Mémoire de licence - recrutement 2.0 et sourcing

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Le recrutement 2.0

est-il un outil de sourcing pertinent ?

IUT lyon 3 / Mémoire de Licence Professionnel Management de la Communication

juin2011

Bruno SAUVE

RemerciementsEn préambule de ce travail, il est indispensable que je remercie l’en-semble des personnes qui ont eu un rôle dans mon travail de réflexion, pour la structuration et pour la rédaction de ce mémoire mais aussi plus largement pour la bonne réalisation de cette licence.

La primeur de mes remerciements doit aller à Joëlle BENEVOLO, ma collègue du département recrutement et communication. Elle m’a accompagné sans compter à tous les stades de la conception de ce mémoire. Joëlle a su m’aider à structurer ma pensée, a su orienter mon travail avec compétence en restant disponible et à l’écoute.

Je remercie aussi Malika CUCCHI, ma tutrice et responsable, qui, cette année comme tou-jours m’a encouragé, aiguillé et cadré avec justesse. Malika m’a poussé à engager mon projet et a sus adapter le fonctionnement de notre équipe pour me permettre de suivre mon alternance dans les meilleures conditions.

Merci aussi à Franck LAPINTA et Laurent BROUAT qui ont répondu très rapidement à mes demandes. Laurent BROUAT particulièrement, qui m’a même accordé un entretien Skype depuis Londre.

Une pensée à tous mes collègues de travail, ou presque, qui m’ont aidé à passer les moments difficiles avant joie et bonne humeur.

Merci à Isabelle COMTET qui m’a permis d’accéder à cette Licence malgré mon parcours atypique.

Je suis aussi reconnaissant envers l’INFA et ma directrice Régionale Eliette AVIGNON, qui ont permis la concrétisation de ce parcours.

Un grand merci aussi à mes parents, mes sœurs, mes amis, qui m’ont supporté lors de mes périodes de stress et encouragé quoi qu’il arrive.

@BruSsau

Sommaire

Sommaire

Remerciements 3

Introduction 6

I. L'INFA 101. Présentation générale 102. Le département recrutement et communication 13

II. Le Web 2.0 201. Etat des lieux 202. Le recrutement 2.0 27

III. Le recrutement 2.0 à l'épreuve 361. Analyse globale 362. Quelles applications pour l'INFA ? 42

Conclusion 46

Table des matières 48

Bibliographie générale 49

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IntroductionLe web est en pleine expansion et prend une part de plus en plus grande dans le recrutement. Les candidatures passent aujourd’hui essentiellement par mail, le succès du e-recrutement est donc indéniable. Pourtant, ces pratiques ont montré certaines limites et surtout, le web 2.0 est arrivé, avec ses nouvelles tendances et ses nouvelles opportunités. Lors de l’expansion du web dans les démarches de recherche d’emploi, l’INFA a très vite pris en compte cette tendance avec la refonte complète de son site internet, la signature de contrat avec des job-boards1 et la mise en place de nouvelles procédures pour le traitement des candidatures mail. Mais cette adaptation ne suffit plus avec l’arrivée du web 2.0, le web nouvelle génération. Entraînée par la simplification des outils en ligne et par l’appropriation du web par les utilisateurs, le web 2.0 a modifié les sites internet et la circulation de l’informa-tion. Les instituts de formation comme les entreprises doivent se rapprocher de leurs cibles et être novateurs dans leur façon de communiquer avec leurs candidats.

C’est incontestable, l’utilisation du web 2.0 et, de ce fait, des réseaux sociaux est une réelle tendance. En Europe, les chercheurs d’emploi seraient 59% à utiliser les réseaux sociaux à des fins professionnelles2. Devant l’enjeu que représente les besoins en recrutement de l’INFA et sa volonté d’intégrer des méthodes et des outils de sourcing novateurs, la direction générale de l’Institut a souhaité que cette étude porte sur le web 2.0 et son utilisation pour le recrutement.

Les réseaux sociaux en chiffres

Source : www.altaide.typepad.com

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En effet, dans une période de crise économique et de crise de l’emploi, la formation tout au long de la vie est devenue une des priorités stratégiques. L’offre de formation professionnelle s’est diversifiée pour répondre aux attentes et aux besoins des personnes dont la qualifica-tion n’est plus suffisante pour une réinsertion dans l’emploi et pour répondre aux nouveaux enjeux des secteurs en pleine expansion, créateur d’emploi, tel que celui de l’aide à la per-sonne par exemple. L’offre de formation s’est donc adaptée à ces nouveaux besoins et la concurrence a augmentée, les acteurs historiques de la formation doivent être compétitifs et proposer une offre correspondante aux attentes. L’offre étant plus importante, les cibles des instituts de formation sont plus larges, plus volatiles et donc plus difficiles à toucher : ils nécessitent une évolution des méthodes de communication.

L’INFA, Institut de formation sous statut associatif depuis 1950 est confronté à ces nou-veaux enjeux. Il doit, chaque année, proposer une offre en adéquation avec les besoins du marché de l’emploi et attirer plusieurs milliers de candidats pour assurer le remplissage de ses classes.

De fait, le montant des financements de la formation professionnelle, qu’ils soient privés ou publics, dépend du nombre de personnes présentes en formation. Ainsi, le chiffre d’affaire de chaque parcours et son équilibre est lié à la capacité de l’Institut à rassembler autour de son projet pédagogique et donc de communiquer efficacement et de façon pertinente. Dans ce contexte, le recrutement est devenu un challenge permanent et le sourcing une grande préoccupation. Les cibles de l’INFA sont en partie les jeunes entre 18 et 26 ans, de ce fait, maîtriser les nouvelles méthodes de communication et les nouveaux médias est indispensable pour attirer cette génération née avec Internet et véritable actrice du web. La visibilité et la notoriété en ligne de l’entreprise deviennent des prérequis indispensables pour rester concurrentiel et attirer un large public. Pour asseoir ce constat il suffit de s’intéresser aux chiffres. En effet, selon des études récentes, un peu plus de 64 % des ménages déclarent avoir un accès à Internet à leur domicile en 20103 et les candidatures par voie électronique représentent aujourd’hui 70%4 du total des candidatures envoyées.

Partant du constat que le web est un outil de recrutement installé et efficace, que le web 2.0 connaît un développement rapide avec notamment plusieurs millions de Français inscrits sur les réseaux sociaux et que l’INFA se doit de sourcer davantage de candidats chaque année, la question de la pertinence en terme de sourcing du recrutement à la mode 2.0 se pose. En effet, le recrutement 2.0 permet-il d’avantage de sourcing ou n’est-il qu’une nouvelle façon de communiquer autour de son nom ? Pour répondre à ces interrogations, nous présenterons dans une première partie l’INFA, son fonctionnement et plus précisement le département recrutement et communication de l’INFA Rhône-Alpes (Partie I). Dans une seconde partie nous définirons le web 2.0, ses applications, ses utilisateurs avant de s’intéresser plus parti-culièrement à l’une de ses applications, le recrutement 2.0 (Partie II). La troisième partie éva-luera les effets du recrutement 2.0 et son éventuelle mise en application à l’INFA (Partie III).

1 Job-boards : sites de recrutement en ligne

2 Enquête STEPSTONE - avril 2010

3 Enquête INSEE N°1340 - mars 20114

Enquête STEPSTONE - avril 2010

I.L'infa

I.L'infa

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I. L'INFA1. Présentation générale

A. Identité, métiers et valeurs

a. Historique

L’INFA est un Institut de formation professionnelle qualifiant, Asso-ciation loi 1901 à but non lucratif qui oriente, accompagne et forme chaque année plusieurs milliers de jeunes et d’adultes.Créé en 1950, l’ICO (Insitut de Culture Ouvrière) puis CCO (Centre de Culture Ouvrière) œuvre pour la promotion sociale sur la base d’un mouvement d’éducation populaire attaché aux valeurs que sont la culture, la solidarité, l’entraide et la promotion sociale. Pour répondre aux demandes exponentielles dans le secteur de la for-mation et pour diversifier ses offres, le CCO créera l’INFAC en 1963, le CREAR en 1974, l’INFATH en 1977 puis l’IDA en 1982. Ces structures, toutes spécialisées dans un domaine de for-mation propre seront regroupées sous le nom INFA en 1996.

b. Métiers et valeurs

Aujourd’hui, L’INFA est un acteur de la formation professionnelle, il développe partout en France des parcours de formations qualifiants destinés aux personnes en recherche d’em-ploi ou de formation, quelque que soit leur âge, leur statut ou leur niveau d’étude. Ces par-cours répondent à deux problématiques : celle d’entreprises en recherche de professionnels formés et responsabilisés et celle de citoyens en recherche d’emploi, de qualification ou de reconversion. Au plus près du marché du travail, l’INFA propose des solutions avec toujours le même objectif : l’intégration à l’emploi.

Fidèle à ses origines et à son histoire, l’INFA travaille avec la conviction qu’ « Il n’y a pas de progrès social durable sans formation des femmes et des hommes », sur cette base, les valeurs de l’institut s’articulent autour de trois grandes notions que sont la professionnalisa-tion comme gage de l’accès et du maintien dans l’emploi, l’action comme principe pédago-gique au sens d’expériences vécues qui articulent savoir-faire et connaissances et l’éducation comme principe fondamental du développement individuel et collectif . L’INFA demeure pro-fondément convaincu que l’éducation est plus que jamais nécessaire pour maintenir, voire restaurer, une société solidaire et respectueuse de la personne.5

« Il n’y a pas de progrès social durable sans formation des femmes et des hommes »

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B. Fonctionnement et acteurs

L’INFA représente aujourd’hui 36 centres de formation répartis en 12 délégations régio-nales, il propose des parcours qualifiants et professionnalisants dans 6 secteurs d’activité : le tourisme, l’hôtellerie-restauration, le sanitaire et social, le commerce, l’audiovisuel et les métiers d’art. Ces 12 délégations régionales sont juridiquement rattachées au siège national et sont soumises aux objectifs fixés par la Direction générale : objectifs qualitatifs précisés par la norme ISO 9001 en vigueur et quantitatifs dans la mesure où chaque délégation doit dégager une marge sur le chiffre d’affaire de 6%.

