Etude sur l'adoption du Community Management par les TPE et PME en France

M é m o i r e d e s p é c i a l i s a t i o n – M a s t e r G r a n d e E c o l e

Alexi Tauzin Management des Systèmes d’Information

Sous la direction du Dr Jessie PALLUD

Année Universitaire

10-‐11

Etude sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et les PME en France

Master Grande Ecole Management des Systèmes d’Information

Alexi Tauzin Mémoire de Spécialisation – Août 2011 2

Table des Matières

Remerciements ................................................................................................................................................5 Introduction ......................................................................................................................................................7 Partie 1 : Le Community Management : Définition, enjeux et perspectives ................................8 I. Quand la communauté physique se transforme en communauté virtuelle.... 8 A. Aux origines du Community Management : la communauté.......................................8 1. Les 6 domaines d’étude de la communauté................................................................................... 8 a. La sociologie .......................................................................................................................................... 8 b. La psychologie, ou le sens psychologique de la communauté ......................................... 9 c. L’anthropologie et l’archéologie..................................................................................................10 d. La philosophie sociale, ou le communautarisme.................................................................12 e. La communication organisationnelle .......................................................................................12 f. La synécologie, ou l’écologie des communautés...................................................................13

2. Les types de communautés.................................................................................................................14 a. Géographiques : les communautés de lieu .............................................................................14 b. Identitaires: les communautés d'intérêt .................................................................................15 c. Les communautés intentionnelles .............................................................................................15 d. Les communautés virtuelles.........................................................................................................16

B. L’avènement des communautés virtuelles grâce au Web ..........................................16 1. Définition d’une communauté virtuelle ........................................................................................16 2. Objectifs des communautés virtuelles ...........................................................................................18

II. Le rôle du Community Manager dans la gestion des communautés virtuelles 20 A. Définition du Community Manager : les compétences requises et les missions 20 1. Définition ....................................................................................................................................................20 2. Les compétences requises...................................................................................................................21

B. Panorama des lieux de rencontres des communautés virtuelles : forums, messageries instantanées, mondes virtuels et réseaux sociaux.......................................22 1. Les forums..................................................................................................................................................22 2. Les salons de discussions en ligne ou messagerie instantanée ..........................................23 3. Les mondes virtuels ...............................................................................................................................24 4. Les réseaux sociaux................................................................................................................................25

C. Les enjeux du Community Management pour les entreprises .................................26 1. Répondre à l’évolution des attentes des consommateurs.....................................................26 2. Transformer les membres d’une communauté en ambassadeurs de la marque ........28 3. Fidéliser la communauté et recruter de nouveaux clients....................................................29

III. Les leviers d’action du Community Manager pour répondre aux besoins des entreprises : Ecouter, Créer et Animer .....................................................................31 A. Veille de l’e-‐réputation : Ecouter ce que l’on dit d’une marque sur Internet ....31 B. Stratégies de création de contenu pour commencer à fédérer une communauté 33 C. Animer et fidéliser la communauté au travers de la collaboration et de la modération ..............................................................................................................................................34

Partie 2 : Méthodologie de l’étude des besoins et des freins des PME en Community Management................................................................................................................................................... 37 I. La problématique et les propositions de recherche .............................................37 A. La problématique.........................................................................................................................37 B. 7 propositions de recherche ...................................................................................................38

II. Méthodologie de la recherche.....................................................................................39 A. Le choix d’une méthode exploratoire quantitative et hypothético-‐déductive..39



B. Le positionnement du chercheur..........................................................................................39 C. L’échantillon sélectionné ..........................................................................................................40 D. La technique de recueil de données utilisée : un questionnaire à visée quantitative auprès des TPE/PME ................................................................................................41 1. Twitter .........................................................................................................................................................42 2. Google+........................................................................................................................................................43 3. Viadeo ..........................................................................................................................................................44 4. Facebook.....................................................................................................................................................44 5. Email .............................................................................................................................................................45 6. Blog................................................................................................................................................................46

E. Le traitement des données.......................................................................................................46 1. Les entreprises ont-‐elles une stratégie de communication sur Internet ?.....................47 2. Quel est le sentiment des entreprises vis-‐à-‐vis du Community Management ? ..........48 3. Quels outils du Web 2.0 les entreprises possèdent-‐elles ? ...................................................49 4. Sur quels réseaux sociaux les entreprises sont-‐elles présentes ?......................................49 5. Quel est le type d’utilisation des outils du Web 2.0 par les entreprises ? ......................50 6. Quelles sont les expériences des entreprises face au Community Management, les progrès apportés et les limites ? ................................................................................................................50 7. Pour quelles raisons les entreprises feraient-‐elles ou ont-‐elles fait appel à un Community Manager ?....................................................................................................................................52 8. Combien les entreprises seraient-‐elles prêtes à payer pour une prestation de Community Management ?...........................................................................................................................52 9. Quelle part de leur budget les entreprises allouent-‐elles aux actions marketing ? ...53 10. Quelle(s) solution(s) les entreprises seraient-‐elles prêtes à employer pour leur stratégie de Community Management ? .................................................................................................53 11. Les entreprises préfèrent-‐elles se focaliser sur le B2B, le B2C où les deux dans une stratégie de Community Management ? .................................................................................................54 12. Quels problèmes les entreprises rencontrent-‐elles avec leurs communautés (prospects, clients, partenaires, fans, etc) ? ..........................................................................................54 13. Quelles solutions, autres que le Community Management, possèdent les entreprises pour fidéliser leurs clients ?................................................................................................55 14. Les entreprises ont-‐elles été déjà sollicitées pour développer une stratégie de Community Management (sollicitation de la part des employés, des clients, des fournisseurs, etc.) ? ..........................................................................................................................................55 15. A quel point les entreprises se sentent-‐elles concernées par le Community Management ? ....................................................................................................................................................56

Partie 3 : Résultats et préconisations .................................................................................................... 57 I. Résultats de l’étude au travers de la vérification des hypothèses élaborées dans la partie théorique ........................................................................................................57 A. Hypothèse n°1 : au contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-‐elles assez de ressources humaines et financières pour mettre en place une stratégie de Community Management a priori coûteuse ? ...........................................................................57 B. Hypothèse n°2 : les relations d’entreprises aux consommateurs (B2C) sont davantage demandées par les entreprises que les relations d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de Community Management.............................58 C. Hypothèse n°3 : le Community Management suscite l’enthousiasme pour une majorité d’entreprises.........................................................................................................................59 D. Hypothèse n°4 : les entreprises font appel au Community Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image..........................................................................60 E. Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community Managers ........................61 F. Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles .............................................62 G. Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire ..................................................................63

II. Préconisations pour les Community Managers qui souhaitent répondre aux besoins des Très Petites Entreprises et des Petites et Moyennes Entreprises ...65



A. Les TPE/PME ne sont pas des grandes entreprises : le Community Management a un coût financier et surtout humain..............................................................66 B. Comment répondre aux attentes des entreprises vis-‐à-‐vis de leur communauté 67 C. Le Community Manager doit prendre en compte l’importance du B2B dans la stratégie communautaire de son entreprise .............................................................................68 D. N’abandonnez pas les autres méthodes de fidélisation au profit de votre stratégie communautaire : mixez les deux ! ..............................................................................69 E. Comment répondre aux besoins des TPE/PME..............................................................69

Conclusion....................................................................................................................................................... 72 Bibliographie ................................................................................................................................................. 74 Livres............................................................................................................................................74 Articles.........................................................................................................................................74 Conférences................................................................................................................................74 Blogs et sites Internet.............................................................................................................74

Table des Figures.......................................................................................................................................... 75 Annexes............................................................................................................................................................ 76 Annexe 1 : Le questionnaire sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME en France............................................................76 Annexe 2 : Email envoyé aux entreprises ........................................................................81 Annexe 3 : Message posté sur Viadeo................................................................................81 Annexe 4 : Message posté sur le blog ................................................................................82 Annexe 5 : Le Community Manager....................................................................................83



Remerciements Mes premiers remerciements vont au Dr Jessie PALLUD pour m’avoir

dirigé lors de l’élaboration de ce mémoire. Ses conseils et sa disponibilité

m’ont été d’une aide précieuse tout au long de cette étude.

Je tiens également à remercier Aline T. pour m’avoir aidé et soutenu

dans la rédaction de ce mémoire. Plus globalement, j’exprime ma gratitude

envers toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la

réalisation de ce mémoire.



“It is vain to talk of the interest of the community, without

understanding what is the interest of the individual”

Jeremy Bentham, 1781

(« Il est vain de parler de l’intérêt de la communauté sans comprendre ce

qu’est l’intérêt de l’individu »)



Introduction En 2011, le Community Management et le Community Manager sont

des mots à la mode. Certains prédisent même qu’ils seront les « buzz

words » de l’année 2012. Le gestionnaire de communauté, même s’il ne date

pas d’aujourd’hui, a vu son rôle s’accroître avec le développement du web

participatif : le web 2.0. Les internautes ne sont plus des simples lecteurs, ils

interagissent et créent du contenu. Le webmaster d’hier s’est mué petit à petit

en Community Manager, poste clé positionné entre l’entreprise et sa

communauté : clients, fournisseurs, partenaires et amoureux de la marque

(les « fans »).

Avec l’avènement des réseaux sociaux, Facebook et Twitter en tête,

les individus se sont plus facilement et plus rapidement regroupés en fonction

de leurs centres d’intérêt. On aime (« like ») la Page Facebook de

l’Olympique de Marseille et on partage (« ReTweet ») les actualités de

@LadyGaga. Les communautés se sont rassemblées sur Internet. Elles sont

composées d’une douzaine de personnes comme de plusieurs millions. Elles

ont un pouvoir de décision, elles peuvent choisir de boycotter une marque, et

ses membres suivent. Le rapport de force s’est inversé petit à petit et les

entreprises ne sont plus les seuls décideurs du marché.

Le web communautaire a crée, ou recrée, de nouveaux besoins.

Comment s’adresser à sa communauté, comment l’identifier, comment

fidéliser ses membres ? Les grandes comme les petites entreprises partagent

ses besoins de manière plus au moins importante selon un grand nombre de

facteurs : secteur d’activité, taille de l’entreprise, importance de sa

communauté, etc. A l’instar de la naissance d’Internet, quels sont les

nouveaux enjeux de l’avènement des stratégies communautaires pour les

entreprises ? Dans quelle mesure le Community Management permet-il de

répondre aux besoins des Très Petites Entreprises et des Petites et

Moyennes Entreprises ? Quels sont les outils et les méthodes que doit utiliser

le gestionnaire de communauté ?

Ce mémoire a pour objectif de présenter le rôle du Community

Manager, son origine et les enjeux d’une stratégie communautaire. Puis, il

présentera les outils du gestionnaire de communauté et leur utilisation dans la



stratégie de l’entreprise. Enfin, il proposera, au travers d’une étude réalisée

sur un échantillon précis et ciblé d’entreprises, de donner des

recommandations et des bonnes pratiques aux Community Managers qui

souhaitent mettre en place des stratégies communautaires pour les

entreprises et en particuliers pour les TPE et PME.

Partie 1 : Le Community Management : Définition, enjeux et

perspectives

I. Quand la communauté physique se transforme en

communauté virtuelle

A. Aux origines du Community Management : la

communauté

Avant d’être virtuelle, la communauté est originellement très ancienne,

et repose sur des interactions physiques. La communauté se définit comme

« une interaction d'organismes partageant un environnement commun »1. Le

mot « communauté » est dérivé du vieux français « communité » et provient

du mot latin « communitas » (cum : avec ; munus : don) un terme qui signifie

confrérie ou société organisée2. Les communautés ont été, et sont étudiées

sous différentes perspectives, à travers 6 grands domaines d’étude: la

sociologie, la psychologie, l’anthropologie, la philosophie sociale, la

communication organisationnelle et la synécologie.

1. Les 6 domaines d’étude de la communauté

a. La sociologie

Le sociologue allemand Ferdinand Tönnies distingue deux types

d’associations d’humains : Gemeinschaft (la « communauté ») et Gesellschaft

(la « société »). Dans son travail de 1887, Gemeinschaft und Gesellschaft,

Tönnies fait valoir que la communauté est perçue comme une entité sociale

1 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communaut%C3%A9 2 "community, n." OED Online. July 2009. Oxford University Press



plus fermée et plus cohérente. Selon lui, les parents et la famille sont les

manifestations parfaites de la Gemeinschaft, mais que d'autres

caractéristiques communes, telles que le lieu ou les convictions, peuvent

également déboucher sur une Gemeinschaft. A contrario, Gesellschaft est un

groupe dans lequel les individus sont motivés à faire partie de ce groupe par

un strict intérêt personnel. Néanmoins, dans le monde réel, aucun groupe

n’est ni entièrement Gemeinschaft, ni Gesellschaft, mais plutôt un mélange

des deux.

Si la communauté existe, alors la liberté et la sécurité peuvent aussi

exister. Les membres d’une communauté peuvent devenir suffisamment libre

pour partager et suffisamment en sécurité pour s'entendre. Le sentiment

d'appartenance et la formation de réseaux sociaux constituent ce qui est

connu sous le nom de capital social3. Le capital social, défini par Robert D.

Putnam « se réfère à la valeur collective de tous les "réseaux sociaux" et les

inclinations qui résultent de ces réseaux pour faire des choses l'un pour

l'autre »4. Le sociologue Ray Oldenburg pense que les personnes ont besoin

de trois endroits pour s’épanouir dans une société :

- la maison

- le bureau

- et notamment « The Third Place » : un lieu de rassemblement

communautaire5

Ainsi se crée dans les librairies indépendantes, les cafés, les pubs, le

capital social nécessaire afin de favoriser le sens et l'esprit de la

communauté.

b. La psychologie, ou le sens psychologique de la

communauté

En psychologie, la communauté se définit comme le sens

psychologique de la communauté. Dans une étude de 1986, McMillan et

Chavis identifient quatre éléments du sens de la communauté :

3 Putnam, D. 2000. Bowling Alone: The Collapse and Revival of the American Community, p. 19 4 http://fr.wikipedia.org/wiki/Capital_social_(sociologie) 5 Project for Public Spaces. 2006. Ray Oldenburg



- les membres

- l’influence

- l'intégration et la satisfaction des besoins

- un lien affectif partagé

Un indice du sens communautaire (SCI : Sense of Community Index) a

été développé par Chavis et ses collègues. Bien que conçu à l'origine pour

évaluer le sens de la communauté dans les quartiers, l'indice a été adapté

pour être utilisé dans les écoles, les lieux de travail, et dans d’autres types de

communautés. Des études menées par l'AACP (American Association of

Community Psychiatrists) montrent que les jeunes adultes qui éprouvent un

sentiment d'appartenance à une communauté, en particulier les petites

communautés, développent moins de troubles psychiatriques et de

dépression que ceux qui n'ont pas ce sentiment d'appartenance.

c. L’anthropologie et l’archéologie

Culturelle ou sociale, l'anthropologie a toujours étudié la communauté

à travers un point de vue ethnographique. D'autres approches comprennent

les études interculturelles et l'anthropologie de la religion. Les cultures dans la

société moderne sont également étudiées dans les domaines de

l'anthropologie urbaine, des études ethniques, de l'anthropologie écologique,

et de l'anthropologie psychologique. Depuis les années 1990, les

communautés Internet font de plus en plus l'objet de recherches dans le

domaine émergeant de la cyber anthropologie.

En archéologie, le terme « communauté » est utilisé de deux façons

différentes. La première est une définition informelle de la communauté

comme un endroit où les gens vivaient et habitaient. En ce sens, cette notion

se rapproche du concept d'une ancienne colonie, que ce soit un hameau, un

village, ou une ville. La seconde signification est similaire à l'utilisation du

terme dans d'autres sciences sociales : une communauté est un groupe de

personnes vivant les uns près des autres et qui interagissent socialement.

L'interaction sociale à petite échelle peut être difficile à identifier avec les

données archéologiques. La plupart des reconstitutions des communautés

sociales par les archéologues reposent sur le principe que l'interaction sociale



est conditionnée par la distance physique. Par conséquent, un petit village est

susceptible de constituer une communauté sociale, et les subdivisions

spatiales des villes ont pu se former en communautés. Les archéologues

utilisent généralement des similitudes dans la culture matérielle (des types de

maisons aux styles de poterie) pour reconstruire les communautés dans le

passé. Ceci est basé sur l'hypothèse que les personnes ou les ménages

partageront plus de similitudes dans les types et les styles de leurs biens

matériels avec les autres membres d'une communauté sociale que s'ils les

reçoivent d’étrangers6.

