Cher lecteur,

De mon côté, le Social Learning est le développement des savoirs, des aptitudes et attitudes, par la connexion aux autres.

Pour ce livre blanc, nous avons demandé à nos contributeurs de répondre à la question suivante : Comment décririez-vous le Social Learning et pourquoi est-il important pour l'entreprise aujourd'hui?

Un grand merci à eux d’avoir accepter de participer à cette aventure.

Bonne lecture et au plaisir de retrouver vos commentaires et réactions sur notre site.

Frédéric DOMON

fdomon (at) socialearning (point) com

@fdomon sur Twitter

Traduction : merci à Lilian Mahoukou (voir P22) et à Liselotte Mas du Puy « La langue de l’Europe, c’est la traduction » (Umberto Eco). Eh bien voilà tout modestement ce que j’essaie de faire : voyager en Europe et dans le monde, pour faire voyager les Européens et le monde. Liselotte Mas du Puy - liselotte.masdupuy-isit (at) laposte (point) net Traductrice-interprète en herbe, 2ème année en master européen de traduction spécialisée à l’ISIT à Paris. Conception graphique & réalisation : Frédéric DOMON / www.socialearning.fr

Harold Jarche Consultant spécialisé dans l’intégration de l’apprentissage et du travail sur le web.Co-fondateur duthink tank Ecollab

http://www.jarche.com/

Les réseaux, qu'ils soient humains ou technologiques, nous montrent que les marchés sont vraiment des conversations.

La collaboration en entreprise devient un facteur essentiel de la réussite dans les affaires.

Entreprise Collaborative a la volonté de devenir un laboratoire d'idées multiculturel pour échanger des points de vue entre experts et praticiens. Nous y associerons les concepts de Social Learning et d'Entreprises en Réseau afin de développer des organisations plus performantes.

Ce Livre blanc est le premier d’une série qui abordera ces vastes sujets. Ecrit en deux langues et issu de cultures de l’entreprise diverses, il fournit de multiples perspectives sur le Social Learning.

Les personnes qui ont contribué à l’écriture de ce livre nous donnent leur point de vue sur ce qu’elles pensent être un facteur important de la réussite future de toutes organisations. Une des clés de lecture de cet ouvrage est donnée par Marshall et Eric McLuhan* : Nous pouvons nous demander comment le Social Learning va étendre, rendre désuet, s’approprier ou faire basculer ce que nous faisons aujourd’hui sur notre lieu de travail. Ceci pourrait nous fournir quelques idées concernant ce que nous devrions faire.

* Selon les lois des médias de McLuhan, tout nouveau moyen :

1. étend une propriété humaine : la voiture est une extension du pied.

2. fait du précédent moyen un moyen désuet, et en fait un sport ou une forme d’art : l’apparition de l’automobile fait que les chevaux et les voitures à chevaux deviennent des sports.

3. s’approprie un moyen beaucoup plus ancien et qui était devenu obsolète : l’automobile remet au goût du jour l’armure scintillante du chevalier.

4. lorsqu’il est poussé à bout, fait que ses propriétés sont basculées et que l’on obtient l’effet inverse de celui désiré : lorsqu’il y a trop d’automobiles, elles provoquent des embouteillages, ce qui est synonyme d’une paralysie totale alors que l’on attendait la mobilité.

Frédéric DOMON Au siècle dernier, il fut diplômé en Gestion, Marketing et Communication. Depuis, il apprend modestement tous les jours. D’ailleurs, il a fait sienne la citation de Virgile : « On se lasse de tout, sauf d’apprendre ».

Fondateur du Think Tank multi-culturel « Entreprise Collaborative » dont l’objectif est de fournir des pistes de réflexions autour de l’apprentissage

social et informel, du travail collaboratif et de l’entreprise en réseau.

Président du cabinet conseil Socialearning, pionniers du Social Learning en France. En s’appuyant sur un réseau reconnu de chercheurs, de consultants et de praticiens, il a développé une expertise unique en matière d’accompagnement d’organisations dans leur migration d’un modèle traditionnel à un modèle connecté et collaboratif où les apprentissages sont au cœur de leur stratégie.

Conférencier, auteur régulier pour le « Guide du Management des Compétences » aux éditions de l’AFNOR, il publie régulièrement pour des revues et des medias online.

fdomon (at) socialearning (point) com @fdomon sur Twitter

Les questions autour de l’apprentissage sont au centre de nombreux enjeux auxquelles sont confrontées les entreprises. Une évidence ? Pas vraiment. Par exemple le résultat d’une enquête auprès de plus de 3500 seniors managers d’un grand groupe bancaire international démontrait que peu d’entre eux voyaient l’intérêt de l’apprentissage. C’est dans ce cadre qu’est dernièrement intervenu Frédéric Domon. Dans cette interview réalisée à cette occasion, il nous dresse un panorama qui invite à la réflexion.

Que faut-il entendre exactement par apprentissage ?

Excusez-moi de vous infliger un glossaire en préambule mais les confusions entre apprentissage, formation, enseignement, etc., sont fréquentes. Je reprendrai la terminologie de la politique européenne d’enseignement et de formation qui fait référence 1.

Apprentissage. Processus dans lequel un individu assimile de l’information, des idées et des valeurs et acquiert ainsi des savoirs, savoir-faire, aptitudes et/ou compétences.

Apprentissage formel. Apprentissage dispensé dans un contexte organisé et structuré (par exemple dans un établissement d’enseignement ou de formation, ou sur le lieu de travail), et explicitement désigné comme apprentissage (en termes d’objectifs, de temps ou de ressources). L’apprentissage formel est intentionnel de la part de l’apprenant ; il débouche généralement sur la validation et la certification.

Apprentissage non formel. Apprentissage intégré dans des activités planifiées qui ne sont pas explicitement désignées comme activités d’apprentissage (en termes

d’objectifs, de temps ou de ressources). L’apprentissage non formel est intentionnel de la part de l’apprenant.

Apprentissage informel. Apprentissage découlant des activités de la vie quotidienne liées au travail, à la famille ou aux loisirs. Il n’est ni organisé ni structuré (en termes d’objectifs, de temps ou de ressources). L’apprentissage informel possède la plupart du temps un caractère non intentionnel de la part de l’apprenant.

On voit à travers cette définition que l’apprentissage est bien plus que ce à quoi nous pensons spontanément. L’apprentissage est bien plus que les formations en présentiel déconnectées du travail quotidien.

En français « informel » a 2 sens. Ce terme peut vouloir dire « non officiel » comme dans le cas d’une « réunion informelle ». Ainsi, la majorité de notre apprentissage se fait « on the job », sans même que l’on s’en aperçoive. Mais informel veut aussi dire «qui ne suit pas des règles préétablies » comme dans le cas de « l’économie informelle ». C’est pour cela que certains appellent les apprentissages informels des apprentissages « buissonniers ».

La réalité de cet apprentissage informel est-elle aujourd’hui bien établie ?

Oui, on peut citer les travaux des chercheurs de l’Ecole de Princeton, qui ont mis à jour son importance dans le développement et l’acquisition des connaissances (Précisons ici que nous nous situons dans le monde professionnel, ce qui implique qu'un certain d'apprentissage de base a déjà été effectué dans des parcours de scolarisation obligatoire).

Après des années d’enquêtes, d’étude et de validation, Morgan McCall, Robert W. Eichinger et Michael M. Lombardo du Center for Creative Leadership de l’Université de Princeton ont développé le modèle 70/20/10. C’est un modèle extrêmement juste de l’apprentissage. Que dit-il ? Que le développement des compétences et l’acquisition des connaissances s’effectuent à :

70 % par l’activité et l’expérience, donc “on the job”,

20 % par les contacts, les interactions avec les autres,

10 % par de la formation formelle au sens propre, que ce soit en classe, en atelier ou encore via le elearning.

Le travail de cette équipe de Princeton a ainsi démontré que 90 % de nos savoirs proviennent de l’apprentissage informel et non formel. Charles Jennings, qui a beaucoup contribué à vulgariser ce modèle, invite souvent son audience à réfléchir sur nos expériences d’apprentissage et sur les lieux où elles se sont produites. Il prend l’exemple simple du vélo. Comment avez-vous appris à faire du vélo ? En lisant un manuel, en suivant une formation elearning, en s’exerçant online dans un serious game ? Non, comme moi, vous avez appris de l’expérience, d’essais continus, d’échecs répétés.2

Comment un senior manager peut-il se convaincre de l’importance de cet apprentissage ?

