DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !

LES SYNTHÈSES SOLUCOM

DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !De nouvelles postures pour réussir la transformation numérique

Observatoire de la transformation des entreprises

no49

2• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014

DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !

Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 3•

Nous remercions vivement le Colonel Poirier-Coutansais pour son intervention lors de notre Atelier, ainsi que tous les clients présents ce même jour et qui ont enrichi notre réflexion sur le sujet.

Cette Synthèse a été rédigée avec la collaboration d’Arnaud Thénint, consultant au sein de la practice Excellence opérationnelle du cabinet Solucom.

Carole Pezzali est senior manager chez Solucom.

Diplômée de l’École Centrale de Lille et titulaire d’un DEA de management stratégique de l’École supérieure des affaires de Lille II, Carole est directrice de grands programmes de transformation chez nos clients, avec notamment une forte expertise en analyse de performance, en re-engineering de processus et en conduite de changement.

[email protected]

Guillaume Tanniou est manager chez Solucom.

Diplômé de l’ENSEEIHT et d’un master à Coventry University, Guillaume est en charge de schémas directeurs SI et de projets en matière de performance SI. Il dispose également d’une forte expertise en matière de réduction de coûts (AZBB, Lean IT / sourcing…) et de méthodes agiles (ScrumMaster).

guillaume [email protected]

Erwan Le Lan est manager chez Solucom.

Diplômé de l’ENSEEIHT ainsi que d’un master à la Metropolitan University (Londres), Erwan accompagne les projets de transformation de nos clients tant dans l’organisation des DSI que sur le volet optimisation de la relation entre les DSI et les Directions Métiers.

[email protected]

2• Les Synthèses © Solucom - Septembre 2014 Septembre 2014 - Les Synthèses © Solucom 3•

ÉDITO

La généralisation des usages du numérique met le système d’information sous les feux de la rampe. Au sein des entre-

prises, l’impatience des Directions Métiers grandit face à une DSI souvent perçue à tort ou à raison comme rigide, lente,

opaque et coûteuse. Et avec l’impatience, viennent l’incompréhension et même les conflits entre Directions Métiers et

DSI, générés par une relation « client – fournisseur » qui n’est plus adaptée aux enjeux.

Nous avons la conviction que l’une des clés essentielles pour pleinement tirer parti des apports de l’IT réside dans la

forme et la qualité de la relation entre les Métiers et la DSI, et ceci à chaque étape de la vie du SI : lors de la planification

des grands investissements, lors de la priorisation et de l’arbitrage des demandes, lors de l’étude et de l’expérimentation

des solutions, lors de la réalisation des projets et bien sûr pour maintenir la qualité de service.

Il faut donc identifier et mettre en œuvre les actions qui vont permettre à la DSI de devenir un véritable partenaire des

Métiers, jouant pleinement son rôle dans la stratégie de l’entreprise : création de nouveaux rôles d’interface, nouvelles

méthodes projet, rapprochement des MOA et MOE, incubateurs d’innovation, cellules de développement rapide…

Certains ont bien sûr déjà engagé cette transformation. Mais rares sont ceux qui ont réellement activé tous les leviers

disponibles pour fluidifier la relation DSI – Métiers, leviers que nous décrivons dans cette Synthèse.

Ces leviers sont basés pour la plupart sur des nouveaux modes de travail au quotidien, sur le développement de nouvelles

compétences et sur des changements de postures dans la relation entre les acteurs.

C’est donc une véritable transformation managériale et humaine qu’il faut engager, une transformation à piloter de manière

coordonnée et déterminée pour parvenir au résultat attendu.

Bonne lecture à tous !

Laurent Bellefin,

Directeur associé du cabinet Solucom




Une relation Métiers - DSI de qualité, un idéal hors d’atteinte ?

Un passé lourd d’incompréhensionsComment les Directions Marketing, Finance ou Opérations perçoivent-elles aujourd’hui le système d’infor-mation ? Qu’est-ce que ce dernier leur apporte ? Comment vivent-elles leur relation avec la DSI au quoti-dien ? Les verbatims révélant une tension entre ces deux univers sont nombreux : « Trop cher et impos-sible de comprendre pourquoi », « Si toute nouvelle demande est prise en compte au mieux dans un an, comment puis-je atteindre mes objectifs ? », « Encore un copil projet à 20 personnes où on ne comprend rien mais où on nous demande quand même de valider »…

Côté DSI, la tension se fait aussi res-sentir. De nombreux chefs de projets s’épuisent à livrer dans les temps et à respecter les coûts prévus tout en gérant les aléas : demandes d’évo-lution tardives, projets plus priori-taires, absence imprévue d’un expert, Directions Métiers indisponibles pour faire la recette…

On l’aura compris, les équipes métiers et IT travaillent souvent dans un climat d’incompréhension voire de défiance. Tous sont même convaincus que nul ne prend suffi-

samment en compte les contraintes de l’autre.

Une collaboration incontour-nable et toujours plus exigeante Compte tenu de ces difficultés, quoi de plus tentant pour un Directeur métier que de choisir une offre du marché en sollicitant un intégra-teur externe et se libérer ainsi des contraintes de fonctionnement de la DSI ? Beaucoup l’ont tenté mais se sont vite heurtés aux limites liées à l’intégration avec le reste du SI : cohérence des données, interface avec les autres applications de l’entreprise…

Temps réel, mobilité, utilisation ins-tantanée de données toujours plus nombreuses, transversalité des pro-cessus, réseaux sociaux… les nou-veaux services numériques et l’usage triple A (Anytime, Anyway, Anywhere) des clients renforcent le besoin de cohérence et de partage des données sur l’ensemble des activités de l’en-treprise, qu’elles soient directement en contact avec les clients ou non.

La DSI doit prendre conscience que le niveau d’exigence (réactivité, agi-lité, disponibilité) des Métiers ne peut que croître avec ces nouveaux

usages. Elle porte plus que jamais la responsabilité d’aligner le SI avec la stratégie d’entreprise et de le moder-niser, de le rendre évolutif et ouvert. Elle doit en même temps s’inscrire dans le contexte de fonctionnement toujours plus contraignant de ratio-nalisation des dépenses.

Des progrès encore insuffisants Formalisation de schéma directeur, refonte de portefeuille projet, créa-tion de chargés de relation métier, refonte des processus projet, réor-ganisation des MOA… Beaucoup d’évolutions ont été mises en œuvre ces dernières années pour accom-pagner l’avènement de l’entreprise numérique. Et si les acteurs de la DSI voient le long chemin parcouru (for-malisation de processus pour réaliser, contrôler et améliorer ses activités, mise à disposition de catalogues de services…), les toujours plus exi-geantes Directions Métiers restent de leur côté sur leur faim.

Éloignement des interlocuteurs Métiers et DSI, dilution des respon-sabilités tout au long de la chaîne de valeur IT, recours systématique à l’arbitrage managérial sont autant de freins persistants à la proximité Métiers-DSI.

De l’importance de bien s’entendre sur les délais de livraison...


passerelles de communication entre Métiers, DSI et utilisateurs.

Leur efficacité est étroitement liée au volet Processus, qui doit permettre d’apporter souplesse et agilité dans la chaîne de valeur IT.

Le volet Organisation, avec le rappro-chement des équipes MOA / MOE per-

Allier capital humain et fonc-tionnement agile pour faire émerger le business partner Dans le contexte digital, concurrentiel et économique actuel, la DSI doit se positionner en business partner des Métiers et devenir LE conseiller en innovation technologique au service de la performance opérationnelle et économique de l’entreprise. La seule issue possible réside dans la prise de conscience partagée entre Métiers et DSI : maîtriser les coûts et produire de la qualité implique un dialogue et un alignement au quotidien dans les projets et dans la régulation de la demande. La DSI doit être à l’origine de cette transformation.