Les délégations régionales sont libres dans leurs choix organisationnels et stratégiques. De ce fait, pour préciser le champ d’étude, rapprochons-nous du contexte local qui nous concerne : celui de l’INFA Rhône-Alpes.

a. Une activité répartie par secteurs de formation

L’INFA Rhône-Alpes est une délégation comptant 20 salariés, dont le siège se situe à Lyon. L’activité formation est répartie en quatre départements : les départements Commerce/Vente/Gestion, Téléservices, Sanitaire et Social et Tourisme. Il s’agit donc de quatre départe-ments de formation, répartis par secteurs d’activité et disposants d’une certaine liberté dans l’utilisation de leur budget et dans les moyens mis en place pour dégager la marge attendue. Chaque entité est pilotée par un Responsable de département assisté d’un responsable de formation et d’une assistante administrative. Chaque département développe ses propres parcours, monte son ingénierie et pense ses déroulés pédagogiques en fonction des besoins du marchés, des attentes des entreprises et de la demande « élèves ».

b. Différents modes de financements

L’INFA Rhône-Alpes fait appel à deux grands types de financement : public et privé. Dans le cadre de son financement privé, trois modes de financement privés de la forma-tion professionnelle sont utilisés à l’INFA Rhône-Alpes : le contrat de professionnalisation, la période de professionnalisation, le D.I.F et le C.I.F. Ainsi, l’INFA Rhône-Alpes travaille majoritai-rement avec les OPCA (Organismes Paritaires Collecteurs Agréés), chaque entreprise verse chaque année une contribution aux OPCA dans le cadre du financement de la formation continue, cette contribution est notamment utilisée pour le règlement des prestations des Instituts de Formation.

Dans le cadre de son financement public, l’INFA Rhône-Alpes fait appel à quatre grandes ins-titutions : L’Europe, l’Etat, la Région Rhône-Alpes et le Pôle Emploi. Ces institutions financent différents programmes de formation, destinés à des publics prioritaires, éloignés de l’emploi ou sans qualification. Trois exemples de financements publics : la mesure régionale CARED (Contrat d’Aide et de Retour à l’Emploi durable), les appels d’offres de la Région Rhône-Alpes et les Conventions Nationales de l’Etat.

5 « Des valeurs fortes » - site internet de l’INFA :

http://www.infa-formation.com/a-propos-de-linfa/des-valeurs-fortes.html

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c. Un rôle d'intermédiaire de l'emploi

Tel qu’énoncé précédemment, L’INFA propose des parcours de formation en adéquation avec les besoins du marché de l’emploi et des candidats à la formation. L’Institut met en lien ces deux public avec un objectif : l’emploi, et c’est en ce sens qu’il est considéré comme un intermédiaire.

Le public entreprises

Les parcours proposés à l’INFA comportent tous des périodes de mise en pratique en entreprise. Ces périodes se présentent sous la forme d’une alternance effectuée dans le cadre d’un contrat de professionnalisation ou d’une période de stage encadrée par une convention. Dans ces deux cas, l’INFA doit nouer des partenariats avec des entreprises afin que ses élèves soit accueillis et accompagnés dans le cadre de ces mises en pra-tique. Cela implique que nos offres de formation et la qualité de notre recrutement soient à la hauteur des enjeux de l’entreprise. Obtenir des accords de partenariat demande un important travail de démarchage, une aide pour les démarches administratives, mais aussi, pendant le parcours, un suivi et un accompagnement régulier.

Les exigences de l’entreprise sont importantes, notamment en matière de recrutement. Elle attend que les profils des futurs stagiaires de l’INFA soient au plus près des attentes et du poste à pourvoir. Ainsi, le service rendu par l’Institut ne peut se limiter à une action de formation, il s’agit d’abord d’effectuer un recrutement pertinent et quasiment person-nalisé pour chaque partenaire entreprise.

Le public candidats/élèves

Public au cœur de notre engagement : les candidats à la formation et les élèves entrés sur nos parcours, il constituent à l’INFA un public très hétérogène, à l’image de la grande diversité des parcours proposés. Depuis la demande d’information, en passant par le recrutement et jusqu’à la sortie de formation, l’institut doit répondre à des probléma-tiques d’orientation, de validation des projets, de vie de groupe pendant les parcours et de mise à l’emploi en sortie, ceci en alliant cohérence de la pédagogie proposée, respect de ses valeurs et impératifs économiques. Le rôle d’intermédiaire de l’emploi de l’INFA exige expertise en matière d’orientation et de sélection, mise à jour régulière sur les nom-breux dispositifs et procédures de la formation professionnelle mais aussi un fort ancrage dans le monde de l’entreprise. Le challenge repose alors sur la mise en adéquation de la demande des candidats à la formation et des attentes du marché de l’emploi. Pour répondre à cette exigence, l’INFA Rhône-Alpes se doit notamment d’être exigeant dans la sélection de ses élèves et donc attirer de nombreuses candidatures lors de ses recrute-ments.

d. Naissance du département recrutement

Pour faire face à ces besoins en candidats et pour permettre d’acquérir une certaine noto-riété auprès de ses cibles « élèves », l’INFA Rhône-Alpes a mis en place un département à part entière, le département Recrutement et Communication.

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Comme nous l’avons vu, L’INFA Rhône-Alpes, est structuré par département de formation. Lors de sa création, chaque département avait pour charge de mener la mise en œuvre de ses actions de formation depuis l’ingénierie, jusqu’à la mise en emploi des élèves post-for-mation et ceci en passant par le recrutement. Chaque département avait donc ses propres méthodes de communication pour le recrutement et une certaine autonomie dans le choix de ses techniques de sélection des candidats.

Deux raisons ont poussé l’INFA Rhône-Alpes à modifier son mode de fonctionnement. En premier lieu, il s’agissait de répondre au besoin d’attirer un plublic plus important et plus diversifié, ceci en menant des actions de communication collectives et efficaces. En second lieu, la nécessité de recruter selon les normes globales de qualité imposées par notre certifi-cation ISO 9001, tout en respectant la diversité des prérequis sous-jacent à chaque secteur d’activité.

Le choix a donc été fait d’établir un département communication et recrutement avec un positionnement central, tant au niveau de ses rapports aux autres services que vis-à-vis de son importance stratégique.

2. Le département recrutement et communication

L’INFA Rhône-Alpes ouvre en 2011 vingt-trois parcours de formation, si chaque ouverture de formation se fait avec un taux de remplissage de 100%, environ 345 personnes seront recrutées dans l’année. Un produit de formation étant facturé par élève et par heures de pré-sence en cours, la rentabilité d’une formation passe par le nombre d’élèves présents dans chaque parcours. Cet élément fait du recrutement la pierre angulaire de notre activité, sa réussite est indispensable pour la bonne santé financière du centre et l’atteinte des objectifs nationaux.

Pour préciser et mettre en avant ces forts besoins en recrutement, en voici une illustration pour l’année 2010 :

Candidatures reçues

Inscriptions en réunions

d'information

Candidats présents

en réunion d'information

Candidats reçus en

entretiens

Candidats entrés

en formation

3126 1599 971 586 248

Figure 1 - De la candidature à l'intégration - INFA 2010

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A. Fonctionnement et acteurs

a. Acteurs et objectif

Le département recrutement et communication est composé de quatre personnes, un res-ponsable de département, un chargé de recrutement et communication, un assistant recru-tement et communication et un chargé d’accueil. Il est placé sous l’autorité directe de la Direction régionale, qui valide son budget et oriente son activité au travers des choix d’ouver-tures de formations. Des commandes sont passées tout au long de l’année auprès de ce département pour le recrutement des parcours de formation.

Chaque recrutement doit répondre à des attentes spécifiques en matière de public-cible, ceci selon les priorités données par les financeurs, les prérequis attendus pour la passation du diplôme ou les qualités et aptitudes nécessaires à une bonne intégration sur le marché de l’emploi. Ainsi, les messages et les supports de communication choisis sont adaptés au public attendu ainsi que les tests de sélection et les grilles d’évaluation des entretiens individuels.Ce département recrutement et communication à la charge de penser et de mener les action de communication de recrutement à l’INFA Rhône-Alpes, la gestion administrative des candidatures, la mise en œuvre des pré-selections et la tenue des entretiens de sélection, ceci pour l’ensemble des départements de formation et pour tous leurs parcours.

b. Méthodes de sourcing

Deux grand moyens de communication sont employés pour sourcer les candidats : les sup-ports payants et l’activation du réseau de prescripteurs.

Les supports payants

A la création du département recrutement, les méthodes de communication payantes pour attirer des candidats étaient essentiellement fondées sur la diffusion d’offres de formation dans la presse (Paru vendu par exemple). Avec l’expansion d’internet et la nais-sance des Job Boards6, les candidats ont de plus en plus sollicité le web pour trouver des offres et ont choisi l’email pour transmettre leurs candidatures. L’INFA a donc étendu sa communication de sourcing en signant des contrats annuels avec des Job Boards tels que RégionJob.com et en payant des référencements sur des sites spécialisés comme studyrama.fr. La presse reste l’un des outils de sourcing choisis pour des cibles moins actives sur internet ou moins à l’aise avec les candidatures en ligne. L’affichage est un moyen utilisé en marge à l’INFA car son coût reste trop important.

Le réseau de prescripteurs

Il s’agit de la principale source de candidature à l’INFA Rhône-Alpes. Ces réseaux, consti-tués d’organismes publics (Pôle Emploi, Maison de l’Emploi etc.) et privés (INGEUS, Mis-sions Locales etc.) sont spécialistes de l’orientation et de l’accompagnement vers l’em-ploi et la formation de jeunes et d’adultes. Les partenariats noués avec ces organismes répondent à trois de nos problématiques : le respect des valeurs de notre Institut avec l’accueil d’un public souvent éloigné de l’emploi ou sans qualification, un sourcing néces-

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saire et peu coûteux et le respect des engagements pris dans le cadre du financement public d’une grande partie de nos parcours. La communication de sourcing, dans ce cas, est basée sur la parution d’offres d’emploi auprès du Pôle Emploi mais aussi sur l’entre-tien d’un réseau important de contacts pris au fil des années dans les très nombreuses structures prescriptrices en Rhône-Alpes. Au-delà de la simple communication, il s’agit de nouer une relation de partenariat avec engagements réciproques. L’INFA répond aux attentes des prescripteurs en proposants des parcours financés et en adéquation avec les souhaits de leurs publics. Les prescripteurs assurent la diffusion de des offres et posi-tionnent directement des candidats sur les recrutements.

B. La communication de recrutement à l'INFA

Pour définir au mieux les besoins et les axes clés que doit travailler l’INFA dans le cadre de son sourcing, dressons un état des lieux et analysons la situation avec l’outil d’audit MOFF (SWOT). Cela nous permettra d’identifier les principaux facteurs internes et externes qui vont agir positivement et négativement sur l’objet d’étude. Précisons ensuite ses éléments, et tentons d’en dégager des axes de travail prioritaires selon la perspective de notre problé-matique.

