Automobile la refonte par le service - le rle de la distribution

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    01-Sep-2014

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  • AUTOMOBILE : LA REFONTE PAR LE SERVICE _______ LE RLE DE LA DISTRIBUTIONStphane FOURNIERExecutive MBA 2010/2011Tuteur : M. Philippe PORTIER
  • REMERCIEMENTS Je voudrais ici remercier quelques personnes qui mont aid non seulement pour ce mmoiremais galement tout au long de ce MBA : Tout dabord Philippe PORTIER qui sait si bien dcomplexer les relations entre les acteurs du march et clarifier les imbroglios du marketing. Ensuite, cest Chantal POTY, Muriel CHAUMAT, Christle FERNAND que jadresse mes remerciements pour leur nergie sans faille pour soutenir les Executives MBA. A lensemble du corps professoral avec quelques mentions spciales pour Marion DUMAS et Evalde MUTABAZI auprs desquels jai appris dvelopper et faire dvelopper tout le potentiel humain . Toutes celles et tout ceux qui ont eu la gnrosit de maccorder de leur temps pour les interviews ncessaires la rdaction de ce mmoire. Aux collgues de promotions, tmoins et contradicteurs dchanges passionns et passionnants lors des travaux de groupes notamment, et je pense Jrme, Eric, Caryn, Himmala, Frdrick, Vincent, Enfin, je voudrais exprimer toute ma reconnaissance Sylvie, ma femme, et Carla et Lise, mesfilles pour avoir t des supports infaillibles tout au long de ce MBA et de mavoir fait confiancepour me lancer et maccompagner dans cette aventure mme de changer un destin professionnelet personnel. 1
  • RESUME Lindustrie automobile se trouve aujourdhui un tournant. En effet, cette dernire oscille depuisplusieurs annes dans des taux de rentabilit assez faibles voire ngatifs alors que les chiffres de productionsenvolent et que la demande est stimule par les pays mergents. Certes, cette industrie est base sur lesvolumes de production pour se dgager les sacro-saints points de marge mais, coincs entre les prix desmatires premires et les fournisseurs sous pression, elle fait la parfaite dmonstration de ce quest unoligopole satur et ses consquences : concurrence frontale entre acteurs et dilapidation des marges dansune guerre des prix et une course aux volumes. Alors, comment sortir de lornire ?? Pour cela, au travers de ce mmoire, nous allons tout dabord nous replonger dans lhistoire delautomobile et ptrolire, les 2 tant singulirement lies. Ne aprs un sicle de gense fait dexprimentations et de brevets successifs, lautomobile de la findu 19 sicle et dbut du 20me sicle a longtemps hsit entre une propulsion ptrole ou lectrique meet il sen ait fallu de peu pour que la voiture soit lectrique, ds le dpart. Mais voil, tandis que la voiture moteur combustion dmontrait des capacits pour des trajets de plus de 100 km en dehors des villes etpouvait se rapprovisionner, la voiture lectrique tranait le boulet de ses batteries ayant un temps infini derecharge et ne bnficiant que dun rseau pauvre en ces dbuts des temps modernes. Les jeux taient donc faits et les industries automobiles et ptrolires vont progresser ensemble,entranant dans leurs croissances les pays occidentaux. Mais le tableau nest pas aussi idyllique. En effet, leptrole est une ressource finie et son pic de production mondial est dans lair du temps actuel, ce qui a tconstat sur la production ptrolire des Etats-Unis en 1970. En cette fin du 20me sicle et dbut du 21mesicle, les inconvnients de lautomobile sexposent de manire fracassante. Grande coresponsable de laproduction de CO, lautomobile se voit affuble des maux de notre mode vie : congestion des grandesvilles, moteur conomique en berne, responsable des plans de dlocalisation des constructeurs Cesderniers vont alors redoubler defforts et dinvestissement pour innover en proposant des nouveauxproduits qui font souvent dans la surenchre dquipements, de motorisation, de scurit, Persuads que la solution se trouve dans le renouvellement des produits, ils consacrent une bonnepartie des moyens de recherche aux nouvelles motorisations. Que celles-ci concernent le downsizing, lesmotorisations hybrides, les biocarburants ou encore le tout lectrique, les nouveauts commencent foisonner de ce ct-l. Par ailleurs, bien contents davoir trouv en Asie et Amrique du Sud les relais decroissance leur business model industriel, ils sont nanmoins contraints dinnover pour proposer lesproduits adapts dans des mgapoles satures ou dans des contres o les infrastructures soulignent leurinsuffisance en matire de scurit routire, entre autres. En bons pousseurs de mtal , les constructeurs entranent leurs rseaux dans cette course laproduction. Ces distributeurs, dont le cur de mtier est le service (conseil, livraison, rparations,dpannage,) vivent de plus en plus perfuss danabolisants commerciaux. Pire, sous prtexte quunevoiture en circulation consomme de la pice dtache et, en cela, contribue quilibrer la rentabilit desdistributeurs, le commerce de vhicule neuf ne peut se faire sans laide de subventions obtenuesindirectement sur cette activit aprs-vente. Les clients daprs-vente, qui nont pas tous achet de voituresneuves payent donc pour que dautres clients puissent acqurir un vhicule neuf sans obligation dailleursde frquenter le rseau pour son entretien. Le schma devient dangereux et est vou limpasse. 2
  • Mais voil, la tendance et les courbes des stocks montrent assez nettement quil y a unedsaffection pour lachat du vhicule neuf au profit de celui doccasion dans un premier temps pour lesmnages. Ceux-ci mme se dtournent de plus en plus de lachat automobile en gnral pour prfrerdautres modes de transport, conomiquement plus abordables. En cela, les consommateurs ont de moinsen moins de consentement payer, notamment le surquipement en regard du service de mobilit rendu.Cela amne un premier constat : si loffre est boude, cest quelle ne correspond plus la demande. Lavaleur dgage par le consommateur peut se signifier par une valeur dusage et une valeur de signe, chacunpouvant placer le curseur selon sa guise et ses capacits daccession ces valeurs. Or, le march se scindede plus en plus, vers le bas avec lmergence des produits low-cost et vers le haut avec lerenchrissement des offres et de la demande premium . Mais si quelques mnages se dtournent de la proprit automobile au profit dautres moyens, celanest-il pas un changement de paradigme sur la manire de consommer lautomobile ??. Le recueil dedonnes, dinformations auprs dacteurs de la partie avale du march de lautomobile amne dj unpremier constat : les choses sont en train de changer que ces derniers soient constructeurs, rparateurs,distributeurs, assureurs ou loueurs longue dure. Tous veulent tre acteur ou intgrateur de mobilit , mme de maximiser leur position et leur profit sur toute la chane de valeur. Lanalyse sappuiera sur une thorie naissante de Vargo & Lusch tablie en 2004 : le ServiceDominant Logic (SDL). Bien que faisant encore lobjet dpres discussions, cette thorie argue que tout estservice et que les objets, largent, les organisations ne sont que des vhicules pour procurer cette valeurau client. Complmentaire ou en opposition (selon les points de vue) au Good Dominant Logic (GDL),tabli sur le marketing des produits, le SDL stipule que seul le client est mme de dgager cette valeur. Leclient est alors une ressource (et non lobjectif) car la valeur se cre tout au long dun processus decoproduction avec tous les acteurs inhrents pour produire ce service. Mieux, plus le client estcoproducteur de son propre service, plus il en est satisfait et plus sa fidlit est acquise. Dailleurs, laconnaissance et la comptence sont les units dchange. Cela peut dstabiliser les habitudes, notammentles logiques industrielles, plus habitues raisonner sur du tangible, que ce soit du produit ou des matirespremires car ceux-ci sont valorisables (cot de fabrication, stocks,). Il nest pas ais, en effet, de valoriser,de manire comptable, des connaissances ou des comptences. 10 propositions fondatrices dfinissent cette thorie qui, selon leurs propres auteurs, est tablie en open source , afin de senrichir. Si elle est apparue si tard dans lhistoire du marketing, cest sans douted linfluence des NTIC qui bouleversent nos habitudes et nos modes de consommation, ouvrant desunivers de partage et dintangibilit inconnus jusque l. La question est donc pose pour lautomobile : peut-on passer dune logique de proprit unelogique dusage ? Au travers de cette thorie, nous projetterons diffrentes perspectives. Si la mobilit fait partie denotre mode de vie actuellement, les consommateurs sont de moins en moins enclins en supporter lesinconvnients (cot de la proprit, assurance, entretien, parking, carburant,) pour simplement en retirerla valeur dusage. Des niches de march commencent voir le jour comme lauto-partage ou la location devoiture offrant plus de souplesse, sans compter quelques sites internet projetant des trajets de porte porte avec diffrents moyens de transport. En cela, un autre constat simpose : si la demande est forteaujourdhui pour avoir des offres intgres tout compris sur de la mobilit, loffre est pauvre pour ne pasdire inexistante. 3
  • Acteurs au carrefour de diffrents intervenants de lautomobile, les distributeurs (concessionnairesou succursales) ont une opportunit unique de capter de la valeur dans ces offres intgres en sappuyantsur leur principale caractristique : la proximit. Car il faudra bien mettre en uvre localement lespartenariats ou les services proposs dans ces dernires. Pour cela, il faudra convertir les vendeursdautomobiles en conseillers de mobilit, gestionnaires de parcs, et les chefs datelier, grands pourvoyeursde pices dtaches et de temps de MO, en mainteneurs, au cot le plus juste. Car, l o les intrtsdivergent aujourdhui entre un client et son distributeur-rparateur, il faudra bien trouver un modleconomique convergent bas sur lintrt du client : avoir un (ou des) vhicule(s) en bon tat pour pouvoirse dplacer. Quelques ides entrepreneuriales, adaptes aux rseaux de rparations et de distribution, sontproposes dans ce mmoire en appliquant les prceptes du SDL, notamment par la coproduction maximumdes clients. Bien entendu, tous ces changements ne pourront se faire quau rythme de lindustrie du transportet de lautomobile, en particulier, a pour habitude davoir. Cest--dire assez lentement moins que lesdiffrentes crises traverses nacclrent quelque peu le phnomne. 4
  • Quelques adages des plus grands de lautomobile Le client na pas toujours raison - Enzo FERRARI Une voiture, on doit dabord la rver. - Enzo FERRARI Un jour une voiture coutera plus chre vendre (=publicit) qua produire Henry FORD Les bonnes ides valent cher mais les gens qui les font fonctionner nont pas de prix . - Henry FORD Si on nchoue pas par moments, cest quon ne sest pas dfi - Ferdinand PORSCHE 5
  • SOMMAIRE1. INTRODUCTION 9 a. LA FIN DUN BUSINESS MODEL 10 b. Un peu dhistoire 11 c. Le Tout Ptrole 132. Les PREMIERES consquences 17 a. Sur lenvironnement, la sant : 17 b. Sur lindustrie elle-mme 20 c. La remise en question du secteur automobile 21 Les motorisations futures : 223. PROBLEMATIQUE 26 a. Analyse de lexistant : source directe 27 b. ANALYSE DE LEXISTANT : SOURCE INDIRECTE 29 Influence des NTIC (Nouvelles Technologies de lInformation et de la communication) 30 Consentement payer 31 La remise en cause du mode de distribution 384. METHODOLOGIE 44 a. Matrice Motricit-Dpendance 44 b. SERVICE DOMINANT LOGIC 45 FP1 : Lapplication des comptences et des connaissances spcialises est lunit fondamentale de lchange 47 FP2 : Les changes indirects masquent lunit fondamentale de lchange 48 FP3 : Les biens sont des mcanismes de distribution pour la fourniture de services 48 FP4 : La connaissance est la source fondamentale de lavantage concurrentiel 49 FP5 : Toutes les conomies sont des conomies de service 49 FP6 : Le client est toujours un coproducteur (de valeur) 49 FP7 : Lentreprise ne peut faire que des propositions de valeur 50 FP8 : Une vue centre sur les services est oriente client et relation 50 FP9 : Les organisations existent pour intgrer et transformer des comptences micro-spcialises dans des services complexes qui sont demands sur le march 50 FP 10 : La valeur est toujours uniquement et phnomnologiquement dtermine par le bnficiaire 50 6
  • 5. LAUBE DUN CHANGEMENT 52 a. Les pistes davenir 52 b. Comment traiter le Kalidoscope en sappuyant sur la dmarche SDL 54 CLIENT RESSOURCE CLIENT CO-PRODUCTEUR 54 VALEUR IDIOSYNCRATIQUE 54 PROCESSUS DECHANGE DE CONNAISSANCES ET DE COMPETENCES 55 NOUVEAU BUSINESS MODEL ? 55 c. Les opportunits pour la distribution PERSPECTIVES 56 Sduire les jeunes !! 56 Loffre du futur Exemple 57 Conseiller de Mobilit 58 d. QUELQUES EXEMPLES IDEES dENTREPRENEURIAT 59 ZIPCAR 59 CAR2GO et AUTOLIB 60 Mu by PEUGEOT 61 MULTICITY de CITRON 61 Autres ides entrepreneuriales 626. CONCLUSION - RECOMMANDATIONS 63GLOSSAIRE 65BIBLIOGRAPHIE 66ANNEXES 70 ANNEXE 1 - Alfred Sloan (1875-1966), General MOTORS: sous son rgne, GM domine lindustrie automobile et devient le premier groupe mondial 71 Annexe 2 Henry Ford 73 Annexe 3 - La Jamais contente 78 Annexe 4 Interview de Mme Marie-Pierre DUSSOLIET Reponsable Relation clients FEU VERT 81 Annexe 5 Interview de M. Pierre CHATILLON Directeur Enseigne FEU VERT 82 ANNEXE 6 Interview de M. Pascal FRAUMONT Directeur Marketing FEU VERT 83 ANNEXE 7 INTERVIEW de M. Victor BEN MUSSA Chef des Ventes Socits CITRON GRAND LYON 84 ANNEXE 8 INTERVIEW de M. Laurent MARTINS Chef des Ventes Particuliers CITRON LYON 85 7
  • ANNEXE 9 Interview de M. Jean-Christophe VANIER Directeur Gnral adjoint pour la marqueRENAULT groupe BERNARD 86ANNEXE 10 INTERVIEW de M. Nicolas FRAGNE - Directeur de Territoire - ARVAL 87ANNEXE 11 Inteview de M. Jean-Pierre RINAUDEAU Prsident Directeur Gnral du groupe VULCAIN 89ANNEXE 12 Interview de M. Jean-Claude ZANON Directeur des Partenariats LEASE PLAN 90ANNEXE 13 Interview de M. Olivier REDO Responsable achats matriel et frais gnraux groupeFIRST STOP 91Annexe 14 Interview de M. Christophe GUICHARD Chef des ventes socits du groupe GAUDUELpour les marques FORD et MAZDA. 92ANNEXE 15 Interview de M. Marc OUAYOUN Directeur Gnral PORSCHE France 93ANNEXE 16 Interview de M. Christophe GONIN Directeur adjoint Direction commerciale CITRONFrance Rgion Sud-Est 94ANNEXE 17 MATRICE MOTRICITE-DEPENDANCE 95ANNEXE 18 Alliance GENIVI Plateforme Multimdia 96ANNEXE 19 INTERNET et Achats de voitures 97ANNEXE 20 BOLLORE et la voiture lectrique AUTOLIB 98 8
  • 1. INTRODUCTION Etant totalement imprgn du domaine de lautomobile, jen suis un passionn, non seulement delobjet mais galement de tout ce qui touche de prs ou de loin cette industrie. Je nai pas exactement lammoire du dbut de cette passion mais, aussi loin dont je me souvienne, je savais reconnatreparfaitement telle ou telle automobile en spcifiant les dtails de la cylindre ou de la finition. Mon pre,durant une priode de sa carrire, (de 1970 1982) a travaill au service du personnel dune usine qui,plusieurs fois, a t vendue et rachete par diffrents groupes automobiles. A ce titre, tant collaborateur,mes parents changeaient trs rgulirement de voiture (tous les 4 6 mois en moyenne chacun). Jai doncvu passer un trs grand nombre de vhicules dans la cour de la maison. Il est vrai qu cette poque, connatre quelquun qui travaillait dans lautomobile tait un avantageapprci. En effet, ces collaborateurs bnficiant de remises importantes, on sarrachait leurs voitures. Mesparents, eux, pratiquaient une slection de leurs clients . Rputs soigneux, ils graient leurs listesdattente et, au moment de la commande de la voiture selon les dsirs et options du client final, ils luidemandaient un acompte dans le but de verrouiller la transaction qui devait se drouler minima 4 moisplus tard, dlai lgal oblige Les constructeurs et les concessionnaires ne pratiquaient pas alors de politiquede remise systmatique et, pour avoir sa belle, il fallait payer sonnant et trbuchant. Le financement taitloin dtre le fer de lance pour promouvoir une automobile, bien au contraire. Si cela namenait aucune rentabilit flagrante pour mes parents durant les 12 ans dactivitsprofessionnelles de mon pre dans ce domaine, cela leur a permis de toujours rouler dans des voituresneuves et de ne jamais dpenser quoique ce soit pour lentretien, jusquen 1982 donc. A mon tour depuis 2001, je travaille dans cette industrie en tant employ successivement par nos 2constructeurs nationaux restants. Signe des temps, les 3 marques pour lesquelles mon pre a travaillnexistent plus (SIMCA, CHRYSLER France, TALBOT). Par ailleurs, je ne me suis jamais risqu pratiquer le sport de mes parents, savoir acheter et revendre des vhicules au tarif collaborateur. A coup sr, celase ferait en pure perte. Les niveaux de remises dont je peux bnficier sont identiques (voire moinsavantageuse) de celles pratiques par diffrents acteurs, notamment sur internet. Mais que sest-il pass enlcart de 20 ans peine ??? Certes, ce nest pas la premire fois que lindustrie automobile franaise est touche par desdisparitions. Les grandes enseignes de luxe automobile la franaise davant guerre (DELAHAYE, DELAGE,HOTCHKISS, BUGATTI, HISPANO SUIZA, VOISIN, ) nont pas saisi la tendance du march de masse daprs-guerre. Consolation : elles font aujourdhui le bonheur des concours dlgance de Pebble Beach (USA,Californie) ou de la Villa dEste (Italie) et des commissaires priseurs pour leurs enchres record. Dautres marques, moins prestigieuses, ont galement disparues (PANHARD LEVASSOR, SIMCA,TALBOT,), aval par cette marche en avant des volumes de production et de standardisation. Ayant gr, au cours de ma carrire, diffrents centre de profits en Aprs-vente Automobile pour lesmarques RENAULT et CITRON, je me questionne quand lavenir des points de vente locaux. Tiraills surles prix, beaucoup ne doivent leur survie que grce aux activits de rparation et dentretien dites deservices. Mais le service peut-il aller ou doit-il plus loin ?? Et de quelle manire ?? Cela peut-il trerentable ?? Par ressenti personnel, le besoin de service se fait plus pressant. Il doit tre plus immdiat, plus facile vivre, plus inn Jai d, pour cela, amliorer certains services dj existants : 9
  • - Crer une plateforme daccueil tlphonique permettant de traiter 80% des demandes car le client ne supporte pas dattendre plus de 3 sonneries. (selon les standards des constructeurs) - Crer et renforcer un service dassistance dpannage sur la ville et qui intervient en moins de 1 heure. - Faire changer et voluer les diffrents systmes informatiques permettant une meilleure lisibilit des interventions et des factures - Mais est-ce vraiment suffisant, est-ce ce dont le client rclame ?? La persistance de la difficult atteindre les objectifs tant commerciaux que financiers ma amen minterroger sur la nature mme de mon entreprise, de sa stratgie, de son business model. Cette interrogation permanente ma pouss, au cours de ce mmoire, rencontrer diffrentsacteurs du monde de lautomobile et du service, quils soient constructeurs, rparateurs, loueurs et demenrichir de leurs points de vue. A. LA FIN DUN BUSINESS MODEL Aujourdhui, sur le march franais, si lon croise les diffrentes motorisations et les diffrentsniveaux de finition, ce ne sont pas moins de 5000 possibilits de vhicules neufs qui soffrent vous, pourtous les prix. (Par exemple, la RENAULT Mgane existe en berline 5P, berline 4P, coup, cabriolet,monospace court, monospace long, avec 4 niveaux de finitions et jusqu 12 motorisations possible.Rsultat : 57 versions diffrentes). On peut en plus rajouter videmment toute une liste doptions pourpersonnaliser son choix ou attendre une srie spciale gnralement bien quipe destine boosterles ventes. Si celui-ci est confront en plus par le march de loccasion rcent, le choix devient cornlien et estquelquefois le centre de discussions des fins de repas de famille o il y a les pour et les contre ,quelque soit langle du sujet abord. En rsum, la concurrence na jamais t aussi forte aujourdhui sur le plan du produit. Mis partquelques niches prserves, cest la guerre des prix !!! Un document interne PSA rsume bien la situation : MCV : Moyens commerciaux variables PRF : Prix de Revient de Fabrication. 10
  • Cette guerre des prix nest pas sans consquence sur les marges des diffrents constructeurscomme on peut le voir sur ce graphiqueSource : Datastream, compagnies/ Euler Hermes SFAC Cette dernire donne date davant la crise de 2008 et la plupart des constructeurs oscillaient djentre 0 et 4% de marge oprationnelle et connaissent des fortunes diverses sur leurs croissancesrespectives. Carlos Ghosn, Prsident de lalliance RENAULT-NISSAN et PDG de RENAULT, indiquait quunemarge oprationnelle en-dessous de 6% dtruit de la valeur (Prsentation du plan contrat 2009 ,Confrence de presse, Fvrier 2006) 95% de la production mondiale est bti sur le mme modle : 4 roues aux 4 coins, un moteur 4 ou6 cylindres lavant (essence ou diesel), 2 places lavant et une banquette larrire pour respecter lescodes familiaux. Hormis amliorer chacun de ces critres sur le plan des performances, du confort ou de lascurit, il ny a pas eu dinnovation depuis le dbut de lautomobile. Les 5% restant concernent desconstructeurs exploitant des niches de marchs : moteur larrire et seulement 2 places, vhicules 3roues, motorisation 8, 10, 12, 16 cylindres, En bons industriels quils sont, les efforts sont aujourdhui concentrs sur linnovation du produit, enparticulier la motorisation ou des efforts de recherche consquent sont mis pour se librer du toutptrole .Et si une partie de la solution venait des services pour amliorer ses marges ?? (Discours optimiste)Et si la survie des constructeurs passait obligatoirement par les services ?? (Discours pessimiste) B. UN PEU DHISTOIRE Hormis les balbutiements du dbut de lhistoire de lautomobile la fin du 19me sicle et dbut du20me, celle-ci a t toujours dpendante et relaye par son rseau de distribution. Cette relation, 11
  • essentielle et au cur de cette industrie, est vcue diffremment suivant les constructeurs, les priodes etles rgions. Cest partir des annes 1900-1910 que lindustrie automobile, notamment amricaine, entre danslre de la production de srie et commence proposer des modles abordables. Henry Ford, avec sonmodle T (1908) emblmatique et produits 15 millions dexemplaires, sera pionnier, notamment enappliquant le Taylorisme sur ces chanes de production. (1 homme = 1 tche). Pas vraiment anticip par les constructeurs qui existaient par dizaines des 2 cts de latlantique, leservice est n en mme temps que lautomobile, bon gr, mal gr. Lentretien est une ncessit et ce, dslorigine de lautomobile. Le graissage, quotidien, devait se faire au moyen de spatules, burettes pour lespaliers et articulations avant lapparition des graisseurs billes (entretien hebdomadaire ou mensuel suivantles cas). En cas de panne ou de problme, ctait la dbrouille. Le plus souvent, on se tournait souvent versle forgeron du village ou rparateur de cycles. Les pices taient distribues, sur commande, au bazaralimentation du village en question. Sur ces prmices et lautomobile se dveloppant, on a vu apparatre lespremiers rparateurs, sans enseigne ddie. Ceux-l dailleurs taient bien mme de conseiller leursclients et prospects sur telle ou telle marque en fonction de la facilit rparer, et surtout avoir les pices,etc De ce pouvoir naissant, les constructeurs ont eu des stratgies trs diffrentes que lon retrouveencore aujourdhui, limage de Ford et General Motors. (Source : Bernard Jullien Directeur du GERPISA me colloque de la 186 journe) Tout dabord FORD, entre 1907 et 1916, qui a conu son modle T comme une machine anti SAV : Les gens peuvent choisir nimporte quelle couleur pour la Ford T, du moment que cest noir. . Cetteclbre citation dHenry Ford montre quil persiste et signe dans la standardisation outrance. Il dcrivait sa voiture ainsi : Sa caractristique essentielle tait la simplicit. Il ny avait dans lavoiture que 4 lments de construction : le moteur, la carrosserie, lessieu avant et lessieu arrire. Toutes cesparties taient facilement accessibles et conues de telle faon quil ne soit pas ncessaire pour les rparerou les remplacer de possder un savoir-faire particulier. . Avec la voiture tait livre la notice technique trsdtaille de celle-ci. Les prmices du concept Do-it yourself ?? Cependant, lide de maintenir la relation constructeur-client devait passer par le service. Lobjectifpour FORD tait de permettre lutilisation la plus leve pour le prix de revient du client le plus bas. Pourcela, en plus de permettre daccder facilement la rparation mme pour les non-initis, FORD a tendu ladiffusion de ces pices de rechange aux General Stores dans tout le pays, en plus de ses agents. Ainsi,sur tout le territoire amricain, les pices taient facilement accessibles et permettait une utilisation accruede la voiture, ce qui a eu pour effet daugmenter les ventes. Par ailleurs, Henry Ford, ayant une dfiance particulire vis--vis des commerants en rglegnrale, sest mis filialiser ou franchiser un certain nombre de rparateurs tablis. Cela a permis davoirun maillage particulirement dense et surtout de matriser sa distribution. En contrepartie, les points devente obtenaient lexclusivit dun secteur gographique. Pour La FORD T, conue pour un certain stade deproduction et pouvant avoir un certain nombre de dbouchs (familiaux ou utilitaires), les premiresincitations sur les quotas de ventes font leur apparition. On le voit, Henry Ford navait aucune envie de partager ce pouvoir avec dautres mais a fait ensorte de les matriser, que ce soit par la simplicit du produit, plbiscit par les clients saffranchissantdintermdiaires coteux, que par les incitations commerciales en maintenant sous perfusion son rseau,avide de commissions. Edsel FORD eu toutes les peines du monde convaincre son pre Henry accepterde faire crdit pour vendre ses automobiles afin denrayer la chute des ventes de son modle T en fin de vie,prfrant ne pas offrir ce service : le risque de contrle de celui-ci (et donc de ses ventes) lui taitinsupportable. 12
