Business Model Canvas, Lean Canvas, Lean Startup, Social Lean Canvas... que choisir?

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    13-May-2015

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Ce document fait une petite comparaison entre plusieurs canevas de construction de modles d'affaires, commenant par le Business Model Canvas de Pigneur et Osterwalder, suivi du Lean Canvas de Ash Maurya, pour arriver celui de Social Business Models, en passant par le Social Lean Canvas et le Logig Framework!

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1.Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 1 Comparatif de canevas de construction de modles daffaires Business Models Canvas Comparison 1. Introduction Rcemment, nous avons pu assister une recrudescence de lintrt port aux outils dans le do- maine de la cration de modles daffaires, avec lapparition de quelques vedettes, propulses par Internet. Sans vouloir approfondir, il est fortement probable que cet intrt est une rponse indirecte, dune part aux rcentes crises qui ont secou lconomie, montrant un besoin de rformes profondes de notre modle prdominant, et dautre aux changements socitaux amens par linternet, favorisant le dveloppement de la crativit collaborative. Bien sr, comme la loi de la connaissance construite partir de connaissances antrieure est tou- jours de rigueur, les canevas les plus remarqus actuellement sinspirent partiellement les uns des autres, mais surtout prennent leurs racines dans des outils dvelopps bien antrieurement. On pourra citer, entre autres, le fameux cycle PDCA, popularis par Demming dans les annes 50, le Logical framework, dvelopp en 1969 par lAgence internationale de dveloppement des USA et la mthode Lean, cre entre 1947 et 1972 chez Toyota. Ce document se propose montrer quelques facettes reliant entre eux les : PDCA de Demming Logic framework de la Banque mondiale Business Model Canvas de Osterwalder et Pigneur Lean canvas de Ash Maurya Social Lean Canvas de Rowan Yeoman Canevas de modles daffaires sociaux, de Social Business Models 2. Les canevas 2.1 Le PDCA Le cycle PDCA, appel aussi Roue de Demming est un outil cher au dveloppement des systmes de qualit des organisa- tions et est pratiquement le concept la base de tout le mou- vement de la qualit. PDCA est un moyen mnmotechnique simple pour se rappeler les tapes fondamentales de lamlioration continue de la quali- t, que ce soit dun service, dun produit ou mme de lorganisation. Plan : Prparer, planifier Do : Dvelopper, Excuter, mettre en uvre Check : Contrler, Vrifier Act (Adjust): Agir, ajuster, ragir, Corriger Une des caractristiques intressante du PDCA est le fait de pou- voir diviser chaque tape en un nouveau cycle PDCA et danalyser le processus de faon plus minutieuse selon les besoins. Bien que le cycle PDCA soit en principe mieux adapt aux proces- sus et activits rptitives, il a t repris partiellement par cer- taines mthodologies de gestion de projet, mme si un projet, par dfinition, est limit dans le temps. On le retrouvera cach , par 2. Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 2 exemple, dans les tapes de la mthodologie propose par le PMI : Initialisation, Planification, Excution, Contrle et Finalisation. 2.2 Le Logic Framework ou cadre logique Le cadre logique, ou plus exactement la Matrice du Cadre Logique MCL, est un des outils de la dmarche Approche par le Cadre Logique ACL, au mme titre que l'analyse des parties pre- nantes, l'analyse des problmes et leur hirarchisation en cause et consquences, la fixation de la hirarchie des objectifs, le choix d'une stratgie et la dtermination des possibles projets. Lapproche et ses outils ont t intgrs dans une mthodologie Gestion du cycle de projet uti- lise jusqu aujourdhui par de nombreuses organisations dentraide. Nous pouvons citer, par exemple, un guide dploy en 2004 par lOffice de coopration EuropAid, de la Commission eu- ropenne : Mthodes de laide, Lignes directrices, Gestion du Cycle de projets PCM Guidelines. La matrice ou le canevas du cadre logique, appel souvent simplement de Cadre logique, est le rsultat documentaire produit par la dmarche, prsent sous la forme dun tableau matriciel de 4 par 4, requrant galement l'analyse des objectifs de la stratgie et des risques potentiels. La matrice du cadre logique compte quatre colonnes et quatre lignes, qui rsument les lments cls suivants: La description du projet ou logique d'intervention, reprsente