Les leviers de cette transformation sont de différentes natures.

Tout d’abord, Métiers et DSI doivent par-tager une vision stratégique basée sur des objectifs et une planification communs.

Sur le volet du capital humain, clé de voûte de la transformation, la mise en place de rôles clés permet de créer les

met quant à lui de lever les freins orga-nisationnels qui empêcheraient ces rôles d’atteindre l’objectif escompté.

C’est donc bien tout un ensemble de leviers, centrés autour de la valorisation du capital humain de la DSI, qu’il s’agit d’actionner.

Leviers d’amélioration de la relation DSI - Métiers

1

Temple grec

ORGANISATIONCAPITAL HUMAIN

STRATEGIE & PLANIFICATION

PROCESSUS

PATRIMOINE APPLICATIF ET TECHNIQUE

DES RÔLESACCÉLÉRATEURS

DE VALEUR

UNE CHAÎNE DEVALEUR SOUPLE

ET AGILE

OBJECTIFS ET PLANIFICATION COMMUNSENTRE MÉTIERS ET SI

UNE ÉQUIPEMOA / MOE

RESSERRÉE ETPLUS EFFICACE

« Créer une communauté d’acteurs SI - métiers est plus que jamais essentiel dans le contexte digital, concurrentiel et économique actuel »




Parmi les cinq facteurs clés de succès d’un projet, les entreprises citent sys-tématiquement le partage d’objectifs communs entre Métiers et IT et la com-préhension mutuelle des contraintes. Cela implique la prise en compte d’in-dicateurs pertinents pour l’entreprise enrichissant les indicateurs projets standards (coût, délais, qualité...).

Enrichir le périmètre des indicateurs projetsLes indicateurs projet classiques sont trop restrictifs : ils n’intègrent pas ou peu les coûts de run induits et ne font pas assez le lien avec la valeur pour l’entreprise (en chiffre d’affaires ou marge, en valeur ajoutée apportée aux clients). Par conséquent, les Métiers ont souvent l’impression de défendre seuls les objectifs de performance opé-rationnelle et de respect du time-to-market. Le chef de projet IT n’a quant à lui aucun levier permettant d’avan-tager une solution moins coûteuse en maintenance.

Pour cela, deux évolutions semblent indispensables. La 1ère consiste à faire évoluer le processus de gestion de la

demande afin d’expliciter les KPI de la valeur métier tout comme les engage-ments IT lors des 1ères phases d’étude projet. Plusieurs itérations sont néces-saires pour définir les KPI spécifiques au projet. L’objectif est double : fiabi-liser et objectiver toute décision d’in-vestissement et permettre de sécuriser les engagements de coût et de délai.

En 2nd lieu, corréler tout arbitrage lors de la vie du projet à ces indicateurs permettra de sécuriser la recherche de valeur pour l’entreprise, même si cette évaluation s’avère souvent complexe. Et il sera essentiel de mesurer en fin de projet l’atteinte de l’objectif valorisé initialement et d’en tirer les enseigne-ments éventuels.

Objectiver les managers Métiers et IT sur des indicateurs communsIl parait de plus essentiel de définir chaque année entre 2 et 4 objectifs par domaine fonctionnel. Ils doivent être portés a minima par les managers métiers et IT liés à ce domaine – et éventuellement étendus aux équipes. 1 ou 2 sont liés à des performances métiers (pour lesquelles l’IT a été

identifié comme un réel levier) et 1 ou 2 autres sont liés à des performances purement IT.

De tels mécanismes existent de plus en plus pour les performances métiers (ex : temps de traitement d’un démé-nagement d’un client télécom en 48h, réduction des taux de rejet des commandes en e-commerce…). Mais il reste difficile d’y ajouter des indica-teurs liés à la performance du SI (taux de satisfaction utilisateurs, objectif de réduction de coût de fonctionnement sur une application ou une plateforme applicative…). Les Métiers pensent à tort n’avoir aucun levier sur ceux-ci. Ils existent pourtant via la priorisation des demandes en maintenance, l’équi-librage entre nouvelles fonctionnalités et améliorations de la performance d’un poste de travail, ou encore sur le décommissionnement d’une applica-tion très peu utilisée.

La mise en place d’objectifs communs nécessitera une forte implication des dirigeants métiers & IT et un accom-pagnement du changement renforcé la 1ère année.

Aligner les managers Métiers et DSI sur des objectifs communs

Aligner le management pour améliorer les arbitrages projet

5

Indicateurs deperformance

Métiers(réduction des

taux de rejet descommandes ene-commerce…)

Arbitrage projet(coûts, délais,

qualité)

Indicateurs deperformance de

l’IT(taux de

satisfactionutilisateurs…)

Le partage d’objectifs managériaux communs permet de mieuxprendre en compte les impacts de performance tant Métier que IT

dans les arbitrages projet

Objectifs managériauxcommuns

2


Quand les Métiers disposent du bud-get d’investissement nécessaire, ils ont parfois du mal à le comprendre. Ils s’at-tendent à ce que la DSI sache absorber des pics de charge importants en tirant parti de ses contrats fournisseurs exis-tants ou en réallouant rapidement ses ressources. Côté DSI, cette souplesse existe mais elle ne peut pas dépasser des limites raisonnables (de l’ordre de 20 à 30%). Ces pics ponctuels peuvent en effet impliquer un temps de mon-tée en compétence non compressible (notamment sur des activités d’exper-tises tant fonctionnelles que techniques et qui ne peuvent être gérées comme de simples commodities).

Professionnaliser la gestion des ressources Par conséquent, la DSI doit mettre en place une véritable gestion de ses ressources afin d’évaluer sa capacité à faire et d’anticiper les actions néces-saires si besoin (évolution de la straté-gie de sourcing, recours ponctuel à de la prestation, demande d’arbitrage de planification projet….).

Le processus associé de gestion des ressources permet de gérer différentes temporalités et granularités : la planifi-cation stratégique (précisant la capacité

à faire au-delà de 6 mois à 1 an), le macro-planning capacitaire (estimation macro des besoins entre 3 et 9 mois) et la planification détaillée (nominative, à moins de 3 mois). Il permet d’anticiper au mieux les problématiques de capa-cité à faire. Il s’adosse à un processus a minima mensuel d’affectation des ressources réunissant des managers (et des gestionnaires de ressources) afin de réajuster la planification détaillée et de régler les conflits.

Un outil de capacity planning doit être déployé, en lien avec l’affectation et la planification des ressources par projet et par activité (récurrente ou projet).

L’un des enjeux majeurs du déploie-ment de ces processus et outils est de générer une capacité de gestion transverse des ressources (affecter un collaborateur sur un nouveau projet là où il est nécessaire, éventuellement sur un domaine fonctionnel différent). Managers et RH se synchronisent pour gérer ces détachements éventuels sur des domaines distincts, dans le respect des pratiques RH et en prenant en compte les parcours individuels et les compétences des collaborateurs. C’est ainsi que l’équilibrage des charges per-mettant d’optimiser la capacité à faire de la DSI devient un levier puissant pour tenir les engagements IT.

Même si la DSI et les Métiers s’accor-dent sur des objectifs manageriaux communs, le respect des délais reste le point d’attention majeur. Une variation peut toujours survenir pour tenir compte d’aléas au cours du projet, ou d’ajuste-ment de la demande Métier, mais cela ne doit pas remettre en cause la perti-nence de l’engagement initial. La DSI doit donc développer son savoir-faire dans l’évaluation de sa capacité à faire.

