Conduite du Changement: Guide Méthodologique

Conduite du Changement

Guide Méthodologique et Pratique

Par Christophe LastennetConsultant en Conduite du Changement

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Table des MatièresIntroduction! 3

Nos Réactions au Changement ! 3

La Courbe du Changement! 3

Phases de la Courbe du Changement! 4

Chacun a sa courbe! 5

Comment les Comportements Changent! 5

Sensibilisation! 6

Compétences! 6

Exemplarité! 6

Mécanismes! 6

Les Clefs de Succès du Changement! 6

Instaurer un sens de l’urgence! 7

Créer une coalition du changement! 7

Développer et communiquer une vision du changement! 7

Donner les moyens d’actions, responsabiliser! 7

Assurer des succès rapides! 7

Amplifier et ancrer le changement! 7

Focus Outil: Cartographie des Acteurs Clefs! 8

Conclusion! 9

Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010

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IntroductionLe changement est devenu progressivement une donnée incontournable de nos vies personnelles, sociales et professionnelles. Il concerne aujourd’hui tout autant les organisations publiques, associatives et privées. Les nouvelles technologies, la globalisation et la prise en compte des facteurs sociaux et environnementaux ont contribué à accélérer le rythme de changement au cours de ces dernières années.

Savoir conduire le changement et même développer un appétit pour celui-ci est devenu une compétence clef de tout type d’organisation pour réaliser la mission qu’elle s’est fixée. Parallèlement, citoyens et acteurs de la société en général souhaitent être davantage impliqués dans la construction et la mise en oeuvre de ce qui va modifier leurs actions au quotidien. L’adhésion des acteurs clefs est plus que jamais le premier objectif d’une démarche de conduite du changement.

Ce guide a pour but d’apporter des repères méthodologiques pour réussir le changement. Générer l’adhésion des gens au changement demande d’abord de connaître et savoir interpréter nos réactions, individuelles et collectives, au changement. Nous commencerons donc par cette première partie.

Nos Réactions au Changement

La façon dont nous réagissons à un changement dépend en partie du changement en lui-même, de son contexte et de notre personnalité:• S’agit-il d’un changement imposé?• Nous paraît-il attractif?• Dans quelle mesure va-t-il modifier nos habitudes, nos comportements, notre culture?• Dans quelle mesure sommes-nous habitué(e)s à devoir changer?• Sommes-nous favorables à la prise de risque?

Si ces éléments jouent un rôle certain, ils ne font cependant qu’influer en partie sur notre façon commune de réagir au changement. Celle-ci est illustrée par la courbe du changement

La Courbe du Changement

Cette courbe, aussi appelée courbe de deuil, est issue des travaux de la psychologue américaine Kubler-Ross: celle-ci a analysé le parcours émotionnel traversé par des patients apprenant que leur maladie était terminale. Les phases identifiées par Kubler-Ross, durant ce bouleversement, aussi radical soit-il, s’applique cependant bien aux changements, brefs ou longs, importants ou anodins, que nous vivons quotidiennement.





Figure 1: La Courbe du Changement, ou courbe de deuil, de Kubler-Ross

Phases de la Courbe du ChangementLe poids de ces phases sera à jauger en fonction du type de changement.

ChocA l’annonce ou à la découverte du changement, on éprouve un choc, une incompréhension. Dans les organisations, le choc peut se matérialiser par un silence, une absence de réaction des employés à ce qui leur est annoncé.

DéniLe phénomène de rejet se poursuit et s’exprime désormais par un refus, conscient ou inconscient, de croire à la réalité du changement annoncé.

ColèreLa prise de conscience que le changement aura bien lieu, qu’il est inévitable, provoque un sentiment de colère: envers les autres que l’on considère responsables du changement ou envers soi pour ne pas avoir su anticiper ce changement

NégociationAlors que le changement se précise, cette phase est une tentative désespérée de sauver la face, d’éviter l’inévitable. On essaie de négocier des contre-parties, plus ou moins réalistes. Cette phase n’est pas comparable à une phase constructive de concertation.