En 1923, le sociologue français Marcel Mauss publie « Essai sur le

don. Forme et raison de l'échange dans les sociétés archaïques ». Ce livre

est connu pour être l'une des études les plus anciennes et les plus

importantes de la réciprocité et l'échange de dons. L’essai de Mauss se

focalise sur la façon dont l'échange d'objets entre les groupes permet d’établir

des relations entre les humains. Il s’appuie sur un large éventail d'exemples

ethnographiques. Mauss s’inspire de l'étude de Bronislaw Malinowski sur les

échanges d’anneaux appelés « kula », l'institution du potlatch, et

l'ethnographie polynésienne pour montrer comment étaient représentées les

pratiques répandues de dons dans les sociétés non européennes. Dans les

chapitres suivants du livre, il examine l'histoire indienne et suggère que des

traces d'échange de dons pouvaient se trouver aussi dans des sociétés plus

« développés ». Dans la conclusion de son livre, il suggère que les sociétés

laïques et industrialisées comme la France pouvaient bénéficier de la

reconnaissance de l’existence d’échanges de dons. Il montre en somme que

le don n'est pas une initiative gratuite, mais qu'il obéit plutôt à une logique

particulière, et comporte une obligation de réciprocité. Pour Mauss, les

prestations économiques prennent la forme de dons et semblent «

volontaires, libres et gratuites », mais sont pourtant « contraintes et

intéressées »7.

6 Canuto, Marcello A. and Jason Yaeger (editors) (2000) The Archaeology of Communities. Routledge, New York. Hegmon, Michelle (2002) Concepts of Community in Archaeological Research. In Seeking the Center: Archaeology and Ancient Communities in the Mesa Verde Region, edited by Mark D. Varien and Richard H. Wilshusen, pp. 263-279. University of Utah Press, Salt Lake City. 7 http://fr.wikipedia.org/wiki/Essai_sur_le_don



d. La philosophie sociale, ou le communautarisme

La notion de communautarisme comme groupe de philosophies ou

d’idéologies liées mais distinctes a commencé à la fin du 20ème siècle,

opposant le libéralisme classique et le capitalisme tout en prônant des idées

telles que la société civile par exemple. Pas forcément hostile au libéralisme

social, le communautarisme a plutôt une orientation différente, qui est de

déplacer le centre d'intérêt envers les communautés et les sociétés et à

l'écart de l'individu. Par définition, « le communautarisme est une idéologie

qui met l'accent sur la responsabilité de l'individu envers la communauté et

l'importance sociale de la cellule familiale »8. Le terme de communautarisme

est principalement utilisé dans deux sens :

- Le communautarisme philosophique considère que le libéralisme

classique est ontologiquement et épistémologiquement incohérent.

Contrairement au libéralisme classique, le communautarisme

philosophique met l'accent sur le rôle de la communauté dans la

définition et le façonnage de l’individu. Les communautaristes

considèrent que la valeur de la communauté n'est pas

suffisamment reconnue dans les théories libérales de la justice.

- Le communautarisme idéologique est caractérisé par une idéologie

radicale centriste qui est parfois marquée par un certain socialisme

sur les problèmes économiques et moraux. Cet usage a été

inventé récemment. Lorsque le terme est en majuscule, il désigne

habituellement le mouvement Réactif Communautaire de Amitai

Etzioni.

La question de la priorité, que ce soit pour l'individu ou la communauté,

doit être déterminée dans le traitement des questions éthiques sur diverses

questions sociales, comme les soins liés à la santé, l'avortement, le

multiculturalisme, et les discours haineux.

e. La communication organisationnelle

La communication organisationnelle « est l'étude de la communication

subordonnée à l'action organisée. C'est aussi l'ensemble des moyens de 8 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communautarisme_(sociologie)



communication mis en œuvre pour la réalisation d'une tâche organisée »9.

Les pratiques efficaces de communication dans un groupe et les paramètres

d'organisation sont très importants pour la formation et le maintien des

communautés. La façon dont les idées et les valeurs sont communiquées au

sein des communautés est importante pour l'intronisation de nouveaux

membres, l’élaboration des programmes, le choix des dirigeants et de

nombreux autres aspects. La communication organisationnelle étudie la façon

dont les gens communiquent dans un contexte organisationnel, ainsi que les

influences et les interactions au sein des structures organisationnelles. Les

membres du groupe dépendent du flux de communication pour former leur

propre identité au sein de ces structures et apprendre à fonctionner dans le

cadre d'un groupe. Bien que la communication organisationnelle, comme

champ d'études, soit généralement orientée vers les entreprises et les

groupes d'entreprises, ces dernières peuvent également être considérées

comme des communautés. Les principes de la communication

organisationnelle peuvent également être appliqués à d'autres types de

communautés.

f. La synécologie, ou l’écologie des communautés

En écologie, une communauté est un ensemble de populations de

différentes espèces, en interaction avec une autre. La synécologie, ou

l’écologie des communautés, est la branche de l'écologie qui étudie les

interactions entre les espèces10. Elle examine comment ces interactions, ainsi

que les interactions entre les espèces et l'environnement abiotique, ont une

incidence sur la structure des communautés, la richesse des espèces, leur

diversité et leur abondance. Les espèces interagissent de trois façons : par la

concurrence, la prédation et le mutualisme. La concurrence aboutit

généralement à une double négation, car les deux espèces sont perdantes

pendant l'interaction. La prédation est une situation gagnant / perdant avec

une espèce qui en tire des bénéfices, et l’autre non. Enfin, le mutualisme

9 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_organisationnelle 10 http://fr.wikipedia.org/wiki/Syn%C3%A9cologie



implique des espèces qui, ayant coopéré ensemble, se retrouvent gagnantes

toutes les deux.

2. Les types de communautés

Les communautés peuvent-être catégorisées de cette manière :

- Les communautés géographiques : le quartier, la banlieue locale,

le village, la ville, la région, la nation voire la planète dans son

ensemble. Il s'agit des communautés de lieu.

- Les communautés de culture : la clique locale, la sous-culture, le

groupe ethnique, la civilisation multiculturelle, pluraliste ou

religieuse, ou la culture globalisée d'aujourd'hui. Elles peuvent être

considérées en tant que communautés de besoin ou d'identité,

comme les personnes handicapées ou les personnes âgées.

- Les organisations communautaires : la famille informelle ou les

réseaux de parenté, les associations plus formelles, les structures

de prise de décision politique, les entreprises, et les associations

professionnelles à une échelle restreinte, nationale ou

internationale.

Les communautés peuvent être imbriquées les unes dans les autres, par

exemple une communauté géographique peut contenir un certain nombre de

communautés ethniques.

a. Géographiques : les communautés de lieu

Une communauté de lieu est une communauté de gens qui sont liés

entre eux parce qu’ils passent du temps dans leur lieu de résidence, de

travail, ou de visite. Une telle communauté peut se situer dans un quartier,

une ville, un café, un lieu de travail, un lieu de rencontre, un espace public ou

tout autre lieu géographique spécifique qu'un certain nombre de gens

partagent, ont en commun ou visitent fréquemment. Bien que les grandes

villes soient également des municipalités, elles sont souvent considérées

comme un ensemble de communautés, en raison de leur diversité. Un

quartier est une communauté géographiquement localisée, souvent dans une

grande ville ou banlieue.



b. Identitaires: les communautés d'intérêt

Une communauté d'intérêt est « un groupe composé d'individus qui

partagent soit une identité, soit des expériences et des préoccupations. Elle

se compose de personnes qui sont personnellement touchées par un

problème commun, soit directement, soit dans leur entourage »11. Dans

certains contextes, la «communauté» fait référence à un groupe de

personnes avec une identité commune autres que l'emplacement. Par

exemple, une « communauté professionnelle » est un groupe de personnes

avec les mêmes professions. Certains de ces membres peuvent se joindre à

une société professionnelle, ce qui rend un groupe plus défini et formalisé. Ils

sont aussi parfois connus sous le nom de « communautés de pratique » (bien

que de nature différente de la communauté d’intérêt).

c. Les communautés intentionnelles

La communauté intentionnelle désigne « un ensemble de personnes

d'origines diverses ayant choisi de vivre ensemble en un lieu donné et sous

une forme organisationnelle et architecturale définie. C'est l'intention qui

distingue la communauté d'une autre »12. Certaines communautés partagent

à la fois l'emplacement et d'autres caractéristiques. Les membres choisissent

de vivre les uns près des autres en fonction d’un ou de plusieurs intérêts. Une

communauté de retraités est généralement conçue pour les retraités et les

personnes âgées, souvent limitée à ceux qui dépassent un certain âge. Elle

diffère d'une maison de retraite, qui n’est qu’un bâtiment ou un petit

complexe, car elle possède un certain nombre de foyers autonomes. Une

communauté intentionnelle est une communauté résidentielle avec un niveau

beaucoup plus élevé de communication sociale que les autres communautés.

Les membres d'une communauté intentionnelle détiennent généralement une

vision commune sociale, politique ou spirituelle et partagent des

responsabilités et des ressources. Les communautés intentionnelles

regroupent les communautés religieuses, les communes, les écovillages, les

coopératives d'habitation et le cohabitat.

11 http://fr.wikipedia.org/wiki/Communaut%C3%A9_d%27int%C3%A9r%C3%AAt 12 http://www.unifr.ch/travsoc/Franco/memoires%202005/memmuheim.htm



d. Les communautés virtuelles

Une « communauté virtuelle » (que l’on étudiera en profondeur dans b. L’avènement des communautés virtuelles grâce au Web) est un groupe

de personnes qui communiquent et interagissent initialement les uns avec les

autres au moyen des technologies de l'information, généralement sur Internet,

plutôt qu'en personne (physiquement). Les communautés virtuelles sont

généralement dispersées géographiquement, et donc ne sont pas les

communautés que nous avons étudiées dans la définition d'origine. Certaines

communautés sont liées géographiquement, et sont connues comme des

sites Internet communautaires. Toutefois, si l'on considère que les

communautés possèdent simplement des limites entre leurs membres et les

non-membres, alors une communauté virtuelle est certainement une

communauté. Les communautés virtuelles ressemblent aux communautés

physiques puisqu’elles fournissent un soutien, de l'information, de l’amitié et

l'acceptation des inconnus.

B. L’avènement des communautés virtuelles grâce au Web

1. Définition d’une communauté virtuelle Il n’existe pas encore de définition commune reconnue d’une

« communauté virtuelle » dans la littérature13. Une première raison à cela est

que les communautés virtuelles font l’objet de recherches dans des domaines

très variés, de la psychologie à l’informatique. Ainsi, elles seront définies avec

les termes propres à chaque domaine. Une deuxième raison est que

l’utilisation de termes à la mode (aussi appelés « buzz words ») rend difficile

la différenciation entre terme scientifique et jargon14.

Néanmoins, une des premières définitions à avoir vu le jour a été proposée

par Rheingold15 en 1993. Il définit les communautés virtuelles comme « des

agrégations sociales qui émergent du net quand assez de personnes y

13 (T. Schoberth and G. Schrott, “Virtual communities,” Wirtschaftsinformatik, vol. 43, no. 5, pp. 517–519, 2001.) 14 (J. Preece, Online Communities: Designing Usability, Supporting Sociability. NewYork: Wiley, 2000.) 15 (H. Rheingold, The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier. Reading, MA: Addison-Wesley, 1993.)



participent avec assez de sentiments humains formant ainsi des toiles de

relations interpersonnelles dans le cyberespace ». Rheingold considère que

les communautés virtuelles ont des motivations sociales et non-

commerciales.

Une autre définition souvent utilisée fut popularisée par des anciens

consultants de chez McKinsey, Hagel et Armstrong16. Hagel et Armstrong

définissent les communautés virtuelles comme « des individus qui partagent

des intérêts communs souhaitant établir de véritables relations personnelles

ou explorer en commun des mondes virtuels ».

De son côté, Preece17 propose une approche pluridisciplinaire pour

comprendre les communautés virtuelles. Selon Preece, une communauté

virtuelle se définit comme « un groupe d’utilisateurs qui communiquent par un

système de communication médiatisée par ordinateur et qui a des intérêts

communs, des buts partagés et de ressources partagées ». Cette approche a

prouvé son utilité puisqu’elle mentionne des personnes qui interagissent entre

elles, des règles d’interaction, un but commun, et une plateforme technique

comme des éléments constituants. De ce fait, en se basant sur cette définition

et en l’étendant aux aspects des règles implicites et explicites et au rôle de la

plateforme technique pour bâtir une confiance et une identité commune pour

ses membres, Jan Marco Leimeister, Pascal Sidiras et Helmut Krcmar18 ont

élaboré la définition suivante : « Une communauté virtuelle se compose de

personnes qui interagissent socialement sur une plateforme technique. La

communauté est fondée sur un intérêt commun, un problème commun, ou un

but commun partagés par ses membres et conduis sur la base des codes

implicites et explicites du comportement. La plateforme technique permet et

encourage l'interaction de la communauté et contribue à bâtir la confiance et

un sentiment commun parmi les membres ».

De façon comparable à la diversité des définitions de communautés

virtuelles, il existe une grande diversité de dimensions utilisées pour classer

les communautés virtuelles. Malgré le grand nombre de dimensions, les 16 (J. Hagel III and A. Armstrong, Net Gain: Expanding Markets Through Virtual Communities. Boston:Harvard Business School Press, 1997) 17 (J. Preece, Online Communities: Designing Usability, Supporting Sociability. New York: Wiley, 2000) 18 (Success Factors of Virtual Communities from the Perspective of Members and Operators: An Empirical Study, 2004)



chercheurs ont fait valoir que de nombreuses communautés virtuelles

existantes ne peuvent pas être classés sans équivoque. D'une part, la raison

pour laquelle il est difficile de catégoriser peut être due à la spécification

particulière de la communauté virtuelle. Par exemple, une communauté pour

les patients atteints du cancer du sein mettant en avant l’aspect régional peut

être considérée comme :

- une communauté géographique en raison de cette caractéristique

régionale,

- une communauté démographique basée sur le fait que les

patients sont des femmes,

- et un thème axé sur cette communauté, dans cet exemple sur la

maladie du cancer du sein.

Inversement, les difficultés rencontrées en tentant de classer les

communautés virtuelles peuvent être causées par le fait que les catégories

existantes se chevauchent.

2. Objectifs des communautés virtuelles

Le terme de communautés virtuelles est utilisé pour un grand nombre

de groupes sociaux et professionnels. Cela ne veut cependant pas forcément

dire qu’il existe un lien fort entre les membres, bien que Howard Rheingold les

définisse comme « des personnes qui ont des discussions publiques depuis

assez longtemps, avec assez de sentiment humain, pour former des réseaux

de relations personnelles ». Une liste de diffusion d’emails a beau avoir des

centaines de membres et une communication simplement informative, les

membres peuvent pourtant rester relativement étrangers et avoir un taux de

rotation des membres élevé. Ceci est en accord avec l'utilisation libérale du

terme « communauté ».

L’expansion rapide de l'Internet depuis le milieu des années 1990 a

également favorisé la prolifération des communautés virtuelles sous forme de

services de réseautage social (les fameux réseaux sociaux) et de

communautés en ligne. La nature de ces communautés est diverse, et la

plupart des bénéfices que Rheingold avait envisagés ne se sont pas

nécessairement réalisés. Dans le même temps, il est assez fréquent de voir



les anecdotes de quelqu'un qui a besoin d'une aide particulière ou à la

recherche d'une communauté bénéficiant de l'utilisation de l'Internet. Les

communautés virtuelles peuvent synthétiser les technologies du Web 2.0

avec la communauté, et ont donc été décrits comme des communautés 2.0,

bien que de forts liens communautaires ont été forgés en ligne depuis le

début des années 1970 sur les systèmes à temps partagé (Timeshare

Systems) comme Platon et plus tard USENET. Les communautés en ligne

dépendent de l'interaction sociale et des échanges entre les utilisateurs en

ligne. Cela souligne de la réciprocité du contrat social tacite entre les

membres de la communauté. L'intégration de la communauté virtuelle dans

les expériences de la vie quotidienne, sa réflexion et son influence sur les

pratiques de communication et les modèles de formation de l'identité font de

des communautés en ligne une recherche colossale qui nécessite une étude

et une théorisation continue19.

Pour Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain Guéguen (Le

Community Management, Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec

vos communautés, 2010), les membres d’une communauté virtuelle partagent

des centres d’intérêts communs pour une entreprise, une marque, un objet,

une idéologie, une philosophie ou une activité (un jeu vidéo par exemple). Ils

échangent et créent du contenu écrit, vidéo ou audio. Eric Scherer (La

Révolution numérique) va plus loin encore en affirmant que la communauté

virtuelle crée de la valeur. Les liens dans une communauté virtuelle sont plus

au moins forts selon le niveau d’intimité et d’amitié que les membres ont entre

eux. Ces mêmes liens virtuels peuvent se retrouver dans le réel. L’ethnologue

John Barnes a d’ailleurs observé au début des années 1950 dans une petite

ville de Norvège que la force d’une communauté dépend du nombre

d’interactions, de la création de contenu et la reconnaissance par les

membres d’un meneur (un leader). Ces liens sont multipliés par l’absence de

barrières (géographiques, sociales, etc.) qu’a engendrée Internet et les

communautés virtuelles.