Ne pas tomber dans le piège d’une planification annuelle incantatoire La construction annuelle du plan d’ac-tivité et du portefeuille projet est un temps fort pour les décideurs métiers et IT. Cet exercice permet de définir des priorités pour les investissements à venir, compte-tenu des orientations stratégiques et budgétaires. Il donne également un cadre pour les dépenses de fonctionnement, souvent avec une volonté affirmée de réduction.

Or beaucoup d’entreprises n’anticipent pas assez les impacts sur les charges des équipes. Il arrive ainsi que certains portefeuilles projet se révèlent irréali-sables parce qu’ils demanderaient de doubler une équipe fonctionnelle pen-dant quelques mois.

3

T1 T2 T3

Cha

rges Production

Domaine études 2Domaine études 1

Jusqu’à 25 % de variation, la charge peutêtre absorbée par les contrats existants

Au-delà de 25%, il est conseilléde recourir à l’arbitrage et / ou à larevue du planning et des priorités. Variation inférieure à 15% ;

absorbée par les contrats existants

L’anticipation des variations majeures de charge, clé d’une relation de qualité entre Métiers et DSI

Une planification commune pour mieux anticiper et gérer les variations de charge




De nouveaux rôles pour transformer la relation Métiers - DSI

Nous identifions sept rôles clés à installer ou à renforcer dans les organisations, tant côté Métier qu’au sein de la DSI. Ce sont la qualité et l’efficacité de leurs interactions directes au quotidien qui vont concrétiser et rendre visible l’apport de valeur de l’IT.

Deux rôles pour garantir l’apport de valeur ITLa performance opérationnelle et économique de la majorité des entreprises repose sur la bonne intégration des processus et de l’IT qui permet d’industrialiser les processus clés, tout en garantissant leur évolutivité. Dès l’émergence d’une demande métier associée à des objectifs de productivité interne et / ou un enjeu commercial, il faut évaluer quelle part de réponse peut être apportée soit par l’évolution des procédures métiers soit par l’IT. L’estimation globale des coûts et bénéfices va ensuite conduire à définir le périmètre exact d’évolution à faire porter par l’IT.

Notre expérience d’accompagnement d’équipes MOA nous montre que, dans environ 2/3 des entreprises françaises, l’emploi d’« analyste métier » n’y a pas été déployé suffisamment. Il est resté axé principalement sur les compétences de traduction des demandes métiers en exigences et sur celles de rédaction de spécifications fonctionnelles. Les processus métiers ne sont pris en compte que lors de la rédaction des supports de formation utilisateurs dans le cadre de la conduite du changement. Ce mode

de fonctionnement montre ses limites.

Aujourd’hui, le Business analyst doit être en capacité d’identifier, de clarifier, d’analyser et de documenter les besoins de l’entreprise et la valeur associée. Il travaille à traduire les besoins de l’entreprise en objectifs fonctionnels et techniques, en garantissant la valeur générée. Il participe ainsi à la recherche de solutions innovantes, tant IT que processus, afin de répondre aux besoins Métiers identifiés. Il est donc « en charge de l’efficience des organisations et de l’amélioration des processus, des services et des produits, depuis l’analyse initiale des besoins jusqu’à la conduite du changement »*.

Dans cette recherche de solutions maximisant la valeur générée pour l’entreprise, les Business analysts travaillent étroitement avec les concepteurs IT et les métiers. Ces deux rôles (Business analyst et concepteur) sont même amenés à fusionner dans le cas d’équipes agiles ou de progiciels.

Dans le dialogue avec les Métiers, les Business analysts doivent s’appuyer sur

les Business Process Owners (BPO). Ces BPO Métiers ont la responsabilité de la performance d’un processus d’entreprise (mesurée par des KPI). Ils ont le niveau de responsabilité et les compétences pour décider et faire mettre en œuvre les changements nécessaires. Afin d’améliorer la performance opérationnelle, le BPO pourra par exemple proposer de spécialiser une équipe sur une activité, ou bien a contrario de centraliser un ensemble d’activités sur un groupe de collaborateurs. De son côté, le Business analyst missionné sur une demande métier sollicitera le BPO pour définir les changements envisageables sur les processus impactés dont ce dernier a la charge.

Cette responsabilité de BPO n’est pas à date toujours clairement identifiée dans les entreprises, notamment en raison de la responsabilité transverse qu’elle implique dans le pilotage de processus impactant plusieurs directions. Dans le cas où les BPO n’existent pas, les Business analysts auront un rôle accru. C’est sur eux que reposera la constitution d’une vision transverse des besoins et des processus impactés. Ils devront être force de proposition sur le bon équilibre d’évolution en termes de processus et d’IT.

Une dynamique collective pour un apport de valeur maximisé

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Des rôles clés, accélérateurs de valeurs

Adéquation dessolutions avec lesstratégies métieret d’entreprise

Solutions auservice de laperformance

opérationnelle

Légende

Rôles SIRôles Métier

Étroitecollaboration

Businessanalyst

1

Businessprocess owner

2

Key user

3

Representantuser

4

Client manager

5

Chef de projetsolution

6

Architected’entreprise

7

319 août 2013 - Propriété de Solucom, reproduction interdite

*Source : BABOK® 2.0 de l’IIBA® ; http://www.bpms.info/babok/

1 - Des Business analysts pour améliorer la conception

2 - Des Business process owners pour garantir la performance des processus


Deux rôles pour intégrer la voix des utilisateurs dans la chaîne de valeur ITLa multiplicité des offres et l’interpénétration des canaux de la relation client se traduit par une complexité accrue des postes de travail utilisateurs, non seulement en front-office mais également en back-office. Leur environnement évolue régulièrement suite à des demandes qui s’enchaînent et s’entrecroisent, venant des Directions Commerciale, Marketing, Juridique, Financière…

Inévitablement, il devient de plus en plus difficile de garantir une ergonomie des positions de travail permettant une exécution performante des différentes procédures et activités qui sont mises en œuvre au sein de chaque équipe opérationnelle. Cet aspect global est imparfaitement pris en compte dans l’expression des demandes métiers, souvent axées sur des évolutions d’offres et de services. Cela peut parfois aller jusqu’à la dégradation de la performance de certaines équipes et même du climat social, souvent perceptible par les clients finaux. Pour y répondre, les équipes IT doivent intégrer la voix des utilisateurs dans la chaîne de valeur IT afin d’améliorer la qualité de service rendue et la piloter efficacement dans le cadre du partenariat business - IT. L’objectif est d’aller au-delà de la vision technique du poste de travail et de renforcer la légitimité de la DSI dans la connaissance de la perception terrain des outils mis à disposition dans l’entreprise. Pour cela, il leur faut développer la mesure de la satisfaction utilisateur et les dispositifs qui vont permettre d’identifier et de mettre en œuvre les actions d’amélioration nécessaires.

L’identification de Key users côté métier, au sein des unités opérationnelles de l’entreprise (plateau de vente, agence bancaire...), est primordiale, car ce sont les utilisateurs eux-mêmes qui sont les mieux placés pour identifier ce qui peut leur apporter plus d’efficacité dans leur travail au quotidien. Le Key user, c’est la combinaison entre la vision terrain maîtrisant très bien le métier et la capacité à prendre du recul pour identifier les trucs

et astuces qui font gagner du temps. Le rôle du Key user permet de détecter des « signaux faibles », ou « irritants » qui pénalisent la satisfaction utilisateur (trop de copier / coller entre écrans, mise à jour d’une donnée trop tardive pour mener à bien une procédure...). Il est donc impliqué dans des boucles d’amélioration qualité qui vont au-delà d’une sollicitation ponctuelle dans le cadre de recette et d’UAT (User Acceptance Test).