  • La dmarche dAlfred SLOAN, successivement Vice-prsident (1920-1923) puis Prsidentemblmatique de General Motors (1923-1956) se fait sur lacceptation de ce pouvoir. Cette dmarche Win-Win priori nest pas sans contrainte. En effet, il faut accepter la conflictualit, la tension. Ilsouhaite donner un rle actif au rseau, pour lui permettre dcouter le client et ainsi construire la gammeet le renouvellement des produits. En effet, il dlgue son rseau la ngociation des reprises et largulation des rabais. Le risque est de ne pas matriser sa politique produit et ses dbouchs lorsque, danscette relation, la tension sinstalle et on reconnat , de fait, lincomptence. Alfred SLOAN explique ainsi la position de dlguer son rseau le commerce de ses vhicules : Quand la reprise des VO a commenc faire partie intgrante de notre paysage dans les annes 20, lecommerce des automobiles a cess dtre un acte de vente ordinaire pour devenir affaire de ngociation. Latche consistant organiser et superviser les milliers doprations complexes rendues ncessaires par cetype de commercialisation des produits aurait t ardue pour le constructeur. La vente sous forme dengociation est un art qui ne sintgre pas facilement dans le cadre habituel des organisations de typemanagrial. L o lun voit dans le partenariat une source denrichissement et dinformations, au risque deperdre le contrle, lautre y voit une simple sous-traitance ncessaire rendue obissante grce auxcommissions. Lun considrait la distribution comme le moyen de diffusion de la production de ses usines,lautre y voyait un autre mtier, complmentaire, pouvant proposer dautres choses localement. Si le butfinal est toujours de vendre la production des usines pour les constructeurs, le rapport entre ces derniers etleurs rseaux est dune autre nature. En France, ce nest pas avant 1925 que cette ide de service prend forme. Cest Andr CITRON,admirateur des mthodes dHenry FORD, qui importa celles-ci tant industrielles que commerciales. Il ferabtir plusieurs succursales dont celle de Lyon (1931) qui se voulait la plus grande station service dEuropeavec ses 40 000 m et ses 535 mtres de faades, autant pour blouir que persuad par lindustrialisationdes services proposer. Pour lanecdote, ce btiment est aujourdhui class par les monuments historiquesdepuis 1995. C. LE TOUT PETROLE Pour expliquer et comprendre la situation daujourdhui, il faut remonter aux origines pourdcrypter les liens forts qui existent entre lindustrie ptrolire et lindustrie automobile. Autant laffirmer,lune nest rien sans lautre et les 2 ont progress au mme rythme vertigineux durant le 20me sicle. Dailleurs, le dbut de lautomobile a balbuti entre nergie ptrolire et nergie lectrique. Pourcela il faut comprendre ce qui a pouss inventer lautomobile. Dans cette fin du XIXme sicle, les ruessont de plus en plus nausabondes cause principalement des excrments de chevaux parcourant les rueset boulevards des grandes villes. A New-York, par exemple, des services de voiries entiers sont ddis ceramassage. Mais cela ne se fait jamais dans linstant et, malgr limportance de ces services, le problme nesemble pas rsolu. Par ailleurs, les rues paves, facilement glissante par temps de pluie sont un vritablepige pour les chevaux qui sy cassent les pattes : en 1880, 15000 chevaux morts devront tre enlevs desrues de New-York !! Lapparition de lautomobile dans ces rues apporte un rel confort et sera plbiscit. Nicolas Joseph Cugnot, ingnieur militaire, eu lide en 1769 de remplacer le cheval par une 3meroue sur un fardier, destin transporter des lourdes pices dartillerie. Le mouvement de celle-ci est assur 13
  • par la force motrice dune machine vapeur, assez primitive. Cette machine, dont lhistoire non vrifieindique quelle aurait fini dans un mur, tait capable de se dplacer la vitesse dun marcheur. La premireautomobile tait ne. Cependant, lide ft reprise dabord pour les chemins de fer. En effet, pnalis parson faible rendement, la machine vapeur navait dapplication que pour des charges consquentes. Bienque grandement amlior, cest toujours le mouvement dun piston dans un cylindre qui est ensuite traduitpar un mouvement rotatif qui fait le mouvement de la machine. En 1835, la premire ligne dautobus est ouverte entre Paris et Versailles. Cet anctre tait unediligence tracte par un remorqueur vapeur, construite par lingnieur allemand Charles Dietz. Mais lesroutes dgrades, les petites collines ou encore labsence de suspension auront raison de ce mode detransport encore trop primitif. Lide vient alors de faire la combustion lintrieur du piston pour entraner le mouvement. Si unpremier brevet est dpos en 1807 par Franois Isaac de Rivaz sur la manire dutiliser la combustion desgaz inflammables pour mettre en mouvement diverses machines et remplacer la vapeur , ce nest grcequ un ingnieur belge, Etienne Lenoir qui en 1860 met au point le premier moteur explosionfonctionnant au gaz dclairage. Il sen suit une guerre des brevets sur des amliorations constantes. En 1886, Carl Benz construit un tricycle ultralger qui est, depuis, considr comme la 1reautomobile de lre moderne (peut-tre grands renfort de communication de son entreprise hritire :MERCEDES-BENZ). BENZ, PEUGEOT, PANHARD font partie alors ds 1890 des premires marquesautomobiles fonctionnant avec des moteurs combustion. A ces mmes poques, llectricit nest pas en reste. Cest le jeune physicien britannique MichaelFaraday qui mettra en vidence en 1821 la conversion dun champ lectro magntique en mouvementrotatif. En parallle, la production et le stockage de llectricit font galement lobjet de brevets successifsvisant amliorer le rendement. La voiture lectrique se diffuse dans cette fin du XIXme sicle jusqu tablir un record de vitesse.En effet, la premire voiture franchir la barre des 100 km/h est lectrique (la Jamais contente du BelgeCamille Jenatzy au printemps 1899 Achres, prs de Paris, cf. annexe 3) Mais les voitures lectriques ont des vocations bien plus utilitaires. Bien que ressemblant au fiacre,celles-ci sont mues par des moteurs lectriques aliments par des batteries au plomb. Dailleurs lcrasantemajorit des taxis roulent en fiacre lectrique (on croit rver) et en 1900, 38% des taxis New-Yorkais sontlectriques, quelques-uns sont moteur combustion, les autres encore mus par la force animale. En 1898,un concours parisien de voiture de place engendre la victoire clatante des fiacres lectriques et le juryconclut de la manire suivante : Dsormais, il est acquis que le fiacre moteur essence de ptrole nesaurait constituer un systme dexploitation de voitures publiques dans une grande ville. De plus ces vhicules lectriques permettent de se passer dorganes de transmission et des brevetssuccessifs les intgrent directement dans le moyeu. Lune des plus clbres dentre elles sera la JakobLohner prsente lexposition universelle de Paris en 1900, conue par un jeune ingnieur de 25 ans:Ferdinand PORSCHE. Celui-ci sera plus connu ensuite pour avoir mont sa socit dingnierie quidveloppera la VOLKSWAGEN Coccinelle , voiture la plus vendue dans le monde ce jour (21.5 millionsdexemplaires) et pour avoir cr, en 1948, le constructeur portant son nom : PORSCHE. En cette mmeanne 1900, la production aux Etats-Unis fait tat de 1681 vhicules vapeur, 1575 lectriques et 936 ptrole. (Source : http://philippe.boursin.perso.sfr.fr/velec/1900.htm) En ce dbut du sicle, rien nest jou entre les voitures lectriques et les voitures ptrole. Mais cesdernires permettent dj de saventurer plus de 100 km alors que les voitures lectriques souffrent du 14
  • boulet de leurs batteries au plomb qui mettent un temps infini se recharger. Du fait, si, cette poque,le rendement dun moteur lectrique est prs de 75% contre 10% pour un moteur ptrole (le reste part enfrottement mcanique et chaleur), le rendement du vhicule, poids du combustible ou des batteriescomprises, est plus favorable, au vhicule ptrole. La fe lectricit na pu faire face au moteur combustion, trop handicape par le poids de ses batteries au plomb. Le ptrole au XIXme sicle peut quelquefois se trouver en surface o des nappes suintent mmele sol. Son utilisation, le ptrole lampant issu dun premier raffinage par distillation, est rserve lclairageet vient en substitution de lhuile de baleine dont le prix ne cesse de grimper. La demande de ptroledevient telle quen 1859 Titusville en Pennsylvanie (USA), un premier forage dune vingtaine de mtres estentrepris. Cette technique et la multiplication des forages divise le prix du ptrole par 200. De plus, sesprincipales proprits (nergie liquide + densit nergtique) fait de ce produit miracle un substitut parfaitau charbon, au gaz de houille et va pouvoir motoriser ainsi tout ce qui bouge. (Roby, 2006, p.1-80) Par ailleurs, le carburant est la seule nergie facilement transportable, stockable, distribuable danstous les pays et sur tous les types de territoire une poque o la lampe ptrole et le chauffage au boistaient encore majoritairement utilis et llectricit pas encore gnralise par son rseau. De ce fait, lindustrie ptrolire et automobile filait la parfaite entente entranant avec leurscroissances, le reste du monde. Le ptrole est une ressource abondante disponible prix dami. Ci-dessousles graphiques nous montrent, en dollars constant de 2005 les fluctuations du prix du baril au cours du 20mesicle ainsi que la production automobile mondiale.Sources: (principales) WMVD, SMMT, JAMA, IRF, CCFA, OICA. laboration : Freyssenet M., 2004, mise jour 2008. Site internet : freyssenet.com 15
  • Lindustrie ptrolire, depuis les annes 20, sest charg de valoriser les rsidus ptroliers nonutilisable directement comme carburant ou lubrifiant (Dveloppement de lindustrie ptrochimiquenotamment). Cependant, des inquitudes psent sur le ptrole. En effet, comme le montre le graphique ci-dessous, les Etats-Unis ont connu leur peak oil (maximum de production) en 1970. Ce constat accrditeles thses de M. King HUBBERT (1903-1989), gophysicien, spcialiste des questions ptrolires. Celui-ciavait prvu ce pic de production ds 1956, contre tous les avis optimistes de lpoque (source :www.hubbertpeak.com). Dans la continuit, celui-ci avait galement prvu le pic de production mondial aux alentours desannes 2000-2010 (en fonction des alas de la demande et des conjonctures conomiques). Certes, les avis dexperts divergent sur le sujet et il est vrai que depuis 40 ans, on nous annonce 40ans de rserves prouves. Les techniques de forage samliorent, creusant plus profond ou faisant passer lestaux dextraction des diffrents puits de 25% 32% en visant 40% et la fin du ptrole sans cesserepousse. Selon Jean-Pierre MASSET, directeur Gosciences, Exploration Production chez TOTAL, laquantit des hydrocarbures liquides accumuls au cours de lhistoire de la plante dans le sous-sol estvalue plus de 6650 milliards de barils. Sur cette quantit, 1000 milliards ont dj t produits et 1000sont des rserves probables, cest--dire de lhuile qui peut tre produite dans les mmes conditions 16
  • conomiques quactuellement, (..). 4000 milliards de barils ne sont pas rcuprables et resteront donc dansle sol. () Au total, on devrait pouvoir produire environ 1650 milliards de barils dhuile conventionnelle et600 milliards de barils dhuile non conventionnelle. (Cornaert, 2010, p.17) Source: LAtlas du monde diplomatique Un monde lenvers Graphiques ci-dessus lappui, le ptrole est une ressource finie et condamne. Cette rarfactionentrane de facto une hausse des cours du ptrole, rendant lutilisation de lautomobile ptrole de plusen plus onreuse. 2. LES PREMIERES CONSEQUENCES A. SUR LENVIRONNEMENT, LA SANTE : En 12 ans, de 1996 2008, 300 milliards de barils ont t produits soit le tiers de lexploitation detoute lhistoire ptrolire. Cette acclration est mettre en phase avec lacclration de la productionautomobile, notamment dans les pays mergents, Chine en tte (graphe ci-dessous)Sources: (principales) WMVD, SMMT, JAMA, IRF, CCFA, OICA. laboration : Freyssenet M., 2004, mise jour 2008. Site internet : freyssenet.com 17
  • Lacclration de la demande, la rarfaction de la ressource ptrolire, le pilotage de la productionet des cours par les pays producteurs aboutissent des tensions, non seulement gopolitiques mais sur lescots dusage dune automobile. Enfin, les consquences sont surtout cologiques. Ce CO, que la plante a mis des millions et desmillions dannes enfouir dans le sous-sol, est soudainement remis lair libre en quelques dizainesdannes, sajoutant celui dj naturellement prsent dans latmosphre. (Par exemple, brler du boisrejette du CO mais celui-ci provient de tout ce que larbre a accumul au cours de sa croissance via leprocessus de photosynthse avec le CO prsent dans lair, la boucle est boucle et lADEME considre quece processus najoute pas de quantit de CO au global). Ce CO est un gaz effet de serre, directement responsable du rchauffement climatique. La graphique ci-dessous indique la corrlation entre la production automobile et la concentration deCO dans lair. Source : CarFree France) Puis la corrlation entre le CO et le rchauffement climatique dj constat. Source : CarFree France) 18
  • Emissions de gaz effet de serre en France (y compris DOM/COM) en 2004, par secteurs (entre parenthses, lvolution depuis 1990 ; source :CITEPA / Inventaire SECTEN/Format PNLCC fvrier 2006)Source GIEC : Groupe dexperts Intergouvernementaux sur lEvolution du Climat, compos de plus de 2500 scientifiques experts du climat dans 189pays et reconnus dans leur spcialit, Prix Nobel de la Paix en 2007 Certes, tout le CO ne provient pas de lutilisation de lautomobile directement comme le dmontrelillustration ci-dessous mais son volution inquite. Par ailleurs, il sagit seulement de son utilisation directe.Il faut convenir que si lon ajoute cela, le cot CO de la construction des voitures, des usines, desinfrastructures pour lutilisation de celle-ci, le bilan cologique est lourd. Le tout corrl la croissance de ladmographie mondiale, le cocktail peut devenir explosif sur les plans humains, sociaux, financiers,conomiques, industriels, etc En effet, une bonne partie de notre mode de vie (urbanisme notamment) estbase sur cette ressource. Les volutions dmographiques venir ci-dessous, montrent quelles se situeront essentiellementen Asie. Alors que la Chine, par exemple, a un taux dquipement actuel de 43 vhicules pour 1000habitants contre 860 et 680 pour les Etats-Unis et lEurope respectivement, cela laisse esprer unformidable taux de croissance encore pour ces marchs, conditions que ces voitures puissent rouler(embouteillage) et sapprovisionner. Bill FORD, Prsident de Ford et arrire petit-fils dHenry Ford exprime ses inquitudes ainsi lors delECO-Nomics conference stant tenue le 03/03/2011 et rapportes par le Wall Street Journals: Le nombrede vhicules dans le monde, aujourdhui de 800 millions, pourrait crotre pour reprsenter entre deux etquatre milliards de voitures et camions en circulation dici le milieu de ce sicle. O iront tous ces gens ? Oest-ce que toutes ces voitures vont aller ? () La rponse ne consistera pas btir des routes, parce quil ny 19
  • aura pas assez de place. Comment va-t-on pouvoir permettre la nourriture de circuler lorsque tout le traficsera bloqu en permanence ? Comment les ambulances pourront-elles remplir leur mission? Vu comme impasse plus ou moins moyen terme, la sortie du tout ptrole est de plus en plusenvisage par les diffrents pays, que ce soit pour des raisons cologiques, conomiques, gopolitiques oudopinions publiques. Ces mmes pays mnent aujourdhui les grandes orientations de ce march coupsde fiscalit verte sinon vertueuses et non les constructeurs et quipementiers, sessoufflant dans unecourse aux volumes et la rentabilit dans un oligopole satur malgr la croissance du march mondial. Enfin, la scurit routire nest pas en reste et sera un des dfis relever de cette industrie,notamment dans les pays mergents. Selon un rapport de lOMS spcifique la situation de la scuritroutire, il y a chaque anne 1,2 millions de dcs sur les routes dans le monde dont la moiti concerne desusagers vulnrables (pitons, cyclistes,) et 50 millions de blesss. Ce fardeau est port 90% par les pays faible revenu ou intermdiaire qui ne concentre que 48% du parc automobile mondial. Dans les pays revenus levs, les infrastructures ont suivi le dveloppement automobile, modelantainsi les paysages de routes, dautoroutes et priphriques et assurant un niveau de scurit suprieur,surtout vis--vis des autres usagers, quelquefois interdits sur ces voies de circulation. Dans les pays faiblesrevenus, il faudra que lautomobile sadapte au paysage dj existant car tant la dmographie que lescapacits dinvestissement ne seront capable dassurer le niveau de scurit offert pas les infrastructuresdes pays revenus levs. B. SUR LINDUSTRIE ELLE-MEME Grande coresponsable des drglements climatiques advenus et venir, cette industrie a tflanque dune multitude de rglementations et dincitations pour tre plus co-responsable. Cela orienteforcment le march dans telle ou telle rgion du monde. Engoncs dans un oligopole parfait, les constructeurs ont mis sous pression leurs fournisseurs etquipementiers afin de se dgager de meilleures marges. Car ceux-ci restent fondamentalement des pousseurs de mtal , entranant dans cette course aux volumes leurs rseaux de distribution. 20
  • Tenaill entre les prix des matires premires et cette pression sur les cots, quipementiers etconstructeurs ont eu recours des dlocalisations massives, dans des pays o le cot du travail (et donc dela MO) est bien plus bas que dans leurs pays dorigine. (Europe de lEst pour lEurope, Mexique pour les US,et galement Asie pour lensemble du monde). Les taux dquipements des 2 cts de lAtlantique, tant lev et relativement stable depuis lemilieu des annes 90, va avoir tendance baisser partir de 2010. Taux dquipement automobile en France (source : PIPAME) Le modle conomique sur lequel est fonde lindustrie automobile de masse est donc vou limpasse. Pour sortir de cette ornire et ce, partir de 1995 environ, les constructeurs ont jou sur ladiffrenciation de leurs produits par de nouveaux segments comme les monospaces de gamme moyenne(ex : RENAULT Scnic en 1996) et en les quipant, voir les surquipant (gnralisation de lABS, vitreslectriques, Climatisation, GPS, etc). Si le phnomne de nouveaut a jou quelques annes et a pupermettre de retrouver quelques points sur les marges, force est de constater quaujourdhui, cettediffrentiation ne joue plus entre les marques. Rsultats : cest la guerre des prix nouveau et la course auxvolumes pour amortir. Cest alors que sest prsente une occasion unique pour les constructeurs pousseurs de mtal de prolonger leur mode de fonctionnement bas sur les volumes : les paysmergents, Chine en tte. Ce dernier affiche un taux de croissance du PIB annuel suprieur 9% depuis1978. Lexplosion de la demande dans cette partie du monde pourrait faire croire un eldorado, en effet.Mais jusqu quand ? Pourra-t-on proposer le mme genre de vhicule dans des mgapoles satures quedans nos contres occidentales ? C. LA REMISE EN QUESTION DU SECTEUR AUTOMOBILE On le voit, lautomobile et son industrie sont montres du doigt. Le 20me sicle a encens toutesles qualits de lautomobile. Moyen de transport de plus en plus rapide, elle a permis le dcollementconomique de tout une partie du monde, donn du travail des millions de gens, favoris au point dedevenir le symbole dune libert. Le 21me sicle ne fait pas les mmes yeux doux ce mode de transport carles inconvnients, minimiss ou ignors au dpart font un retour fracassant : pollution, congestion desgrandes villes, moteur conomique en berne, grande responsable des drglements sociaux occidentauxpar vagues de dlocalisation successives, Lautomobile na plus la cte. Et pourtant, comme notre modede vie (et notre conomie) a t bti sur cette facilit et cette libert de se dplacer, difficile de sen passer. 21
  • Il faut donc imaginer autre chose, ce quoi, les diffrents industriels automobile ont commenc sepencher en laborant quelques innovations du ct des produits.LES MOTORISATIONS FUTURES : Les constructeurs, toujours en bons industriels quils sont, cherchent toujours la diffrenciation parle produit avec un constat : les normes de rejets de pollution sont de plus en plus svres. Comme le montrele graphique ci-dessous, les normes exiges ont t et seront les suivantes pour les moteurs diesels : Monoxyde Hydrocarbures Hydrocarbures Oxydes HC + NOx Particules de carbone (HC) non dazote (CO) mthaniques (NOx) g/km (NMHC) Euro 1 (1993) 2,72 0,97 0,14 Euro 2 (1996) 1 0,7 0,08 Euro 3 (2000) 0,64 0,5 0,56 0,05 Euro 4 (2005) 0,5 0,25 0,3 0,025 Euro 5 (2009) 0,5 0,18 0,23 0,005 Euro 6 (2014) 0,5 0,08 0,17 0,005 De manire graphique : 22
  • Et pour les moteurs essences Monoxyde Hydrocarbures Hydrocarbures Oxydes HC + NOx Particules de carbone (HC) non dazote (CO) mthaniques (NOx) g/km (NMHC)Euro 1 (1993) 2,72 0,97 Euro 2 (1996) 2,2 0,5 Euro 3 (2000) 2,2 0,2 0,15 Euro 4 (2005) 1 0,1 0,08 Euro 5 (2009) 1 0,1 0,068 0,06 0,005Euro 6 (2014) 1 0,1 0,068 0,06 0,005De manire graphique : Ces volutions sont draconiennes et les discussions ont dj commences pour tablir les futuresnormes de 2017. Plusieurs alternatives donc soffrent sur le plan du produit pour respecter ces futuresnormes qui sont voques ci-aprs.LE DOWN-SIZING Ce terme signifie la baisse de cylindre du moteur essence tout en gardant les caractristiques depuissance et de couple et en diminuant la consommation de carburant. En clair, il sagit damliorer lesrendements de moteurs essence. Tout dabord par la gnralisation de linjection directe dessence quipermet de gagner 15% de consommation. Ensuite, des travaux sur le refroidissement, les cyclesdadmissions, la compression apportent dores et dj des avances significatives en termes de rejet de CO.La socit franaise MCE5 a dmontr rcemment quavec 1 moteur 4 cylindres suraliment, celui-ci taitcapable de dvelopper 270 ch., un couple de 460 N.m, le tout pour une consommation de 6.0 L/100 pour unbilan carbone de 140g/km de CO. En comparaison, pour obtenir ces mmes performances il y a moins de 3ans, il fallait un moteur 6 ou 8 cylindres consommant le double et ayant un bilan carbone excrable.(Cornaert, 2010, p.62). Cest la voie, court terme la plus probable car cela repose sur la technologieexistante. 23
