible

idée

codedonnées

construire

mesurer

apprendre


“Je n’ai pas échoué, mais j’ai trouvé 10 000 approches qui ne marchent pas” ~ Thomas Edison

temps

demande Apprendre


Mesurer l’adéquation Produit / Marché

• Question : «comment-vous sentiriez-vous si vous ne pouviez plus utiliser mon produit» ?

– Très ennuyé / ennuyé / pas ennuyé / n’utilise plus

– Si 40% des clients répondent qu’ils seraient «très ennuyés», vous pouvez considérer que l’adéquation est atteinte.

=> Les clients reviennent ou utilisent votre produit.


Lean Startup :

Les termes à retenir


Modèle économique

•Votre premier produit

•Plus utile qu’un plan de financement


Vision

• La vision donne le cap

• Les retours clients indiquent le chemin


Minimum Viable Product

• Un MVP sert à valider ou invalider une hypothèse

• Un MVP (basse fidélité) peut être une landing page

• Un MVP peut être une version 1.0


Hypothèse

• Doit être validée ou invalidée par un MVP

• Doit être réfutable (cause > conséquence) - Etre reconnu comme expert apportera du trafic. - Un article sur le blog apportera 100 inscriptions

• Valider qualitativement, vérifier quantitativement


Pivot

• Zoom-in : réduction de périmètre • Segment client : spécialisation sur un type de client• Plateforme : le produit développé devient une plateforme• Technologique : la techno sous-jacente change• ...

Un pivot peut être un changement d’élément du modèle de revenu


Indicateurs de performance

•Actionable : doit être expliqué par une cause et démontré par une conséquence

•Accessible : doit illustrer un comportement utilisateur observable

•Auditable : doit être vérifiable par des interviews utilisateurs.

A opposer aux indicateurs de complaisance


Sortir du bureau

• Observer le client dans le contexte d’utilisation

• Les «chiffres» ne reflètent pas la réalité

• Se rendre compte par soi-même

• A privilégier aux réunions

• Doit être fait par les fondateurs


Amélioration continue

L’innovation ne s’arrête pas quand on atteind la profitabilité. C’est un processus continu, pour :

• développer de nouveaux services

• améliorer des services existants

• détruire des services plus utilisés


Lean Startup :

Mise en pratique


1. Définir le Plan A avec

le Lean Canvas

Problème

Alternatives existantes

Solution Proposition Unique de Valeur

Concept haut-niveau

Proposition Unique de Valeur

Concept haut-niveau

Avantage compétitif Segment de Clientèle

Premiers adeptes

Problème

Alternatives existantesIndicateurs clés


Concept haut-niveau


Concept haut-niveau

Canaux de Distribution

Segment de Clientèle

Premiers adeptes

Structure de coûtsStructure de coûtsStructure de coûts Flux de revenusFlux de revenusFlux de revenus

Lean Stack by Spark59.com / Iterate.fr

Lean Canvas is adapted from

The Business Model C

anvas (BusinessModelG

eneration.com) and is licensed under the C

reative Com

mons Attribution-

Share Alike 3.0 Un-ported License.

Lean Canvas

http://spark59.com

http://spark59.com

http://www.businessmodelgeneration.com/


Problème

Alternatives existantes

Solution Proposition Unique de Valeur

Concept haut-niveau


Concept haut-niveau

Avantage compétitif Segment de Clientèle

Premiers adeptes

Problème

Alternatives existantesIndicateurs clés


Concept haut-niveau


Concept haut-niveau

Canaux de Distribution

Segment de Clientèle

Premiers adeptes

Structure de coûtsStructure de coûtsStructure de coûts Flux de revenusFlux de revenusFlux de revenus

Lean Stack by Spark59.com / Iterate.fr

Lean Canvas is adapted from

The Business Model C

anvas (BusinessModelG

eneration.com) and is licensed under the C

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mons Attribution-

Share Alike 3.0 Un-ported License.

Lean Canvas

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Quelques règles ...