En prenant le temps de réfléchir à son propre parcours ! Comment ai-je développé mon expertise ? Par tâtonnements, seul ou via des réseaux, avec l’aide d’un coach ou d’un mentor, par l’entremise de salons, d’ouvrages, de formations, etc.

Deuxième question : comment ai-je pu accéder à tous ces apprentissages : grâce à la confiance de mes managers ? Au droit à l’erreur et au temps que l’on m’a accordé ? On verra d’ailleurs plus loin que cette prise de conscience est essentielle…

On voit aussi aux travers de ces définitions que l’apprentissage a une dimension sociale. Parlez-nous du social learning ?

C’est pourtant une évidence que l’on a parfois oublié ces dernières décennies. L’apprentissage est social par nature. Le corpus théorique est assez large sur ce sujet (vous pouvez par exemple consulter les travaux de Vygotsky ou de Bandura).

Pour expliquer l’apprentissage social, je cite souvent les travaux de Richard J. Legers (Harvard Graduate School of Education) qui ont démontré que l’un des facteurs les plus importants de réussite dans l’enseignement supérieur est la capacité des étudiants à former et/ou à participer à des petits groupes d’études. Par rapport à ceux qui ont travaillé seul de leur coté, ceux qui ont étudié en groupe, ne serait-ce qu’une fois par semaine, sont plus impliqués, mieux préparés. Les élèves de ces groupes peuvent poser des questions pour éclaircir des zones d’incertitude, améliorer leur propre compréhension du sujet en entendant les réponses aux questions des autres élèves. Les élèves passent ainsi du rôle d’apprenant à celui d’enseignant.

D’ailleurs, des travaux comme ceux d’Edgar Dale (1969) ou ceux de Brady (1981) nous montre que la meilleure façon d’apprendre est de jouer le rôle d’enseignant. Ainsi, nous retenons 90% de l’information lorsque nous enseignons, alors que nous ne retenons que 10% de ce que nous lisons.

La philosophie du social learning est en contraste avec la vision traditionnelle cartésienne de la connaissance et la formation. La perspective cartésienne suppose que la connaissance est une sorte de substance et que l’apprentissage est un moyen de transférer cette substance des formateurs à leurs élèves. De son côté, au lieu de partir du principe cartésien du «je pense, donc je suis», la vision sociale de l'apprentissage dit: «Nous participons, donc nous sommes. "

Seul face à un ordinateur, les premières expériences d’elearning ont souvent déçu. C’est parce que l’on a simplement oublié que c’est en société que nous apprenons. L’observation, le partage d’expérience, l’entraide, les discussions, la coopération, la collaboration sont autant d’occasion d’apprendre. Tout comme la résolution de problèmes, la créativité, la recherche, l’expérimentation, l’innovation qui sont des

apprentissages à part entière. Une très large majorité de notre apprentissage est donc imprévu, non programmé, informel. Et l’aspect social de l’apprentissage est fondamental.

On voit aussi que l’apprentissage n’est pas un évènement déconnecté de la vie quotidienne ou du travail ?

Exactement, on parle d’ailleurs de continuum de l’apprentissage. De façon intentionnelle ou non, nous apprenons tout au long de notre parcours professionnel. Et cela est aussi vrai pour une hôtesse d’accueil que pour la C-suite.

Un élément important est le contexte de l’apprentissage. Ebbinghaus avec la courbe de l’oubli (1885) a démontré qu’hors contexte, et après seulement une heure, nous oublions 50% de ce qui a été appris.

Pourtant, la formation formelle est trop souvent encore un temps en dehors du contexte du travail. Dans un monde complexe tel que le notre, les collaborateurs sont constamment confrontés à des situations nouvelles et doivent trouver des solutions rapidement. L’apprentissage informel, l’apprentissage social permet de répondre à ce type de problèmes.

L’apprentissage formel est riche en contenu mais pauvre en interaction. En gros, nous apprenons à connaître mais pas vraiment à faire. Or dans un environnement changeant, la question des interactions est cruciale, puisqu’elle nous prépare à faire face aux problèmes complexes, émergents.

R. Kelly (Université de Carnegie-Mellon) a démontré que nous sommes dans un monde où les connaissances propres des collaborateurs ne résolvent plus que 10% de leur problématique professionnel. Dans cette perspective, il est plus efficace de développer des environnements d’apprentissage qui donne la priorité à l’action et à la connexion plutôt qu’au contenu. Oui, le véritable apprentissage se trouve dans toutes les nuances de notre façon de collaborer, de partager, de travailler. L’apprentissage n’est pas ce moment en dehors du travail. Apprentissage et travail ne forment qu’un même flux. C'est un processus continu, une compétence, une capacité à agir.

Si les apprentissages informels existent déjà de manière naturelle dans l’entreprise, cela vaut-il la peine d’investir sur ce sujet ?

Il y a un paradoxe évident puisque l’essentiel des budgets des entreprises est aujourd’hui consacré à la formation formelle. Loin de moi l’idée que cette dernière doit être abandonné, mais un rééquilibrage doit s’opérer.

Un DRH avec qui nous travaillons m’a d’ailleurs récemment dit : « je passe mon budget formation sur les 10% de ce que les gens apprennent. Le reste est laissé au hasard. Cela doit changer ! »

D’ailleurs, de très nombreuses études dans le monde montrent que les apprentissages informels sont devenus un enjeu stratégique majeur. On peut par exemple citer les études de Bersin Institute qui montrent que 30% des entreprises américaines ont lancé des programmes de développement des apprentissages informels en 2010.

Dans son rapport annuel « State of the Industry », l’ASTD (American Society for Training & Development), association qui fait référence dans le monde, indique que 56% de ses membres vont augmenter leur investissement dans le management des apprentissages informels au cours des 3 prochaines années.

Dans un rapport qui fait référence, « Tapping into the potential of Informal Learning Study », cette même ASTD indique que pour 75% des participants les apprentissages informels ont une influence modérée à très forte sur leur entreprise.

Le plus intéressant est que 46% pensent que les apprentissages informels développent fortement les performances des employés (37% pensent qu’ils y contribuent modérément). Cette étude fait aussi une corrélation positive entre l’amélioration des performances des entreprises et l’usage intensif des apprentissages informels.

C’est donc devenu un problème hautement stratégique pour beaucoup ?

Effectivement, car on retrouve de manière sous-jacente la question des apprentissages informels derrière quasiment toutes les problématiques auxquelles sont confrontées aujourd’hui les entreprises.

Dans le contexte de concurrence internationale actuel, l’enjeu majeur pour les entreprises se situe dans le maintien et le développement de leur compétitivité qui repose principalement sur leur performance. Ce contexte de plus en plus complexe oblige les entreprises à se repenser, à être plus réactives. Elles se sont pour cela toutes lancées dans une “guerre” des talents et elles accueillent chaque jour de nouvelles générations plus nombreuses qui ont des attentes différentes de leurs ainés. On demande sans cesse aux collaborateurs d’être autonomes, engagés, performants, tout en restant à l’écoute de leur environnement. Les consommateurs évoluent au rythme des médias sociaux, etc. L’innovation est plus que jamais une question de survie.

Si l’on réfléchie bien à ces enjeux, on s’aperçoit que derrière eux, c’est la question des apprentissages qui est soulevée. Et donc que, dans un monde sous contrainte budgétaire, le développement des apprentissages informels est devenu un enjeu vital.

Pour exemple, l’entreprise en réseau, le travail collaboratif, l’entreprise 2 .0 sont des sujets hautement sensibles aujourd’hui. Les éditeurs de solutions collaboratives, comme les consultants sur ces questions, vantent ces espaces comme des lieux d’échange informels visant le partage de savoir. Mais il ne suffit pas de mettre en place des réseaux sociaux d’entreprise pour qu’une entreprise devienne apprenante. Cette entreprise collaborative repose avant tout sur une réelle prise de

conscience, une volonté qui impulse une nouvelle approche organisationnelle et managériale qui lui permette de se développer.