19 Rybas, S. (2008). Community Revisited: Invoking the Subjectivity of the Online Learner. PhD Thesis. Graduate College of Bowling Green State University.



II. Le rôle du Community Manager dans la gestion des communautés virtuelles

A. Définition du Community Manager : les compétences requises et les missions

1. Définition Le rôle de Gestionnaire de Communauté, dénommé Community

Manager en anglais, est un métier en forte croissance et en développement.

Les gens à ce poste travaillent à construire, développer et gérer des

communautés autour d'une marque ou d’une cause. Bien que le terme «

Community Manager en ligne » peut ne pas avoir été utilisé à l'époque, ce

rôle existe depuis que les systèmes en ligne ont commencé à offrir des

caractéristiques et des fonctions qui ont permis la création des communautés

virtuelles. Le début des années 1990 a vu la croissance de l'intégration des

services informatiques en ligne, tels que Prodigy, CompuServe et America

Online. Les caractéristiques spécifiques de ces services ont inclus des

communautés aux noms divers : groupes d'intérêts spéciaux, communautés

d'intérêt, etc. Et leurs dirigeants étaient souvent appelés des « Modérateurs

». Les Community Managers peuvent avoir une variété de rôles différents en

fonction de la nature et le but de leur communauté en ligne, qui peuvent ou

non faire partie d'une entreprise motivée par le profit. Patti Anklam a affirmé

que « chaque réseau a un objectif sous-jacent » et les motivations pour la

création d’un tel réseau comprennent : une mission, une entreprise, une idée

et un apprentissage20. Elle prétend que de tels dirigeants détiennent une

vision collective, créent et gèrent des relations et des processus collaboratifs.

Connie Bensen, une spécialiste en création de communautés, en relations

publiques et en marketing propose la définition suivante : « Un Community

manager est la voix de la société en externe, et la voix des clients en interne.

La valeur du Community Manager réside dans le fait qu’il sert de plaque

tournante et qu’il a la capacité de tisser un lien personnel avec les clients

(humaniser l'entreprise), et fournir des retours aux nombreux départements

20 Anklam, Patti (2007). Net Work. Elsevier. ISBN 978-0-7506-8297-8. | pages=4,31,108



en interne (développement, relations publiques, marketing, service client,

support technique, etc.) »21 .

2. Les compétences requises

Pour Joachim Schö pfel22, maître de conférences à l’UFR IDIST de

l’université Charles de Gaulle Lille 3, un Community Manager doit posséder

un certain nombre de compétences transversales : la discipline, le

dynamisme, la fiabilité, la curiosité, le désir d'apprendre, la créativité,

l’autonomie, la force de proposition, la réactivité, etc. La fonction de

Community Manager combine trois dimensions : être passionné par Internet,

avoir un bon relationnel et être à l’aise en communication. Le Community

Manager doit comprendre les défis de la gestion de l'image des entreprises et

les contraintes de la communication externe. Il doit être flexible et multitâche,

et avoir un projet d'orientation. Les compétences en informatique sont plutôt

secondaires mais pas indispensables : savoir maitriser un CMS (Content

Management System ou Système de Gestion de Contenu) pour créer un

gérer le contenu d’un site, la bureautique, le traitement d'image, la

communication, etc. Mais rien de très approfondi. Ce n'est pas un métier

informatique. La personnalité du Community Manager est aussi importante.

Le travail exige beaucoup de motivation intrinsèque et une personnalité

extravertie et positive. Le Community Manager doit également avoir un rôle

de meneur naturel. Il doit être capable d'écouter et de comprendre les gens.

Pour D. Spinks, Community Manager chez Scribnia (une société spécialisée

dans les médias sociaux au Centre des sciences de Philadelphie) :

« Développer des relations personnelles avec les membres de la

communauté est très important (...) Vous êtes un ami de confiance qui

encourage d’autres à partager des informations de valeur. On ne peut pas

faire semblant, et cela prend du temps ».

21 http://conniebensen.com/2008/07/17/community-manager-job-description/ 22 Manuscrit auteur, publié dans "Archimag Guide Pratique "Veille et recherche de l'information sur le web", Groupe SERDA (Ed.) (2009) 15-18"



B. Panorama des lieux de rencontres des communautés virtuelles : forums, messageries instantanées, mondes virtuels et réseaux sociaux

1. Les forums Un forum est un lieu sur Internet où les gens peuvent partager des

pensées ou des idées sur divers sujets. Les forums en ligne permettent aux

utilisateurs de choisir un sujet ou une discussion, de les lire et éventuellement

d’y contribuer. Un utilisateur lance une discussion en créant un post

(message) sur un sujet. Les autres utilisateurs qui choisissent de répondre

peuvent suivre la discussion en ajoutant leur propre post à ce sujet. Les

messages ne sont pas basés sur une véritable conversation car les réponses

des utilisateurs n’ont pas lieu au même moment et peuvent être décalés dans

le temps. Lorsque l'utilisateur revient sur le forum, il peut apporter une

réponse. Contrairement à une conversation, les forums n'ont pas de réponse

instantanée et il faut que les utilisateurs retournent sur le site pour vérifier les

réponses. Tout le monde peut s'inscrire pour participer à un forum. Un forum

est unique parce que les gens peuvent choisir de participer et d'être en

dehors de la communauté virtuelle, même si ils choisissent de ne pas

partager leurs pensées et leurs idées. Les utilisateurs enregistrés peuvent

tout simplement consulter les différents sujets et contribuer s’ils le désirent.

Les internautes peuvent ainsi parler plus facilement car contrairement aux

rencontres dans la vie réelle les personnes sont souvent réticentes et

hésitantes à intervenir, elles sont dans la cadre d’un forum plus enclines à

tendre la main à des inconnus. Des études ont montré que les gens sont plus

susceptibles d'intervenir s’ils sont seules dans cette situation. Avec les forums

Internet, un utilisateur devant son ordinateur est la seule personne présente

dans son expérience en ligne, ce qui explique pourquoi elles sont plus

disposées à aider les autres. Une autre raison possible est que les gens

peuvent s’échapper d'une situation complexe beaucoup plus facile en ligne.

Ils ont simplement à se déconnecter, alors qu'ils auraient du trouver une

sortie physique et faire face aux conséquences possibles dans une situation

de la vie réelle. L'absence d’obligation de statut dans son identité en ligne

encourage également les utilisateurs parce qu’il est possible de garder son



identité privée, son sexe, son âge, son appartenance ethnique ou son style de

vie associé23.

2. Les salons de discussions en ligne ou messagerie

instantanée Peu de temps après la montée de l'intérêt pour les forums, les gens

ont commencé à vouloir un moyen de communiquer avec leurs «

communautés » en temps réel. L'inconvénient des messages sur les forums

est que les gens doivent attendre jusqu'à ce qu'un autre utilisateur réponde à

leur post, ce qui peut prendre un certain temps, selon la fréquentation du

forum et l’implication des membres. Le développement des salons de

discussions en ligne (plus communément appelés chats) permet aux gens de

parler aux autres personnes qui sont également présent au même moment en

ligne. De cette façon, les messages sont envoyés et les utilisateurs peuvent

réagir immédiatement. Les premiers salons de discussions ont été

développés par CompuServe CB qui héberge quarante canaux différents

dans lesquels les utilisateurs peuvent se parler en temps réel. Les quarante

canaux représentent quarante sujets différents. Les utilisateurs peuvent soit

choisir d'adhérer à une salle de discussion qui existe, soit de créer une

nouvelle "salle", s’ils n’ont pas trouvé de sujet qui leur convenait. Les

messageries instantanées ont également été mises en place dans les jeux

virtuels, où les gens peuvent jouer les uns contre les autres et aussi parler les

uns aux autres à travers le texte. Aujourd’hui, on peut trouver des

messageries instantanées traitant d’à peu près tous les sujets possibles et

inimaginables. Ainsi, les personnes peuvent parler avec ceux qui partagent

des intérêts similaires. Les messageries instantanées sont désormais

hébergées principalement par l'Internet Relay Chat (IRC) et d'autres sites

Web individuels tels que Yahoo, MSN et AOL. Les utilisateurs de

messageries instantanées communiquent en mode texte. La plupart des

fournisseurs de messageries instantanées sont similaires et comprennent une

zone de saisie, une fenêtre de messagerie, et une liste des participants. La

zone de saisie est l'endroit où les utilisateurs peuvent taper leur message

23 Wellman, B. (1999). Networks in the global village: life in contemporary communities.



pour être envoyé au serveur du fournisseur. Le serveur va alors transmettre le

message aux ordinateurs des participants pour qu'il puisse être affiché dans

la fenêtre de messagerie. Il y a habituellement une liste des utilisateurs qui se

trouvent actuellement dans le salon de discussion, de sorte que les gens

peuvent voir qui fait partie de leur communauté virtuelle. Les utilisateurs

peuvent communiquer comme s’ils se parlaient les uns aux autres dans la vie

réelle. Cette ressemblance par rapport à la vie réelle rend plus facile pour les

utilisateurs de former une communauté virtuelle, parce que les salons de

discussions permettent aux utilisateurs d'apprendre à se connaître entre eux

comme s’ils étaient réunis dans la vie réelle. Cette perception est renforcée

par le fait qu’ils partagent les mêmes centres d’intérêt. Des intérêts qui leur

permettent de se lier entre eux et de former une amitié24.

3. Les mondes virtuels

Les mondes virtuels sont les plus interactifs de toutes les formes de

communauté virtuelle. Dans ce type de communauté virtuelle, les gens sont

connectés en prenant la forme d’un avatar dans un monde informatique. Les

utilisateurs créent leur propre personnage (du choix des tenues de l'avatar à

la conception de la maison de l'avatar), contrôlent la vie de leur personnage

et interagissent avec les autres personnages dans un monde virtuel en 3D.

C’est semblable à un jeu d'ordinateur, mais il n'y a pas d'objectif pour les

joueurs. Un monde virtuel donne simplement aux utilisateurs la possibilité de

construire et d'exploiter une vie imaginaire dans un univers virtuel. Les

personnages peuvent parler entre eux et ont presque les mêmes interactions

que dans la réalité. Par exemple, les personnages peuvent se socialiser avec

les autres et entretenir des relations intimes en ligne. Ce type de communauté

virtuelle permet non seulement aux gens de tenir des conversations avec les

autres en temps réel, mais aussi de s'engager et d'interagir avec les autres.

Les avatars que les utilisateurs créent sont comme les humains. Les

utilisateurs peuvent choisir de s’identifier à leur avatar, ou prendre une

personnalité totalement différente. Lorsque les personnages interagissent

24 Phelps, Alan. "How Chat Rooms Work." Smart Computing. Web. 11 July 2010 et Roos, Dave (11 July 2010). "HowStuffWorks: How Chat Rooms Work". Retrieved 23 August 2010



avec d'autres personnages, ils peuvent arriver à se connaître, non seulement

par les messages écrits, mais aussi par l'expérience virtuelle. Dans un monde

virtuel, les personnages peuvent avoir des activités ensemble, comme des

amis peuvent le faire dans la réalité. Les communautés dans les mondes

virtuels sont les plus semblables à des communautés réelles parce que les

personnages sont physiquement au même endroit, même si les utilisateurs

qui exploitent ces personnages ne le sont pas. C’est proche de la réalité, sauf

que les caractères sont digitaux25. Second Life est l'un des mondes virtuels

les plus populaire sur Internet. Les mondes virtuels sont également utilisés

dans la communication d'entreprise. Les avantages de la technologie issue

des mondes virtuels créent une atmosphère qui fatiguent moins les

participants qui ne sont du coup pas présents physiquement. Ces contrôles

permettent à l'entreprise qui héberge la réunion de dicter les autorisations des

participants telles que : qui peut parler, qui peut entendre ou non. Plusieurs

entreprises créent des commerces basés sur les mondes virtuels dont

Second Life. Ces commerces ont des contrôles plus stricts et possèdent

certaines fonctionnalités comme couper le son lorsqu’un participant parle,

partager un bureau, et / ou des listes d'accès qui offrent à une entreprise ou

un groupe spécifique un monde virtuel interactif mais aussi très contrôlé.

4. Les réseaux sociaux

Les services de réseautage social, plus communément appelés

réseaux sociaux, sont le type le plus important de communauté virtuelle. On

peut les retrouver sous forme de site Web ou de plate-forme logicielle qui met

l'accent sur la création et le maintien de relations. Facebook, Twitter et

MySpace sont toutes des communautés virtuelles. Avec ces sites, on crée

souvent un profil ou un compte, et on y ajoute ou on suit des amis. Cela

permet aux gens de se connecter et de chercher du soutien en utilisant les

réseaux sociaux comme un lieu de rassemblement. Ces sites permettent

souvent aux gens de rester en contact avec leurs amis et connaître leurs

25 Turkle, Sherry (11 July 2010). "Virtuality and Its Discontents.". The American Prospect.



activités sans faire beaucoup d'efforts26. Sur Facebook, par exemple, on peut

télécharger des photos et des vidéos, chatter, se faire des amis, renouer avec

d’anciennes relations, et rejoindre des groupes ou des causes27. Toutes ces

fonctions encouragent les gens à former une communauté, petite ou grande,

sur Internet.

C. Les enjeux du Community Management pour les

entreprises

1. Répondre à l’évolution des attentes des

consommateurs De nos jours, le développement du web et en particulier du web 2.0

(dans lequel l’internaute participe et crée et ne se contente plus de lire le

contenu) a rendu primordial le temps et la réactivité comme facteurs

importants de la qualité du service client des entreprises. Si le consommateur

éprouve des difficultés, il désire alors trouver des réponses le plus rapidement

possible. C’est à cet enjeu que l’entreprise doit faire face pour garantir une

bonne qualité et réactivité de son service client.

Ainsi, les outils collaboratifs et communautaires permettent de

transformer la gestion de la relation client, le CRM pour Customer Relation

Management, en SCRM (Social Customer Relation Management). Le but

n’est pas seulement d’implémenter les médias sociaux dans la gestion de la

relation client, mais aussi de prendre en compte l’importance centrale qu’a le

consommateur dans la stratégie de l’entreprise, afin de fournir une meilleure

qualité de service, basée sur la confiance et la fidélité, et in fine de bénéficier

du pouvoir de recommandation du consommateur.

Pour illustrer cet enjeu, Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain

Guéguen ont réalisé une interview de Thomas Le Gac, directeur de la

transformation relation client Web 2.0 chez Orange. En résumé, Thomas Le

26 Quan-Hasse, A., & Young, A. L. (2010). Uses and Gratifications of Social Media: A Comparison of Facebook and Instant Messaging. Bulletin of Science Technology & Society, 30, 350-361 27 Waisanen, D. (2010). Facebook, Diasporic-Virtual Publics, and Networked Argumentation. Conference Proceedings -- National Communication Association/American Forensic Association (Alta Conference on Argumentation), 550-557.



Gac indique que Orange a très vite compris l’importance et les enjeux de

l’émergence des médias sociaux avec le service client en ligne. Orange a

ainsi mis en place des forums d’entraide. Le premier objectif était de diminuer

le nombre d’appels reçus par la hotline. Le deuxième objectif était de donner

une réponse plus réactive et plus humaine que les habituelles FAQ (Foire Aux

Questions) que l’on trouve sur les sites Internet. Aujourd’hui, les réponses

sont apportées non seulement par quelques employés d’Orange, mais surtout

par les contributeurs bénévoles clients d’Orange. Ces clients ont souvent

connu des problèmes similaires et sont donc dans la capacité de répondre

efficacement et rapidement aux clients en difficulté. Enfin, les forums

d’entraide ont permis d’améliorer le référencement et la visibilité d’Orange sur

Internet, et de donner une image positive de la société auprès des clients

comme des prospects. Le forum est géré par une seule personne à plein

temps. Les collaborateurs d’Orange ont la possibilité de répondre aux

problèmes des internautes grâce à un outil qui transmet les questions en

interne. Résultat : 10% des personnes qui ont posé leur question sur le forum

ont trouvé leur réponse. Financièrement, cela représente des centaines de

milliers d’euros d’économies.28 Et d’après une étude de Jupiter Research, le

taux de satisfaction d’un utilisateur sur un forum est deux fois plus élevé que

sur la hotline ou par courrier. En revanche, pour Cisco (2004), ce sont près de

43% des visites sur les forums qui remplacent les outils traditionnels de

gestion de la relation client. Au niveau coût, cela a un impact non négligeable

quand on sait qu’une requête traitée par un call-center a un coût de 12$

contre 0,25$ pour un forum (Forrester, 2006)29.

Une récente interview de Catherine Ertzscheid30, Community Manager

et coauteur d'un livre sur ce sujet, diplômée d'Anthropologie Sociale et

Ethnologie (EHSS), nous montre que l’entreprise doit avant tout estimer et

mesurer les ressources humaines et financières dont elle dispose avant de

s’engager dans une stratégie de Community Management.