Le Key user dispose toutefois d’une voix trop faible au sein des équipes IT. Il est donc nécessaire que la DSI lui associe un Représentant user, côté équipes IT, qui va qualifier et relayer intelligemment les demandes des utilisateurs en s’assurant qu’elles sont traitées au bon niveau.

Jouant le rôle de Business analyst sur un périmètre « Environnement / position de travail », le Représentant user qualifie, centralise, priorise les demandes des utilisateurs et mobilise les bons interlocuteurs afin de les insérer dans les projets / évolutions en cours. Il représente les utilisateurs en phase d’étude et s’assure de la cohérence et de la qualité des formations utilisateurs dans une vision d’ensemble des projets en cours. Il propose les objectifs chiffrés d’amélioration de la satisfaction utilisateurs pertinents sur son périmètre. Sa nomination doit être basée sur les compétences de leadership, d’intermédiation et de communication.

Trois rôles pour garder le cap de l’alignement du SI avec l’entrepriseLes rôles évoqués précédemment ont leur propre valeur. Pour en tirer pleinement parti, il est essentiel de les coordonner à différents niveaux.

Le Client manager incarne personnellement la proximité avec un ou plusieurs métiers clairement identifiés. Il est responsable de la qualité de l’animation de la relation métiers - DSI et organise les comités

opérationnels de suivi de cette relation (cf. encadré), tant sur le suivi des investissements que sur la qualité du service rendu. Il est présent au CODIR Métier. Il est le point d’entrée de toute nouvelle demande et est fortement impliqué dans le pilotage du portefeuille projet et la construction des schémas directeurs sur son périmètre.

Bien plus qu’un responsable de compte, il représente au sein de la DSI le(s) Métier(s) dont il est l’interlocuteur privilégié et s’assure de l’appropriation de leurs enjeux au sein des équipes IT, grâce à sa double compétence Métier - IT. Il est garant de la cohérence des solutions mises en place pour un Métier donné. Il est force de proposition et facilitateur en cas d’arbitrage à faire valider par le Métier, notamment pour expliquer les coûts de run impliqués par le projet. Il apporte sa vision globale des enjeux métiers aux Business analysts et aux Représentants user afin de rendre leurs propositions plus pertinentes.

Il s’appuie sur le(s) Service(s) Delivery Manager(s) qui pilotent opérationnellement la qualité des services récurrents et avec qui il définit les orientations à suivre en termes d’amélioration continue (évolution des engagements, plan d’action qualité sur un périmètre applicatif…).

Le Client manager occupe généralement un poste de manager des équipes SI pour un domaine métier donné.

3 - Des Key users pour incarner la « voix des utilisateurs »

4 - Des Représentants user pour porter les attentes des utilisateurs

5 - Des Client managers pour ren-forcer la proximité avec les Métiers

Objectifs du Comité DSI / métiers

• Apporter une vision 360 des activités de la

DSI concernant une Direction Métier

• Partager les enjeux Métiers (notamment sur

les nouvelles demandes) et de l’entreprise

• Analyser le portefeuille projets IT du Métier

(point d’avancement sur les projets en cours)

• Donner de la visibilité sur les projets

transverses (y compris techniques) ayant un

impact sur les activités du Métier

• Présenter les contentions (projets, versions

et ressources) et proposer des arbitrages sur le

portefeuille projet et demandes, à la lumière

des priorités revues

• Apporter une analyse synthétique du niveau

de service à travers une météo consolidée et

piloter les plans de progrès associés




Dans la plupart des organisations, la responsabilité d’un projet est portée par trois Chefs de projet, l’un métier, le deuxième MOA et le troisième SI / MOE. Pour autant, l’une des principales difficultés rencontrées actuellement dans le delivery des projets est la dilution des responsabilités entre les différents acteurs mobilisés dans un projet et la déresponsabilisation du ou des Chefs de projet nommés côté MOA et MOE. Il est essentiel de redonner du poids à la gestion de projet en nommant un unique Chef de projet solutions, portant la responsabilité MOA et MOE en regard des métiers et intervenant dès les phases d’étude. Il doit disposer de l’ensemble des moyens (économiques, opérationnels) pour s’engager. Il challenge les besoins et la valeur de la solution identifiée, il dispose d’un pouvoir décisionnel sur les moyens nécessaires pour délivrer la solution et est l’interlocuteur clé pour les Métiers sur le projet qu’il pilote.

Le Chef de projet est aujourd’hui un acteur incontournable dans la relation Métiers - DSI. Il porte la responsabilité de délivrer la solution, alignée avec les demandes relayées par le(s) Business analyst(s) et le(s) Représentant(s) users

et avec les enjeux métiers relayés par le Client manager. Il est garant du respect des engagements réciproques Métiers et IT dans le cadre du projet et s’assure de la bonne intégration de la solution dans le SI existant et à venir (performance fonctionnelle et technique et optimisation des coûts en build et en run).

Il doit être choisi en fonction de l’enjeu, de la complexité du projet et du niveau d’impact sur le SI. Par exemple, dans le cas d’un projet dont le facteur clé de succès est essentiellement l’évolution des procédures opérationnelles métier, un acteur MOA ou venant du métier pourra être nommé Chef de projet, renforcé éventuellement avec un profil type PMO.Il faut de plus assurer la cohérence globale des initiatives lancées par chaque Métier d’un point de vue entreprise (stratégie générale et orientations SI) grâce à un rôle clé : l’Architecte d’entreprise*.

Il intervient en tant que référent de l’architecture IT de l’entreprise et est garant de la cohérence globale de l’évolution du SI avec la stratégie et les processus d’entreprise. Il définit la stratégie d’évolution du SI et avalise les évolutions dans un souci d’alignement. Il est l’animateur de la communauté d’architectes qu’ils soient fonctionnels ou techniques. Il exerce son devoir de conseil en identifiant les solutions transverses pertinentes.

Enfin, il est un conseiller avisé des Business analysts et des Chefs de projet solutions et les aide à optimiser leurs investissements dans le respect des orientations stratégiques.

6 - Un Chef de projet solutions pour s’engager d’une seule voix auprès des Métiers

7 - L’Architecte d’entreprise pour garantir l’alignement stratégique et la cohérence du SI

« L’architecte (...) est garant de la cohérence globale de l’évolution du SI avec la stratégie et les processus d’entreprise. »

*Consultez notre Synthèse « L’Architecte demain » sur www.solucom.fr rubrique Insights.