6 Site internet de diffusion d’offres d’emploi, de C.V

Figure 2 - Les sources de recrutement - INFA 2010

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a. Etat des lieux

Attirer des candidats et recruter est une base indispensable pour les Instituts de formations privés. Souvent moins visibles que les établissements publics et disposants de canaux de recrutement moins efficaces, la qualité de la communication et l’efficacité du sourcing sont des éléments déterminants pour la compétitivité. Il apparaît que le recrutement en Institut de formation, selon le public recherché, dépend pour beaucoup de l’outil internet. Comme pour l’emploi, les futurs élèves recherchent principalement des informations pour leur orien-tation et le choix de leur établissement sur le web, ainsi, les publics-cibles de l’INFA doivent être touchés par ce biais. Il semble aussi que cette recherche d’établissement soit motivée par des critères comme la notoriété, les résultats et la qualité de l’enseignement des établis-sements consultés7. Cela implique que les établissements privés à forte notoriété et ayant une stratégie efficace de communication en ligne ont un sérieux avantage compétitif. Pour l’INFA, la difficulté réside dans son manque de visibilité en ligne et sa faible notoriété, il semble donc essentiel que l’Institut investisse le terrain du web et s’adresse plus directement à ses cibles. Cela implique qu’une stratégie et un investissement ambitieux soient mobilisés et mis en œuvre.

L’évolution du web vers une dimension plus sociale et plus interactive ouvre de nouvelles opportunités pour les Instituts de formation. Les attentes fortes des candidats en matière de d’orientation, d’évaluation de la qualité des enseignements et d’échanges avec les anciens élèves peuvent trouver des réponses, si les établissements utilisent à bon escient les outils du web 2.0. Nous le verrons ultérieurement, le web social est naissant et ouvre de nouvelles voies, les cartes ne sont donc pas encore complètement distribuées et l’INFA peut encore tirer son épingle du jeu.

b. Analyse MOFF (SWOT)

FORCES FAIBLESSES

• Grande réactivité de l’équipe communication/

recrutement

• Bonne connaissance des publics attendus

• Forte capacité à traiter de nombreuses can-

didatures

• Bonne image de l’INFA auprès des

spécialistes de l’orientation et de l’insertion

• Equipe mobilisée et organisée

• Faible notoriété de l’Institut INFA

• Pas d’équipe formée et dédiée à la

communication au niveau National

• Moyens financiers et humains limités pour la

communication

• Communication et recrutement réalisés dans

des délais très courts et pas toujours anticipés

• Utilisation de canaux de recrutement orientés

emploi plutôt que formation

• Les recherches de formations se font

essentiellement sur le web8

• Forte présence des publics cibles de l’INFA

sur internet

• Nouveaux outils de communication en ligne

avec le web 2.0

• Forte exigence des candidats dans le choix de

leur futur école

• Forte visibilité en ligne de la concurrence

• Peu d’outils de communication en ligne dédiés

au recrutement d’élèves (vs emploi)

• La notoriété de l’établissement comme critère

important de sélection9

OPPORTUNITES MENACES

EX

TE

RN

EIN

TE

RN

E

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Après lecture des forces internes, il ressort que l’équipe communication et recrutement de l’INFA dispose d’atouts essentiels lui permettant de répondre avec efficacité aux contraintes de délais inhérents au mode de fonctionnement interne. Son organisation et la forte cohésion de l’équipe répondent aussi aux nombreux projets en cours. Les outils de sourcing utilisés sont maîtrisés et les processus de présélection permettent d’engager des processus de recrutement lourds, attirant des publics nombreux et diversifiés. En outre, le travail de fond fourni pour la fidélisation du réseau de prescripteurs assure une image positive de l’INFA auprès de ces prestataires à l’accompagnement et permet d’engranger des candidatures dans des délais courts et à moindre coûts.

Ces atouts contrebalancent les faiblesses internes, dues principalement à l’absence d’une direction de la communication structurée au niveau National mais aussi aux moyens réduits, dont dispose l’INFA Rhône-Alpes pour communiquer efficacement. La communication et le sourcing n’étaient pas des axes prioritaires, l’INFA travaillait principalement avec des disposi-tifs de financements publics qui facilitaient le remplissage des formations et le recrutement, lorsque le réseau de prescripteurs fonctionne bien.

Aujourd’hui, les financements privés se multiplient et le recrutement se complexifie avec les exigences des entreprises et la proposition de nouveaux produits. Avec des parcours de formation de niveau IV et V principalement, l’INFA a su mettre en place des partenariats efficaces et durables avec les organismes prescripteurs, sa communication orientée Emploi a aussi permis d’assurer de bons taux de remplissage des classes. Néanmoins, les nouveaux parcours prévus, de niveau III et II et parfois payants sont destinés à des publics inaccessibles par ces biais. Dans ce contexte, la faible notoriété de l’Institut et l’utilisation majoritaire de canaux de recrutement orientés Emploi affaiblissent la pertinence du travail du département recrutement et communication. Il devient nécessaire de développer une stratégie de com-munication marketing et corporate à la hauteur des enjeux et de réfléchir à de nouvelles façons de communiquer et de sourcer des candidats.

Les faiblesses identifiées à l’INFA auront un impact d’autant plus fort sur les résultats en matière de recrutement car l’institut se lance sur des nouveaux créneaux qui lui imposent de faire face à une concurrence plus ardue. Les nouveaux parcours lancés en 2011 corres-pondent aux produits que proposent les grandes écoles de commerce et de management. La notoriété de ces établissements et les importants moyens déployés pour leur communica-tion impose à l’INFA de développer ses services communication et d’être innovant dans ses méthodes de sourcing.

Partant de ces constats et reconnaissant l’opportunité que représentent les nouveaux outils du web 2.0, intéressons-nous aux usages du web social dans le recrutement et à la perti-nence de cette pratique naissante.

7 Enquête IFOP « Orientation des étudiants en 2010 » - novembre 20108 Enquête IFOP « Orientation des étudiants en 2010 » - novembre 20109 Enquête IFOP « Orientation des étudiants en 2010 » - novembre 2010

II.Le Web

2.0

II.Le Web

2.0

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II. Le Web 2.01. Etat des lieux

A. Définition

Ce terme utilisé pour la première fois par Dale DOUGHERTY10 en 2003 puis popula-risé par Tim O'Reilly11 et qui a fait débat à son apparation ne désigne pas une évolution technique stricte et figée du web, il met un nom sur de nouvelles pratiques d’utilisation, de nouveaux outils et surtout sur sa nouvelle dimension sociale et participative. Pour bien comprendre le web 2.0, rappelons comment et pour quoi était utilisé le web première ver-sion.

Le web 1.0 étant avant tout une vitrine, le contenu web était en majorité créé par des sociétés, par des institutions. L’utilisateur allait chercher de l’information, information en lecture seule car échanges et partages n’étaient pas possibles. L’internaute était donc maintenu dans une position passive de spectateur.

Le web 2.0 est donc avant tout un recen-trage du web autour de l’utilisateur. L’inter-naute ne va pas chercher l’information, elle vient à lui selon des critères qu’il a lui-même défini. Au-delà de ce renversement, le web à l’heure du 2.0 n’est plus l’apanage de spécialistes et d’informaticien ; grâce à de nouveaux outils simplifiés et bien souvent gratuits, l’utilisateur devient acteur, il crée du contenu, par-tage et échange de l’information, c’est l’avènement du web interactif et social. Ce développe-ment de la collaboration en ligne a acceléré l’innovation avec notamment la création de solu-tions logicielles et d’applications libres, évolutives, ouvertes au plus grand nombre et surtout gratuites ou très accessibles.

En définitive, le web 2.0 est avant tout une technologie reliant les hommes et permettant échange, partage et collaboration, mais c’est aussi un outil en perpétuelle évolution dont la structure, les codes et les applications changent au gré de l’utilisation qu’en font ses millions d’utilisateurs. Aucune définition ne peut être stricte et définitive, « Le web 2.0 n’a pas de frontières claires mais plutôt un centre de gravité. Vous pouvez voir le web 2.0 comme un ensemble de principes et de pratiques qui, à la manière d’un système planétaire, verrait des sites utilisant tout ou partie des ses préceptes graviter à des distances variables du centre en question » (Tim O’Reilly).

Figure 3 - Web 1.0 /web 2.0 - Illustration comparative

Source : www.social-computing.com

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Il apparaît donc que le web 2.0 ne représente pas une nouvelle version du web, il s’agit d’une nouvelle façon d’aborder internet, une nouvelle naissance aidée par des technologies inno-vantes à la portée de tous. Ainsi, la force du web 2.0 réside dans sa capacitée à structurer, mettre en lien et utiliser l’intelligence collective, ce qui fait de lui une notion changeante, dont les contours ne sont pas perceptibles, et l’analyser comme une application ne serait pas juste et surtout réducteur. Tentons néanmoins de découvrir qui sont les utilisateurs du web 2.0, quelles sont leurs habitudes et quelles en sont ses applications.

B. Utilisateurs

Il est difficile de dresser le profil type d’un utilisateur du web 2.0. Par définition le web 2.0 est considéré comme le web actuel et chaque internaute est amené à en faire usage. Pourtant, nous pouvons distinguer trois types d’utilisateurs du web 2.0 :

• Le créateur qui va créer du contenu en rédigeant ses propres articles sur un blog ou en ajoutant un article sur Wikipedia par exemple ;

• L’éditeur ou contributeur, qui apporte sa pierre à l’édifice, partage son opinion ou apporte son expertise (ajout de commentaires, partage sur facebook par exemple).

• Le spectateur qui ne participe pas ou peu à la construction du web, restant dans un rôle passif. Il consulte seulement les sites, les forums, les blogs.

Pour l’entreprise, identifier ces profils, connaître leur proportion est important. En effet, une

10 Co-fondateur de O’Reilly Media : http://www.oreillynet.com/pub/au/2611 Fondateur de O’Reilly Media : http://tim.oreilly.com/

Figure 4 - Web 1.0/web 2.0 - Les sites internet représentatifs

Source : http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html

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action de communication doit être pensée pour chacun d’entre eux mais son résultat doit aussi être évalué en tenant compte des différentes façons, dont ces cibles abordent le web. Le Danois Jakob Nielsen propose la règle du 90-9-112, celle-ci, sur la base d’études réalisées sur différentes appli-cations du web 2.0 assure que pour 100 internautes, 90 sont spectateurs contre 9 contributeurs et 1 créateur.

