Le Rappo

Optimisation de la gestion du temps dans la Section Parc Lourd

Cette œuvre a pu voir le jour grâce au concours de plusieurs personnes à qui nous adressons ici nos sincères remerciements, à l’instar de :

Mr BRIAN RICH, Directeur General AES SONEL

Mr PAULO RAVERA, Directeur des Services Généraux

Toute l’équipe de la Section Parc Lourd

Professeur Louis Max AYINA OHANDJA, Directeur de l’IUT de Douala

Toute la Division Fleet Management

Docteur Daniel ESSAM ZE, chef de département OGA

Madame MAKOUGAN, chargé de cours, notre encadreur qui, malgré, l’encadrement de plusieurs de nos camarades a toujours été disponible et sans qui ce rapport n’aurait pas été rédigé

Tous les enseignants de la licence OGA cinquième promotion

Mr MOUANGUE MPONDO Francois, mon père

Mme MOUANGUE Jaudelle, ma mère

Mes frères NDOUMBE Ange, MOUANGUE ERIC

Mr DALLE Roger, pour son soutien et ses conseils.

Tous mes promotionnaires « OGA », pour la solidarité et la complicité que nous avons les uns envers les autres.

Rapport de stage présenté et rédigé par SILIKI ODILE 1

REMERCIEMENTS


Après l’obtention du diplôme Universitaire de Technologie, les étudiants sont confrontés à un choix entre plusieurs filières et une diversité d’écoles de formation qui leur offre une formation. L’ Institut Universitaire de Technologie (IUT) est une école d’enseignement supérieur, dont le but est de satisfaire la demande des entreprises en matière de qualification des jeunes, crées par l’Arrêté présidentiel N° 008 à la faveur de la réforme universitaire de Janvier 1993.La formation s’étale sur deux ans pour le DUT et le BTS et de trois ans pour le cycle Licence.Au cours de sa formation, l’étudiant doit effectuer un stage académique dans les filières suivantes : 1 – En DUT, sept filières à savoir :

Gestion appliquée aux petites et moyennes entreprises (GAPMO) Génie électrique et Informatique Industriel (GEII) Génie Industriel et Maintenance (GIM) Génie Informatique (GI) Génie Logistique et Transport (GLT) Génie Thermique et Energique (GTE)

2 - En BTS cinq filières à savoir :

Action Commerciale (ACO) Comptabilité et Gestion d’entreprise (CGE) Génie Electrique (EN) Génie Electrotechnique (ET) Secrétariat Bureautique Bilingue (SBB)

3- Et de nombreuses autres filières en cycle licence telles que ;

Génie Logistique et Transport (GLT) Gestion Comptable et Financière (CGF) Négociation Communication Vente (CNV) Organisation et Gestion Administrative (OGA)

Notre choix a été porté sur la filière Organisation et Gestion Administrative ( OGA) dont l’ objectif est de former des jeunes cadres d’ entreprise , en Administration , en Ressources Humaines et Management.


AVANT - PROPOS


Dans l’esprit de contribuer favorablement à la formation académique des jeunes pour la professionnalisation de l’enseignement, AES SONEL est sollicitée par les institutions pour l’admission de leurs étudiants en stage académique.

A cet effet , nous avons effectué un stage à AES SONEL , à la section Parc Lourd , stage qui nous a permis de nous imprégner du monde professionnel et nous a donné l’ opportunité d’ apporter notre contribution à la réalisation des projets de l’ entreprise.

Le thème qui a retenu notre attention porte sur « L’OPTIMISATION DE LA GESTION DU TEMPS DANS LA SECTION PARC LOURD »

Comme toute œuvre humaine, cette étude comporte bien sur des imperfections et bien évidemment toutes remarques et suggestions seront les bienvenus


RESUME


La société Anonyme d’économie mixte AES SONEL a été crée le 18 Juillet 2001, à la suite de la cession à l’opérateur privé AES CORPORATION, l’une des plus grandes compagnies privées d’ électricité dans le monde, de 56% du capital de la SONEL. Après des débuts difficiles, AES SONEL a réussi son redressement et se veut un modèle de réussite d’un partenariat public privé.

Cette structure est chargée de la production, du transport et de la distribution de l’énergie électrique au Cameroun. Elle est présentée dans vingt neuf pays sur cinq continents et se distingue des autres entreprises , par sa diversité , allant des économies plus développées à certaines des économies d’ expansion rapide dans le monde.

Au delà de l’énergie, ils sont engagés dans la transformation de l’eau de mer en eau douce et dans l’exploitation des mines de charbon pour fournir une source d’énergie, en développant leurs partenaires d’énergie renouvelable et en jouant un rôle prépondérant dans la réduction et la gestion du CO2.

Pour parfaire notre formation, nous avons effectué trois mois de stage à la Direction des Services Généraux, à la Sous Direction Logistique, plus précisément à la Division Fleet Management, ou nous avions effectué diverses taches administratives parmi lesquelles :

La réception des véhiculesL’établissement des pièces administratives des véhicules Etablissement des demandes d’assurances des véhicules et des demandes d’assurance de couverture de matérielPlanification des expéditions du matériel électriqueEtablissement des notes d’affectation des véhicules.

Notre étude, nous permet de concrétiser la théorie apprise à l’école pendant le stage. Ce qui nous a permis de relever quelques insuffisances au niveau de la maîtrise de l’activité transport au sein de l’entreprise.


RESUME


AES SONEL is a company of mixed economy that is a public limited company it was created on the 18 th July 2001 following the privatisation of SONEL to a private operator AES CORPORATION. It is among the biggest public limited companies in the world exploiting electricity, owner of 56% the capital to SONEL. After a difficult beginning and other a successful restructuration AES SONEL seeks to adopt a partnership with the private public.

The company is focussed on the production, transportation and distribution of electrical energy in Cameroon. AES CORPORATION exist in twenty nine countries an in five continent and is different from other companies due to its diversity. She is present in both developed and developing economies in the world. Apart from electrical energy, she is also involved in the transformation of sea water into fresh water and in the exploitation of coal to produce energy a role in the management and reduction of CO2.

To improve our training conducted three months internship, the Director of general services where we performed various administrative tasks:Reception of vehicles

o Establishment of vehicles administrative documentso Establishment of insurance request of vehicleso Insurance request of covering materialso Planification of electric material expeditiono Establishment of vehicles transfer document

Our study permitted is to practice what was taught in school during my internship, this enable us to sent – an some loop – holes in the execution of transport activities in the company


ABSTRACT


Depuis la prise en main de la SONEL (Société nationale de l’électricité), en Juillet 2001 par le groupe AES, le niveau d’activité qu’avait SONEL jusque la s’est multiplié par deux (02) à nos jours.

Cet accroissement de l’activité se matérialise par le passage du chiffre d’affaire de AES SONEL qui passe de FCFA 83.8 milliards en 2001 à 154.3 milliards en 2009.Les charges opérationnelles sont passées de FCFA 62.6 milliards en 2001 à 120.2 milliards en 2009, soit un accroissement de 92%Ledit accroissement a été la conséquence du projet d’investissement de AES SONEL approuvé en 2005 pour une période de 10 ans.

Face au concept actuel de la mondialisation de l’économie manifestée par l’émergence d’une concurrence rigide, l’objectif primordial de l’entreprise ne consiste plus seulement à la maximisation de son profit, mais surtout en une assurance pour sa survie.

Pour ce faire , elle devra afin de remplir ses missions et d’ atteindre ses objectifs ,parfaitement organiser son travail et repartir les taches de chaque Direction , Sous Direction , Département ,Division , Service , Bureau , dans le but d’ éviter les confusions dans l’ exécution des taches et de mener à bien le combat face à un environnement qui est sans cesse en mouvement. C’ est pourquoi , il est impératif à toute entreprise quelle que soit sa taille , d’ assurer l’ efficacité de sa gestion , et pour cela , toutes les structures sont mises à sa disposition , plus particulièrement la Division Fleet Management.

Notre rapport s’efforcera à rendre l’image la plus fidèle possible de l’activité de la Division dans laquelle, nous avons effectué le stage et de parler des particularités que nous avons rencontrés dans le cas de LA GESTION DU TEMPS ; Pour mieux en cerner les contours nous l’avons intitulé : L’ OPTIMISATION DE LA GESTION DU TEMPS DANS LA SECTION PARC LOURD.

Notre travail comportera deux parties et s’articule de la manière suivante : La première partie sur les généralités : Présentation générale de AES SONEL et

la présentation du concept. La deuxième partie qui est la phase pragmatique de l’étude.


INTRODUCTION


Rapport de stage présenté et rédigé par SILIKI ODILE

PREMIERE PARTIE :

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET NOTIONS PRELIMINAIRES

7


Le transport, maillon essentiel de la chaîne logistique assure le déplacement des biens

produits ou achetés vers leurs lieux de production ou de consommation. De ce fait, une

entreprise qui décide d’effectuer son transport à partir de ses propres véhicules devra

organiser l’activité de ses véhicules, afin de pouvoir honorer aux notions de délais

Avant d’aborder cette étape qui constitue le point saillant de notre étude, nous allons

d’abord présenter aux travers de cette première partie l’entreprise et l’unité qui nous a

accueilli, puis par la suite, nous aborderons les concepts relatifs à la gestion de temps



Ce chapitre portera essentiellement sur la présentation de l’entreprise AES SONEL, sa

genèse, son évolution, ses organes et ses activités. Puis sur la présentation sommaire de la

Division Fleet Management en général, et la Section Parc Lourd, en particulier

SECTION I : CONNAISSANCE DE L’ENTREPRISE

Il s’agit ici de faire une analyse spatio - temporelle de l’entreprise c’est à dire de remonter son

historique et ses moyens de fonctionnement.

