tout au long de la chaîne de production. "On peut être très efficace sur la fabrication d'une barrique mais on peut être très mauvais sur le traitement de l'ensemble d'un lot, et générer de l'insatisfaction chez le client, explique-t-il. Il peut arriver par exemple que trois fûts stagnent sur un poste et pénalisent le cheminement de l'ensemble du lot, et donc la gestion de la commande."

Julien Ségura suit de façon mensuelle l'évolution du Lead Time, comme celle des autres indicateurs, avec des critères de notation, et ce sur tous les chantiers engagés dans le cadre du Lean sur plusieurs postes de l'atelier de production. Cette évaluation approfondie et régulière permet de juger de l'efficacité des mesures mises en place et, le cas échéant, de la nécessité d'apporter des modifications.

Les changements initiés au sein de la tonnellerie n'ont pas engendré aussitôt des résultats significatifs. "Le passage par une phase de transition est inéluctable dans ce type de situation, remarque Julien Ségura. Les réorganisations progressives à l'atelier ont conduit dans un premier temps à un déplacement des problèmes d'un poste à l'autre. Quelques semaines après la mise en place des chantiers, les flux de production étaient en baisse, tandis que le temps de fabrication par fût avait augmenté."

"Les tonneliers ont du s'approprier les changements de poste et prendre leurs marques", relève Philippe Trouvé, responsable Qualité Sécurité et Environnement de Boutes. Passée cette période d'adaptation, les chiffres sont désormais satisfaisants. "Les indicateurs sont en nette amélioration et ils vont encore progresser", déclare Julien Ségura.

DES SALARIÉS PLUS POLYVALENTS

Un autre outil est essentiel à la bonne application du Lean à la tonnellerie : le tableau de polyvalence des salariés. "Nous avons à l'atelier des difficultés à recruter des personnes réellement désireuses d'apprendre et de s'impliquer dans l'entreprise. Le manque de personnel conduit à des engorgements à certains postes. Nous avons récemment recruté une personne avec l'aide d'un cabinet spécialisé, et deux autres recrutements sont prévus, expose le directeur commercial et marketing. Mais notre but est d'avoir des salariés polyvalents, capables de travailler sur plusieurs postes et d'aider un collègue ayant trop de fûts à traiter."

Poste par poste, le tableau répertorie les capacités de polyvalence de chaque salarié. Les aptitudes à réaliser les gestes et les tâches nécessaires à chaque poste sont notées de 0 (incapacité médicale à assurer une opération) à 4, ce dernier niveau indiquant que la personne peut former un autre opérateur. "Avec ce tableau de bord, nous obtenons une note globale pour le salarié et pour l'entreprise. Nos objectifs sont de faire progresser la note pour l'entreprise et la moyenne par salarié, pour éviter les engorgements et arriver à un process de production fluide et synchronisé d'un poste à l'autre."

"Ce tableau de polyvalence nous permet de travailler sur la formation de nos salariés afin que chacun obtienne un niveau de compétences optimal", ajoute Philippe Trouvé. "Chez Boutes, nous sommes très attachés aux aspects humains, comme la formation ou la réduction de la pénibilité. Le tableau de polyvalence favorise une meilleure intégration des salariés dans l'entreprise et va au-delà d'une vision qui se résumerait à leur seule productivité", conclut Julien Ségura.

JUIN 2013 / N°23

L A L E T T R E S E M E S T R I E L L E D ' I N F O R M A T I O N

BOUTESA TRAVERS L’ART

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L’EDITO n dicton Français bien connu dit : « En Avril ne te découvre pas d’un fil, en Mai fais ce qu’il te plait ! »

Adapté aux conditions climatiques qui sévissent dans l’hémisphère Nord et en France en particulier,

la fin du dicton serait plutôt... « En Mai rallume la cheminée !». En effet, a l’instant où j’écris ces quelques

lignes, nous sommes le 15 mai et il fait 15 degrés ! Vivement l’été !

Comme vous le constaterez, ce numéro 23 de notre newsletter est un numéro spécialement dédié à vous faire

partager nos avancées dans la démarche LEAN dans laquelle nous nous sommes engagés depuis juillet 2012.