par les activits ou actions, les rsultats immdiats ou outputs, les objectifs spcifiques ou outcomes et les objectifs globaux dimpact, dans une logique hirarchique ascendante ; Les hypothses, reprsentant les facteurs cls externes devant se concrtiser pour in- fluencer positivement la russite du projet ; Les indicateurs (objectivement vrifiables) et leurs sources de vrification, reprsentant la mthode de suivi et dvaluation du projet. Le cadre logique peut galement contenir le rsum des besoins en ressources humaines et ma- trielles, ainsi que des cots budgtiss. Description du projet Indicateurs Sources de vrification Objectifs globaux Indicateurs dimpact global Sources de vrification Hypothses Objectifs spcifiques Indicateurs dimpact spcifique Sources de vrification Hypothses Rsultats immdiats Indicateurs de rsultats Sources de vrification Hypothses Activits (ressources) (budget) Hypothses Hypothses La dtermination des rsultats immdiats, objectifs spcifiques et objectifs globaux est grande- ment facilite par deux outils qui les prcdent : larbre des pro- blmes et larbre des objectifs, deux mthodes danalyse favori- sant une approche collaborative ou collective. 3. Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 3 2.3 Le Business Model Canvas Alexander OsterWalder et Yves Pigneur ont publi en 2010 le livre Business Model Generation, fortement ax sur leur canevas, dvelopp partir de des annes 2004 2008. Le canevas est un outil visuel de cration ou dexpression de modles daffaires, dans une ligne de brainstorming structur, utilis en poster ou projet contre un mur. Lors de son utilisation, les ides sont crites sur des billets autocollants et colls dans les blocs correspondants. Le canevas du modle daffaires est divis en neuf grands blocs, dont trois sont encore subdiviss en deux. Ces blocs reprsentent : Segments de clientles : les diffrents groupes de personnes ou dorganisations que lentreprise dsire atteindre et avec qui elle veut avoir faire, avec des offres diffrentes. On peut ventuellement subdiviser ce bloc entre le client paie pour le produit ou ser- vice, que ce soit lui lutilisateur ou non, et le bnficiaire , qui reoit les produits et ser- vices, mais sans payer pour la prestation. Exemples : Les personnes adultes ayant de trs grands pieds, les organisations favorisant le travail bnvole et agissant comme intermdiaires, les utilisateurs dune bourse lemploi Modes de relations avec la clientle : les diffrentes faons de traiter la relation avec les clients, que ce soit du contact personnalis, du self-service ou de la co-cration. Exemples : Personnalis, comptoir de vente - petit magasin, conseil dans le self-service, self-service pur grande surface, achat via Internet Partenaires cls Activits cls Ressources cls Propositions de valeur Segments de clientles Relation clients Canaux Structure des cots Flux des revenus Partenaires cls Activits cls Ressources cls Propositions de valeur Segments de clientles Relation clients Canaux Structure des cots Flux des revenus 4. Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 4 Canaux : les moyens / supports par lesquels lentreprise atteindra ses clientles, depuis la phase initiale de communication et marketing, jusqu la phase de service aprs-vente, passant par lachat, ainsi que les moyens, lieux, par lesquels les clients ou bnficiaires recevront les produits et services. Exemples : Presse crite, radio, bouche oreille, site Internet, confrences publiques distribution dans un magasin, dans un atelier, par poste, via un rseau de distribution, li- vraison domicile, en entreprise Proposition de valeur : lensemble des produits et services (prestations) que lentreprise fournira et qui permettront aux clientles ou bnficiaires de satisfaire leurs besoins et ainsi datteindre leurs propres objectifs. Exemples : des chaussures de trs grande taille, une application informatique de gestion de bnvolat, une bourse lemploi, un service de livraison de pizzas... Activits-cls : les processus, procdures et actions que lentreprise doit absolument ex- cuter pour que son modle daffaires puisse fonctionner. Exemples : prparer et animer des formations de bnvoles, slectionner et acqurir les stocks de chaussures, dvelopper et maintenir le systme informatique Ressources-cls : les ressources les plus importantes pour que les processus puissent fonctionner correctement, que ce soient des matires premires, des ressources humaines ou encore des plateformes