DépressionAprès avoir tout tenté, en vain, pour s’opposer au changement, la dépression s’installe jusqu’au moment où l’on commence à regarder de l’avant. Il est normal aussi à ce stade d’éprouver de la peur, ce qui témoigne du fait que l’on regarde plus en avant que vers le passé.





AcceptationOn choisit progressivement d’expérimenter le changement proposé et l’on y découvre certains des bénéfices annoncés, peut-être d’autres, ce qui nous encourage à poursuivre la démarche.

SatisfactionLe changement a porté ses fruits; l’expérimentation s’est muée en maîtrise du changement.

Chacun a sa courbeLa courbe varie par l’amplitude et le temps de chaque phase. Ainsi on pourra, selon le type de changement et sa personnalité, traverser une longue période de déni ou au contraire accepter rapidement et avec enthousiasme le changement.

Comment les Comportements ChangentQu’est-ce qui nous pousse à modifier, à faire évoluer nos comportements et ainsi progresser sur notre courbe du changement? En comprenant ces éléments, nous pourrons ainsi plus facilement identifier les leviers qui serviront à emmener les gens dans la direction souhaitée.

S’ils ne sont pas une garantie absolue du succès, 4 éléments jouent un rôle majeur dans notre capacité et volonté à changer nos comportements, comme l’indique le schéma ci-dessous.

Figure 2: 4 conditions pour changer de comportements





SensibilisationC’est ce qui va pouvoir créer le déclic pour nous décider à agir, changer. Le terme sensibilisation induit la notion de sens, d’émotions, plutôt que de pensée. Ainsi, comprendre les raisons du changement est souvent insuffisant pour passer à l’action; il faut en ressentir la nécessité.

CompétencesLa résistance au changement peut provenir d’un manque d’envie mais aussi d’un manque de capacité. Ainsi, identifier et apporter les compétences nécessaires pour mettre en pratique les nouveaux comportements demandés sont indispensables.

ExemplaritéLe fait de voir ses supérieurs hiérarchiques et collègues s’engager dans le changement est un signe fort d’encouragement à se lancer dans la démarche. A contrario, le manque d’exemplarité de responsables et élus peut fortement nuire à l’adoption des nouvelles pratiques par le public visé.

MécanismesInstaller des mécanismes formels, par exemple des dispositifs d’incitation, adapter les systèmes et les processus d’une organisation, pourra aussi concourir à orienter les pratiques dans la direction du changement souhaité.

En conclusion, tout part de la sensibilisation: c’est en ressentant le déclic de la nécessité du changement que l’on choisira de s’engager dans la démarche de changement. Compétences, exemplarité et mécanismes sont des éléments complémentaires importants qui nous permettront de franchir les obstacles dressés sur la route du changement.

Les Clefs de Succès du Changement

Le spécialiste du changement, John Kotter, est l’un des auteurs les plus reconnus de la discipline pour avoir mené une étude approfondie sur les raisons d’échec et les clefs de succès du changement dans les organisations. Il en a dégagé 8 étapes que nous avons condensé ici en 6 et auxquelles nous avons intégré 4 leviers, autant de moyens de mise en oeuvre de ce plan de route.





Figure 3: Le plan de route et les leviers de conduite du changement

Instaurer un sens de l’urgenceCette première étape correspond à la sensibilisation évoquée précédemment. En instaurant un sens de l’urgence, il s’agit donc de provoquer un déclic, créer une dynamique de changement au sein de l’organisation. L’urgence ne revêt pas ici nécessairement une connotation négative ou «catastrophiste». L’énergie du changement est créée par l’association d’un message alarmiste, incitant les gens à refuser le statut quoi, à un message plus positif, porteur d’espoir, donnant la direction du changement.

Créer une coalition du changementIl s’agit d’identifier et de former un collectif moteur du changement. Au sein d’une organisation, cette coalition doit être composée de relais représentatifs de différents niveaux hiérarchiques, à commencer par la direction et de différents services. Ce groupe pourra ainsi appuyer le changement mais aussi dialoguer avec les parties prenantes et remonter aux responsables des informations de terrain utiles.