• Soyez rapide faites votre première version en 15 minutes, et montrez-le

• Laissez des sections vides

• Soyez concis

Pensez au présent

• Approche centrée clientEt non «utilisateur»


1.Problème et 2.Clients

• Lister de 1 à 3 problèmes principaux

• Lister les alternatives

• Identifier les utilisateurs / clients

• Identifier les premiers adeptes


3.Proposition Unique de Valeur / Concept haut niveau

• Etre différent, mais que cela ait de l’importancela moitié du chemin sera fait !

• Cibler des premiers adeptesvotre produit ne peut être prêt pour la masse

• Proposer le bénéfice final avoir un beau CV vs trouver le job de ses rêves

• Résultat final + Délai + Répondre 1ère objection«votre pizza fraiche en 30mn ou vous êtes remboursés»


4. Solution

A faire le plus tard possible !

Réflechir à la chose la plus simple que vous pourriez réaliser


5. Avantage compétitif

• Passion, Code, Fonctionnalités

• Etre le premier ? Pas forcémment !

• Vous serez copié si votre idée est bonne

=> informations internes, dream team, clients, brevets, SEO....


6. Revenus

• Définir le prix dès le début, même pour un MVP

• Permet d’augmenter la friction à l’enregistrement

• Le prix fait partie du Produit (ex: eau)

• Le prix définit votre segment de clientèle

• Etre payé est une première validation


7. Coûts

• Se concentrer sur le présent :

• Coût pour interviewer de 30 à 50 clients ?

• Coût de fabrication du MVP ?

• Coûts de fonctionnement (fixes et variables) ?


8. Indicateurs de performanceIdentifier les chiffres qui vous indiquent comment se comporte

votre business en temps réel.

Acquisition

Activation

Rétention

Revenus

Référence

Comment les clients vous trouvent ?

Ont-ils une bonne première expérience ?

Est-ce qu’ils reviennent ?

Comment générez-vous du revenus ?

Est-ce que vos clients parlent de vous ?


9. Canaux de distribution

• Gratuit vs PayantSEO / SEM

• Entrant / SortantEntrant : blog. Sortant : Pub.

• Direct / Automatisé vendez manuellement, puis automatisez

• Direct / Indirectvendez vous-même, puis déléguez

• Retenir avant d’être recommandéConstruisez un produit remarquable


2. Identifier les risques


3 types de risques

1. Produit ? Réaliser le bon produit (problème, solution, indicateurs)

2. Client ? Atteindre vos clients (clients, canaux)

3. Marché ? Construire un business viable (avantage, coût, revenus)


Définir un score

1. Problème

2. Canaux

3. Prix / Marge

4. Marché

5. Solution

Définir plusieurs Lean Canvas, et les classer du plus risqué au moins risqué

L’objectif est de trouver un modèle avec un

marché suffisament grand que vous

pouvez atteindre, avec des clients qui ont

besoin de votre produit autours duquel

vous pouvez constuire un business.


3. Expérimenter


Construire l’équipe

• La plus petite équipe possible

• 2 groupes : «problème» et «solution» / Client et Produit

• Développement, Design, Marketing

• Ne pas sous-traiter !


Expérimenter

• Identifier un unique chiffre ou objectif

• Faire la chose la plus petite pour apprendre

• Formuler une hypothèse réfutable

• Valider qualitativement, vérifier quantitativement

• Maîtriser les différentes variables

• Communiquer les résultats


Les 4 étapes pour dé-risquer

Comprendrele problème

Identifierla solution

Validerqualitativement

Adéquation entre le problème et la solution

Validerquantitativement

Adéquation entre le Produit et le Marché


Appliqué au risque Produit

1. Etre sûr du problème

2. Définir la solution la plus simple (MVP)

3. Construire et valider à petite échelle (démontrer PVU)

4. Vérifier à grande échelle


Appliqué au risque Clients

1. Identifier qui a le besoin

2. Affiner pour trouver les premiers adeptes

3. Pas besoin de canaux sortants

4. Développer des canaux entrants


Appliqué au risque Marché

1. Identifier la concurrence et définir un prix

2. Tester le prix auprès de clients (accord verbal)

3. Tester le prix en réel

4. Optimiser les coûts de fonctionnement


4. Enquêter


Parler aux gens

• Pas d’enquêtes ou de Focus Group

• Apprendre, et non pas Présenter

• 10 personnes, 30 minutes

• Face à face

• Commencer autours de vous, puis demander des recos


L’interview «Problème»

