La mentalité du Manager Lean

Il y a plusieurs années, j'ai commencé à parler du besoin d'aller au-delà des outils Lean - y compris du très puissant concept de Value Stream Mapping – jusqu’au Lean Management. Dans le même temps, au LEI nous avons commencé à publier une série d’ouvrages sur les techniques du Lean Management. Ces ouvrages incluaient en particulier « déployer vos stratégies Lean » (strategy deployment) pour définir les priorités depuis le sommet de l’organisation, l’analyse A3 (A3 analysis) pour déployer de nouvelles initiatives et résoudre des problèmes au cœur de l'organisation et la standardisation des tâches avec le kaizen (standardized work with Kaizen) pour créer la stabilité et la durabilité au bas de l'organisation, là où la valeur est vraiment créée.

Récemment j'ai été sur le Gemba d’un éventail d'organisations pour voir comment ces techniques du Lean Management sont utilisées. Permettez-moi de citer plusieurs cas illustratifs :

Dans une première organisation, j'ai trouvé une matrice de déploiement stratégique remarquablement élaborée affichée un peu partout au siège et dans les usines. C'était le diagramme familier en forme de x avec les objectifs majeurs sur le côté gauche, les initiatives nécessaires pour obtenir les objectifs sur la partie supérieure, et les résultats spécifiques à atteindre pendant l'année en cours sur le côté droit. De plus, il y avait un tableau sur le côté droit qui montrait qui, dans quelle partie de l'organisation, prenait la responsabilité de chaque initiative et quelles parties de l'organisation étaient affectée par chaque initiative.

Et j'ai également trouvé très peu de succès dans l’atteinte des objectifs. Au lieu de cela, la focalisation de l'organisation à la fin de l'exercice budgétaire était sur pourquoi les progrès n’avaient pas été comme prévus. C’était une nouvelle forme de l'analyse de variance que j’ai caricaturée dans ma lettre du mois dernier !

Dans une deuxième organisation j'ai constaté que le Directeur Industriel avait décrété que tous les problèmes devaient désormais être attaqués en utilisant l’analyse A3 et un format de document standard à huit cases. A la réunion d’avancement à laquelle j'ai assisté, chaque manager est arrivé avec un A3 complètement rempli pour prouver qu'il maîtrisait parfaitement le sujet. Et, parce que cette organisation en train d’essayer de se transformer avait une très longue tradition de rédaction de longs rapports sur tous les problèmes (incluant des pages de documentation), les A3s utilisaient des polices de caractère taille 1 afin d’inclure tous les détails qui étaient dans les rapports traditionnels. Lors de la présentation des A3s personne dans la salle ne pouvait lire les PowerPoint projetés mais chaque manager avait fait son travail.

Dans une troisième organisation que j'ai trouvé tous les éléments de la standardisation des tâches - standards, tables de combinaison des tâches, listes d'opportunités kaizen - clairement affichées dans les zones de travail et... aucun travail standardisé. Quelques minutes observation m’ont montré que les tâches n’étaient pas réellement effectuées en accord avec les standards définis et que les activités de kaizen n’étaient pas basées sur des problèmes clairement définis. Malgré tout, le management a pris beaucoup de soin pour me montrer combien de progrès avaient été réalisés avec cette splendide technique dans le cadre de leur nouveau système de management visuel.

Pendant que je visitais ces organisations et bien d’autres, j'étais déçu de réaliser que ces nouvelles techniques de management Lean étaient devenues des outils supplémentaires, dans ce cas des outils de management Lean. Ils étaient appliqués comme un rituel collectif sans penser à leur véritable but. Comme cela arrive si souvent dans la vie des organisations, les moyens étaient devenus finalité.

En fait je n'ai pas été plus surpris que cela. Les outils -pour l'analyse des processus et pour le management- sont des choses merveilleuses et ils sont absolument nécessaires. Et les managers les aiment parce qu'ils

semblent fournir des raccourcis pour faire un meilleur travail. Mais les outils ne peuvent pas atteindre leurs résultats potentiels et souvent ne peuvent atteindre aucun résultat, sans des managers à la mentalité Lean pour les mettre en œuvre.