Synthèse des rôles clés de la relation Métiers / DSI

Principales activités :

• Piloter les KPI de performance d’un processus Métier (ex : vente en ligne, réclamation…)

• Garantir le maintien ou l’amélioration de la perfor-mance dans le cadre des évolutions process / IT

Apport attendu : pertinence des choix et tenue des résultats sur un process de bout en bout

7

Schéma tableau sans chiffres

Business analysts


Key user

Representant user

Client manager

Chef de projet solution

Architecte d’entreprise


• Capter les « signaux faibles » pour améliorer la satisfaction utilisateurs par sa connaissance fonc-tionnelle et métier (en tant qu’utilisateur)

• Tester et valider les nouveaux développements en collaboration avec l’expertise SI

Apport attendu : ressenti terrain poste / position de travail

7


Business analysts


Key user

Representant user

Client manager




• Être le point d’entrée et animer la relation avec une Direction Métier donnée

• S’approprier les enjeux de la Direction Métier et garantir leur diffusion au sein des équipes SI

• Représenter les problématiques SI auprès des Métiers (il pourra s’appuyer sur le(s) Service delivery manager(s), en charge du suivi du récurrent et des engagements de service)

Apports attendus : concrétisation de la relation de confiance et de partenariat Métier - DSI & garantie de la prise en compte de la vue globale des enjeux Métiers

7


Business analysts


Key user

Representant user

Client manager




• Définir la stratégie d’évolution du SI (orientation générale)

• Garantir la cohérence des évolutions du SI

• Animer la communauté des architectes

• Maintenir le cadre d’architecture

Apports attendus : alignement de la stratégie et des investissements IT avec les orientations stratégiques de l’entreprise, cohérence & performance du SI

7


Business analysts


Key user

Representant user

Client manager




• Challenger les besoins et garantir la valeur des solutions mises en œuvre

• Mobiliser et animer les compétences et rôles pertinents pour chacune des dimensions projet

• Incarner un pouvoir décisionnel (vis-à-vis du sponsor métier et des managers IT) et disposer des moyens de piloter ses projets par le budget

• Piloter le projet de bout en bout et garantir la qualité livrée et perçue

Apports attendus : alignement besoin / solution tout au long du projet ; pertinence et rapidité des décisions ; contrôle des coûts en build et run


• Pré-étude : analyser une demande au regard des orientations stratégiques, des besoins des parties prenantes et de l’impact et de la valeur du futur projet sur l’entreprise

• Projet : rechercher la solution optimale avec l’ensemble des contributeurs ; piloter et garantir la mise en oeuvre du changement auprès des utilisateurs

Apports attendus : équilibre optimal des solutions process / IT

10


Business analyst


Key user

Representant user

Client manager




• Centraliser et prioriser les demandes utilisa-teurs sur son domaine, porter ces demandes au sein des équipes IT

• Animer la relation avec les Key users et les autres acteurs clés de la satisfaction utilisateurs

Apports attendus : définition du niveau cible de satisfaction utilisateurs et porteur du plan d’actions associé

7


Business analysts


Key user

Representant user

Client manager



7


Business analysts


Key user

Representant user

Client manager






En plus d’apporter des éléments de décision sur chaque demande, cette démarche permettra d’instruire le type de conception et de fabrication envisagé (une demande simple sur du web ne suivra pas le même processus qu’un changement administratif qui impacte la facturation client) et la capacité à faire dans le cadre du processus de gestion de la demande.

Ces choix sont avalisés par le Client manager dans le cadre de sa responsabilité du traitement optimal des demandes et par le Chef de projet solutions (nommé dès la phase d’étude) en ce qui concerne le processus de fabrication.

Entretenir le dialogue par des supports visuels dès la conception et tout au long du projet Il est essentiel de développer la fluidité des échanges entre métiers et équipes IT y compris dans le cadre de processus de fabrication classiques en V. Cela permet de garantir l’alignement des équipes avec le besoin exprimé, et de détecter les aménagements à apporter.Pour cela, deux types d’outils s’avèrent efficaces : les epic stories et le visual management. 1 - Les epic storiesNotion issue de Scrum, elles sont un moyen efficace pour exprimer

Toute DSI est à la recherche de l’efficacité maximale, tant vis-à-vis des Métiers (prise en compte rapide et adaptée de chaque demande, optimisation de la conduite des projets en coût / délai / qualité) que vis-à-vis de la Direction générale (coûts, alignement stratégique du SI). Elle doit donc piloter sa performance et identifier au fil de l’eau les actions d’amélioration génératrices de souplesse et d’agilité dans ses activités quotidiennes. Elle peut contrôler et maîtriser cette recherche continue en implémentant des méthodes spécifiques au regard de l’objectif recherché. Celles qui prédominent sur le marché sont les démarches de performance opérationnelle, à commencer par Lean Six Sigma et le pilotage de la performance par les processus.

La DSI doit injecter de la souplesse et de l’agilité dans deux facettes de son fonctionnement : les interactions directes avec les Métiers de la demande au projet et le processus interne de fabrication.

Développer la flexibilité de la gestion de la demandeFlexibilité et souplesse sont les maîtres mots pour le traitement d’une demande métier. Pour commencer, il faut établir un cadre de normes clairement défini (calibrage d’une demande

standard, échelles d’évaluation…). Dès la réception, la demande doit être qualifiée sur une échelle commune à l’ensemble des projets. Deux catégories clés sont selon nous à prendre en compte :• La valeur métier : opportunité

d ’ a f f a i r e , pe r f o rmance opérationnelle

• La complexité IT : taille du projet, nombre d’applications impactées, délai de livraison, coût de run estimé

Dans le cas d’une demande impliquant une forte transformation (Métier ou IT), celle-ci doit idéalement être découpée en lots afin de l’affiner et d’apporter la réponse la plus adaptée à chaque lot.

Générer de la souplesse et de l’agilité dans la chaîne de valeur IT


Qualifier les demandes par rapport à un standard pour faciliter les arbitrages

13

ValeurMétiers

Epic Story(Vue d’ensemble)

Optimiser TA

Complexité de la création

Zone prioritaire à adresser

1

2

4

SF détaillée(US complexes) 6

Zone à éviter

Charge de maintien (jh/mois)

Complexité IT

Légende

Adapter le processus de fabrication en fonction du type de la demande


Type de conception

Fabrication rapideToutes lessemaines

Fabricationmoyenne

Fréquence

En faisant un focus sur les processus de fabrication, on remarque que ceux-ci sont généralement découpés en trois niveaux. Ils peuvent êtreclassés en fonction de la fréquence d’évolution :- Inférieur à 1 semaine (Élevé) ; par exemple pour des applications en salle de marché, un processus allégé comporte quand même des étapesclés avec une responsabilité associée (validation de budget, PV de recette…).- Entre 2 et 4 semaines (Moyen) ; par exemple pour les équipes d’innovation digitale- Entre 3 et 6 mois (Faible) ; par exemple pour les évolutions d’outils matures Mettre le schéma à la place cf. Papier

Fabrication lente

Applications en sallede marché

Tous lesmois

Tous lessemestres

Exemple de contexte

Processus projet hyper simplifié

Proximité des équipes MOE et MOA(voire utilisateur)

Très peu de tests et documentationpresque inexistante

Innovation digitale

Outils matures typeERP

Cycle projet simplifié

Fonctionnement en directionsSolutions

Faible niveau de documentation

Documentation complète et bonneconduite du changement

Utilisation des meilleures pratiques

Cycle projet très lourd

Exemple de contexte


le besoin Métier ou utilisateur que doivent s’approprier les Business analysts puis les équipes de réalisation. Elles constituent un support de communication compréhensible à la fois par les Métiers et par la DSI et permettent de garantir, tout au long du projet, l’adéquation des développements avec le besoin initial, en les déclinant si besoin en user stories plus détaillées. Cette pratique, couplée à une formalisation des exigences, permet d’être plus efficace dans la phase de formalisation et de partage des besoins Métiers. 2 - Le Visual management Utilisé dans le suivi de projet, le visual management permet de rendre lisible et accessible l’ensemble des sujets (priorités, actualités). Les acteurs qui interviennent sur la chaîne de valeur IT doivent autant que possible créer et diffuser de l’information compréhensible par tous. À chaque étape de fabrication, l’ensemble des communications (risque, avancement, contenu de livraison, test…) doit se baser sur les Epic stories / User stories définies en phase d’étude avec les Métiers.