Cette règle interpelle sur un point : la mesure de l’efficacité d’une communication sur le web 2.0 ne peut se limiter à l’évalua-tion du nombre de « j’aime » sur Facebook ou de suiveurs sur Twitter, en effet, cette mesure serait susceptible de mettre de côté 90% des auditeurs. En parallèle, TNS Sofres affirme dans une enquête de 2008 que 75% des utilisateurs du web 2.0 sont contributeurs d’au moins un support et que leurs contributions sont fréquentes puisque 48 à 73% d’entre eux agissent plusieurs fois par mois13.

Cette pratique n’est donc pas émergente, elle est devenue une tendance de fond dont chaque entreprise doit prendre la mesure dans sa communication en ligne. L’internaute n’est plus seulement le récepteur d’une information que l’on veut descendante et contrôlée, il s’appro-prie les messages, les juge, les commente et les partage. Avec ces nouvelles pratiques, l’époque des influenceurs experts et des influencés dociles est révolue ; avec internet et ses nouvelles interactions 2.0, l’influencé d’hier est en quête d’informations objectives ou en tout cas contradictoires et va jusqu’à prendre le rôle d’influenceur à son tour en partageant son expérience, ou ses trouvailles14. Ces nouveaux rôles qu’endossent les internautes sont d’un impact variable, certains se contentent de noter tel ou tel produit sur des sites marchands, de commenter une marque, un film etc., de partager un article, une bonne affaire ; d’autres, en grande majorité des bloggeurs, sont devenus de véritables prescripteurs, des points de référence, et ceci, grâce à une audience importante, à l’originalité de leur ton et à leur maî-trise du référencement en ligne. Ces bloggueurs influents décortiquent l’actualité mais aussi les marques et c’est en cela que l’entreprise à la forte impression que sa communication en ligne lui échappe, les pouvoirs, en ligne, ne sont plus les mêmes, les rôles ont été redistribués et les rapports de forces bouleversés.

Une autre tendance, en pleine expansion, va transformer les habitudes de l’entreprise pour nouer contact avec l’internaute, il s’agit de l’internet mobile. Le web sort de l’ordinateur, il s’emporte partout et connaît une expansion plus vive que celle de l’internet fixe depuis l’arrivée du Iphone. L’analyste Américaine Mary MEEKER affirme même que les connexions à internet se feront en majorité via des terminaux mobile d’ici 201415. Le web mobile se veut plus accessible, disponible et actif en permanence et l’enjeux sera de répondre aux attentes des utilisateurs, à tout moment et avec une forte réactivité, les terminaux mobiles rendants encore plus faciles et plus rapides les échanges et les partages. Le challenge est d’autant

Figure 5 - 90-9-1 rule - Jakob NIELSEN

Source : http://www.useit.com/alertbox/participation_inequality.html

23

plus grand que toutes les tranches d’âge sont concernées par cette croissance de l’internet mobile16, il s’agira donc de diversifier ses messages et de sortir de l’idée que l’internaute est la génération Y exclusivement.

C. Applications

Le web 2.0 foisonne d’applications et d’interfaces de plus en plus personnalisées et person-nalisables, d’espaces de dialogues, de débat, de sites d’information interactifs avec toujours la même finalité, relier les hommes pour tout, à tout moment et avec une extraordinaire immediatetée. Pour l’utilisateur, le web 2.0 est un portail d’accès à l’information, un outil pour rester en contact avec ses proches, faire de nouvelles rencontres, partager ses expériences, se divertir, se documenter. Les nouvelles technologies à l’usage sur le web l’on fait passer du statut de point d’accès à des sites au statut de plateforme informatique en passe de trans-former notre rapport à l’ordinateur et aux logiciels.

12 Jakob Nielsen - 90-9-1 rule : www.useit.com/alertbox/participation_inequality.html

13 Web 2.0 : de nouvelles frontières pour la communication corporate ? – TNS Sofres 200814 Prescription et réseaux sociaux : quelle influence sur votre marque employeur - Etude « Quatres Vents » - février 201115

Morgan Stanley - The Mobile Internet Report : www.morganstanley.com/institutional/techresearch/

mobile_internet_report122009.html 16

Observatoire de l’internet mobile : Consommation et usages accrus du multimedia mobile – avril 2011

Figure 4 - Web 1.0/web 2.0 - Les sites internet représentatifs

Source : Observatoire de l’internet mobile : Consommation et usages accrus du multimedia mobile – avril 2011

24

Même si une identification des applications du web 2.0 ne peut pas être exaustive, nous pou-vons retenir les principaux mode d’expression au travers des quatres principaux médias : les médias de recherche, de publication, de partage et les réseaux sociaux.

Les médias de recherche

Fort de sa capacité à entraîner la participation collective avec la créa-tion de contenus par les internautes et la proportion de plus en plus importante de sites en ligne, le web devient une source d’information sans précédent constituée de plus de 300 millions de sites en mai 201117. Pour rendre ces contenus accessibles facilement et de façon pertinente et pour que le web soit véritablement ouverts à tous, les moteurs de recherche se sont développés et multipliés. Outil indispen-sable pour classer les millions de sites web et permettre aux utilisa-teurs de trouver ce qu’ils cherchent, ils indexent les pages web grâce à des robots parcourant des millions de sites à intervalles réguliers et archivent ces informations en les rendant accessibles grâce à des mots-clés. Système automatisé, le moteur de recherche évolue néan-moins vers une personnalisation de plus en plus accrue des résultats de recherche, en fonction des habitudes de recherches enregistrées, de l’heure de la journée etc.

Exemples de médias de recherche : Google, Yahoo !, Bing

Le paysage des médias sociaux

Source : www.fredcavazza.net

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Les médias de publication

C’est l’une des principales révolutions du web 2.0, apparus timidement dans les années 90, ils ont connu une véritable explosion dès 2002.

A l’opposé du site web traditionnel avec son contenu diffusé unidirec-tionnellement et sa gestion complexe bien souvent réservée à des spécialistes, le blog est un outil conçu pour le dialogue, les débats, les échanges, en un mot l’interractivité.

Facile à concevoir et à animer, il est accessible à tous ceux souhaitant faire la promotion de leurs réflexions, de leurs bons plans et même faire des affaires. Le blog a transformé le rapport de l’internaute avec le web et l’engouement n’est pas terminé puisque plus d’un million de billets se publient chaque jour18.

Exemples d’hebergeurs de blogs : Blogger, Overblog, Skyblog, Myspace etc.

Les médias de partage

Partager ses photos, ses films, ses connaissances au plus grand nombre, à son groupe d’amis ou à sa communautée est devenu d’une grande simplicité avec les plateformes de partage.

Conçues par thématiques (videos, photos, musique, documents etc.), elles permettent la constitution de communautés, la diffusion de conte-nus et leur partage sur des blogs et sites web.

Outre les applications ludiques qui en sont faites, les plateformes de partage sont aussi à l’origine de ressources documentaires construites sur la base de l’intelligence collective : le meilleur exemple est Wikipedia, créé en 2001, il est l’une des pla-teformes 2.0 les plus visitées au monde avec 13 millions d’articles et 320 millions de visiteurs par mois en 200919.

Exemples de médias de partage : Youtube (vidéo), Flikr (photos), Deezer (musique)

17 http://news.netcraft.com/archives/2011/05/02/may-2011-web-server-survey.html

18 http://technorati.com/blogging/article/state-of-the-blogosphere-2010-introduction/

19 http://wikimediafoundation.org/wiki/Press_releases/Wikimedia_launches_2009_annual_giving_campaign

26

Les réseaux sociaux

Entendons ici réseau social sur le web. La notion de réseau social n’est en effet pas née avec le web 2.0 puisqu’elle a fait son apparition en 1954 par la voix de John A. Barnes20. Un réseau social sur le web cor-respond à une plateforme, une interface au sein de laquelle chaque individu inscrit se décrit personnellement ou professionnellement.

Il s’agit en premier lieu de se créer un espace sur le web, dédié à la dif-fusion de sa propre image, de sa propre existence. Le principe moteur du réseau social n’est pas cette simple personnification de l’internaute mais les liens virtuels qu’il va créer avec ses proches, ses amis et plus largement sa communauté.

Ce sont ces liens qui permettent échange et interactions diverses qui constituent la force des réseaux sociaux et leur succès. Le succès est tel que ces réseaux sociaux et le phénomène de bouche à oreille qu’ils entraînent sont en passe de supplanter les méthodes marketing actuelles21.

Exemples de réseaux sociaux : Facebook, LinkedIn, Viadeo

Ces applications du web 2.0 représentent un potentiel énorme en matière de communica-tion pour l’entreprise, elle peut revisiter ses méthodes marketing et donner un nouveaux souffle à son image. C’est aussi la capacité du web 2.0 à rapprocher les hommes qui donne l’occasion à l’entreprise de créer des liens plus étroits et plus interactifs avec ses publics.

Loin du « one to many » du marketing publi-citaire classique, internet donne aujourd’hui la possibilité d’engager une communication « one to one », personnalisée et donc plus séduisante.

Prenant la mesure du potentiel du web 2.0 en matière de communication mais aussi les risques que cela peut comporter au vue de la nature évolutive de ce média et de ses nouvelles pratiques, nous précisons, dans le cadre de notre problématique initiale, notre étude sur l’une de ses applications émer-gente : le recrutement 2.0.

Figure 7 - Réseaux sociaux, chiffres clés

Source : http://www.e-stratege.com/medias-sociaux/medias-sociaux-quelques-chiffres/

janvier / juillet 2010

27

2. Le recrutement 2.0A. Du e-recrutement au recrutement 2.0

Nous connaissons le e-recrutement, terme utilisé pour identifier le recrutement sur inter-net, devenu un outil de sourcing aujourd’hui très largement utilisé au point de supplanter les annonces presse. Le e-recrutement a permis aux entreprises de se rendre plus visible auprès des chercheurs d’emploi et de multiplier les retours de CV en conséquence. Pour un coût moindre et une plus grande facilitée dans le tri des candidatures, le recrutement en ligne a très vite convaincu. Le modèle est aujourd’hui éprouvé et il reste le moyen préféré des entreprises pour recruter et des candidats pour chercher un emploi, en effet, selon une étude RégionJob.com 88% des recruteurs utilisent les sites emploi contre 23% pour la presse, côté candidats, les sites emploi restent leaders, 97% des candidats assurent privilégier cet outil contre 36% pour la presse22. Modèle éprouvé mais dont les limites appa-raissent avec le recul.