Tout le monde se pose la question du ROI du communautaire, cherche des solutions pour que chacun collabore et contribue plus. Mais derrière ces questions se trouve encore celle des apprentissages informels et de leur reconnaissance.

Pourquoi ne tire-t-on pas facilement les conséquences de la prééminence des apprentissages informels ?

Parce qu’il est difficile d’expliquer et de repérer l’acquisition de connaissances informelles du fait de leur aspect non intentionnel. Si l’on apprend quelque chose sans le vouloir, comment dire par quelle procédure on l’a acquis ? De même, on n’a pas forcément conscience d’avoir acquis une nouvelle compétence.

Si l’on compare l’apprentissage à un iceberg, les apprentissages informels constituent la partie immergée de celui-ci. Et pendant longtemps, ce type d’apprentissage a complètement échappé au radar des managers.

C’est au service formation de s’emparer de ces questions ?

Oui et non.

Oui, parce que si on ne décrète pas les apprentissages informels, on peut par contre les favoriser. Un des nouveaux rôles du service formation est de favoriser le développement d’espace (physique ou virtuel) où ce type d’apprentissage va pouvoir évoluer favorablement. Il peut aussi donner les clés à chacun pour qu’il puisse y évoluer. Cela revient à travailler sur le développement de deux compétences transverses devenues critiques : celle de l’apprenance ( comme l'ont souligné les courants de « l’apprendre à apprendre ») et celle de la résilience – la compétence d’accepter et d’accompagner le changement.

Il doit aussi développer des boucles itératives entre la formation formelle et l’apprentissage informel.

Non, ce n’est pas parce que l’on parle d’apprentissage (certes informel), que c’est un problème qui est la propriété du service formation.

C'est-à-dire ?

Pour prendre une image, on peut parler de l’effet diligence. L’universitaire Jacques Perriault explique que c’est le temps qu’une invention prend pour devenir une innovation, c’est-à-dire être socialement acceptée. Durant la période de transition, des protocoles anciens sont appliqués aux idées nouvelles : ainsi, les premiers wagons de chemin de fer avaient la forme des diligences !

Par exemple, à la naissance de l’elearning, on s’est contenté de découper les anciens manuels pour les injecter dans ces nouveaux systèmes informatiques.

Dans le cadre du développement des apprentissages informels, l’effet diligence serait de confier le pilotage de la démarche au seul service formation ou à un nouveau service transverse, en glissant sous le tapis la question, certes complexe, du management et du changement organisationnel.

Quelle est la première démarche sur le chemin du développement des apprentissages informels ?

J’en reviens au début de notre entretien. Sans prise de conscience de la part de l’ensemble de la chaîne hiérarchique, de la C-suite aux managers de proximité, de l’existence et de l’importance du sujet, il est vain d’espérer de grands changements.

Et pour un senior manager…

L’essentiel est de comprendre qu’on ne décide pas des apprentissages informels. Par contre, on peut facilement les étouffer. Sous réserve qu’il s’y engage lui-même, le manager est plutôt un catalyseur, un facilitateur d’échanges.

Il est important que les managers valorisent ces pratiques qui répondent à des motivations individuelles puissantes. Il est essentiel par exemple qu’ils les reconnaissent en donnant ce que certains qualifient de « quittance émotionnelle».

Parlez-nous du concept de l’entreprise enseignante

L’entreprise collaborative ne peut faire l’économie de sa propre ouverture sur le monde. Sur tous les continents, dans tous les secteurs d’activités, des entreprises de toutes tailles font le choix d’être des entreprises enseignantes.

Ces entreprises ne se contentent plus d’apprendre en permanence. Elles appliquent le principe le plus important du social learning : La meilleure façon d’apprendre est d’enseigner. En enseignant, les collaborateurs sont conduit à formaliser, synthétiser, restituer leurs propres apprentissages, à les confronter à leurs pairs, à recueillir l’avis de ces derniers.

Une entreprise enseignante est une entreprise qui partage et restitue ses idées avec ses concurrents, ses clients, ses partenaires, ses prospects.

Pour Bill Taylor1, il ne s’agit en rien d’une démarche philanthropique, mais bien d’une démarche pragmatique et réfléchie qui offre 4 bénéfices :

1. Mettre la pression sur la concurrence,

2. Apparaître comme le leader d’opinion de son marché,

3. Développer une communauté forte,

1 Bill Taylor: The rise of teaching organization, Harvard Business Review 

4. Forcer son organisation à apprendre sans cesse, car les apprentissages d’hier ne restent plus un avantage compétitif, dès lors qu’ils sont partagés.

Formations à la demande, Communautés de pratiques, Médias sociaux, Classes virtuelles, E-académie, Massive Open Online Courses, Open Education, Open Innovation, Certifications gratuites, … L’entreprise enseignante utilise une multitude d’outils pour accompagner la montée en compétences de son écosystème, de tout son marché. Surtout, c’est toute sa structure qui est tournée vers cette mission, RH, R&D, Marketing, Commerciaux, SAV…

Pour l’entreprise qui choisit d’adopter cette vision, les effets sur ses processus et sur sa culture sont profonds. Un cercle vertueux se met en place qui développe les capacités d’apprentissage, favorise le partage et la mise en réseau des compétences et des connaissances.

De la science fiction pour vous ? Ce n’est pas vraiment l’avis de la responsable du programme Cisco Learning Program:

« Notre programme, après 5 ans d’existence, est devenu un portail mondial pour l’ensemble de l’industrie IT avec plus de 2 millions d’utilisateurs, en comptant nos propres collaborateurs. Ils partagent des informations sur toute la filière, de la certification Cisco à la recherche d’emploi. Il nous a permis de différencier notre marque, de créer un écosystème fidèle, une mine pour le marketing et d’influencer le marché. C’est aussi un formidable moyen pour comprendre nos clients.

Les dirigeants de Cisco ont voulu notre programme comme un moyen de toucher chaque individu de notre industrie, qu’il s’agisse de nos propres employés ou de n’importe qui du secteur. Avec notre programme, nous avons une armée de millions de personnes centrée sur notre stratégie, nos objectifs, sur notre technologie. C’est tellement plus puissant que la commercialisation classique ou tout autre chose que vous pouvez faire dans votre entreprise. Par exemple, 10% de nos membres sont encore des étudiants. Avant même qu’ils achètent ou utilisent nos produits, nous leur tendons la main.

Nous avons constaté que 25 à 30% de nos membres deviennent des clients plus fidèles. Or nous sommes en mesures de lier directement cette fidélité aux revenues. Et dans leur cas, ils sont significativement supérieurs.

Une marque n’est pas seulement ce que vous dites, mais c’est ce que vous faites sur le marché tous les jours. C’est ce que vos clients disent et font de vous tous les jours de leurs propres expériences.

Notre vision est que nous devons créer un environnement toujours plus collaboratif pour changer notre approche du marché, pour développer nos produits et services,

pour interagir avec nos clients. Et si le programme fonctionne, c’est parce que nous avons cette grande vision. Il est le chemin vers le but final. Il n’est pas le but. »

Lors du lancement du programme, au plus fort de la crise financière, John Chambers, le CEO de Cisco, avait déclaré: « Nous voulons une culture où il est inacceptable de ne pas partager ce que vous savez ». Depuis cette date, le chiffre d’affaires de Cisco a bondit de 35%, son bénéfice de 77%.

L’entreprise enseignante permet d’organiser de manière proactive son écosystème (prospects, clients, partenaires, concurrents) en l’alignant sur ses propres lignes de force, renforçant ainsi son avantage et son leadership.

En clair, vous êtes ce que vous partagez.

Ce pourrait être le slogan du social learning.