28 Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain Guéguen (Le Community Management, Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés, 2010, p.77-p.82) 29 http://fr.readwriteweb.com/2009/07/29/analyse/roi-media-sociaux-exemples/ 30 http://www.communicationetentreprise.com/le-kiosque/webzin/detail-webzin/article/community-manager.html



On peut ainsi formuler le questionnement hypothétique n°1 suivant : au

contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-elles assez de

ressources humaines et financières pour mettre en place une stratégie de

Community Management a priori coûteuse ?

2. Transformer les membres d’une communauté en

ambassadeurs de la marque Un chiffre qui a son importance : plus de 80% des internautes se

réfèrent à l’avis de leurs amis au moment de prendre une décision (d’achat

par exemple). Si une entreprise arrive à transformer les membres de sa

communauté en ambassadeurs, elle possèdera alors un avantage

concurrentiel très important. Mais l’entreprise ne doit pas uniquement se

focaliser sur sa communauté externe, mais également sur sa communauté

interne, dont elle aura la charge d’en fédérer les membres. C’est notamment

devenu une priorité pour les grands groupes qui ont trouvé avec le

Community Management le moyen de fédérer leurs salariés autour d’une

identité et de valeurs communes. Le Community Management permet dans

ce cas de passer outre les différences culturelles et sociales et les décalages

horaires pour rassembler les salariés éparpillés autour d’une institution unique

et la valorisation de la marque. Mais pour savoir comment fédérer les acteurs

externes d’une entreprise, il convient de jeter un coup d’œil au secteur qui a

connu l’émergence des communautés virtuelles : les jeux-vidéos. Chaque jeu

possède une communauté de membres passionnés. Avec l’émergence

d’Internet, les joueurs ont été amenés à coopérer, à résoudre des énigmes et

accomplir des quêtes, comme sur World of Warcraft, le plus célèbre jeu de

rôle en ligne massivement multijoueurs (MMORPG). Les joueurs se sont

naturellement regroupés en « guildes ». On retrouve ce terme sous différents

noms dans les autres jeux : « alliances » sur Ogame, « clans » sur Age of

Empires, et bien d’autres noms. Le Community Manager d’un jeu vidéo a pour

rôle d’être le médiateur à l’intérieur de la communauté dans le but de fidéliser

le plus longtemps possible les joueurs, et de recueillir les opinions des

utilisateurs et les transmettre à l’entreprise pour développer de nouveaux

concepts. Il doit également aider les joueurs à s’intégrer au niveau technique



(modalités d’utilisation, charte, etc) ainsi qu’au niveau social (discussion sur le

forum et sur les chats). Le Community Manager a également un autre rôle, en

externe cette fois : mettre en avant les exploits de sa communauté et en faire

une vitrine susceptible d’attirer de nouveaux utilisateurs. Il doit être lui-même

l’ambassadeur de tous les joueurs et agir avec impartialité pour éviter de

créer des injustices. Pour expliquer ce principe, Catherine Ertzcheid, Benoît

Faverial et Sylvain Guéguen ont pris l’exemple de la communauté de World of

Warcraflt (WoW) de Blizzard Entertainment. Le succès du jeu n’est pas le fruit

du hasard. Le jeu, sorti en 2004, fut l’objet d’une campagne communautaire

forte. D’une part, les cybercafés ont été contactés pour promouvoir le jeu, via

des commissions. D’autre part, les membres des communautés regroupés en

« guildes » ont reçu des invitations pour tester le jeu en avant-première

ensemble. Une communauté ne se forge pas à coup de grandes campagnes

de communication, mais pierre par pierre, et il est plus judicieux de la

construire sur les fondations d’une communauté existante plutôt que de

vouloir à tout prix en recréer une.

On peut donc formuler l’hypothèse n°2 suivante à la vue des éléments

cités dans ce paragraphe : les relations d’entreprises aux consommateurs

(B2C) sont davantage demandées par les entreprises que les relations

d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de Community

Management.

3. Fidéliser la communauté et recruter de nouveaux

clients En 2010, en France, 43% des entreprises utilisent les réseaux sociaux

pour acquérir de nouveaux clients (+10% en 1 an) 31 . Le Community

Management doit permettre à l’entreprise de démultiplier son audience, au

travers des médias sociaux, et donc d’augmenter son nombre de prospects,

et de clients. Grâce à une bonne communication online, mélangeant

interactivité et proximité, ainsi qu’une utilisation judicieuse des médias

sociaux (comme Facebook et Twitter, les forums, les blogs, etc), les

entreprises ont aujourd’hui le potentiel d’atteindre un nouveau public, non pas

31 http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=9530&NewsAreaID=2



au travers d’arguments marketing répétitifs et peu efficaces, mais par une

stratégie de communication communautaire. C’est-à-dire informer et

communiquer (Web 1.0), mais également échanger avec les communautés

existantes et les futurs membres de cette communauté, et leur laisser un

pouvoir d’action (Web 2.0). L’importance du bouche à oreille dans la

communauté physique existe au même niveau dans la communauté virtuelle.

Selon une enquête de Médiamétrie, 88% des internautes sont influencés par

les recommandations de leurs pairs. De plus, 86% des internautes consultent

un site Internet avant d’acheter32. On note ainsi l’importance de la présence

en ligne, l’e-réputation, pour les entreprises, et de la puissance des

communautés virtuelles, véritables vecteurs d’achats. Le consommateur se

sent valorisé quand il peut à tout moment s’adresser à une entreprise via les

emails, et encore mieux, et plus rapides, via les réseaux sociaux. Un

consommateur satisfait est un consommateur fidèle et parfois même un

ambassadeur de la marque. Le Community Management et ses outils (dont

les médias sociaux) permettent aux entreprises de s’adresser à leurs

communautés et de répondre plus facilement, et avec moins de ressources

financières et humaines, aux clients. Pourtant, ce ne sont que 41% des

entreprises en France qui utilisent des services en ligne pour établir un

contact avec leurs clients, instaurer un dialogue et les tenir informés. Alors

que 77% d’entre elles s’accordent à dire qu’une stratégie marketing qui ignore

les médias sociaux est vouée à l’échec33.

Par conséquent, les hypothèses que nous pouvons soulever au travers

des éléments de la littérature sont :

- Hypothèse n°3 : le Community Management suscite l’enthousiasme

pour une majorité d’entreprises,

- Hypothèses n°4 : les entreprises font appel au Community

Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image,

- Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community Managers.

32 http://www.mediametrie.fr/internet/communiques/7eme-barometre-sur-les-comportements-d-achats-des-internautes.php?id=483 33 http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=9530&NewsAreaID=2



III. Les leviers d’action du Community Manager pour répondre aux besoins des entreprises : Ecouter, Créer et Animer

A. Veille de l’e-réputation : Ecouter ce que l’on dit d’une marque sur Internet

La veille est une étape indispensable dans la stratégie générale d’une

entreprise. Elle consiste en 3 objectifs principaux : repérer les commentaires

des consommateurs, identifier les informations relatives aux domaines de

compétence de l’entreprise (veille sectorielle) et s’informer sur les évolutions

technologiques des outils communautaires (veille technologique).

Le premier objectif du Community Manager est d’écouter les

consommateurs. Sa fonction est avant tout de veiller et de soigner la

réputation en ligne de l’entreprise. Pour cela, il doit être capable d’identifier en

temps réel ce qui se dit sur l’entreprise, dans le but de répondre en un

minimum de temps aux problèmes qui peuvent surgir (mécontentement,

mauvaise gestion, délais, etc). Il doit également mettre en avant les

commentaires des utilisateurs satisfaits.

Son deuxième objectif est de réaliser une veille sectorielle sur les

concurrents de l’entreprise qu’il représente, de sélectionner et synthétiser les

informations (« curation » en anglais) et de les présenter à la direction de

l’entreprise. Les données transmises doivent permettre à la direction de

définir sa future orientation stratégique, et d’être capable de réagir le mieux et

le plus rapidement possible, spécialement en période de crise, comme lors

l’accident de la bactérie E. Coli dans le secteur des graines de soja par

exemple.

Enfin, son dernier objectif est de maintenir ses connaissances et ses

outils communautaires à jour. Sa veille technologique doit lui permettre de

faire évoluer les plateformes sur lesquelles est présente son entreprise afin

de fournir à la communauté les dernières fonctionnalités qui existent.

Attention cependant à ne pas dérouter les membres de la communauté en

implantant de trop nombreuses fonctionnalités. « Less is more », et l’interface

doit rester ergonomique, claire et facile d’utilisation, en particulier pour les



membres extérieurs à la communauté (qui sont potentiellement de futurs

clients et membres de la communauté).

Pour réaliser sa veille, le Community Manager effectue un travail

méthodologique très spécifique. D’abord, il choisit avec efficacité les sources

auxquelles il va s’abonner pour puiser ses informations : les sites d’actualités

bien sûr, mais également les sites des entreprises, les sites du

gouvernement, les blogs, les forums et les réseaux sociaux. Face à la

multiplicité des contenus et au temps dont il dispose, le Community Manager

dispose d’outils d’alertes (dont Google Alerts est certainement le plus célèbre

exemple). Il lui suffit de renseigner les mots-clés thématiques (nom de

l’entreprise, nom du produit, du secteur, etc), et les résultats lui sont envoyés

par email ou via un flux RSS34.

Puis, le Community Manager peut s’aider d’outils qui lui permettent de

regrouper ses sources d’information comme les lecteurs de flux RSS (Google

Reader par exemple) ou les portails Web personnalisables (Netvibes). Le rôle

du Community Manager est également de déterminer les plateformes sur

lesquelles sa communauté est le plus présente, pour ne pas perdre de temps

et de ressources. Ainsi, si sa communauté est orientée B2B, il est peut-être

plus judicieux de se focaliser sur LinkedIn et Viadeo plutôt que sur Facebook

par exemple. Mais les meilleures sources d’information pour une entreprise

sont les membres de sa communauté, en externe comme en interne. Le

Community Manager a donc pour rôle d’établir le contact avec cette

communauté et de recueillir les informations pertinentes au sein de cette

communauté.

Ensuite, le Community Manager effectue un travail de « curation ». Ce

terme anglophone signifie sélectionner les informations les plus pertinentes.

Les robots ne sont pas encore assez évolués pour réaliser cette tâche et il

incombe donc au Community Manager de s’en charger. Après avoir filtrer les

données, il peut éventuellement les hiérarchiser pour les transmettre au plus

vite aux différents départements de l’entreprise.

Enfin, le Community Manager doit aussi présenter les résultats à la

direction et réaliser un document de synthèse sur l’état des lieux de 34 RSS désigne une famille de formats XML utilisés pour la syndication de contenu Web : http://fr.wikipedia.org/wiki/RSS



l’entreprise sur Internet (problèmes rencontrés, opportunités, mesures, etc).

L’objectif final est donc d’identifier les problèmes et trouver les solutions en

collaboration avec la direction et les autres départements de l’entreprise afin

de définir un plan d’action.

B. Stratégies de création de contenu pour commencer à

fédérer une communauté

L’outil le plus utilisé et le plus efficace dans la publication de contenu

est généralement le blog. Intégré au site Web de l’entreprise, il permet de

rédiger des annonces et des nouvelles sur l’entreprise, ses produits, ses

équipes, etc. Le Community Manager a ici un rôle de rédacteur Web. Le blog

doit non seulement être un lieu d’information, mais aussi (et les entreprises

ont tendance à l’oublier) un espace de partage pour les internautes. Ainsi, le

Community Manager rédige les articles sur le blog, et intègre des images, des

vidéos, des interviews d’acteurs externes et internes, des concours, etc.

Les outils de blogging peuvent être des solutions externes ou internes

(installées directement sur le serveur de l’entreprise). La première solution fait

apparaître de la publicité, les entreprises préféreront plutôt la seconde

solution, qui est aussi plus personnalisable. Ces outils sont naturellement très

bien référencés et apparaissent souvent dans les premières positions sur les

résultats de recherche sur Internet. Le blog fait donc partie de l’image de

l’entreprise sur Internet, et il appartient au Community Manager de soigner

cette image en publiant du contenu intéressant et pertinent, en y apportant de

la valeur ajoutée. Mais plus important encore, le Community Manager doit

modérer les commentaires écrits par les internautes. Il convient donc

d’instaurer une charte d’utilisation que les internautes devront accepter (en

cochant une case) s’ils veulent écrire des commentaires. La charte définit le

cadre qui entoure les discussions sur le blog comme l’interdiction des propos

à caractères racistes, sexuels, commerciaux, etc. Attention cependant à ne

pas tomber dans la répression pure et dure, en effaçant tous les

commentaires critiques. Le Community Manager a pour valeur la

transparence, et doit répondre aux critiques en y apportant des solutions



pertinentes et efficaces, qu’il mettra en avant pour bien montrer que

l’entreprise écoute ses clients et ses employés.

Le Community Manager doit poster régulièrement du contenu, à raison

d’au moins une fois par semaine, pour montrer l’implication de l’entreprise

dans les relations Web. Si possible, il fait également la promotion du contenu

sur les différentes plateformes (autres blogs, réseaux sociaux, etc) sans

toutefois tomber dans le message à caractère commercial. Son devoir est de

développer des relations avec les autres acteurs du secteur, et les autres

communautés afin de montrer l’ouverture de son entreprise envers le monde

extérieur. Le Community Manager agit de façon humaine et non commerciale,

son but n’étant pas de vendre un produit, mais de garantir la bonne réputation

de l’entreprise sur Internet et dans l’esprit des gens.

Enfin, le Community Manager effectue comme pour la veille un travail

de synthèse et détermine les indicateurs de mesure liés à l’activité du blog :

taille de l’audience, niveau d’engagement, visibilité, efficacité du contenu

entre autres.

C. Animer et fidéliser la communauté au travers de la

collaboration et de la modération

Le Community Manager est un Manager et son rôle est donc de gérer

les échanges entre l’entreprise et sa communauté. Il est alors le garant du

respect entre les personnes. Il met en place une modération des propos et

des commentaires dans le but de fournir un dialogue constructif entre les

différents acteurs. Internet est en effet un lieu où n’importe qui peut s’exprimer

n’importe où, n’importe quand et surtout de façon relativement anonyme : on

peut connaître l’adresse IP d’une connexion mais pas qui se cache derrière

l’ordinateur, sauf s’il indique son vrai nom. C’est ainsi que depuis la création

d’Internet, certaines personnes usent et abusent de leur pouvoir d’anonymat

en polluant les forums et les discussions, en transgressant les règles établies

et en cherchant à créer des polémiques (ce qu’on appelle dans le jargon

Internet le « Troll »).



C’est pour cela que les communautés virtuelles ont très vite commencé

à instaurer des modérateurs, notamment dans le secteur du jeu-vidéo. Les

modérateurs sont des joueurs qui prennent une partie de leur temps pour

faire respecter les règles et sanctionner les personnes qui ne les respectent

pas. Petit à petit, le rôle de modérateur s’est développé dans d’autres

secteurs, et a donné naissance au Community Manager.

La modération est donc une partie du travail du Community Manager.

Elle doit être réalisée avec précaution. En abusant de son rôle de modérateur,

le Community Manager peut retourner contre lui tous les membres de sa

communauté, à l’image d’un dictateur renversé. Les communautés virtuelles

tiennent plus que tout à leur liberté, et le Community Manager doit consacrer

la plupart de son rôle de modérateur à dialoguer et à comprendre les raisons

pour lesquelles certaines personnes ont transgressé les règles. La plupart du

temps, ces personnes ont des motivations individuelles et ont eu une

mauvaise expérience avec l’entreprise. Son rôle est alors de chercher à

savoir ce qui s’est passé et à lui proposer une solution (remboursement,

échange, etc). En mettant en avant ses actions de dialogue au sein de la

communauté, le Community Manager améliore l’image de la marque sur

Internet, ce qui ne serait pas le cas s’il essayait d’étouffer l’affaire en

supprimant les commentaires par exemple, ou bien en rejetant la faute sur le

client. Le Community Manager doit également modérer avec transparence.

En publiant une charte de modération et en expliquant dans chaque situation

les raisons de son intervention à la communauté, il garantit la bonne cohésion

entre l’entreprise, ses collaborateurs, ses clients et ses prospects.

Nous avons aussi remarqué au travers des différents éléments de

cette partie que la littérature et Internet omettent de répondre à plusieurs

hypothèses fondamentales et pourtant largement répandues dans les esprits :

- Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community Management,

les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles,

- Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins

besoin du Community Management que le secteur tertiaire.