Développer et communiquer une vision du changementFaire passer un message porteur d’espoir, comme évoqué précédemment, demande de définir une vision de ce que sera ou de ce qu’apportera le changement. Il doit s’agir d’une aspiration formulée de manière simple et concrète, compréhensible par tous et attractive. Ce message doit alors être communiqué aux parties prenantes et décliné dans l’organisation.

Donner les moyens d’actions, responsabiliserComme nous l’avons vu sur la courbe du changement, c’est dans l’action, en expérimentant, que les gens s’approprient le changement et en découvrent eux-même les bénéfices. Les responsables, porteurs du changement, doivent par conséquent donner des moyens d’action aux collaborateurs: des actions à mettre en oeuvre, des projets à gérer, des initiatives à imaginer, le tout en cohérence avec la démarche de fond. Donner les moyens d’actions, c’est aussi apporter les compétences.

Assurer des succès rapidesLorsque le changement se met peu à peu en place, l’inertie continue toutefois de guetter, les obstacles continuent de surgir, beaucoup de gens restent sceptiques sur le succès de la démarche et le retour en arrière menace. Il est indispensable d’identifier et de mettre en avant les premiers résultats positifs du changement pour encourager la poursuite du mouvement. Dans le cadre d’un programme à long terme, il est donc recommandé d’imaginer en parallèle, et toujours dans la cohérence de l’objectif final, des actions ou mini-projets qui seront susceptibles d’assurer ces succès rapides.

Amplifier et ancrer le changementProduire encore davantage de changement lorsque les gens concernés en perçoivent les bénéfices et ancrer dans l’organisation, ses systèmes, ses procédures, son mode de gouvernance.





Focus Outil: Cartographie des Acteurs ClefsDans un contexte d’une grande diversité d’acteurs, la cartographie des acteurs clefs servira, aux pilotes du changement, à visualiser l’ensemble ce ces acteurs et définir des actions d’engagement de ceux-ci en fonction de leur niveau d’intérêt pour le changement et leur capacité d’influence. La cartographie se présente sous forme du schéma ci-dessous.

Figure 4: la cartographie des acteurs clefs

Établir cette cartographie demande de:1. Lister un à un toutes les parties prenantes du changement, c’est à dire tous les

groupes, formels ou informels, éventuellement certains individus de grande importance, qui seront concernés par le changement.

2. Déterminer l’intérêt, à priori, de chaque acteur pour le changement: opposé, neutre, favorable, très favorable?

3. Déterminer leur capacité d’influence: très peu, moyennement, très influent?4. Positionner ainsi chaque acteur sur la matrice en fonction de ces critères.

Cette démarche doit avant tout servir à savoir comment engager chaque acteur. L’exercice n’est pas une science exacte, il s’agit de l’effectuer en comité restreint avec tout de même un nombre de personnes suffisamment élevé pour permettre de prendre en compte l’ensemble des sensibilités des acteurs.

Pour définir les actions d’engagement, on pourra s’appuyer sur les principes suivants:

• Informer les acteurs qui soutiennent la démarche de changement mais qui ont peu de capacité d’influence (acteurs positionnés en haut à gauche), du déroulement de la mise en oeuvre du changement, des résultats, des problèmes rencontrés; impliquer plus activement les acteurs qui ont des compétences techniques utiles au projet.





• Ravir les acteurs qui soutiennent la démarche et ont une importante capacité d’influence (acteurs positionnés en haut à droite), en les responsabilisant et en leur donnant des moyens d’action pour qu’ils contribuent activement à la réalisation du changement et qu’ils entrainent les acteurs plus indécis dans la démarche.

• Satisfaire les acteurs ne soutenant que peu ou pas le changement et disposant d’une importante capacité d’influence (acteurs positionnés en bas à droite), en les écoutant pour comprendre pourquoi ils ne soutiennent pas le changement et ainsi commencer à identifier avec eux des solutions à leur problème. Ces acteurs sont capitaux pour la réussite du changement car ils ont la capacité d’entrainer d’autres parties prenantes à se positionner contre ou pour le changement.