dinformation. Exemples : Informatique et tlcoms, licences des logiciels de dveloppement, peintures de haute qualit Alliances et partenariats : le rseau de fournisseurs et partenaires vitaux pour la bonne conduite du modle daffaires. Exemples : une entreprise de maonnerie pour lentreprise de peinture, une association de paniers contractuels de fruits, pour une autre spcialise dans les lgumes 2.4 Le Lean Canvas Ce canevas a t mis au point partir de 2009 par Ash Maurya, suite ses propres expriences dutilisation de concepts et doutils provenant de Rob Fitzpa- trick, Steve Blank, Osterwalder et Eric Ries. Ash Maurya commente le fait quil avait t frustr avec le livre Business Models Generation de OsterWalder et Pigneur, car il tait plus intress par le chemin de lapprentissage que par les modles succs dApple ou de Skype. Cest une adaptation du Busi- ness Model Canvas, avec un fo- cus important sur la dynamique de dmarrage dune startup, tout en restant orient entrepreneur. Tout en gardant le mme espace, 4 blocs ont t retirs, pour faire de la place 4 nouveaux blocs : 5. Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 5 2.4.1 Nouveaux blocs Problme : Ce nouveau bloc a t introduit pour favoriser en premier lieu la comprhen- sion du problme et viter que lorganisation en dmarrage (startup) ne gaspille norm- ment defforts, dargent et de temps construire des solutions pour des problmes qui nexistent pas. Solution : Ce bloc est la rponse naturelle de recherche de solution au problme, compa- tible avec le concept de prototypage par Minimum Viable Product - MVP, cher au con- cept de Lean Startup. Mesures cls : Ce bloc, volontairement petit, reprsente les quelques indicateurs, lis aux produits et services qui seront proposs, et qui permettront lentrepreneur de rellement suivre lvolution de son dmarrage. Le choix des bons indicateurs est crucial pour viter de se noyer dans un ocan de chiffres. Avantage injuste : Cest la base de lavantage comptitif qui doit tre dtect ou recher- ch par lentreprise naissante, et qui sera difficilement copiable. 2.4.2 Blocs retirs Activits et ressources cls : Ces blocs, selon Ash Maurya, sont plus orientes pour la perception dun spectateur outside-in que pour la propre rflexion de lentrepreneur, dautant plus quelles apparaitront en gnral plus tard comme consquences du bloc So- lution et de la construction des prototypes MVP. Relations clients : Ash est un fervent dfenseur du contact direct de lentrepreneur en dmarrage avec ses potentiels clients, ses early adopters et a laiss ce bloc intgr dans celui des canaux. Partenaires cls : Ash reconnait avoir eu de la peine le retirer (pour faire de la place) et a prfr clairement garder la structure des cots et les canaux comme des lments o les risques derreur sont plus grands. 2.5 Le Social Lean Canvas Ce canevas est une volution du Lean Canvas, pour y inclure quelques aspects ncessaires la cration dun modle daffaires social. Deux blocs ont t rajouts : Objectif, raison : Cest en quelque sorte la raison dtre du modle, sans en faire partie. Ce bloc doit dfinir clairement la vision de ce que lon veut atteindre en termes dimpact socital ou environnemental. Il ne fait pas rellement partie du modle daffaires mais doit tre abord avant le reste et server de guide et de principe lors de la construction du mo- dle. Bnfices sociaux et environnementaux : Ce bloc dfinit les bnfices socitaux et en- vironnementaux recherchs par le modle, aussi bien que les bnficiaires et les indica- teurs qui seront mesurs (et pourront provoquer les pivots ) Trois autres blocs ont t lgrement modifis, recevant des lments additionnels importants pour laspect social : Les early adopters : Dans le bloc des segments de clientles, une emphase a t mise en relation ces premiers usagers, bnficiaires ou clients qui croient aux solutions proposes et sont prts jouer le rle de laboratoire ou cobaye . Alternatives existantes : Dans le bloc des problmes, une analyse des solutions ou alter- natives de traitement actuelles, si elles existent. Durabilit financire : Cest un nouveau nom pour les flux de revenus, bien plus parlant dans lentrepreneuriat social, o deux modles de financement doivent tre combins : une 6. Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 6 partie dautofinancement, par des revenus traditionnels : ventes, abonnements, contrats de prestations, et lautre partie par des financements externes, tels que donations, subven- tions, legs, crowd funding 2.6 Le Social Business Models Canvas - canevas de modles daffaires sociaux Ce canevas est n fin 2011, suite lapplication du Busi- ness Model Canvas dOsterwader et Pigneur dans laccompagnement la cration de plus dune centaine de nouvelles activits entrepreneuriales et aux difficults ren- contres lorsque ces activits taient plus fortement orien- tes vers lobtention dimpacts socitaux que vers la maxi- misation du profit. Comme pour le Lean Canvas, le dfi tait double : intgrer les blocs caractrisant le ct social ou socital du modle daffaires, tout en gardant un nombre de blocs acceptable et suffisamment digeste pour conserver une approche de crativit collective. Cest pour cette raison que le canevas a t totalement re- cr, quitte perdre le facteur de notorit du Business Model Canvas. Il a t cr avec deux niveaux de complexit : Le premier avec simplement 9 7. Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 7 blocs, adapt pour la crativit, et le deuxime, plus complexe, adapt pour un premier niveau dingnierie. Les 9 blocs du premier niveau contiennent une affirmation et huit questions fondamentales. Les valeurs Les valeurs des porteurs du modle d'affaires sont au centre du canevas et sont plus une affirmation qu'une question, du fait qu'elles existent, sont probablement dj partages et ainsi influencent ou influenceront totalement le modle d'af- faires. Elles sont les fondements du modle d'affaires car, en s'intgrant avec la culture de l'organisation, elles se manifesteront en comportements, seront trans- crites en principes d'action, se retrouveront dans les actions et seront gnratrices d'impact. Pourquoi ? Cette question de base se rfre essentiellement l'impact socital que le modle d'affaires pourra provoquer. Ce bloc peut se dcliner en: Quels sont les problmes auxquels le modle d'affaire social va s'atta- quer? Quelles sont les causes de ces problmes ? Quels sont les besoins rels et pertinents lis ces problmes ? Qui ? Cette question de base se rfre tous les publics cibles pour qui le modle d'af- faires devra satisfaire des besoins. Ce bloc peut se dcliner en: Quels seront les bnficiaires ou usagers directs du modle d'affaires ? Qui paiera pour les prestations proposes, les usagers ou d'autres per- sonnes ou organisations ? Existe-t-il des bnficiaires indirects, qui tireront profit des prestations, mme si elles ne leur sont pas destines ? O ? Cette question de base se rfre au contexte dans lequel le modle d'affaires se dveloppera. Ce bloc peut se dcliner en: Dans quelle zone gographique le modle d'affaires sera-t-il actif ? Les ac- tivits seront-elles soumises des contraintes temporelles, saisonnires ? Quelles sont les influences positives et ngatives du contexte politique, conomique, social, technologique, environnemental ou lgal ? Comment se profile la concurrence ? Quoi ? Cette question fondamentale fait rfrence ce que le modle d'affaires fournira ses publics cibles. Ce bloc peut se dcliner en: Le modle d'affaires fournira des prestations matrielles, des services, des informations, lesquelles ? Le modle d'affaires travaillera-t-il par projets ou en flux continu ? Les prestations seront-elles produites directement chez les usagers ? Par quoi ? Cette question fait allusion au pont entre les futures prestations produites par le modle d'affaires et les diffrents publics cibles. Ce bloc peut se dcliner en: Comment les usagers prendront-ils connaissance des prestations du mo- 8. Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 8 dle d'affaires ? Quels seront les modes de relation avec les usagers, direct et personnalis ou en self-service ? Comment les prestations arriveront-elles dans les mains des usagers ? Avec quoi ? Derrire cette question se cache toute la production du modle d'affaires, en in- cluant: Avec quelles ressources humaines (quipes internes, personnes externes, prestataires de services, bnvoles), matrielles, quipements ? Quelles seront vos installations, locaux, mobilier, infrastructure, matriel de logistique, vhicules ? De quelles ressources financires avez-vous besoin pour les investisse- ments et les fonds de roulement et d'o proviendront-elles (recettes, sub- ventions, investisseurs, sponsors, autres bailleurs de fonds) ? Avec qui ? Cette question reflte le dicton "Seul on va vite, ensemble on va loin". Ce bloc peut se dcliner en: Quels seront les processus de prise de dcisions ? Quel sera le modle de gouvernance interne ? Est-il possible d'avoir