Après une expérience de plus de 10 mois d’application du LEAN Management, mon point de vue est que tant

qu’elle n’est pas considérée comme une doctrine absolue orientée vers un productivisme forcené cette démarche

peut s’avérer d’une grande utilité tant au plan de l’amélioration de l’outil de production qu’au plan social et humain.

Depuis déjà presque 15 ans au sein de notre Tonnellerie, je me suis forgé la conviction que toute démarche

permettant ou nécessitant une remise en question de tout ce qu’on prenait pour acquis engendrait une

dynamique positive, et ce qu’elle que soit le résultat final, que la démarche engendre le changement ou le

maintien de l’existant. Nous avons tous tendance à nous « embourber » dans les sentiers de l’habitude et

l’idée même du changement fait peur, inquiète, déstabilise.

De fait, comme je l’avais dit à l’époque de notre certification ISO 14 001 (nous restons à ce jour encore la seule

tonnellerie Française à avoir obtenu la certification et à la conserver depuis 4 années), la démarche LEAN que

nous avons entrepris et dans laquelle nous nous investissons est un formidable outil en ce que cela nous oblige

à nous poser des questions, à revisiter notre entreprise sous un angle nouveau. De plus, et c’est là un argument

de poids, cette « dissection » de l’ensemble des postes de production ne doit et ne peut se faire qu’avec l’aide

de l’ensemble du personnel qui est hautement impliqué dans chaque décision. En effet, dans le cadre du LEAN,

cette implication de chacun des salariés est un pré requis à la réussite de la démarche mais pas simplement

dans l’application des décisions prises mais au stade même de la réflexion qui est menée en amont.

La notion d’équipe, d’appartenance à un groupe en est renforcée ainsi que le sentiment et la conscience de

se sentir « partie prenante » à la réussite de l’entreprise. S’il ne devait y avoir qu’un intérêt pour justifier de

notre engagement dans cette démarche Lean alors ce serait celui-ci.

Julien SÉGURADirecteur Communication

ZOOM SUR LE LEANLE LEAN, UN CONCEPT VENU DU JAPON

Le Lean a été conçu par des ingénieurs de Toyota au Japon au début des années 70. Le concept s'exporte ensuite rapidement dans le monde. L'industrie automobile française l'adopte : PSA Peugeot-Citroën et Renault l'ont mis en pratique depuis de nombreuses années. Cette méthode a pour but d'éliminer la production en excès, les temps d'attentes, les trajets et manipulations inutiles, les stocks superflus, les produits à défauts. Son objectif est aussi d'améliorer les conditions de travail.

La méthode est basée sur plusieurs notions clés, comme le Lead Time, temps de réalisation d'une commande ; les "muda", les gaspillages, toutes les activités qui ne produisent pas de la valeur ajoutée ; le "kaizen", les discussions en équipe sur les changements à apporter pour être encore plus performants ; les "5S", abréviation désignant les cinq mots japonais commençant par un S et signifiant les gestes à faire pour un environnement de travail optimal ; l'"andon", signal d'alerte permettant de réagir au plus vite en cas de problème, et pouvant même arrêter la production ; les "poka-yoke", les moyens d'éviter les erreurs et la non-qualité.

Le Lean est largement développé en France dans le secteur manufacturier. Mais il peut aussi s'appliquer à des activités artisanales comme la fabrication de barriques.

Au fil du temps, le Lean s'est développé au-delà de la production de biens pour investir les services, comme la banque et les assurances.

Outre le Lean Manufacturing, il existe également désormais le Lean management. Le concept a été élaboré par des chercheurs américains à partir des préceptes de la méthode née chez Toyota, en particulier la participation des salariés à la définition de solutions concrètes pour combattre tous les facteurs d'inefficacité. Le Lean s'est aussi ces dernières années implanté dans les services administratifs (Lean Office) et le développement de produit (Lean Development).

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BOUTES#23 SPÉCIAL LEANUNE DÉMARCHE GLOBALEMis en place à l'atelier, le Lean va également concerner à l'avenir d'autres secteurs de l'entreprise. Avec toujours le même but, optimiser son fonctionnement en travaillant sur la rationalisation et la bonne transmission des informations.