Enfin, nous voudrions ajouter que la littérature et les articles de presse

ou de blog concernant le Community Management dans les TPE et PME sont

presque inexistants que ce soit sur Internet, ou dans des ouvrages. Il existe



en 2011 à peine une dizaine d’ouvrages consacrés au Community

Management, et aucun d’entre eux ne s’est vraiment focalisé sur ce tissu

économique que représentent les TPE et PME. L’étude que nous avons

menée dans ce mémoire est donc unique en son genre, et les manques qui

peuvent exister sont principalement dus à un manque de théories et de

littérature sur le sujet. Néanmoins, ce mémoire revêt un intérêt particulier

puisqu’il fait partie des premières études réalisées sur l’utilisation du

Community Management par les TPE et PME en France.



Partie 2 : Méthodologie de l’étude des besoins et des freins

des PME en Community Management

I. La problématique et les propositions de recherche

A. La problématique

La transformation du Web en Web 2.0 a révolutionné et remis en

cause l’importance des médias sociaux par les entreprises. De nos jours, la

communication entre les marques et leurs fans, entre les entreprises et leurs

clients, ne se fait plus dans une direction, mais dans les deux sens.

L’internaute a désormais le pouvoir d’interagir, de donner son opinion et

d’influer sur la réputation d’une marque.

Cette transformation a fait évoluer le métier de webmaster en webmaster 2.0,

que l’on appelle dorénavant un gestionnaire de communautés, ou Community

Manager.

Le rôle du Community Manager est donc de veiller sur l’image de

l’entreprise pour laquelle il travaille et de fidéliser et regrouper ses fans. Il doit

savoir maitriser l’usage des médias sociaux et des outils du Web 2.0, et être

doté d’un excellent relationnel et d’une bonne aptitude rédactionnelle,

indispensable pour communiquer sur Internet.

Cependant, pour diverses raisons plus au moins définies dans la

littérature (ressources financières et humaines, connaissances, motivation), le

métier de Community Manager s’est surtout développé dans les grandes

entreprises : Orange, France Télévision, Air France, etc.

De ce fait, cette étude a pour objectif de comprendre dans quelle

mesure le Community Management permet de répondre aux besoins des

Petites et Moyennes Entreprises. En effet, plusieurs expériences réussies ont

montré que l’élaboration d’une stratégie de Community Management n’était

pas seulement réservée aux grandes entreprises : Michel et Augustin,

LaFraise.com, Doctissimo, etc35. Nous tenterons au travers de cette étude de

35 Catherine Ertzcheid, Benoît Faverial et Sylvain Guéguen (Le Community Management, Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés



déterminer les attentes des entreprises de moins de 250 salariés, leurs

besoins et leurs freins face à l’utilisation du Community Management.

Cette étude aura l’avantage de réaliser à la fois un état des lieux et une étude

de marché de l’utilisation et des opportunités du Community Management

parmi les TPE et PME en France en 2011.

B. 7 propositions de recherche

Face à ce constat, nous pouvons établir 7 hypothèses auxquelles nous

nous efforcerons de répondre au cours de cette étude :

- Hypothèse n°1 : au contraire des grandes entreprises, les

TPE/PME ont-elles assez de ressources humaines et financières

pour mettre en place une stratégie de Community Management a

priori coûteuse ?

- Hypothèse n°2 : les relations d’entreprises aux consommateurs

(B2C) sont davantage demandées par les entreprises que les

relations d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de

Community Management.

- Hypothèse n°3 : le Community Management suscite l’enthousiasme

pour une majorité d’entreprises,

- Hypothèse n°4 : les entreprises font appel au Community

Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image,

- Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community Managers,

- Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community Management,

les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles,

- Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins

besoin du Community Management que le secteur tertiaire.

Au cours de cette étude, nous cherchons à valider ou invalider ces

hypothèses et de répondre à la problématique mentionnée plus haut.



II. Méthodologie de la recherche

A. Le choix d’une méthode exploratoire quantitative et

hypothético-déductive36

Pour mener à bien cette étude, nous avons choisi de nous positionner

sur une recherche de type hypothético-déductive. Théorisée par Roger

Bacon, cette théorie peut être définie comme « la méthode scientifique qui

consiste à formuler une hypothèse afin d'en déduire des conséquences

observables permettant d'en déterminer la validité »37 En effet, partant du

général pour aboutir à une étude spécifique, cette méthode nous permet de

formuler des hypothèses à la suite du cadre théorique que nous avons défini.

Plus précisément, la recherche théorique que nous avons menée nous a

permis de dégager des axes de réflexion majeurs tels que l’importance du

Community Management dans la stratégie de développement Internet pour

une entreprise aujourd’hui et son adoption par les entreprises françaises.

Sans rentrer plus en détails dans le contenu de notre cadre théorique, nous

pouvons affirmer que la recherche menée en amont nous a permis de

dégager les sept hypothèses principales mentionnées plus haut. De ce fait,

afin de valider ou d’invalider ces sept hypothèses, nous proposons de

concentrer notre recherche sur les employés et les gérants de Très Petites

Entreprises (TPE) entre 0 et 20 salariés (dont les auto-entrepreneurs) et de

Petites et Moyennes Entreprises (PME) entre 21 et 250 salariés, partout en

France.

B. Le positionnement du chercheur

Etudiant à l’Ecole de Management Strasbourg, je me suis spécialisé

dans le Management des Systèmes d’Information (MSI) pour ma dernière

année de Master Grand Ecole. J’ai travaillé pour deux grandes entreprises

(de plus de 250 salariés) : LCL – Le Crédit Lyonnais et Technology and

Strategy. L’intérêt que je porte à cette étude aux TPE et PME réside dans ma

36 http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/DamboisG/liv1/chap3.pdf 37 http://bit.ly/nziiaU



volonté de mieux connaître les attentes des petites entreprises afin, peut-être,

de développer plus tard ma propre structure de conseil pour ces entreprises.

Cette étude représente donc aussi une opportunité d’étudier le marché afin de

savoir si oui ou non il existe des véritables débouchés dans le conseil en

Community Management pour TPE et PME.

C. L’échantillon sélectionné

Afin de cerner les attentes et les freins à l’utilisation du Community

Management par les TPE et PME, nous avons choisi de mener un entretien

sous forme de questionnaire. Le questionnaire a été administré aux salariés

et aux gérants des entreprises comprenant entre 0 et 250 salariés. Chaque

questionnaire a été adressé à une entreprise différente, afin de ne pas

cumuler les réponses d’une même entreprise. En effet, plus le panel

d’entreprise est élargi, plus les résultats seront précis et exploitables.

Les personnes interrogées ont été des hommes et des femmes

actives, travaillant dans tous les secteurs de l’économie en France (primaire,

secondaire et tertiaire) et à tous les postes (employé, cadre, direction), ayant

déjà utilisé le Community Management et les outils du Web 2.0 (réseaux

sociaux, flux RSS, blogs, etc) ou non.

C’est pourquoi, afin d’obtenir un échantillon représentatif et qui nous

permette de procéder à une analyse détaillée et complète de notre étude,

nous avons eu recours à l’utilisation de différents réseaux sociaux :

- Viadeo : au travers de la participation à des « hub » (forums de

discussion et de partage d’idées avec des personnes issues des

TPE et PME),

- Twitter : grâce à une forte identité communautaire et à la solidarité

de ses membres, Twitter a permis de trouver et de contacter les

personnes aptes à répondre à l’étude,

- Facebook : véritable matérialisation du réseau physique dans un

espace virtuel, Facebook nous a facilité la recherche de contacts,

grâce aux informations fournies par les membres, et à la

communication par message privé. L’autre fonctionnalité de



Facebook que nous avons utilisée est le « groupe » qui permet de

contacter des personnes partageant un même intérêt, comme le

« hub » de Viadeo,

- Google+ : le nouveau réseau social de Google est sorti en version

béta fin juin 2011, mais son nombre d’utilisateurs a vite grimpé à 20

millions en un mois. Grâce à l’effet de buzz et de nouveauté, le

réseau social a été particulièrement actif. De ce fait, il a été

relativement facile de trouver des salariés et des entrepreneurs de

TPE et PME et de pouvoir les contacter.

En plus de l’utilisation des réseaux sociaux, nous nous sommes servis

de l’annuaire de la Chambre de Commerce et d’Industrie d’Alsace pour

contacter directement les entreprises par email. Plus de 9 000 entreprises

sont référencées dans cet annuaire, ce qui permet d’avoir un large choix de

contacts.

Enfin, nous avons utilisé notre réseau personnel de connaissance au

travers de l’envoi de courriers électroniques, ainsi que de l’utilisation du

téléphone.

D. La technique de recueil de données utilisée : un

questionnaire à visée quantitative auprès des TPE/PME

Ce questionnaire, à destination des employés, cadres et dirigeants

d’entreprises de moins de 250 salariés, a été administré au travers d’un

sondage réalisé avec Google Documents et disponible sur Internet à cette

adresse :

https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR

3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQ

Afin de faciliter l’obtention d’un grand nombre de réponses dans un

court laps de temps (objectif fixé à 100 réponses en 5 jours), nous avons

décidé de privilégier la mise en place d’un questionnaire disponible sur

Internet, plutôt que des entretiens physiques, plus adaptés à des

questionnaires à vocation qualitative.



De plus, le questionnaire a été optimisé dans le but d’obtenir le plus de

réponses possibles grâce à un court temps de réponse, environ 10 minutes,

tout en conservant de nombreuses questions (20, plus les sous-questions).

Cette optimisation a été rendue possible grâce à un système de cases à

cocher et de choix multiples de réponses, afin de faciliter non seulement la

lecture des questions par les répondants, mais aussi le traitement des

données. Le questionnaire est constitué de questions à réponses multiples,

de questions fermées et de questions ouvertes. La notion de « Community

Management » étant récente, elle reste méconnue par un grand nombre de

personnes. C’est pourquoi nous l’avons défini dans une courte introduction,

ainsi que :

- Les personnes ciblées : les entreprises de moins de 250 salariés

(dont les auto-entrepreneurs),

- Le but de du questionnaire : recenser leurs besoins dans le

développement de leur présence sur Internet,

- Une description de l’auteur du questionnaire,

- La durée de réponse, d’environ 10 minutes,

- Et enfin nous avons précisé que les résultats de l’enquête seront

fournis à ceux qui le souhaitent, en laissant leur adresse email.

Nous avons également rendu obligatoire la réponse à 17 questions afin

d’être certain de disposer des données les plus importantes. D’autres

questions n’ont pas été obligatoires, en particulier quand il s’agissait de

données financières propres à l’entreprise ou si l’entreprise n’était pas dans la

situation définie par la question.

Concernant la transmission du questionnaire, nous avons décidé de

nous appuyer principalement sur les réseaux sociaux en ligne, et de façon

secondaire sur l’envoi d’emails à des entreprises et enfin au travers de nos

relations et connaissances physiques.

1. Twitter

Twitter38 a été le réseau social le plus sollicité. En raison d’un nombre

important d’abonnés (2 157 au 31 juillet 2011, dont 1 535 se connectent au

38 http://twitter.com



moins une fois par semaine39) sur le compte d’Alexi Tauzin (@alexitauzin40), il

semblait a priori évident que Twitter allait nous apporter un grand nombre de

réponses. Nous avons donc envoyé trois messages (« tweets ») par jour en

demandant aux personnes concernées si elles pouvaient répondre à ce

questionnaire. Nous avons également demandé à nos abonnées s’ils

pouvaient partager ce questionnaire (« Retweet »). Chaque jour, si l’on tient

compte des messages postés par le compte @alexitauzin et les messages

partagés par ses abonnés, on peut estimer que ce sont au minimum 2 157

personnes qui auraient pu voir le questionnaire, avec un pic à 9 540

personnes le 19 juillet 2011 41 . Twitter a été utilisé pendant cinq jours.

Etrangement, les résultats escomptés ont été plutôt décevants. Il semblerait

que le nombre de réponses reçues grâce à Twitter soit d’environ 30, sur les

82 que nous avons eues. Pour palier ce manque, nous avons donc décidé de

contacter individuellement chaque personne en leur adressant un message

privé (« DM » pour Direct Message). Nous avons envoyé plus de 100

messages privés, en essayant de cibler en fonction de la biographie du

destinataire, indiquant s’il travaillait dans une entreprise de moins de 250

salariés. Nous estimons avoir eu environ 20 réponses supplémentaires grâce

à cette méthode. Twitter nous a donc apporté environ 60% de nos réponses

totales, mais nous nous attendions a beaucoup plus de réponses, en raison

du grand nombre de personnes actives présentes sur le réseau social. Cet

échec peut s’expliquer par la mauvaise visibilité des messages, noyés parmi

des milliers d’autres. En effet, il est normal qu’une personne sur Twitter suive

entre 500 et 2 000 autres personnes. On peut considérer qu’à ce niveau,

l’utilisateur peut recevoir plusieurs dizaines de messages par minute dans son

flux d’actualité (« TimeLine »). Difficile donc de rendre notre message visible.

2. Google+ En parallèle à l’utilisation de Twitter, nous avons décidé de nous

appuyer sur le plus récent des réseaux sociaux actuellement, Google Plus42.

39 Données calculées par l’outil SocialBro : http://www.socialbro.com 40 http://twitter.com/alexitauzin 41 Données calculées par l’outil Crowdbooster : http://crowdbooster.com 42 http://plus.google.com/



Uniquement disponible depuis fin juin 2011 et sur invitation (système de Beta

Test), Google+ a néanmoins rapidement attiré presque 500 000 d’utilisateurs

en France en seulement 20 jours43. L’effet de « buzz » (technique marketing

consistant à faire du bruit autour d'un nouveau service)44 et la nouveauté du

service nous a permis de tirer pleinement profit d’une communauté

d’utilisateurs nombreuse et très active. Au bout de 20 jours d’utilisation, nous

avons réussi à regrouper autour de nous plus de 200 abonnés. Cette

communauté, plus petite que celle de Twitter, mais plus active et surtout

moins submergée de messages (le système de Google+ est plus proche de

celui de Facebook que de Twitter), nous a permis de récupérer environ 15

réponses, soit presque 20% des réponses totales. L’investissement en temps

sur Google+ a été bien inférieur à celui sur Twitter, et nous avons obtenu un

taux de réponse bien supérieur par rapport au nombre de messages envoyés

(seulement 5, contre plus de 150 sur Twitter).

3. Viadeo

Dans le monde des réseaux sociaux, Viadeo 45 est, à l’instar de

LinkedIn46, un réseau à part entière, puisqu’il est dédié en partie aux relations

professionnelles. Cette particularité est un véritable atout puisque notre étude

est à destination des travailleurs, donc du monde professionnel. Nous avons

donc choisi de poster des messages sur 4 « hubs » (forums de discussion et

de partage d’idées) dont la thématique s’approchait des TPE et PME. Nous

avons reçu 5 réponses grâce à Viadeo, soit 6% du total. L’investissement en

temps a été très faible, environ 20 minutes au total. Nous avons donc eu

relativement un bon taux de réponse.

4. Facebook

Bien que Facebook47 soit aujourd’hui le réseau social le plus connu et

le plus puissant au monde avec ses 750 millions d’utilisateurs48, il n’a pas été

43 http://blog.comscore.com/2011/07/google-plus_twenty_million_visitors.html 44 http://fr.wikipedia.org/wiki/Buzz_(marketing) 45 http://www.viadeo.com/ 46 http://www.linkedin.com/ 47 http://www.facebook.com



notre cible prioritaire pour transmettre le questionnaire pour plusieurs raisons.

D’une part, Facebook est un réseau qui regroupe principalement en réalité

nos relations proches (amis, famille), et de ce fait nous avons beaucoup

« d’amis » qui sont étudiants et ne travaillent pas encore. Nous estimons que

sur les 300 relations que nous avons, près de 200 sont des étudiants de

l’Ecole de Management Strasbourg et au moins 50 autres sont d’autres

étudiants. Nous avons donc très peu de personnes actives à contacter.

Néanmoins, nous avons posté un message comme sur Twitter expliquant que

nous cherchions des personnes bien ciblées pour répondre à notre

questionnaire. Grâce à cela, nous avons été invités dans un « groupe » dédié

aux entrepreneurs dans lequel j’ai pu laisser le même message. Ce groupe

ressemble fortement au « hub » de Viadeo. Nous avons ainsi récupéré 5

réponses, soit autant que sur Viadeo. Nous estimons avoir passé également

une vingtaine de minutes à utiliser Facebook.

5. Email

L’envoi d’emails s’est décomposé en deux parties : les emails à des

entreprises d’Alsace et les emails à des personnes de notre carnet d’adresse.

Nous avons donc choisi d’une part de contacter les entreprises de moins de

250 salariés en Alsace par l’envoi d’emails. Pour nous aider, nous avons

sélectionné l’annuaire de référencement des entreprises de la Chambre de

Commerce et d’Industrie d’Alsace49. Grâce à ses différentes fonctionnalités,

le site nous a permis de sélectionner les entreprises de moins de 250 salariés

et disposant d’un site Internet. Nous avons donc contacté 50 entreprises par

email. Cependant, nous n’avons reçu aucune réponse. De plus, le temps

consacré à la recherche d’entreprises et à l’envoi d’emails était très important,

environ 3 minutes par entreprise. Nous pensons que ce système a été un

échec du fait que les entreprises reçoivent en général beaucoup d’emails par

jour et elles accordent plus d’importance aux emails de clients, de partenaires

et de fournisseurs.