I - HISTORIQUE

A) - CREATION ET OBJECTIFS

1 - Création

Constitué sous forme de société anonyme, la SONEL résulte de la fusion en 1974 d’anciennes sociétés qu’étaient Energie électrique du Cameroun en abrégé ENELCAM et Electricité du Cameroun en abrégé EDC. Puis de l’absorption en 1975 de la POWERCAM.Son capital social détenu à hauteur de 93% par la république du Cameroun et de 7% par la caisse française de développement dont 4.2% part sur fonds propres et 2.8% sur les ressources du FAC. 2 – Objectifs

La société AES SONEL est une société anonyme d’économie mixte. Elle a pour mission

d’assurer la production, le transport et la distribution de l’énergie électrique sur certaines

parties du territoire national qui lui a été concédé et dont elle veut élargir tout en respectant :

La règle de moindre coût ;

L’équilibre financier de l’entreprise ;

Les normes de qualité de service imposées par les cahiers de charge des conventions

de concession ;

Les obligations du service public ;

Les options de la politique énergétique du gouvernement camerounais.


CHAPITRE I :

ENVIRONNEMENT INTERNE DE L’ENTREPRISE


Les structures et l’organisation interne de la société découlent de son caractère dualiste qui est

l’industrie et le commerce.

La mission qui lui est confiée exige de la part de son personnel :

Une grande conscience professionnelle ;

Le souci de la performance et de la satisfaction des clients dans le respect des normes

et des procédures en matière de sécurité/ environnement ;

Le respect des valeurs de l’entreprise qui sont : la sécurité, l’engagement, l’intégrité,

l’excellence, le fun.

Après avoir revue la création et les objectifs de l’entreprise, on parlera de son évolution et de

ses activités

B – ACTIVITES ET EVOLUTION 1 – Activités

AES SONEL possède d’énormes ressources pour la production, le transport et la distribution

de l’énergie électrique sur le territoire national, et dans certains pays voisins. Les ressources

d’ordres matériels sont reparties comme suit :

Pour la production

Pour produire de l’énergie électrique, AES SONEL est équipée :

- Des centrales hydroélectriques de SONGLOULOU, d’EDEA, et de LAGDO qui produisent

respectivement 384, 264, 72 MW. Cette production est variable suivant les saisons.

- De trente trois (33) installations thermiques, dont la capacité totale est de 847 MW.

- Quatre barrages de retenue d’eau (Mbakao, Bamendjim, Lagdo, Mapé.) d’un volume total de

7, 6 milliards de mètre cube. Par ailleurs, ces barrages permettent de réguler le débit de la

Sanaga et de la Bénoué au cours des cinq mois de la saison sèche.

Le tableau suivant résume les infrastructures de production de l’Energie électrique.

Tableau N°1 : infrastructure de production de l’énergie électrique.

Activités Infrastructures Capacités Totales

production - 3 centrales hydroélectriques

(Songloulou, Edéa, Lagos.) ;

720 MW

847 MW



- 33 installations thermiques

- 4 barrages de retenue d’eau (Mbakao, Bamenda,

Lagdo, Mapé.)

Source : www.aes-sonel.com

Pour Le Transport

AES SONEL, pour transporter l’énergie électrique dispose :

- D’un réseau électrique de 22 339 Km, à partir duquel elle transporte l’énergie produite par

les centrales de production jusqu’à son lieu d’exploitation. Le réseau de transport est donné

dans le tableau ci-dessous :

Tableau N°2 : lignes de transport de l’énergie électrique.

Ligne de transport d’énergie

électrique Distances ( Km)

220 KV 430

110 KV 337

90 KV 1064

30/15/10/5 ,5 KV 10392

Basse Tension 10116

Total 22339


Pour la distribution

Elle se passe à travers deux réseaux interdépendants :

- Le réseau interconnecté du Sud ;

- Le réseau interconnecté du Nord.

En outre, nous pouvons distinguer de nombreuses agences commerciales réparties sur tout le

territoire et d’un important parc automobile de plus de 500 véhicules affectés dans toutes les

agences du Cameroun.

2 – Evolution

Comme toute structure organisée, AES SONEL a une histoire et une mission bien définie.

Compagnie américaine d’électricité fondée en 1981 et basé à ARLINGTON dans l’état de

VIRGINIE, AES devient une entreprise camerounaise suite à la privatisation de la SONEL le

18 juillet 2001. Avant sa création, elle a subit de nombreuses mutations chronologiques :


http://www.aes/


04/07/1929 : Création de la compagnie coloniale de distribution de l’énergie électrique

(CCDEE). Les centrales hydrauliques de LUERMAN et de MALALE ont été inaugurés, elles

avaient pour objectif la fourniture d’énergie dans la région de MUYUKA, essentiellement

dans les domiciles et les usines de la zone.

15/14/1946 : Création d’un service public chargé de la distribution de l’énergie électrique. Le

service rachète la plupart des centrales privées installées par les colons. Il assure la

distribution de l’énergie électrique dans les villes de Douala, Nkongsamba, Yaoundé à partir

des centrales thermiques.

1948 : Création de la société d’économie mixte ENELCAM ( Energie Electrique du

Cameroun) qui se charge d’aménager la centrale hydroélectrique d’Edéa sur la Sanaga avec 2

groupes de 11 Mégawatts.

1962 : Création après l’indépendance de la POWERCAM (Cameroon Electricity Corporation)

dans la partie occidentale du cameroun.

1963 : Création d’une société d’économie mixte EDC (Electricité du Cameroun) dans la partie

orientale du Cameroun.

1974 : Fusion des sociétés ENELCAM et EDC pour constituer une nouvelle société : la

SONEL qui fut créée le 10 Mai 1974.

15/11/1975 : Absorption de POWERCAM par la SONEL.

18/07/2001 : Privatisation de la SONEL devenue AES SONEL.

Nous pouvons résumer le processus de création de AES SONEL suivant ce diagramme :



Diagramme N° 1: processus de création de AES SONEL

Fusion

Absorption (1975)

Privatisation

Source : Journal interne.

Le gouvernement camerounais se fixe de nouveaux objectifs en ce qui concerne le domaine

de l’énergie au Cameroun. En plus du secteur de l’eau et du téléphone dont l’exploitation a été

cédé à des structures privées, le tour de l’électricité arrive en 2001 avec la privatisation de la

SONEL par la société AES SONEL.

Le 18 juillet 2001 est consacré à la privatisation de la SONEL au bénéfice de la société AES

SIROCCO LIMITED, une filiale de AES Corporation qui contrôlera 56% du capital de

l’entreprise. La SONEL est donc rebaptisée AES SONEL, société anonyme au capital de

43 903 690 000 Francs CFA, qui emploi 3924 personnes dont 540 cadres, 1328 agents de

maîtrise et 2056 ouvriers/ employés.

Le capital social de la société se reparti comme suit :


CCDEE1929

ENELCAM1948

EDC1963

POWERCAM1961

SONEL1974

AES SONEL2001


Tableau N°3: Ventilation du capital de la société

PARTICIPANTS PARTS DU CAPITAL

Investisseurs prives :

AES Corporation

Personnel de AES SONEL

51%

5%

Etat Camerounais 44%


Fiche d’identification

Tableau N°4 : fiche d’identification

MINISTERE Ministère de l’eau et de l’énergie

RAISON SOCIALE AES SONEL

DATE DE CREATION 17 Juillet 2001

STATUT JURIDIQUE Société anonyme

ACTIVITES Production, transport et distribution de

l’énergie électrique.

NOMBRE D’ EMPLOYES 3924

SIEGE SOCIAL Avenue de Gaulle

CAPITAL SOCIAL 43 903 690 000 Francs CFA

N° CONTRIBUABLE M- 057400001633

N° STATISTIQUE 211 511 011S

REGISTRE DE COMMERCE N° 4624

TEL/FAX Tél. : (237) 342 15 53 / 342 83 09

Fax : (237) 342 99 93/ 342 22 47

TELEX ELECT- DOUALA 5271 KN

SITE WEB http://www.aessonel.com/busfr.htm


II – MOYENS DE FONCTIONNEMENT



Il s’agit ici des organes qui constituent l’entreprise, et qui concourent à sa bonne marche.

A – ORGANES

1 – Organes délibérants et Décisionnels

La direction de la société est assurée par un Directeur Général responsable devant le

Conseil d’Administration. Le Directeur Général est assisté dans ses fonctions par un

Directeur Général Adjoint ou Directeur chargé des opérations en anglais Chief

Opérations Officer (COO).

Certaines directions dépendent directement de la Direction Générale

ce sont notamment

Le comité exécutif qui est composé de plusieurs

directions qui assistent le directeur général dans la

prise de décisions majeures relatives à la stratégie

de développement de l’entreprise.

Les comités consultatifs constitués des

directeurs et des experts dans les domaines

spécialisés (investissement, formation

professionnelle, information et communication,

environnement, hygiène et sécurité, relations

extérieures) chargés de soumettre des suggestions

au directeur général.

La sous direction sécurité et environnement

qui est chargée de la définition et la mise en

application des priorités en matière de sécurité au

travail ; de la supervision du processus de

contrôle des évaluations environnementales et

sociales pour l’ensemble des projets d’exploitation

et de développement à entreprendre

La sous direction de la qualité et de

l’organisation qui set chargée d’élaborer et de



proposer une politique de gestion de la qualité ; de

concevoir, préparer, structurer et accompagner les

processus de changement, si possible en

anticipant leurs conséquences sur les aspects

humains, technologiques, financiers,

informatiques, de sécurité.

La sous direction de la communication, des

relations publiques et de la traduction

chargée de mettre en œuvre la stratégie globale

de communication de l’entreprise, développer et

gérer un réseau pertinent et efficace de relations

publiques ; traduire et faciliter la compréhension

des documents de l’entreprise.

La sous direction des affaires juridiques qui

est chargée de conseiller la Direction Générale en

matière juridique, de représenter la société et /ou

assurer la défense de ses intérêts devant les

tribunaux, de veiller au respect de la

réglementation dans tous les actes de l’entreprise,

de mener toutes les études à caractère juridique et

garantir une veille de la documentation en la

matière.

La sous direction compliance qui est chargée

de vulgariser le code éthique et mettre en

application le programme de conformité AES-

SONEL, exploiter les informations relatives aux

dénonciations et plaintes de la ligne d’assistance

AES, conduire les enquêtes liées aux violations

des règles du code éthique, vérifier la conformité

des dossiers d’agrément et des contrats.