Chez Boutes, le Lean ne va pas seulement concerner les salariés de la tonnellerie. La méthode a été lancée à l'atelier afin de rendre le process de production de barriques plus fluide et limiter les manutentions pour les opérateurs. Mais il ne s'agit que d'une première étape. "Lorsque que l'ensemble de l'atelier et de ses postes aura été traité selon les principes du Lean, la démarche se poursuivra dans l'entreprise", indique Julien Ségura. Tout comme ISO 14 001, le Lean est un processus global d'amélioration continue. Il vise la performance, au-delà de la seule production de marchandises. "Il pourra être appliqué aux services administratifs et commerciaux, en particulier sur la communication et les flux d'informations", poursuit le directeur commercial et marketing.

Le bon transfert des données est en effet essentiel dans un groupe comme Boutes qui possède plusieurs sites en France distants de plusieurs centaines de kilomètres : son siège social à Narbonne, son unité de production de merrains dans l'Allier, son implantation à Beychac-et-Caillau, où sont situés la tonnellerie et le service commercial, et la Tonnellerie Garonnaise, acquise par Boutes en 2008 et située à Marmande, dans le Lot-et-Garonne.

TRAQUER LES TRAVAUX INUTILES

"Entre nos différentes implantations, il est parfois difficile de savoir pour tous qui fait quoi et sur quel site et quelle information lui donner, confie Philippe Trouvé, responsable Qualité Sécurité et Environnement chez Boutes. Traiter la circulation de l'information nécessitera de bien définir le rôle de chacun et d'étudier comment les données sont transmises et par quels circuits, par exemple après l'accord du client sur une commande".

"Les flux d'information doivent être revus y compris au sein du site de Beychac, relève Julien Ségura. Un travail de rationalisation et de sécurisation doit être entrepris." "L'idée est de remettre tout à plat, dans les services commerciaux, de facturation, de comptabilité. Des habitudes peuvent être superflues ou sont à modifier, des secrétaires réalisent peut-être le même tableau de données sur deux sites différents...Avec le Lean, nous allons traquer les tâches inutiles et les doublons", explique Philippe Trouvé.

La mise en place du Lean sera réalisée, tout comme à l'atelier de production, avec la participation de tous les salariés. Avec pour but d'être encore plus performants dans le service client, le traitement des commandes et le travail en équipe.

DES INDICATEURS PRÉCIS ET SYNTHÉTIQUESEn parallèle à la mise en place du Lean, la direction de Boutes s'est dotée d'indicateurs et de tableaux de bord permettant un suivi global et efficace. Elle dispose ainsi d'outils de management conduisant chacun à être plus performant et plus réactif au sein de l'entreprise.

Voir en seul coup d'oeil l'état de santé de l'entreprise : avec les nouveaux indicateurs en place chez Boutes, c'est désormais facile. "Nous avons introduit des indicateurs et des tableaux de bord pour disposer de données synthétiques sur la production, sur les plans quantitatif et qualitatif, mais aussi du point de vue managérial (arrêts maladies, accidents du travail par exemple), indique Julien Ségura, directeur commercial et marketing de Boutes. Ces outils ont pour but de rationaliser et de mieux structurer l'entreprise."

Initiés en parallèle au développement du Lean, ces indicateurs et tableaux de bord permettent d'avoir une vision très fine de l'évolution de l'entreprise au cours des mois : production, commandes, gestion des salariés... "Au travers du Lean, mon objectif est de renforcer mon implication dans la production, la qualité et le management humain. Ces nouveaux outils permettent à chacun d'être plus performants, d'avoir les informations plus rapidement afin d'être plus réactifs", détaille Julien Ségura.

Parmi ces indicateurs figurent la production journalière de fûts et le temps de fabrication par fût. Mais il en est un autre qui est encore plus révélateur : le Lead Time, un des fondamentaux du Lean.

"De l'établissage (préparation des douelles) à l'embaIlage, il s'agit du temps écoulé entre la première barrique d'un lot entrée en production et la dernière barrique fabriquée", précise le directeur commercial et marketing. Cet outil permet de passer au crible les dysfonctionnements éventuels NUMÉRO SPÉCIAL / LEAN

"mu - da"

"kai - zen"

5SBOUTES#23 SPÉCIAL LEANLE LEAN : TOUS IMPLIQUÉS POUR UNEENTREPRISE ENCORE PLUS PERFORMANTE

Depuis l'été dernier, Boutes travaille selon la méthode Lean, afin d'optimiser les process de production. Accompagnée par l'organisme certificateur Afnor, l'entreprise a mis en place un comité de pilotage chargé de définir les mesures nécessaires, en concertation avec les salariés. Elle a aussi embauché Delphine Hubert, en formation management de la qualité, pour aider Philippe Trouvé, responsable qualité chez Boutes, à développer le Lean au sein du groupe.