  • LES BIO-CARBURANTS Les Biocarburants ou agro-carburants sont obtenus partir de plantes et sont rpartis suivant 2filires : la filire alcool et la filire huile. La filire huile sobtient partir de plantes olagineuses (tournesol, colza, palmier huile,).Combin au gazole routier, on obtient le biodiesel. La filire alcool sobtient par fermentation de plantes sucrires (betteraves, pommes de terre oucrales). Cela permet dobtenir du biothanol pour les motorisations essence. Ce dernier est trs utilis en Amrique du Sud ou prs de 2 vhicules sur 3 peuvent utiliser au choixdu biothanol ou de lessence. Cette technologie est communment appele Flex-fuel. Le Brsil a tprcurseur sur la production de ce nouveau carburant afin dtre moins dpendant du ptrole. Celui-cidispose dun territoire immense pour cultiver les millions dhectares ncessaires sa production. En Francenotamment, on a vu apparatre rcemment le carburant SP95 E85 qui est compos 85% de biothanol, lereste de carburant. Mais cette filire est de plus en plus critique car ces terres cultives sont utiliss en lieu et place decelle-ci pour les besoins alimentaires. Par ailleurs, en Amrique du Sud notamment, les hectares sont prissur des forts tropicales primaires, riches en biodiversit. Enfin, limpact du besoin en eau, de lutilisation depesticides ternit srieusement le tableau. Mais des progrs de rendement sont encore attendre notamment avec les biocarburants de 2 megnration o tous les rsidus sont utiliss.LES MOTORISATIONS HYBRIDES Ces motorisations combinent un moteur lectrique aliment par des batteries et un moteur essenceou diesel. Dailleurs, pour tre tout fait exact dans le vocabulaire, toutes les voitures sont hybrides. En effet,aucun moteur essence ou diesel ne peut se mettre en fonctionnement de manire autonome. Cela se fait laide dun dmarreur qui nest autre quun moteur lectrique aliment par une batterie elle-mmerecharge par le moteur lorsquil est en fonctionnement. Dans cette mme catgorie, il existe la technologiedite micro-hybride. Cest un dispositif qui permet darrter le moteur lorsque la voiture est larrt dans lacirculation (feu rouge, stop,). Une simple pression sur lacclrateur renclenche le dmarreur pourmettre en mouvement le moteur. Cela a pour avantage de ne pas consommer de carburant larrt. Mais pour les motorisations hybrides, un dispositif met en route soit le moteur lectrique, soit lemoteur combustion, soit les 2, en fonction de la pression sur lacclrateur, du niveau de charge desbatteries. Sur cette premire gnration dont la TOYOTA PRIUS est la plus illustre reprsentante(www.toyota.com), cest le moteur combustion qui recharge les batteries. Le moteur lectrique nefonctionne en gnral que dans les parcours urbain. Les motorisations hybrides de 2me gnration ont galement des dispositifs qui permettent dercuprer lnergie du freinage pour recharger les batteries. Par ailleurs, il existe maintenant des motorisations hybrides Plug-in o on peut recharger lesbatteries partir dune prise lectrique. Cela a pour avantage dagrandir la plage dutilisation du moteurlectrique (qui lui nmet pas de CO en fonctionnement).LES MOTORISATIONS TOUT ELECTRIQUES Hormis les vhicules de la fin du 19me sicle, les voitures lectriques sont rapparues tout au longdes annes 1990. Cependant, leur conception ne prenait pas en compte tous les avantages que permet 24
  • llectrique. En effet, celui-ci peut se loger dans la roue (brevet PORSCHE du dbut du sicle) et donc sepasser de transmission nergivore en frottement et chaleur. Il sagissait seulement de voitures classiques (comme les PEUGEOT 106 ou CITRON SAXO)auxquelles on avait retir leur moteur essence pour mettre un lectrique la place. Ajout cela, le poidsdes batteries, ces voitures ont t affubles de plus dinconvnients que davantages. En effet, et cela reste vrai aujourdhui, lautonomie de ces vhicules est limite (de 100 150 km engnral) et son temps de charge complet est autour de 8 heures. Mais le plein dlectricit revient moins de 1 Euro soit un cot dusage 10 fois moins lev que le carburant. Nanmoins, les batteries ont uneffet mmoire ce qui fait que petit petit, elles ont une capacit de charge diminue et deviennent bonne changer entre 3 et 5 ans. Il faut donc ajouter dans ce cot dusage le renouvellement des batteries. Cest cepropose rcemment le constructeur RENAULT avec sa gamme de vhicule ZE o il propose des mensualitsgarantissant et incluant le changement des batteries terme. (www.renault.fr) Si ces motorisations sont dores et dj sur nos routes des degrs divers, les recherches continuentpour amliorer les caractristiques de chacune delles et dautres voies sont explores comme la pile combustible, la motorisation par hydrogne, des carburants issues de la biomasse ou des algues vertes ouencore llectrolyse de leau. Les champs de recherches ne manquent pas et beaucoup saccordent que, aucours du temps, les volutions du type de motorisation iront de la manire suivante : 25
  • 3. PROBLEMATIQUE Nous avons vu diffrentes possibilits dvolution via le produit qui va forcment muter.Aujourdhui, les acteurs de lautomobile sont organis de la manire suivante : (source PIPAME, 2010) Les activits grises dans la bote 1 reprsentent lactivit traditionnelle automobile. En amont decelle-ci se dveloppe la bote 2 (en rouge) o les activits de R&D, conception, les innovations produit nesont plus lexclusivit des constructeurs mais le fait de sous-traitants spcialistes dans leurs domainesdactivits (clairage, trains roulants, ). En aval, se trouvent les activits connexes lautomobile, que cesoit lassurance, le financement, les garanties, les services de mobilit, lentretien rparation, etc Puis, enfin de vie de vhicule viennent les activits de recyclage de ceux-ci. Chacun de ces modules est soumis aux contraintes rglementaires dans leurs domaines respectifsmais cela a de linfluence sur la conception du produit lui-mme. En effet, les contraintes pesant sur lescots de rparation par exemple ou sur le dmantlement en fin de vie doivent tre intgr lors de laconception du vhicule. Enfin, le march lui-mme influence la conception des produits. La donne ci-dessous illustrelvolution du niveau des stocks en valeur de lindustrie automobile sur le primtre France (nota : les stockssont aussi bien dans les usines, les plateformes logistiques que chez les distributeurs) 26
  • On peut y voir 2 phnomnes : - la monte en valeur des vhicules pour un nombre identique - pour une valeur identique, le stock crot. En fait, cest ce double phnomne qui se passe mais qui amne le constat suivant : lautomobilepropose aujourdhui dans sa forme (produit) et dans son mode de distribution (la vente) fait de moins enmoins recette. Loffre est de moins en moins adapte la demande client. Michel Freyssenet du GERPISAinvite repenser lensemble de la filire pour prparer ce qui lappelle La seconde RvolutionAutomobile en cho la 1re rvolution automobile qui est son existence elle-mme et sa production demasse. (Freyssenet, 2009, p.443-454). Comme expliqu prcdemment, laval du processus, matrialis par la bote 3 de couleur verte, estcelui qui interagit avec le client et qui a donc le plus dinfluence sur toute la chane de valeur. Lavenir de lautomobile passe par une refonte du concept produit-service-valeur quelle apporte auclient consommateur. Rpondre aux insatisfactions daujourdhui est un axe explorer. Va-t-on vers unelogique de proprit vers une logique dusage ? A ce jour, les constructeurs cherchent se diffrencier sur le produit. On constate dailleurs derelles russites ce propos comme la marque low-cost DACIA du groupe RENAULT o un produit dpouilldu superflu est plbiscit par le march ou comme la gamme DS du constructeur CITRON qui vise unegamme premium avec des marges plus confortables. Sortie en 2005, la DACIA Logan ne devait tre commercialise que dans les pays de lEst, le marchpour lequel elle a t conue. Aujourdhui, en Europe, 60% des ventes Europe de la marque DACIA sontfaites dans la partie occidentale, l o elle ntait pas destine au dpart !! (Source ATLAS RENAULT,Edition Mars 2011) Mais si ces succs sont peut-tre d, encore une fois, lavantage du first mover dans desmarchs nouveaux, combien de temps cet avantage est-il tenable ?? Une voie non-explore ce jour est de penser travers le service que rend une automobile. Autravers du schma de la page 24, on voit que la conception mme de la voiture est influence par le marchet les contraintes rglementaires. Mais si la demande fondamentale tait simplement de pouvoir jouir de cette libert de se dplacersans en supporter les contraintes (cot de la proprit, entretien, stationnement, page, carburant,),lautomobile peut-elle tre conue comme un simple support ce service ? A. ANALYSE DE LEXISTANT : SOURCE DIRECTE Jai donc rencontr diffrents acteurs de lautomobile se situant dans cette partie avale pourconnatre leur pouvoir, leur influence et leurs points de vue sur le march automobile actuel et venir. Il sagit donc ici des reprsentants locaux ou nationaux dassurances, de constructeurs, de rseauxde distribution et rparations de constructeurs et de rseaux de rparations indpendants. Je naivolontairement pas inclus dans la dmarche les mandataires dont la spcialisation de leur mtier est btiesur une anomalie du systme de distribution, savoir les surstocks gnrs par les primes de rsultatsallous aux concessionnaires, en bonne partie. 27
  • Parmi les lments recueillis, un avis unanime merge : les choses sont en train de changer. Bien entendu, chacun veut montrer son entreprise sous le meilleur jour et quelques-uns, afin depeser leurs propos, mont fait part de projets venir concernant les services. Chose quasi-unanimegalement, tout le monde veut tre un acteur de la mobilit dans un futur de moyen terme. Cependant, les plus optimistes et les plus actifs pour faire voluer leur environnement, ce sont lesloueurs LLD. Appuys par leur pntration en hausse constante sur les marchs des professionnels maisgalement sur le march tout court, ceux-ci font preuve dinitiatives pour proposer des offres de service limage dARVAL. Son directeur de territoire Sud-Est, Nicolas FRAGNE le prcise ainsi : Linnovation nouspermet une avance sur les concurrents. Quand on fait tous la mme chose, cest la guerre des prix !! Noussommes donc rentrs dans une priode dinnovation permanente. Mais, au travers de ces discussions, il existe bien 2 clans que lon peut rsumer ainsi : - les constructeurs et leurs rseaux de marques - les loueurs LLD, les rseaux de rparateurs indpendants Si ces 2 camps sont interdpendants, chacun convoite les parts de march de lautre. Ainsi, PierreCHATILLON, Directeur dEnseigne de FEU VERT indique clairement : Notre rserve de croissance se situechez les rseaux des constructeurs, notamment pour les vhicules de moins de 4 ans. (NDLR : chasse gardedes rseaux de marques) . A linverse, de part mon exprience de responsable aprs-vente au sein desuccursales de constructeurs franais, mon activit sorientait de plus en plus vers le march des vhiculesde plus de 5 ans, notamment avec des offres promotionnelles pour trouver ces relais de croissance. Mais cet affrontement se rsume ainsi par une inluctable guerre des prix, nouveau. Tout celasous la bienveillance des banques et des assurances en plus des consommateurs qui profitent de ces gainseffectus. Alors, des intentions fortes de partenariats cohabitent entre les loueurs LLD et les rseaux derparateurs indpendants. Si, bien sr, des accords existent dj, cela est plutt dans un rapport dedonneur dordre fournisseur pour linstant. En effet, limage de Pascal CHAUMONT, directeur marketingde FEUVERT : Nous pouvons dvelopper une logique de portail et ainsi proposer en interactivit les offresde nos partenaires. Notre rle serait dintgrer celles-ci pour le consommateur. Seulement voil, ce que souhaite M. FRAUMONT, cest un peu ce que tout le monde souhaite !!Etre le point dentre dune offre globale, personnalisable souhait pour tre mme de capter la valeurdune bonne partie de la chane, cest le schma idal. Pour cela, il sera analys la motricit et la dpendance de ces acteurs travers les interviewsraliss notamment. Si des projets sont en construction du ct des loueurs LLD ou des rseaux indpendants, je nai passenti dinitiatives en ce sens parmi les reprsentants des groupes de concessionnaires ou de succursales. Ama question : Et vous, avez-vous des initiatives locales de services en plus de ceux des constructeurs ? .La rponse est ngative chaque fois et quelquefois avec les commentaires du type : le constructeur nesouhaite pas tendre ou le constructeur na pas identifi ce genre de besoin . Alors je reformulaisma question en insistant : Je ne parle pas des constructeurs mais de vous en tant quentrepreneurindpendant local, distributeur de une ou plusieurs marques. La rponse est la mme. Bien sr, il existe ausein de groupe de distribution des filiales spcialises, soit dans la vente aux enchres des vhicules (ex :groupe BERNARD), soit dans des franchises de location ou dans des carrosseries indpendantes. Mais ilsagit l plus de diversification ou dassurer une partie avale dun dbouch que de relles initiatives entermes de service. 28
  • Ces derniers sont dans lattente (ou sous contraintes !) des directives des constructeurs dans cesens mais ne ressentent pas le besoin dtre un moteur local dinitiative concernant la mobilit, par exempleou tout autre service. Enfin les assurances se positionnent de plus en plus en donneuses dordre des rseaux derparation, notamment constructeurs. Aprs avoir distribu des agrments la plupart des carrossiers (dontles succursales des constructeurs), celles-ci ont exig des conditions tarifaires de plus en plus draconiennesau fur et mesure de leurs poids grandissant dans les volumes daffaires des rseaux de marquesconstructeurs. Par exprience personnelle, cela pouvait reprsenter 25% dun chiffre daffaire annuel delactivit aprs-vente dune succursale. Autant dire quil est impossible aujourdhui pour une carrosserie detaille moyenne (>10 salaris) de refuser le volume daffaire apport par les assurances. Par la suite, elles ontcontinu de se dvelopper sur le march des extensions de garantie, pour les voitures doccasionsnotamment, o, lors de rparations faire dans ce cadre, cela se transige avec force agrments etngociations tarifaires Par consquent, le poids des assurances grandit, doucement mais srement, dansle volume daffaire des rparateurs. B. ANALYSE DE LEXISTANT : SOURCE INDIRECTE Si Freyssenet (2009) parle de seconde rvolution automobile, cest bien toute la filire qui seraimpacte. Une tude de lALGOE en fait lhypothse dvolution suivante pour le secteur : Il est considr, dailleurs, dans un scnario labor par le PIPAME (Avril 2010, p.23) que la gestion long terme des ressources obligent la cration dune filire durable reconfigure daval en amont enpartant de la fonction mobilit plutt que du produit automobile en tant que tel. Le rle des acteurs est alorsmodifi tous les niveaux de la chane de valeur de la filire automobile, ce qui implique une volution dumtier de constructeur vers celui de prestataire de services, et du produit auto vers la fonction de mobilit. 29
  • INFLUENCE DES NTIC (NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LACOMMUNICATION) Si les NTIC vont modifier la nature des relations entre les intervenants du secteur, celles-cigalement changent le rapport lautomobile des consommateurs. Au mme titre quentre acteurs, cetterelation numrique se ferait de manire plus collaborative et au fur et mesure que cette filire senumriserait de manire complte et intgre. La chane de valeur pourrait mme tre inverse dans lesens dune satisfaction client prise en compte bien en amont. Cependant, il convient dtre prudent sur les prospectives gnralisant lutilisation des NTIC etlautomobile. Le cycle de dveloppant dune automobile (de 18 30 mois) et sa dure de vie industrielle deproduction (de 5 8 ans) nest pas compatible avec les cycles des NTIC, beaucoup plus courts. Certainsconstructeurs ont rflchi ensemble pour dfinir une norme de format et de connexion ( limage dunautoradio classique) pour tre en mesure de remplacer ces appareils tous les 2 3 ans dans desautomobiles, conformment leur cycle de vie propre. Car mme les mises jour proposes se heurtent, aubout de 2 ans, leur propre capacit et accepter lvolution galopante des NTIC. En outre, depuis 2008, ces derniers se sont dvelopps sur les tlphones portables, outil mobilepar excellence, o internet et GPS font partie du package de base. Pourquoi faire doublon avec la mmechose dans une voiture ? Un simple tlphone connect, vous donne plus dinformations fiables que ledernier GPS intgr de nimporte quel constructeur, pour le moment Les conditions de russite pour intgrer des outils communicants dans lautomobile pourraient donctre les suivants : - Gnralisation de masse des tl-services et des outils daide la conduite. - Construction doffres de ces services (location, mobilit, trafic-info, mto, place de parking disponible,) pour un prix acceptable. - Garantir lobsolescence de ces outils. (renouvellement, mise jour) - Garantir la compatibilit avec dautres appareils mobiles (tlphone, i-pod,) - Temps dapprentissage court. A ce titre, lalliance GENIVI semble avoir pris en compte tous ces critres et les attentes clients cesujet. (CF. annexe 18). La fiabilit et la durabilit de ces produits sera la pierre angulaire comme le prcisedans cet article de 01 Informatique du 12 Mai 2011, Mme Adrienne PARKER, responsable des projetstlmatiques chez PSA : (), *Le client+ nacceptera pas que lcran de son ordinateur de bord prsente descouleurs fades au bout de quelques mois, et tolrera beaucoup moins coupures de connexion et plantages delogiciel. . Sous-entendu, si cela est tolr par le consommateur aujourdhui sur son tlphone dont le prixest inclus dans son forfait mensuel, il nen ira pas de mme pour une automobile dont le sacrifice financierest plus consquent. Le cabinet Roland Berger, dans son rapport de prospective du paysage automobile en 2025 y voitlvolution suivante : 30
  • Lavenir semble tre la voiture connecte afin de profiter, en temps rel, des dernires donnes,notamment des informations routires, de transport par exemple tout en intgrant la particularit desmdias sociaux.CONSENTEMENT A PAYERFrancis DERMOZ dans son livre La voiture de demain rsume que lautomobile peut tre image par unequation :AUTO Mobile = EGO Mobile + ECO Mobile Cela peut se traduire, en termes marketing, par lquation : valeur de signe + valeur dusage. Chacun est libre de placer le curseur o il le souhaite entre EGO et ECO mais le mythe de la voiturecomme affichage dun certain statut social tient encore et lautomobile nest pas entirement (encore.. ?)relgu son simple rang purement utilitaire. 31
  • Source: INSEE Avec un march franais de lordre de 2,5 millions de vhicules neufs chaque anne pour 5,5millions de voiture doccasions immatriculs en France comme lillustre le graphique ci-dessus, leconsommateur sest peu peu dtourn de lautomobile neuve, prfrant renoncer un choixpersonnalis. Source : GERPISA Dans ce graphe des croissances compares des march neufs et occasions, le phnomne a prisnaissance au dbut des annes 1990 pour ne plus sarrter ensuite et mme saccentuer partir des annes2000. Cela correspond, semble-t-il la hausse continue du prix des voitures neuves depuis cette priodecomme en tmoigne le graphique ci-dessous. Source : lobservatoire CETELEM Certes, il sagit de prix catalogue mais, en termes de communication, cela a t suffisant pourdsorienter (dcourager ?) la clientle abrutie de communications sur les rabais records et accentuer saperte de confiance. Cette hausse des prix est certainement justifie par le meilleur quipement(climatisation, GPS,) et la gnralisation de dispositifs de scurit tel que lABS, ESP, ou de dispositifsvisant diminuer les rejets polluants (pots catalytiques,) 32
  • Source : lobservatoire CETELEM Mais le graphe confirme que le phnomne se voit inflig une double peine avec les cotsdutilisation de ces mmes voitures qui progresse presque 2 fois plus que linflation durant la priode 1998-2008, notamment avec la flambe des carburants. Dans le mme temps, les revenus des mnages franais sont rudement mis contribution,notamment par la hausse des prix de limmobilier, ce qui laisse moins de place forcment lautomobile.Cependant, limage de limmobilier certainement, il sest cr de trs fortes ingalits. Selon B. JULLIEN duGERPISA, si lon divise les mnages franais en 5 tranches suivant leurs revenus, le 1/5 des plus riches achteannuellement 480000 voitures dune valeur moyenne de 20 000 Euros contre seulement 58000 dune valeurmoyenne de 15000 Euros pour le 1/5 les plus pauvres. Le nombre dachat de voitures neuves a t divis 33
  • par 2 en 10 ans pour le 1/5 les plus pauvres. Ainsi, lautomobile dcline peu peu dans les modes demotorisation des mnages Source : GERPISA Cela signifie certainement que le consentement payer le surquipement nest plus acquis etce, quelque soit la catgorie. La diffrenciation du produit par la sur-qualit nest donc plus la route tenir.Les signaux dalerte sont clairs : les produits proposs correspondent de moins en moins au march, quisanctionne par sa baisse de consommation le mode classique dachat. Alors le consommateur arbitre entreprolongation de son vhicule actuel et dautres modes de transport. Et surtout il roule de moins en moins !!! 34
  • Plus colo ?? Oui, si les pouvoirs publics accompagnent le pouvoir dachat, comme en France. Mme si les Franais restent trs affectivement lis au fait davoir une automobile compar auxvoisins europens, ceux-ci y voient plus une contrainte (cot dachat, dutilisation, entretien,stationnement,) que de plaisir (sensation de libert, plaisir de conduire, reprsentation sociale,). 35
  • Pour cela, lautomobiliste est prt renoncer un certain nombre de choses, commencer par lesvaleurs de signes que reprsente le surquipement. Le GPS en est certainement linstrument le plus visible 36
  • de ce standing comme peuvent ltre dautres options esthtiques extrieurs (design, jantes alu, ). Parcontre, impensable de toucher tous les aspects scurisant de lautomobile savoir la scurit elle-mme, la garantie, la fiabilit. Tout ne peut pas se brader. Tout cela appelle un cahier des chargesminimum, conforme aux prceptes du low-cost . Il est intressant de noter que ce sont les Allemands, dont le pays figure aux tous premiers rangs delindustrie automobile mondiale avec les USA et le Japon, qui supporte le moins lautomobile Mais ces donnes issues de lObservatoire Cetelem sont labores partir dopinions deconsommateurs. Et il y a quelquefois des carts entre les intentions exprimes et les actes mme si lesfondamentaux dun changement apparaissent. Pour reprendre lanalyse de B. JULLIEN du GERPISA, toutes les catgories sociales ne sontpas loges la mme enseigne. Certaines catgories plbiscitent mme ces surquipements etnabandonnent pas pour autant les valeurs de signes via le design et le standing. En effet, selon le cabinet deconseil Roland Berger, le segment des vhicules de haut de gamme, qui reprsente aujourdhui 20 % dumarch automobile mondial en valeur, crotra de 12 % [en valeur] entre 2010 et 2015, soit deux fois plus viteque le march total. Il progressera de 9 % en Europe, de 13 % en Amrique du Nord et en Inde, de plus de 20% en Chine . 37
  • Si on assiste une pousse du low-cost , la progression du segment premium fait quele march se scinde assez clairement, les gammes de vhicules familiaux intermdiaires tant peu peudlaisses. A ce propos, une graphique interne PSA explicite assez clairement le goulet dtranglement dans lequel se trouvent les marques gnralistes.LA REMISE EN CAUSE DU MODE DE DISTRIBUTION Historiquement le modle de distribution est bti sur ce schma : Ce rseau, fait de concessionnaires ou de succursales, opre une distribution slective, savoirquils sont tenus de respecter tout un panel de standards, de normes de reprsentations , de formations, decomptences et dquipements afin de pouvoir reprsenter la marque. Cette distribution nest plusexclusive depuis le rglement de 2002 o, nimporte quel investisseur, pour peu quil respecte les exigencesdun constructeur sur les points voqus plus haut, peut, dautorit, obtenir le panneau du constructeuren question et reprsenter sa marque. Les constructeurs ont gard nanmoins un privilge, celui de fixer lenombre de concessionnaires pour un pays membre de la communaut europenne. Si dans les textes, cela ouvre la porte de nouveaux entrants dans cette distribution, dans les faits,cela ne sest jamais produit sans y tre invit par le constructeur, le ticket dentre tant lev. 38
