Ajuster sa stratégie à la société indienne

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Conférence “Digital en Inde”

Ajuster sa stratégie aux spécificités de la société indienne Benoît Teppe, 18 Octobre 2012

1 Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018

A company


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Agenda


1. Introduction 4

2. Adapter sa communication à une autre culture 7

3. Comprendre les différences culturelles fondamentales 12

4. Appréhender un environnement hétérogène 23

5. S’adapter à une société en mouvement 28

Introduction Communication Différences Hétérogénéité Mutations

Page


L’une des clés de réussite de tout projet est la cohésion des individus, laquelle repose grandement sur la compréhension mutuelle, la communication efficace, la construction d’une relation durable de confiance partagée


Construire La construction d’une relation propice à l’ouverture et à l’échange permanent nécessite de s’appuyer sur les parties communes aux 2 référentiels et d’expliciter, dédramatiser les parties non communes

Comprendre Dans un contexte transfrontalier, comprendre « l’autre », l’environnement culturel dans lequel il évolue, les contraintes, le « référentiel » auxquels il est soumis sont un prérequis nécessaire

Communiquer L’appréhension de l’autre, les ambiguïtés éventuelles, doivent être limitées pour assurer un flux de communication constant, fidèle et efficace

Projet réussi

Source : analyse InAlliance



L’environnement individuel influe directement sur la communication, les actions et les prises de décision individuelles ou collectives


Cercle familial

Cercle

Relationnel

Cercle professionnel

Société

Institutions

Economie

Environnement

naturel

Religion Histoire



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Agenda

1. Introduction 4





Page


Des environnements culturels différents génèrent des cheminements de pensée différents, aboutissant à des décisions, actions et résultats parfois difficiles à prévoir de l’extérieur



Facteur de succès

Prendre la mesure des différences culturelles dès les phases préliminaires

Divergences de communication

Divergences d’action

Divergences dans les prises de

décision

Divergences d’objectifs

Divergences d’interprétation des

résultats



La langue, et plus encore le référentiel culturel, impactent directement l’interprétation des messages montants et descendants


Cheminement d’un message entre 2 interlocuteurs de cultures différentes

Source : Nancy J. Adler, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance

(Nehru, 1er Ministre de l’Inde de 1947 à 1964)

Destinataire

Emetteur

Message

émis

Message

perçu

Réponseperçue

Réponseémise

Encodage

Décodage

Décodage

Encodage

« Si nous souhaitons comprendre un peuple, nous devons nous placer dans son contexte culturel et historique » « Si nous devons le convaincre, nous devons utiliser son langage, non pas celui des mots, mais celui des esprits »



Pour s’assurer de la fidélité d’un message perçu par rapport au message émis, il est primordial de comprendre d’une part le degré d’encodage / décodage en fonction du contexte culturel, et d’autre part le contexte culturel en question


Récepteur

Emetteur

Encodage / décodage

Message

émis

Message

perçu

Fort impact du contexte culturel ?

Faible impact du contexte culturel ?

Quel impact ? Quelle culture ?

Quel impact ? Quelle culture ?

Perte de fidélité du message

Source : E. Hall, analyse InAlliance

Facteur de succès

• Comprendre sa propre

culture

• Comprendre la culture

du destinataire

• Mesurer l’impact de

l’une et l’autre culture

sur l’encodage / le

décodage d’un message



Les cultures indiennes et méditerranéennes sont plus susceptibles de générer des difficultés de communication interculturelle que les cultures anglo-saxonnes


Cultures à fort contexte Cultures à faible contexte

Message

émis

Message

perçu

Message

émis

Message

perçu Non-dits, sous-entendus,

paraboles, allégories, interprétations contextuelles

« What you see is what you get »:

Peu de place à l’interprétation ou à l’ambigüité

Autres caractéristiques communes : - Groupes fermés (clubs, distinctions, « notables », etc…) - Fort liens inter-personnels - Nombreux cercles communautaires concentriques - Relations long terme, longues à initier - Collectivisme - Flexibilité - Le process compte plus que le résultat

Autres caractéristiques communes : - Groupes ouverts (fast food, forums, etc…) - La nécessité prime sur la relation - Relations court terme, relativement aisées à initier - Individualisme - Le résultat compte plus que le process