J’ai récemment échangé avec un manager RH de la plus grande banque de la péninsule arabique. Cette banque a une culture d'entreprise qui encourage la créativité, l’innovation. Il recherche donc des candidats en ligne avec cette approche entrepreneuriale, des candidats en mesure de développer de bonnes relations avec les clients internes et externes de la banque. Il m’a expliqué que leur premier critère de sélection de recrutement, après le parcours académique/professionnel, est la capacité des candidats a continuellement apprendre dans des situations informels. J’ai été surpris de le voir reprendre une formule d’Hélène Trocmé-Fabre, une grande pédagogue française. Formule qui sera ma conclusion :

« Le seul métier durable du 21ème siècle : apprendre »

1. Cedefop Terminologie de la politique européenne d’enseignement et de formation (2008)

2. Apprentissage formel ou informel ? Les deux mon capitaine ! par Frédéric Domon - supplément Smarter Planet du Monde (2011)

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George Siemens

Séduit par le potentiel de la technologie pour transformer l'apprentissage et la société, il est convaincu que les perspectives actuelles d'enseignement doivent être révisées pour satisfaire les besoins des "étudiants d'aujourd'hui". Consultant auprés de sociétés, des bureaux

gouvernementaux, d’associations de formation, d’ONG.

http://www.elearnspace.org

Interview réalisée par Harold Jarche le 1er octobre 2009, quelques heures avant que celui-ci n’annonce son départ de l’université de Manitoba pour prendre un nouveau poste au Technology Enhanced Knowledge Research Institute, à l’université d’Athabasca.

L’une des raisons pour lesquelles George est impatient de commencer à faire de la recherche appliquée, est qu’il a l’impression que nous disposons d’outils déficients. Si nous avons actuellement des théories, comme sa théorie du Connectivisme, nous manquons de moyens de les mettre en applications.

Harold : Un nombre croissant d’employés est déjà engagé dans différents réseaux sociaux digitaux. Est-ce une chose que la hiérarchie doit prendre en compte ?

George : Oui, les dirigeants devraient prendre en considération qu’il existe, concernant l’échange de connaissances, une structure différente de celle mentionnée dans l’organigramme officiel de l’organisation.

Auparavant, le travail était organisé dans la perspective d’activités physiques. Les hiérarchies et les emplois ont été développés à une époque où le travail était plus structuré. De nos jours, on emploie plus quelqu’un pour son réseau que pour ses connaissances; et les dirigeants doivent admettre que les gens ont bel et bien un réseau social.

Pour les employés du savoir, il existe un partage continu d’informations avec les collègues en interne, mais aussi avec l’extérieur de l’entreprise. Les dirigeants doivent désormais reconnaître la validité du social learning et encourager l’utilisation d’outils de partage.

Harold : Comment définiriez-vous le social learning dans les entreprises actuelles ?

George : Le social learning a sa propre sociologie. Pour certains, il n’existe pas quelque chose comme un espace social préexistant, et cet espace social change en permanence. Pour d’autres, les structures sociétales existantes ont une influence majeure sur l’apprentissage dans un contexte social.

Sur le web, le social learning est un acte d’apprentissage guidé par le contact régulier et l’association avec nos pairs. Ces relations sont nouées et renouées continuellement, au fur et à mesure. Par exemple, le travail dans une équipe où les tâches sont réparties entre les différents membres, n’est pas social en soi, mais nous construisons notre identité sociale en faisant ce travail. Enfin, le social learning nécessite un effort et un travail constants.

Harold : Le social learning est-il d’une quelconque importance sur le lieu de travail ?

George : La demande de moyens de connexion avec les autres est croissante.

C’est ensemble que nous pouvons trouver du sens, et ceci est un acte social. Pour pouvoir fonctionner, les organisations ont besoin d’encourager les échanges sociaux et le social learning, puisque le rythme des affaires s’accentue et que les changements technologiques se font plus rapidement.

L’expérience sociale suppose, par nature, une forte faculté d’adaptation. Dans un environnement changeant, l’état d’esprit que l’on développe avec le social learning permet d’avoir des réactions plus appropriées quant aux changements à opérer au sein de l’organisation.

Harold : Le Manifeste des évidences stipulait que « les liens hypertextes bouleversent les hiérarchies ». Si les employés se connectent à n’importe qui au sein de leur réseau social, cela bouleversera-t-il alors l’ordre hiérarchique ? Les dirigeants devraient-ils être concernés ?

George : C’est une bonne question. Pour moi, il y a deux fonctions que les dirigeants devraient avoir dans l’entreprise actuelle :

1. Faciliter : créer un espace pour les individus et l’organisation, afin qu’ils réussissent ensemble.

2. Administrer : s’assurer que l’organisation fonctionne comme un tout.

De plus, les employés qui se connectent les uns aux autres en dehors de l’organisation ne bouleversent aucunement l’organisation, mais ils poussent les dirigeants à se concentrer sur le lien et l’interconnexion. Manager les connaissances et la créativité n’a rien à voir avec le système traditionnel de commandement et de contrôle.

Harold : Est-ce que les services de RH, de formation devront modifier la moindre de leurs pratiques pour encourager le social learning ?

George : De bons exemples de pratiques sociales des RH sont les Blue Pages d’IBM, l’utilisation, en interne, de Twitter et une plus grande transparence de la fonction RH.

De nos jours, les gens s’attendent à être informés avant même que les choses n’aient eu lieu. Nous voulons être consultés et nous exigeons un rôle plus important dans les domaines qui pourraient changer notre vie. Nous nous attendons à un certain degré de participation.

Le service Formation a besoin d’être plus transparent. Ses équipes doivent avoir l’opportunité de comprendre les situations et d’y réagir. En fonction des feedback reçus, elles doivent pouvoir s’adapter et opérer des changements constamment. Cela signifie que les organisations ont besoin d’améliorer leurs capacités d’écoute et de développer leur communication interne. Il relève de la responsabilité de l’organisation de créer une écologie qui laisse les gens se connecter entre eux et à des idées nouvelles.

Une entreprise, développant avec succès une stratégie de Social Learning, devrait: - Etre transparente dans toutes ses activités, - Rester pro-active, - Tenir tout le monde informé,

- Et fournir de multiples circuits de feedback.

Bertrand Duperrin Consultant pour Blue Kiwi spécialisé dans le fonctionnement de l’entreprise dans sa dimension organisationnelle et humaine, et la manière dont elle devra faire face à ces enjeux nouveaux.

http://www.duperrin.com/

L’apprentissage a toujours été essentiel pour les organisations. Être capable de livrer les savoirs nécessaires pour aider les employés à s’améliorer a toujours été un atout majeur. C’est pourquoi les entreprises ont mis en œuvre ce qu’il fallait pour enseigner et former les gens, supposant alors que l’organisation connaissait tout ce qui était nécessaire et n’avait plus qu’à organiser le transfert des savoirs en direction des employés. Mais à mesure que notre économie bascule chaque jour de plus en plus vers une économie du savoir, la connaissance prend désormais différentes formes et les suppositions précédentes ne couvrent plus la totalité des compétences. À présent, le savoir n’est plus la seule propriété des organisations ; les employés en détiennent une grande partie. De plus, les gens n’ont pas besoin d’apprendre une bonne fois pour toutes quelque chose pour ensuite répéter indéfiniment les mêmes tâches ; ils ont au contraire besoin de plus de savoirs, de connaître des choses dans un certain contexte, et sont à l’affût de connaissances afin de faire face à la nature peu répétitive de leur métier. Ils n’ont donc pas seulement besoin d’exploiter le savoir de leur entreprise, mais aussi celui de leurs collègues, afin de bénéficier d’un savoir et d’une expérience spécifiques au moment où ils en ont besoin. Par conséquent, l’action d’apprendre n’a pas lieu seulement une fois pour toutes – avec des temps de révisions très espacés – mais également sur le tas, lors de discussions avec leurs collègues. Cette nouvelle approche de l’apprentissage - qui a de nombreux points communs, de par sa logique sociale, avec le web social aka 2.0 – porte logiquement le nom de « social learning ». De nos jours, la plus grande partie du travail des gens consiste à résoudre des problèmes tout au long de la journée, chaque problème constituant une situation nouvelle et encore jamais résolue. C’est pourquoi rien ne peut être appris une fois pour être ensuite répété sans cesse. Mais en général, si l’entreprise elle-même ne connaît pas la solution, alors cette solution peut être trouvée au sein de l’entreprise : bien souvent, les employés actuels ou les anciens employés détiennent la solution. Puisqu’il s’agit de problèmes très précis et d’un contexte bien particulier, la seule manière de trouver la solution appropriée est de chercher une solution contextualisée, sans aucun intermédiaire, directement auprès de la personne qui connaît la réponse. En d’autres termes, il s’agit d’un apprentissage de personne à personne qui est efficace parce qu’il survient au moment même où on en a besoin, et uniquement à ce moment-là, et parce qu’il fait intervenir une personne qui a déjà dû trouver une solution à ce problème et s’en est servie. De nombreuses organisations ont déjà essayé - et certaines y sont même parvenues - d’intégrer de telles pratiques dans « la vraie vie », en essayant de rassembler les