des partenaires, des allis, des prescripteurs et des influenceurs dans le modle d'affaires ? Vrifiable ? Cette dernire question ferme la boucle, en regard au "Pourquoi", partant du prin- cipe de ce qui n'est pas mesurable est pure subjectivit. Ce bloc peut se dcliner en: Comment sauront-nous si le modle d'affaires social a port ses fruits, v- rifier son impact et la durabilit de celui-ci ? Comment mesurer les rsultats immdiats ? Quels seront les sources d'information, les outils de mesure et le bon ti- ming ? Mme si la procdure est identique aux diffrents canevas crs publis avant et aprs le Busi- ness Model Generation Canvas, les diffrences cls avec ces derniers sont: 1. Une reprsentation circulaire a t adopte, facilitant les cohrences de frontires entre les diffrents blocs, ainsi que la notion de contexte externe englobant le modle central de lorganisation et son contexte proche. 2. Le bloc central des "Valeurs" propose directement une rflexion sur le sens, qui sera en quelque sorte la boussole du modle d'affaires social; 3. Un deuxime bloc a t ajout, "O", reprsentant le contexte dans lequel le modle d'af- faires social est immerg, assurant ainsi une perception systmique ds le commence- ment de la rflexion; 4. Une approche de rflexion rellement sociale ou socitale a t incite par une disposition des blocs, menant intuitivement le regard, en un premier temps, sur le binme "Pourquoi" et "Qui", reprsentant la problmatique socitale et ses publics cibles, donc la proccupa- tion majeure d'un modle d'affaires social; 9. Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 9 5. Le nouveau bloc "Pourquoi", a aussi t ajout, dissoci volontairement du "Quoi", pour ne pas inverser solutions et besoins dans la proposition de valeur (la fameuse recherche de besoins correspondant une solution donne); 6. Etant donn que les rsultats recherchs par un modle d'affaires social vont bien au-del des rsultats financiers, le bloc "Vrifiable" a t ajout, pour inciter ds le dpart une r- flexion sur les indicateurs de succs; 7. Pour favoriser une crativit plus socitale, le bloc "Avec quoi" a t condens, rsumant tout ce qui est li aux ressources, logistique et finances, relguant l'approfondissement de ces questionnements au deuxime niveau du canevas. 8. Le canevas a aussi la fonction dtre une pine dorsale ou lment de cohrence entre des dizaines de petits outils simples et pragmatiques qui permettront dapprofondir telle ou telle question. 9. Finalement, le canevas de Social Business Models permet d'aller plus loin, en y superpo- sant de manire systmique un canevas de gouvernance et un canevas stratgique (en co-dveloppement). Le deuxime niveau du canevas est compos de vingt-trois blocs, dtaillant les neuf blocs du premier niveau, inci- tant rpondre de manire plus organi- se. Selon les motivations et l'exprience des participants et de lorganisation, le deuxime niveau peut tre utilis dans deux approches diffrentes : 1. Un ou plusieurs canevas de premier niveau ont dj t ra- liss par l'quipe porteuse du modle d'affaires et le deuxime niveau est appliqu un cas s- lectionn, ou; 2. L'quipe des participants la sance est dj bien au clair sur certains aspects de son modle d'affaires social et est accompagne par un facilitateur qui peut les aider com- mencer leur rflexion directement par le deuxime niveau. Dans ce cas, une lecture de la fiche du premier niveau du canevas est vivement conseille, de mme que le document d'introduction du deuxime niveau. Cette approche sadapte bien au contexte de Lean Startup, o pratiquement chaque bloc est un ensemble dhypothses, qui peut utiliser le bloc vrifiable pour les valider ou rejeter. 3. Evolutions et diffrences La prochaine figure essaie de montrer les diffrents canevas, avec les migrations et les change- ments entre les uns et les autres : 4 blocs changent entre le Lean Canvas et le Business Model Canvas ; 2 blocs sont ajouts au Lean Canvas pour crer le Social Lean Canvas ; 9 blocs du Business Model Canvas sont concentrs en 6 blocs du Social Business Models Canvas ; 10. Comparatif de canevas de construction de modles d'affaires.docx 10 Le bloc Objectif, raison du Social Lean Canvas correspond relativement au bloc Valeurs du Social Business Models Canvas ; Les blocs Pourquoi et Vrifiable du du Social Business Models Canvas sont aliments par larbre des objectifs et les indicateurs du Cadre logique ; Le cycle du Lean Startup hrite au moins 3 quarts du cycle PDCA. Le 25 aot 2013