  • DES NOUVEAUX ENTRANTS Mais ce systme a lui-mme cr son pire ennemi. En effet, sous la pression des commissions de findanne ou de fin de trimestre pouvant se monter des dizaines de milliers deuros avec des objectifs devolume, certains concessionnaires (beaucoup ?) ont t tent de sauto-immatriculer des voitures en finde trimestre pour toucher ces primes salvatrices. Les voitures, immatricules et sans client, psent alors surle stock du concessionnaire mais deviennent des vhicules doccasions (certes 0km). Il est alors importantde les vendre au plus vite (un vhicule se dprcie rapidement), soit par des remises directes (mais laconfrontation nuit son commerce normal qui doit continuer) soit en utilisant une filire : les marchands devhicules doccasions et les mandataires. Ces derniers, ns des carts de prix entre pays voisins, se sont fait les spcialistes de la question. Ilsrachtent tour de bras ces vhicules en ngociant vertement leurs prix dachats. Pour le concessionnaire,lquation est vite simple : il y a un rapport de 10 au moins entre largent perdu sur les quelquesimmatriculations faites en fin de trimestre et les primes engranges. Le phnomne grandissant, cela a donn un poids certains sur le march de ces mandataires dont,quelque part, leur mtier est de grer les invendus, ce qui existe dans bien dautres mtiers. Bien videmment, les constructeurs ont essay de contrler le phnomne en ajustant a et l lesprimes et les volumes pour les concessionnaires et cela a globalement fonctionn. Mais la capacit dachatde ces mandataires est devenue telle quils sont devenus incontournables. Dans le temps, ces derniers sesont galement structurs notamment via linternet et en dveloppant des agences. Concurrent frontal desconcessionnaires et succursales, on pourrait croire une guerre dclare. Mais il nen est rien. En effet, lesconstructeurs pousseurs de mtal restent en contact avec des acteurs pouvant couler des volumeset les concessionnaires y ont trouv un intrt, dans une certaine forme de collaboration parfois. Cesderniers proposent quelquefois leurs vhicules en stocks, ayant ainsi un panel plus large de clientspotentiels via les mandataires ou se font point de livraison de voitures vendues par les mandataires. Lesrelations entre certains de ces acteurs (pas tous !!) sont rgularises mais pas officialises. Mais lautre atout est peut-tre ailleurs, conformment aux propos de M. OUAYOUN, DirecteurGnral de PORSCHE France : La grande force de ces acteurs est la transparence : en quelques clics surleurs sites, vous trouvez la voiture avec un prix affich net comportant dj des taux de remises qui ne sontplus ngociables. Le reste est trs clairement expliqu et scurisant concernant la transaction, la livraison, lagarantie. Cest clair, net, rapide. LA DESAFFECTION DES CLIENTS POUR LES CONCESSIONS A grands coups de communications, les concessionnaires et succursales dune mme ville profitent,3 4 fois par an, dun Week-end Portes Ouvertes destin booster les ventes. Mais, par expriencepersonnelle au cours de ces dernires annes, celles-ci ne drainent plus les foules mme avec les cadeaux etles jeux-concours accompagnant ce genre dvnement. Pire, sous consigne dun Chef de vente ou dunDirecteur, des directives sont donnes aux vendeurs pour faire venir les clients ayant prvus de passercommande ce week-end ci et non en semaine pour justifier de bonnes Portes Ouvertes et supporterainsi le cot de lopration. Bombards de rsultats denqutes qualits, les concessionnaires nont dailleurs souvent gure lechoix pour appliquer les plans dactions dcids par les non-spcialistes de la distribution : lesconstructeurs. Ces plans dactions, car il faut bien justifier de faire quelque chose, font souvent dans la 39
  • surenchre. Une des dernires trouvailles tait de clbrer la livraison dune voiture avec housse sur lavoiture, petite mise en scne pour la dvoiler, le tout accompagn de la photo de famille autour du vhiculeavec bouteille(s) et fleurs. Pour lanecdote, jai vcu des situations de clients qui, aprs avoir dment obtenude larges remises, ne comprenait pas ce genre de festivits, se sentant encore spoli de navoir pu ngocierplus. Cela mamne une autre anecdote o un ami souhaitait acqurir un vhicule familial neuf. Aprslavoir propos par mon biais de statut collaborateur, celui-ci prfra se tourner vers un mandataire, trouvsur internet et la remise encore plus intressante (29% de remise contre 27% via mon statut). La livraisonseffectua quelques 2 ou 3 mois plus tard, chez un revendeur doccasions, point relais du mandataire. Cedernier tait situ dans une banlieue industrielle, sur un terrain frachement garni de gravier surmont dunbureau bungalow, le tout surveill de prs par le fidle berger allemand du propritaire. Pas defanfreluches, la voiture tait simplement dans la cour et aux mains de son conducteur aprs les derniersdtails administratifs rgls. Ce dernier se dclara ravi, car tout cela stait pass comme prvu et dcrit parle mandataire. En outre, la sensation davoir fait une bonne affaire tait double par la livraison low-cost dont la voiture venait dtre lobjet. Tout tait raccord car dans son esprit, les conomies pouvaientsexpliquer par lconomie dintermdiaires coteux sans faire de sacrifice sur la voiture car ctait celle-lquil souhaitait. Dans le mme tat desprit, on peut citer Henri Giscard DEstaing, PDG de CLUB MED qui, dans uneinterview pour expliquer la stratgie de lentreprise vers le haut de gamme spcifiait que les clientsacceptait facilement voire exigeait de voyager low-cost en avion afin de consacrer leur budget au sjourlui-mme et davoir le sentiment ainsi de navoir pas dilapid largent inutilement. Dailleurs, comme le montre lenqute de lObservatoire Cetelem ci-dessous, les clients sontspontanment prts se passer des services dune concession (conseil, livraison,) pour obtenir un prix plusbas. 40
  • Dans sa forme actuelle, la valeur ajoute du rseau nest pas reconnue dans sa grande majoritet est vcu plus comme un passage oblig, une contrainte pour se procurer une voiture neuve. Ce qui invite,forcment, une remise en question ET INTERNET ?? Tous les constructeurs sont bien videmment prsents sur la toile. Et maintenant, les outils deconfiguration (couleur, options,) permettent de se faire une ide visuelle bien relle de la voitureenvisage. On y trouve bien sr toutes les caractristiques techniques et le prix, indicatif celui-ci car cest leprix catalogue. Par contre, pas de rubrique Ajouter au panier pour valider la transaction. Non, pour cela,on est invit contacter physiquement et non virtuellement (un comble sur le net.. ??) son concessionnairele plus proche. Ce dernier, par lintermdiaire dun vendeur, tente de faire larticle du vhicule en question ententant dinfluer quelquefois sur les critres de choix trs arrt du client : ce dernier sait ce quil veut et ildemande juste un prix, cest tout. Ce genre danecdote peut tre vcu diffremment des 2 parties : levendeur a le sentiment de faire un travail dvalorisant en proposant juste un prix et le client peuttrouver la dmarche inutile de se dplacer physiquement alors que cette information aurait pu lui trecommunique sur le site internet. Mais voil, oser commercialiser sur le net des vhicules neufs, ctait risquer de sattirer les foudresdes concessionnaires qui pourrait se sentir court-circuit. Des premires initiatives test on eu lieu surdes sites neutres comme www.ventesprives.com o OPEL y a vendu quelques exemplaires en Fvrier2010. GENERAL MOTORS a fait galement de mme sur le site www.ebay.com. (Source :www.usinenouvelle.com) Une premire tape a t franchie dernirement par PEUGEOT via son sitewww.peugeotwebstore.com. Ce site, jouant sur la proximit du concessionnaire associ la dmarche,permet de visualiser son stock de vhicule neuf immdiatement disponible. Ce site nest donc ni plus nimoins quun catalogue des stocks des diffrents concessionnaires. Bien que cela soit une avance, cette dmarche ne part toujours pas dun souhait client via unconfigurateur par exemple pour aboutir un acte dachat. Mais il faut bien avouer qu travers ce scnariofutur possible, le rle du concessionnaire se rduit tre finalement un point de prparation et de livraison.Il ne pourra donc tre, fort logiquement, rmunr de la mme manire que sil avait uvr concrtisercet acte dachat. En effet, il ne lui sera pas reconnu les frais inhrent une dmarche commerciale (salairedu vendeur, loyer du show-room,), vu quil ny a pas contribu. LA FIN DUN MODELE ECONOMIQUE ?? Bernard Jullien, directeur du GERPISA, dans le colloque de la 186me journe de cette institution,confirme le divorce entre les constructeurs (et de leurs rseaux) et les mnages et quil y a un puisementdu paradigme commercial . Ces rseaux sont plus que jamais menac mais plus que jamais ncessaire auxconstructeurs pour relever les dfis qui sannoncent. En effet, ces mnages ont de moins en moins de consentement payer et doutent de la valeurdes produits, notamment eu gard au service de mobilit rendu, le reste ntant que valeur de signe. 41
  • Tendu sur les prix, les anabolisants commerciaux permettant la vente de voitures neuves taientjustifis par le fait quune voiture en circulation consomme de la pice dtache. La rentabilit globaletait sauvegarde car laprs-vente permettait de sortir cette marge. Mais cette dernire activit estgalement sur le dclin comme le prouve la baisse constante du taux de couverture des frais fixes parlactivit aprs-vente chez les concessionnaires et succursales. Couverture des frais fixes dun concessionnaire source : GERPISA Les phnomnes tels que la baisse du kilomtrage moyen, lespacement des entretiens ou la fiabilitplus leve ont raison peu peu de cette vache lait que pouvait reprsenter laprs-vente. Le fait que les activits Aprs-ventes subventionnent les activits de Ventes est une voiedangereuse poursuivre. Cela revient faire payer par les clients de laprs-vente (qui nont pas tousachet une voiture neuve !!) les remises concdes aux acheteurs de vhicules neufs (qui frquentent demoins en moins les rseaux de marques constructeurs). Un modle conomique vou limpasse En cela, il existe une relle diversit en Europe concernant la densit des rseaux constructeurs et,du coup, de leurs capacits capter le march aprs-vente. LItalie, lEspagne, le Royaume-Uni ou les Pays-Bas ont laiss le champ de laprs-vente aux rparateurs indpendants comme le montre les graphes ci-dessous. Du coup, ils captent assez peu laprs-vente des vhicules quils ont eux-mmes vendus, nen ayantvolontairement tout simplement par la capacit. Leurs rentabilits sont tablies essentiellement sur lecommerce de voitures neuves et doccasions. En cela, ils font payer les show-rooms, les vendeurs et lesessais par les acheteurs de voitures neuves. 42
  • Les constructeurs assurent nanmoins la vente de pices aux rparateurs indpendants mais sontde plus en plus concurrenc par leurs propres fournisseurs !!! Bernard Jullien invite alors une refonte du modle conomique et darrter les subventionscroises entre Aprs-vente et Vente jusqu faire merger des concessions sans atelier. Cela aurait pouravantage de rduire les surfaces, les investissements et de favoriser le multi-marquisme afin dassurer unminimum de volume ncessaire la survie du concessionnaire. A ce titre, certains groupes de concessions pratiquent le multi-marquisme mais pas au mmeendroit lorsquil sagit de marques de constructeurs diffrents. Ce graphique montre la profitabilit bien meilleure, en France, des groupes de concessionsmultimarques et multi-constructeurs par rapport leurs confrres multimarques mais mono-constructeurou encore mono-marque simplement. Ltape suivante doit pouvoir tre le multi-marquisme, multi-constructeur dans un mme lieu mais avec des zones ddies chaque marque pour respecter les standardsde reprsentation propres chacune. 43
  • 4. METHODOLOGIE A. MATRICE MOTRICITE-DEPENDANCE analyse structurelle MOTEURS RELAIS 5 S 4,5 4 Assurances 3,5 3 Loueurs Constructeurs Motricit 2,5 2 Banques Rseau des constructeurs 1,5 Rparateurs 1 indpendants 0,5 0 -1 0 1 2 3 4 5 6 Dpendance AUTONOMES DEPENDANTS Elabor partir des entretiens effectus avec les diffrents acteurs et des sources indirectes issuesde la bibliographie, cette matrice positionne ces derniers en fonction de leurs dpendances et de leurmotricit les uns par rapport aux autres. Acteurs les plus importants du secteur par la taille de leurs activits, les constructeurs se trouvent la croise des chemins. Plutt positionn en relayeur, ces derniers ont la possibilit dvoluer vers le secteurdes Moteurs ou pire, ceux des Dpendants . Leurs stratgies respectives sont aujourdhui de la plushaute importance et pourrait bien concerner leur survie. Observateurs et en embuscade, les banques ont tout le loisir dorienter leurs activits vers cesecteur (comme ils lont fait dans limmobilier au travers dtablissements promoteurs ou agencesimmobilires). Autonomes, ces dernires sont positionnes la limite du clan moteur . Cependant, dansce clan moteur figurent dores et dj un certain nombre de leurs filiales comme ALD Automotive(Socit Gnrale) ou ARVAL (BNP Paribas). Par consquent, il y a fort parier que la situation restera tellequelle pour les banques : AUTONOMES. Mais il est intressant de constater que VOLKSWAGEN, par exemple, est actionnaire 50% deLEASEPLAN (les autres 50% sont aux mains dune banque allemande, Friedrich Von Metzler) (source : 44
  • http://www.leaseplan.fr/pages/qui_sommes_nous/actionnaires.htm) mais ce dernier stait spar en mai2006 du loueur courte dure EUROPCAR auprs dEURAZEO, investisseur financier (source :http://www.eurazeo.com/nos-entreprises/europcar/presentation). Ces 2 entreprises nobissent pas auxmmes objectifs. EUROPCAR est plutt positionn sur de la location courte dure et a t une activit dediversification pour le groupe V.A.G. Sans doute permettait-elle galement de diffuser (dstocker.. ??)quelques voitures loccasion. LEASEPLAN est positionn sur le secteur de la location longue dure, marchpropre aux socits. LEASEPLAN, comme le dfinit M. ZANON, directeur des Partenariats, se veut tre un intgrateur de mobilit et proposer tout un panel de service, avec un fort levier quest le financement.Pour VOLKSWAGEN, il ne sagit plus dune activit de diversification mais bien dune prise de position, pourlinstant observatrice des mutations qui soprent. Parmi les moteurs se trouvent galement les assurances. Ces dernires influent de plus en plussur les rseaux de rparation via des agrments prement ngocis avec chaque rparateur et surveillentreligieusement les cots dentretien et de rparations de tous les modles. Cela influence grandement lesdcisions de conception des vhicules pour leurs cots de rparabilit. Le clan des moteurs intresse donc les constructeurs au point que beaucoup dentre eux syinvitent par le biais de participations ou de filiales : RENAULT avec OVERLEASE, NATIONAL CITER pour PSA, Mais si les constructeurs envisagent dtre moteur , qui assurera le rle de relais ?? Cela iraitcomme un gant aux rparateurs indpendants et rseaux des constructeurs eux-mmes. En effet, cesderniers nont pas la taille ni le positionnement dtre moteur dans le champ actuel, moins de faire unrevirement stratgique et concurrencer frontalement les loueurs longue dure. De part leur cur de mtier,ils sont condamns subir linfluence des constructeurs. Cependant, ils ont une carte jouer localegrce ce qui fait leur force : la proximit. En effet, ce seront eux qui, probablement et comme aujourdhui,mettront en uvre les politiques des constructeurs (devenus moteurs dans cette hypothse) et/ou desbanques/loueurs/assurances via des partenariats. A eux dtre suffisamment pertinents, localement, pouren tirer un maximum de valeur. Ce schma est consacr laval de lindustrie automobile seulement et avec les acteurs actuels. Ilest fort probable que dautres acteurs sinvitent dans cet chiquier limage du groupe Bollor et de savoiture lectrique dveloppe en partenariat avec la ville de Paris. (cf. annexe 19). Enfin, il ne faut excluretotalement non plus le repositionnement possible des fournisseurs (non-prsent ici), limage dePininfarina, constructeur de cette mme voiture lectrique BlueCar de Bollor, afin de mieux valuer lafilire complte. B. SERVICE DOMINANT LOGIC En janvier 2004, Stephen L. VARGO et Robert F. LUSCH crivent un article sur le Journal ofMarketing sintitulant Evolving to a new Dominant Logic for Marketing . Stephen L. VARGO est, lpoque, professeur non permanent luniversit du Maryland (USA) et Robert F. LUSCH est professeurdistingu dans des diffrentes coles et universit amricaines. Cet article remet en cause les fondements du marketing qui, selon eux, sont tous orients produits . Si cet article parat aussi tard dans lhistoire du marketing moderne, cest que la technologie apermis ces dernires annes daccder aux mmes envies sans toutefois utiliser ou possder les chosespermettant daccder celles-ci. Dj, Gummeson (1993) considrait que les clients nachetaient des biensou des services mais des offres qui crent de la valeur. 45
  • Par exemple, limmatrialit de la musique (fichiers mp3 notamment) remet en causecompltement lutilisation dappareils tels que les lecteurs de CD et les CD eux-mmes. Lenvie dcouter lamusique de son choix peut trs bien se passer allgrement de lindustrie du CD (do un problme demodle conomique) car ce que lon souhaite, ce ne sont pas les objets mais la finalit : couter de lamusique. Ces changements intgrant les technologies de linformation et de la communication ainsi quelautomatisation et lindustrialisation des services poussent reconsidrer la vision traditionnelle dumarketing. Cet article fondateur de la pense S-D-L (Service Dominant Logic) argue en fait que tout est service et que le marketing doit se rorienter suivant ce mode de pense. Ce changement de paradigmese visualise de la faon suivante : Stephen L. VARGO et Robert F. LUSCH affronte les 2 thories, produits versus service . La vueoriente produits est dcrite selon la forme suivante : 1- le propre de lactivit conomique est de fabriquer et de distribuer des choses qui peuvent tre vendues 2- Pour tre vendues, ces choses doivent tre intgres avec lutilit et la valeur au cours des processus de production et de distribution et doivent offrir au consommateur, une valeur suprieure par rapport aux offres des concurrents 3- Les entreprises devraient mettre toutes les variables des dcisions un niveau qui lui permet de maximiser le profit tir de la vente de la production. 4- Pour maximiser le contrle de la production et lefficacit, les biens devraient tre standardis et produits en dehors du march. 5- Les biens peuvent alors tre inventori jusqu quils soient demands, puis dlivr au consommateur pour profit.Alors que le vue oriente service peut se dcliner de la manire suivante : 46
  • 1- Identifier ou dvelopper les comptences de base, les connaissances et comptences fondamentales dune entit conomique qui reprsentent un potentiel avantage concurrentiel. 2- Identifier dautres entits (consommateurs potentiels) qui pourraient bnficier de ses comptences. 3- Entretenir des relations qui impliquent les clients en dveloppant des propositions de valeur sur mesure concurrentielles, convaincantes pour rpondre aux besoins spcifiques. 4- Jauger le feedback du march par lanalyse de la performance financire de lchange pour apprendre amliorer loffre de lentreprise ses clients et amliorer la performance de lentreprise.Alors que la vue produit indique que la valeur (dans le sens de lutilit) est intgre dans le produit, la vue service sappuie sur le processus continu (que celui-ci soit social et/ou conomique) du marketinglui-mme afin de proposer une meilleure offre de valeur que ses concurrents. Lchange de connaissanceset/ou de comptences devient la ressource principale (operant ressource) au lieu des ressources matrielles(operand ressources). Le produit devient juste un moyen ventuel parmi tant dautres de dlivrer le service.8 propositions fondatrices dfinissent alors le Service-Dominant Logic :FP1 Lapplication des comptences et des connaissances spcialises est lunit fondamentale de lchangeFP2 Les changes indirects masquent lunit fondamentale de lchangeFP3 Les biens sont des mcanismes de distribution pour la fourniture de serviceFP4 La connaissance est la source fondamentale de lavantage concurrentielFP5 Toutes les conomies sont des conomies de serviceFP6 Le client est toujours un coproducteur (de valeur)FP7 Lentreprise ne peut faire que des propositions de valeurFP8 Une vue centre sur les services est oriente client et relationA cela, Stephen L. VARGO et Robert F. LUSCH (2006) ont rajout 2 autres propositions fondatrices :FP9 Les organisations existent pour intgrer et transformer des comptences micro-spcialises dans des services complexes qui sont demands sur le marchFP10 La valeur est toujours uniquement et phnomnologiquement dtermine par le bnficiaireFP1 : LAPPLICATION DES COMPETENCES ET DES CONNAISSANCES SPECIALISEES EST LUNITEFONDAMENTALE DE LECHANGE Lunit dchange provient du vocabulaire du Goods-Dominant Logic . Cela implique que pourune ou des units dentre, il y a une ou des units la sortie. Or le S-D-L sinscrit tout au long dunprocessus o les comptences spcialises physiques ou mentales dindividus sont mises contributionpour amener le service. A noter que tout au long de ce processus, le client est partie prenante de cettecration du service. La notion de valeur de lchange est, en effet, dure percevoir dans un mode de fonctionnementculturellement encore trs orient sur le G-D-L . Depuis lre industrielle, les conomistes dailleurs necomptabilisent que les biens ou les ressources physiques ncessaires produire ces biens (matirespremires, units de production, fabrication,). Il est, au dpart, difficile de comptabiliser des 47
  • comptences ou des connaissances spcifiques comme lon peut comptabiliser un stock de produits dfinissoit par sa valeur dachat, son cot de production, etc Ceci peut sexpliquer par le fait que la valeur duservice est dtermine par le bnficiaire (et non par le producteur de biens dans le mode de pense G-D-L). A noter que dans larticle fondateur de Vargo & Lusch (2004) indique une interrogation pertinente,reprise de Shostack (1977, p.74) : Une possibilit peu orthodoxe peut tre tire de lobservation directe de la nature des satisfactions du march mises sa disposition Comment lautomobile pourrait tre dfinie ? Est-ce queGeneral Motors produit un service, un service qui arrive inclure un sous-produit appel une voiture ? ()Les Automobiles sont-elles des services tangibles ? Cette question fait apparatre tout le paradigme sur le sujet tudi.FP2 : LES ECHANGES INDIRECTS MASQUENT LUNITE FONDAMENTALE DE LECHANGE Les changes sont devenus de plus en plus indirects au fur et mesure que nos socits sontdevenues trs hirarchises et bureaucratises. Dans un systme marketing vertical, la plupart despersonnes travaillant dans ces services annexes nont pas affaire directement au client. Le risque dans cegenre dorganisation de taille consquente, cest de perdre lorientation client. Ceux qui nont jamais declients externes ont tout de mme des clients internes avec qui changer des comptences etconnaissances. Des dysfonctionnements ce niveau ont des consquences (souvent ngatives) surlchange avec le client final. Indpendamment du type dorganisation, des services sont changs pourdautres services Les organisations ont donc acquis et organis tout un tas de micro-spcialisations. Celles-ciinteragissent avec le client final. A chaque tape ou intermdiaire, une transaction montaire a souvent lieu.Cela masque le vrai change de comptences comptences qui est celui de services pour services.Largent, les produits, les organisations ne sont que les vhicules permettant cet change.FP3 : LES BIENS SONT DES MECANISMES DE DISTRIBUTION POUR LA FOURNITURE DE SERVICES Dans cette proposition, Vargo & Lusch font le parallle entre un rasoir et le barbier. Le barbier rendun service en vous rasant mais le rasoir (le produit donc,) rend le mme service pour peu que lon ait laconnaissance et la comptence pour sen servir. Le client, acheteur du rasoir, est ici coproducteur du service(en gnral, il se rase lui-mme). Cette comptence de savoir se raser fait partie de lducation entre unpre et un fils et samliore en fonction de lexprience acquise. On peut raisonner linfini de cette manire pour les objets fonction spcifique. (Automobile quisert se dplacer, machine laver versus service de pressing, etc). Mais cela va plus loin car le servicerend un tat final et cest celui-ci que nous cherchons. On peut prendre pour exemple la dcoration dunappartement par exemple. Les tapisseries, les rideaux, les tableaux, les jeux de lumires sont tous des objetscoordonns pour apporter un tat de bien-tre et de satisfaction. Si lon possde la connaissance et lacomptence pour faire sa dcoration soi-mme, alors la coproduction consiste dterminer ses gots etmettre le tout en uvre. Si lon fait appel un dcorateur et dautres artisans, la coproduction consiste faire part de ses gots au dcorateur qui, lui, a les comptences pour traduire ceux-ci. Au passage et aucontact de celui-ci, le client peut amliorer ses connaissances en dcoration en apprenant, par exemple, lescouleurs coordonner pour obtenir tel ou tel effet. Les produits sont parties prenantes du service quils rendent afin dobtenir un tat final. 48