• Surveiller les acteurs ne soutenant que peu ou pas le changement et disposant d’une faible capacité d’influence. Ces acteurs ne sont à priori pas en mesure de faire rater le changement mais bien évidemment il est bon de les écouter et dialoguer avec eux et surveiller l’évolution de leur niveau d’influence.

ConclusionDepuis une vingtaine d’années environ que des chercheurs et consultants évaluent le taux de réussite du changement (défini par l’atteinte ou non des objectifs en temps voulu), celui-ci n’évolue que peu favorablement pour atteindre de 30% à 50% selon les études1. Plusieurs hypothèses sont émises pour expliquer cette faible progression.

Premièrement, en dépit des progrès effectués par les organisations dans leur capacité à mener le changement, issus de leur expérience et de l’apport de spécialistes, le contexte est devenu plus difficile, comme nous l’évoquions en introduction: la multiplication de toutes sortes de projet font que les employés, quel que soit leur statut, sont de plus en plus sollicités, parfois sur des sujets contradictoires, et les responsables se battent tant bien que mal pour faire en sorte que leur projet devienne prioritaire. Le risque de compétition existe, au détriment de la coordination des efforts que doit assurer l’élu ou le responsable de service.

Ensuite, si la connaissance du sujet conduite du changement a progressé, par les travaux de recherche, d’études, de réalisation de méthodes et modèles, tels que ceux présentés dans ce document, elle reste encore difficile, pour les meneurs de changement, à traduire en actes efficaces. Ainsi une campagne de sensibilisation peut rater sa cible et ne pas provoquer le déclic; les succès rapides que l’on voudrait promouvoir sont parfois plutôt de timides avancées sans suite; la coalition du changement n’est que de façade;...

Les échanges entre acteurs du changement, le partage d’expérience, le regard et l’apport externes sont des moyens de combler progressivement le fossé entre savoir et faire.



1 Dernières études en date des sociétés McKinsey et Prosci



Auteur

Consultant en Conduite du Changement, Diplômé du MBA «Change & Innovation» de l’IAE d’Aix en Provence, Christophe Lastennet, Consultant associé Appetite for Change aide les organisations publiques, associatives et privées, à réussir le changement:• Préparer et mettre en oeuvre un changement en assurant l’adhésion des parties prenantes• Développer les compétences de responsables, personnel et étudiants en conduite du changement• Sensibiliser un public à la conduite du changement

Une douzaine d’années d’expérience dont plus de la moitié consacrées à la conduite du changement, en entreprise et en tant que consultant, lui ont permis de rencontrer une grande variété de contextes. Franco-danois, ayant vécu et accompli des missions en Europe, Afrique et Asie, il est particulièrement à l’aise dans un contexte multi-culturel.

Passionné par le développement durable, il enseigne à l’ISG de Paris dans le cadre du MBA spécialisé développement durable et propose une formation aux professionnels sur le thème: «conduire le changement développement durable».

Coordonnées:[email protected] www.appetiteforchange.net

Appetite for Change

Appetite for Change, l’appétit pour le changement, a démarré comme un simple blog en 2009, issu d’une passion et du constat que malgré une démultiplication et accélération continue des changements, leur succès reste exceptionnel. Le blog, bilingue et résolument orienté vers l’international a eu pour but d’analyser les sujets d’actualité économique et sociétale avec une grille de lecture «conduite du changement», de présenter des cas intéressants de gestion du changement ainsi que des outils concrets permettant aux lecteurs de s’approprier quelques notions de conduite du changement.

Le principal bénéfice de cette initiative a été cependant de générer de nombreux échanges et rencontres intéressantes ayant permis, directement ou indirectement de déclencher nos activités de conseil, formation et conférences.

Aujourd’hui, Appetite for Change, se positionne comme un partenaire en management du changement avec toujours pour vocation d’éclairer mais aussi d’accompagner, de coacher, de sensibiliser, d’animer et de co-produire, de faciliter la mise en oeuvre des changements. Voyez notre page métier pour plus d’explications.

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