Cette pratique rend visible aux personnes extérieures au projet ce que l’équipe projet réalise. Elle les rassure car cela démontre que l’équipe avance dans le sens prédéfini. De plus, pendant la vie des projets, le visual management est un facilitateur d’arbitrage en cas de

changement de priorité car les sujets en cours et à venir sont clairement affichés et priorisés. En cas de nouvelles demandes urgentes du métier, c’est un outil très puissant pour visualiser les impacts et infirmer ou confirmer la priorisation ; face à cette liste, il revoit de lui-même l’urgence du sujet qui était ultra-prioritaire.

Améliorer la performance du processus de fabrication Lorsqu’on analyse le déroulement des projets, on constate généralement que certaines activités ont des délais incompressibles et sont des freins à la réduction du time-to-market et à l’agilité. Il faut repérer rapidement ces activités qui génèrent de la rigidité et des gaspillages afin d’augmenter leur efficacité en utilisant les solutions maintenant disponibles sur le marché. Deux méthodes classiques permettent de repérer ces activités : DILLO (Day In the Life Of) ou DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve and Control), avec notamment la Value Stream Mapping.

Pendant la phase de fabrication, ces activités génératrices de gaspillage sont le plus souvent :

- Le partage par tous des besoins métiers lorsque les univers métiers et SI sont silotés. D’un côté, le SI doit s’inviter à la table de discussion dès l’expression de besoin et de l’autre côté, le Métier doit être présent lors de la conception du projet afin de

bien partager les objectifs de réalisation (cf. l’utilisation d’epic stories).

- L‘implémentation de nouvelles règles / fonctionnalités métiers dans les applications. Cette dernière doit être anticipée : les nouvelles règles doivent en priorité être rendues directement paramétrables par le métier, ou a minima intégrables directement dans le code grâce à une formalisation ad hoc.

- L’installation d’un environnement (test, recette, pré-production, production…) ; les solutions Cloud permettent de diminuer significativement les temps de mise à disposition des environnements et sont de réels accélérateurs pendant les phases de développement et de tests* - La réalisation des tests pour un projet ; il est préférable d’implémenter un processus d’intégration continue basé sur une solution de gestion de version et un outil de déploiement (par exemple, Tortoise SVN et Cruise Control, solutions open-source). Plus largement, l’outillage et l’automatisation des phases d’intégration de test et de mise en production (Real-time DevOps) doivent permettre de réduire le time-to-market des applications.

Le Chef de projet aura la responsabilité de veiller à la mise en œuvre appropriée de ces différentes possibilités afin de rechercher la performance dans le processus de fabrication.

* Consultez notre Synthèse « DSI et si vous deveniez Cloud broker » librement accessible sur www.solucom.fr rubrique Insights

Obeya : un exemple de visual managementL’Obeya (« grande chambre » ou « salle de

guerre » en japonnais) est un outil de gestion

de projet utilisé à l’origine dans les entreprises

asiatiques.

Lors de l’élaboration de produits et de proces-

sus, toutes les personnes impliquées dans la

planification se réunissent dans l’Obeya. Cela

favorise la communication et accélère les prises

de décisions. Une Obeya est une salle essentiel-

lement visuelle (graphiques, post-its) qui vise

à donner une big picture du projet (objectifs,

planning, obstacles, progrès réalisés...).Source illustration : slideshare




Ces dix dernières années, la fonction MOA s’est structurée en pôles ou en direction centralisée dans la majorité des entreprises, sans toutefois qu’une configuration unique n’émerge. Cela a néanmoins permis de professionnaliser les méthodes, de mieux gérer les compétences et les connaissances fonctionnelles, de mieux piloter les projets transverses et de maîtriser les coûts cachés représentés par les MOA.

Certaines entreprises ont de plus choisi d’inscrire fortement la performance par les processus dans leurs modes de fonctionnement (cartographie des processus Métiers, analyse de la performance vue du client et en productivité interne, démarche d’amélioration continue…). Elles ont alors souvent fait le choix de renforcer les pôles ou Directions MOA avec des profils de gestionnaire de processus. La fonction MOA ainsi créée se rapproche des Business analysts évoqués plus haut et a permis une plus grande cohérence entre procédures opérationnelles et évolutions applicatives. Cette démarche est le signe d’un bon niveau de maturité d’entreprise, mais n’est pas garante à elle seule d’un bon fonctionnement entre Métiers et DSI.

Une fonction MOA qui éloigne Métier et DSI.........................Si la création de pôles MOA a apporté la majorité des bénéfices attendus, la présence de 3 silos distincts Métiers / MOA / DSI a très souvent généré d’autres difficultés, matérialisées par le classique effet tunnel durant lequel la communication entre les parties s’arrête. Parmi les plus pénalisantes, on retrouve :

• une moindre proximité Métiers / MOA et par conséquence perte de la délégation de décision donnée à la MOA ;

• un manque de transparence de la DSI envers la MOA (cette dernière n’ayant plus les éléments pour instruire les arbitrages pertinents) ;

• un éloignement des équipes Métiers et DSI (associé à la perte de la vision

partagée des objectifs projets et des enjeux business) ;

• un alignement des délais de réalisation et une lourdeur dans le suivi du projet (multiplication des acteurs, morcellement des responsabilités…).

Dans le contexte actuel, qui exige performance économique, efficacité et réactivité des solutions informatiques au service des Métiers et de l’entreprise, il est essentiel de renouer avec des modes de fonctionnement plus fluides et plus réactifs, alignés sur des objectifs communs.

Des Directions de solutions alignées avec les Métiers Le regroupement des équipes MOA et MOE par domaine fonctionnel et aligné avec l’organisation métier, au sein de Directions de solutions, est une réponse organisationnelle efficace. Elle crée de la proximité entre ces équipes et favorise une meilleure appropriation des enjeux métiers. Ce modèle, plus proche du modèle anglo-saxon, injecte de la souplesse dans les interactions et rapproche l’instruction des arbitrages

coût / délai / qualité au plus près des équipes opérationnelles projet.

La raison d’être de chaque Direction de solutions est de se positionner en Business partner d’une ou plusieurs Directions Métiers. Elle doit créer la proximité et la compréhension réciproque entre équipes Métiers et IT nécessaires à une bonne gestion des investissements et à la maîtrise des coûts de fonctionnement, alignés avec les enjeux et la performance des Métiers.

Les missions principales des Directions de solutions sont :

• Construire avec la Direction Métier la vision stratégique IT et sa déclinaison en schéma directeur et portefeuille projet ;

• Concevoir et délivrer les solutions processus / IT en réponse aux enjeux métiers et en cohérence avec l’architecture IT globale ;

• Animer la relation avec les métiers, prendre en compte les besoins utilisateurs et garantir leur satisfaction commune.

La création de Directions de solutions alignées avec les Directions Métiers, regroupant des équipes MOA et MOE

La solution : rapprocher MOA et MOE ?