La direction des études et de la planification qui

est chargée du suivi de la technologie dans les divers

domaines d’activités de l’entreprise et de son

environnement en vue de préparer les mutations

nécessaires, de l’animation de l’observatoire

économique et du benchmarking à l’intérieur et à

l’extérieur du secteur de l’énergie électrique.

La direction de la régulation qui est chargée de la

gestion de la concession et des relations avec l’agence

de régulation, du suivi de la mise en œuvre du contrat

de concession.

A coté des organes délibérants et décisionnels, nous trouverons les

organes opérationnels

2 – Organes Opérationnelles

La direction de la production qui est chargée de la

production de l’énergie d’origine hydraulique,

thermique, ou toute autre forme d’énergie potentielle,

de l’étude et la définition des politiques et

méthodologies de maintenance des moyens de

production thermique et hydraulique, de la

maintenance et de l’exploitation des ouvrages de

production hydrauliques et thermiques

La direction des réseaux chargée du contrôle électrique et mises en

service des équipements électriques THT, HT, MT et BT, la

normalisation des ouvrages THT, HT, MT, BT et branchements,

l’application des dispositions légales et réglementaires en matière de

vente d’énergie électrique.

La direction commerciale qui est chargée de la

promotion des ventes, la maintenance des applications

de gestion clientèle, l’information commerciale de la



clientèle et du public, de la sécurisation des ventes, les

relations commerciales, de l’application des

dispositions légales et réglementaires en matière de

vente d’énergie électrique.

La direction financière qui est chargée de la

recherche des sources de financement, de la mise en

place des financements de programmes

d’investissements, de la négociation, la mise en place

et le suivi des conventions d’ouverture de crédit.

La direction des contrôles financiers et de la

conformité 404 conseille les unités AES-SONEL sur

les orientations stratégiques à retenir en matière de

l’application de la loi SOX 404, de la mise en œuvre du

processus de certification des différents cycles de

gestion.

La direction des ressources humaines qui est

chargée de la planification et l’organisation des

ressources humaines, de l’acquisition et la

conservation des ressources humaines, du

développement et la formation des ressources

humaines, de l’administration et la gestion de la

rémunération.

La direction des systèmes d’information qui est

chargée du pilotage de la modernisation du système

d’information, du développement et de la mise en

place des applications informatiques en collaboration

avec les utilisateurs, de l’administration des réseaux

informatiques et des télécommunications de la sécurité

des réseaux informatiques, équipements, des

informations et des logiciels.



La direction des services généraux qui est chargée de la gestion des

Assurances, de la gestion des approvisionnements, de la logistique et

le transport, de la gestion du patrimoine et la maintenance des

bâtiments de la société la protection des biens et des personnes

La direction du développement et de l’équipement chargée de mener

toutes études géologiques, hydrologiques, géophysiques et

mécaniques des sols nécessaires aux avants projets de faisabilité des

ouvrages à aménager, de mener toutes études de réhabilitation des

ouvrages existants

La direction régionale de la COMMUNAUTE URBAINE DE

YAOUNDE (DRCUY))

La direction régionale de la COMMUNAUTE URBAINE DE

DOUALA (DRCUD)

La direction régionale LITTORAL – SUD OUEST (DRLSO)

La direction régionale NORD – EXTREME NORD - ADAMAOUA

(DRNEA)

La direction régionale OUEST – NORD OUEST (DRONO)

La Direction régionale CENTRE – SUD – EST (DRCSE)

Ces différents organes sus cités, ont besoin de ressources, tant humaines, matérielles, que financières pour atteindre leurs objectifs.

B – RESSOURCES

AES SONEL est une entreprise de production, de transport et de distribution de l’énergie électrique sur l’ensemble du territoire camerounais ainsi que dans certains pays extérieurs. Pour ce faire, elle a besoin des ressources. 1 – Ressources Humaines

Le moyen humain constitue le facteur important dans la vie d’une entreprise. Une entreprise ne peut prétendre réaliser un profit si elle n’emploi pas des Hommes.Pour ce faire, AES SONEL emploie 3924 personnes. La répartition est donnée en pourcentage, par catégorie socioprofessionnelle*



Tableau n° 3: Répartition par catégorie socioprofessionnelle

CATEGORIES EFFECTIFS POURCENTAGESCadres 540 13.76Agents de maîtrises

1328 33.84

Ouvriers/employés 2056 52.40TOTAL 3924 100Source : document interne de l’entreprise de Juillet 2001

Figure n°1 :

0

500

1000

1500

2000

2500

CATEGORIES

EF

FE

CT

IFS

Source : document interne de l’entreprise de Juillet 2001

Nous constatons que AES SONEL a une main d’œuvre plus élevée des ouvriers et manœuvres donc l’effectif est de 2056, suivi des agents de maîtrise avec un effectif de 1328 et enfin les cadres 540, ceci probablement parce qu’ils sont généreux et riches en énergie

2 – Ressources matérielles et Financières



2 a) – Moyens financiers

Le capital social de AES SONEL est de 43 903 690 000 (quarante trois milliards neuf cent trois million six cent quatre vingt dix mille francs CFA). Elle tire de gros bénéfices dans son activité qui lui permettent de s’auto financer. Elle dispose par ailleurs des lignes de crédit que les bailleurs de fonds lui accordent.

Le tableau n°4 : ci-dessous représente la répartition du capital social.

Actionnaires Pourcentages %Investisseurs Aes Sonel 56 51

Personnel AES SONEL

5

Etat Camerounais

44

Source : Document interne de l’entreprise de Juillet 2001

Figure n° 2

0

10

20

30

40

50

60

ACTIONNAIRES

PO

UR

CE

TA

GE

Série1

Série2

Série3



Source : document interne de l’entreprise de Juillet 2001

Il ressort dans ce graphique en histogramme que l’état camerounais n’est pas le seul investisseur, sa contribution s’élève à 44 %, l’investisseur privé, AES SONEL Corporation détient 50% ; celle du personnel AES SONEL est de 5 %.Ceci nos emmène à conclure que AES SONEL est une entreprise dont les ressources proviennent à la fois des partenaires et de l’Etat.

2b) - Les Ressources matérielles

C’est l’ensemble des équipements qui facilitent les activités de AES SONEL, à savoir :

Des équipements de production, de transport et de distribution d’énergie (barrage hydroélectrique d’ Edéa, postes de transformation, barrage de Mbakao, Bamendjim, Mape, Lagdo), des centrales thermiques et la station de traitement de support bois à Bafoussam.

D’ un parc matériel roulant qui est composé des véhicules légers pour des déplacements urbains et interurbains, des véhicules lourds ( véhicules à potences , nacelles ) pour des interventions et l’ entretien des lignes haute tension ( HT ) , moye,,e tension ( MT ) et basse tension ( BT ) , des camions de transport du matériel de lignes , des semi – remorques ;

D’un Centre de formation du personnel à OMBE Des centrales thermiques.

A la suite de cette présentation générale, nous procéderons à l’étude du cadre de stage.

SECTION II – LE CADRE DE STAGE

Il s’agit de faire une analyse du cadre qui nous a accueilli et son fonctionnement.

I - PRESENTATION DE LA DIVISION FLEET MANAGEMENT

La Direction des Services Généraux est une unité d’affaire qui constitue le pôle

essentiel dans les liaisons physiques entre les différentes agences reparties à travers le



triangle national ceci à partir de la Sous Direction Logistique que l’on retrouve en son

sein.

En effet, cette dernière a pour mission d’assurer l’approvisionnement des magasins

centraux, régionaux, provinciaux, départementaux…en matériels électrique afin de

pallier aux aléas de rupture de stocks, de suivre leurs gestions de manière à garantir

une consommation optimale des articles. Aussi elle doit résoudre les problèmes de

transport des matériels et des agents à partir des moyens internes et externes.

La Sous Direction Logistique est un service rattaché à la Direction des Services

Généraux (DSG)

Elle a pour rôle de coordonner, planifier, organiser, ordonnancer et de contrôler toutes les

opérations logistiques qui se déroulent en son sein. A sa tête, on retrouve un sous directeur

assisté de2 chefs de division :

- D’un chef de division magasins et stocks ;

- D’un chef de division Fleet management;

La Division magasins et stocks a pour mission d’assurer :

o La bonne gestion des stocks afin d’éviter les ruptures ;

o Définir un système de stockage qui facilite les picking et Réduit le temps de recherche

des articles ;

o Définir un système de codification approprié et flexible ;

o Organiser et contrôler les entrées et les sorties d’articles en stock ;

o Ravitailler les unités en qualité et en quantité de matériels demandés.

La Division Fleet Management quant à elle a pour but :

o De mettre les véhicules à la disposition des agents

o De maintenir en bon état les véhicules

o De pouvoir approvisionner les différents magasins en matériel

o De s’assurer que les véhicules ont du fuel en permanence

Les véhicules du parc banalisé de la SDL joue un rôle de soutien à l’activité de AES

SONEL, dans la mesure où ils assurent le déplacement des agents pour les besoins de

service. Sa gestion a été confiée au ST qui a pour mission de planifier, d’organiser, de

contrôler l’activité des véhicules à eux attribués afin d’accroître leurs disponibilités et

d’optimiser leurs rendements.



Pour accomplir ses missions, la Division Fleet Management a une organisation et un

mode de fonctionnement bien spécifique. Son organigramme est donné selon qu’il

suit :

Diagramme n° 2 :

Source : par nos soins

La fonction attribuée au DF est repartie dans ses différents groupes :

La section pool cars

Il est chargé de la gestion des véhicules du parc banalisé du siège, de la répartition des chauffeurs et de la gestion du carburant qui leur est alloué.

Il doit mettre les véhicules à la disposition des agents chaque fois qu’un déplacement

doit être effectué. De ce fait, le responsable du parc doit bien organiser la circulation

des véhicules afin d’éviter la situation de rupture et de la non disponibilité des

véhicules.