  • FP4 : LA CONNAISSANCE EST LA SOURCE FONDAMENTALE DE LAVANTAGE CONCURRENTIEL Cette notion de connaissance sapplique tout au long du processus de la production du service. Si leservice englobe un ou plusieurs produits, lavantage concurrentiel peut se situer sur une connaissanceparticulire distribuer ce produit, le fabriquer ou disposer dune technologie (dans le sens savoir-faire)unique. Dans le mode de pense G-D-L , lavantage comptitif est bas sur les cots. Le management dela supply-chain, de la logistique peut amener cet avantage comptitif. Mais ce qui amne cettecomptitivit est la connaissance de chacun de ces systmes afin de les amliorer encore et toujours. Vargo & Lusch cite Normann et Ramirez (1993, p.69) : la seule vritable source davantageconcurrentiel est la capacit concevoir lentire cration de valeur dun systme et le faire fonctionner . A cela on peut rajouter une citation dHenry Ford : Les bonnes ides valent cher mais les gens quiles font fonctionner nont pas de prix . Si la G-D-L sappuyait sur des comptences sur des entits physiques (matrise des stocks, cotsdachat matire premire, etc.,) la S-D-L englobe cette partie tout en incluant galement la chanedinformation, les distributeurs, les sous-traitants mais galement les clients eux-mmes. En effet, desclients bien informs, ayant une connaissance spcifique afin dobtenir un service, ventuellement via unproduit, cultive une certaine loyaut envers lentreprise fournissant ce service. La connaissance est ici prendre au sens large car il sagit ici de celle de toutes les partiesprenantes crant ainsi la valeur de loffre.FP5 : TOUTES LES ECONOMIES SONT DES ECONOMIES DE SERVICE Il sagit ici de classification des activits. Partant du principe que les biens sont des mcanismes dedistribution pour la fourniture de services (FP3), ces biens taient (et sont encore) la partie prpondrantepour dfinir le niveau dune conomie lchelle dun pays. Physiquement identifiable et ayant fait appel des ressources physiques galement, cela facilitait la comptabilisation dune conomie. Quid alors duneconomie de service base elle sur lchange de comptences et de connaissances ? Dailleurs, Vargo &Lusch cite lconomie des USA qui a fait apparatre des distorsions dans sa manire traditionnelle de voirlconomie relle. Pour un produit donn, les activits sous-traites, autrefois produites par la mme entit,sont compts dans la rubriques Services . Imaginons un indice 100 pour un produit donn. Si, autrefois,100% de celui-ci tait fabriqu, distribu, vendu par la mme entit, les indices conomiques relevaitlentire valeur de chane, savoir 100%. Au cours de lhistoire industrielle, des micros-spcialisation ontamen les acticits industrielles sous-traiter les activits annexes (distribution, ventes) mais galementune partie de la fabrication (peinture, assemblage de sous-ensemble,). Sur un indice 100 au dpart, leproduit nest plus fabriqu qu hauteur de 20% par la socit dorigine. Les indices conomiquesrelvent alors cette valeur et comptabilise les autres en services alors que dans la nature mme de cesprocds, rien na chang. Cela fait apparatre toute la distorsion, o, en rgle gnrale, les indices conomiques classiquessous-estiment la valeur des services. Au fur et mesure de la spcialisation de certains secteurs dactivits,cela a mis en vidence que les services et leurs ressources (connaissances et comptences) sont lessencemme dune activit conomique. (Vargo & Lusch, 2004, p.10)FP6 : LE CLIENT EST TOUJOURS UN COPRODUCTEUR (DE VALEUR) Dans le G-D-L , une frontire bien dtermine existe entre le client et le producteur du produit.Toute la science du marketing consiste alors dterminer, connatre la raction des clients sur un march 49
  • donn. Dans le S-D-L , la fabrication du bien nest quune tape du processus. Le client continue crerde la valeur en utilisant le produit, en le rparant quelquefois. Ce processus continu forge lexprience et laconnaissance du client pour rendre le service souhait. En quelque sorte, le client continue le marketing. Le S-D-L ne fait pas de sparation entre les produits fabriqus et leur usage comme dans le G-D-L . Au contraire, plus le client est impliqu, plus le service (qui lui est) rendu est satisfaisant. Tout lenjeumme de ce marketing est dobtenir cette mobilisation du client pour cette coproduction. Savoir laborerdu sur-mesure de masse en utilisant la ressource client dfinit le S-D-L . A noter que dans le S-D-L , le client est une ressource alors que dans le G-D-L , celui-ci est lobjectif.FP7 : LENTREPRISE NE PEUT FAIRE QUE DES PROPOSITIONS DE VALEUR La valeur est incluse dans les produits durant le processus de fabrication selon la vue G-D-L .Alors que cette vue accorde, de manire conomique au moins, une valeur un produit, mme invendu, lavue S-D-L ny accorde, elle, aucune valeur. Cest lutilisation elle-mme du produit par le client pourobtenir un service qui fixe la valeur que le client veut bien lui donner. La valeur en sera dautant plusimportante que la coproduction du client laura t et que ses capacits et utiliser ce service serontadaptes. Lentreprise ne peut faire des propositions de valeur qui sefforcent dtre meilleur ou plusconvaincants que ceux des concurrents (Vargo & Lusch, 2004, p.11)FP8 : UNE VUE CENTREE SUR LES SERVICES EST ORIENTEE CLIENT ET RELATION Avoir une vue oriente client, cest prendre en compte les besoins du client afin de lui proposer uneoffre lui convenant. Cela se fait donc en concertation avec le client (coproduction). Par ailleurs, pouremporter la satisfaction de celui-ci, il faut pousser suffisamment loin la relation. Cette relation est renforceau fur et mesure que le client comprend la valeur quil peut en dgager Si lon se concentre sur les produits (G-D-L), ceux-ci ne peuvent tre que les instruments ventuelsdune relation avec le client mais en aucun cas ne sont capables dentretenir celle-ci. Elle se fait par leservice et celui-ci est forcment orient client. Cette relation peut cependant tre infime et se rduiresimplement une transaction pure et simple dun produit. La relation continue avec lutilisation de ceproduit ou quelquefois avec lutilisation de la garantie attache celui-ci. Lorientation client, du fait de lexistence de FP6, est inhrente au S-D-L FP9 : LES ORGANISATIONS EXISTENT POUR INTEGRER ET TRANSFORMER DES COMPETENCESMICRO-SPECIALISEES DANS DES SERVICES COMPLEXES QUI SONT DEMANDES SUR LE MARCHE Cette proposition fondatrice a t rajoute en 2006 par Vargo & Lusch. Dans cette FP9, Vargo & Lusch prennent le terme dacteurs pour dfinir toutes les parties prenantes.Celles-ci sont identifies comme tant intgres dans un processus socio-conomique. La mise en relationefficiente de tous ces acteurs avec des comptences diverses permet dlaborer des services pluscomplexes, plus pertinents galement.FP 10 : LA VALEUR EST TOUJOURS UNIQUEMENT ET PHENOMENOLOGIQUEMENT DETERMINEEPAR LE BENEFICIAIRE La valeur est contextuelle (pour cela, elle peut varier fortement dans le temps pour un mme client).Elle est aussi dtermine par les expriences du client. Enfin, elle est charge de sens. Le client est mme 50
  • de ragir diffremment en fonction de ses humeurs, expriences, envies, La valeur est donc propre chacun (idiosyncratique). Cet article fondateur publi en 2004 continue faire des chos significatifs sur la recherchemarketing. La progression des nouvelles technologies depuis cette anne-l milite pour limportance des usages versus la diffusion des produits. Cela a galement un effet sur le changement de paradigme sur lechamp de lconomie. En effet, les bilans conomiques de nos entreprises font apparatre quelquefois le brand equity , cest--dire la valeur financire que reprsente une marque sur son march ou soninfluence auprs de ses clients. Adopte avec la vue S-D-L , elle pourrait se traduire dornavant par le customer equity , cest--dire la capacit de lentreprise tisser des relations afin de co-construire desoffres avec tous les acteurs inhrents ce genre de dmarche. A ce propos, Fang, Palmatier & Steelkamp (2008, p.11) ont effectu un travail significatif sur lavaleur conomique de 477 entreprises entre 1990 et 2005. Ces entreprises on toutes plus ou moinsvolues vers des activits tertiaires dites de services au cours du temps. Ce graphique fait apparatre que les entreprises sont mieux apprcies ds lors que leurs activits setournent vers du service. Cependant, on remarque que cette conversion au service est quelquefois plussubie que rellement voulue dans le sens o, dans le cas de faible croissance (et donc de turbulences) dudomaine dindustrie initiale, les entreprises ont eu tendance voluer plus facilement (question de surviepeut-tre) vers une stratgie de service, plus rmunratrice en terme de marge. Ce mme article cite lexemple dIBM, qui est assez radicalement pass dune logique centre surles produits (ordinateurs entre autres) des activits de services et de conseils. Christian Grnroos apporte quelques rectificatifs sur la S-D-L . Si ce concept nest pas nouveau, iltempre les propos de Vargo& Lusch en indiquant que le S-D-L nest lunique voie du marketing en 51
  • gnral mais seulement pour le marketing des services. En effet, si dans une logique produit, leconsommateur se procure et utilise le produit, il en retire la valeur dusage. Il ny a aucune intervention dufournisseur au cours de ce processus dutilisation. Dans une logique de service, il y a interaction entre leconsommateur et le fournisseur du produit, ce qui influence directement le processus et la valeur dusage. Pour Grnroos, le G-D-L ne se substitue pas au S-D-L car ils conservent chacun leursspcificits. Mais dans les 2 cas, Grnroos accorde que cest bien le client qui est crateur de valeur. Lefournisseur (de services ou de biens) nest l que pour faciliter cette cration de valeur via un supportphysique (produit) et/ou un service ne ncessitant pas forcment dchange. Ce fournisseur devient co-crateur de valeur sil existe une interaction avec le client. Du point de vue client, celui-ci utilise le produit comme une ressource. Celle-ci est concurrence surses capacits obtenir facilement la valeur cre par le client. Pour Grnroos, adopter le S-D-L est une dcision stratgique. Si lentreprise ne propose que desproduits qui ne sont utiliss comme ressources par le client (et donc pas dinteraction aprs), il vaut mieuxadopter un marketing G-D-L .Cependant, les technologies de linformation, de la communication rendentles produits eux-mmes plus aptes changer. Ils ne sont plus alors seulement des ressources. Parlvolution de ces objets, ceux-ci emmnent leurs industries respectives vers le S-D-L . Cest tout le paradigme auquel est confronte lautomobile aujourdhui. 5. LAUBE DUN CHANGEMENT Applique au domaine qui nous intresse, on peut tirer quelques enseignements de ce mode depense du S-D-L dont les principes forts retenir sont : - Le client est coproducteur du service qui lui est rendu (le client est une ressource) - Cest le client qui dtermine la valeur et elle est idiosyncratique. - La cration du service est un processus dchange de connaissances et de comptences avec toutes les parties prenantes. - Plus lchange est intense, plus la satisfaction du client est grande, plus sa fidlit est acquise. A. LES PISTES DAVENIR Lindustrie automobile ne peut se rsumer un seul et unique avenir, sur toute la surface du globe. Celarend dailleurs complexes les dcisions des diffrents constructeurs pour grer leurs priorits. Faut-ilpoursuivre le business model actuel sur les marchs mergents et investir des capacits industrielles auxdbouchs certains avec des marges faibles dans ces zones ou investir dans des solutions davenir encoreincertaines dans les vieux marchs (Europe et Amrique du Nord) pour avoir de meilleures marges ? Larponse na rien dune vidence nanmoins et larbitrage des constructeurs (qui ne peuvent investir partout la fois) saffinent. Les solutions davenir pourraient dailleurs simposer plus vite que prvu. En effet, laprogression du taux dquipement ajout la saturation des grandes villes des marchs mergents risquentde mettre mal le business model industriel actuel. Le paysage automobile, en termes de demande, voluera probablement de cette manire : 52
  • Source : BIPE Pas facile, en effet, de proposer une gamme de vhicules rpondant au Kalidoscope dans unetendance lourde et rapide du changement de consommation du type de vhicule : En appliquant les prceptes du S-D-L , pour la plupart des constructeurs se contentant de diffuserun produit, seules la connaissance et la comptence pour avoir le permis de conduire suffisait. La valeurdusage dgage par lutilisateur tait le service de mobilit rendu accompagn ventuellement par unevaleur de signe. Il sagit aujourdhui du service minimum rendu. Il y a aujourdhui peu dinteraction avec leclient aprs lachat du vhicule et cette interaction se rsume souvent lentretien obligatoire, momentvcu plutt comme une contrainte. Pire, les constructeurs perdent de plus en plus la relation directe aveclutilisateur. En effet, dans le graphique ci-dessous et hormis 2009 dont les ventes aux particuliers ont t 53
  • boostes par les primes la casse, la part des socits augmentent inexorablement : les utilisateurs sont demoins en moins les acheteurs directs. Lenjeu est donc primordial pour les constructeurs de renouer le contact directement auprs desutilisateurs et pas seulement pour lentretien, contraint. La nature ayant horreur du vide, ce champ a texploit par les socits en question, savoir les loueurs courtes dures notamment. Nul doute que celacorrespond aux carences des constructeurs en la matire. B. COMMENT TRAITER LE KALEIDOSCOPE EN SAPPUYANT SUR LA DEMARCHE SDL Lorsquune industrie classique oriente production est chahute, ceux qui sen sortent le mieux sontceux qui accompagnent lvolution de cette industrie vers le service (Palmatier & Steelkamp, 2008, p.11).Dont acte pour lvolution !! Afin de traiter cette dernire partie, nous allons intgrer tous les diffrents acteurs vusprcdemment sous un seul terme : les acteurs de mobilit. En effet, sous couvert de la stratgie propre chacun dentre eux, tous ont vocation jouer un rle dans le futur paysage non plus automobile mais de lamobilit, incluant lautomobile.CLIENT RESSOURCE CLIENT CO-PRODUCTEUR Le client est une ressource et il faut donc lutiliser comme tel en le rendant coproducteur. Les NTICdevrait pouvoir permettre de dfinir les besoins, les envies pour recueillir les informations produites par leclient sur sa mobilit actuelle et future, spontane ou prvue. Mieux, en sappuyant sur les rseaux sociaux priori gnreux en donnes personnelles de manire volontaire, le client est moteur dans la constructionde lchange pour quensuite, on puisse lui proposer des offres de valeur.VALEUR IDIOSYNCRATIQUE Cette valeur, elle-mme dfinie par le client, peut changer du tout au tout en fonction des prioritset dsir du client pour sa mobilit de linstant. Par exemple, on nemploie pas forcment le mme mode detransport pour un mme dplacement. Cela dpend du degr durgence, du temps que lon dispose, dubudget que lon y consacre, de la notion de confort souhaite, du curseur que lon positionne entre valeurdusage et valeur de signe. Pour cela, les offres devront pouvoir osciller entre les prvisions ncessaires certaines mobilit (rservation de billets de train, davions, location de voiture,) et la spontanitpermettant le maximum de valeur retire par le client sur linstant (besoin dun vlo, scooter, voiture toutde suite !!) 54
  • PROCESSUS DECHANGE DE CONNAISSANCES ET DE COMPETENCES Au fur et mesure de laccumulation de la production du client, il faut tre en mesure dchangeravec lui pour nourrir sa connaissance. Cet change doit vhiculer un ensemble de connaissances et decomptences spcifiques. Plus ces dernires sont spcialises, plus la production du client est importante,plus sa fidlit est acquise. Mais, afin de le rendre plus efficient, il faut que cet change se fasse avec lemaximum dacteurs impliqus par la production de ce service. Si, par exemple, un dplacement estmultimodal, lchange doit avoir lieu avec toutes les parties prenantes. En retour, pour un dplacement donn pouvant se faire de diffrentes manires, le client devrapouvoir acqurir la connaissance (par un retour dexprience client) par les informations fournies par lesacteurs de cette mobilit (prix, temps ncessaires, horaires, bilan CO,). Dautre part, les parties prenantessont informes des choix du client et seront mme damliorer leur offre de valeur pour le prochaindplacement, par exemple.NOUVEAU BUSINESS MODEL ? Dune valeur du produit bien ancr dans le marketing GDL, il faut passer une valeur dusage queseul le client est mme de dterminer. Ce tableau ci-dessous illustre bien les diffrents enjeux proposdes 2 logiques.Source : Services au client et Industrie Automobile enjeux et Perspectives CSC Conseil Bien que lunit dchange fondamentale soit lapplication des connaissances et comptencesspcialises, le changement de paradigme pourrait nous faire aboutir un autre vecteur en lieu et place desunits de production de vhicules propres au GDL : le kilomtre ? Facilement identifiable, mesurable,palpable pour les conomies plus enclin se fier du tangible, elle est galement facilement communicableauprs du grand public comme les entreprises. A limage des oprateurs de tlphonie mobile dont lunitde mesure est la minute de communication, ces derniers proposent des forfaits comprenant diffrents 55
  • services (temps de communication en journe, le soir, le WE, nombre de SMS, report mensuel,). Les offresdes oprateurs de mobilit pourraient sinspirer du mme modle avec des forfaits proposant deskilomtres urbains, grandes distances, le WE, etc Conformment au SDL, le kilomtre parcouru via toute une offre de vhicules ou dautres moyensde transports nest que le vecteur pour favoriser lchange. C. LES OPPORTUNITES POUR LA DISTRIBUTION PERSPECTIVES La distribution automobile a une carte jouer dans ce champ dapplication. Acteur local, ledistributeur devra sintgrer et innover localement dans le mode mobilit . Notamment, il devra sepositionner en gestionnaire de parc (pour les entreprises) et conseiller de mobilit (pour tout le monde).Pour cela, en co-construisant loffre, il devra adopter diffrentes casquettes dont: lautomobile dont il grera la maintenance se faire point dauto-partage se faire collecteur, rechargeur et gestionnaire de batteries de vhicules lectriques sassocier avec dautres acteurs locaux ou nationaux pour complter son offre. Stendre vers les multimarques afin dlargir son offre. SEDUIRE LES JEUNES !! Sans forcment fixer dge limite cette catgorie, cest certainement la plus emblmatiqueconcernant le changement du rapport lautomobile. Hyper-connect, exigeant, ce consommateur nen estpas moins quelquefois expert via sa facilit prendre linformation. Mais voil, il zappe facilement et safidlit nest pas acquise. Cependant, en rapport avec son exigence, il favorise les offres packagesrpondant directement ses besoins. Comme le montrent les enqutes du cabinet Roland Berger ci-dessous pour LAllemagne et la Chine(Shanghai), la possession voire la conduite dun vhicule ne fait plus partie dune priorit des jeunes adultes,friands de libert et dautonomie. Ils peuvent aujourdhui lobtenir dune autre manire et sont moinsattachs la reprsentation que reprsente la possession dune automobile. 56
  • Ce qui ne les fait pas renoncer ou, au contraire, les renforce sur lide dune consommation plusco-responsable. Pour cela, ils plbiscitent les nouvelles formes de mobilit via lauto-partage, par exemple,mais galement les nouveaux produits se conformant plus aux nouveaux codes sociologiques du moment.LOFFRE DU FUTUR EXEMPLE Puisque quil nexiste, ce jour, aucune offre globale consacre uniquement lusage delautomobile et plus gnralement de mobilit, autant linventer. Alors, au risque de faire dans lineptie,osons et lanons-nous dans une offre globale qui pourrait bien ressembler celle-ci dans les prochainesannes : Votre distributeur XXXXX vous propose la dernire nouveaut CITRON 399 seu /mois lem ent 1000 km/mois avec report mensuel (x,xx du km supp.) Carburant TOTAL compris (jusqu 60 L/mois) 2 lavages par mois 10 heures de parking 200 km/mois de trajet train ou avion cumulable 48 heures de location (scooter, cabriolet, monospace) avec report mensuel X trajets sur le rseau bus, mtro, tram de la ville de LYON Engagement 12 mois minimum Bien sr, on peut tendre la liste de services compris dans le package linfini. Pour le distributeur, ilpourra faire certaines de ces prestations lui-mme ou avec des acteurs locaux. Pour le carburant parexemple, le distributeur pourra sengager lachat sur un volume annuel de carburant pour un prix donn,indpendamment des fluctuations des prix des carburants, idem pour les lavages ou les heures de parking. 57
  • Ensuite, limage de la tlphonie, il faut un engagement relativement court (12mois) enconformit avec le comportement zappeur. En cas de non-renouvellement, le distributeur pourra toujoursreformuler le mme type doffre sur ce mme vhicule, devenu doccasion cette fois-ci. Les NTIC permettent dores et dj aujourdhui de connatre lavancement de ces diffrentsindicateurs (km, litres de carburant, lavages, locations,) en temps rels. Ces donnes, produites dunecertaine manire par le client en consommant de la mobilit, permettrait dassurer une certaine projectiondes diffrentes mobilits et de rendre prvisibles, par exemple, les oprations dentretien et de rparations.Ces dernires, mieux intgres dans un planning influant toute la supply-chain et dconnectes delurgence, se verrait apporter de grands gains de productivit notamment. Cependant, pour tre capable de proposer ce genre doffre, il faut pour cela avoir construit unecourbe dexprience suffisamment pertinente pour en limiter les risques. Et pour construire cette courbedexprience, il faut bien commencer sintresser aux dplacements des clients, leurs natures, leursmodes, leurs priodicits, Cela relve dun politique de linnovation dexploration pour des constructeurs(ainsi que leurs rseaux respectifs) notamment plus habitus des innovations dexploitation.CONSEILLER DE MOBILITE PEUGEOT a men une exprience en 2011 avec plusieurs entreprises, en rgion le de France, ayantpour objectif de rduire le bilan carbone des dplacements et leurs cots (hors transport de marchandisesqui relve de lanalyse de la supply-chain). Non seulement, il sagissait dtudier tous les dplacementspropres au fonctionnement de ces entreprises, notamment des fonctions support, mais galement de tousles collaborateurs venant travailler chaque jour. Cette analyse a abouti un ensemble de solutionspersonnalises faites dauto-partage (pool de voitures mise disposition pour les collaborateurs mono oumulti-entreprises), covoiturage (collaborateurs venant du mme endroit et travaillant quotidiennementdans des entreprises voisines), transport en commun, vlo, A lavenir, les entreprises seront de plus en plus impactes par la taxe carbone, que celle-ci soitdirecte ou indirecte sur toutes sortes de taxes lnergie en particulier. Cette dmarche met en relief la valeur ajoute dune tude coproduite par plusieurs acteurs (dontplusieurs clients !!) afin que chacun retire un bnfice. Dans le mme ordre dide, les distributeurs locaux ont un rel rle jouer dans cette mutation.Certes, comme tout mtier amen voluer, il faudra changer la culture et les habitudes en interne pouramener un vendeur de voiture tre conseiller de mobilit et dun chef datelier rparateur mainteneur 58