Peu de mots suffisent à exprimer implicitement de nombreuses idées Formulation explicite, exhaustive des éléments du message

Cultures concernées : Europe « latine », Asie, Afrique sub-saharienne, Amérique latine, pays de culture slave

Cultures concernées : Pays de culture anglo-saxonne, scandinave ou germanique en général

« Faible contexte » et « fort contexte » : Edward Hall, anthropologue (USA 1914-2009) Concept

Source : E. Hall, analyse InAlliance

Parade

Rendre aussi neutre , explicite, factuelle que possible toute communication “transculturelle” à moins de maîtriser parfaitement la culture

du destinataire et son impact éventuel sur la perception du message




Agenda

1. Introduction 4





Page


Pour mesurer et analyser les différences entre cultures, le modèle considéré comme le plus abouti à ce jour définit 5 « dimensions » ou « indices » de différenciation culturelle


De 1967 à 1973, ses travaux s’appuient sur des entretiens avec plusieurs milliers de salariés de IBM dans 70 pays.

Geert Hofstede : travaux, méthode

Au cours des deux décennies suivantes, il affine et valide son modèle sur diverses populations : personnels navigants, étudiants, fonctionnaires, etc… Les données statistiques et analytiques disponibles aujourd’hui concernent 74 pays, dont l’Inde et la plupart des pays d’Europe.

5 dimensions culturelles de Hofstede

Distance hiérarchique

Individualisme

Assertivité Aversion

à l’incertitude

Orientation long terme

Différences culturelles

Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance

Dimensions culturelles : Geert Hofstede, psychologue (Pays-Bas, né en 1928) Concept



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100Power Distance

Individualism

MasculinityUncertaintyAvoidance

Long TermOrientation

France

India

Selon ce modèle, les cultures française et indienne diffèrent considérablement mais restent largement plus compatibles entre elles que certains autres « couples culturels »


Inde et France : un couple culturel contrasté…


… mais tout est relatif

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100Power Distance

Individualism



USA

China

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80Power Distance

Individualism



Germany

Italy

NOTE : Approximation du LTO pour France selon mesures de Hofstede effectuées sur des cultures similaires

Modèle de G. Hofstede appliqué à quelques cultures

PDI IDV MAS UAI LTO

Power

Distance

Individual

ism Masculinity

Uncertainty

Avoidance

Long Term

Orientation

France 68 71 43 86 39

India 77 48 56 40 61



La culture indienne admet plus de distance entre les positions hiérarchiques et nécessite donc de privilégier les démarcations et les structures hiérarchiques relativement profondes


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Structures hiérarchiques Plates Très étagées

Centres décisionnels Multiples, forte délégation Centralisés, peu de délégation

Autonomie individuelle Forte Faible

Démonstration de respect Sans importance Nécessaire

Compensations / rémunérations Faibles disparités Fortes disparités

Démarcations physiques Inexistantes Visibles, palpables

Concept

Facteurs de succès en Inde

• Hiérarchie plus verticale

• Moins de délégation et d’autonomie

• Moins d’ « open-plan »

• Plus d’intitulés de postes, titres, avantages en nature « honorifiques » (« perks »)


“Distance hiérarchique”: positionnement comparé


La société indienne se caractérise par la force des liens sociaux unissant les individus, impliquant des objectifs et des récompenses plus collectifs qu’en France


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Valorisation de la réussite Reconnaissance « publique » de

l’excellence

Épanouissement individuel,

récompense matérielle

Valorisation de la vérité Subordonnée à l’harmonie Prime sur toute autre

considération

Respect de la vie privée Sans objet Droit fondamental

Priorités décisionnelles Intérêt du groupe Intérêt individuel

Concept


• Plus de mise en scène de la

réussite

• Moins de rigidité rhétorique

• Plus d’objectifs d’équipe


“Individualisme”: positionnement comparé


Quoique plus consensuels dans la forme, les rapports entre individus en Inde nécessitent légèrement plus d’assertivité sur le fond qu’en France


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Différenciation comportementale Faible Forte