Ainsi donc, chaque matin, il lance un regard synoptique sur la situation des véhicules

du parc. A partir d’un outil élaboré par lui, il a des renseignements sur la situation des

véhicules du parc et celle des chauffeurs :

La situation du parc

Elle donne des informations sur :

- Les véhicules en mission ;

- Les véhicules au garage ;


Chef de service transport

Chef de Division FleetManagement

Section FuelSection garage

24

Section pool cars : Section parc lourd


- Les véhicules loués ;

- Les véhicules disponibles ;

- Les véhicules prêtés.

La situation des chauffeurs du parc

Elle donne des renseignements sur les chauffeurs :

- Les chauffeurs en mission ;

- Les chauffeurs affectés à certains directeurs ;

- Les chauffeurs en congés ;

- Les chauffeurs absents (maladie, deuil…)

A partir de ces indicateurs, le responsable du parc organise la mise à disposition des

véhicules en fonctions des besoins et des priorités.

La section garage

Il est chargé d’assurer l’entretien et la maintenance des véhicules du parc banalisé en cas de panne minime afin de leur attribuer une qualité exploitable.

Il a à sa tête un responsable qui est assisté de 6 agents dont 5 mécaniciens et un

électricien automobile. Le petit garage de Koumassi bénéficie d’équipements et

d’installations nécessaires tels que : une fosse de vidange, des nombreuses crics, une

laverie…

Après avoir passé en revue la présentation de AES SONEL, de la SDL et du ST qui

nous a accueillis durant notre période de stage, nous nous attellerons maintenant aux

travers de ce chapitre II à l’étude des notions de gestion de parc automobile.

La Section Gestion du Fuel

Cette section a pour rôle de ravitailler les véhicules en fuel. Pour cela, il a été mis sur

pied un système de consommation par une carte, ce qu’on appelle TOM CARD .Il

s’agit d’une carte que l on donne à un pompiste, une fois dans une station, cette carte

est insérée dans un appareil, on peut avoir la somme d’argent qui s’ y trouve. Toute

TOM CARD possède un code et est unique à un véhicule. Cependant, les coupons

sont aussi utilisés en cas d’absence de rechargement de la Tom Card., car un

rechargement dure 48 heures.



Tout rechargement ou toute mise à disposition de la Tom Card. est conditionnée par l’

envoi d’ une demande de rechargement ou d’ un ordre de mission.

A- SECTION PARC LOURD

Nous présenterons tour à tour le cadre de travail, les équipements et l’ambiance qui y

règne.

1 – Cadre de travail

Le poste de travail est composé du matériel et d’équipement pour exécuter le travail à savoir ;

Trois bureaux en médium de 075 m en forme de rectangle qu’occupent les agents.

Trois tiroirs ou sont rangés les dossiers des véhicules

Cinq siéges pivotants, donc deux servent à accueillir d’éventuels visiteurs

Il a à sa tête un Chef Section, Il est chargé de mettre des véhicules lourds (camions, ensemble articulé…) à la disposition des services demandeurs pour le transport du matériel électrique. Il est entouré équipe composée de chauffeurs et de convoyeurs (assistant du chauffeur).

Pour pouvoir conduire ces véhicules, il faut avoir les permis de conduire autorisés.

1a) – Les Chauffeurs

LISTE DE CHAUFFEURS ET LEURS PERMIS

N° ORDRE

NOMS ET PRENOMS TYPES DE PERMIS

1 AZANGUIM Martin B , C , D

2 ATABONFACK Maurice B , C , D , E

3 OUSMAN B, C, D

4 JANAL Jonathan B , C , D

5 ONANA EBODE B , C D

6 ONANA OBAMA B, C, D

7 KEEDI A NNOKO Philippe B, C, D, E

8 OJONG TABE GABRIEL B, C, D, E

9 BESSALA Simon B , C, D



10 NYEMB DJOM Dieudonné B, C, D, E

11 MPAH Albert B, C , D

.


Ces différents permis ont pour signification ;

Permis B : Véhicules légers

Permis C : Transport en commun (Bus, Hi ace)

Permis D : Véhicules Lourds

Permis E : Remorques et Tracteurs

Ces derniers sont assistés dans leurs taches par des convoyeurs.

LISTE DES CONVOYEURS

N° ORDRE NOMS ET PRENOMS

1 KALLA Jean Trésor

2 KETT BAGNA Désirée

3 BILOA ONANA

4 EWOUDOU Maurice

5 NGAM Pascal

6 TCHAWO William


En plus du personnel opérationnel, il existe le personnel administratif, les deux vont de pair.

1 b) – Le personnel administratif

Il s’agit des personnes qui ont en charge la gestion du personnel de la Section. On retrouve le Chef de la Section qui joue le rôle de coordonnateur, qui s’occupe des rapports mensuels d’activités. Il est entoure de deux autres personnes :

Le premier s’assure de l’établissement des ordres de mission du personnel, de leur signature, jusqu’ à l’obtention de leurs frais. Il s’ occupe aussi de l’ assurance du matériel transporté.

Le deuxième s’occupe du renouvellement des pièces administratives des véhicules, de leur CHECK UP journalier ; il est aussi en charge du retrait des documents retenus dans les Commissariats.



Après cette analyse du personnel de la section, nous étudierons les équipements qui la constituent.

2 – Equipement

Les équipements varient selon la marque, le type, le tonnage et l’age.

2a) – Les différents types d’équipement

LISTE DES CAMIONS ET LEURS AGES

N° ORDRE

IMMATRICULATION MARQUE ET TYPE TONNAGE AGE

1 LT 502 CQ CAMION MERCEDES 20 T 25

2 LT 803 BP CAMION MERCEDES 20 T 25

3 LT 8961 A CAMION MERCEDES 13 T 23

4 LT 8955 E CAMION HINO 25 T 18

5 LT 206 BB CAMION MERCEDES 25 T 1

6 LT 938 AL CAMION MERCEDES 25 T 2

7 LT 100 AX CAMION TOYOTA DYNA 5,5 T 2

8 LTTR 658 AA TRACTEUR MERCEDES 35 T 2

9 LT 1748 TR TRACTEUR MERCEDES 35 T 25

10 LT 1357 TR TRACTEUR MERCEDES 35 T 25


Figure n° 4



REPRESENTATION CAMIONS ET LEURS AGES

IMMATRICULATION

LT 502 CQ

LT 803 BP

LT 8961 A

LT 8955 E

LT 206 BB

LT 938 AL

LT 100 AX

LTTR 658 AA

LT 1748 TRSource : par nos soins

Pour que ces véhicules puissent être utilisé, il faut se rassurer que certains préalables sont

remplis tels que :la disponibilité des pièces administratives,la présence du dispositif de

sécurité.

Les pièces suivantes sont qbligatoires dans un véhicule poids lourd :

N° ORDRE TYPES DE PIECES VALIDITE

1 VIGNETTE ANNUEL

2 ASSURANCE ANNUEL

3 STATIONNEMENT ANNUEL

4 VISITE TECHNIQUE SEMESTRIEL

5 CARTE GRISE 10 ANS

6 TAXE A L’ESSIEU ANNUEL

7 DEGRADATION DE LA CHAUSSEE ANNUEL

En plus de ces pièces, le véhicule doit être équipé en matériel de sécurité. Il s’agit de :



L’extincteur

Triangle de signalisation

Clé de roue

Cric

Boite à pharmacie

Trousse de clés

Lorsque, le véhicule est complet, il peut être utilisé en toute quiétude.

2b) –La procédure de mise à disposition d’un véhicule

Il s’agit des conditions à remplir pour pouvoir rentrer en possession d’un camion. Pour cela, il faut :

Faire une demande de réservation de véhicule ou faire un mail (sur laquelle sont précisés : la nature du matériel, la destination, le poids du matériel, le type de véhicule voulu)

Faire le choix du type de véhicule (par le responsable du parc) Faire le choix du chauffeur et du convoyeur ‘ par le responsable du parc) Etablir des ordres de mission Etablir une demande d’assurance du matériel transporté



Choix du type de véhicule

Choix du chauffeur et duConvoyeur

Etablissement des ordres de mission

Etablissement d’une demande D’assurance

30

Demande de réservation de véhicule ou un mail


Dans le prochain point nous essayerons de parler de l’ambiance dans cette section et des conditions d’hygiène dans lesquelles on y travaille.

B – ERGONOMIE ET HYGIENE

1- Ergonomie

La gaieté des couleurs de ce bureau relève l’éclat de cette pièce et permet une bonne concentration, les fenêtres sont en verre, l’éclairage est à la fois naturel et artificiel (par l’existence des réglettes placée au plafond).La climatisation du bureau est assurée par l’air conditionnée.

2 - Hygiène

Le poste de travail n’est pas accessible, car est inondé en saison de pluies, ce qui favorise les électrocutions. D’autre part, Il n’existe pas un système de lavage des camions, ils sont sales, mal entretenus. Le bâtiment n’a pas de latrines et le personnel est obligé de sortir du bâtiment pour faire des besoins.

Après avoir parlé de l’environnement interne, qui est le cadre de stage, nous parlerons de l’environnement externe.

II – ENVIRONNEMENT EXTERNE

Il s’agit des différentes relations entretenues par la section, avec l’extérieur, concourant à sa bonne marche.

A – ADMINISTRATIONS

Dans les administrations, nous parlerons des Commissariats et Postes de Police, puis des Recettes des Finances.

1 – Postes de Police – Commissariats

La Section Parc Lourd entretient des relations avec les Postes de Police et Commissariats, pour des raisons suivantes :

La récupération des pièces administratives .En effet , lorsqu’ un véhicule est en infraction ( défaut de carte grise, stationnement , etc.), il lui est délivré une convocation ou sont mentionnés le motif de la rétention de la pièce , la pièce retenue et le lieu de retrait .Un agent de la Section se rend donc soit dans un commissariat , soit dans un poste de police , tel que mentionné sur la convocation , ou il présentera la pièce demandée et une somme d’ argent , en échange de la pièce qui est retenue.



L’établissement des certificats de perte des documents des véhicules : Certaines pièces des véhicules peuvent être introuvable ou même à renouveler. De ce fait, il est établi dans un Poste de Police ou dans un Commissariat, un Certificat de Perte (ou l’on mentionne le nom du concerné, la pièce qui manque), qui est signé soit par un commissaire, soit par un Officier de Police. Ce document a une validité de deux mois.