  • prventif, au cot le plus juste. L o les intrts divergent actuellement entre un distributeur et son client,notamment sur le prix du produit et sur ces rparations, le business model futur devra faire converger lesintrts : Le distributeur et le client auront intrts ce que ce dernier puisse se dplacer et parconsquent, disposer de vhicules en bon tat. En effet, le rle du rparateur ne devra plus se contenter dtre un vendeur de devis derparation mais celui dtre un mainteneur prdictif ou un professionnel de la remise en tat. D. QUELQUES EXEMPLES IDEES DENTREPRENEURIAT La collaboration entre acteurs semble prendre de lampleur et la coproduction semble devenir largle. Une dernire dpche sur le site AUTOACTU.COM du 15 Novembre dernier nous claire sur le sujet : PSA Peugeot Citron vient de crer, en collaboration avec la SNCF, Orange et Total, un fondsdinvestissement baptis Ecomobilit Ventures qui, dot dun capital de 30 millions deuros (dont 15 millionsapports par la SNCF), vise financer des projets de jeunes socits europennes en matire de mobilit. Un acteur du vlo, scooter, Automobile (tant thermique qulectrique), un acteur du transportferroviaire, un fournisseur de services de tlcommunications et un Ptrolier ; nous ne sommes pas loin duloffre rve plus haut !!ZIPCAR Incontestablement la success story de lauto-partage. Cre en 1999 par Robin Chase, diplmedu Massachusetts Institute of Technology (MIT), et Antje Danielson, une gochimiste, ZIPCAR estaujourdhui la premire socit dauto-partage aux Etats-Unis et se dveloppe au Canada, Royaume-Uni,Suisse, Allemagne et est donc, ce jour, fort logiquement la 1re socit dauto-partage au monde. Avec un Chiffres daffaires annuel de 80 millions dEuros, ZIPCAR peut offrir quelques 6500 voitures 325000 clients abonns. Certes, cela ne reprsente quune goutte deau dans locan de production desconstructeurs automobiles mais il est not que lorsquune ZIPCAR est partage, ce sont entre 5 et 10voitures de moins en circulation selon les spcialistes. De l penser que cela peut faire 5 10 voitures demoins vendues, il ny a quun pas Au dpart, cela partait dun besoin propre de sa fondatrice, Antje Danielson ne voulait que payerlusage dun vhicule et ne pas avoir ses contraintes. Disposant lorigine de vhicules plutt la mode telque VOLKSWAGEN Beetle ou MINI, loffre sest largie, notamment avec des vhicules hybrides. Cependant,le Business Model est loin dtre viable, particulirement en raison de lamortissement des vhicules. Eneffet, les premiers bnfices se sont fait 10 ans aprs la cration de la socit. Attitrs dune ZIPCARD, les clients peuvent, au moyen dinternet, visualiser les vhicules libres surune carte, les rserver, refaire le plein si ncessaire, Il nest factur que le temps de location avec unsupplment ventuel en cas de dpassement. Tout dabord implant dans les campus universitaires o les jeunes tudiants ne sont pas toujoursmotoris et/ou ne peuvent assumer le cot dun vhicule, ce processus sest naturellement familiaris aumode de consommation de ces derniers, voluant notamment avec le web 2.0 et les univers de partage. Conu comme un lieu dchange, le site internet, principal interface permet aux clients decoproduire leurs offres, notamment en suggrant de nouveaux vhicules ou de nouveaux emplacements.Ces derniers nont rien voir avec les parkings gants des loueurs classiques se trouvant gnralement aux 59
  • gares et aroports. Il sagit, a et l, de 5 10 places de parking occupes pour les vhicules en attente, letout dans un maillage assez dense.CAR2GO ET AUTOLIB Sinspirant du leader ZIPCAR, ces 2 concepts ont leurs particularits en termes dauto-partage devhicules. Si avec CAR2GO les vhicules sont essentiellement des petites citadines, essence ou diesel, celuidAUTOLIB se fait uniquement avec des voitures lectriques spcialement conues pour cet usage. Au moyen dune carte de membre, on libre laccs un vhicule dans un parking ddi. Outre un abonnement mensuel, la facturation seffectue au kilomtre et/ou lheure, suivant le mme principe ZIPCAR. Avec lapplication non officielle pour linstant www.find2go.com, on peut localiser un vhicule (il nest pas obligatoire de le ramener sur une base de stationnement ddie) et avoir ventuellement son niveau de carburant. CAR2GO, install aux Etats-Unis, Canada, Allemagne, Autriche, Pays-Bas et France est le fruit dunpartenariat entre le constructeur DAIMLER et le loueur EUROPCAR. AUTOLIB est le fruit dune collaboration entre les pouvoirs publics de PARIS et sa rgion etlentreprise BOLLORE. Il sagit ici dune dlgation de service public dont les objectifs sont : - rendre un service efficace dans le respect de lenvironnement - de proposer une solution de transport complmentaire - de rduire lutilisation du vhicule personnel - de rendre ce service accessible tous. Cependant, pour trouver sa place dans un business model cohrent et rpondre aux exigencespolitiques du zro-mission , lentrepreneur BOLLORE na pu faire son march parmi les constructeurspour trouver le ou les vhicules adquats rpondant son cahier des charges et sintgrant dans sonbusiness model : le vhicule souhait nexiste pas. Alors, il lui faut linventer et le faire construire. Cettetche sera la mission de lentreprise PINIFARINA, habituellement sous-traitant automobile qui na que trsrarement fait apparatre des vhicules sous sa marque. Cest ce prix (cot damortissement et entretiendes vhicules) dans une chane de valeur totalement intgre que le business model devrait perdurer. Enoutre, le soutien des pouvoirs publics sont primordiaux, notamment pour assurer les infrastructurespermettant la recharge de ces vhicules suffisamment nombreuses. Pour le moment, il ne sagit que dexprimentation et AUTOLIB ne sera vritablement lanc quen2012. Si lAuto-partage nen est qu ses balbutiements en France, il sinspire directement du Vlib ouVlov, systme de vlo-partage dans les villes de Paris et Lyon, par exemple. Etant assur par lentreprisede panneaux publicitaires DECAUX, ils doivent assumer rgulirement les vols et dgradations de leurscycles que certains estiment 40% dentre eux et gnrent 1500 rparations par jour Paris. Cest un des dangers, plutt sociologique, sur ces objets qui appartiennent tout le monde et personne finalement et qui ne suscitent aucun respect, ou pire, symbolisent une structure dtat ou decollectivit locale au mme titre que les bureaux de postes ou lignes de bus dgrads. Ces dgradations, 60
  • vols, dont on ne connait pas lampleur future, font dire aux plus pessimistes que ce rve de partage devoitures dans un respect mutuel risque de tourner au cauchemarMU BY PEUGEOT Ici, pas de partage, La fidlit la marque est rcompense. Il sagit dun service de location plusclassique o vous pouvez louer votre guise des vhicules de la gamme PEUGEOT, des scooters et vlos ouencore des accessoires (coffres de toit ou porte-vlos par exemple). Pour cela, il faut crer un compte vouspermettant une location classique ou une location pour un vhicule de remplacement lors de lentretien duvhicule personnel. Ensuite, la fidlit la marque peut se voir rcompense o, tant lachat qu lentretien, lesclients peuvent se voir offrir des journes de locations de vlos ou de voitures suivant le montant dpens. De laveu mme du constructeur, il sagit ici plus dune activit de diversification permettant auxconcessionnaires de rentabiliser quelque peu leur parc. Mais le concept ne demande qu voluer. En outre, sappuyant sur des acteurs locaux, desvolutions sur lauto-partage sont possibles.MULTICITY DE CITRON Portail internet, celui-ci vous propose diffrents mode de transport et type de trajet en porte porte. 61
  • Pour un trajet donn, celui-ci propose diffrents mode de transport, les prix et le bilan C0 conformmentaux normes tablies par lADEME. Le dtail permet ensuite de se faire une ide prcise du trajet et de rserver, vers les partenairesadquats, les trains, avions, bus, locations de voitures pour finaliser son trajet. Dune utilisation simple et facile, il permet visuellement aisment de clarifier son choix en fonctionde ses contraintes (temps, prix,) voire de juger de la pertinence de son dplacement en fonction de sonbilan carbone. Trs intuitif, son modle conomique est bas sur le volume daffaire apport sespartenaires.AUTRES IDEES ENTREPRENEURIALES Si lon a parl de co-cration de services par ce mode de pense SDL, on simagine surtout que cetteco-cration se fait entre un fournisseur et un client. Mais quen est-il des clients entre eux ?? Une co-cration existe depuis la naissance de lautomobile : la vente doccasion entre particuliersqui seffectue maintenant au travers de sites internet notamment. Le co-voiturage, avec partage des frais, commence faire quelques adeptes, notamment en rgionparisienne ou des mmes lieux de travail sont rejoints par des collaborateurs habitant dans des zonespauvres en transport en commun. Mais ils se dveloppent galement pour des trajets de week-end ou devacances. Lide de favoriser la co-production des clients entre eux en amenant un support est une ide creuser pouvant aboutir plusieurs niches entrepreneuriales. 1re ide : Rapprocher un vendeur particulier dun vhicule doccasion et son acheteur en faisanttomber toutes les peurs inhrentes ce genre de transaction des 2 cts. Pour cela, il faut rassurerlacheteur : - labelliser le vhicule techniquement au moyen dune visite chez un garagiste partenaire (prestation paye par le vendeur). Faire le contrle technique dans un centre partenaire. - offrir la possibilit dune garantie (6, 12, 24 mois) une fois cette voiture labellise (prestation paye par lacheteur). Garantie pouvant seffectuer dans un rseau agr de rparateurs.Il faut rassurer le vendeur : - offrir une large visibilit de son vhicule vendre (site internet) - Plus-value ou garantie de vente au bout dun certain temps/prix grce au label (autour dun prix march conseiller au dpart) - Scuriser la transaction financire avec lacheteur. - Lui garantir lesprit tranquille (assistance juridique sur vices cachs ventuels grce la garantie) 2me ide : Remettre en tat des anciens vhicules simples et les proposer tant lachat qu lalocation. Cette ide est lextrapolation dune entreprise actuelle : le Club Cassis. (source :www.mehariclub.com) Cette entreprise est ne dun club de passionns de CITRON 2CV qui, un moment donn, ont eula possibilit de racheter loutillage industriel permettant la fabrication de 2CV. Laventure est dabordlance pour refabriquer des pices dtaches afin de fournir les passionns de 2CV travers la plante. Puis 62
  • vient lide de refabriquer des vhicules entiers, la seule contrainte tant de pouvoir disposer dj dunecarte grise pour pouvoir refrapper le n de srie sur la caisse. Car il ne sagit pas de vhicules neufs (auquelcas la 2CV ne pourrait pas passer les normes actuelles.. !!!) mais de vhicules reconditionns. Ainsi, le ClubCassis propose des 2CV neuves et garanties ainsi que le modle Mhari. Le client peut choisir par ailleurstoutes sorte de couleurs de couleurs et de personnalisation conformes lpoque. Sur cette mme ide, il sagirait de reconfigurer un petit vhicule simple dont les ressources enpaves sont importantes et les pices dtaches abondantes ou refabriques : la FIAT 500 premire versionou lAUSTIN Mini pourrait convenir. Ces vhicules sont techniquement ultra simples, lgers et adapts unusage urbain. Mais il sagirait de faire dans la standardisation outrance, mme dans la couleur. Il ne sagirait pasde vendre mais de louer en moyenne dure (engagement 6 ou 12 mois) ces vhicules, entretien et garantiecomprise et surtout sans apport. Une offre autour de 200 /mois semble cohrente mais devra treconfirme par une tude plus pousse du business model. Pour des oprations de maintenance ou depanne, le vhicule serait immdiatement chang par le mme en tous points identiques. Une version lectrique pourrait tre envisage condition de respecter la puissance originale duvhicule ( ne pas dpasser) et de se conforter aux normes de crash-test pour les batteries. (A tudier) Cette ide est creuser du ct des rseaux rparateurs et/ou concessionnaires. Cela leurpermettrait de rentabiliser par un processus industriel leur surface datelier (restaurer 5 ou 10 voituresidentiques en mme temps amne des gains de productivit consquents !!) et de commencer la courbedexprience pour exploiter de futurs modles ensuite. 3me ide : Assembler des vhicules lectriques Dans le mme ordre dide, il ne sagit pas de restaurer mais dassembler. Toujours un vhiculesimple : les voitures lectriques concde un usage urbain. Ces dernires, lgres en structure comme en motorisation, ne devront disposer que des batteriessuffisantes leur utilisation. Elabores par un constructeur, elles devront avoir pour particularit de pouvoirsassembler en kit, au plus prs de lutilisation des clients. Le constructeur ne serait que le point dentreayant dfini un cahier des charges auprs de ses fournisseurs livrant directement les concessionnaires ensous-ensemble. Cela aurait pour avantage, dans la chane de valeur, de gagner en cot de stockage et encot de livraison notamment. Le mme principe de standardisation et de location moyenne dure pourrait tre retenu. Ces ides sont des niches exploiter localement et peuvent augurer dun complment dactivitdans le mtier traditionnel de distributeur. 6. CONCLUSION - RECOMMANDATIONS A ce jour, lensemble des donnes concorde pour confirmer des sollicitations nouvelles du ct de lademande. Les offres, elles, restent assez pauvres. Les efficiences, les nouveauts restent du ct desproduits, notamment sur les nouvelles motorisations. Attachs comme jamais au GDL, les constructeurs 63
  • pousseurs de mtal redoublent dinvestissement dans le domaine, jouant sur les prceptes marketing dece dernier. Mais limage des initiatives que cela cr, ces mmes constructeurs restent attentifs sur une autremanire de consommer lautomobile. Attentif ne veut pas dire prcurseur pour autant. Car cestprobablement contraint et forc que les constructeurs changeront de paradigme. Cependant, lavenir tantincertain et surtout dans un march trs mosaqu , on ne peut leur donner tort demble de jeu. Onsent nanmoins que lindustrie est la proie de changements et ces derniers se feront non pas au rythme deprogressions de NTIC mais au rythme que lindustrie automobile a pour habitude davoir. Par ailleurs, lepoids du budget mobilit dans les mnages et la ncessit de cette mobilit elle-mme noffre pas la mmesouplesse de changement que celle observe dans les NTIC. Cette offre de mobilit, grand absente pour linstant des constructeurs et de leurs rseaux,commence faire des adeptes chez des acteurs de services limage des loueurs longues dures et autressocits dauto-partage. A tel point que ces derniers psent vritablement maintenant dans le marchdachat de vhicules neufs. Mais si ceux-ci nont pu intervenir directement pour le moment sur le cahier descharges de conception des vhicules, leur poids risque de changer. A quoi bon utiliser des vhicules pouvantdpasser les 150km/h si, dans nos contres urbaines, la vitesse moyenne est de lordre de 15km/h. ??Cest embarquer du poids supplmentaire pour rien et consommer de lnergie pour transporter cesurpoids. La consommation automobile future voluera probablement sur du multi-usage, chaque usageayant son mode de mobilit propre en fonction des aspirations/contraintes conomiques, cologiques,temporelle de chacun et du moment. A chaque usage correspondra bien un mode de transport particulieren fonction de ces critres. Cest loccasion unique pour les rseaux distributeurs de saffranchir de la relation paternaliste desconstructeurs. Car perfuss danabolisants commerciaux, ils nont, ce jour, pas lombre dune initiative oudinnovation sur la distribution du futur, ni de veille stratgique sur les besoins en mobilit de leurs clients.Pourtant, situs un carrefour essentiel entre les producteurs de biens et les consommateurs, il ny a pas demeilleure position aujourdhui pour exploiter cette manne. Pour cela, il faut tout dabord reconqurir laconfiance des consommateurs en commenant par rduire le foss grandissant entre eux. Tisser larelation : voil le matre mot. Les NTIC (sur lesquelles sappuient fortement le SDL) permettent aujourdhuide nouer celle-ci mais il y encore trop peu de distributeurs prsent en leurs noms sur les rseaux sociauxweb 2.0. Ensuite, il va falloir oser, innover et donc forcment risquer !! Ces innovations ne peuvent plustre sur lexploitation, court dides justement mais sur lexploration en faisant concorder tous lesintrts. Certes, il ne sagit pas de basculer du tout au tout. Lvolution, marque dattentisme par toutes lesparties prenantes du march, sera lente. Mais localement, il ne faut pas sinterdire de proposer des offres tout compris limage de lauto-partage. Pour rendre cette coproduction encore plus efficiente, il faut yassocier les pouvoirs publics locaux, les responsables de transports urbains pour y imaginer non seulementla mobilit de demain mais galement les infrastructures. 64
  • GLOSSAIREPIPAME : Ple Interministriel de Prospective et dAnticipation des Mutations EconomiquesBIPE : socit dtudes conomiques et de conseil en stratgieGERPISA : Groupe dEtude et de Recherche Permanent sur lIndustrie et les Salaris de lAutomobileLLD : Location Longue DureLCD: Location Courte DureALGOE : Socit de conseil en managementNTIC : Nouvelle Technologie de lInformation et de la CommunicationSDL : Service Dominant LogicGDL : Good Dominant LogicCNPA : Comit National des Professionnels de lAutomobileCCFA : Comit des Constructeurs Franais AutomobileADEME : Agence de lEnvironnement et de la Matrise de lEnergieOMS : Organisation Mondiale de la Sant 65
  • BIBLIOGRAPHIECornaert J.J., (2010) 25 questions dcisives sur lavenir de lautomobile, Editions Armand Colin, Paris,Roby F., (2006), Vers la voiture sans ptrole, Editions EDP SciencesDemoz F., (2010), La voiture de demain, La rvolution automobile a commenc, Editions du Nouveau MondeFreyssenet M., (2009), The Second Automobile Revolution, Trajectories of the World Carmakers in the 21stCentury, GERPISAVargo L. Stephen & Lusch f. Robert (2004), Evolving to a new Dominant Logic for Marketing, Journal ofMarketing, vol. 68 p. 1-17Vargo S. L. & Lusch R. F. (2006), The service Dominant Logic of Marketing, Dialog, Debate and Directions,M.E. Sharpe p.406-419Gummesson, E. (1993), Quality Management in Service Organisations, St Johns University and TheInternational Service Quality Association, New York.Moreno C. et Besson M. (2008), Crer de la Valeur dans les services : lexemple de liPhone sur le marchFranais, TELECOM & Management SudParis/CEMANTIC.Shostack, G. Lynn (1977), Breaking Free from Product Marketing, Journal of Marketing, 41 (April), p.73-80.Normann, R. & Ramirez, R. (1993), From Value Chain to value constellation: Designing Interactive Strategy,Harvard Business Review, 71 (July-August), p.65-77Fang E., Parmentier R. W., Sleenkamp JB. E M. (2008), Effect of Service Transition Strategies on Firm Value,Journal of Marketing, vol. 72, p.1-14Grnroos C., (6 Juin 2008), Moving Towards a Service Logic: Ten propositions about Value Creation, MarketOffering and Marketing, Hanken Swedish School of Economics Finland, Servsig, LiverpoolCABAL C.& GATIGNOL C., Dputs, (14 dcembre 2005), Office Parlementaire dvaluation des choixscientifiques et technologiques, Rapport sur Dfinition et implications du concept de voiture propreAtlas RENAULT, Edition Mars 2011Etude Algoe pour le ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie, (2003),Adaptation structurelledes quipementiers de second rang et des PME de la filire automobile,Villareal A. & Hildermeier J, (4 mars 2011), Dveloppement durable et industrie automobile : unecomparaison France-Allemagne Etat de la recherche et premires hypothses analytiques, Prsentationlors de la Journe professionnelle du GERPISAFREYSSENET M., (17-19 Juin 2009), Are we at the outset of a Second Automobile Revolution ? Inquiriesproposal, 17th GERPISA international ColloquiumRapport du PIPAME, (Avril 2010), Mutations Economiques dans le domaine Automobile, Comptitivit etStratgies dacteurs 66
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  • ANNEXES 70
  • ANNEXE 1 - ALFRED SLOAN (1875-1966), GENERAL MOTORS: SOUS SON REGNE, GM DOMINELINDUSTRIE AUTOMOBILE ET DEVIENT LE PREMIER GROUPE MONDIALSource: Capital.fr Ce fut dabord un employ mcontent chez Hyatt, une usine de roulements billes du New Jersey.Jeune diplm du Massachusetts Institute of Technology, Alfred Pritchard Sloan y dessine de nouveauxproduits. Mais il dmissionne, car il juge la gestion calamiteuse. Et en effet la faillite ne tarde pas. Il convaincalors son pre, propritaire dun grand magasin, de racheter son ex-bote. Cest chose faite, pour 5 000dollars. Dirige selon ses ides, Hyatt se porte vite beaucoup mieux. En ce dbut du XXe sicle, pressentant lexplosion du march automobile, Sloan transforme sa firmeen quipementier pour Oldsmobile, Ford et General Motors. En 1916, sa grosse PME rentre dans lorbite dece dernier client, dont lexpansion est phnomnale. Le rachat est conclu pour 13 millions de dollars, unefortune pour Sloan ! Mais le deal lui permet aussi daccder aux hautes instances de GM. Mcontent, l encore, de la gestion du patron, William Durant, qui privilgie la valeur boursire, il serapproche dun autre gros actionnaire, Pierre Du Pont de Nemours. Durant une fois cart, Sloan devientvice-prsident de GM en 1920 puis P-DG en 1923. Il a alors 48 ans. Une nouvelle vie commence, puisque sonrgne la tte du plus grand constructeur automobile mondial va durer trente-trois ans. Autonomie de gestion. A son arrive, Chevrolet, la plus grosse marque du groupe, prouve de tellesdifficults que sa suppression est voque. Sloan renverse la situation en dbauchant ds 1923 lun desmanagers des usines Ford. Quelques annes plus tard, Chevrolet produit plus que Ford ! Cette russitespectaculaire incite Sloan formuler sa doctrine, qui sera longtemps considre comme la bible dumanagement moderne. Son premier apport concerne lorganisation. Il le thorise sous la forme dun rapport, Ltudedorganisation, dont les prceptes de gestion, aujourdhui de rigueur, sont alors des innovations. Toutdabord, il subdivise le groupe et accorde lautonomie ses cinq marques : Chevrolet, Oakland (quideviendra Pontiac), Oldsmobile, Buick et Cadillac. Chacune dentre elles sadresse une clientle prcise. Leurs dirigeants ont toute latitude pour atteindre les objectifs fixs, les rsultats tant contrls unefois lan. Parvenu au sommet de la pyramide, Sloan sefforce donc de limiter son propre pouvoir et derpartir les responsabilits, afin dacclrer les prises de dcision. Il centralise pourtant les dpartementsfonctionnels (droit, finance, R & D, publicit), qui travaillent pour toutes les marques du groupe. Pourparfaire cette organisation, qui donne GM un avantage sur Ford et Chrysler, Sloan tablit une passerelletransversale entre marques en mutualisant linformation. Style de rve. Deuxime apport : la stratgie commerciale. Si Ford a invent la voiture pour tous,son obsession de la productivit la ensuite empch de renouveler frquemment ses modles. La Ford T estainsi produite dix-neuf ans durant. Sloan, lui, sassure la mme productivit que son rival, mais il peroit leslimites de la voiture unique et standardise. Il veut vendre de loriginalit, solliciter la gourmandise duclient, rpondre son dsir de standing. Vritable rvolution, le sloanisme cre une politiquecommerciale qui nest plus fonde sur le besoin essentiel de lacheteur (circuler). Le P-DG, qui a dcidment le nez creux pour recruter, place en 1927 Harley Earl la tte dunnouveau dpartement, Art & Colors. Le tout premier bureau de style Fils dun carrossier qui fournissait envoitures sur mesure le tout-Hollywood des annes 1920, Earl va inventer le brviaire de la sductionautomobile. Sous sa houlette, le style des modles de GM change chaque anne. Pour mettre en uvre cettestratgie, baptise lobsolescence planifie, Earl conoit les voitures en intgrant au dpart la possibilitden modifier laspect sans changer les pices trs coteuses (coque centrale, vitres). Il peut ainsi oprer un rythme annuel le lifting qui nintervient plus de nos jours quune ou deux fois dans la vie dun modle. 71
  • Sous lgide de Sloan, lindustrie automobile devient alors cousine du show-business : GM prsenteses modles sur des podiums itinrants, les Motorama, et fait rver avec ses prototypes uniques, lesdream-cars. Mister Earl (que la presse surnomme Misterl, comme un super-hros), puis le styliste BillMitchell font natre aprs-guerre les belles amricaines aux robes chantournes dotes dailes arriregantes. Le petit constructeur Preston Tucker et quelques critiques lucides et indpendants font alorsremarquer que, sous lavalanche deffets spciaux, la technique marque le pas. En Europe, o le public estplus exigeant, les filiales de GM (Opel et Vauxhall) ptiront dailleurs de ce relatif immobilisme juste aprs ledpart de Sloan, en 1956, 81 ans. Sous son rgne, General Motors a cependant connu une fabuleuseprosprit, passant de 12 52% de limmense march amricain. Libralisme instinctif. Durant sa longue carrire, Sloan a si bien musel les rivaux de GM que sonseul vritable adversaire fut lEtat, dont les lois antitrust menaaient son groupe de dmembrement. Lundes rares clats de cet homme discret intervint pendant la grande crise, lorsquil se dchana contre le NewDeal de Roosevelt, qui choquait son libralisme instinctif. En 1963, il publia ses mmoires (My Years with General Motors), encore tudis dans nombredcoles de management. Il laisse aussi une fondation portant son nom (lutte contre le cancer, boursesdtudes). Quant lhomme, lun de ses associs la ainsi dcrit : Autolubrifi, silencieux et qui porte lacharge. Comme un roulement billes Robert Puyal 72