6

Direction Marketing

Direction Technique

Direction Relation Client

Direction Opérations

Directions métiers

Équipes IT

DS Relation clientet distribution(1)

DS « Opérations »(ex : IARD, Vie…)

DS Offreset Services(1)

DS Réseau

Directions Solutions

CS

CS

CS

CS

DRHDS Fonctions transverses

CS

Direction Commerciale

Direction Finances

Direction Communication

CS Centre de Solutions : chaque domaine est subdivisé en Centres de Solutions(CS) selon la taille des équipes, directement liée au montant d’investissement prévu

(1) Les Directions de Solutions peuvent être dupliquées, si besoin, selon le marché adressé(grand public, entreprise, wholesale)

DS : Direction de solutions. Les Directions de solutions peuvent être dupliquées si besoin, selon le marché adressé (grand public, entreprise, wholesale)........................... CS : Centre de solutions. Chaque domaine est subdivisé en Centres de solutions selon la taille des équipes ou le niveau d’activité

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Direction Marketing

Direction Relation Client

Directions métiers

Équipes IT

DS Relation clientet distribution

DS Opérations(ex. IARD, Vie…)

DS Offreset Services

Directions Solutions

CS

CS

DRHDS Fonctions transverses

CS

Direction Commerciale

Direction Finances

Direction Communication

CS Centre de Solutions : chaque domaine est subdivisé en Centres de Solutions(CS) selon la taille des équipes, directement liée au montant d’investissement prévu

(1) Les Directions de Solutions peuvent être dupliquées, si besoin, selon le marché adressé(grand public, entreprise, wholesale)

CS

Direction Opérations


Trouver le bon équilibre entre proximité et mutualisation Pour remplir ces missions, deux logiques organisationnelles peuvent être mises en œuvre selon la nature du (des) SI, la taille critique des équipes et l’historique organisationnel. La première se traduit en un modèle « intégré » qui concentre au sein de la Direction de solutions l’ensemble des activités études, projet et maintenance. La deuxième met l’accent sur les compétences clés pour le partenariat avec les Directions Métiers au travers de la conception et du pilotage des évolutions du SI. Les autres activités (support et de développement) sont mutualisées au sein de centres de service, les Directions de solutions restant présentes en expertise.

Un acteur de l’assurance est allé jusqu’à développer la logique de centres de compétences sur des profils cœurs des Directions de solutions : les Business analysts et les Chefs de projet. Ces ressources sont alors mutualisées sur plusieurs Directions de solutions. Ce fonctionnement a l’avantage de rendre plus transparentes les affectations projet et de faciliter l’accès à une palette plus large de

profils et de compétences. Toutefois, la proximité et la connaissance par domaine fonctionnel peuvent être quelque peu délaissées. Cela aura pour conséquence une moindre capacité de la Direction de solutions à se positionner en conseil vis-à-vis des Métiers qu’elle adresse.

La réunion des équipes MOA et MOE au sein des Directions de solutions n’est pas synonyme de disparition de profils ou de rôles. Bien au contraire, il est clé de conserver les compétences tant MOA que MOE (Business analyst, Concepteur, Chef de projet, Architecte…). Ces rôles continuent à exister, ainsi que le montre l’exemple type d’organisation de centre de solutions ci-contre. L’affectation des ressources et des rôles sera réalisée lors de l’instruction du projet en fonction de sa complexité et du mode de fabrication envisagé.

La responsabilité étendue et la reconnaissance du Chef de projet solutions évoqué précédemment ne sont pleinement atteignables que si les équipes MOA et MOE sont coordonnées étroitement voire rapprochées physiquement.

Dans ce modèle, les managers de Directions de solutions jouent naturellement le rôle de Client manager. Invités aux Comités de Direction Métier, ils ont d’avantage de leviers leur permettant de proposer et de garantir les meilleures solutions au service des objectifs des Métiers. C’est en concertation avec les Directions Métiers que sont créées les Directions de solutions. Cela permet en effet d’installer immédiatement une relation de confiance entre le Client manager et son interlocuteur.

Deux modèles possibles de Directions de solutions

18

Centres de Services Mutualisés

Directions Solutions « Conception-Centric »

Directions Solutions « Intégrées »

Les DS – 2 natures d’activités / 2 orientations pour les Directions de Solutions : unmodèle intégré, ou centré sur la Direction de projet métiers

Développement etmaintenance

Recette

Support Production

Support Production

Études(SI & process)

RecettePilotage projet& conceptionde solutions

Études(SI & process)

Pilotage projet& conceptionde solutions

Développement etmaintenance

Architecture

Architecture

Composition d’une Direction de solutions intégrée

18

Les DS – structure type d’une DS / d’un CS

Direction Solutions

Planification etpilotage

Centre Solutions

(Process) Business analyst Representant user Gestionnaire de processus Chef de projet Solution Architecte Concepteur d’application Développeur / Qualifieur Responsable de systèmes

applicatifs

Centre SolutionsCentres de Solutions




S’appuyer sur les « rôles clés » comme catalyseurs relationnels pour conduire le changement

Les savoir-faire relationnels, socles de la transformationLa mise en œuvre des leviers précédemment évoqués doit s’inscrire dans une trajectoire de création d’une vraie relation partenariale.

Ce concept de « DSI relationnelle », business partner des Métiers, est relativement récent et fait appel à des compétences relationnelles et de pilotage qui ne sont pas encore pleinement déployées au sein des DSI. Il est nécessaire d’expliciter et de faire partager les avantages à développer une relation de proximité et de confiance avec les Métiers et de les formaliser dans une trajectoire de bénéfices réciproques, cohérente avec les autres objectifs stratégiques IT.

Les rôles clés que nous avons définis plus haut doivent incarner cette relation de proximité entre les Métiers et la DSI. La trajectoire de transformation doit mettre en place les évolutions d’organisation et de fonctionnement qui vont permettre d’installer ces rôles clés.

1 - Engager la rupture organisationnelle avec fermeté, assurance et réalismeIl faut statuer rapidement sur la possibilité de faire évoluer l’organisation, principalement en rapprochant les équipes opérationnelles dédiées à l’évolution du SI (MOA et MOE). Même s’il n’est pas un impératif, le nouveau cadre organisationnel est un accélérateur majeur du changement. Il doit s’appuyer sur un choix avisé des managers qui devront porter le changement auprès de leurs équipes.

L’évolution de l’organisation conduira à distinguer deux paliers. Le 1er palier visera à rapprocher les équipes sous un même management et à poser le cadre organisationnel, en positionnant des directions avec des missions clairement établies (ex : Direction de solutions, Architecture d’entreprise). Par la suite, l’alignement complet des activités avec ces missions conduira à présenter des ajustements au sein de l’organisation. Un dialogue social clair et continu et une bonne conduite du changement permettent en général de répondre aux interrogations soulevées par cette transformation mais aussi de sécuriser l’adhésion.

Dès la réorganisation, il faut lancer les évolutions de fonctionnement en distinguant plusieurs séquences adaptées au contexte de l’entreprise (cf. schéma). Il sera essentiel de rendre visibles les 1ers résultats dans la gestion de la relation entre Métiers et DSI et de les consolider dans une logique de progression perceptible par les clients et au sein même de la DSI.

2 - Impulser le changement par la gestion de la demande et dans la conception des solutionsEn effet, dans toute relation, le 1er contact est structurant et donne la tonalité des futurs échanges. La filière SI doit se mobiliser lors de toute nouvelle demande métier, s’organiser pour la traiter au mieux et l’instruire en mettant en application les nouveaux principes relationnels et d’agilité.

Cinq évolutions symboliques vont concrétiser les 1ers changements visibles dans la relation DSI / Métiers.

La 1ère porte sur la professionnalisation de la gestion de la demande associée à la gestion du portefeuille et au pilotage du planning : mise en place de différentes

Les clés relationnelles pour une relation Métiers-DSI de qualité

20

ANIMATIONDES ECHANGES

QUALITE DUTRAITEMENT

DES DEMANDES

POSTUREÉcouter

Appropriation desenjeux métiers Challenger

Curiosité

Proposer

TransparenceProspective

Franchise

Adéquationavec les

stratégiesmétier et

d’entreprise

Intégrer les impactssur les processus métiers

Engagementsclairs et tenus

Qualité desarbitrages

Supports visuelsorientés clients

Collaboratif

Proximitéavec le terrain

Démarche communed’innovation


modalités de prise en charge selon le degré de complexité du besoin métier et gestion claire des engagements, associée si besoin au renforcement du capacity planning de la DSI.