2 – Recettes des Finances

Nous avons une liste de pièces administratives que nous avons listé un peu plus haut qui sont renouvelées chaque année. C’est ainsi qu’ un état est fait listant le type de document et son montant ; à l’ exception des attestations d’ assurances qui sont délivrées par la société d’ assurance COLINA ,et les visites Techniques qui sont établies par soit l’ entreprise HYDRAC ou par WORLD CAR INDUSTRY et les cartes grises qui sont renouvelées au bout de dix ans , les autres pièces sont renouvelées annuellement et achetées pour la plupart à la Recette des Finances .Il s’ agit de :

Vignette : dont le montant varie selon la puissance fiscale du véhicule. Ainsi, elle peut variée entre 7 000 et 100 000 Frs .Elle est délivrée à la Direction Générale des Impôts

Stationnement : dont le montant est de 15 000 Frs le trimestre ; qui est délivré à la Communauté Urbaine, précisément chez les concessionnaires

La Taxe à l’Essieu et la Dégradation de la chaussée, qui est achetées à la recette des finances.

Nous jèterons à présent un regard sur la composition de notre clientèle

II – LA CLIENTELE

Nos clients représentent les différents magasins régionaux et les différentes directions et Services qui ont besoin de nos équipements.

1 – Les magasins régionaux

Les magasins régionaux sont le principal client de la Section, ils dépendent de la Division Magasins et Stocks. Ainsi, chaque fin de semaine, chaque magasinier transmet un rapport concernant le niveau de stock de chaque article. Ainsi, une demande d’approvisionnement, nous parvient, en vue d’organiser le transport.Les magasins sont repartis comme suit dans les régions :

N° Ordre REGIONS MAGASINS REGIONAUX1 NORD Magasin Ngaoundere



Magasin GarouaMagasin MarouaCentrale Lagdo

2 OUEST Magasin de BafoussamMagasin de Bamenda

3 LITTORAL – SUD OUEST Magasin LimbeMagasin NkongsambaMagasin Edéa

4 CENTRE – SUD - EST Magasin YaoundéMagasin ObalaMagasin MbalmayoMagasin EbolowaMagasin Bertoua


Le matériel est pris dans les différents magasins généraux (Bassa et Koumassi), pour être acheminés dans les magasins régionaux sus – cités. Une fois le matériel livré, un bordereau d’expédition est délivré et remis au Service transport. Ce dernier permet de comparer les quantités livrées avec celles inscrites sur le bordereau.

2 – Autres Directions et Services

Certaines directions émettent des besoins en transport à la Section Parc Lourd .Il s’agit des directions de la PRODUCTION et du TRANSPORT, des RESEAUX et du DEVELOPPEMENT ET DE L’ EQUIPEMENT. Le matériel a transporter peut être :

Des Transformateurs

Des groupes électrogènes

Du matériel de branchement

Des appareils pour traitement d’huile du transformateur.

A la suite de la présentation de l’entreprise et du cadre qui nous accueilli, nous parlerons au second chapitre de cette première partie des notions préliminaires.



Nous essayerons de lever un flou sur la notion de gestion de temps, en parlant des définitions du concept, de ses objectifs, des méthodes et outils de gestion du temps.

SECTION I – GENERALITES SUR LA NOTION DU TEMPS

I – DEFINITION DES CONCEPTS

Nous allons définir un ensemble de concepts qui nous éclairciront sur le thème.

A –Le temps – l’optimisation


CHAPITRE II :

NOTIONS PRELIMINAIRES


La complexité de la notion du temps lui confère plusieurs significations.

A1 – Le Temps

Etant donné que l’univers n’est pas figé, et que les éléments qui le composent suivent des transformations, le concept temps devient varié et suit le développement des variations participant à l’ évolution du monde.

C’est ainsi que le temps peut être défini comme la mesure de la durée des phénomènes

Il est aussi considéré comme l’époque fixée à certaines circonstances, à des états de certains évènements, à des mesures, des options.

A 2 – Optimisation

Optimiser : c’est rendre rentable, c’est maximisé

B – Gestion du temps

Gérer notre temps c’est nous organiser de manière à optimiser notre journée de travail, qui nous permettra de donner un rendement optimal à notre entreprise, notre société.

Après les définitions, nous parlerons des objectifs de la gestion du temps.

II – OBJECTIFS DE LA GESTION DU TEMPS

Dans la gestion du temps, les objectifs recherchés sont multiples et apparaissent comme des éléments qui, stipulent et fixent de nouveaux axes de progrès : mettent en œuvre un dispositif d’optimisation du temps afin de gager en efficacité.

Mieux gérer son temps permet de :

Organiser le développement de son efficacité par élaboration d’un plan d’action de progrès découlant des résultats d’autodiagnostic et des préconisations du consultant formateur.

Développer une prise de conscience de la nouvelle perception du temps pour faire évoluer votre relation au temps en cohérence avec le contexte dans lequel vous évoluez,



Mettre en place un système d’organisation en cohérence avec sa mission, son style de personnalité, le fonctionnement professionnel, la spécificité de son activité,

Acquérir les nouvelles compétences exigées par les objectifs du développement, les évolutions technologiques et organisationnelles,

S’approprier les outils, les supports techniques d’organisation : diagnostic d’utilisation de son temps, fiches objectifs et plans d’action, matrice de priorités, guides de planification,

Intégrer les principes de base de la gestion du temps tels qu’éviter les interruptions, déléguer efficacement, éviter les frustrations, apprendre à vous concentrer sur l'essentiel.

Développer les attitudes permettant d'instaurer un meilleur équilibre entre vos objectifs de performance et vos ressources temps pour déjouer les pièges du stress négatif.

Contenir efficacement l'invasion des « chronophagies » provenant des imprévus, des situations de crises, de la mauvaise utilisation du temps et réduire leurs effets négatifs

Apprendre le contrôle de son temps.

Faire un meilleur usage de son temps pour une productivité accrue.

Les objectifs de la gestion du temps, nous entraîne dans les différentes méthodes et outils de gestion du temps.

SECTION II – LES OUTILS ET METHODES DE GESTION DU TEMPS

Nous présenterons d’ abord les méthodes, puis les outils de gestion.

I – Les Méthodes

Une bonne gestion de son temps passe par une bonne gestion de ses périodes de détente et de loisir, ainsi que par de bons rapports avec les autres.

Pour déterminer si votre gestion du temps est correcte, il faut établir quels sont vos comportements et comment ils rythment votre journée.

Mieux gérer son temps peut passer par :

Evaluer votre journée ;

Chaque personne entretient un rapport différent avec le temps, il est donc important de définir vos comportements de manière individuelle. C’ est



pourquoi, la première des choses à faire est de déterminer le type de taches que vous êtes amenés à remplir et les classer par ordre de priorité.

Il vous faut établir le planning de votre journée :

Un journal de bord ‘ découpé de en portion de trente minutes vire d’une heure chacune), établissant vos activités quotidiennes peut vous y aider. Vous pouvez ainsi y mentionner le temps accordé aux tache fondamentales, celui accordé aux taches de second ordre ou de routine .Les pertes de temps qui en découlent et ainsi établir votre rythme travailExemple :

8h30 Description sommaire de votre tache du type : Consultation du courrier

9h00 Passage en revue de la presse quotidienne

9h30 Réunion avec Service Commercial

Et ainsi de suite pour le reste de la journée et de la semaine.

Déterminer les priorités

Il est important de pouvoir fixer les objectifs. Pour cela, il vous faut savoir définir vos aspirations personnelles et professionnelles. Le meilleur moyen pour cela est de les mettre par écrit selon les buts à atteindre, court, moyen, long terme et par ordre de priorité. Il est également important de se rendre comptes’ il s’agit ou non d’objectifs réalisables qui peuvent entrer dans un planning à long terme.

A l’aide de cet état des lieux, vous pourrez vous rendre compte si votre répartition actuelle des taches correspond à vos objectifs. Si ce n’ est pas le cas , vous pourrez ainsi envisager de la modifier en prenant également en compte les moments de la journée ou vous êtes déconcentré et ceux ou vous vous sentez particulièrement productif afin d’ optimiser votre efficacité. Cette réorganisation de votre planning vous permettra de vous concentrer sur des taches qui ont été négligées , de déléguer aux assistants , jeunes recrues , collaborateurs, celle qui peuvent l’ être , repérer les mauvaises habitudes prises pour ensuite les éliminer.

L’organisation du temps

Au niveau théorique

Vous devez planifier votre journée en fonction des priorités et du temps que vous pouvez accorder à chaque type de tache :

Efforcez vous d’exécuter chaque jour quelques – uns des travaux difficiles et urgents

De destiner une grande partie de votre journée aux taches essentielles de votre activité

Et d’effectuer les taches de routine seulement si vous en avez le temps ou d’ y consacrer le moins de temps possible



Essayez d’équilibrer votre journée :

Réservez les taches importantes pour les moments ou vous vous sentirez le plus dynamique

Consacrer les périodes de petites baisses de régime à des taches secondaires

Au niveau pratique

Pour bien s’organiser il faut déjà avoir de bons outils. Il est très utile de se servir d’un agenda afin de noter précisément les évènements et remarques importantes

Vous pouvez utiliser des petites techniques qui vous aideront dans votre organisation :

Par exemple, utilisez des couleurs différentes pour noter les différents types de taches à effectuer et selon leur priorité.

Noter le temps de préparation des réunions, le temps de trajet pour chaque rendez vous à l’extérieur et des rapports qui en découlent.

Mener à bien une activité suppose l’accomplissement de tâches et la résolution de problèmes selon un ordre déterminé. Le processus de gestion du temps se déroulera dans de bonnes conditions si les règles suivantes sont respectées :

a/ détermination des objectifs -motivation

fixation de délais

concentration des efforts pour atteindre le but fixé

b/ planification préparation du travail exploitation optimale du temps

disponible

réduction du temps d’exécution c/ prise de décision choix des problèmes essentiels

classement des tâches selon leurimportance

d/ organisation dans le temps action plus productive

concentration sur les tâches essentielles

e/ contrôle du déroulement du travail

vérification des résultats

comparaison prévu/réalisé



Après les différentes méthodes de gestion, nous parlerons des petites techniques, qui vous aideront dans votre organisation.