  • ANNEXE 2 HENRY FORD Source : wikipdia.fr Henry Ford (30 juillet 1863 Dearborn, Michigan, tats-Unis 7 avril 1947, Dearborn) est unindustriel de la premire moiti du XXe sicle et le fondateur du constructeur automobile Ford. Son nom estnotamment attach au fordisme, une mthode industrielle alliant un mode de production en srie bas surle principe de ligne dassemblage et un modle conomique ayant recourt des salaires levs. La mise enplace de cette mthode au dbut des annes 1910 rvolutionne lindustrie amricaine en favorisant uneconsommation de masse et lui permet de produire plus de 15 millions dexemplaire la Ford T ; il devientalors lune des personnes les plus riches et les plus connues au monde. Ford a une vision globale de son action : il voit dans la consommation la cl de la paix. Son importantengagement rduire les cots aboutit de nombreuses innovations techniques mais galementcommerciales ; il met ainsi en place tout un systme de franchises qui installe une concession dans toutesles villes en Amrique du Nord et dans les grandes villes des six continents. La Fondation Ford hrite de lamajeure partie de la fortune de Ford, mais lindustriel veille nanmoins ce que sa famille en conserve lecontrle de faon permanente. Dailleurs, il assumera trs longtemps le poste de prsident de la Ford MotorCompany. Les premires annes Ses origines irlandaises et son enfance Dearborn Le pre dHenry Ford, William Ford (1826-1905), est natif de la paroisse de Kilmalooda, situe dansle comt de Cork en Irlande. En 1847, g de 21 ans, il immigre avec sa famille aux tats-Unis o, lannesuivante, son pre John Ford fait lacquisition auprs dun vieil homme galement originaire de Cork, duneferme dans le comt de Wayne prs de Dtroit. Cest dans cette ferme o il travaille avec son pre queWilliam fait la connaissance de Mary Litogot (1839-1876), dont il tombe amoureux. Ne dans le Michigan deparents immigrs belges, elle est la fille adopte dun des employs de la ferme, Patrick Ahern. William etMary officialisent leur union le 21 avril 1861 ; aprs leur mariage, ils dcident de sinstaller ensemble FairLane, la rsidence o vivent les parents de Mary, Dearborn. Le 30 juillet 1863, Mary donne naissance Henry Ford, lan dune fratrie qui comptera six enfants. Portrait dHenry Ford en 1888 et 1934. Henry frquente lcole jusqu lge de 15 ans. Il nprouve que peu dintrt pour ses tudes et servle pitre lve ; dailleurs, il napprendra jamais orthographier ni lire correctement, et nesexprimera toujours que de la manire la plus simple. Sil naime gure plus la vie agricole, Henry Ford sepassionne en revanche trs tt pour la mcanique. lge de 12 ans, il reoit une montre de poche de sonpre quil parvient dmonter et remonter de nombreuses fois, gagnant une rputation de rparateur de 73
  • montres auprs de ses voisins et amis. Selon Henry Ford, une immense quantit de savoir peut treacquise simplement en bricolant des choses. La manire dont tout est fabriqu ne peut pas uniquementsapprendre des livres . Par la suite, Ford passe le plus clair de son temps dans un atelier quil quipe lui-mme et o il construit, lge de 15 ans, sa premire machine vapeur. Sa jeunesse Malgr les besoins de la ferme, Henry Ford, lge de 16 ans, est autoris par ses parents partirtravailler Dtroit; il y est notamment employ comme apprenti dans un atelier dusinage. Son salairehebdomadaire de 2,50 $ ne lui permet cependant pas de payer sa chambre et ses repas si bien quil travaillegalement de nuit dans un atelier de rparation de montres et dhorloges. Aprs trois annes passes Dtroit, Ford retourne travailler la ferme. Cest cette priode quil fabrique pour Westinghouse uneentreprise de location et de rparation de moteurs une petite machine agricole vapeur, dont le chssiset une partie du moteur sont issus dune vieille tondeuse gazon. Plusieurs annes aprs la mort de sa mreen 1876, Henry fait la rencontre de Clara Bryant, la fille de Melvin Bryant, un fermier du comt de Wayne. Ilsse marient le 13 avril 1888 et donnent naissance un fils dnomm Edsel Ford, le 6 novembre 1893. En 1891, Ford retourne Dtroit, accompagn de sa famille, en tant quingnieur mcanicien chezEdison Illuminating Company. Devenu ingnieur en chef en 1893, il a suffisamment de temps et dargentpour se consacrer quelques expriences personnelles sur les moteurs essence . Elles aboutissent en 1896avec lachvement de son propre vhicule automobile nomm Ford Quadricycle (en) , un vhicule de4 chevaux 4 roues refroidi par eau. La mme anne, lors dune convention tenue Manhattan Beach, New York, destine trouver des investisseurs, Ford est prsent Thomas Edison, expliquant que cejeune homme venait de mettre au point une petite automobile essence . Aprs lui avoir pos quelquesquestions, Edison finit par dclarer : Young man, thats the thing! You have it! Your car is self containedand carries its own power plant. ( Jeune homme, vous lavez ! Un contenant qui transporte son proprecombustible. ) Encourag par cette approbation, Ford dmissionne de la socit Edison et fonde le 5 aot 1899,avec le soutien de lindustriel William H. Murphy, la Detroit Automobile Company dans le but de produiredes automobiles. Sans succs, lentreprise est dissoute en janvier 1901. Pour autant, Ford et Murphy ne sedcouragent pas et crent une nouvelle entreprise : la Henry Ford Company. Pour se faire connatre, Fordfait preuve dimagination. En octobre 1901, avec laide de son associ Childe Harold Wills, il participe unecourse sur le circuit de Grosse-Pointe au volant dune automobile de comptition quil a conu. Ford laremporte avec succs devant Alexander Winton, un coureur rput. Grce cette victoire largementdiffuse dans la presse, Ford se fait connaitre travers tous les tats-Unis . Cependant en 1902, Ford est en profond dsaccord avec plusieurs actionnaires de lentreprise ; cesderniers dsirent mettre sur le march ds prsent une voiture de tourisme tandis que Ford insiste encoreet toujours pour poursuivre lamlioration de lautomobile sur laquelle il travaille. Ford dcide donc dequitter la Henry Ford Company. Elle sera reprise par Henry M. Leland qui la renomme Cadillac AutomobileCompany . Lautomobile et la Ford Motor Company Des dbuts difficiles au succs des premiers modles Peu de temps aprs son dpart, Henry Ford propose Alexander Malcomson, une connaissancerencontr lorsquil tait employ chez Edison, de participer la cration dune nouvelle entreprise defabrication dautomobiles. Malcomson accepte et ils fondent ensemble un partenariat dnomm Ford &Malcomson, Ltd. Leur premier modle est la Ford A (T33), une petite berline de conception bon marchdestine tre vendue environ 750 $. En 1903, Ford et Malcomson se mettent daccord pour vendre unepartie de leurs parts de lentreprise, notamment aux frres John et Horace Dodge . 74
  • Les commandes naffluant pas, lentreprise se retrouve rapidement en difficult et nest pas enmesure de payer les frres Dodge. Malcomson se tourne alors vers John S. Gray, le prsident de la banquegermano-amricaine de Dtroit. Gray investit 10 500 $ dans leur entreprise. Malcomson convaincgalement quelques uns de ses jeunes employs dinvestir ; au final, Malcomson rcolte 28 000 $. Le16 juin 1903, Ford & Malcomson, Ltd devient Ford Motor Company, entreprise dirige par Gray. Ford, toutcomme Malcomson, possde alors 25,5 % des parts de la nouvelle organisation en tant que vice-prsident ;il en deviendra prsident en 1906. La nouvelle entreprise est cette fois-ci une russite : 100 000 $ de profit sont raliss les sixpremiers mois et 250 000 $ sur lanne. Pour accrotre leurs profits, Malcomson souhaite investir le marchdes automobiles de luxe, le segment automobile le plus porteur selon lui ; Ford est rcalcitrant mais doitfinalement se rsigner accepter. Les Ford Modle B et Modle K vont ainsi voir le jour; les clients sont aurendez-vous si bien quen 1907, les profits excdent le million de dollars. La Ford T ou un mode de production rvolutionnaire Je construirai une voiture automobile pour le plus grand nombre. Cest ce que proclame Henry Ford peu avant la naissance de la Ford T ou Tin Lizzie ( la bonne toutfaire de fer blanc ). Introduite le 1er octobre 1908, elle est trs simple conduire et peu coteuse rparer. La Ford T est de surcrot tellement bon march en 1908, que dans les annes 1920, une majorit deconducteurs amricains apprennent conduire dessus. La Ford T va connatre un succs sans prcdentjusqualors dans lhistoire de lautomobile ; au lendemain de la Premire Guerre mondiale, la Ford T quipeprs dun mnage amricain sur deux, parmi ceux qui possdent une voiture. Henry Ford doit notamment ce succs au fordisme, un mode de dveloppement inspir dutaylorisme bas sur la rationalisation et la standardisation. La rationalisation, ou plus simplement ladcomposition de lactivit de louvrier en tches lmentaires lui permettant de travailler sur desmachines-outils spcialises, conduit une simplification et une normalisation des gestes ainsi quuneaugmentation consquente de la productivit. La standardisation quant elle, mthode dj utilise danslindustrie de larmement dont certains ingnieurs de la Ford Motor Company sont issus, permet lutilisation de pices standards parfaitement interchangeable dans la construction et la maintenance duvhicule . La standardisation dans les usines Ford est tellement pousse lextrme que seule la Ford T estproduite, et uniquement en noir en raison de son temps de schage rapide. Cette mthode favorise, nonseulement laugmentation de la production, mais galement lexpansion gographique de la Ford T puisquedes pices dtaches standards peuvent tre aisment envoyes pour rparation. Lorsquen 1913, Ford introduit le dplacement des pices sur des convoyeurs, le temps de montagedu chssis de la Ford T passe de 728 min 93 min; Lhomme qui place une pice ne la fixe pas, lhommequi place un boulon ne met pas lcrou et lhomme qui place lcrou ne le visse pas . Lide de cette ligneou chane dassemblage lui est venu, daprs ses mmoires, lors dune visite lorsquil tait adolescent dunabattoir de Chicago . Mais bien quil soit souvent crdit de lide, les sources indiquent que le concept etson dveloppement sont en ralit dus quatre de ses employs : Clarence Avery, Peter E. Martin, CharlesE. Sorensen, et C. Harold Wills. Ces transformations du mode de production, qui vont sinscrire durablementdans la plupart des industries du dbut du XXe sicle permettent une forte diminution du cot de revient.Une Ford T vaut 825 $ au lancement du modle ; cela correspond certes 6 mois du salaire dun enseignant,mais reste nettement infrieur au prix moyen dune automobile qui avoisinait alors prs de 2 000 $. Et leprix ne cessera de diminuer mesure de laugmentation de la production : de 690 $ en 1911, il est de 490 $en 1914 puis de 360 $ en 1916, et enfin de 290 $ en 1927. Les ventes de Ford T sont galement dcuples etpassent de 250 000 vhicules en 1914 472 000 en 1916, puis un million au dbut des annes 1920. Le dernier aspect de ce succs concerne le marketing ; Ford cre une machine de publicit massive Dtroit, pour sassurer que tous les journaux retransmettent les annonces sur ses produits, ainsi quun 75
  • important rseau de distributeurs introduisant lautomobile dans pratiquement toutes les villes dAmriquedu Nord. Les ventes augmentent en flche. Au final, lorsque la production de la Ford T cesse le 27 mai 1927,ce sont 15 007 034 units qui ont t vendues en 19 ans ; ce record a tenu dans les 45 annes qui suivirent. Le dclin du Modle T et la naissance du Modle A Henry Ford cde la prsidence de Ford Motor Company son fils Edsel Ford en dcembre 1918 ; gde 65 ans, il conserve toutefois un pouvoir discrtionnaire. Interrog sur le devenir de la Ford MotorCompany, Ford rpondait que sil ntait pas le matre de sa propre entreprise, il en construirai une autre.Cest ainsi quen juillet 1919, il rachte lensemble des parts, pour un montant de prs de 106 millions dedollars, quil partage avec les membres de sa famille. Au milieu des annes 1920, les ventes du modle T commencent dcliner en raison delaugmentation de la concurrence. Dautres marques automobiles offrent leurs clients la possibilitdacqurir une automobile crdit, ce que Ford a toujours refus, avec de meilleures prestations et un styleplus moderne que le modle T. En dpit des demandes pressantes dEdsel, Henry refuse toujours dintgrerde nouvelles fonctionnalits au modle T ou toute forme de plan de crdit client. Ce dclin sexpliquegalement par des raisons sociales et commerciales : dune part, les ouvriers se lassent dun travail jug peuvalorisant, et dautre part, llvation gnrale du niveau de vie permet aux autres constructeurs de misersur la segmentation du march. Les clients sont en effet de plus en plus soucieux de se distinguersocialement par leur automobile et de disposer dune voiture confortable. Possder une Ford T nest plusaussi valorisant et conduit les clients renouveler leur voiture en se portant vers des marques plusprestigieuses. En 1926, Henry est finalement convaincu quil faut dvelopper un nouveau modle. Il suit le projetavec beaucoup dintrt pour la conception du moteur, du chssis, de la mcanique et dautres aspects,tout en laissant le gros de la conception son fils. La Ford Modle A (deuxime du nom) voit le jour en1927 ; elle connatra en 1931 une production totale de plus de quatre millions dunits. Ford linternational Le leitmotiv de Ford est lindpendance conomique, voire lautarcie, des tats-Unis. Son complexeindustriel de Red River est lun des sites industriels les plus importants de lpoque, capable de produirelacier ncessaire sa production. Son objectif premier est de produire un vhicule partir de zro et ce,sans avoir recours au commerce extrieur. Il croit en lexpansion mondiale de son entreprise et estime quele commerce et la coopration internationale conduisent la paix ; il utilise dailleurs la ligne dassemblagede traitement et de production du modle T pour le dmontrer. Ford ouvre des usines de montage en Grande-Bretagne et au Canada en 1911, et devientrapidement le plus grand producteur automobile de ces pays. En 1912, Ford coopre avec Giovanni Agnelli,dirigeant de Fiat, afin de lancer la premire chane de montage automobile italienne. La premire des usinesen Allemagne est construite dans les annes 1920 avec le soutien dHerbert Hoover et du Dpartement ducommerce, qui partage la thorie de Ford selon laquelle le commerce international est essentiel pour la paixdans le monde. Dans les annes 1920, Ford ouvre galement des usines en Australie, en Inde, et en France.En 1929, Ford dispose de concessionnaires sur les six continents. Ford exprimente galement uneplantation de caoutchouc dans la jungle amazonienne appel Fordlndia : sa superficie reprsente10 000 km2 de ltat brsilien du Par. Mais celle-ci est lun de ses rares checs. Fordlndia visait mettrefin la dpendance de Ford envers le caoutchouc venant de la Malaisie britannique. En 1932, Ford produit le tiers des automobiles construites dans le monde. Limage de lentreprisesuscite diffrentes ractions chez les Europens, en particulier les Allemands : la crainte pour certains,lengouement pour dautres, et la fascination pour tous . Partisans et dtracteurs insistent sur le fait que lefordisme amricain incarne le dveloppement capitaliste, et que lindustrie automobile est la cl pourcomprendre les relations conomiques et sociales aux tats-Unis. Comme le dclare cette poque un 76
  • Allemand, lautomobile a ce point rvolutionn le mode de vie amricain quil est peine croyable quonpuisse vivre sans voiture. Il est difficile de se souvenir comment on faisait avant que M. Ford vienne prcherson nouvel vangile . Pour beaucoup dAllemands, la russite de lamricanisme est essentiellementattribue Henry Ford. Fin de vie et de carrire Les dernires annes sont particulirement frustrantes pour Heny Ford. Il naccepte pas leschangements induits par la Grande Dpression et soppose au New Deal, le plan mis en uvre par leprsident Roosevelt en vue de redresser la situation conomique et sociale des tats-Unis. Il refuse toujoursde reconnatre le syndicat des travailleurs de lautomobile et utilise des policiers arms pour faire face auxmobilisations syndicales. Pour diverses raisons, Ford, seul dans son industrie, refuse de cooprer avecladministration du redressement national, un organisme gouvernemental des annes 1930 qui prpare etsupervise les codes de concurrence loyale pour les entreprises et les industries. Lorsque son fils Edsel, alors prsident de Ford Motor Company, meurt dun cancer en mai 1943,Henry Ford dcide dassumer la prsidence. ce stade de sa vie, il a dj connu plusieurs accidentscardiovasculaires (crise cardiaque et accident vasculaire crbral) et nest mentalement plus apte occuperun tel poste. La plupart des administrateurs ne veulent pas le voir comme prsident. Au cours des vingtdernires annes, bien quil ne soit pas administrateur de plein exercice, le conseil dadministration et ladirection ne le dfient jamais ouvertement. Au cours de cette priode, la socit commence pricliter,perdant plus de 10 millions de dollars par mois. Ladministration du prsident Franklin Roosevelt envisagedailleurs une reprise de lentreprise pour assurer la continuit de la production pendant la guerre, mais leprojet ne se concrtise pas. En mai 1946, Henry reoit le Jubil dor de lindustrie automobile amricaine pour ses contributionsdcisives au dveloppement de cette industrie. La premire mdaille dor de lInstitut amricain du ptrolelui est attribue en reconnaissance de sa contribution exceptionnelle au bien-tre de lhumanit. Fordmaintient par ailleurs une rsidence de vacances, connue sous le nom de Ford Plantation Richmond Hill enGorgie, dont le domaine stend sur 1 800 hectares. Il contribue sensiblement la vie de la communautlocale, notamment en faisant construire une chapelle et une cole, et y emploie de nombreux rsidentslocaux. Sa femme Clara dsire quHenry quitte la prsidence de Ford, dautant que le gouvernement voitdun trs mauvais il quun homme de 80 ans soccupe de la gestion de la socit. Le 21 septembre 1945,Henry Ford, en mauvaise sant, laisse les pleins pouvoirs son petit-fils, Henry Ford II, et prend sa retraiteen septembre 1945. Il meurt le 7 avril 1947 23 h 40 dune hmorragie crbrale lge de 83 ans FairLane, sa rsidence dans son domaine Dearborn.Source : www.wikipdia.fr 77
  • ANNEXE 3 - LA JAMAIS CONTENTE La "Jamais Contente" de Camille JENATZY Ingnieur rput et pilote de grand talent, le Belge Camille Jenatzy (1868-1913, dit "le Diable Rouge" cause de sa Barbe rousse) fit construire, selon ses plans, plusieurs types de voitures, notamment des fiacres lectriques, par la Compagnie internationale des transports de Paris. En 1898, lun des ses chssis fut hautement transform, reut 2 moteurs et une lgre carrosserie profile pour sattaquer au record de vitesse/heure que dtenait alors le comte de Chasseloup-Laubat. La Jamais Contente fut la premire voiture dpasser les 100 km/h. Pilote par Jenatzy, elle couvrit sur la route dAchres, le 29 avril 1899, le kilomtre lanc en 34"(105,879 km/h) et le kilomtre dpart arrt en 47" 4/5, battant dfinitivement la voiture Jeantaud de DeChasseloup-Laubat. - 2 moteurs lectriques placs larrire entre les roues (marque Postel-Vinay), puissance maximale totale 50 kW (67 chevaux). - Alimentation batteries daccumulateurs Fulmen (80 lments), pour prs de la moiti du poids total (Poids total 1.5 tonne). Les moteurs attaquaient directement les roues arrire motrices. Possibilit de couplage des moteurs en srie ou en parallle, donnant 6 allures de marche, commande par pdale. - Suspensions avant par ressorts semi-elliptiques, arrire par doubles ressorts semi-elliptiques, direction barre franche commande par levier. - Freins tambours larrire commands par levier, pneus et roues spciaux Michelin. - Longueur 3.60 m, largeur 1,56 m, empattement 1,82 m, voies avant 1,34 m, voie arrire 1,28 m Achres 1899, course de vitesse pure lance par le journal La France Automobile : - 17 janvier : 54 s au kilomtre lanc (66.667 km/h) - 27 janvier : 44 s (81.818 km/h) - 1er avril : 1e essai Achres, non homologu pour chronomtrage ne prsentant pas de garantiessuffisantes. - 29 avril : 34 s soit 105.882 km/h (franchissement de la "barre des 100 km/h). Il ralise le kilomtrelanc 105,580 km/h. - 1er mai : 105,882 km/h, 120 km/h en pointe. Le Record de la vitesse des automobiles. Du 105 A lheure ! (A travers le Monde, 1895) 78
  • On a pu voir lExpositi on internatio nale des automobi les quivient de se tenir dans le Jardin des Tuileries une voiture de forme particulire, trs basse sur roues, pointue lavant et larrire, rappelant la silhouette dune torpille ou dun torpilleur. Cette voiture, baptise "LaJamais contente", nom quelle porte firement inscrit sur sa caisse, dtient, pour le moment, le record dukilomtre. Elle a, en effet, parcouru rcemment le kilomtre en 34 secondes, ce qui quivaut du 105kilomtres 852 mtres lheure. Cette voiture, essentiellement voiture de course, est luvre de M. Camille Jenatzy, lingnieur bienconnu de la Compagnie internationale des Transports automobiles et le crateur du fameux 16000, lepremier fiacre public ayant circul dans Paris. "La Jamais contente" est propulsion lectrique et tous les dtails de sa construction visentexclusivement lobtention de la plus grande vitesse possible. Elle semble bien, dailleurs, avoir satisfait un problme que son constructeur stait pos, puisquellea battu le record du kilomtre que dtenait, avant elle, la voiture galement lectrique de M. le comte deChasseloup-Laubat, laquelle avait fait du 92 kilomtres lheure. Voici le tableau comparatif des rsultats obtenus par les deux champions. (Par kilomtre arrt onentend le kilomtre de dpart, la voiture partant du repos ; par kilomtre lanc, on entend le kilomtrefranchi en pleine course et repr au passage). Ce qui ne fait que du 62 kilomtres lheure. Une misre nest-il pas vrai ?... On voit que llectricit lemporte sur le ptrole. Reste maintenant parler de la glorieuse voiture "La Jamais contente". Les moteurs au nombre de deux et dune puissance totale de 50 kilowatts, soit environ 55 chevaux effectifs, sont susceptibles dun effort momentan qui peut atteindre 100 chevaux. Leur poids est de 250 kilogrammes. Chacun de ces moteurs commande directement une des roues arrire. Ce qui est videmment le dispositif permettant datteindre la plus grande vitesse, avec le minimum de chances daccident. La batterie daccumulateurs donnant lnergie lectrique pse 650 kilogrammes. Tous les autres organes de la voiture psent 200 kilogrammes environ au total, ce qui porte 1 100 kilogrammes le poids de la voiture enordre de marche. Afin darriver cette norme puissance spcifique (10 chevaux par 100 kilogrammes pourleffort momentan et 5 chevaux par 100 kilogrammes pour leffort normal), il a fallu naturellement avoirdes pices et des organes extra-lgers : cest dire que laluminium entre pour une large part dans la voitureJenatzy. La carrosserie notamment est entirement constitue par ce mtal, ou du moins par un de sesdrivs, le partinium. Pour prsenter le moins possible de rsistance lair, la caisse affecte la forme toutespciale, visible sur la photographie de la page prcdente. Ce facteur est le plus important, car au deldune vitesse de 65 kilomtres lheure, la rsistance de lair absorbe un travail bien suprieur celui quiest ncessit pour la translation du vhicule. Grce cet ensemble de dispositions spciales, La Jamaiscontente pourrait certainement dpasser lnorme vitesse quelle a obtenue dans son clbre record. Ce 79
  • jour-l, en effet, la route dAchres, sur laquelle elle courait, tait loin dtre en bon tat, la pluie des joursprcdents lavait dtrempe et on a observ une diminution de vitesse due au roulement des pneus surune boue collante. La vitesse maxima dun tel vhicule ne pourrait pas tre tenue longtemps, car lesaccumulateurs, pour un effort pareil, se dchargent vite ; mais la vitesse de 8o 90 kilomtres, M. Jenatzya pu rouler pendant 45 minutes sans dcharger sa batterie daccumulateurs. Il peut, de mme, marcher une vitesse beaucoup plus modre et faire, au besoin, de son torpilleur une voiture de promenade,quoiquil y ait lieu de remarquer que, pour un long trajet, on manquerait un peu de confort dans une voiturede course, o naturellement toute la place a t rserve aux divers organes de propulsion. Histoire de la voiture lectrique - ...-1899 par Philippe B. de lArc 80
  • ANNEXE 4 INTERVIEW DE MME MARIE-PIERRE DUSSOLIET REPONSABLE RELATIONCLIENTS FEU VERT Le groupe Feu vert reprsente 308 points de vente principalement en France mais galement enEspagne, Portugal et Pologne. Les mtiers du groupe Feu Vert sont la vente est la distribution daccessoires,de fournitures et pices dtaches (sur site ou par internet) et la maintenance de 1er niveau desautomobiles courantes (pneus, amortisseurs, rvision, ). Sa clientle est trs majoritairement composs departiculiers (B to C) Mme DUSSOLIET gre le CRM, les bases de donnes, les plan de fidlisation, le plan Qualit. Sur les services proposs, il y a essentiellement un programme de fidlit bas sur dutransactionnel. Cela permet de bnficier dune assistance dpannage ou dune assistance juridique entreautres. Des questionnaires clients sont envoys rgulirement par mail pour enrichir la base client et lesfaire bnficier doffres promotionnelles. Cependant, des projets sont dans les cartons. Feu vert veut tre, lhorizon 2015, un acteur de lamobilit. Pour cela la vente et la location de scooter et de vlos lectriques sont ltude. Dans les cartons,il y a galement une prestation daccompagnement pour le contrle technique du vhicule mais galementpour la vente dun vhicule doccasion par un particulier. Lautre axe de dveloppement est de sattaquer au march des vhicules de flottes professionnelles(march B to B). Un concept dentretien sur place nest pas exclure. Enfin, le dernier axe concerne le recrutement et la formation des collaborateurs travaillant encentre auto. La plupart sont au contact du client et doivent capables dchanger avec ceux-ci de manireoptimale. Un Blog interne a t ouvert pour faire part des meilleures pratiques comportementales.Pour terminer, un positionnement sur lentretien de 2me niveau, plus technique sera propos (courroie dedistribution, changement de roulements,..) 81