Distribution des rôles Peu différenciée Très différenciée

Respect de la réussite féminine Sans équivoque Sujet à questions

Facteurs du succès féminin Non spécifiques Mimétisme masculin

Compétitivité Faible (empathie) Forte (combativité)

Concept


• Plus d’assertivité dans les

rapports de force (dans les limites des autres dimensions culturelles)


“Assertivité”: positionnement comparé


Cultures indienne et française divergent considérablement en terme d’acceptation des risques, obligeant à un grand-écart permanent dans des projets transnationaux


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Attitude professionnelle Informelle Très formelle

Importance des détails Secondaire : la stratégie prime Primordial

Perception des différences Enrichissantes, nécessaires Déstabilisantes, subversives

Perception du changement Inéluctable Menace

Perception des règles et procédures Contraignantes et futiles Garantes de sécurité

Perception du risque Inhérent à la vie A éviter à tout prix

Concept


• Plus de souplesse d’agenda

• Moins de certitude dans le

discours

• Procédures moins rigides

• Réorientations plus fréquentes


“Aversion à l’incertitude”: positionnement comparé


La société indienne valorise tout particulièrement l’âge, les qualifications professionnelles et l’appartenance aux cercles sociaux et familiaux élargis


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Source : Geert Hofstede, recherche documentaire, publications spécialisées, analyse InAlliance NOTE : Approximation pour France, Italie, Belgique

Base de la société Individus égaux en droit Famille, clan

Créativité Totalement libérée Limitée par les règles sociales

Autorité parentale Limitée Forte

Acquisition du savoir Auto-didactisme Education, diplômes

Respect dû à l’âge Subordonné aux compétences Prime sur les compétences

Concept


• Plus de référence au cercle

familial et social

• Plus de respect de l’âge

• Plus de référence aux qualifications


“Orientation long terme”: positionnement comparé


La difficulté à aligner échéances ou objectifs dans les rapports entre indiens et européens provient notamment de fondements philosophiques radicalement différents


Cultures judéo-chrétiennes Philosophie Hindoue

Echelle : années, siècles, millénaires

Forme: linéaire

Origine : naissance du Christ

Echelle : répétition perpétuelle de cycles de « Yuga » (4,3M

d'années chacun)

Forme: cyclique

Origine : aucune (puisque cyclique)

Echelle : quelques décennies

Limites : naissance physique, mort physique

Continuation : spirituelle exclusivement (paradis, enfer...)

Echelle : aucune

Limites : aucune

Continuation : perpétuelle (réincarnation)

Pris ensembles, les humains composent l'humanité

Les individus s'organisent en familles, en cercles d'amis, en

nations, etc...

L'univers comporte, entre autres, des humains

L'individu n'est que l'une des composantes visibles d'un

“dispositif” bien plus complexe et important (famille, clan...)

L'individu n'a qu'une vie pour mener à bien la mission qu'il se fixe

lui-même. Le libre arbitre prime sur le destin.

Echéances (dont la mort), échec et réussite sont omniprésents.

Échec et réussite possèdent un caractère définitif.

Participer à l'effort général de sa communauté, se fondre dans

le mouvement, sont les principaux buts assignés à l'individu. La

destinée peut primer sur le libre-arbitre.

Le sens de l'action prime sur la réussite mesurable, l'échec

n'est qu'un retard dans l'accomplissement.

Concept de

temps

Concept de

vie

Concept d’

individu

Comparaisons des concepts de temps, vie et individu en Europe et en Inde Illustration

Facteurs de succès

• Fixer des échéances absolues (date plutôt que délais)

• Replacer l’action demandée, les objectifs donnés dans le contexte du bénéfice commun Source : Recherche documentaire, analyse InAlliance



Quoique abolies par la législation, les castes structurent encore la société indienne, expliquent un certain fatalisme, et impactent en partie la gestion des ressources humaines

Ajuster sa stratégie à la société indienne - 20121018 20

Brahmins :

Prêtres,

intellectuels...

Kshatriyas :

Guerriers,

administrateurs...

Vaisyas

Artisans,

commerçants...

Sudras

Ouvriers,

fermiers...

Pariahs / Harijans / Dalit

Les « sans caste » : tous métiers

touchant à la mort, les déchets, etc...