II – Les outils de gestion du temps

Le pendulage

Cette méthode,e fondée sur le chronométrage, permet d’évaluer la moyenne de temps nécessaire à l’exécution de travaux administratifs répétitifs. Le pendulage est utilisé pour fixer des normes de travail. il consiste à évaluer le temps moyen nécessaire pour l’exécution d’une tâche. Un exécutant expérimenté est choisi pour effectuer, à allure normale, une série de tâches de même nature.

Temps d’exécution moyen d’une tâche = temps global/nombre de tâches

Le pendulage permet de fixer des normes de travail et d’organiser le travail. Le temps d’exécution moyen d’une tâche étant adopté comme standard de temps, le responsable peut, en ménageant les temps de repos nécessaires :

estimer le temps global nécessaire pour un travail donné et de la planifier, évaluer le nombre d’employés à affecter à une activité, déterminer les moyens supplémentaires à envisager : augmentation de l’effectif,

des moyen matériels.

L’auto-analyse continue

La mesure des temps permet de découvrir les temps improductifs et ainsi d’améliorer la productivité. La méthode de contrôle des temps la plus utilisée dans les services administratifs est l’auto-analyse continue. Elle est basée sur l’enregistrement, par l’exécutant lui-même, des opérations effectuées. Elle a pour but de connaître le temps d’exécution normal des opérations confiées à un poste. Elle consiste à calculer les moyennes de temps à partir d’enregistrements effectuées sur des imprimés d’auto-analyse ou d’auto pointage.

La planification

Ordonnancer des activités, les planifier, c’est les répartir dans le temps de façon à tenir les délais imposés et à optimiser l’utilisation des moyens : hommes, machines.

La planification définit la situation future d’après les résultats à obtenir, en tenant compte des ressources disponibles en matériels et personnel. Elle se décline en trois étapes :

Définir les tâches et préciser le délai d’exécution : o Quel travail à exécuter ?



o Quel volume (nombre de documents…) ? o Quelle difficulté ? o De quel délai dispose-t-on ? o Quel temps d’exécution prévoir ?

Ordonnancer les tâches : les répartir dans le temps o Quel outil d’ordonnancement choisir ? o Comment réaliser la planification ? o Quelles sont les tâches les plus urgentes ? o Quelles sont les priorités ? o Quelles sont les antériorités ?

Suivre la réalisation et faire face à l’imprévu o Le planning est-il respecté ? o Comment faire face aux imprévus : absences, pannes, urgences

La méthode N.E.R.A.C

Noter Dans la colonne "Activités", sans s’occuper de l’ordre chronologique ni être limité par leur durée, on note toutes les activités, toutes les tâches à exécuter durant cette semaine.

EstimerA chacune des tâches de votre liste, on attribue une durée approximative notée dans la colonne « Durée prévue ».

RéserverL’estimation des durées ne peut être faite avec certitude : il faut "prévoir large" de façon à réserver du temps pour les imprévus. On considère généralement que 60 % du temps seulement peut être planifié.

ArbitrerIl faut établir des priorités en se posant pour chaque tâche la question : "Est-ce urgent ou important ? Ou simplement urgent ? Est-ce important mais non urgent ?"

Pour chaque tâche de la liste, on complète d’abord les colonnes "Important"et/ou "Urgent" (de + + à - -) puis on arbitre en complétant les colonnes "Décision" et "Quand ?" ("A faire cette semaine ?" prévoir le jour dans la colonne"Quand ?" - "A reporter plus tard" – "A rejeter")

ContrôlerDurant la semaine, on raye au fur et à mesure les activités réalisées et on compare la durée réelle et la date de réalisation (à noter dans la colonne "Contrôle") avec la durée et la date prévue.

Puis en fin de semaine on fait le point (tâches prévues qui n’ont pu être réalisées, tâches accomplies qui n’avaient pas été prévues) et on analyse : comment remédier aux écarts entre prévisions et objectifs ?



Fiche pour établir des priorités - Semaine du .../.../... au .../.../...

Activités Durée prévue Important Urgent Décision Quand ? Contrôle

Les agendas

Pour les activités courantes, l'indispensable agenda papier sert d'aide-mémoire et base pour l'organisation du travail. C'est l'outil de planification le plus courant. L'agenda électronique peut être à usage individuel ou à usage collectif. C'est alors un agenda classique tenu sur ordinateur.

Les plannings et échéanciers

Un planning permet de :

visualiser les prévisions concernant l'exécution d'un travail, le déroulement d'une activité,

suivre l'exécution des différentes phases, réaliser des contrôles sur l'avancement des travaux.

Quand il s'agit d'activités exceptionnelles, le planning peut être réalisé sur une simple feuille de papier. Le planning à fiches en T est utilisé quand l'activité envisagée fonctionne par unités de temps complètes. Le planning à gouttières s'adapte à tous les problèmes. Les plannings électroniques – logiciels de gestion de projet – permettent de gérer un projet.

Un échéancier permet de classer des documents à la date à laquelle ils doivent être traités.

.



.

.



Tout au long de la première partie, nous nous sommes attardés sur la présentation de

l’entreprise et sur les aspects théoriques de notre étude à savoir la gestion du temps.


DEUXIEME PARTIE :

OPTIMISATION DE LA GESTION DU TEMPS DANS LA SECTION PARC LOURD

43


Toutefois, la recherche des solutions à un problème demande suivant une production

scientifique d’identifier le problème au préalable. C’est la raison pour laquelle avant de

rechercher des solutions aux problèmes de gestion de parc de la DGS, nous nous attèlerons au

chapitre III à la mise à nu du processus de gestion actuelle, ensuite sa remise en question via

des remarques.

Ainsi, il sera question tout au long de cette seconde partie de présenter la gestion de parc telle qu’elle est pratiquée par la Section Parc Lourd , puis ressortir les dysfonctionnements , dans un premier temps , et dans le second faire des suggestions.

Dans ce chapitre, on parlera, premièrement des différentes méthodes d’enquête, qui nous ont permis de recueillir des informations, puis on étudiera le fonctionnement de la section.

SECTION I – ENQUETE ET DIFFICULTES

I – SUPPORTS UTILISES ET DIFFICULTES

Il s’agit ici de présenter les supports d’enquête et les difficultés rencontrées.


CHAPITRE III :

METHODOLOGIE D’ ENQUETE ET AUDITOIRE


A – Les questionnaires – Interview

C’est une liste de questions que l’on pose à une population donnée, choisit, pouvant nous permettre de recueillir les informations .voulues

B – Surcharge du personnel /Manque de temps

L’obtention des informations du personnel choisi, n’a pas été facile. En effet, nous avons rencontrés les problèmes ci – après :

Surcharge du personnel : Il existe une surcharge de travail , le volume de travail donné et supérieur au nombre de personnes .Ainsi , le personnel est submergé ,il est confronté à un manque de temps, d’ ou la difficulté d’ obtention des informations.

Après la présentation des enquêtes et difficultés, nous parlerons de la population questionnée, proprement dite.

II – POPULATION CONCERNEE

Dans le but de mener à bien notre étude, nous avons retenu des intervenants et un auditoire

A – Intervenants :

A1) – Les chauffeurs ;

Ce sont ceux la qui conduisent les véhicules et qui ont pour rôle l’acheminement du matériel d’un point A vers un point B , à temps et en toute sécurité.

A2) – Le personnel du garage Il s’agit des agents qui s’assurent de la maintenance des véhicules, de leur maintient en bon état de santé.

B – Auditoire

Ceux à qui nous adressons nos recommandations. Il s’agit ici de : Chef Service Logistique Chef Division Fleet Management

En ce qui concerne les directeurs n nous pouvons citer : Le Sous Directeur Logistique Le Directeur des Services Généraux



Dans la section suivante, on fera l’étude de l’existant, le fonctionnement de la Section Parc Lourd ;

SECTION II – ETUDE DE L’EXISTANT : PRATIQUE DE LA GESTION DU TEMPS A AES SONEL

Nous étudierons le fonctionnement de la Section, nous ferons l’étude détaillée des données recueillies lors des enquêtes.

I – ANALYSE DU FONCTIONNEMENT DE LA SECTION

A – Procédure de déplacement du personnel

1) Gestion Des Chauffeurs

Le Parc Lourd possède en tout 11 chauffeurs, dont 03 titulaires et 08 temporaires.

Il faut aussi signaler la présence de 06 convoyeurs*1qui font parti du personnel du parc

lourd et interviennent lors du transport de matériels sur de longues distances et sur des

trajets peu fiables.

Les chauffeurs du Parc Lourd ont pour mission l’acheminement,

l’approvisionnement des magasins régionaux en matériel.

. Pour cette raison, ils doivent être disponibles chaque fois qu’ils sont sollicités.

Chaque déplacement effectué avec un véhicule du parc doit se faire par un chauffeur

du parc qui doit respecter les exigences et les consignes du responsable du parc.

Au cours du déplacement ou du voyage, le conducteur est seul responsable du véhicule

et doit rendre compte au responsable du parc en cas d’accident.

De ce fait, le conducteur au moment ou il réceptionne le véhicule effectuer une

inspection visuelle et écrite qui consiste à détaller l’état du véhicule : aspect physique,

comportement des organes internes, fonctionnement. Cette inspection consiste en un

check-up Il doit alors vérifier l’état du véhicule (la propreté), le niveau des fluides, le

klaxon, les phares et la présence d’autres dommages et en cas de dysfonctionnement

constaté il signale directement au responsable qui par la suite prendra des mesures

pour corriger les problèmes constatés par l’émission d’une Demande de Matériel.

Lors de leur déplacement, Les chauffeurs doivent conduire d’une façon prudente les

véhicules en respectant les limites de vitesses indiquées, en tenant compte de l’état de

1* Convoyeur : personne chargée d’escorter le chauffeur d’un véhicule et de l’assister dans sa tâche lors d’un voyage



la route, de la circulation, du temps et de la visibilité ainsi qu’en respectant les mesures

législatives provinciales, territoriales ou municipales appropriées.