gens pour faciliter le partage des connaissances et des expériences, ainsi que la résolution des problèmes, ce qui représente également une manière sociale d’apprendre des choses. L’objectif était très simple : créer un marché vivant où les « preneurs », les personnes à la recherche d’une solution et désireuses d’apprendre des autres, pouvaient rencontrer des « donneurs », ceux qui « un jour, l’ont fait ». Mais même lorsque cette expérience se traduisait par une réussite, cette approche-ci ne permettait pas d’obtenir des résultats à la hauteur de son potentiel, et ce pour deux raisons. Premièrement, dans une grande organisation, quelqu’un peut avoir besoin d’apprendre de tous, et réunir tout le monde au même endroit est impossible. Deuxièmement, parce que cette approche nécessite des interactions synchronisées entre des personnes qui ne se connaissaient pas auparavant, ce qui est plutôt susceptible d’arriver de manière non synchronisée, laissant ainsi le temps à chaque personne de trouver les autres. Voilà pourquoi le mot « social » dans l’expression « social learning » ne signifie pas seulement qu’il y a une interaction de personne à personne, mais aussi que les logiciels sociaux peuvent apporter une certaine aide. Une « certaine aide » seulement, car il s’agit simplement d’une plate-forme qui n’enseignera donc rien à qui que ce soit. Mais cette plate-forme permet de surmonter les deux obstacles mentionnés ci-dessus : créer un espace aux dimensions de l’entreprise où les preneurs et les donneurs peuvent se retrouver et engager des conversations qui seront utiles à l’ensemble de l’organisation, aujourd’hui et demain. De ce fait, puisque les problèmes, leurs solutions, et les différentes conversations resteront accessibles, on comprend qu’il sera même possible d’apprendre quelque chose des anciens employés. Même si l’apprentissage social ne reste avant tout qu'une interaction de personne à personne, ceci nous permet de comprendre pourquoi les médias sociaux se sont invités dans la discussion. En vérité, même si l’apprentissage social est différent de l’apprentissage organisationnel, il nécessite parfois un paramètre fictif organisationnel pour assurer l’effectivité du marché de l’apprentissage P2P et la durabilité des actions passées d’apprentissage social. L’apprentissage a été utilisé pour construire des systèmes organisationnels formels pendant des siècles, sans tenir compte des personnes qui faisaient partie de ces systèmes. A présent, la prochaine étape importante dans la performance des organisations nécessite d’exploiter les savoirs qui se trouvent au cœur de ces systèmes, en d’autres termes le savoir des personnes, afin d’utiliser toute l’expérience collective et tous les savoirs dans la production ainsi que dans les tâches quotidiennes. Ainsi, les employés seront à la fois enseignants et élèves, dans un processus ininterrompu d’apprentissage informel. Voilà tout ce dont traite le social learning.

Frédéric Cavazza

Consultant indépendant spécialisé dans la gestion de projet, le marketing ou encore l’utilisabité sur internet. Il s’occupe de nombreux blogs sur de nombreux sujets comme les médias sociaux ou l’entreprise 2.0.

http://www.fredcavazza.net/

Le Social Learning pourrait se définir comme suit : "Les pratiques et outils de capitalisation, de partage et d’enrichissement des connaissances au travers de la collaboration". Cela devrait être une composante essentielle de la politique RH d’une entreprise, car générateur de valeur ajoutée dans le sens savoir-faire (très complexe à copier ou à sous-traiter) et non-capacité de production (un facteur de compétitivité du siècle dernier). L’objectif du Social Learning est d’extraire les connaissances des individus et fichiers pour les répertorier, les indexer et les rendre disponibles à l’ensemble des collaborateurs afin qu’ils puissent en bénéficier et les enrichir. Les prérequis du Social Learning sont :

- Une volonté forte de la direction générale relayée auprès du middle management ;

- Une incitation et de la reconnaissance validée par les RH ;

- Des outils permettant de faciliter / stimuler les échanges.

Les outils liés aux pratiques de Social Learning sont nombreux et correspondent à des objectifs différents :

- Les blogs, wiki et FAQ collaboratives pour stocker et structurer les connaissances ;

- Les social bookmarks pour mutualiser les sources externes et faire du filtrage collaboratif ;

- Les espaces de discussions pour historiser / pérenniser les échanges ;

- Le réseau social interne pour assurer la traçabilité des contributions. C’est avant tout un dispositif global qui va directement jouer sur la performance collective des collaborateurs et indirectement améliorer la performance individuelle à plus long terme (à mesure que les mentalités et habitudes de travail évoluent et s’adaptent à une dynamique de collaboration).

Clark Quinn Clark Quinn a obtenu un doctorat en science cognitive appliquée à l'UCSD. Il apporte une compréhension profonde de l’apprentissage et son expérience en conception de solutions technologiques pour s’assurer que l'apprenant, l'apprentissage et l'expérience des utilisateurs soient intégrés avec succès dans des solutions performantes.

http://blog.learnlets.com/

L’infrastructure de l’inspiration

A mesure que le rythme du changement s’accélère, les différents contextes dans lesquels nous agissons deviennent moins prévisibles, et nous devons être plus agiles. Le seul prix à payer pour faire la différence sera de mettre tout en œuvre pour bénéficier d’une expérience riche, en innovant continuellement. Pour ce faire, il est nécessaire de créer une infrastructure qui va soutenir la créativité. En effet, nous devons sans cesse nous adapter: lire notre environnement avec les lunettes de la flexibilité et faire des changements de cap. Or on ne s’aperçoit nettement d’une victoire que lorsque le dialogue est facilité, ce qui va permettre de tirer profit du savoir des gens pour atteindre les objectifs de son organisation. Pour cela, il faut donc toujours apporter de nouvelles idées. Mais, est-ce vraiment cela, l’apprentissage ? Tout d’abord, le terme d’ « apprentissage » pose problème. En effet, cette étiquette relègue trop souvent la discussion à l’apprentissage formel, en d’autres termes la formation et l’enseignement, et place l’apprentissage dans la catégorie du « bon à avoir mais pas essentiel » dès lors que l’on y introduit des domaines tels que la résolution des problèmes, le design, la créativité, la recherche, l’expérience ou l’innovation. Pourtant, ces derniers sont réellement des apprentissages à part entière; si le sujet est encore méconnu, il sera prochainement étudié. Ces domaines sous-entendent la découverte de quelque chose de nouveau, et c’est bien cela Apprendre. L’autre cas d’apprentissage a lieu lorsque quelqu’un partage un savoir avec une autre personne en pleine action ; cela n’est pas non plus considéré comme un apprentissage formel, et pourtant il s’agit bien d’un apprentissage. De ce fait, il pourrait être approprié de parler d’ « inspiration » plutôt que d’apprentissage : nous avons continuellement besoin d’inspiration, que ce soit pour ce que nous entreprenons de faire, ou pour la manière de faire ce que nous avons besoin de faire. Lorsque l’on apprend quelque chose des autres, on crée ensemble un axe de compréhension, et ceci a des conséquences à la fois sur l’apprentissage formel et l’apprentissage informel, ainsi que sur l’efficacité organisationnelle et sociétale. La conséquence d’internet, cette terre plate, c’est que l’on peut apprendre socialement grâce à des méthodes nouvelles et avec de nouvelles personnes, en créant de nouveaux axes de compréhension, de nouvelles « inspirations ». Le défi à présent est d’exploiter ces outils, qu’ils soient anciens ou modernes, de manière utile et raisonnée. Nous devons travailler de manière inspirée, en trouvant de nouvelles idées qui vont nous mener vers de nouvelles opportunités. Nous savons que le social learning détient un réel pouvoir. Les théories de certains psychologues - qui remontent aussi loin qu’à Vygotsky et Bandura - comportent aussi

