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Pour lire l’article original du Gartner Group, suivre ce lien : http://www.gartner.com/technology/media-

products/newsletters/IIBA/1-2KYAS96/index.html.

Introduction

Les techniques traditionnelles de BPM ne sont pas appropriées pour stimuler la croissance dans les

opérations des métiers. Les administrateurs de processus d’affaires, et les propriétaires de résultat

devraient réexaminer de nombreuses techniques de BPM traditionnelles à la lumière des nouvelles

priorités de l'entreprise numérique. Ce faisant, beaucoup trouveront qu'ils doivent réorienter leurs

activités vers de nouveaux principes et des techniques qui sont mieux adaptées pour saisir de nouvelles

opportunités, dans le but de stimuler la croissance grâce à des produits et à des services numérisés

innovants.

Les défis de l’ère numérique : La numérisation augmente la facilité et le rythme des perturbations

envers des opérations d'affaires régulières. Les responsables informatiques ont besoin d'un pont entre

des concepts d'affaires numériques et des pratiques tactiques qui soient activables, afin de faire avancer

l'organisation informatique et, éventuellement l’entreprise étendue, en vue de devenir une entreprise

numérique. Pour relever les défis de l'ère numérique et livrer la croissance souhaitée de la numérisation,

les directeurs de processus d’affaires doivent améliorer les compétences et les techniques de leurs

équipes. Ils devraient revoir et mettre à jour de nombreuses techniques de BPM traditionnelles à la

lumière des défis de l'entreprise numérique et la nécessité pour le processus de réinvention, pas

seulement une amélioration.

Les principaux constats concernent les points clés suivants :

Beaucoup de praticiens de la gestion des processus d'affaires (BPM) ont consolidé leurs

cartographies de processus dans une vue limitée aux quatre murs de leur entreprise, plutôt que

d'intégrer des perspectives orientées vers les clients ou les partenaires afin de maximiser la

valeur attendue par toutes les parties concernées.

La modélisation et l'analyse BPM traditionnelle ont mis l'accent sur un seul processus à la fois,

comme si les processus vivent dans l'isolement, ne reconnaissant pas les interdépendances

complexes entre les gens, l'information, les systèmes / machines et d'autres ressources.

La Modélisation du "tel quel" et du "devrait être" des processus laisse de côté le facteur clé des

politiques internes, qui déterminent comment le travail est et peut être effectué.

Recommandations

Les administrateurs des processus d’affaires doivent conduire leurs équipes à:

Basculer vers l'utilisation de l'analyse de valeur des réseaux, et donc de ne pas en rester à la

seule analyse de la chaîne de valeur,

Simuler et modéliser les scénarios d'affaires et les parties des processus d’affaires

interdépendantes avec d’autres, en complément aux simples workflow,

Mettre davantage l'accent sur la découverte de politiques et un peu moins sur la documentation

des procédures.

Regardons ces recommandations un peu plus en détail.

1. Basculer vers l'utilisation de l'analyse de valeur de réseau, et donc de ne pas en rester à la

seule analyse de la chaîne de valeur.

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Les analystes de processus analysent souvent la chaîne de valeur. Cependant, dans le monde

numérique, il y aura moins de chaînes de valeurs fixes, mais plutôt plusieurs écosystèmes de valeurs

ou des réseaux, dans lesquels les relations sont plus fluides. Lors de l'examen des processus et des

parties prenantes, les analystes de processus devraient réfléchir sur le réseau de coopération possible

de parties prenantes, en dehors des quatre murs de leur entreprise. Un modèle d'affaires numérique

comprend souvent un écosystème plus dynamique de relations par rapport aux modèles d'affaires

traditionnels. La numérisation rend le changement des relations entre une entreprise et ses partenaires

plus faciles (et même les concurrents) au fil du temps.

Recommandations:

Identifier les concurrents - nouveaux et anciens - et examiner comment votre entreprise peut

collaborer avec eux. Essayez d'identifier la valeur conjointe potentielle.

Évaluer vos points de dépendance de la chaîne de valeur actuelle avec un œil orienté vers

comment vous pourriez les rendre plus ouverts et flexibles, de sorte que vous puissiez ensuite

ajouter ou changer de partenaires.

2. Simuler et modéliser les scénarios d'affaires et les parties des processus d’affaires

interdépendantes avec d’autres, en complément aux simples workflow

La modélisation et la simulation de flux de travail sont d'autres techniques qui sont devenues populaires

dans la dernière décennie. Cependant, il deviendra de moins en moins important de se concentrer sur

la simulation et la modélisation des flux de travail isolés, pour se concentrer davantage sur les différents

scénarios d'affaires ainsi que sur de petites parties de processus qui pourraient être recombinées

dynamiquement afin de répondre aux besoins de ces scénarios.

Les analystes de traitement devraient identifier des scénarios d'affaires qui reflètent des situations

hypothétiques et potentielles, comme une période d'hyperinflation ou une OPA hostile. Ils devraient

également utiliser la simulation pour découvrir comment leurs processus actuels peuvent détenir jusqu'à

(ou non) dans des conditions alternatives.

Recommandations

Renforcer les compétences dans diverses méthodes de simulation. Eliciter pour des scénarios

"what if" auprès de hauts dirigeants d'entreprises (par exemple, «que faire si il y a une période

inflationniste», «que va-t-il se passer si notre entreprise se développe de 30%" et "que faire si

il y a une panne sérieuse de pouvoir?")

Identifier où le changement est le plus probable dans vos modèles de processus, et mettre les

probabilités sur ces points. Identifier qui, dans l'entreprise peut confirmer que le changement se

produit, ou si il doit être initié pour chaque point.

Surveiller les nouvelles publiques, tout autant que les communications orientées par votre CEO

ou votre CFO, pour chercher des indices quant à leurs attentes pour l'avenir de la société. Ces

communications précisent souvent des tendances positives et négatives qui auront un impact

sur l'entreprise. Incorporer aussi ces idées dans des simulations.

Appliquer l’analyse du chemin critique pour comprendre les interdépendances entre les

différents domaines de travail.

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3. Mettre davantage l'accent sur la découverte de politiques et un peu moins sur la

documentation des procédures.

De trop nombreux praticiens de la BPM passent des mois à documenter des processus et procédures.

Cette documentation se termine généralement dans un classeur que personne n’utilise, et qui collectent

de la poussière sur une étagère. Souvent, les procédures changent avant que le document soit publié.

Une meilleure utilisation du temps pourrait être de se concentrer sur la découverte et la revalidation des

politiques qui stimulent et influencent la façon dont le travail est effectué.

Recommandations

Revue des communications en cascade de chefs d'entreprise de l'année écoulée, et le peigne

à travers eux pour trouver des changements de politique. Notez que ces messages

communiquent jamais ce que pour arrêter. Exposer la confusion et des incohérences qui

résultent de la politique et de la procédure stratification.

Interroger les travailleurs afin d'identifier les domaines de complexité dans la façon dont ils font

leur travail. La complexité est souvent le résultat de trop de directives politiques qui se

chevauchent.

Promouvoir les avantages de la rationalisation des travaux en retirant des politiques et des

hypothèses dépassées que vous découvrirez.