Par exemple : éviter des stationnements abusifs sous peines de subir des

contraventions, ou d’être remorquer par des véhicules de la fourrière.

L’organisation du travail des chauffeurs

Chaque matin, le responsable du parc fait un état sur la situation des chauffeurs. Il

ressort une liste à partir des information qui donne la situation des chauffeurs

notamment : les chauffeurs en missions, les chauffeurs qui ont été affectés à des hauts

responsables, les chauffeurs en congés, les chauffeurs absents (malades, …). A partir

de ces donnés, il fait un planning de travail des chauffeurs en fonction des demandes

de réservation des véhicules qu’il a reçu. Il édite par la suite des ordres de mission des

chauffeurs après leur avoir attribuer un véhicule.

De retour de mission, le chauffeur ramène un bon de transfert ou un bordereau

d’expédition sur lequel le magasinier a certifié avoir reçu le matériel, il peut aussi

émettre des réserves sur la qualité ou la quantité de matériel reçu.

Naturellement, pour chaque mission, les chauffeurs doivent percevoir des frais de

mission, non imputable au salaire ce qui permet de satisfaire leur besoins de logement,

de nutrition pendant toute la durée de la mission. Ces frais seront par contre imputés

dans le budget de fonctionnement de chaque service concerné.

2 ) – Procédure de déplacement du personnel

La procédure diffère lorsqu’ il s’agit des chauffeurs titulaires et les temporaires. Après

la réception d’une demande de réservation de véhicule ou d’un mail, exprimant un

besoin, le processus suivant est déclenché :

Pour les chauffeurs temporaires :

Diagramme3 :

Demande de réservation ok

De véhicules avec chauffeur au cas pu le parc


Edition de l’ OM du chauffeur par le responsable + approbation de la hiérarchie

Etablissement des frais de mission à


Est disponible

Transmission

Dépôt de l’OM au service du

Personnel pour suivi budgétaire

Transmission

Partir de l’OM puis envoi au SCAB

Pour imputation dans le budget du

Service demandeur

Transmission


Pour les agents titulaires

Diagramme 4 :


Demande de réservation de véhicule avec chauffeur

Edition de l’ OM du chauffeur par le responsable +approbation de laHiérarchie

Dépôt de l’ OM au Service de la Comptabilité pour suivi budgétaire

Transmission au Service du Personnel pour établissement de la pièce de caisse

Visa du Service de la comptabilité pour retrait frais de missions

Envoi de la pièce à la caisse pour paiement

48

Envoi du courrier à INTERIMA

Vérification et paiements



Le responsable du parc qui met les chauffeurs en mission établit un ordre de mission

en trois exemplaires :

- Un premier exemplaire est adressé au service du personnel pour

vérification et contrôle,

- Le deuxième va au budget pour imputation au service demandeur de

la mission ;

- Le troisième est consigné à la caisse pour contrôle avant le paiement.

La gestion des temporaires est confiée à un prestataire externe INTERIMA. C’est un

des sous traitants AES SONEL qui a en charge :

- Le payement des chauffeurs ;

- Agit entant que cabinet d’étude et de conseil pour le recrutement du

personnel.

B – La politique de maintenance des équipements

Pour maintenir l’image de marque de l’entreprise et du service et assurer les exigences

opérationnels des véhicules, tous les véhicules du parc automobile de AES SONEL

doivent toujours être propres et en bon état de marche.

Pour mener à bien cette mission, l’entreprise s’est dotée de moyens internes et

externes.

- Les moyens internes : le garage intégré

L’entreprise s’est dotée d’un garage qui a pour mission d’assurer la maintenance et

l’entretien des véhicules.

Ce garage fait de la maintenance préventive et curative.

Maintenance : c’est une opération qui consiste à garder un matériel susceptible de se

dégrader en bon état de fonctionnalité.

Elle est dite préventive lorsque l’on n’attend pas la panne, c’est une opération qui se

fait de façon systématique souvent suivant la préconisation des constructeurs. Ici on

anticipe sur la panne.



Elle est curative lorsque l’on attend la panne avant d’agir, donc elle est post panne.

L’entretien quant à lui est une opération de maintenance. Ainsi pour accroître la

disponibilité des véhicules ; L’AES SONEL possède un garage interne.

Le garage AES SONEL Koumassi est un espace conçu et aménagé pour

recevoir les véhicules pour la réparation en cas de petites pannes (changer les

ampoules, les essuis glaces, remplacer les pneus, vidange…). De ce fait, il est organisé

autour des moyens matériels, humains et financiers.

Les moyens humains

Le garage possède un personnel composé d’un chef mécanicien et de 6 assistants dont

4 mécaniciens et 02 Agents d’administration

Les moyens matériels

* le bâtiment : l’espace aménagé pour le garage se situe à l’arrière du site AES

SONEL mais dans la même enceinte. Cette localisation est justifiée par la

nature des travaux qui s’y déroulent et le besoin d’espace pour garer les

véhicules immobilisés.

*les équipements : il s’agit du matériel et des machines nécessaires pour les

opérations de maintenance. Ce sont :

- Les crics ;

- Les pièces de rechange automobile ;

- La fosse de vidange ;

- Laverie

Les moyens financiers

Il est alloué un budget mensuel de fonctionnement du garage. Ce budget couvre les

frais de réparation des véhicules, les frais d’achat des pièces de rechange automobile

(8 Millions de Fcfa pour les réparations automobile : parc lourd et parc léger).

Le garage a pour mission d’assurer la maintenance des véhicules. Il opère donc

suivant le schéma ci- dessous :

Check- up du véhicule :

- Par le chauffeur (commis du responsable du parc automobile) ;

- Par l’utilisateur du véhicule ;

- Par les mécanicien.



Détection des anomalies : Une anomalie est un dysfonctionnement constaté sur le

fonctionnement d’un système. Elle consiste en une analyse sommaire basée sur le

constat, par exemple : l’embrayage qui bloque, un grincement au démarrage, l’aiguille

du tableau de bord qui s’affole, un pneu crevé…

Elaboration de la DT : Le chauffeur adresse par la suite un rapport de check-up au

responsable du parc qui lui permettra par la suite d’établir une demande de travail.

( annexe) dans cette demande, le responsable donne les détail de la panne constatée de

façon à orienter les mécaniciens et éviter des doubles travaux et l’envoi au

responsable garage.

Etablissement d’un diagnostic : Le mécanicien opère par un diagnostic de la panne

constatée, qui consiste à ressortir les causes profondes à partir de l’anomalie constatée,

qui sont des manifestations d’un déséquilibre.

A partir de ce diagnostic, le responsable a 2 options :

soit il dépanne le véhicule sur place à l’aide de ses outils ;

soit il contacte les sous traitants.

Les garages tiers :

Les garages tiers constituent l’ensemble des garages chez qui la société sous traite les

opérations de maintenance. Il existe deux catégories de sous traitants :

- Les concessionnaires ;

- Les autres garages.

les concessionnaires :

AES SONEL a plusieurs concessionnaires, on peut citer la société SUMOCA qui

distribue les véhicules de marque MITSUBISHI ; et la société CAMI qui distribue les

véhicules de marque TOYOTA. Les camions du parc sont des véhicules de marque

MERCEDES et son concessionnaire est TRACTAFRIC, SACAM pour la marque

MAZDA, SOCADA pour ISUZU et SUZIKI, MITCAM pour la marque NISSAN.

Actuellement, AES SONEL, n’a pas encore passé des contrats d’entretien avec les

concessionnaires. Mais les sollicite en tant que représentant de la marque pour avoir

une meilleure sécurité des pièces de rechanges qui sont d’origine et la fiabilité des

opérations de maintenance.

Les autres garages :



Ce sont des garages qui ont passés des contrats d’entretien avec la société et qui

jouissent d’un agrément.

Ils sont sollicités pour des travaux d’entretien et de réparation des véhicules de la

société après un diagnostic préalablement établi par le garage de koumassi. (voir

annexe garage agrée)

La procédure de réparation des véhicules par les garages tiers est décrite dans le

tableau suivant :

Tableau N° 5 procédure de réparation des véhicules

POSTES TACHES

chauffeur du

parc

automobile)

Constate la panne due au dysfonctionnement du véhicule utilisé, il

établit la demande de travail ou demande de matériel

Section garage Réceptionne la demande de travail ou demande de matériel externe

du véhicule à réparer.

Enregistrement de la demande dans un registre ou l’on trouvera :

- La date d’entrée au garage de Koumassi ;

- Immatriculation ;

- Le service utilisateur ;

- La nature de la panne signalée ;

- Référence de la demande ;

- Date d’entrée at garage tiers et raison sociale de celui-ci

- Date de sortie du garage tiers et observations

- Contrôle état et accessoires du véhicule ;

- Expertise interne pour détecter la ou les pannes.

Emission d’une demande de transport interne ou l’on trouvera :

- le N° de la DTI



- Service émetteur ;

- Destinataire ;

- Date d’émission ;

- Délai demandé ;

- Nature des travaux ;

- Visa de l’unité émettrice ;

- Visa du chef de division magasin et transport ;

- Mise du véhicule en stand by au garage et mise en circulation

de la DTI.

Chef de service

transport

Contrôle et vise la DTI

SD Log Contrôle, signe la DTI et côte le véhicule dans un garage tiers.

Section garage Dépouillement du carnet de DTI et dispatching :

- original transmis au garage tiers

- souche à conserver

Garage tiers - Réception de l’original de la demande de travail en même temps que le

véhicule à réparer ;

- Etablissement sur la base de la DT d’un devis à transmettre pour

approbation à la Fleet Management

Section garage Réception du devis, contrôle, correction et transmission à la hiérarchie.

Chef de service

transport

Contrôle, vise et le transmet à la hiérarchie.

SD Log Approbation du devis

Garage tiers Début d’exécution des travaux sur le véhicule.



Chef de service

transport

Transmission du devis à la division

Approbation pour établissement du BC (bon de commande)

Div. A chats et

Approv

Etablissement du BC

DSG Signe le bon de commande

Budget Imputation du bon de commande

Div. /appro Dépouillement du BC

Garage tiers Retrait du BC, réparation du véhicule, établissement du bordereau de

livraison.