Les autres évolutions consistent à :

ChChan••• Définir les rôles et responsabilités des Client managers et les aider à prendre leur place (accompagnement collectif et individuel, appui dans la conduite du changement de leurs équipes)

ChChan••• Clarifier les compétences et postures attendues des Business analysts, devant pleinement intégrer la notion de performance et de valeur dans leurs activités ; animer cette filière

ChChan••• Rénover les comités Métiers-DSI (comités stratégiques et comités opérationnels ayant pour objectif de garantir l’alignement des évolutions SI, le suivi de la qualité du SI et le partage des coûts)

ChChan••• Renforcer l’architecture d’entreprise.

3 - Consolider le changement de posture dans le cycle projet et le suivi de la qualité du SILa filière SI doit rapidement montrer que le changement de posture se traduit aussi par une évolution du dialogue projet. Meilleure prise en compte des enjeux et de la performance opérationnelle métiers, communication renforcée tout au long du processus, qualité et pertinence des échanges et arbitrages… sont autant d’attentes vis-à-vis de Chefs de projet ayant une responsabilité accrue.

Le changement majeur de cette séquence portera donc sur la revalorisation du Chef de projet et la conduite des chantiers RH, processus, et outillages associés de façon à intégrer les leviers clés d’agilité et de savoir-faire relationnels. Les évolutions du process de fabrication (chasse aux ruptures de charge, recherche de performance de certaines activités) doivent être mises en œuvre de façon concomitante, en impliquant fortement les équipes opérationnelles pour donner des leviers supplémentaires aux Chefs de projet.

Un 2ème axe majeur porte sur le renforcement de la proximité des équipes SI avec les utilisateurs. La recherche d’une intégration optimale des solutions IT dans l’environnement de travail des utilisateurs et la mesure de leur satisfaction quant aux services délivrés par l’IT (support, habilitations…) doivent faire partie intégrante des missions de la DSI. Cela devrait naturellement l’amener à mettre en place ou à faire évoluer les rôles de Représentant user (ou Business analyst position de travail) et leur intégration dans les processus de fabrication au titre de la qualité du SI.

4 - Pérenniser la transformation dans le cadre d’une démarche d’amélioration continueEnfin, pour s’assurer de l’ancrage de la DSI comme Business partner, il est nécessaire de diffuser une culture d’amélioration continue centrée client qui permettra aux différents acteurs de progresser dans leur savoir-faire relationnel.

Cette dernière étape de la transformation permettra d’inscrire durablement le changement dans les valeurs et les pratiques de la DSI.

Un séquencement de la transformation au service du changement culturel in fine

20

CULTURE

Com

péte

nces

rela

tionn

elle

s

Posture

Responsabilisation

Transformationmanagériale

Parcours métiersITCompétences

de pilotage

Double compétencemétier SI

Améliorationcontinue

Gestion de la demandeet des engagements

Gouvernanceet Comités

Capacityplanning

Proximité avec lesunités opérationnelles

Process projet

Nou

veau

xp

rin

cip

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rela

tion

Bu

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ess-

IT

Rapprochement MOA - MOE

Dir

ectio

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Sol

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Business analyst


Rôl

es

Client manager

FONTIONNEMENT

ORGANISATION




ConclusionLes valeurs relationnelles, vecteurs de performance de la DSI

Oser le U-Turn en plaçant l’humain et le relationnel au cœur des valeurs de la DSI.........................................Les défis que les DSI ont à relever dans les prochaines années sont nombreux : intégrer les nouveaux usages numériques en transformant le SI, permettre une véritable relation client personnalisée, transformer le poste de travail des collabo-rateurs, réduire les coûts, profiter des opportunités qu’offrent l’industrialisation des offres marché notamment dans le Cloud… Parmi eux, le défi que représentent l’acquisition de la posture de conseil envers les Métiers et ses conséquences en termes de gestion RH des collaborateurs SI, est de nature drastiquement différente des transformations passées de par sa dimension culturelle. Il nécessite des compétences et des postures qui n’ont été que trop rarement développées au sein des DSI à ce jour.

Il s’agit donc d’une vraie transformation humaine, qui doit être menée en complément et en support des programmes de rénovation de système d’information, d’amélioration de la performance et de réduction de coûts. La mise en place des rôles clés orientés conception, alignement stratégique et satisfaction Métiers ainsi que l’intégration de l’avis des utilisateurs dans la conception des solutions sont des leviers clés pour atteindre ces objectifs. Il faut par contre ne pas sous-estimer les freins de responsabilisation générés par la plupart des organisations et par certains processus, et les lever dans le cadre de la transformation mise en œuvre.

S’intégrer dans les stratégies RH et managériale de l’entreprise et supprimer le mur Métiers - DSI....................De par la nature culturelle du changement à mener et du rôle clé que devront y tenir les managers opérationnels, la DRH doit être aux côtés de la DSI pour élaborer une stratégie adaptée. L’accompagnement individuel voire collectif doit être proposé sans hésiter. Les managers portent une forte responsabilité tant dans l’animation de la relation avec les Métiers, que dans la gestion des compétences au sein des profils MOA et MOE. À ce titre, ils sont des acteurs clés du changement et doivent bénéficier d’un appui RH dédié.

De plus, la proximité entre Métiers et DSI ne peut se créer ou se maintenir dans la durée qu’à condition de créer de façon volontariste des parcours transverses. Elle favorise les mobilités entre postes métiers et postes IT. La création de doubles compétences au niveau opérationnel (Business analysts, Architectes d’entreprise, Chefs de projet) et au niveau managérial est clé pour développer l’innovation et l’agilité et ainsi réussir la transformation numérique des entreprises.

Un maillage de rôles clés à décliner et à inscrire dans votre organisation

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Key user

Clientmanager

Chef de projetSolution Business

processowner

Architected’entreprise

La DSIOffreur des services

Les MétiersLes donneurs d’ordres

Les utilisateursLes employés (B2B2E)

ou les clients finaux utilisant lesapplications / offres / services

L’entreprise

Représentantuser

Businessanalyst


À propos de Solucom

Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d’information.

Ses clients sont dans le top 200 des grandes entrepr ises et administrations. Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de plus de 1300 collaborateurs.

Sa mission ? Porter l’innovation au cœur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur, faire du système d’information un véritable actif au service de la stratégie de l’entreprise.

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Imaginé sous forme de « club », et porté par deux Directeurs du cabinet, l’Atelier Solucom est un rendez-vous

bimestriel auquel sont conviés sur invitation une douzaine de clients. Certains sujets adressent les DSI, d’autres

les Directions Métiers. L’objectif ? Identifier et réfléchir avec eux aux challenges de demain et s’y préparer.

Quelques mois après chaque Atelier, la Synthèse associée est mise en ligne sur notre site internet.

Quelques récents thèmes d’Ateliers :

• Et si les DSI tiraient enfin parti de leur capital humain ?

• DSI, vendez le Cloud à vos métiers !

• Le Smart - au-delà du buzzword, préparez la transformation !

• Bring Your Own Device, phénomène de mode ou mutation profonde des relations DSI / utilisateurs ?

• Le pilotage économique : 1ère priorité du DSI !

Pour en savoir plus sur le programme, [email protected]

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DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !