Aperçu de la Maturité des Industries Françaises en Knowledge Management

AperAperççu de la maturitu de la maturitéé des industries des industries franfranççaises en Knowledge Managementaises en Knowledge Management

Yannick Le Gall, le 26/10/2007

Soutenance de thèse professionnelle

Groupe ESIEE - Mastère Spécialisé ITMP 2007

MS ITMP - Yannick Le Gall, le 26/10/2007 2

IntroductionIntroduction

KM = facteur clé de succès des projets et des organisations

► Évaluer la maturité en KM d’un échantillon d’industr ies françaises c’est-à-dire voir ce qui est fait par rapport à ce qui est préconisé par les experts

► Promouvoir le KM et ses bonnes pratiques en proposant des axes d’amélioration

Décalage entre théorie et pratique, notamment dans l’industrie

KM = mot à la mode : GED vs GC

≠ méthodologies proposées par les experts : SECI, BSC,

capital immatériel, etc.


Plan de la prPlan de la préésentationsentation

► Phase d’enquête• Sociétés interviewées• Outil d’évaluation utilisé

• Mise en garde sur les résultats

► Résultats• Analyse globale

• Analyse détaillée en fonction des caractéristiques des entreprises

► Recommandations

► Conclusion


Enquête : sociEnquête : sociééttéés interviews interviewééeses

Énergie / Industrie chimiqueIndustrie alimentaire

EnvironnementDéfense / aéronautique

Industrie LourdeSecteurd’activité

Age

< 10 ans10 - 50 ans

> 50 ans

Chiffred’affaires

< 500 M€500 - 1 000 M€

1 000 - 5 000 M€5 000 - 10 000 M€

> 10 000 M€

Effectif

< 1 000 pers.1 000 - 5 000 pers.5 000 - 10 000 pers.

> 10 000 pers.

Métierdominant

IngénierieProduction / exploitationIngénierie et Production

10 sociétés(A à J)

► Interview d’une personne par entreprise


Enquête : outil dEnquête : outil d’é’évaluation utilisvaluation utiliséé

► Basé sur le Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) d’Arthur Andersen et développé par David Skyrme & associates

► 10 pôles du KM sont évalués au moyen de 5 questions / pôle

LeadershipLeadershipVision stratégique,

rôle du savoir, responsabilité,

promotion du KM

MesuresMesuresCapital immatériel,

performance, reporting des actifs,

bénéfices du KM

ProcessusProcessusConnaissances

vitales, utilisation, veille, propriétéintellectuelle,

benchmark KM

SavoirSavoir expliciteexpliciteInventaire des

connaissances, base de données,

responsabilité des bases, boîte à idées

SavoirSavoir tacitetaciteExperts, feed-back réunions clients /

fournisseurs, conversion des conversations

Centre du savoirCentre du savoirBibliothèque,

alimentation en connaissances

extérieures, cartographie

ExploitationExploitationImage de la sociétéauprès des clients et

pairs

Culture / StructureCulture / StructureBrassage et

transmission des informations, diffusion

de l'expertise

PersonnelPersonnelRôles, compétences et bonnes pratiques KM, reconnaissance

des compétences

TechnologieTechnologieIntranet "user

friendly", partage de données, multimédia,

réseau

► Attribution d’une note à chaque question en fonction des réponses données :• 0 = rien de fait• 3 = quelques actions mises en œuvre• 5 = correct

• 7 = bien• 10 = excellent, doit servir d’exemple


Enquête : mise en garde sur les rEnquête : mise en garde sur les réésultatssultats

Vision d’un seul

collaborateur

Échantillonreprésentatif ?

AnciennetéHistorique de l’interviewé

BiaisBiais

Manque d’expérience

de l’enquêteur

Évaluation de la maturitéen fonction des réponses

obtenues ???


RRéésultats : analyse globale sultats : analyse globale (1/2)(1/2)

► Maturité en KM : notes par société et par pôle

Société A B C D E F G H I J Moy.

01 - Leadership 7.4 4.4 5.4 6.8 0.6 4.4 1.8 5.0 6.4 8.2 5.0

02 - Mesures 5.4 2.6 3.0 3.8 2.2 2.2 2.0 3.8 3.8 5.8 3.5

03 - Processus 6.4 7.4 4.2 7.2 4.8 3.2 5.0 5.0 7.2 8.0 5.8

04 - Savoir explicite 7.8 8.4 7.4 8.4 6.0 6.6 3.6 5.8 8.4 8.0 7.0

05 - Savoir tacite 6.8 5.8 5.4 6.0 4.6 5.4 2.8 3.2 4.0 6.2 5.0

06 - Centre du savoir 6.8 8.8 2.2 6.8 3.6 4.0 5.4 4.0 6.4 8.4 5.6

07 - Exploitation 7.0 5.0 2.7 6.3 2.0 4.0 2.7 5.0 5.7 6.7 4.7

08 - Culture / Structure 6.8 4.0 6.0 7.8 3.6 5.0 3.2 4.0 4.2 7.4 5.2

09 - Personnel / compétences 7.0 5.2 4.4 6.0 2.6 4.4 3.0 3.2 6.0 7.6 4.9

10 - Infrastructure technologique 9.0 8.8 4.6 8.2 5.0 5.4 3.2 6.2 6.2 9.0 6.6

Moyenne 7.0 6.0 4.5 6.7 3.5 4.5 3.3 4.5 5.8 7.5 5.3

Légende

< 3 > 3 et < 5 > 5 et < 7 > 7

► Principaux Commentaires• Disparités entre les sociétés• Disparités entre les pôles

• GC plutôt que GED


► Commentaires additionnels

• « KM » souvent limité à l’aspect documentaire

RRéésultats : analyse globale sultats : analyse globale (2/2)(2/2)

• Absence de système de mesure global même si ≠ indicateurs dans ≠ départements

• Il existe rarement un inventaire des connaissances bien détaillé

• Manque de ressources et/ou de temps pour les activités de KM

• Service KM dans la moitié des entreprises

• Pas assez d’utilisation des retours d’expérience

• Consignation des conversations informelles souvent absente

• Culture de l’individu et non des équipes

• Pas ou peu de lien entre KM et stratégie d’entreprise


RRéésultats : analyse dsultats : analyse déétailltailléée e (1/2)(1/2)

► Analyse par classe de Chiffre d’Affaires

4.5

1 000 - 5 000

5.4

5 000 - 10 000

5.96.74.0Moyenne des notes

>10 000500 - 1 000< 500CA (M€)

► Analyse par classe d’effectif


> 10 0001 000 - 5 000< 1 000Effectif (personnes)

• La maturité en KM n’est pas une histoire d’argent !• Notes < 5 : Leadership, Culture/Structure et Personnel/compétences à améliorer

� Stratégie orientée affaire et méconnaissance des bénéfices du KM� Limitation des moyens consacrés au KM

• Plus on est nombreux, plus on est mûr en KM !• ≠ entre [1 000 - 5 000] et [>10 000] : Processus, Centre du savoir, Technologie• Présence d’un service KM au sein des sociétés dont effectif > 10 000 personnes


RRéésultats : analyse dsultats : analyse déétailltailléée e (2/2)(2/2)

► Analyse par type de métier dominant

3.8

Production

6.25.9Moyenne des notes

IngénierieIngénierie / ProductionMétier dominant

► Analyse par secteur d’activité

5.7

Environnement

6.0

Défense / Aéronautique


Énergie /Industrie chimique

Industrie Lourde

Industries Alimentaires

Secteur d’activité

• Augmentation de la maturité par les activités d’ingénierie• Réalisation de projets ⇒ besoin d’informations + génération de nouvelles connaissances

• Secteur le plus mûr ⇒ Énergie / Industrie chimique• Nombreuses actions à mettre en place pour les Industries Alimentaires


Leadership

Rappel bénéfices du KM

Sponsoring DG

Diffusion vision DG

B

H

F

Recommandations Recommandations (1/3)(1/3)

Centre du savoir / TechnologieHFCGuide de navigation / consultation des bases,

harmonisation, up-date infrastructure

Processus

Connaissances liées aux processus métiers

Knowledge Bottleneck

Propriété Intellectuelle

Benchmark pratiques de KM

Gestion des infos et connaissances extérieures

F

C

Exploitation

Discours vers clients et pairs du type : je sais capitaliser et je crée de la valeur via le KM

FC


Recommandations Recommandations (2/3)(2/3)

Savoir Tacite

Transfert des Deep Smarts

Dégager le temps des experts

Réalisation de guides de savoir-faire

Cours de maître via webex

Capture des infos lors de conversations informelles A JD

IHC

B F

Personnel / Compétenceet Culture / Structure

Incitation par mise en place d’objectifs KM annuels

Rôles et resp. KM dans chaque département

Reconnaissance (€ ou promotion)

Reconnaissance indirecte (voyage, journée KM, etc.)

B IHFC

MesuresA B C D F H I J

Mise en place, suivi et reporting du capital immatériel


Recommandations : le systRecommandations : le systèème de mesures me de mesures (3/3)(3/3)

► Pourquoi un système de mesures ?• « On ne manage que ce que l’on mesure »

• Mesurer les effets du KM• Justifier la mise en place d’un système formel de KM

• Aligner le système KM avec la stratégie de l’organisation

► Outil préconisé : le bilan des actifs immatériels de K-E. Sveiby

► Cet outil permet de mesurer les effets du KM car : • Objectif principal du KM = � valeur du capital immatériel de l’entreprise• Objectif du KM = assurer la rentabilité, l’épanouissement des hommes et la

croissance de l’organisation

- Connaissances et compétences

- Leadership de l’organisation

- Capacité à innover

- Processus, procédures écrites, livres, guides, R&D, bases de données, brevets, etc.

- Ce qui reste dans l’entreprise quand les employés sont rentrés chez eux le soir

- Clients satisfaits / loyaux qui améliorent l’image de l’entreprise

- Fiabilité, qualité des fournisseurs

Compétence (humain)Composante InterneComposante Externe


ConclusionConclusion

► Cette étude a permis de montrer que :• GC plutôt que GED même si « KM » est un mot à la mode

• Il existe de fortes disparités en terme de maturité

• Entreprise la plus mûre : effectif >10 000 personnes, âge > 50 ans, CA > 10 000M€, secteur Énergie / industrie chimique et ingénierie comme métier dominant

► Malgré ces disparités, il y a des éléments communs à améliorer :• KM ⇒ souvent activité secondaire• Absence de tableaux de bord de type Capital Immatériel

• Gestion des connaissances intuitive et non véritable Knowledge Management

► Constat fait ici est-il valable pour : • L’ensemble des sociétés évoluant dans le domaine de l’industrie ?

• Le secteur tertiaire ?

• D’autres pays où la culture du management est plus présente qu’en France ?

► Un changement de paradigme est-il possible ?


Merci de votre prMerci de votre préésence et de votre attention.sence et de votre attention.

Des questions ?Des questions ?


Exemple de bilan des actifs immatExemple de bilan des actifs immatéérielsriels

► Bilan diffusé par la société Celemi en 1995 dans son rapport annuel

Stabilité- Turnover des experts = 10%- Ancienneté des experts = 2.3- Age moyen de tous les employés = 34

Stabilité- Turnover du personnel administratif = 0%- Années d’ancienneté du personnel administratif = 3- Ratio de bleus = 64%

Stabilité- Commandes renouvelées = 66%- % en CA des 5 + gros clients = 41%

Rentabilité- VA par expert en couronnes = 867- VA par salarié = 665

Rentabilité- Proportion de changement dans le personnel administratif = 4%- Croissance du CA par membre du personnel administratif = 20%

Rentabilité- Évolution du CA / client = 4%

Croissance / renouvellement- Années d’expérience professionnelle moyenne = 7.8- Clients améliorant les compétences = 43%- Compétence totale des experts = 298 ans- Niveau moyen de formation = 2.3

Croissance / renouvellement- % investissement en IT / VA = 11%- Clients améliorant l’organisation = 44% du CA- % produits R&D / VA = 18% CA- % investissement total dans organisation / VA = 33%

Croissance / renouvellement- Croissance CA = 44%- Clients améliorant image = 40% du CA

Notre personnel(compétences)

Notre organisation(composante interne)

Nos clients(composante externe)

Business

Aperçu de la Maturité des Industries Françaises en Knowledge Management