bien les approches constructivistes que connectivistes, ainsi que des travaux empiriques en psychologie de l’éducation. L’apprentissage organisationnel et désormais la neuroscience sont là pour nous montrer que l’apprentissage social peut être plus riche que l’apprentissage seul, lorsque cet apprentissage est bien conçu ou lorsque l’on est un social learner efficace. Ceci est la clé pour plus d’inspiration. Cependant, considérer que la connaissance va de paire avec « l’apprendre ensemble » serait une erreur. De la même manière que l’on définit clairement quelles sont ses valeurs culturelles afin d’aligner plus facilement son comportement sur ses valeurs, s’exprimer de façon claire sur ses connaissances facilite l’évaluation et le développement de ces dernières. Très sincèrement, il faut bien avouer que ces connaissances ne sont pas forcément très bien développées, même chez lesdits digital natives. Comme nous l’avons déjà dit, dans l’apprentissage informel il y a deux aspects fondamentaux : s’ouvrir à la communication et faciliter la collaboration. Lorsqu’une personne a la réponse dont une autre personne a besoin - que ce soit un dirigeant sagace ou un expert qui a une compréhension détaillée d’un sujet - ce savoir peut (et devrait même) être partagé avec ceux qui ont besoin d’agir ensuite ou de parfaire leur connaissance. De même, lorsque de nouveaux problèmes doivent être résolus, que ce soit avec des produits ou des services existants, ou bien encore en créant de nouvelles offres, c’est bien d’innovation ou de créativité dont on a besoin. Dans ces deux cas, on peut démontrer que l’apprentissage se fait de manière sociale. Par conséquent, le social learning constitue une grande opportunité organisationnelle. Néanmoins, il y a une autre opportunité à ne pas négliger. Lorsque l’on examine le parcours de formation d’une personne, du stade de débutant jusqu’à celui d’expert, en passant par celui de personne expérimentée, on constate que le rôle de l’apprentissage formel est plus important chez le novice, puis de moins en moins important au fur et à mesure qu’il apprend. Si le social learning est évidemment l’élément crucial qui soutient l’apprentissage informel, il est aussi la clé de meilleurs résultats dans l’apprentissage formel. Quand le social learning englobe aussi l’apprentissage formel et permet l’émergence d’une communauté de pratiques, nous créons alors un environnement continu performant d’apprentissage. C’est ce que je qualifierais d’ « écosystème de performance », ou encore d’ « infrastructure de l’inspiration ». Pour cela nous avons besoin d’outils, de méthodes, de développement organisationnel, et bien plus encore. Certes, ce n’est pas une chose aisée, mais c’est la clé de la réussite. Considérez ceci comme un appel aux armes : vous devez favoriser les inspirations au sein de votre organisation, et n’oubliez pas que le social learning en est la clé.

Anthony Poncier Consultant en management et en stratégie des organisations, plus particulièrement spécialisé dans le management de l’information (entreprise 2.0, travail collaboratif, web 2.0, e-reputation, intelligence économique,…).

http://poncier.org/blog/

La définition donnée par l’Union européenne de l’e-learning englobe le social learning : « l’e-learning est l’utilisation des nouvelles technologies multimédias de l’Internet pour améliorer la qualité de l’apprentissage en facilitant d’une part l’accès à des ressources et à des services, d’autre part les échanges et la collaboration à distance ». Dans les faits, l’e-learning a dérivé vers une formation à distance asynchrone souvent dans une pédagogie frontale, avec quelques exercices pratiques. Au regard de la définition originelle, si l’accès à des ressources et services s’est concrétisé, les échanges sont souvent à sens unique et la collaboration est quasi inexistante. Pour essayer de compenser ce besoin, les entreprises ont recours à un mode d'apprentissage mixte, le blended learning. Cela désigne le recours au e-learning suivi d’un accompagnement plus classique en « présentiel ». On alterne ainsi entre des sessions en ligne et des sessions en face-à-face, avec un formateur, mettant en application, de façon plus participative (exercices, jeux de rôle…), les concepts expliqués lors du e-learning. Cela répond à une demande des collaborateurs de l’entreprise qui souhaitent, à juste titre, échanger avec leurs collègues. Dans le e-learning, tel qu’il est pratiqué actuellement, ils se retrouvent seuls devant un ordinateur (chez eux ou au travail). On retrouve finalement le système d’enseignement « classique » de la culture européenne, à l’exception de certains courants pédagogiques comme l’école Freinet ou celle de Francisco Ferrer, du professeur (virtuel ou non) détenteur d’un savoir qu’il dispense, suivi d’exercices d’application et d’évaluation. Si les américains sont plus perméables à la notion de social learning, cela vient peut-être du fait que l’enseignant (du moins à l’université) propose une série d’ouvrages à étudier, autour desquels il va organiser une discussion, où chacun va participer pour enrichir son apprentissage et celui des autres. Aujourd’hui les médias sociaux vont permettre de compléter/remplacer l’e-learning remettant de la collaboration, du «social » dans les modes d’apprentissage :

- auto apprentissage (vcast, podcast, bookmarking, ranking, tutoriaux…), - collectifs à travers des discussions et des échanges (réseaux sociaux,

microblogging, forums, wikis, blogs, chat, échanges de fichiers, VOIP…).

Tous ces savoirs informels vont pouvoir être capitalisés pour/par la communauté des apprenants et surtout enrichis par tous. En effet, généralement chacun organise son apprentissage. Il faut donc donner les moyens et l’envie de partager ou « socialiser » ce travail personnel, à l’ensemble des apprenants (c’est le rôle de l’animateur/). Le

but étant de pouvoir s’auto organiser pour une construire un apprentissage collectif et collaboratif, premier pas vers une intelligence collective. Le social learning répond aussi au besoin des entreprises pour renforcer le lien social dans leurs équipes. Surtout si ce lien perdure au-delà des sessions de formation. Le social learning développe donc un apprentissage plus proactif, mais surtout une autre façon de s’organiser et de travailler ensuite : renforcer le travail d’équipe en mode projet, et mettre en place des communautés et du travail collaboratif dans l’entreprise. Un des axes développés dans les textes officiels de l’Education nationale en France est de mettre l’élève au centre du système. Grâce aux médias sociaux et au social learning, les collaborateurs sont au centre de leur apprentissage, qu’ils co-construisent ensemble. Le social learning permet un vrai changement de paradigme, avec une formation renforcée, dans le même temps de manière collective et individuelle, où chacun :

- devient un véritable acteur de sa formation (sélection des informations, organisation des besoins, échanges et travail en réseau…),

- apprend à fonctionner de manière collaborative (développement de cette culture au sein de l’entreprise, pour rendre cette dernière plus agile).

Cédric Deniaud Consultant Internet en webmarketing, conseil en communication de marque sur Internet et projets Internet (ergonomie, mise en place de projets, gestion de communauté, e-commerce). http://cdeniaud.canalblog.com/

L'un des principaux enjeux pour toute entreprise, quelle que soit son activité, est de faire travailler efficacement les gens en équipe. Sauf, que cette notion d'équipe est bien différente aujourd'hui à l'heure du mode de travail en projet, des projets transversaux et pluridisciplinaires, qu’il y encore quelques années. Mais savoir travailler en équipe, ce n'est pas que savoir travailler ensemble sur des projets c'est aussi savoir valoriser, partager, et diffuser ses informations et connaissances au sein de l'entreprise. Le social learning englobe ces deux notions : celle de la collaboration entre employés, de laquelle collaboration née un enrichissement des bonnes pratiques et processus liés à l'entreprise ou au projet. La difficulté est à la fois la compréhension par tous de ces enjeux (changement de la culture de la collaboration au sein d'une entreprise) mais aussi l'adoption des outils mis en place. Une collaboration, à l'heure du travail en réseau, implique des outils efficaces. En effet, un outil pour être adopté et utilisé doit représenter pour chaque personne qui l'utilise un bénéfice, que cela soit la valorisation de ses connaissances, la facilité de partage, la facilité de recherche d'informations, la facilité d'interactions avec les autres collaborateurs. La réflexion, comme pour toute démarche, doit d'abord être guidée par l'aspect bénéfice et usage avant l'aspect fonctionnel et technique. Que l'on parle de plateforme de partage de contenus, de wikis, de réseau social... l'outil doit être adapté à la cible qui va l'utiliser et au besoin auquel il doit répondre. Savoir collaborer, partager ses connaissances et les valoriser font aujourd'hui partie de véritables compétences requises. L'employé est un être humain apprenant continuellement et devant à chaque moment remettre en cause son mode de fonctionnement pour s'adapter aux évolutions de son environnement de travail. Les outils de collaboration doivent l'aider dans cette démarche : les outils doivent alors ressentis comme une aide, un support, une opportunité plutôt que comme une menace ou un frein. L'adoption d'un outil de collaboration implique donc sa nécessaire compréhension qui doit passer par l'accompagnement au changement. En somme, le Social Learning doit regrouper :

- la mise en place d'outils répondant à des besoins nécessaires de l'entreprise dans l'amélioration de ces processus d'apprentissage et de collaboration,

- l'accompagnement à l'adoption de cesdits outils pour en favoriser le bon usage.