48 http://blog.facebook.com/blog.php?post=10150223135777131 49 http://www.alsaeco.com/entreprises



D’autre part, nous avons contacté toutes les personnes de notre carnet

d’adresse rencontrées au court des années pour des projets, des forums, etc.

Nous avons ainsi envoyé 25 emails et nous avons reçu en retour 5 réponses.

C’est plutôt un bon taux de retour, car nous avons également reçu 10 emails

de la part de personnes qui ne travaillaient pas dans une TPE/PME. Nous

avons investi environ une heure dans ce travail.

6. Blog

Enfin, nous avons utilisé un dernier moyen pour obtenir des réponses à

notre questionnaire, à savoir notre blog dédié aux actualités technologiques et

médias sociaux : Web-interviews50. Nous avons donc posté un article en

expliquant qui nous cherchions et dans quel but. Le blog est référencé sur

Google ainsi que sur Wikio51, et il reçoit en moyenne 100 visiteurs par jour.

Nous estimons que grâce à cet article, nous avons pu récolter environ 2

réponses. L’investissement en temps a été faible, seulement 10 minutes, le

temps d’écrire l’article. Néanmoins, l’article a été partagé sur Facebook,

Twitter et Google+ et il est alors possible que certaines réponses soient

incluses dans les réponses de ces réseaux sociaux.

E. Le traitement des données

Pour notre questionnaire, nous avons reçu 82 réponses de 82

entreprises de moins de 250 salariés différentes. Les personnes qui ont

répondu au

questionnaire sont des

employés (26%), des

managers (22%) ou des

dirigeants (52%).

Parmi les

50 http://web-interviews.com/jai-besoin-de-vous-pour-repondre-a-un-questio 51 http://www.wikio.fr/



répondants, 63% ont été des hommes et 37% des femmes. La moyenne

d’âge des personnes interrogées est de 33 ans et la médiane d’âge est de 31

ans.

29% des entreprises sondées n’ont aucun salarié, 17% ont entre 1 et 3

salariés, 34% ont entre

4 et 20 salariés et 20%

ont entre 21 et 250

salariés. Nous avons

donc 80% de réponses

provenant de TPE et

20% de PME. La taille

moyenne des entreprises questionnées est de 23 salariés.

Concernant le secteur d’activité des entreprises interrogées, les

secteurs les plus représentés ont été les cabinets de conseil et SSII, et les

services aux entreprises avec 15% chacun. En troisième position arrive le

secteur des médias et de la presse avec 11%. Ensuite nous avons trouvé la

formation et enseignement (10%), la communication (9%), les télécoms et

sociétés de technologie (9%), la distribution (4%), le tourisme (4%), le BTP

(4%), la banque, finance et assurance (2%), l’industrie lourde (2%),

l’agroalimentaire (2%), les biens de consommation (2%), l’administration

(2%), les associations (2%), l’artisanat (2%), l’automobile (1%) et le transport

(1%). En termes de secteurs d’activité de façon générale, cela représente

89% pour le secteur tertiaire et 11% pour le secteur secondaire.

Voici les données que nous avons récoltées :

1. Les entreprises ont-elles une stratégie de

communication sur Internet ?

88% des

entreprises

interrogées ont déjà

une stratégie de

communication sur

Internet.



Cependant, 12% d’entre elles n’ont pas de stratégie de communication

sur Internet. Parmi ces entreprises, 20% affirment même avoir une faible

probabilité de développer une stratégie de communication sur Internet, 30%

disent avoir une probabilité moyenne, et 50% une forte probabilité.

Néanmoins, aucune entreprise ne prétend ni avoir aucune probabilité, ni avoir

une probabilité

certaine de

développer

une stratégie

de

communication

sur Internet.

2. Quel est le sentiment des entreprises vis-à-vis du

Community Management ? 89% des entreprises sondées ont une approche positive auprès du

Community

Management.

Au total, 56%

sont plutôt

enthousiastes,

et 33% sont

intéressées.

Elles ne sont que 11% à être sceptiques et aucune n’est réticente à la notion

de stratégie de Community Management.



3. Quels outils du Web 2.0 les entreprises

possèdent-elles ? Une grande partie des entreprises questionnées, 93%, ont un site

Internet. Puis, elles ne sont plus que 50% à disposer d’un blog, 7% d’un

forum et 1% d’une application et 1% d’un Intranet (« Autres »). 4% d’entre

elles n’utilisent aucun outil du Web 2.0.

4. Sur quels réseaux sociaux les entreprises sont-elles présentes ?

Concernant leur

présence sur les

réseaux sociaux,

nous pouvons

dire que 80% des

entreprises

consultées sont

sur Facebook,

suivi de près par

Twitter (77%). Nous retrouvons derrière les réseaux professionnels LinkedIn

et Viadeo avec respectivement 62% et 61% des entreprises, puis viennent les

plateformes de vidéos YouTube/Dailymotion (37%), la plateforme de partage

de photos Flickr avec 13%, et dans une moindre mesure Google+ (5%),

Vimeo (5%), Foursquare (2%) et MySpace (1%). A noter que 9% des

entreprises interrogées ne sont présentes sur aucun réseau social.



5. Quel est le type d’utilisation des outils du Web 2.0

par les entreprises ? 17% des personnes interrogées ont une utilisation strictement

professionnelle des outils du

Web 2.0, contre 6% pour une

utilisation strictement

personnelle. Dans 77% des

cas, ces personnes les utilisent

à la fois de façon

professionnelle et personnelle.

6. Quelles sont les expériences des entreprises face

au Community Management, les progrès apportés et les limites ?

Il y a presque autant d’entreprises sondées qui ont un Community

Manager (48%) que d’entreprises qui n’en ont pas (52%).

Pour autant, elles ne sont que 6% à avoir déjà fait appel à un

Community Manager en externe, comme un consultant ou une agence.

Néanmoins, seulement 11% des entreprises qui n’ont jamais fait appel

à un Community Manager affirment ne pas avoir élaborer de stratégie de

Community Management

car elles ne savaient pas

ce que c’était.

Elles sont en

revanche 61% à estimer

que les coûts financiers

et 62% que les coûts

humains ont impacté leur décision de mettre en place une stratégie de

Community Management.

Cependant, 38% d’entre elles avouent ne pas utiliser le Community

Management pour des soucis de confidentialité des données.

Enfin 43% de ces entreprises disent ne pas avoir l’utilité d’un

Community Manager et 19% font leur Community Management eux-mêmes.



Parmi les progrès notés par les entreprises qui ont utilisé une stratégie

de Community Management, on peut mettre en avant :

- Une meilleure utilisation des outils web,

- Une maîtrise optimisée de la veille sectorielle et concurrentielle,

- Une relation client plus développée,

- Davantage d’échanges avec les autres professionnels du secteur,

et plus de collaboration avec eux,

- Une meilleure notoriété et gestion de l’image de marque,

- Un référencement naturel et une visibilité optimisés ainsi qu’une

augmentation du trafic,

- Un bouche à oreille efficace,

- Un intérêt accru pour les produits et services de l’entreprise, et des

ventes en hausse.

En revanche, nous avons pu également mesurer les limites d’une

stratégie de Community Management, notamment :

- Une activité chronophage coûteuse en ressources financières et

humaines,

- Une mesure difficile du ROI (retour sur investissement) car le

Community Management aborde davantage l’aspect qualitatif à

l’aspect quantitatif,

- Un contrôle plus incertain des informations publiées et un risque

accru de d’accident de communication,

- Des Community Managers parfois mal renseignés sur leur

entreprise,

- Une communauté restreinte et difficile à recruter et donc à fidéliser,

- Un faible pourcentage de la communauté présent sur les réseaux

sociaux,

- Une stratégie multilingue difficile à mettre en place,

- L’évolution rapide des contraintes juridiques sur les réseaux

sociaux et des outils du Web 2.0.



7. Pour quelles raisons les entreprises feraient-elles

ou ont-elles fait appel à un Community Manager ? La principale raison pour laquelle les entreprises ont fait ou feraient

appel à un Community Manager est le développement de leur notoriété, pour

89% d’entre elles. Puis arrivent en deuxième place l’amélioration de la

relation client avec 80% et en troisième place la fidélisation des clients (55%).

Ensuite, nous retrouvons l’augmentation du chiffre d’affaires (38%), la gestion

des conflits et de crise (37%). En dernière position se trouve l’imitation de la

concurrence avec 7%.

8. Combien les entreprises seraient-elles prêtes à

payer pour une prestation de Community Management ?

23% des entreprises qui ont répondu à cette étude ne seraient pas

prêtes à débourser plus de 100€ par mois pour une prestation de Community

Management. Le coût de la prestation la plus choisie par 33% des entreprises

est de 100€ à 500€ par mois. 21% des entreprises pourraient payer entre

500€ et 1000€ par

mois, 18% entre 1

000€ et 2 500€ par

mois et enfin 5%

seraient prêtes à

payer plus de 2 500€

par mois. En moyenne, les entreprises sont prêtes à débourser 708€ par mois

pour obtenir une prestation de Community Management.



9. Quelle part de leur budget les entreprises

allouent-elles aux actions marketing ? Une grande

majorité des

entreprises sondées

(68%) allouent moins

de 10% de leur

budget aux actions

marketing. Puis, 25%

d’entre elles allouent

entre 11% et 20%,

10% entre 21% et 30% de leur budget, 3% entre 31% et 40% et enfin 1%

entre 41% et 50%.

10. Quelle(s) solution(s) les entreprises seraient-elles

prêtes à employer pour leur stratégie de

Community Management ? 50% des entreprises interrogées seraient prêtes à former un employé en

interne pour mettre en place leur stratégie de Community Management, 44%

feraient appel à un consultant, 26% recruteraient un Community Manager,

22% feraient

appel à une

agence de

communication et

enfin 12%

utiliseraient

d’autres moyens comme le portage salarial, qui permet à un indépendant de

facturer des prestations en gardant le statut de salarié.



11. Les entreprises préfèrent-elles se focaliser sur le

B2B, le B2C où les deux dans une stratégie de Community Management ?

Pour 27% des entreprises sondées, la priorité serait de se focaliser sur

les relations d’entreprises à entreprises (B2B), contre 24% pour les relations

d’entreprises aux consommateurs. 49% des entreprises seraient prêtes à

orienter leur stratégie de Community Management sur les deux activités.

12. Quels problèmes les entreprises rencontrent-elles

avec leurs communautés (prospects, clients, partenaires, fans, etc) ?

Parmi les problèmes rencontrés par les entreprises avec leurs

communautés, nous pouvons distinguer :

- Le manque d'intérêt ou d'interactivité,

- La difficulté à recruter et à fidéliser les fans, voire même des

problèmes d’infidélité,

- L’échec de la gestion de crise (dérapages, insultes, etc),

- Le taux de conversion d’un fan en acheteur presque nul,

- Le manque de visibilité et de notoriété,

- L’afflux massif de spam et de messages indésirables,

- La différenciation avec les concurrents,

- L’exigence des communautés,

- La méconnaissance des vrais clients, fans : la base solide d’une

communauté,

- La difficulté d’atteindre les communautés qui ne sont pas présentes

sur les réseaux sociaux,

- Le faible nombre de membres dans la communauté,

- Le ciblage difficile,



- Le manque de temps à consacrer à la communauté.

13. Quelles solutions, autres que le Community

Management, possèdent les entreprises pour

fidéliser leurs clients ? 69% des entreprises questionnées utilisent le mailing et les newsletters

comme outils de fidélisation. Elles sont ensuite 32% à faire appel à leurs

commerciaux

ou à leur aspect

commercial

(rendez-vous

client, face à

face, etc.), 19%

à se servir de

prospectus et 15% à utiliser diverses méthodes, notamment les événements

et les salons. Enfin, 16% des entreprises n’ont pas de solution de fidélisation.

Dans le cas où les entreprises ont déjà adopté une stratégie de Community

Management, 70% d’entre elles utilisent encore les méthodes traditionnelles

listées ci-dessus. Elles sont également 73% à combiner une stratégie de

Community Management avec leurs méthodes de fidélisation traditionnelles.

14. Les entreprises ont-elles été déjà sollicitées pour

développer une stratégie de Community Management (sollicitation de la part des employés, des clients, des fournisseurs, etc.) ?

62% des personnes interrogées affirment avoir déjà été sollicitées pour

développer et établir une stratégie de Community Management.



15. A quel point les entreprises se sentent-elles

concernées par le Community Management ? 41% des entreprises sondées se sentent véritablement concernées par

le Community Management alors qu’elles ne sont que 2% à ne pas se sentir

du tout concernées. 37% d’entre elles sont plutôt concernées, et 20% peu ou

moyennement concernées.



Partie 3 : Résultats et préconisations

I. Résultats de l’étude au travers de la vérification des hypothèses élaborées dans la partie théorique

A. Hypothèse n°1 : au contraire des grandes entreprises,

les TPE/PME ont-elles assez de ressources humaines et financières pour mettre en place une stratégie de Community Management a priori coûteuse ?

Nous l’avons vu précédemment, de grandes entreprises telles Orange

et Cisco n’hésitent plus à mettre en place des stratégies de Community

Management pour répondre aux besoins émis par leurs clients et par leurs

salariés. Ces grandes stratégies ont permis dans certains cas de mieux

répondre à ces besoins et de diminuer les coûts de fonctionnement tout en

améliorant la relation client et la relation avec le salarié. Néanmoins, il est

naturel de se poser la question de savoir si de plus petites entreprises sont

aussi dans la capacité d’élaborer de telles stratégies, relativement coûteuse à

mettre en place, notamment à cause du recrutement d’employés.

Grâce à l’étude que nous avons menée, nous sommes en mesure de

répondre à cette hypothèse. Un premier élément intéressant est que 52% des

entreprises de moins de 250 salariés que nous avons interrogées ont un

Community Manager au sein de leur organisation (Figure 6.1). La présence

d’un Community Manager signifie une possible présence d’une stratégie de

Community Management au sein de l’entreprise. On peut donc affirmer

qu’une stratégie de Community Management peut-être mise en place

indépendamment de son coût financier et humain.

Cependant, d’autres éléments semblent nuancer l’affirmation complète

de cette hypothèse. D’une part, il semble exister des différences de qualité

entre les stratégies mises en place par les grandes entreprises et par les

petites et moyennes entreprises. Si on se réfère à la Figure 6.4, nous

remarquons que de nombreuses TPE et PME ont mis en avant l’activité

chronophage coûteuse en ressources financières et humaines que représente

pour eux une stratégie de Community Management. De plus, seulement 6%



des entreprises sondées ont déjà fait appel à un Community Manager externe

que ce soit une agence ou un consultant. Les tarifs des Community Managers

externes sont bien plus élevés que ceux recrutés en interne, puisqu’il faut

payer leur prestation et les charges qui les accompagnent. Ensuite, nous

avons remarqué que peu de TPE et PME sont prêtes à investir beaucoup

d’argent dans une prestation de Community Management (Figure 8). Elles ne

sont en effet que 5% à vouloir/pouvoir débourser au delà de 2 500€ par mois.

En moyenne, ces entreprises sont même prêtes à dépenser 708€ par mois,

une somme très faible pour espérer développer une stratégie solide de

Community Management. Enfin, d’après la Figure 9, la majorité des TPE et

PME, soit 57%, allouent moins de 10% de leur budget à leurs actions

marketing. D’ailleurs, 93% d’entre elles possèdent un site Internet (Figure 3)

et 80% sont présentes sur Facebook (Figure 4). Elles sont aussi 61% à

estimer que les coûts financiers et 62% que les coûts humains ont impacté

leur décision de mettre en place une stratégie de Community Management.

En conclusion, nous pouvons donc dire que les TPE et les PME

disposent de peu de moyens financiers et humains pour développer leur

stratégie de Community Management, comme nous l’avons établi dans

l’hypothèse n°1. Néanmoins, ce manque de ressources ne les empêche pas

de mettre en place des stratégies de Community Management à leur façon,

avec des moyens relativement peu coûteux, sans passer par des prestataires

externes. Elles sont pourtant prêtes à débourser une certaine somme, 708€,

pour développer et améliorer leur stratégie actuelle.

B. Hypothèse n°2 : les relations d’entreprises aux consommateurs (B2C) sont davantage demandées par

les entreprises que les relations d’entreprises à entreprises (B2B) lors d’une stratégie de Community Management

Nous avons établi dans la partie théorique, au regard de la littérature

étudiée, que les entreprises sembleraient plus intéressées dans une stratégie



de Community Management par le développement de leurs relations B2C que

de leurs relations B2B.