  • ANNEXE 5 INTERVIEW DE M. PIERRE CHATILLON DIRECTEUR ENSEIGNE FEUVERT M. CHATILLON est en charge de lvolution du concept. Historiquement, FEU VERT est une boutique daccessoires automobile qui a volu vers le centreauto. Le rseau est compos de franchiss 60% et de succursales 40%. FEU VERT a volu avec la croissance naturelle du march de la rparation. Cependant, celle-cidevient de plus en plus technologique et doit faire voluer le mtier de mainteneur (M. CHATILLON endfinit pas FEU VERT comme rparateur). Le premier service rendre, cest de faire un entretien de qualit pour un prix serr. La qualit / prixest limage de marque. Cependant un axe important est mis sur le dveloppement des systmes dinformations pouroptimiser la connaissance des clients et de ses vhicules mais galement pour grer les problmesdaffectation. Des projets de services existent autour du contrle technique, de la garantie pneu. Concernant la mobilit, la rponse principale est la localisation des centres FEU VERT. Ceux-ci sontlocaliss 80% dans des zones commerciales, gnralement bien pourvue en transport en commun. Lesinterventions sont galement infrieures 1h. Gnralement, ce qui permet une attente raisonnable. La rserve de croissance est prendre chez les concessionnaires des constructeurs et par le siteinternet commercialisant les accessoires et les pices dtaches. Concernant les offres pour les professionnels, lentretien via un atelier mobile nest pas envisag.Cela se fera par une politique dagrments, de partenariats. Lobjectif est de conclure au parfaitfonctionnement du vhicule et pour cela, renforcer lentretien prventif du vhicule (check-up). 82
  • ANNEXE 6 INTERVIEW DE M. PASC AL FRAUMONT DIRECTEUR MARKETING FEUVERT M. CHATILLON, directeur marketing soccupe du positionnement de FEU VERT dans ses diffrentsmarchs. Un des axes majeurs est la conqute des vhicules de moins de 4 ans, gnralement fidles auxrseaux des constructeurs. Actuellement, 50% des clients de FEU VERT ont des vhicules de + 10 ans. Il fautrajeunir et compenser la baisse structurelle du march de lentretien par de la conqute. Le dveloppement se fera sur la connaissance du client. Pour cela, FEU VERT se doit de possder lemeilleur systme dinformation. Actuellement dans la base, il y 4.7 millions de clients enregistrs. Un service envisag est damener le client renseigner les informations concernant son vhiculeafin de lui tablir un plan prdictif dentretien et ainsi lorienter et le fidliser. Les critres principaux sont pour lui : 1. La proximit 2. Les prix 3. La confiance Pour lui, les rseaux des constructeurs jouent sur la peur (ex : exclusion de garantie si lentretien nyest pas fait). Les constructeurs doivent, eux, gagner sur les prix. FEU VERT doit, lui, gagner sur la confiance. Par principe, le consommateur nappartient personne. FEU VERT veut tre un acteur de la mobilit en dveloppant notamment son SI. Aujourdhui, sur lesite internet, il y a eu 10 millions de visiteurs uniques. FEU VERT veut dvelopper une logique de portail afin de proposer plusieurs canaux : son cur demtier mais galement la vente de voitures neuves et doccasions, la location de voitures, des billetsdavions et de trains, Pour FEU VERT, dans les donnes de la matrice de motricit-dpendance, il est influenc par lesconstructeurs et les loueurs de vhicules. 83
  • ANNEXE 7 INTERVIEW DE M. VICT OR BEN MUSSA CHEF DES VENTES A SOCIETES CITRON GRAND LYON M. BEN MUSSA gre une quipe de 20 vendeurs vhicules neufs socits sur le primtre grandLYON. Ce primtre exclu les artisans (1 ou 2 vhicules) et les professions librales. On peut considrer queles vhicules grs par son service le sont pour des socits ayant plus de 5 vhicules en parc. Le volume vendu annuellement se situe aux alentours de 4500 vhicules neufs chaque anne. Les interlocuteurs de ses vendeurs sont en gnral des chefs de parc. Ceux-ci font ressentir unbesoin vis--vis de la gestion de leur parc, surtout en termes de renouvellement. En effet, ils souhaitentavoir une vus financire sur les consquences dun renouvellement de vhicule en fonction de la dure deleasing. Pour cela, loutil actuel nest pas adapt et doit faire lobjet, chaque fois, dune simulation par levendeur qui vient prsenter celle-ci. Un projet est de mettre disposition un portail permettant ces simulations. Sur la matrice dpendance-motricit, M. BEN MUSSA considre tre influenc fortement par lesloueurs qui reprsentent aujourdhui plus de 30% de ses ventes et du constructeur bien videmment quidicte ses rgles. 84
  • ANNEXE 8 INTERVIEW DE M. LAUR ENT MARTINS CHEF DES VENTES APARTICULIERS CITRON LYON M. MARTINS gre une quipe dune vingtaine de vendeurs ddis au particulier rpartis entre leshalls dexposition et les diffrents secteurs gographiques autour de la succursale. Cela reprsente un volume de 2200 vhicules neufs lanne. Parmi les services proposs, laccent est mis sur le financement. Aujourdhui, 45% des ventes ont unfinancement associ par la succursale avec son partenaire Credipar qui est une filiale bancaire du groupePSA PEUGEOT CITRON. Les contrats dentretien sont associs la vente dun vhicule hauteur de 57%, legravage des vitres 60%. Lassurance incluse nest-elle quassocie hauteur de 4% mais ce service vient dedbuter. La notion dessai du vhicule voir de prt de courte dure est dcisive pour dclencher lactedachat. Si laccent est mis sur ces services, cest quils sont fortement rmunrateurs pour la succursale. Unsystme danimation financire encourage lquipe des vendeurs et son chef des ventes. En effet, si lesobjectifs de pntration du march et de volume sont atteints pour chacun des critres proposs, les primestrimestrielles, en plus de celles du constructeur pour les voitures vendues, viennent sauver le comptedexploitation. La venture de voiture seule aujourdhui ne rapporte plus rien, eu gard au niveau de remise faire. En consquence, M. MARTIN sestime fortement influence par le constructeur, les banques pour lefinancement. Cela est rajout la matrice motricit-dpendance des rseaux des constructeurs. 85
  • ANNEXE 9 INTERVIEW DE M. JEAN-CHRISTOPHE VANIER DIRECTEUR GENERALADJOINT POUR LA MARQ UE RENAULT GROUPE BERNARD Le groupe BERNARD est un groupe qui comporte des concessions de marque RENAULT, PEUGEOT ?CITRON, NISSAN, DACIA, MERCEDES-BENZ et INFINITI sur la rgion Rhne-Alpes, Bourgogne et Franche-Comt et est parmi les 5 premiers groupes de concessions indpendants en France avec un effectif total de2000 personnes environ. M. VANIER gre 18 tablissements RENAULT de taille moyenne. Alors que lon peut penser quil y a un regroupement de certains moyens pour grer diffrentes ausein dun groupe multi-concessionnaires, M. VANIER massure dune tanchit parfaite entre les marquesdans son groupe. Les systmes dinformation, la gestion de RH est propre chaque marque. Dailleurs, celaest conforme la demande des constructeurs. Seul le financement dispose dune base de donnes commune. Il travaille, bien entendu avec lesfiliales bancaires des diffrents constructeurs mais il conserve leurs liberts de travailler avec dautresorganismes bancaires. Ils ne subissent pas rellement linfluence des loueurs (seulement 6% de leur vente) car ils sontorients plus sur des ventes particuliers que des ventes socits. Sur les services, ce groupe de concessions propose ceux des constructeurs (financement, contratdentretien, extension de garantie,). Il ne propose pas doffres en complment et se contente dappliquerla politique des constructeurs. Concernant la matrice de motricit-dpendance, il confirma tre trs dpendant des constructeurset des banques mais ne subit pas linfluence des loueurs. 86
  • ANNEXE 10 INTERVIEW DE M. NICO LAS FRAGNE - DIRECTEUR DE TERRITO IRE -ARVAL ARVAL fait partie du groupe bancaire BNP Paribas et a en charge la location longue dure devhicules auprs des professionnels. M. FRAGNE soccupe dun territoire reprsentant environ le quart Sud-est de la France, la ttedune quipe de commerciaux. Le cur de mtier dARVAL est de financer lutilisation et/ou la proprit de vhicules. Les 4 piliers stratgiques dfinis sont : - Le financement. - Lenvironnement - La gestion - La rotation de stock Le volume daffaire reprsente la mise en parc de 65000 vh/an sur le primtre France. Le parcroulant reprsente 220000 vhicules actuellement. Chaque anne, en fin de contrat, 55000 vhicules sont revendus soit lutilisateur (10%), desmarchands de voitures doccasions (45%) ou des stockeurs (10%). Le reste est vendu aux enchres ou ltranger par la filiale ARVAL Trading. Les services proposs sont multipolaires. Outre le financement classique dun vhicule, ARVAL atabli des partenariats avec : - Des assurances - Un loueur courte dure : HERTZ - Des ptroliers pour le carburant : SHELL et TOTAL - Des prventeurs pour lco-conduite et les risques routiers - Une socit de localisation par GPS permettant soit la remonte de donnes pour lentretien prventif du vhicule (km, niveau dhuile, alertes diverses,) ou la localisation des vhicules: Masternaut - Des Carrossiers pour adapter les vhicules et des quipementiers.Selon M. FRAGNE, le gros avantage des loueurs par rapport aux rseaux de constructeurs, cest quils sont mmes de proposer toutes les marques une entreprise alors quun constructeur ne peut proposer que lasienne. Et rares sont les constructeurs pouvant allier du premium, des vhicules commerciaux jusquauxvhicules utilitaires.ARVAL propose diffrentes offres tiroir, presque la carte pour ses clients. La vision, moyen termeest dtre un intgrateur de mobilit. Enfin une dernire offre est propose : lauto partage (voir page suivante). Cela permet davoir uneutilisation optimise du parc vhicule de lentreprise. Un autre service propos est de faire le bilan CO dun parc de vhicules et de ltudier afin debaisser la facture environnementale de lentreprise. 87
  • M. FRAGNE estime tre influenc par les rseaux des constructeurs et les assurances. Les rseaux demainteneur et les constructeurs eux-mmes nexercent pas de relle influence. 88
  • ANNEXE 11 INTEVIEW DE M. JEAN-PIERRE RINAUDEAU PRESIDENT DIRECTEURGENERAL DU GROUPE VULCAIN M. RINAUDEAU est le propritaire et fondateur du groupe VULCAIN. Cr au dbut des annes 90,celui-ci a rachet successivement diffrentes concessions automobiles de plusieurs marques avec lastratgie dtre toujours propritaire des murs de celles-ci. A ce jour, son groupe comporte 7 concessions rparties entre LYON et PARIS. Les marquesdistribues sont SUZUKI, VOLVO, JAGUAR, LAND ROVER, VOLKSWAGEN, SKODA, HONDA, KIA, MITSUBISHI,OPEL, CHEVROLET, CORVETTE. Au total, cela reprsente un volume global de prs de 7500 vhicules neufs. M. RINAUDEAU met un point dhonneur travailler en transparence et est le seul groupe deconcession automobile ce jour avoir ses comptes certifis par la banque de France. Au terme dindpendance, M. RINAUDEAU prfre le terme dinterdpendance, notamment avecles constructeurs. Croyant au partenariat et la fidlit, il effectue tous ses achats chez ceux-ci, enparticulier pour les pices dtaches dites concurrences (pneumatiques, pices dusure, ). La rpartition des ventes socits est la suivante pour ses diffrentes marques ralisant des volumesconsquents : - 50% pour VOLVO, essentiellement des professions librales ou micro-entreprise qui ne passant pas par les loueurs longues dures - 60% pour VOLKSWAGEN, situ PARIS sur un emplacement gographique stratgique - 20% pour OPEL et CHEVROLET.Dans ses relations avec les banques ou loueurs notamment, M. RINAUDEAU prfre appliquer la tactique dujudoka, savoir utiliser la force de ladversaire.Dans la matrice de motricit-dpendance, M. RINAUDEAU estime tre influ par les constructeurs,notamment sur les contraintes de volume, trs peu par les loueurs et un peu par les banques. 89
  • ANNEXE 12 INTERVIEW DE M. JEAN-CLAUDE ZANON DIRECTEUR DESPARTENARIATS LEASE PLAN LEASE PLAN est dtenu hauteur de 50% par VOLKSWAGEN BANK, filiale du constructeur allemand. Cependant, LEASE PLAN saffirme comme un loueur technique longue dure indpendant, capablede proposer toutes marques de vhicules. Lactivit France reprsente 104000 vhicules en parc pour un volume de mise en parc de 27000vhicules lanne. Par ailleurs, 26000 vhicules en fin de contrat sont vendus chaque anne. Actuellement, aucun contrat LLD nest vendu soit une prestation de service au minimum, savoir : - Contrat dentretien - Contrat pneu - Vhicule de remplacement - Gestion de la perte financire.M. ZANON prsente le mtier de LEASE PLAN comme intgrateur de solution de mobilit avec un fort levierde financement.Selon M. ZANON, suivant les cas, les constructeurs automobiles sont des fournisseurs (lorsque lonsintresse seulement au vhicule), quelquefois des partenaires (lorsque que certains services desconstructeurs peuvent tre associs).Des prestataires de rseau de rparateurs indpendants (tels que FEU VERT) ont un pouvoir de nuisanceaujourdhui mais il serait intressant de nouer un partenariat avec ceux-ci pour se dsenclaver des rseauxconstructeurs, principalement pour une raison de prix. Cela dit, leur champ daction ne permet pas desattaquer toutes les prestations techniques, notamment les rparations lourdes. Une des forces de LEASE PLAN est davoir un SI permettant daffiner la typologie dun besoin dunclient ou dun prospect. Entre autres, LEASE PLAN propose un outil de gestion de flotte directement grablepar le client. Cela rend celui-ci directement intervenant de sa prestation. Concernant les services de localisation de vhicules par GPS, il y a aujourdhui une vrai demandemais qui se heurte encore des problmes dordre rglementaire (CNIL, CE, DP, CHSCT) dans les entreprise.LEASE PLAN se veut avant-gardiste en innovant des ses offres de service. Par exemple, en Espagne, le servicedentretien sur place se rpand de plus en plus mais cela sexplique par un maillage plus dense desrparateurs. Il ya galement une prestation de Pick-up and delivery pour lentretien o celui-ci peut trerappel par SMS lutilisateur. Enfin, pour M. ZANON, le rapport lautomobile change. On passe du voiture multi-usage unevoiture usage ddi et lon va dans une re du raisonnable. Lenjeu est de matriser le client final bien que la plupart des prestations seffectue via despartenaires ou sous-traitants de lactivit.Concernant la matrice motricit-dpendance, M. ZANON estime tre sous linfluence des constructeursprincipalement. 90
  • ANNEXE 13 INTERVIEW DE M. OLIV IER REDO RESPONSABLE ACHATS MATERIEL ETFRAIS GENERAUX GROUPE FIRST STOP Le groupe FIRST STOP est un groupe de dentretien et de rparations rapides automobiles. DorigineLyonnaise et sappelant METIFIOT Pneus ses dbuts, cette filiale du manufacturier pneumatiqueBRIDGESTONE comporte 110 points de vente et 175 franchiss sur un primtre France. M. REDO, soccupe des achats de matriel et gre le parc de 500 vhicules ncessaires leursactivits. Ce double regard prestataire de service mais galement client est intressant. Les vhicules fon lobjet dun contrat triparties entre FIRST STOP, ARVAL, loueur longue dure et lesconstructeurs en question. Ceux-ci sont RENAULT, CITRON, FORD, AUDI, VOLKSWAGEN et BMW. La chose surprenante est que lentretien de ces vhicules se fasse dans les rseaux desconstructeurs, hormis pour les pneumatiques. La gestion des frquences dentretien est faite par les utilisateurs. Concernant le cur de mtier de FIRST STOP, M. REDO estime que celui-ci est trs peu influenc parles banques mais grandement par les rseaux des constructeurs. 91
  • ANNEXE 14 INTERVIEW DE M. CHRI STOPHE GUICHARD CHEF DES VENTESSOCIETES DU GROUPE G AUDUEL POUR LES MARQ UES FORD ET MAZDA. Cela reprsente environ 1200 vhicules neufs par an dont 50% se font via les loueurs longue dure(ARVAL, ALD, LEASE PLAN,) A ce sujet, M. GUICHARD prfre parler de concurrents partenaires. Comme service propos, il propose la livraison domicile pour les vhicules de socit. Cest unservice rellement fidlisant. M. GUICHARD pense que le service doit tre centr sur lindividu (personnalisation). Pour la partie entretien, une tude conomique a t faite pour dvelopper le vhicule atelier, maisla rentabilit est loin dtre tabli et le projet reste en suspens. Concernant la matrice motricit-dpendance, M. GUICHARD tre sous forte influence desconstructeurs et des loueurs longues dures mme si, pour ces derniers, il prfre le terme de partenairecar, selon lui, les intrts sont lis. 92
  • ANNEXE 15 INTERVIEW DE M. MARC OUAYOUN DIRECTEUR GENERAL PO RSCHEFRANCE Le primtre de PORSCHE France comporte le territoire national ainsi que Monaco, Andorre et lespays du Maghreb. Cela reprsente environ 3000 ventes par an. 60 65% des ventes sont pour des socits (ou professions librales) mais le taux de pntrationdes contrats dentretien est trs faible. Les clients, apparemment, veulent grer comme ils lentendent. Avec le slogan Retail is detail , le rseau de 35 agences sest mis en conformit avec un hautniveau dexigence. Ce qui fait quen termes de service, cest surtout le rseau qui en a linitiative. En effet,M. OUAYOUN est conscient que la proximit joue un grand rle dans la relation de confiance. Pour cela, lesservices jockey, prt de vhicules sont laisss lapprciation des points de vente mais y sont fortementincits. Cependant, si PORSCHE connat bien ses clients sportifs (gamme 911), ils connaissent moins bien lesclients roulant en PORSCHE CAYENNE et PANAMERA qui sont ce jour, le gros des ventes (environ les 2/3).Pour cette dernire, elle est en concurrence avec les berlines allemandes du mme rang (MERCEDES ClasseS, AUDI A8, BMW srie 7,). Il fallait donc aller sur le mme terrain que celles-ci et se faire rfrencer parles loueurs LLD. Cest ce qui a t fait et cela devrait reprsenter environ 40% des ventes de la gammePANAMERA. Par ailleurs, PORSCHE investit dans un nouveau CRM pour mieux se renseigner sur ces types declients Beaucoup de clients accdent au monde PORSCHE via le plus accessible : le vhicule doccasion quiest lentre de gamme du constructeur, avec son label PORSCHE Approved garantissant les vhicules demoins de 9 ans et 200 000 km. Outre ces derniers services, la marque propose une adhsion au club PORSCHE au sein duquel sontproposs des activits pour profiter des qualits de sa voiture (conduite sur circuit, agence de voyage,magazine client sur le monde PORSCHE et son life-style). A ce jour, M. OUAYOUN estime que PORSCHE nest pas sous influence des banques, des loueursgrce notamment sa cte de confiance et cte damour de ses produits. 93
  • ANNEXE 16 INTERVIEW DE M. CHRI STOPHE GONIN DIRECTEUR ADJOINT DIRECTION COMMERCIAL E CITRON FRANCE REGION SUD-EST La Direction commerciale est en charge de manager toues les points de vente enseigne CITRONdu grand quart Sud-est de la France. Cela reprsente environ 600 points de vente et/ou rparation. Elle veille particulirement latteinte des objectifs des points de vente que cela soit en termes devolumes, de contrat de services, contrat dentretien. Laccent est mis sur les financements car cela fidlise leclient. Pour linstant, les services proposs notamment ces socits se limitent ces derniers. CITRON a dernirement dploy un site internet www.multicity.com qui se veut tre unintgrateur de mobilit. En effet, de porte porte, ce site propose plusieurs moyens de transport pourrejoindre sa destination prcise avec le cot associ ainsi quun bilan CO. On peut accder par ce biais desrservations de billets de trains, davions, bus, des rservations de taxis ou de locations de voitures. Ce dernier nest propos quau particulier et est gr comme une entit part entire. Il devra fairepreuve de sa rentabilit ds 2012. Sur les volumes des ventes, M. GONIN fait part de la prpondrance des loueurs LLD o, sur dessegments comme la CITRON C5, ils font 50% des ventes. En effet, les motorisations bien places en termesde CO ont la faveur des entreprises. M. GONIN estime le constructeur soumis linfluence des loueurs LLD qui, en seconde vague,alimentent le march de loccasion et des banques o, notamment chez les concessionnaires, ces derniersne travaillent pas toujours avec la banque du constructeur. 94
  • ANNEXE 17 MATRICE MOTRICITE-DEPENDANCE Influence de Rparateurs Rseau des Assurances Banques Constructeurs Loueurs indpendants Dpendance constructeurs sur (FEU VERT) Assurances 1 0 0 0 1 Banques 0 0 0 0 0 Constructeurs 1 1 0 1 0 3 Rseau des 1 1 1 1 1 5 constructeurs Loueurs 1 0 0 0 0 1 Rparateursindpendants (FEU 1 0 1 1 1 4 VERT) Motricit 4 2 3 1 3 1 Motricit (total Dpendance Indices Autonome Moteur Dpendant colonnes) (total lignes) Assurances 4 1 10 M Banques 2 0 30 M Constructeurs 3 3 100 A Rseau des 1 5 80 D constructeurs Loueurs 3 1 20 M Rparateursindpendants (FEU 1 4 10 D VERT) Ces donnes rsulte des interviews prcdents o chacun des acteurs a estim son influence relle et subie au contact des diffrents acteurs. Les indices indiquent lestimation par les acteurs de leur poids dans le march automobile. 95
  • ANNEXE 18 ALLIANCE GENIVI PLATEFORME MULTIMEDIA 96
  • ANNEXE 19 INTERNET ET ACHATS DE VOITURES 97
  • ANNEXE 20 BOLLORE ET LA VOITUR E ELECTRIQUE AUTOLIB Une vague silencieuse va envahir la capitale : Autolib. Avec 3000 vhicules entirement lectriquesen libre-service sur Paris et sa rgion, lentreprise rvolutionne les transports et dmocratise la voiture propre . Une belle initiative pour concilier besoins personnels et protection environnementale. Autolib, concept lanc en septembre 2009, verra ses premires voitures sillonner les ruesparisiennes dbut octobre 2011, pour une inauguration officielle le premier dcembre. Les grandes tapesdu projet et lavancement des travaux sont dtaills sur le site Internet de lentreprise. Mais celui-ci rservede nombreuses surprises aux futurs utilisateurs ainsi quaux curieux. La premire, cest que limage de la marque elle-mme a t pure pour rappeler la tendancepropre des Bluecars. Un site fond blanc sur lequel se dtachent quelques couleurs pour mettre en valeurles rubriques accueille le visiteur et le plonge dans lambiance dAutolib, srieuse et apaisante. Mais le contenu aussi apporte des lments riches en enseignements. Une premire section dcritprcisment lide, ses objectifs environnementaux et le nombre de personnes concernes par les vhiculesbleus en libre-service, savoir les habitants dune cinquantaine de commune en rgion parisienne, et lesparisiens eux-mmes, proccups par les transports. Mais Autolib cible galement les touristes, pour uneutilisation occasionnelle et une visite silencieuse et autonome de la capitale. La seconde section comporte des schmas explicatifs qui divulguent le mode demploi au futurclient et dtaille les caractristiques des Bluecars lectriques, petits vhicules 4 places limitlectroniquement 130 km/h. Dj voqus dans la premire section, les tarifs du service sont encore plus dtaills dans latroisime section. Lutilisateur dcouvrira les diffrents forfaits et leurs tarifs respectifs dans un tableauclair, et lentreprise na pas oubli de mentionner les frais payer en cas dincident. Avec une simple visiteau site, le client pourra sengager en toute confiance et vitera les mauvaises surprises. Et pour rpondreaux questions les plus frquentes des utilisateurs, Autolib a mis en place une FAQ abordant 10 thmesessentiels qui approfondissent les sujets souleves par le site. Enfin, une carte interactive permet au futur utilisateur de visualiser en un instant les stations Autolibprs de chez lui, et les vhicules disponibles, rendant le service accessible tous. Et si lentreprise a oprune vraie sduction sur le visiteur du site et quil se sent dsireux de simpliquer davantage dans linitiative,un formulaire en ligne permet le recrutement de conseillers tlphoniques ou de personnel daccueil. Source : http://www.voitureelectrique.net/tag/bollore 98
  • Jai eu du mal convaincre mes enfants de passer leur permis, mais jy suis arriv! Philippe Varin, PDG de PSA Peugeot Citron Les Echos (03-11-2009). 99
  • NOTES 100

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