• Accueillir / Collecter des chiffres

• Raconter une histoire

• Demander à classer les problèmes identifiés

• Laisser le client parler

• Demander l’intérêt du client et des contacts


Objectifs

• Au moins 10 personnes

• Vous savez qui sont vos premiers adeptes

• Vous avez identifié un problème essentiel («Must Have»)

• Vous savez comment vos clients contournent ce problème aujourd’hui


L’interview «Solution»

• Utiliser une démo visuelle, qui à l’air réelle

• La démo doit être éditable et évolutive

• Tester votre choix de prix

• Ne pas baisser la barrière à l’inscription, au contraire

• Attention > Intérêt > Désir > Action


L’interview «Solution»

• Accueillir / Collecter des chiffres

• Raconter une histoire

• Faire une démo

• Tester le prix



Objectifs

• Vous savez qui sont vos premiers adeptes

• Vous avez identifié un problème essentiel

• Vous savez les fonctionnalités minimum à développer

• Vous avez un prix de vente accepté

• Vous pouvez construire un business (sommairement)


4. Développer le Produit


Développement Produit Classique

Spécifications Développement Recette

Quelques apprentissages

Très peu d’apprentissages

Livraison

La plupart des apprentissages


Réduire le MVP

1. Faire le vide, et ajouter les fonctionnalités 1 à 1

2. Commencer par le problème numéro 1

3. Eliminer les «nice to have»

4. Répéter l’étape 3 avec les problèmes 2 et 3

5. Envisager les demandes des clients

6. Se concentrer sur l’apprentissage, pas l’optimisation


Définir le flux d’activation

1. Inscriptionréduire la friction, sans sacrifier l’apprentissage

2. Etapes supplémentairesréduire le nombre, sans sacrifier l’apprentissage

3. Activité principale- délivrer la proposition de valeur unique, - se préparer au pire


4. Se préparer à mesurer


Indicateurs actionnables

• des indicateurs liant des actions répétables et des résultats observables

• l’inverse des indicateurs de suffisance

• Les indicateurs... sont des gens avant tout !

• Accessibles et Auditables

• Préférer les cohortes aux tunnels de conversion


Mesurer des cohortes

• Utile quand le flux entre l’acquisition et le revenu est long

• Permet d’isoler certains facteurs (variation de trafic)

• Permet de mesurer les progrès


L’interview «MVP»

• Accueillir

• Montrer la page d’accueil

• Montrer la page de prix

• Tester le flux d’activation



Valider le cycle de vie du client

• Acquisition : avoir suffisamment de trafic

• Rétention : faire revenir et utiliser votre produit

• Revenue : être payé

• Référence : obtenir des feedbacks positifs

• Prêt ? Quand 80% des premiers adeptes payent


5. Améliorer


Les fonctionnalités sont demandées

• La plupart des fonctionnalités diluent la proposition de valeur

• Ne pas abandonner son MVP trop tôt !

• Les fonctionnalités ont toujours un coût caché

• Vous ne savez toujours pas ce que veulent vos clients


Déploiement continu

• Améliorer 80% de fonctionnalités existantes

• Développer 20% de nouvelles fonctionnalités

• Développer des fonctionnalités qui apportent de la valeur

• Développer en fonction des contraintes

• Ecrire vos objectifs de façon visible


Quelle valeur

allez-vous créer ?

Technology

Atelier Lean Startup : Théorie et Pratique