Gestion

Mise en oeuvre

Combativité

Résilience

Autorité

Réflexion

fondamentale

Conceptualisation

Force physique

Productivité

Obéissance

Obéissance

Fatalisme

Abnégation

La constitution et le droit ont aboli le système des castes à l'indépendance

du pays en 1947.

Les enseignants d'hier ne se sont pas pour autant recyclés en ouvriers, et

vice-versa : les savoir-êtres développés par des générations d'ancêtres

perdurent dans les familles, et l'empreinte des castes reste forte sur la

société et l'entreprise indienne : les Brahmins sont bien souvent devenus les

stratèges, les Kshatriyas la force de vente, les Vaisyas les acheteurs ou

responsables de production, les Sudras les ouvriers, etc…

Réalité actuelle

Les castes prennent leur origine dans les textes (vedas) de l'hindouisme. La

société indienne est donc structurée autour d'elles depuis plus de 3000 ans.

Selon les régions et le mode de conversion, les religions « importées » au

cours des deux derniers millénaires (Judaïsme, Islam, Christianisme) se sont

soit affranchi des castes, soit en ont pérennisé l'usage (Chrétiens de Goa,

notamment).

Traditionnellement, on naît dans une caste, on s'y marie (on parle

d'endogamie), et l'on pratique l'un des métiers « programmés » pour sa

caste.

Origines Définition

Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance

Impact dans l’entreprise

Ne tenir aucun compte des castes peut entraver l'exercice du pouvoir

à l'intérieur de la hiérarchie, mais surtout la reconnaissance du pouvoir

et des responsabilités perçus par les tiers (subalternes, clients,

fournisseurs...).

• Organisation: préférer une hiérarchie très verticale

• RH: éviter le mélange des genres dans les descriptions de

poste, assoir le pouvoir des managers

Facteurs de succès

Définition et impact des castes Illustration



Directement ou indirectement, l’histoire complexe de l’Inde aura une incidence à chaque stade de votre projet


1750 - 1947

Colonie

britannique

1947 - 1991

Autarcie,

« Licence Raj »

1991 - 2000

Libéralisation

2000 -

Mondialisation

1650 - 1750

Empire

Marathe

1100 – 1650

Empires

Moghols

1500BC - 1100AD

Royaumes

Hindous

Crise

monétaire

Indépendance,

partition

East India

Company

Défaite par la

Perse

Grandes

invasions

Principaux héritages laissés par les grandes périodes de l’histoire de l’Inde

Sources : Recherche documentaire, analyse InAlliance

Spiritualité, conceptualisme, relativisme, collectivisme, castes

Arts / architecture / religion perses et arabo-musulmans

Fierté nationale

Système juridique, langue

Administration, système éducatif

Important tissu de PME, esprit

entrepreunarial

6ème réserve en

Forex du monde

Illustration

• Production: envisager

un sourcing local

• RH: recruter localement,

ne pas se contenter

d’une transposition locale

de la hiérarchie

étrangère

• Design, marketing:

adapter au contexte local

• Juridique, comptabilité:

ne pas sous-estimer le

formalisme juridique et

administratif

Facteurs de succès




Agenda

1. Introduction 4





Page


New Delhi

Mumbai

Bangalore

Hyderabad

Kolkata

Chennai

L’Inde n’est pas une destination homogène, qu’il s’agisse d’y vendre, d’y acheter, ou d’y mener un projet industriel


-40°C

(Drass, Cachemire)

+51°C

(Purulia, W. Bengal)

>11m de pluie / an (Mawsynram, Meghalya)

40% de population sous le seuil de pauvreté absolu (Etat du Bihar)

20 000€ /m2 de bureaux (Nariman Point, Mumbai)

100% de taux d’alphabétisation (Nagercoil, Tamil Nadu)

1600€ /an revenu individuel moyen (Chandigarh)

8611m d’altitude (K2, Cachemire)

<2cm de pluie / an (Désert de Thar, Rajasthan)

Sources : Census of India, Wiki Answers, Times of India



New Delhi

Mumbai

Bangalore

Hyderabad

Kolkata

Chennai

Ses caractéristiques naturelles, culturelles, historiques, politiques donnent à l’Inde des visages aussi variés que ceux des divers pays européens


Source: India Tourism Promotion Board

Thar Desert

Mumbai by night

Beaches of Goa Fishing villages of Kerala

Streets of Chennai

Victoria Palace, Kolkata

Taj Mahal

South Block, Delhi The Himalayas

Rice paddy in SIkkim



Le panorama religieux actuel de l’Inde, issu de son histoire, appelle une réponse différenciée comparée à certains marchés plus proches ou plus homogènes


Hinduism80,5%

Islam13,4%

Christianism2,3%

Sikhism1,9%

Other1,9%

- 1500 - 800 - 500 50 1100 1500 1750 2012

Hindouisme

Bouddhisme

Jaïnisme

Sikhisme

Christianisme copte / orthodoxe

Islam

Catholicisme

Protestantisme

Chronologie de l’implantation des grandes religions de l’Inde actuelle

Sources : National Census 2001, recherche documentaire, analyse InAlliance

Illustration

Habitudes alimentaires et vestimentaires (entre autres)

hétérogènes

Introduit par

relations

commerciales

Introduit par

colonisation

Selon le secteur d’activité,

adapter le produit et la

communication à la population

cible, segmenter l’offre si

besoin

Facteurs de succès



2ème contingent de locuteurs anglophones dans le monde, l’Inde n’est cependant pas la « grande nation émergente anglophone » parfois dépeinte


Degré de pratique de la langue Population accessible en anglais: 2x le marché britannique

Le Sud du pays pratique l’anglais plus couramment que le Nord,

où le Hindi est la lingua franca

La pratique de l’anglais comme 2nde langue suit la stratification socio-

professionnelle de la société : elle est typique de la upper-middle

class urbaine et éduquée

Répartition inégale

Sources : Graddol, Crystal, Census of India 2001

Illustration: quelques expressions typiquement indiennes:

« It will be difficult » = je ne peux malheureusement pas vous aider

« We will consider » = considérez que vous avez notre accord

« Yes » = nous ferons de notre mieux pour vous satisfaire

« Tomorrow » = pas tout de suite

« auto » = triporteur motorisé

« Rest-room » = toilettes

…

Des adaptations peuvent être nécessaires

0

50000000

100000000

150000000

200000000

250000000

300000000

Additional language First language

1st language 0,03%

2nd language 3%

As a foreign language

8%

Not spoken 89%

Illustration




Agenda

1. Introduction 4





Page


Le rythme d’évolution d’un pays émergent tel que l’Inde nécessite de réajuster fréquemment ses plans stratégiques et opérationnels


2010

2012

2014

2030

2016

2018

2020

2022

2024

2026 2028

Société

Economie

Institutions

Société

Economie

Institutions

Société

Economie

Institutions

Plan opérationnel

Plan opérationnel

Réorientation Plan stratégique

Plan opérationnel Plan opérationnel Plan opérationnel Plan opérationnel Plan opérationnel

Réorientation Plan stratégique Réorientation Plan stratégique

Société

Economie

Institutions

Source: Analyse InAlliance / NeoFocus



L’évolution rapide du pouvoir d’achat ou du taux d’alphabétisation nécessitent de repenser régulièrement l’approche du marché et le moyens mis en œuvre


Source: National Council of Applied Economics Research, McKinsey Global 2007, UNESCO, National Census of India, recherche documentaire, analyse InAlliance

Évolution de la distribution des revenus (annuel, par foyer, PPP, 52INR/USD)

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1985 1995 2005 2015 2025

Population

(Million)

Household income under

US$ 8 500

US$ 8 500 to 19 000

household income

US$ 19 000 to 47 000

household income

US$ 47 000 to 94 000

household income

Household income

over US$ 94 000 2025 (p)

607m 2005

55m consommateurs

2010

163m

Évolution du taux d’alphabétisation

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1901 1911 1921 1931 1941 1951 1961 1971 1981 1991 2001 2011

Indépendance (1947) : 18%

1991 : Libéralisation

2011 : 74%

Facteurs de succès

• Revoir régulièrement:

• positionnement • segmentation • objectifs • investissements • communication

Illustration



Des questions ?


…

…

…

…

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