Jay Cross Jay Cross, titulaire d'un MBA de Harvard et fort de décennies d'expérience, est notamment l’auteur de livres posant la question de la mise en œuvre du changement organisationnel et de l'apprentissage informel.

http://jaycross.com/

Aussi inattendu que cela puisse paraître, le terme « social » n’est apparu dans notre langue qu’il y a 500 ans à peine. S’il a toujours signifié ce qu’il signifie aujourd’hui, à savoir « ce qui est relatif au groupe humain », il a aussi désigné, dès l’origine, « ce qui est caractérisé par la cordialité et la sympathie ». Nous autres humains, nous aimons en effet être en compagnie de nos semblables. Depuis la nuit des temps, c’est en société que nous avons appris à travailler : on discute entre nous, on imite les gestes de ceux qui réussissent, on s’interroge, on dialogue, on échange, et on collabore. Et comme tout cela se fait dans la joie et la bonne humeur, on continue. Le tapage qui est fait de nos jours autour des médias sociaux, des réseaux sociaux, et des logiciels sociaux ne doit pas nous induire en erreur : l’apprentissage social n’est pas un phénomène du web 2.0. Il ne faut pas mettre la charrue avant les bœufs ! La plupart des choses que nous apprenons, nous les apprenons les uns des autres. Et c’est en rassemblant les gens, que ce soit sur un canapé ou sur Facebook, que cela est possible. L’aspect social de l’apprentissage est fondamental. On dit souvent, quand on parle de l’apprentissage en entreprise, que ce n’est pas qu’une affaire de technologie. C’est juste. Car c’est une affaire de personnes.

Florence Meichel Consultante - conférencière et coach dans le domaine de l'éducation 2.0 et la formation 2.0.

http://florencemeichel.blogspot.com/

J’associe le social learning a un design organisationnel que j’appelle les réseaux apprenants. Cette forme d’organisation sociale se structure sur des sites sociaux (par exemple ning, elgg ou budypress ou autres), autour d’un réseau d’acteurs relies les uns aux autres grâce à internet … Les acteurs viennent y partager un certain nombre d’idées, d'expériences et de ressources, ils viennent aussi collaborer, coopérer autour de projets, d’initiatives et ce faisant ils génèrent de puissantes dynamiques d’apprentissage sur le plan individuel et collectif mêlant à la fois le formel et l’informel, le présentiel et le distanciel, le synchrone et l'asynchrone...etc. Pour être efficients, les processus d’apprentissages en jeu doivent intégrer deux dimensions complémentaires : on apprend de ce que l'on fait en en parlant aux autres…et en même temps, on apprend comment on apprend : cela rejoint la notion d’apprendre à apprendre…De ces deux approches découlent des processus d’apprentissage en double boucle, a la fois sur le plan individuel et collectif, qui permettent aux organisations de développer des compétences adaptatives permanentes et pertinentes… Généralement, un animateur de communauté accompagne ces processus formatifs, l’idéal étant que progressivement les acteurs deviennent à la fois co-apprenants et co-formateurs les uns des autres … Dans un monde qui se complexifie et change en continu, ces compétences d’apprenance deviennent indispensables aux organisations pour survivre et se développer de façon soutenable…une bonne raison pour que les entreprises s’engagent sur cette nouvelle voie d'apprenance… La mise en œuvre de ces nouveaux processus nécessite cependant de profonds changements de paradigme car elle remet en question de nombreux repères, habitudes et représentations liés en particulier aux structures bureaucratiques : la démarche collective de changement qui lui est associée devra se construire dans le temps afin de laisser une place à tous les ajustements nécessaires ; elle constitue d’une certaine manière les premiers pas vers une organisation apprenante.

Charles Jennings

Consultant indépendant. Ancien Chief Learning Officer de Reuters ayant une grande expérience de la planification et de la mise en œuvre de solutions d’apprentissage pour les organisations

http://charles-jennings.blogspot.com/

Le Social Learning et l’apprentissage expérientiel : le nouvel Age d’Or Nos savoirs viennent, pour la plupart, non pas d’une acquisition passive de connaissances, mais plutôt d’une myriade d’expériences personnelles à laquelle viennent s’ajouter notre pratique, nos interactions avec d’autres personnes et les opportunités que nous avons de réfléchir à tout cela. L’apprentissage est une initiative à la fois active et sociale. Mais ceci n’a rien de nouveau. Il en est ainsi chez l’homme depuis qu’il existe. En effet, les êtres humains apprennent d’abord en explorant et en partageant. Il en est de même pour chaque individu que nous sommes : nous avons d’abord essayé de marcher, parler, faire du vélo, et n’y sommes pas arrivés ; puis nous avons essayé encore et encore jusqu’à y parvenir. Cependant depuis l’époque de l’Académie de Platon, il y a plus de deux mille ans, le modèle dominant pour enseigner et apprendre au sein d’un groupe a été le transfert et l’acquisition de savoirs. On dominait les autres en enseignant plutôt qu’en apprenant quelque chose d’eux. Ce que suppose ce modèle, c’est qu’un plus grand nombre d’informations et des connaissances plus larges mènent forcément à une augmentation des savoir-faire et un accroissement des performances. Pourtant, nous nous rendons compte aujourd’hui que ce n’est pas nécessairement le cas. Les liens entre savoir et savoir-faire, et entre savoir-faire et performance restent encore à prouver, et s’expliquent mieux si l’on tient compte de l’expérience et des interactions avec les autres. Ils ne sont pas le fruit d’un coup de baguette magique, ou d’une simple acquisition d’informations ou de savoirs. Nous savons bien sûr que l’information est importante ; mais nous savons également qu’elle se conserve mieux dans des bibliothèques - et de plus en plus dans des bibliothèques virtuelles - que dans nos têtes. La plupart des informations et des savoirs que nous engrangeons et dont nous avons besoin pour travailler sont voués à une vie courte et susceptibles d’être soit d’aucune utilité, soit faussés d’ici le jour où nous nous en servirons. De nos jours, à une époque où le monde change rapidement, il vaut mieux aller chercher les informations au moment où nous en avons besoin, en temps et en heure, plutôt que d’essayer de tout stocker dans notre tête. Nous vivons dans un monde où l’accès surpasse toujours la connaissance. Ceux qui savent comment chercher, trouver, et lier les choses entre elles réussiront. Par contre, ceux qui s’appuient sur le savoir statique et les seuls savoir-faire échoueront.

Dans un monde riche en informations et en nouvelles technologies, le modèle d’enseignement et d’apprentissage de Platon n’est plus valable. Nous entrons désormais dans un monde où le pouvoir de l’expérience et de la conversation est bien plus efficace que le savoir ou le savoir-faire, en tant que relais de la performance. Nous pénétrons dans le monde des fils de Socrate, où le dialogue et le conseil sont des compétences clés. C’est un monde où la capacité à trouver les informations et à les restituer au moment où on en a besoin est la clé de la compétitivité ; un monde où connaître la bonne personne à qui poser la question adéquate est plus susceptible de nous mener au succès que toute quantité de savoir et de savoir-faire amoncelée dans son esprit et gardée pour soi. Notre monde est « un monde fait d’autres ». C’est avec l’apprentissage expérientiel et les médias sociaux que nous devons bâtir l’avenir. Et si nous sous-estimons la force de ces deux aspects, c’est à nos risques et périls.