Pour le candidat, une recherche d’emploi sur le web va lui permettre d’avoir accès à un nombre d’offres considérable en comparaison du nombre d’offres trouvées dans la presse. La candidature est facilitée grâce au mail et la recherche d’emploi semble ainsi plus efficace. Néanmoins, le recrutement en ligne via des Job Board a effectivement permis le sourcing d’une plus grande quantité de CV mais il a, par la même occasion, entraîné la multiplication des candidatures hors-cible et/ou impersonnelles, les candidats croyants qu’une multitude de candidatures décuplent leurs chances de réussite. Les entreprises doivent donc faire face à une quantité de candidatures qu’elles n’ont bien souvent pas les moyens de traiter correc-tement et qui sont dévalorisées car produites sans destinataire précis et en grand nombre. Le phénomène pousse aussi les entreprise à être de plus en plus sévère dans leurs tris des C.V et à accorder de moins en moins d’importance à la lettre de motivation. Cette tendance ne rend pas le recrutement plus efficace, mais elle rend la préselection moins humaine et donc moins juste.

Le e-recrutement semble donc ne pas être suffisant pour apporter des solutions fiables aux recruteurs et aux candidats. Ce dernier a permis un gain en productivité au détriment du dialogue et de la découverte mutuelle, éléments nécessaires à toutes les étapes d’un recru-tement. Le recrutement 2.0 souhaite apporter ces aspects plus qualitatifs et ajouter de l’humain dans cette relation candidat/recruteur, il met ainsi à profit la force communautaire du web 2.0 en exploitant presque essentiellement les réseaux sociaux. Le recruteur 2.0 ne se limite pas à la mise en ligne d’une annonce, il développe un réseau autour de son entre-prise, le nourrit, l’entretient et cultive ainsi l’image de sa marque employeur23. Les prises de contact sont moins formelles car elles ne se limitent à l’envoi d’une candidature, elles passent d’abord par une découverte mutuelle dans laquelle l’échange est possible.

20 Class and Committees in a Norwegian Island Parish, Human Relations

21 http://www.lalibre.be/societe/cyber/article/533886/1000-vrais-amis-suffisent-a-faire-decoller-votre-produit.html

22 Enquête Emploi et Réseaux Sociaux - RegionJob.com - juin 2010

23 Identité véhiculée par l’entreprise en tant qu’employeur

28

La méthode 2.0 dans le recrutement change les rapports entre les deux parties, l’entreprise ne se limite plus à la transmission d’informations descendantes et unilatérales à destina-tion des candidats et n’attend pas seulement d’eux qu’ils se dévoilent sans contrepartie. Elle engage un dialogue ouvert entre ses ambassadeurs en interne et ses cibles.

B. Utilisateurs

Profil type des candidats

Source : http://moderateur.blog.regionsjob.com

29

a. Le candidat 2.0

Le candidat 2.0 est à l’image des utilisateurs de ce média, son profil type serait celui d’un homme entre 25 et 34 ans, en poste avec un niveau d’étude Bac +524 et serait tout à fait ouvert au dialogue avec l’entreprise, 11% d’entre eux sollicent l’avis de salariés d’une entre-prise pour laquelle il envisagent de travailler25.

Selon l’étude RegionJob, 36% des candidats utilisent les réseaux sociaux dans le cadre de leur recherche d’emploi, une étude Européenne parle même de 59% de candidats qui uti-lisent ces réseaux à des fins professionnelles26. La pratique semble être devenue naturelle pour les internautes, selon ces études, elle supplante la presse et serait presque au niveau du réseau professionnel. La tendance reste pourtant largement favorable aux sites emploi, à la candidature spontanée et au Pôle Emploi.

24 Enquête Emploi et Réseaux Sociaux - RegionJob.com - juin 2010

25 Etude TNS Sofres - Web 2.0 : de nouvelles frontières pour la communication corporate ? - 2008

26 Etude STEPSTONE - Les réseaux sociaux sont-ils rentables en matière de recrutement ? - 2010

Figure 8 - Profil des utilisateurs de réseaux sociaux

Source : http://www.regionsjob.com/emailing/invitations/lacantine/Enquete_Reseaux_Sociaux_Juin2010.pdf

30

Le candidat 2.0 semble persuadé de l’importance que va prendre cette pratique et se préoc-cupe de plus en plus de sa visibilité sur le web et de son e-reputation. Phénomène nouveau, le réseau social a entraîné une surexposition de la vie privée sur le web et l’apparition de pra-tiques inconnues il y a encore 5 ans : l’entreprise Name Googling27 les candidats sur lesquels elle souhaite se renseigner et évalue parfois ses postulants selon leur visibilité sur le web et l’image qu’ils renvoient au travers de leurs publications. A l’émergence de ce phénomène, la question de l’image de soi sur internet s’est imposé et a poussé beaucoup d’internautes à restreindre ou maîtriser les informations en ligne les concernant.

b. Le recruteur 2.0

Profil type des recruteurs


31

Le succès des réseaux sociaux a très vite poussé les entreprises à investir ce terrain et à réfléchir aux applications qu’elles pouvaient en faire. Nouvel espace pour la communication, 47% à 69% d’entre elles s’en sont emparées pour recruter. Selon l’enquête Stepstone, ce sont même les services RH les plus friands de réseaux sociaux devant les services marketing.

Il semble que les pratiques ne soient pas encore très claires, assurer sa présence sur le web 2.0 ne veut pas dire mettre en place une réelle stratégie pour le recrutement, le phénomène des réseaux sociaux est nouveau et changeant, les entreprises en reste donc a priori au stade de l’évaluation et des essais.

Terrain d’abord consacré aux loisirs et à la vie privé, les réseaux sociaux ne s’installent que petit à petit dans l’entreprise, particulièrement pour le recrutement. L’enjeu semble pourtant de taille pour le recruteur, de nombreux cabinets RH et de grands groupes s’intéressent au recrutement 2.0 pour améliorer la qualité des C.V reçus, cibler d’avantage leurs publics et travailler sur leur image d’employeur.

27 Rechercher un nom sur un moteur de recherche (Google est le leader du secteur)

Figure 9 - Quelle utilisation des réseaux sociaux par l'entreprise

Source : Enquête Stepstone « Réseaux sociaux et recrutement » - 2010

32

C. Pratiques d'entreprise - Exemples

Les pratiques en matière de recrutement 2.0 ne sont pas homogènes. Comme pour toute action de communication, une communication de sourcing doit être précisément définie, les objectifs doivent être clairs, les cibles bien identifiées et le message cohérent avec la finalité attendue de l’action mais aussi avec le reste de la communication de l’entreprise. La qualité d’un recrutement et plus particulièrement d’un sourcing dépend pour beaucoup de l’image et de la réputation de l’entreprise. Ainsi, intéressons-nous aux actions engagées par des entre-prises qui ont investi largement dans le recrutement 2.0.

Très actives et faisant parties des entreprises Françaises précurseurs en matière de mar-keting RH et de recrutement 2.0, la SOCIETE GENERALE et ADECCO ont investi la majorité des réseaux sociaux à succès et entretiennent blogs et chaînes vidéos28.

Ces deux entreprises travaillent sur la base d’un support web 1.0 institutionnel autour duquel gravitent de nombreux médias web utilisés selon les cibles visées et les objectifs. La SOCIETE GENERALE propose, par exemple, un espace coaching pour conseiller les visiteurs dans leur recherche d’emploi ou une web TV diffusant non seulement les présentations des métiers du groupe mais aussi des conseils d’experts en recrutement.

http://careers.societegenerale.tv/ Twitter de la Société Générale

Facebook d’Adeccohttp://www.job2-0.com

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ADECCO diffuse une page « Conseils Emplois », anime une chaîne Youtube et a lancé une application Iphone. Ces outils viennent compléter les informations contrôlées et corporate du site « Carrers » de la SOCIETE GENERALE ou du site web d’ADECCO et s’adressent de façon plus personnelle aux candidats potentiels. Ainsi, l’entreprise sort des codes habituels en matière de recrutement et de ressources humaines et elle engrange des visites par le biais de ses communautés sur les réseaux sociaux.

Ces entreprises ont choisi, en matière de communication R.H et de recrutement, de diversi-fier les rapports avec leurs publics et de sortir du simple rapport candidat/recruteur, ainsi, elles ne se limitent plus à une simple diffusion d’offres et d’informations institutionnelles, elles échangent et traitent de sujets généraux autour de l’emploi et des ressources humaines.

Certaines rares structures ont choisi de se spécialiser dans le recrute-ment 2.0 et travaillent uniquement avec cette méthode. C’est le cas du cabinet de recrutement ALTAÏDE30, qui s’est ainsi imposé comme le recru-teur des start-up et du web 2.0.

28 Pour en savoir plus, voir : http://www.job2-0.com

29 Responsable marketing web et RH 2.0 à la Société Générale

30 http://www.altaide.com

Franck LAPINTA29 précise : « Il est indispensable d’utiliser toute la palette d’outils disponibles qui sont utilisés par les candidats […] ils permettent une diversité de points de vue, favorisent le dialogue et les échanges directs qui viennent

compléter une communication corporate « classique », où le candidat n’est qu’un récepteur passif. »

III.Le

recrutement 2.0à l'épreuve

III.Le

recrutement 2.0à l'épreuve

36

III. Le recrutement 2.0 à l'épreuve

1. Analyse globale A. Les effets

Comme pour toute avancée technologique, les espoirs fondés dans le recrutement 2.0 étaient grands. Certaines grandes entreprises ont rivalisées d’imagination pour créer LA communauté la plus importante du web, LE buzz marketing-employeur de l’année. Les stra-tégies ont été différentes ainsi que les investissements mais l’objectif reste le même pour l’entreprise : valoriser son image d’employeur et recruter de nouveaux collaborateurs. Aussi, il est intéressant de faire le point sur les effets d’un recrutement 2.0 et d’évaluer les avan-tages et les limites qui en découlent.

a. Recherche d'emploi 2.0

Quels avantages ?