Section garage Réception provisoire du véhicule pour essai sur bordereau

provisoire de réception

Si essai concluant, réception sur bordereau définitif avec garantie

pour une période bien précise et remise du véhicule à l’utilisateur.

Garage tiers Retrait du bon de livraison pour établissement de sa facture.

utilisateur Réception du véhicule réparé


Cet ensemble d’opérations concourt à la mise à disposition des véhicules de manière à

satisfaire les besoins exprimés.



Après la présentation de ces deux aspects de fonctionnement du Parc Lourd, nous

passerons à l’analyse des données recueillies

II – ETUDE DES DONNEES RECUEILLIES

A – Tableau de dépouillement

Ici , nous allons mettre dans un tableau , l’ ensemble des questions posées aux

différents intervenants , cités plus haut et les réponses obtenues

TABLEAU DE DEPOUILLEMENT

INTERVENANTS QUESTIONS REPONSES OUI NON

OBTENEZ- VOUS VOS FRAIS DE MISSION AVANT TOUT DEPLACEMENT ?

AVEZ-VOUS UNE COPIE DE VOTRE ORDRES DE MISSION

CHAUFFEURS LORS DU VOYAGE ?

RESPECTEZ- VOUS LES DELAIS DE LIVRAISON DU MATERIEL

QUI VOUS SONT ACCORDES

LES ENTRETIENS DES VEHICULES SONT ILS

SECTION GARAGE FAITS PAR VOUS

SECTION GARAGELES DELAIS DE REPARATION SONT – ILS RESPECTES


B – Présentation des résultats

L’Interprétation de ce tableau sous deux aspects :

Au niveau des chauffeurs :



Tout déplacement du personnel est conditionné par l’obtention des frais de

déplacement, qui sont l’un des facteurs non négligeables permettant de mener à bien

une tache qui est assignée. Mais selon les interventions recueillies les chauffeurs,

précisément ne rentrent pas en possession des frais avant le déplacement. Cela st – il

du au processus de signature qui est long ? Est ce parce que les procédures de

paiement ne sont pas souples ? Ou encore y’ a t t- il un problème de disponibilité de

fonds de paiement ?

Dans ce cas, comment les chauffeurs voyagent – ils ? Comment procèdent ils pour

subvenir à leurs besoins ? Est-ce qu’il existe une caisse pour régler ce type de

problème ?

Au niveau du personnel du garage :

Ici, il ressort que les entretiens ne se font pas en interne c'est-à-dire par AES SONEL.

L’entreprise n’a pas un service de garage qui fonctionne, elle sous traite les entretient

des véhicules. Cette sous traitance est- elle fiable ? Existe t- il un contrôle rigoureux

effectué sur les véhicules ? Les délais sont – ils respectés ?



Dans ce chapitre, nous parlerons à la fois des remarques faites lors de nos différentes

enquêtes et des suggestions que nous pourrons proposer.

SECTION I : REMARQUES

Nous étudierons ces remarques sur deux plans :


CHAPITRE IV :

ANALYSE CRITIQUE ET SUGGESTIONS


I – Sur le plan de la gestion du personnel

A – Procédures administratives longues

Le personnel de la Section Parc Lourd c’est à dire les chauffeurs est subdivisé en deux

catégories : les chauffeurs agents et les chauffeurs temporaires.

En effet, il existe des chauffeurs titulaires, recrutés et ayant un matricule AES

SONEL ; et une autre catégorie de chauffeurs qui n’est pas recruté et qui est à la

charge d’une société de placement du personnel. Ceci se représente comme suit :

Tableau n° 5

DESIGNATION QUANTITE POURCENTAGE

CHAUFFEURS

TITULAIRES 3 27.3 %

CHAUFFEURS

INTERIMAIRES 8 72.7. %

TOTAL 11 100


Figure n° 4



020406080

100

POURCENTAGE

8 72.7.%

3 27.3 %

CHAUFFEURS

REPRESENTATION CHAUFFEURS

Comme nous pouvons le remarquer sur le graphique, les chauffeurs temporaires ou

intérimaires sont plus nombreux que les titulaires ; c’est ainsi que les modes de gestion

aussi différent d’un type de chauffeurs à l’autre.

Chauffeurs titulaires :

Nous avons vu le processus de signature de l’ordre de mission et la mise à disposition

des frais de mission au chapitre, nous constatons que le processus est long et qu’il

existe beaucoup de signataires pour un seul ordre de mission, de plus, lorsqu’ un

signataire est absent, le document attend à ce niveau jusqu’ à son retour.

Il existe aussi un problème au niveau de l’ imputation de l’ ordre de mission ( c’ est à

dire le code budgétaire ou l’ on doit prélever les frais de mission ) , ici lorsqu’ un

chauffeur se déplace avec un agent d’ une autre direction , l’ imputation se fait dans sa

direction et donc le suivi n’ est pas évident.

Chauffeurs Temporaires :



Ceux-ci sont gérés par une entreprise de placement du personnel ; on remarque les

frais de mission des chauffeurs ne sont délivrés que deux jours dans la semaine .Ainsi,

le plus souvent les chauffeurs se déplacent sans frais de mission.

B – Indisponibilité des frais de déplacement

Cette remarque peut être faite dans les deux cas, autant des chauffeurs titulaires que les

chauffeurs temporaires. Ainsi, souvent les ordres de mission sont signés, même les

délais de dépôt sont respectés, mais il n’ y a pas de budget pour payer le personnel, il

n’ y’ a pas d’argent dans les crédits, ce qui empêchent le respect des délais.

II – SUR LE PLAN DE LA GESTION DES EQUIPEMENTS

Nous parlerons de leur vétusté et de l’absence d’une politique de maintenance à AES

SONEL.

A – Vétusté des équipements

Comme nous le voyons sur le graphique sur la représentation des camions , la

moyenne d’ age des équipements , notamment des camions utilisés par AES SONEL ,

est de 20 ans .plus de la moitié sont amortis , et demandent toujours d’ être entretenus

après un voyage. Ces véhicules causent aussi de véritables problèmes.

Ils posent aussi de véritables problèmes d’entretien dans la mesure ou les fabricants de

certaines marques n’existent plus au Cameroun, et donc la fourniture en pièces de

rechange se fait difficile, c’est le cas d’un camion HINO.

B – Absence d’une politique de maintenance

Nous constatons que le processus de mise à disposition d’un véhicule dans un garage

est long , car il nécessite l’ accord du Sous Directeur sur le devis déposé , ce qui n’ est



pas évident car les prix sont souvent discutables et le garage se voit souvent reprendre

à plusieurs reprises .Ainsi , les véhicules restent immobilisés.

- La liste des garages agrées à AES SONEL est pléthorique ce qui pose des problèmes

de suivi des opérations au niveau de ces garages ;

- Actuellement toutes les opérations de maintenance sont exécutées par les

Concessionnaires ce qui cause une explosion des coûts de maintenance;

- La DT n’est pas quotidiennement enregistrée ce qui cause un problème de

traçabilité des véhicules ;

- Le garage est sale et désordonné ;

- L e Budget de réparation des véhicules est insuffisant ce qui entraîne une durée

d’immobilisation des véhicules longue.

Voilà entre autres les remarques que nous avons pu faire dans cette section. Nous

passerons maintenant aux suggestions.

SECTION II – SUGGESTIONS

I –Allègement des procédures

Nous pensons ‘ une centralisation des dépenses et une titularisation du personnel,

pourront alléger les procédures.

A – Centralisation des dépenses de la Direction

Cette centralisation permet d’avoir la visibilité et la tracabilité de toutes les dépenses

faites par la Direction, et facilite à ce moment la mise en œuvre d’u n rapport en fin

d’année.



Elle permet aussi, de pouvoir mesurer l’effectivité des activités puisqu’ ayant la

gestion du budget et connaissant les moyens disponibles.

Nous proposons aussi la réduction des signataires à la hiérarchie N+2 (qui correspond

au Sous Directeur Logistique), ce qui la rapidité dans l’exécution des taches

B – Titularisation du personnel

La titularisation du personnel (chauffeurs), permet d’avoir un seul gestionnaire, et ainsi

faciliter l’entrée en possession à tout moment des frais de mission en cas de

déplacement

Cette titularisation favorise aussi la maîtrise des dépenses qui pourront être faites en

cours d’année dans la rubrique déplacement.

II – Mise en place d’ un service de maintenance

A – Création d’un service garage

Un Service Garage permettrait :

o D’organiser des opérations de maintenance préventive des véhicules

o Etablir des fiches historiques de chaque véhicule du parc pour un meilleur suivi

des opérations de maintenance et des coûts inhérents ;

o De repartir les taches .Ce qui entraîne le recrutement d’un personnel qualifié

pour leur exécution

o De Mieux gérer les délais d’immobilisation des véhicules

o De réduire les coûts de maintenance



o Préconiser des visites périodiques pour chaque véhicule du parc ;

B – Signature d’un contrat avec les garages

Elle permet :

o D’obtenir les accords sur les prix des prestations, afin d’éviter des discussions

sur les montants des devis.

o De s’accorder sur les délais de paiement et les délais d’immobilisation.

o De s’entendre sur les délais de réparation.


CONCLUSION


Au demeurant de notre étude , il serait de remarquer que tout au long de ce travail , il a été question de proposer les solutions en ce qui concerne les méthodes et outils de gestion du temps dans la DSG – AES SONEL .Ainsi , dans notre démarche , nous avons effectué notre stage , en occurrence AES SONEL , de même que les fondements théoriques nécessaires à la compréhension de notre travail , ensuite , nous avons passé en revue le processus existant que nous nous sommes tôt fait de mettre en question. Enfin, nous avons fait des remarques sur le fonctionnement de la Section et fait des propositions, en vue de la bonne utilisation du temps de travail, éliminant ainsi, le stress.

Loin d’être une simple une œuvre parfaite, cet ouvrage constitue, une description de solutions soumise à l’appréciation de tout lecteur ; en vue de proposer des améliorations face à une situation donnée




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