Christophe Deschamps Consultant en intelligence économique, organisation personnelle et web 2.0. Son dernier ouvrage "Le nouveau management de l'information. La gestion des connaissances au cœur de l'entreprise 2.0" chez FYP Editions. http://www.outilsfroids.net/

"Les organisations apprennent d'individus qui apprennent"

Peter Senge Des multiples recherches qu’il a mené sur les travailleurs du savoir Peter Drucker a déduit qu’ils étaient, certes, attachés à l’organisation qui les employait, mais que leur appartenance principale allait d’abord à la branche de connaissance dans laquelle ils s’étaient spécialisés. En toute logique, un emploi qui ne leur permet pas de rester en pointe, de progresser, est donc perçu par eux comme limitant et peu attractif. C’est que, insécurité oblige, il se joue ici bien plus que le traditionnel contrat « travail contre salaire », c’est dorénavant en échange de gages sur l’avenir qu’un knowledge worker acceptera d’user de sa force de travail. Conscient qu’il ne fera pas toute sa carrière dans une seule et même entreprise, il attend de celles qui l’emploient qu’elles mettent tout en œuvre pour que son passage lui soit profitable et accroisse ses compétences et son employabilité. La formation tout au long de la vie trouve ici tout son sens et les entreprises, déjà confrontées aux pertes de compétences engendrées par le « papy-boom », doivent plus que jamais en tenir compte si elles veulent retenir leurs talents. La bonne nouvelle pour elles c’est que les outils permettant de mettre en oeuvre cet apprentissage au long cours sont désormais disponibles. Blogs, wikis et réseaux sociaux d’entreprise, sans oublier le micro-blogging, peuvent devenir les vecteurs d’un apprentissage social dont les travaux d’un Richard J. Light ont montré qu’il était beaucoup plus efficace qu’un apprentissage individuel classique. Moins formalistes que les bases de connaissances, ces outils, supports de la conversation dans les organisations, nous permettent de saisir des connaissances formelles, mais aussi le contexte informel qui les sous-tend et leur donne sens. Lorsqu’on sait que les employés américains estiment que 25% seulement des connaissances utilisées dans leur travail proviennent de leur formation initiale et que le reste est appris « sur le tas », on saisit mieux l’importance que ces nouveaux outils pourront avoir (enquête CapitalWorks – 2000). Ils génèrent de fait des espaces dans lesquels « s’installent » naturellement les situations de « legitimate peripheral participation » dont Etienne Wenger a montré l’importance dans l’acquisition de compétences nouvelles. Reste à ce que les organisations ne se mettent pas à les déployer comme des pompiers leur lance à incendie, mais dans une démarche à la fois réfléchie et volontariste, seule gage de leur pertinence et de leur efficacité.

Julien Pouget Consultant en management, spécialiste de la génération Y et des rapports générationnels en entreprise.

http://lagenerationy.com/

Le social learning peut-être considéré comme un mode d'apprentissage qui s'appuie sur les pratiques collaboratives et les technologies Internet qui leurs sont associées (wiki, bookmarking, blog, etc.) Arrimé aux constantes évolutions technologiques, ce mode d’apprentissage est "agile" par nature. Il permet aux individus comme aux organisations d'apprendre plus efficacement dans des contextes en rapide évolution. Au-delà, l’émergence du social learning fait écho aux aspirations actuelles de nombreux salariés. Parmi ces aspirations, on peut citer la quête de sens et la volonté d’être plus acteur dans le cadre professionnel. On retrouve ici la notion d’«empowerment» dans laquelle le collaborateur pilote son employabilité et son devenir professionnel. Il est intéressant de noter que cette vision est partagée par les pouvoirs publics lorsqu’ils positionnent le salarié au cœur dispositif de formation continue. Toutefois, pour s'imposer comme mode d’apprentissage crédible dans l’entreprise, le social learning devra triompher de plusieurs obstacles: - La conception traditionnelle de l'information, qui valorise le sachant comme celui détenant un savoir à l’exclusion des autres. Cette conception, en contradiction totale avec la posture collaborative, se retrouve encore fréquemment dans les entreprises. L’exemple typique concerne l’accès des managers à l’information et le partage qu’ils en font. Dans une majorité d’entreprise, le manager reste celui qui « sait avant » ou « est seul à connaître » une information. Mais il ne s’agit pas ici que d’un changement de mentalité. Cette conception traditionnelle de l’information connaît de nombreuses traductions RH (modes de rémunération notamment) qui seront potentiellement remises en cause par le développement du social learning. - Les réticences à l’égard des technologies et l’Internet. Ce frein est généralement sous-estimé par les praticiens du web 2.0 qui ont du mal à imaginer que de nombreux décideurs économiques ont une image négative d’Internet. Et pourtant, de nombreux leaders penchent plutôt pour une limitation de sa présence dans l’entreprise au nom de la productivité. - La gestion de la confidentialité. Sur ce point, la richesse de l’apprentissage « social » et les passerelles qu’il ouvre se heurtent aux préoccupations légitimes des entreprises qui souhaitent préserver leur avantage concurrentiel.

Le social learning bénéficie cependant d’un atout majeur pour s’imposer en entreprise : l’arrivée massive des « digital natives » dans l’entreprise. Ce phénomène est de nature à modifier la donne pour les raisons suivantes : - Les « digital natives » valorisent plus facilement la notion de partage et de diffusion du savoir. Au credo traditionnel « Je sais donc je suis », les jeunes opposent un « Je partage donc je suis » qui met l’accent sur la capacité à transmettre et la réputation qui en résulte. - Confrontés depuis leur naissance aux évolutions constantes des technologies et des standards, ils montrent, au global, moins de réticences à l’égard des évolutions technologiques. - Enfin, et c’est probablement l’élément le plus décisif, les nouvelles générations pensent, travaillent, et interagissent spontanément sur un mode plus collaboratif. Le social learning constitue donc leur mode d’apprentissage naturel avec pour conséquence le fait qu’ils en seront les apôtres.

Dans la mesure où cette génération représentera près de la moitié de la population active dans 6 ans, la question du social learning se pose avec plus d’intensité. Il ne s’agit plus d’être pour ou contre, mais de savoir si une entreprise qui souhaite être compétitive peut en faire l’économie.

Lilian Mahoukou

Passionné les médias sociaux et de leurs impacts sur les organisations, il collabore sur différents projets orientés "web social" (marketing, community management, veille).

http://www.lilianmahoukou.net

En m'impliquant dans les twitter chats J'ai tout de suite réalisé que les médias sociaux pouvaient apporter plus de valeur aux "apprenants actifs"; ceux qui ont tendance à partager, à collaborer et à exprimer leur opinion sur des sujets spécifiques. Internet nous permet d'apprendre mieux et plus rapidement, quel que soit l'endroit du monde où l'on se trouve. A propos du #lrnchat Le #lrnchat (toujours actif) a été lancé par Marcia Conner (@MarciaMarcia <http://www.twitter.com/marciamarcia>). Des spécialistes et des passionnés de l'apprentissage se rassemblent autour de quelques questions pour discuter des nouvelles tendances chaque Jeudi. Tout ceci, en passant par Twitter avec un hashtag connu de chacun (#lrnchat), que tous utilisent dans leurs tweets. C'est le parfait portrait de ce qu'est le "social learning" :

- un sujet clair et une série de conversations - pas d'enseignant, ni de tuteur, mais un leader (reconnu) de la communauté - des apprenants motivés qui décident librement de leur participation - de la diversité dans les profils, de manière à élargir le champ des

perceptions - quelques "champions" pour booster le mouvement de la communauté - un usage diversifié des médias sociaux (communication, partage,

collaboration) - une circulation fluide des connaissances au sein de la communauté

Oubliez le mot "social" Si vous suivez toutes les conversations dans la blogosphère, on parle de plus en plus de "social" et de moins en moins de "2.0". Nous devons, certes, mettre un nom sur le changement de paradigme qui s'opère dans l'apprentissage. Au bout du compte, "Social" signifie plus de contenus générés par les personnes (des apprenants dans notre cas), moins de contrôle et moins de rapports hiérarchiques. C'est un grand challenge pour les tuteurs/formateurs qui, dans un premier temps, ont besoin de comprendre les différents enjeux et d'écouter ce qui se dit au sujet du "social learning".

Il est tentant de grimper dans ce wagon. Le risque serait une trop grande focalisation sur les outils, au détriment des objectifs de fond.

Quelle que soit l'appellation choisie, le "social learning" est loin d'être une mode. C'est une tendance émergente qui transformera la manière dont nous apprenons et qui rendra les organisations apprenantes.