Pour le candidat 2.0, l’usage des réseaux sociaux lui permet d’abord d’obtenir des sources d’informations variées et moins contrôlées sur l’entreprise. Il lui ouvre aussi la porte des décideurs, le responsable du recrutement de l’entreprise est plus facilement accessible, les principes de libres échanges sur le web 2.0 facilitant la prise de contact. Cette proxi-mité lui permet aussi de mettre en avant en priorité sa personne et éventuellement d’en-gager un échange plutôt que de limiter sa présentation au simple C.V. Ces ouvertures per-mettent au candidat de mieux cibler les entreprises et les postes qui correspondent à ses aspirations. Le web social a décloisonné les informations sur l’entreprise, autrefois très contrôlées et corporate. Aussi, les candidats disposent d’informations plus nombreuses sur l’entreprise et de sources moins officielles. En 2011, ils sont 89% à rechercher des informations sur une entreprise auprès de laquelle ils souhaitent postuler et 78% d’entre eux disent avoir répondu à une annonce car les traces trouvées étaient positives31.

La force du réseau social sur le web permet également au candidat d’entretenir son réseau professionnel et personnel plus facilement et plus régulièrement, et ains,i de dif-fuser largement des mises à jour quant à sa situation professionnelle. La circulation de l’information est multipliée et sa propagation entraîne plus facilement la cooptation.

Quelles limites ?

Sur les réseaux sociaux, La frontière entre vie privé et vie publique est poreuse, le dan-ger serait que l’identité numérique32 du candidat ne fasse pas cette distinction et qu’elle lui porte préjudice. Aujourd’hui, on parle de plus en plus d’identité numérique et de son importance pour le candidat en recherche d’emploi, Stepstone annonce d’ailleurs que 71% des entreprises effectuent des recherches sur les réseaux sociaux pour contrôler les profils de leurs candidats. Cette identité numérique permet de multiplier ses chances si elle est contrôlée et maîtrisée, dans le cas contraire, elle peut avoir des effets néfastes

37

à long terme, le web gardant une trace de presque tout. Les candidats sont majoritaire-ment réticents à l’idée d’être épier sur le web par des recruteurs potentiels, pourtant, ces méthodes sont à prendre en compte car courantes, elles justifient la nécessité de construire et de gérer son identité en ligne. Néanmoins, la maîtrise de cette identité reste encore une affaire d’initié.

En outre, appréhender le profil d’un poste et son éventuelle adéquation avec ses propres atouts peut relever du défi, les éventuelles annonces ne sont pas formatées pour contenir l’ensemble des informations essentielles et respecter les critères classiques d’une offre d’emploi. La recherche d’une offre selon les critères existants sur les Job Boards par exemple (localité, expérience attendue, diplôme souhaité etc.) n’est pas encore possible sur la majorité des applications du web 2.0, ce qui rend la recherche plus complexe, d’autant que les annonces sont diffusées dans un cercle communautaire qui n’est pas accessible à tous.

b. Recrutement 2.0

Quels avantages ?

Pour l’entreprise, le web 2.0 est un canal novateur porté par la tendance permettant d’effacer les distances géographiques et relationnelles. Les relations en ligne sont plus libres et plus personnalisables, ainsi, le recrutement 2.0 est une façon pour l’entreprise de se rapprocher de ses cibles. Elle donne aussi un visage plus humain à son recrutement en abaissant les barrières habituelles séparant recruteur et recruté. L’échange avec un candidat permet aussi de dépasser la simple lecture d’un C.V et d’engager un échange avec le candidat et/ou une recherche de son profil sur des réseaux sociaux profession-nels, plus complets. Cette rencontre informelle en ligne permet au recruteur de nouer un contact avec ses candidats potentiels en amont d’un recrutement classique et finalement, de mieux choisir les candidatures à rencontrer en entretien. Les recruteurs plébiscitent aussi l’aspect qualitatif des échanges, leur interractivité, qui permet de dévelloper le capi-tal sympathie de la marque.

Le recrutement 2.0 est aussi un excellent outil de cooptation. Les collaborateurs de l’en-treprises, ses partenaires et plus largement ses communautés externes sont tous des vecteurs de sourcing, les contacts collaborent pour diffuser les annonces à leurs proches. Ainsi, le recruteur dispose d’un nouveau moyen de cooptation non rémunéré.

De plus, les cibles du recruteur ne sont plus seulement des candidats en recherche active mais de plus en plus des auditeurs passifs, qui ne vont ni sur les Job Boards ni sur Pôleem-ploi.fr mais qui recevront une offre d’emploi via un de leur contact Facebook par exemple. En plus de s’ouvrir davantage, le recruteur 2.0 peux, grâce aux nombreux outils du web 2.0, atteindre de nouvelles cibles.

31 Etude RegionsJob : recrutement et réseaux sociaux 2ème édition - 2011

32 Ensemble des traces et des informations concernant une entité sur le web

38

Enfin, communiquer autour de sa marque employeur et/ou réaliser des actions marke-ting pour le sourcing avec les circuit classique que sont les Job Boards ou la presse a un prix élevé pour l’entreprise. Le web 2.0 est un moyen moins couteux et donc attractif, 63.6% des employeurs utilisent un réseau social pour cette raison33, cet avantage est à mesurer, mais nous verrons qu’il peut s’agir d’un piège à éviter.

Quelles limites ?

Les rapports de force sur le web 2.0 ont changés, l’entreprise ne maîtrise plus les infor-mations qui la concerne comme elle pouvait le faire au travers des medias de masse. « Les utilisateurs du web 2.0 sont en attente de preuves et non plus de promesses »34, ainsi l’entreprise est exposée non seulement à l’image qu’elle renvoie à l’externe mais aussi à celle que diffuse l’interne. L’utilisateur du web 2.0 ira chercher des informations contradictoires concernant l’entreprise, il se rapprochera des salariés et ex-salariés, aussi, la communication engagée vers l’externe doit correspondre au mieux au visage de l’entreprise en interne pour rester cohérent. La réussite d’un recrutement 2.0 tient donc pour beaucoup au fait que l’entreprise travaille sur la base de ses valeurs et autour d’une communauté qui lui est proche : ses collaborateurs. Ainsi, pour un recrutement, elle doit assurer l’engagement de ses collaborateurs, instaurer un dialogue, collaborer en interne avant de s’ouvrir aux médias sociaux du web 2.0.

La maîtrise de son image est donc plus difficile, elle demande une excellente connaissance des pratiques sur le web. Elle demande également un investissement en temps important, répondre à ses publics en restant réactif est exigeant et chronophage. D’autant plus que les contacts noués sur le web dans le cadre de sujet R.H peuvent déborder sur des ques-tions ayant trait à la relation client, au service après-vente etc. Cela demande la mise en place de procédures claires de traitement des demandes et de gestion des échanges.

L’un des défauts du recrutement 2.0 résiste dans le principe de la cooptation et dans les libertés prises en matière de discrimination. Les outils classiques permettant la rédaction d’offres d’emploi standardisées et répondant aux critères essentiels attendus régulent les offres discriminatoires même si ils ne suppriment pas les pratiques. Dans le cas d’un recrutement 2.0, l’offre circule dans des réseaux, et en sont exclus, de fait, les personnes dépourvues de réseau ou dépourvues du bon réseau.

La discrimination à l’embauche n’est pas l’apanage du recrutement 2.0, mais les réseaux sociaux, qu’ils soient en ligne ou non, excluent les populations qui n’y ont pas accès.

De plus, il apparaît dans la dernière enquête de RegionJob.com que 98% des candidats utilisent les sites emploi pour leur recherche d’emploi, contre 30% pour les réseaux sociaux. Le phénomène du recrutement 2.0 n’est pas encore suffisament installé dans les pratiques des candidats et les sources de C.V restent majoritairement les sites emploi et le Pôle Emploi.

Les candidats utilisateurs de réseaux sociaux sont non seulement moins nombreux mais ils représentent également une catégorie de population plus restreinte. Nous l’avons vu précédemment, cet usage est encore l’apanage d’un public diplômé et aguérri aux outils

39

du web 2.0. Dans le cadre d’un recrutement d’ampleur, avec un fort besoin de C.V et la volonté de toucher toutes les catégories sociales et une large palette générationnelle, le sourcing devra se faire avec des outils installés, qui on fait leurs preuves. Le web n’est pas encore un outil inter-générationnel et reste inaccessible aux populations les plus défavori-sées, ces publics doivent donc être touchés par d’autre biais.

33 Etude STEPSTONE - Les réseaux sociaux sont-ils rentables en matière de recrutement ? - 2010

34 Franck LAPINTA, responsable marketing web et RH 2.0 à la Société Générale


40

B. Sourcing ou communication ?

Ce moyen de recrutement émergent n’est pas encore une pratique installée et le recul n’est pas suffisant pour évaluer précisement à aujourd’hui ses atouts et ses effets. De plus, comme tout outil de communication, évaluer son résultat quantitativement n’est pas per-tinent. Néanmoins, le recrutement 2.0 est une pratique devenue courante pour certaines entreprises et cabinets de recrutement, il est donc interessant de se pencher sur les béné-fices qu’ils en tirent et sur la pertinence de cet outil comme méthode de sourcing.

Pour avoir l'éclairage de professionnels proches du terrain, voici les élements clés d'échanges menés avec des figures du recrutement 2.0.

Franck LA PINTA - Responsable marketing web et RH 2.0 à la Société Généralehttp://www.francklapinta.com

B.S : Pourquoi se lancer dans un recrutement 2.0 ?F.L : Parce que le sourcing se déplace dans cette direction (prépondérance des médias sociaux comme dans le e-commerce), parce que cela correspond doucement aux usages des candidats, car c’est un moyen de développer des relations plus étroites et de consti-tuer des viviers de candidats qualifiés et en phase avec les vertus d’une entreprise.

B.S : Quels pièges éviter ?F.L : - Ne pas avoir les ressources pour gérer ces conversations sur la durée ;- Ne pas avoir en tête des objectifs précis ;- Être vigilant à ne prendre la parole que sur des sujets où l’on est légitime et avec quelque chose à apporter et ne pas uniquement parler de soi.

B.S : Sourcez-vous d'avantage de CV par ce biais ?F.L : L’approche est davantage orientée sur de la communication : ces actions visent à déve-lopper une image positive, à favoriser la préférence et à provoquer le bouche à oreille positif.

Figure 10 - Moyens pour recruter/rechercher un emploi

Source : Enquête « Emploi et réseaux sociaux » 2ème édition - novembre 2010

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Laurent BROUAT – Fondateur et consultant de la société LINK HUMAN / Expert LinkedIn et intervenant en universités et écoles de commerce - http://www.laurentbrouat.com/

B.S : Pourquoi s'engager sur les réseaux sociaux pour recruter ?L.B : Les entreprises y sont présentes malgré elles, les internautes parlent d’elles, il s’agit donc de laisser faire, ou de s’engager pour y prendre la main. De plus, il existe une cer-taine dose de pression compétitive : les autres y sont, je dois m’y intéresser.