Et pourtant, lorsque nous avons interrogé les 82 entreprises de moins

de 250 salariés, nous avons remarqué qu’elles étaient en réalité plus

intéressées par le développement de leurs relations d’entreprises à

entreprises (B2B) que par celui de leurs relations d’entreprises aux

consommateurs (B2C). En effet, 27% des entreprises questionnées ont

affirmé mettre en avant en priorité les relations B2B, contre 24% pour le B2C

et 50% pour les deux (Figure 11). Cette priorité au B2B peut s’expliquer par

le fait que les entreprises interrogées ont affirmé obtenir davantage

d’échanges avec les autres professionnels du secteur, et plus de

collaboration avec eux, et une meilleure relation avec le client, dans le cadre

d’une stratégie de Community Management (Figure 6).

Nous pouvons donc infirmer l’hypothèse n°2 au regard de l’étude que

nous avons portée. Bien que l’échantillon soit restreint, les entreprises

interrogées sont au moins autant, si ce n’est plus, intéressées par le

développement de leurs relations B2B.

C. Hypothèse n°3 : le Community Management suscite

l’enthousiasme pour une majorité d’entreprises

D’après les sondages et les enquêtes réalisés par de grands cabinets

comme Médiamétrie, nous avons pu émettre l’hypothèse que les entreprises

sont enthousiastes quant à l’élaboration d’une stratégie de Community

Management.

Pour vérifier cette hypothèse, nous pouvons nous appuyer sur les

différentes questions que nous avons posées aux 82 entreprises interrogées,

notamment la deuxième question sur l’utilisation du Community Management

par l’entreprise. Le résultat est clair : 56% des personnes ont répondu être

enthousiastes par rapport à cette utilisation, et 33% étaient intéressées. Une

autre donnée à prendre en compte est qu’aucune entreprise n’a déclaré être

réticente à élaborer et utiliser le Community Management. Nous pouvons

donc affirmer que les TPE et PME ne sont pas du tout effrayées par cette



nouvelle activité que représente le Community Management et le Community

Manager, et qu’au contraire elles semblent même excitées à l’idée de l’utiliser

au sein de leur organisation. D’ailleurs, seulement 11% des entreprises qui

n’ont jamais fait appel à un Community Manager affirment ne pas avoir

élaborer de stratégie de Community Management car elles ne savaient pas

ce que c’était (Figure 6.5). Les freins à l’utilisation du Community

Management sont plutôt d’ordre financiers et humains (62%) et de soucis de

confidentialité des données (38%). Pour autant, 43% de ces entreprises

disent ne pas avoir l’utilité d’un Community Manager et 19% font leur

Community Management eux-mêmes.

Pour conclure nous pouvons dire que l’étude que nous avons réalisée

confirme bien les enquêtes élaborées par les grands cabinets comme

Médiamétrie. Les TPE et PME, à l’instar des grandes entreprises, sont

enthousiastes vis-à-vis de l’utilisation du Community Management au sein de

leur organisation, et les freins concernant son élaboration ne sont pas

psychologiques.

D. Hypothèse n°4 : les entreprises font appel au

Community Management pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image

Nous l’avons vu dans la partie théorique, en 2010, en France, 43% des

entreprises utilisent les réseaux sociaux pour acquérir de nouveaux clients

(+10% en 1 an) d’après une étude de Regus. Pas seulement pour recruter,

les entreprises cherchent également à fidéliser leurs clients et à améliorer leur

image.

D’après l’étude que nous avons réalisée, la principale raison pour

laquelle les entreprises ont fait ou feraient appel à un Community Manager

est le développement de leur notoriété, pour 89% d’entre elles. Puis arrivent

en deuxième place l’amélioration de la relation client avec 80% et en

troisième place la fidélisation des clients (55%). La fidélisation des clients et

l’amélioration de leur image sont donc en effet les solutions les plus

demandées par une majorité d’entreprises. On retrouve au travers de notre



étude la prédominance de l’aspect qualitatif sur l’aspect quantitatif (38% des

entreprises interrogées feraient appel à un Community Manager pour

améliorer leur chiffre d’affaires). D’ailleurs, parmi les problèmes rencontrés

par les entreprises avec leurs communautés, nous avons retrouvé la difficulté

à recruter et à fidéliser les fans, voire même des problèmes d’infidélité, et leur

manque de visibilité et de notoriété (Figure 12). Concernant les entreprises

qui ont utilisé une stratégie de Community Management, nous avons

remarqué une meilleure notoriété et gestion de l’image de marque (Figure

6.3), mais également la difficulté à recruter et à fidéliser leur communauté,

particulièrement quand celle-ci est petite (Figure 6.4).

Nous pouvons donc confirmer l’hypothèse n°4 grâce à l’étude que

nous avons menée. Les entreprises font en effet appel à un Community

Manager pour fidéliser leurs clients et améliorer leur image.

E. Hypothèse n°5 : peu d’entreprises ont des Community

Managers

Toujours d’après une étude de Regus que nous avons étudiée en

partie théorique, 41% des entreprises en France utilisent les services en ligne

pour établir un contact avec leurs clients, instaurer un dialogue et les tenir

informés. Cela signifie qu’il y a moins de 41% des entreprises qui ont un

Community Manager au sein de leur organisation.

D’après le questionnaire que nous avons soumis à 82 TPE et PME, il y

a presque autant d’entreprises (Figure 6.1) qui ont un Community Manager

(48%) que d’entreprises qui n’en ont pas (52%), alors qu’elles sont 88% à

avoir une stratégie de communication sur Internet (Figure 1). Pour autant,

elles ne sont que 6% à avoir déjà fait appel à un Community Manager en

externe, comme un consultant ou une agence (Figure 6.2). De plus, 61% des

entreprises ont estimé que les coûts financiers et 62% que les coûts humains

ont impacté leur décision de mettre en place une stratégie de Community

Management et 43% ont dit ne pas avoir l’utilité d’un Community Manager

(Figure 6.5). D’ailleurs, 19% d’entre elles font leur Community Management

eux-mêmes. Il faut ajouter aussi qu’en moyenne, les entreprises sont prêtes à



débourser seulement 708€ par mois pour obtenir une prestation de

Community Management. C’est en général assez pour embaucher un

stagiaire (417,09€ par mois), mais insuffisant pour recruter un salarié en

CDD/CDI ou faire appel à une agence (Figure 8). Ces freins peuvent

expliquer pourquoi un grand nombre d’entreprises n’ont pas de Community

Manager.

Nous pouvons donc conclure sur le fait qu’un certain nombre de TPE

et PME n’ont pas de Community Manager au sein de leur organisation, et ceci

pour diverses raisons : budgétaires, humaines et simplement utilitaires. Les

entreprises élaborent donc leur stratégie communautaire par elles-mêmes.

Néanmoins, elles sont de plus en plus nombreuses à avoir des Community

Managers, en dépit de leur budget marketing limité. L’hypothèse n’est donc ni

entièrement vraie, ni entièrement fausse dans le cadre de notre étude. Mais

au regard des réponses apportées par les entreprises sondées, il semblerait

que la présence d’un Community Manager soit une de leurs priorités à court

et moyen terme.

F. Hypothèse n°6 : quand elles utilisent le Community

Management, les entreprises se servent moins des méthodes traditionnelles

Nous n’avons pas trouvé dans la littérature des éléments qui répondent

à des questions que se posent pourtant de nombreuses personnes sur le

sujet : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se

servent-elles moins des méthodes traditionnelles ? Nous entendons par

méthodes traditionnelles, les méthodes que les TPE et PME ont l’habitude

d’utiliser dans leur stratégie marketing et de fidélisation. Dans notre

questionnaire, nous avons conclu que 69% des entreprises utilisent le mailing

et les newsletters comme outils de fidélisation. Elles sont ensuite 32% à faire

appel à leurs commerciaux ou à leur aspect commercial (rendez-vous client,

face à face, etc.), 19% à se servir de prospectus et 15% à utiliser diverses

méthodes, notamment les événements et les salons. Enfin, 16% des

entreprises n’ont pas de solution de fidélisation. Pour répondre à notre



hypothèse, nous leur avons demandé si dans le cas où les elles avaient déjà

adopté une stratégie de Community Management, elles utilisaient encore

leurs méthodes traditionnelles. Les résultats sont intéressants : 70% d’entre

elles utilisent en effet leurs méthodes traditionnelles et 73% combinent leur

stratégie de Community Management avec leurs méthodes de fidélisation

traditionnelles (Figure 13). Il est donc intéressant de remarquer qu’une

stratégie de Community Management n’est pas un outil de remplacement des

méthodes traditionnelles pour les TPE et PME, mais plutôt un outil

supplémentaire qui peut-être combiné aux autres méthodes pour améliorer la

fidélisation de leurs clients.

G. Hypothèse n°7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire

La deuxième hypothèse que nous n’avons pas trouvée dans la

littérature est d’après nous l’une des plus importantes à vérifier. En effet, les

TPE et PME sont divisées en trois secteurs dans l’économie française :

- le secteur primaire regroupe les activités liées à l’exploitation de

ressources naturelles : pêche, agriculture, mines,

- le secteur secondaire regroupe les activités liées à la

transformation des matières premières issues du secteur primaire :

industrie manufacturière, construction,

- le secteur tertiaire quant à lui regroupe toutes les activités

économiques qui ne font pas partie du secteur primaire ou du

secteur secondaire et notamment les activités liées aux services.

Chaque secteur ayant des particularités très différentes, chaque

entreprise est donc en mesure d’avoir des besoins plus ou moins forts et

uniques en ce qui concerne la gestion de leurs communautés. Internet étant

un outil particulièrement apprécié et utilisé par les entreprises du secteur

tertiaire, il paraît donc légitime de se poser la question si les besoins en

Community Management sont supérieurs pour les entreprises du secteur

tertiaire que pour les autres entreprises.



D’après notre étude, nous n’avons pas pu récolter de données

provenant d’entreprises du secteur primaire. Nous pensons que cela peut

s’expliquer par le fait que ce secteur ne représente que 3% des emplois en

France52 . Nous avons néanmoins réussi à collecter les données de 11

entreprises appartenant au secteur secondaire. Parmi ces 11 entreprises,

seulement 55% ont une stratégie de communication sur Internet, contre 88%

en moyenne dans notre étude. Elles sont également 27% à être sceptiques

quant à l’utilisation du Community Management (11% en moyenne). De plus,

elles ne sont que 27% à avoir un Community Manager, soit deux fois moins

que la moyenne (48%). Pour autant, elles seraient 64% à faire appel à un

Community Manager pour fidéliser leurs clients (55% en moyenne), 73% pour

améliorer leur relation client (80% en moyenne) et 91% pour développer leur

notoriété (89% en moyenne). Elles sont prêtes à débourser en moyenne 598€

par mois pour bénéficier d’une prestation en Community Management, soit un

peu moins que la moyenne (708€). Enfin elles ne sont que 36% à avoir été

sollicitées pour développer une stratégie de Community Management, contre

62% en moyenne.

Les TPE et PME du secteur secondaire ont donc clairement des

besoins en Community Management, souvent même beaucoup plus que pour

les entreprises du secteur tertiaire. Néanmoins, elles sont beaucoup moins

nombreuses à utiliser Internet comme outil de marketing, ce qui explique

pourquoi peu d’entre elles ont une stratégie de Community Management.

Elles sont également moins enthousiastes à utiliser le Community

Management et même si elles disposent presque toutes d’un site Internet,

elles ne sont qu’une petite majorité à être présente sur les réseaux sociaux.

Leur méconnaissance des stratégies de Community Management semble

jouer un rôle important dans la fracture qui sépare le secteur secondaire du

secteur tertiaire. Ce dernier utilise d’ailleurs beaucoup plus Internet comme

outil marketing, et confère dès lors une place plus importante et plus

accueillante vis-à-vis du Community Manager.

En conclusion, nous pouvons donc dire qu’il existe bien des différences

entre les TPE/PME du secteur secondaire et celles du secteur tertiaire. 52 http://brises.org/cours.php/progres-technique-secteurs-primaire-secondaire-tertiaire/crsId/1317/crsBranch/1297/



Néanmoins, ces différences ne sont pas celles que nous attendions dans

notre hypothèse. En réalité, il s’est avéré dans notre étude que les entreprises

du secteur secondaire exprimaient de forts besoins en Community

Management, bien plus que pour les entreprises du secteur tertiaire. Le fait

est qu’elles sont bien plus réfractaires à mettre en place une stratégie de

Community Management, notamment en raison d’une différence d’activité.

Une stratégie de Community Management étant principalement développée

via Internet, les entreprises du secteur secondaires l’utilisent moins, car elles

ont une présente plus faible sur le Web que les entreprises du secteur des

services. Elles font donc pour l’instant moins appel à des Community

Managers et souhaitent allouer moins de budget à cette action marketing que

les autres entreprises.

II. Préconisations pour les Community Managers qui souhaitent répondre aux besoins des Très Petites

Entreprises et des Petites et Moyennes Entreprises Nous l’avons défini dans l’introduction, la problématique de cette étude

est « dans quelle mesure le Community Management permet-il de répondre

aux besoins des TPE et PME ? ». Nous pourrions légèrement la reformuler

afin d’adresser les préconisations qui vont suivre aux Community Managers :

« dans quelle mesure le Community Manager permet-il de répondre aux

besoins des TPE et PME ? ».

Nous ne pouvons pas donner de solutions miracles, car chaque

situation, chaque entreprise et chaque communauté est complexe et

différente. Néanmoins, sur la base des réponses que nous avons récoltées au

cours de cette étude, nous allons donner des pistes et des recommandations

aux Community Managers, externes ou internes, pour les aider à répondre au

mieux aux besoins des TPE/PME.



A. Les TPE/PME ne sont pas des grandes entreprises : le Community Management a un coût financier et surtout humain

La principale conclusion que nous avons tirée de notre étude est que

les TPE et les PME ne peuvent pas être traitées de la même façon que les

grandes entreprises lorsqu’il s’agit de mettre en place une stratégie

communautaire. Non seulement chaque entreprise est différente, chaque

secteur est différent, mais plus encore les petites entreprises ne sont pas des

grandes entreprises et ceci sur plusieurs points.

D’une part, les petites entreprises n’ont pas les moyens financiers

suffisants pour instaurer une stratégie communautaire et recruter un

Community Manager. Du moins elles ne souhaitent pas consacrer une grande

part de leur budget (Figure 6.5). Dans notre étude, nous avons remarqué que

le budget moyen qu’une petite entreprise serait prête à débourser pour faire

appel à un Community Manager est de 708€ par mois. Ce budget est

insuffisant pour recruter un salarié à temps plein, sauf un stagiaire, dont le

salaire s’élève à 417,09€ mensuel en 2011. Cependant, certaines agences et

consultants facturent des services à la carte. Tout dépend du temps consacré

par l’agence ou le consultant au suivi de cette stratégie communautaire. En

effet, une stratégie de Community Management ne requiert pas forcément

35h de travail par semaine. Quelques heures par semaine suffisent pour

veiller, créer du contenu et interagir avec sa communauté, en particulier dans

le cas des TPE/PME qui ont la plupart du temps des communautés

restreintes.

D’autre part, les TPE/PME ont des moyens humains limités à mettre à

disposition. En effet, plus que les contraintes financières, ce sont les

contraintes humaines qui effraient le plus les petites entreprises (Figure 6.5).

Une stratégie communautaire ne peut pas être uniquement gérée par des

robots. Les robots ne sont que des outils qui facilitent la mise en place d’une

stratégie de Community Management. Or, le principal déficit des TPE/PME

est justement leur taille. Une stratégie de Community Management requiert

du temps, pour la mise en place et le suivi, et du recrutement. La plupart des

petites entreprises n’ont pas de service Ressources Humaines dédié. Dans le



cas d’une petite entreprise, le Community Manager doit donc être dans la

capacité de bien estimer les coûts de mise en œuvre et de suivi de sa

stratégie de Community Management et en référer à son entreprise avant de

la mettre en place. Les petites entreprises ne sont en effet pas en mesure de

demander les mêmes prestations que les plus grandes entreprises. De plus, il

est beaucoup plus difficile pour un Community Manager externe de

convaincre les TPE/PME de la valeur ajoutée de ses prestations. En effet,

seulement 6% des entreprises que nous avons interrogées ont déjà fait appel

à un prestataire externe (Figure 6.2). La demande est là : 62% des

entreprises ont déjà été sollicitées pour développer une stratégie

communautaire (Figure 14).

Pour répondre à ces contraintes budgétaires et humaines, le

Community Manager doit donc proposer des services abordables, peu

gourmands en temps et pourtant efficaces. Son rôle est donc de s’adapter à

la situation particulière des TPE et PME. Il doit en outre être capable de faire

face à des situations difficiles, telles que savoir dialoguer et fidéliser des

communautés de petites tailles et peu présentes sur les réseaux sociaux,

contrôler les informations publiées, tout connaître de son entreprise, suivre et

les contraintes juridiques sur les réseaux sociaux et des outils du Web 2.0.