Qu’est ce que je veux dire par la mentalité Lean ?

Tout d'abord, le manager Lean doit endosser avidement le costume de solutionneur de problème. Cela signifie aller voir la situation réelle, poser les questions sur l’objectif de performance, rechercher la cause racine et respecter les managers de niveau inférieur et ses collègues au même niveau de l'organisation tout en posant des questions difficiles jusqu'à ce qu'émergent des bonnes réponses. C'est cet état d'esprit critique et inquisiteur qui permet aux outils Lean d’être utilisés efficacement comme le manager Lean choisi d'appliquer l'outil approprié à chaque problème spécifique et l’utilise dans le contexte du Gemba plutôt que dans l'abstrait d’une salle de conférence. Le rituel vide de sens est remplacé par un processus de pensée rigoureux qui engage les collaborateurs et met en avant leurs meilleures aptitudes.

En second lieu, le manager Lean sait qu'aucun manager à un niveau plus élevé ne peut ou ne doit résoudre un problème à un niveau inférieur. (Et l’un des pires abus des outils Lean est d’essayer de faire cela.) Au lieu de cela, le manager du niveau supérieur peut confier à un manager subalterne la responsabilité de résoudre le problème dans un dialogue continu, avec lui et tout le monde au contact avec le processus à l'origine du problème. La loi Lean de la vie des organisations est que les problèmes peuvent uniquement être résolus là où ils existent, dans l’échange avec les personnes dont les actions contribuent au problème. Mais cela exige du soutien, des encouragements et aussi, une pression sans faille du manager Lean de niveau supérieur.

Troisièmement, le manager Lean sait que toute résolution de problème repose sur l'expérimentation au moyen du PDCA. Personne n’a la réponse avant que l’expérience ne soit réalisée et les nombreuses expériences qui échouent produiront un apprentissage précieux qui pourra être appliqué au prochain cycle d'expérimentations.

Enfin, le manager Lean sait qu'aucun problème n'est jamais résolu éternellement. L'introduction d'une contremesure prometteuse est quasiment sure de créer de nouveaux problèmes à d’autres endroits de l'organisation. Ce n'est pas une mauvaise chose mais au contraire une bonne à condition que l’état d’esprit critique et inquisiteur du manager Lean le fasse rester sur la piste dans la poursuite de la perfection.

In short the traditional manager is usually passive, going through rituals and applying standard remedies to unique problems. By contrast, inside the mind of the lean manager lies a restless desire to continually rethink the organization's problems, probe their root causes, and lead experiments to find the best currently known countermeasures. When this lean mindset is coupled with the proper lean tools amazing things are continually possible.

En bref le manager traditionnel est généralement passif, utilisant des rituels et appliquant des remèdes standards à des problèmes uniques. Par contre, au cœur de la mentalité du manager Lean de se trouve un désir sans fin de continuellement repenser les problèmes de l'organisation, de sonder leurs causes profondes et de mener des expérimentations pour trouver les meilleures contremesures connues à cet instant. Lorsque cet état d’esprit est associé aux outils Lean appropriés la réalisation de choses incroyables est possible en continu.

James P. Womack - Founder and Chairman Lean Enterprise Institute, Inc.

P.S. Nous publions aujourd'hui un nouveau livre au LEI, le Manager Lean (The Lean Manager), par Michael et Freddy Ballé. Il décrit le parcours d'un manager dans une situation extrêmement difficile qui progresse graduellement d'une maîtrise des outils Lean au développement d’un état d'esprit du Manager Lean. C'est passionnant -comme le premier roman Lean des Ballé, The Gold Mine- et super pour l'avion ou la plage. Mais c’est également très instructif et éclairant. J'ai moi-même appris beaucoup de choses en participant au processus d’édition et j'espère que vous irez sur www.lean.org pour plus de détails et pour le commander.