Plus noblement, les limites des JobBoards se font sentir quand il s’agit de recrutement pointus et du sourcing de profils de qualité, qualifiés. Le recrutement 2.0 permet d’attirer des candidats difficile à atteindre, d’engager un partage autour des valeurs de l’entreprise et ainsi de se constituer un vivier.

B.S : Quels sont les préalables à un recrutement 2.0 ?L.B : L’entreprise doit clairement identifier les raisons pour lesquelles elle souhaite investir les réseaux sociaux, pour toucher quelles cibles. La question des ressources humaines allouées doit aussi être posée : ce projet sera-t-il porté par un stagiaire, un salarié à temps plein ? L’investissement financier est souvent négligé, si recruter sur le web 2.0 peut sem-bler être peu coûteux : il n’en est rien, cela coûte beaucoup en temps et donc en salaire.

B.S : Quels dangers éviter ?L.B : Passer outre les questions préalables serait contre productif, d’autant plus si l’on privilégie la plateforme avant le reste. Il faut aussi être attentif à rester cohérent avec ce qu’est le web 2.0, il faut communiquer, échanger et ne pas considérer cet outil comme un média de plus sur lequel je diffuse simplement des informations. Il faut aussi prendre la mesure des besoins que cela représente, communiquer sur le web 2.0 est chronophage, il ne faut pas négliger les ressources allouées.

B.S : Cet outil est-il un véritable outil de sourcing ?L.B : Oui, comme je le disais, pour des profils rares et difficiles à trouver. Mais pour des recrutement plus larges ou en nombre, il s’agit surtout d’un moyen de travailler son image d’employeur. Dans le cadre d’un sourcing, les résultats doivent être mesurables, or les réseaux sociaux ont des résultats indirects et diffiles à mesurer. Je pense que l’avenir verra naître des nouveaux profils de recru-teurs, des « sourceurs », qui utiliseront le web social pour réaliser du sourcing de qualité. Cela ne signifie pas la fin des Job-Boards, de nombreuses cibles ne seront pas accessibles sur le web 2.0 et ils res-teront utiles pour certains profils et cer-tains recrutement d’ampleurs.

Figure 11 - Recrutement 2.0, quels résultats ?

Source : Enquête « Emploi et réseaux sociaux » 2ème édition - novembre 2010

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Les points qui ressortent de l’analyse que nous avons faite du web 2.0, de son utilisation en matière de recrutement et les avis de professionnels démontrent que le recrutement 2.0 est avant tout une outil de communication autour de la marque employeur. Il n’est pas aujourd’hui envisagé comme une méthode de sourcing au même titre que les sites emploi par exemple. Les relations entretenues demandent un fort investissement en temps et entraînent des résultats plus qualitatifs que quantitatifs. Il ne s’agit pas de récolter des C.V mais de promouvoir les valeurs, d’entraîner l’intérêt pour l’entreprise en tant qu’em-ployeur et de fidéliser ses publics. Ainsi, le recruteur 2.0 prend en main son image en ligne et peut mener un travail de long terme autour de sa marque employeur. Cet aspect semble être l’un des plus importants pour les entreprises qui souhaitent reprendre en main leur communication en ligne et maîtriser autant que possible les informations qui y circulent à son sujet. Cet investissement en matière de communication employeur est incompatible avec un sourcing qui demande des résultats quantitatifs mesurables sur le court terme.

2. Quelles applications pour l'INFA ?A. Préconisations

a. Structurer et donner des moyens à une direction de la communication

L’analyse des méthodes de l’INFA en matière de communication externe a montré qu’il man-quait à l’Insitut une équipe dédiée et formée au service d’un plan de communication et d’une stratégie. La première étape avant d’ajouter un nouveau terrain de communication et de sourcing serait la structuration d’une direction de la communication nationale menant une réflexion sur la stratégie de communication à moyen terme et la mise en œuvre de procé-dures permettant l’évaluation de ces actions. La communication et le recrutement sur le web 2.0 ne doit être qu’une action parmi d’autres dans le cadre plus global de la communication d’entreprise de l’INFA. Les outils du web social ne doivent pas faire l’objet d’un traitement à part, ils doivent être inclus et articulés logiquement aux autres outils.

b. Etudier les attentes de ses cibles et leur habitudes de recherche

Le recrutement d’un salarié n’entraîne pas la même communication et les même démarches que le recrutement d’élèves. Aussi, les supports sur lesquels l’INFA communique, doivent être précisement évalués en terme de pertinence pour le recrutement et plus précisement pour le sourcing. L’INFA doit identifier quelle sont les nouvelles habitudes de recherche de ses cibles, leurs attentes pour adapter ses messages et ses supports. L’Institut a su développer une grande capacité à s’adapter aux besoins du marché de l’emploi, pourtant, les principaux critères de choix des candidats doivent être davantage pris en compte pour moduler la stra-tégie de communication. A l’INFA Rhône-Alpes, la communication produit est mise en œuvre principalement par le biais de supports spécialisés dans les offres d’emploi, ces supports, s’ils sont pertinents pour des publics plus âgés ou sans réel projet initial de formation, ne le sont pas pour des étudiants par exemple. Un travail de fond doit être entrepris pour réajuster les supports de communication et une cohérence doit être trouvée au niveau national.

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c. Augmenter sa notoriété en ligne

Au-delà de cet aspect organisationnel et stratégique, l’INFA se doit malgré tout d’augmenter sa notoriété en ligne. Cette présence en ligne doit passer par une mise en adéquation des messages diffusés sur le site internet avec les attentes de ses cibles.

Si l’information diffusée se doit d’être complète et sérieuse, son mode de diffusion doit cor-respondre aux nouvelles attentes des internautes et être dynamique, visuel et interactif (usage de la vidéo par exemple). La visibilité d’un site internet dépend de la pertinence de ses contenus mais il doit aussi faire l’objet d’un travail pour son référencement naturel.

d. Réfléchir et engager sa présence sur le web 2.0

Nous le disions, le site web de type 1.0 est essentiel pour communiquer de façon officielle et insitutionnelle autour de l’entreprise et de ses produits. Pourtant, le web social demande aujourd’hui qu’une attention particulière soit portée aux échanges et à une plus grande proxi-mité avec ses publics. L’INFA ne doit pas se satisfaire d’un compte facebook diffusant des informations déjà disponibles sur le site web de l’Institut, il doit créer une dynamique interne autour du projet, y former ses équipes et nommer des ambassadeurs dans l’entreprise.

Le dévelopement des réseaux en ligne de l’INFA se fera d’abord par le biais de ses collabora-teurs, d’autant plus qu’ils seront les premiers questionnés et concernés. Nous le disions, cet engagement sur les réseaux sociaux demande des moyens humains importants et la mise en œuvre de procédures précises sur la gestion des échanges en ligne. Il sera donc néces-saire de mettre à disposition du projet une ou des ressources humaines dédiées et formées.Les informations diffusées sur le web 2.0 doivent être différentes de celle diffusées dans le cadre d’une communication produit ou corporate. Franck LAPINTA insiste sur ce point : « [L’entreprise] doit prendre la parole que sur des sujets où elle est légitime et avec quelque chose à apporter et ne pas uniquement parler de soi», les messages doivent donc être diffé-rents tout comme le ton avec lesquel ils sont donnés.

B. Anticipation des limites

a. Cohérence entre le fonctionnement interne et l'image externe

« L’image d’une entreprise dépend de l’image qu’en diffusent les hommes qui y vivent » (Marie-Hélène WESTPHALEN).

L’INFA doit être vigilant au fait que sa communication externe soit cohérente avec ses valeurs et avec ses pratiques en interne. Dans le cadre d’une communication et d’un recrutement ou d’une communication 2.0, la structure donne alors une image novatrice, jeune et interactive. Si le fonctionnement et les rapports internes, du côté des élèves comme de celui des sala-riés, ne correspondent pas, alors la déception sera plus grande et l’engagement moins fort. Les collaborateurs de l’INFA n’accepteraient pas que le collaboratif et l’échange soit réservé aux publics externe et que la communication interne soit principalement descendante et qu’aucun système intranet collaboratif ne leur soit accordé.

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b. Le recrutement 2.0 ne répond pas aux forts besoins en sourcing de l'INFA Rhône-Alpes

Laurent BROUAT insiste sur le fait que le recrutement 2.0 est un outil de sourcing pertinent pour des postes et des profils de spécialistes ou de cadres et qu’il doit donc être utilisé en tant que tel. Selon lui, sa réelle valeur ajoutée réside dans l’aspect qualitatif de l’outil et sa capacité à construire un vivier de candidats difficilement joignables par d’autres biais.

Dans le cadre de l’INFA, les recrutements demandent un sourcing de masse car les places à pourvoir sont nombreuses pour une ouverture de session et leurs mises en œuvre se fait souvent dans l’urgence. Le travail de fond sur le long terme que demande un recrutement 2.0 ne répond donc pas à ce besoin, ni à la contrainte de temps. A l’INFA, la personnalisation du contact avec le candidat se fait au terme des sélections, lors de l’entretien individuel. Enga-ger une relation plus poussée à l’étape du sourcing demanderait des ressources humaines et un temps indisponible aujourd’hui.

c. Certaines cibles de l'INFA sont inaccessibles par ce biais

Les publics candidats de l’INFA sont très hétérogènes. Même si le choix de tel ou tel réseau social permet de toucher des cibles différentes, la palette de profil n’est pas assez large. En outre, les publics n’utilisant pas ces plateformes en ligne et ayant une utilisation restreinte du web resteront à l’écart et ne seront pas touchés. Les cibles de l’INFA ne sont qu’en partie des jeunes de la génération dite « Y », plus facilement accessibles par le biais du web 2.0, mais les publics adultes de 40 ans et plus, éloignés de l’emploi et en situation de réinsertion ou de réorientation ne pourront pas être approchés par ce biais.

Pourconclure

...

Pourconclure

...