être capable si besoin de mettre en place une stratégie multilingue (Figure

6.5).

B. Comment répondre aux attentes des entreprises vis-à-

vis de leur communauté

Comme nous venons de le dire, les TPE et les PME ont en général des

communautés de petites tailles, notamment lorsque leur notoriété est faible.

Le Community Manager doit alors faire face à plusieurs difficultés : identifier

la communauté de la marque quand elle existe, ce qui n’est pas toujours le

cas. D’où la question que doit se poser impérativement l’entreprise et le

Community Manager : « avons-nous réellement besoin d’une stratégie

communautaire ? ». Quand le Community Manager parvient à identifier la

communauté, son rôle est alors de réussir à fidéliser cette communauté. Pour



cela, il doit être en mesure de susciter l’intérêt et l’engouement de la part des

fans de la marque en utilisant divers outils (création de concours, de jeux,

d’humour, etc). De plus, il doit également identifier et résoudre les problèmes

d’infidélité et savoir pourquoi certains membres ont quitté la communauté.

Son rôle est également de répondre aux exigences des membres de la

communauté, sans toutefois faire de favoritisme. Il doit donc être capable de

résoudre des situations de crise en évitant les dérapages et les

débordements sans toutefois tomber dans la censure pure et dure (sauf dans

certains cas : spam, messages racistes, haineux, sexuels, etc). La

transparence est la clé d’une bonne stratégie communautaire. Enfin, le rôle

clé d’un Community Manager pour les entreprises que nous avons

interrogées est de réussir à convertir des fans en acheteurs et à développer la

notoriété et la visibilité de l’entreprise (Figure 12).

C. Le Community Manager doit prendre en compte l’importance du B2B dans la stratégie communautaire de

son entreprise

Les petites entreprises expriment de forts besoins en matière de

stratégie communautaire. Les relations avec leurs clients, leurs fans, leurs

concurrents font partie intégrante de n’importe quelle stratégie de Community

Management. Il y a cependant un point important que les Community

Managers doivent prendre en compte lorsqu’il s’agit de mettre en place une

stratégie communautaire pour ces entreprises : les relations d’entreprises à

entreprises (B2B) sont bien plus importantes que nous le croyons en général.

Dans l’étude que nous avons menée, nous avons remarqué que les petites

entreprises préfèreraient déployer une stratégie communautaire en B2B plutôt

qu’en B2C, même si dans l’ensemble elles souhaitent développer les deux

(Figure 11). Le Community Manager a donc pour tâche de favoriser les

relations entre les entreprises et développer des stratégies visant à fidéliser

cette communauté comme il le ferait avec une communauté de

consommateurs particuliers. Néanmoins, il doit utiliser des outils différents

(Viadeo plutôt que Facebook par exemple) pour mieux identifier et dialoguer



avec les membres de la communauté. La nature du dialogue et la manière de

s’exprimer seront différentes. Le Community Manager doit donc être capable

de s’adapter et de développer une stratégie communautaire en mesure de

fidéliser les communautés B2B et les communautés B2C.

D. N’abandonnez pas les autres méthodes de fidélisation

au profit de votre stratégie communautaire : mixez les deux !

L’instauration d’une stratégie de Community Management a un fort

impact dans la stratégie marketing de l’entreprise. La tentation d’abandonner

les « anciennes » méthodes de fidélisation peut-être très forte pour le

Community Manager. Mais attention, une stratégie communautaire n’est pas

une solution miracle et ne permettra en aucun cas de fidéliser et de

transformer tous les membres de la communauté en acheteurs. D’après

l’étude que nous avons réalisée, une stratégie de Community Management

doit être perçue comme un outil supplémentaire dans la panoplie d’outils

marketing que possède l’entreprise. En revanche, elle ne doit pas remplacer

les outils traditionnels de l’entreprise comme le mailing ou les rendez-vous en

face à face. Au contraire, les méthodes de fidélisation doivent pouvoir se

soutenir les unes avec les autres. Une stratégie de Community Management

est donc un moyen de renforcer l’efficacité des autres méthodes. L’important

pour l’entreprise est de conserver une relation de proximité et de confiance

avec sa communauté : partenaires, clients ou fans.

E. Comment répondre aux besoins des TPE/PME

Nous terminons nos préconisations en essayant de répondre du mieux

possible à la question que nous avons soulevée dans cette étude :

« comment les Community Managers peuvent-ils répondre aux besoins des

TPE et des PME ? ». En réalisant cette étude, nous avons recensé les

besoins exprimés par 82 entreprises de moins de 250 salariés. Grâce à cela,



nous sommes en mesure de donner un certain nombre de recommandations

aux Community Managers qui souhaiteraient répondre à ces besoins.

Premièrement, les petites entreprises sont très ouvertes aux nouvelles

technologies comme nous l’avons vu dans cette étude. Le problème vient du

fait qu’elles n’ont pas le temps de s’y consacrer pleinement et elles les

utilisent donc de manière simple, sans être en mesure d’optimiser leur

fonctionnement. Voilà pourquoi le Community Manager doit pouvoir apporter

une meilleure utilisation des outils web et notamment des outils à destination

des communautés que l’on appelle outils du Web 2.0. Outre leur utilisation, le

Community Manager doit aussi enseigner à l’entreprise et aux autres salariés

comment bien utiliser ces outils dans la vie de tous les jours de manière

simple et efficace. Le Community Manager n’est pas le seul responsable de

l’image de l’entreprise, il en est le gestionnaire (« manager »). Chaque salarié

a un rôle et une influence dans l’image de l’entreprise et dans sa stratégie

communautaire. Le Community Manager doit donc améliorer la notoriété et la

visibilité de l’entreprise tout en contribuant à sa gestion. Comme tout

manager, il est responsable. En augmentant la visibilité et la notoriété de

l’entreprise, le Community Manager va ainsi générer davantage de trafic et

contribuer à l’amélioration du référencement de l’entreprise sur Internet,

véritable clé de voûte de sa stratégie marketing.

Ensuite, le Community Manager doit répondre à d’autres besoins au

travers de missions comme effectuer une veille sectorielle et concurrentielle

efficace, sélectionner les informations pertinentes et les transmettre à la

direction de l’entreprise de manière claire et efficace.

Puis, le Community Manager a pour rôle de mieux connaître la

communauté de l’entreprise et de contribuer à l’amélioration de la relation

client. Il peut ainsi développer les échanges avec les autres professionnels du

secteur (et initier des actes de collaboration), dialoguer avec les clients pour

identifier leurs problèmes et y répondre en faisant appel au service approprié.

Il peut aussi agrandir la communauté en recrutant de nouveaux membres

mais il ne doit pas tomber dans les données uniquement quantitatives. Les

membres d’une communauté doivent développer un sentiment

d’appartenance et des intérêts communs. Recruter n’importe où pour montrer

aux autres que la communauté est grande n’a aucune valeur, si ce n’est de



décrédibiliser l’entreprise. De plus, le Community Manager doit être capable

de recruter des membres en dehors des moyens traditionnels mais limités

comme les réseaux sociaux. Il doit aller à des conférences spécialisées, des

réunions, des expositions pour aller chercher ces fans qui ne sont pas sur

Internet et les réseaux sociaux. Voilà le vrai défi d’un Community Manager,

particulièrement pour les TPE/PME.

Enfin, le Community Manager doit aussi être capable de se transformer

en Content Manager. C’est-à-dire qu’il doit être créateur de contenu en misant

sur l’innovation et la créativité. Il doit être initiateur d’un bouche à oreille

efficace, en s’appuyant sur le marketing viral (vidéos buzz, campagnes

marketing sur les réseaux sociaux, concours atypiques, etc). Cependant, il

doit être assez compétent pour contrôler les informations publiées et éviter les

risques d’accident de communication. C’est pourquoi le Community Manager

doit impérativement tout connaître de l’entreprise pour laquelle il travaille et

échanger avec tous les départements et la direction.

Au final, les résultats d’une stratégie communautaire doivent être non

seulement qualitatifs (amélioration de la relation avec les membres de la

communauté, meilleure utilisation des outils web, différenciation avec la

concurrence au travers de l’innovation, etc) mais aussi déboucher si possible

sur des résultats quantitatifs : intérêt accru pour les produits et services de

l’entreprise et des ventes en hausse. De plus, le Community Manager peut

mesurer le ROI (retour sur investissement) de sa stratégie communautaire s’il

en est capable. Ces données chiffrées sont très appréciés par les petites

entreprises, mais le ROI est cependant très difficile à calculer dans une

stratégie de Community Management tant cette stratégie aborde un aspect

qualitatif plutôt que quantitatif. Cependant, le Community Manager doit

prendre en compte l’activité coûteuse en ressources financières et humaines

que représente une stratégie communautaire pour les petites entreprises et

s’adapter de ce fait à leurs besoins en proposant des services adaptés.



Conclusion Avec l’avènement du web 2.0 et communautaire, les entreprises font

face à de nouveaux enjeux et besoins, notamment fidéliser leurs

communautés et développer leur notoriété sur Internet.

Pour répondre à ces nouveaux besoins, les entreprises, et

particulièrement les TPE/PME que nous avons étudiées dans ce mémoire,

peuvent faire appel à des Gestionnaires de Communautés ou Community

Managers. Grâce à ses compétences et à l’utilisation de nouveaux outils et

canaux de discussion, comme les réseaux sociaux, le Community Manager

est en charge de l’élaboration et du suivi de la stratégie communautaire de

l’entreprise.

Dans le cas atypique des petites entreprises, le Community Manager

doit être capable de s’adapter à des situations complexes : communautés

restreintes et peu fidèles, faible notoriété de l’entreprise, transmission de

l’information inefficace, etc. Les besoins des TPE et PME en matière de

stratégie communautaire sont nombreux.

Pour répondre à notre problématique de départ, nous avons réalisé

dans ce mémoire une étude à destination des entreprises de moins de 250

salariés pour déterminer leurs besoins et être en mesure de donner des

préconisations adaptées. Ainsi, le Community Manager doit prendre en

compte l’activité coûteuse en ressources financières et humaines que

représente une stratégie communautaire pour les petites entreprises et

s’adapter à leurs besoins en proposant des services pertinents. Par la mise

en place d’une stratégie communautaire efficace, il permettra à l’entreprise

d’obtenir des résultats non seulement quantitatifs (hausse des ventes et du

nombre de clients, intérêt accru sur les produits) mais aussi qualitatifs

(amélioration de la relation client et du sentiment d’appartenance à une

communauté, différenciation avec la concurrence au travers de l’innovation).

Qu’on le veuille ou non, le web communautaire a modifié le rapport de

force entre les entreprises et leurs communautés. De nouvelles stratégies ont

émergé, les bonnes pratiques ont changé et les outils ont évolué. Ainsi, nous

pouvons nous demander si le Community Management n’évolue-t-il pas plutôt

en Brand Management (« gestion de la marque ») ? Enfin, le Community



Manager n’a-t-il pas d’autres rôles plus variés, comme la création de contenu

(« Content Management »), la sélection et la formulation de l’information

(« Curation ») ou la gestion de la mise en place de campagnes publicitaires

sur Internet (« Traffic Management ») ?



Bibliographie

Livres - ERTZSCHEID, FAVERIAL & GUEGUEN (2010). Le Community

Management : Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec

vos communautés.

- SETH GODIN (2009). Tribus : Nous avons besoin de VOUS pour

nous mener.

- FERDINAND TONNIES (1922). Communauté et société :

Catégories fondamentales de la sociologie pure.

Articles - BULEARCA & BULEARCA (2010). Twitter: a Viable Marketing Tool

for SMEs?

- JOACHIM SCHOPFEL (2010). Animer le web 2.0.

- DAVID ARMANO (2010). Hire a Community Manager.

- LEIMEISTER, SIDIRAS & KRCMAR (2006). Exploring Success

Factors of Virtual Communities: The Perspectives of Members and

Operators.

- BOTTLES & SHERLOCK (2011). Who Should Manage Your Social

Media Strategy?

Conférences - ERTZSCHEID, RAMEL, THIL, ANNA, DUFOUR & CANEVET

(2011). Le Community Management et votre entreprise :

conférence le 19 janvier à l’EM Strasbourg, organisée par

PASQUIOU.

Blogs et sites Internet - www.communicationetentreprise.com

- www.regus.presscentre.com

- www.mediametrie.fr



Table des Figures Figure 16 : Êtes-vous un homme ou une femme ? …………………………....46

Figure 18 : Quelle est la taille de votre entreprise ? …………………………..47

Figure 1 : Votre entreprise a-t-elle une stratégie de communication sur

Internet ? …………………………....…………………………....………………..47

Figure 1.1 : Quelle est la probabilité que vous développiez une stratégie de

communication sur Internet ? …………………………....………………………48

Figure 2 : Quel est le sentiment de votre entreprise vis-à-vis du Community

Management ? …………………………....…………………………....………….48

Figure 3 : Quels outils du web 2.0 votre entreprise possède-t-elle ? ………..49

Figure 4 : Sur quels réseaux sociaux votre entreprise est-elle présente ? …49

Figure 5 : Quelle est votre utilisation des outils du Web 2.0 ? ……………….50

Figure 6.1 : Avez-vous déjà un Community Manager dans votre entreprise ?

…………………………....…………………………....…………………………....50

Figure 7 : Pour quelles raisons feriez-vous ou avez-vous fait appel à un

Community Manager ? …………………………....………………………….......52

Figure 8 : Combien seriez-vous prêt à payer pour une prestation de

Community Management ? …………………………....…………………………52

Figure 9 : Quel est votre budget actuel alloué aux actions marketing ? …….53

Figure 10 : Quelle(s) solution(s) seriez-vous prêt à employer pour votre

stratégie de Community Management ? …………………………....…………..53

Figure 11 : Si vous deviez déployer une stratégie de Community

Management, quelle serait votre priorité ? ………………………….................54

Figure 13 : Quelles solutions, autres que le Community Management, avez-

vous pour fidéliser vos clients ? …………………………....……………………55

Figure 14 : Vous a-t-on déjà sollicité pour développer une stratégie de

Community Management ? …………………………....…………………………55

Figure 15 : A quel point vous sentez-vous concerné par le Community

Management ? …………………………....…………………………...................56



Annexes

Annexe 1 : Le questionnaire sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME en France











Annexe 2 : Email envoyé aux entreprises Bonjour M. XXX (ou Madame XXX), Etudiant en Master Grand Ecole à l’Ecole de Management Strasbourg, je me permets de vous contacter dans le cadre de la réalisation de mon mémoire de fin d'études. Je conduis actuellement une étude sur l’adoption par les TPE et les PME du Community Management. Le Community Management est un nouveau métier qui a pour but d'animer et de fédérer pour une société ou une marque les échanges entre internautes utilisant les services web tel que les réseaux sociaux et de faire respecter les règles de bonne conduite au sein de cette communauté. Pour répondre à ce questionnaire d'environ 10 minutes, il vous suffit de cliquer sur le lien suivant : https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQ Je m'engage personnellement en retour à vous envoyer les résultats de mon étude vers octobre 2011. Si vous avez des questions n'hésitez pas à me contacter à cette adresse : [email protected] En vous remerciant par avance pour votre disponibilité et votre écoute. Bien cordialement, Alexi TAUZIN

Annexe 3 : Message posté sur Viadeo Bonjour à vous tous ! J'espère être dans le bon hub ! Etudiant en Master Grand Ecole à l’Ecole de Management Strasbourg, je me permets de vous contacter dans le cadre de la réalisation de mon mémoire de fin d'études. Je conduis actuellement une étude sur l’adoption par les TPE et les PME du Community Management. Le Community Management est un nouveau métier qui a pour but d'animer et de fédérer pour une société ou une marque les échanges entre internautes utilisant les services web tel que les réseaux sociaux et de faire respecter les règles de bonne conduite au sein de cette communauté. Pour répondre à ce questionnaire d'environ 10 minutes, il vous suffit de cliquer sur le lien suivant : https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/vie... Je m'engage personnellement en retour à vous envoyer les résultats de mon étude vers octobre 2011. Si vous avez des questions n'hésitez pas à me contacter à cette adresse :[email protected] En vous remerciant par avance pour votre disponibilité et votre écoute. Bien cordialement, Alexi TAUZIN



Annexe 4 : Message posté sur le blog

J'ai besoin de VOUS pour répondre à un questionnaire sur l'adoption du Community Management par les TPE/PME

Crédit photo http://johnfmoore.files.wordpress.com

Dans le cadre de mon mémoire, je réalise une Etude sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME en France. Pourriez-vous y répondre ? Partagez ce questionnaire à vos connaissances s'il vous plaît, merci beaucoup à vous tous !

https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQ

Alexi



Annexe 5 : Le Community Manager