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ConclusionNous l’avons précisé dans une première partie, l’INFA Rhône-Alpes doit faire face aux nou-velles pressions concurrentielles qu’impliquent ses choix d’orientation (ouverture de forma-tions de niveaux II et III par exemple). Il doit aussi s’adapter aux nouvelles pratiques de ses cibles en matière de recherche d’emploi et/ou de formation. Répondre à ces enjeux repré-sente un challenge important pour un Institut de Formation qui ne jouit pas de notoriété et qui jusqu’aujourd’hui n’a pas fait de la communication l’un de ses axes de travail prioritaires. L’expansion d’internet a poussé l’Institut à adapter ses méthodes et à diversifier ses outils de communication de recrutement, pourtant, des difficultés persistes pour le rendre visible sur le web et obtenir des résultats probants en matière de sourcing. Le phénomène des réseaux sociaux et plus largement du web 2.0 a entraîné une remise en question et a incité l’INFA à l’envisager comme nouveau moyen de sourcing. Pour l’INFA, la question se posait alors, ces nouvelles pratiques peuvent-elles représenter un moyen pertinent pour sourcer des candi-dats ?

Nous avons donc, dans une seconde partie, découvert ce qui se cache derrière le terme « web 2.0 » et quelles pratiques le caractérisent. Nous avons alors constaté que le web 2.0 n’est pas une mode éphémère ou une nouvelle version logicielle, il s’agit avant tout d’une nouvelle façon d’aborder le web pour les internautes. Ces derniers sont passés du statut de spectacteurs passifs de sites institutionnels figés diffusant de l’information descendante, au statut d’acteur et/ou de contributeur.

L’engouement que suscite les applications du web 2.0 et plus particulièrement les réseaux sociaux a poussé l’entreprise à s’y intégrer et à réfléchir son usage à tout les niveaux de son organisation. Il existe aujourd’hui une extension 2.0 pour presque toute les pratiques profes-sionnelles. Le secteur du recrutement et des ressources humaine s’interesse particulière-ment aux web 2.0 et commence à développer des stratégies de recrutement 2.0.

Nous nous sommes donc intéressé au recrutement 2.0, avons identifié ses atouts et ses faiblesses en comparaison avec le e-recrutement (Job Boards etc.) et avec les pratiques naissantes en entreprise. Il est apparu que pour l’entreprise il s’agit d’un moyen sans pré-cédent pour changer son rapport au recrutement et à ses publics. Elle se rapproche de ses cibles, peut entretenir un dialogue plus ouvert, transmettre ses valeurs de façon plus ludique et personnalisée. Pourtant, il ressort qu’une simple présence sur les réseaux sociaux ne suffit pas, il faut intégrer ces outils à la communication globale de l’entreprise et investir en moyens humains. Se rapprocher de ses publics demande aussi que l’entreprise soit prête à s’ouvrir et qu’il s’agisse d’un engagement collectif, que les collaborateurs soient partie prenante du projet. Nous pouvons donc insisté sur la nécessité de penser communication interne et valeurs avant de s’engager, ceci pour que l’image externe de l’entreprise soit au plus proche de sa réalité en interne.

Nous nous sommes aussi aperçu que les candidats pouvaient tirer profit du phénomène. Cette proximité avec l’entreprise leurs permet d’obtenir des informations plus diversifiés et moins officielles de l’entreprise. Le candidat 2.0 bénéficie de sources internes à l’entreprise pour vérifier les messages et les promesses officielles. Le web 2.0 donne aussi la possibilité

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au candidat d’aller plus loin dans sa présentation que ne le permet le C.V papier. Il peut tra-vailler son image en ligne (e-reputation) et entretenir ses réseaux en temps réel. Cette nou-velle exposition en ligne n’est pas sans contraintes, la maîtrise de son e-reputation est une affaire d’initié et une image non maîtrisée peut avoir des effets néfastes lors d’une recherche d’emploi.

Pour évaluer la pertinence de ces nouvelles pratiques pour le sourcing et pour l’INFA, nous nous sommes penchés sur les effets constatés. Même si le recul n’est pas encore suffi-sant et que les pratiques évoluent constamment, il apparaît que les entreprises ayant une certaine pratique du recrutement 2.0 l’utilise avant tout pour communiquer autour de leur marque employeur et pour fidéliser leurs publics. Le sourcing est possible, mais pour des postes et des profils de cadres ou de spécialistes.

Ainsi, dans le cadre des besoins de l’INFA il est clair que le recrutement 2.0 ne peut repré-senter un moyen de sourcing pertinent. L’Institut a besoin de sourcer des C.V en quantité importantes et doit pouvoir toucher toutes les catégories de population. Le web 2.0 doit être utilisé par l’INFA, avec d’autres objectifs que le sourcing et doit être intégré à une stratégie de communication globale. Il peut participer au développement de la notoriété de l’Institut et à sa plus grande visibilité en ligne. Néanmoins, pour que ces outils soient pertinents et pour ne pas entraîner de situations difficiles, l’INFA doit se préparer en interne avant de s’ouvrir d’avantage en externe.

Cette importance de la cohérence interne/externe peut entraîner une réflexion sur la per-tinence du réseaux social interne. Appuyé par des valeurs claires et affichées, des objectifs collectifs partagés, le réseaux social interne n’est-il pas un préalable à une communication externe 2.0 ? Les phénomènes du web 2.0 que sont le partage, le collaboratif, les échanges décloisonnés ou la fin de la communication descendante à sens unique ne doivent-ils pas être transposés dans l’entreprise ? Le phénomène des réseaux sociaux Facebook ou Twitter peut-il entraîner une nouvelle façon de communiquer dans l’entreprise ?

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Table des matièresRemerciements 3

Sommaire 5

Introduction 6

I. L'INFA 101. Présentation générale 10

A. Identité, métiers et valeurs 10a. Historique 10b. Métiers et valeurs 10

B. Fonctionnement et acteurs 11a. Une activité répartie par secteurs de formation 11b. Différents modes de financements 11c. Un rôle d'intermédiaire de l'emploi 12d. Naissance du département recrutement 12

2. Le département recrutement et communication 13A. Fonctionnement et acteurs 14

a. Acteurs et objectif 14b. Méthodes de sourcing 14

B. La communication de recrutement à l'INFA 15a. Etat des lieux 16b. Analyse MOFF (SWOT) 16

II. Le Web 2.0 201. Etat des lieux 20

A. Définition 20B. Utilisateurs 21C. Applications 23

2. Le recrutement 2.0 27A. Du e-recrutement au recrutement 2.0 27B. Utilisateurs 28

a. Le candidat 2.0 29b. Le recruteur 2.0 30

C. Pratiques d'entreprise - Exemples 32

III. Le recrutement 2.0 à l'épreuve 361. Analyse globale 36

A. Les effets 36a. Recherche d'emploi 2.0 36b. Recrutement 2.0 37

B. Sourcing ou communication ? 402. Quelles applications pour l'INFA ? 42

A. Préconisations 42a. Structurer et donner des moyens à une direction de la communication 42b. Etudier les attentes de ses cibles et leur habitudes de recherche 42c. Augmenter sa notoriété en ligne 43d. Réfléchir et engager sa présence sur le web 2.0 43

B. Anticipation des limites 43a. Cohérence entre le fonctionnement interne et l'image externe 43b. Le recrutement 2.0 ne répond pas aux forts besoins en sourcing de l'INFA Rhône-Alpes 44c. Certaines cibles de l'INFA sont inaccessibles par ce biais 44

Conclusion 46

Table des matières 48

Bibliographie générale 49

49

OuvragesFAYON D. (2010), Web 2.0 et au-delà, Economica, Paris

GANY D. (2009), Nouveaux médias, mode d’emploi, Edipro, Liège

DIVARD N. (2010), Le marketing participatif, Dunod, Paris

RUETTE-GUYOT E. et LECLERC S. (2009), Web 2.0 : la communication « Iter-@ctive », Economica, Paris

WESTPHALEN M.-H. (2004), Communicator, Dunod, Paris

LARROCHE V. (2010), " L'incidence des réseaux sociaux sur la stratégie de visibilité numérique des

recruteurs et des candidats en communication ", 17ème congrès SFSIC, Dijon 23-25 juin

CARDON D. (2010), La démocratie Internet, promesses et limites, Seuil, Paris

GERVAIS J.F. (2007), Web 2.0, les internautes au pouvoir, Dunod, Paris

Blogs personnelswww.laurentbrouat.comwww.francklapinta.comwww.emilieogez.comwww.job2-0.comwww.recrutementmediassociaux.comwww.marque-employeur.blogspot.comwww.verbalkint.netwww.resshum.posterous.comwww.useit.com

Blogs d'entrepriseswww.altaide.typepad.comwww.moderateur.blog.regionsjob.comwww.linkhumans.com/blogwww.blog-pour-emploi.comwww.experteer-blog.fr

Sites d'actualitéwww.lalibre.bewww.internetactu.net

Sites web academiqueswww.e-rh.org

Plateformes de partagewww.fr.wikipedia.orgwww.youtube.comwww.slideshare.netwww.indicerh.com

Réseaux sociauxwww.twitter.com

Sites web d'entrepriseswww.tns-sofres.comwww.stepstone.comwww.careers.societegenerale.comwww.adecco.frwww.quatrevents.frwww.insee.frwww.ipsos.frwww.oreillynet.comwww.prescription-rh.comwww.rhdemain.comwww.focusrh.comwww.technorati.com/bloggingwww.social-computing.com

Sites internet

Le recrutement 2.0

est-il un outil de sourcing pertinent ?

L’INFA, Institut de formation depuis 1950 propose des parcours de formation profes-sionnelle qualifiants. Dans le cadre de la diversification de ses produits et pour faire face au contexte fortement concurrentiel de la formation, l’Institut souhaite trouver de nouveaux moyens de sourcing.

Le web connaît un nouvel élan avec le phénomène 2.0, l’internaute y est acteur et par-ticipe à sa construction. Mais l’engagement y est aussi plus important et les réseaux sociaux comptent plusieurs millions d’inscrits en France et sont en pleine expansion.

Fort de ce constat, nous nous sommes attachés à étudier l’une des applications du web 2.0, le recrutement 2.0. Nous nous sommes intéressés aux pratiques en la matière, aux effets constatés et ainsi à son éventuelle pertinence dans le cadre du sourcing.

Cette étude s’appuie notamment sur les nombreux articles, Twittes et dossiers d’une communauté de spécialistes RH, bloggeurs hyperactifs et professionnels précurseurs pour conclure que cette nouvelle pratique révolutionne les rapports candidats/recru-teurs et qu’elle semble être un véritable mouvement de fond. Nous le démontrons, son utilisation à l’INFA pour le sourcing n’est pas pertinente car elle ne répond pas à aux besoins spécifiques de l‘institut. D’autres perspectives sont néanmoins envisa-gées et représentent de réelles opportunités.

Mise en page : Fabien GRANGE - [email protected]

Technology

Mémoire de licence - recrutement 2.0 et sourcing