Chez Boutes désormais, on pense "Lean" à tous les niveaux et de façon collective, de l'ouvrier de la tonnellerie à l'équipe de direction. Le Lean (du mot anglais signifiant maigre) est une méthode de gestion de la production visant à atteindre l'excellence, non seulement en matière de qualité, mais aussi en terme de respect des délais, de maîtrise des coûts de production, de circulation des informations et des matières premières. Avec le Lean, on traque les stocks superflus, les engorgements sur la chaîne de production, les temps morts, les tâches inutiles, bref tout ce qui peut entraver le process optimal de production et limiter la productivité.

Deux ans après avoir décroché la certification qualité et management environnemental ISO 14 001, Boutes s'est lancé un nouveau défi. L'entreprise se remet en question pour améliorer encore son fonctionnement. Accompagnée par l'organisme certificateur Afnor, avec lequel elle a obtenu l'ISO, elle s'est engagée l'été dernier dans le Lean. Un audit de diagnostic a tout d'abord été réalisé par Afnor. Deux intervenants spécialistes du Lean sont venus dans l'entreprise présenter la méthode et les outils qu'il était possible de mettre en place à la tonnellerie. "Après un temps d'apprentissage, nous avons mis sur pied un comité de pilotage composé de Philippe Trouvé, responsable Qualité, sécurité et environnement chez Boutes, d'Eric Besson, directeur de production à la tonnellerie, et de Ludovic Lecavellier, chef d'atelier", explique Julien Ségura, directeur commercial et marketing de Boutes.

L'entreprise a aussi procédé à un recrutement. Depuis septembre 2012, Delphine Hubert a intégré le site de Beychac-et-Caillau. En formation par apprentissage à l'Institut rural de Vayres, tout près de la tonnellerie, elle prépare le diplôme de Responsable qualité hygiène sécurité environnement des entreprises viti-vinicoles. Sa formation se déroule à 70% en entreprise. "Ma mission est d'aider Philippe Trouvé, responsable Qualité de Boutes, à développer le Lean dans l'entreprise", déclare la jeune femme.

L'application concrète de la méthode a commencé l'automne dernier aux postes de production à la tonnellerie. Delphine a rejoint le comité de pilotage, chargé d'étudier les mesures à prendre au niveau de chaque poste. Mais les membres de ce groupe ne décident pas seuls, loin s'en faut. "Pour chaque poste concerné, nous parlons des évolutions possibles au sein du comité, puis nous allons sur le site afin de recueillir les avis des salariés, les éléments qu'ils peuvent nous apporter. Nous les incitons à être force de proposition, indique Julien Ségura. Nous dialoguons avec les salariés et nous écoutons leurs suggestions, souligne Delphine Hubert. Cette prise en compte de leurs points de vue s'applique aussi après la mise en place d'actions. Si cela était nécessaire, nous avons procédé à des modifications."

DES SALARIÉS RÉCEPTIFS

Le Lean est une recherche collective d'optimisation de la production. Au départ, lors de la présentation de

la méthode, des salariés de la tonnellerie ont montré des craintes, une certaine méfiance parfois. "Tout

changement est facteur d'inquiétude", remarque Julien Ségura. Or le Lean n'est pas synonyme de

réductions de postes. "Au contraire, l'homme est au coeur du système. Le Lean n'a pas pour but de l'évincer,

mais de permettre d'améliorer l'appareil de production, déclare le directeur commercial et marketing. Notre

optique n'est pas de développer la mécanisation et de faire du productivisme."

La mise en route concrète du Lean et la concertation avec les salariés ont levé les interrogations parmi le

personnel. "Ils ont été réceptifs. Ils ont compris le bien-fondé de la démarche, avant tout basée sur le bon

sens", commente Philippe Trouvé. "Les salariés sont très sensibles au fait que nous allons sur leur poste et que

l'on travaille pour l'améliorer", ajoute Delphine Hubert. "Nous avons vite constaté qu'ils adhéraient au Lean.

Et cela a eu un effet boule de neige dans l'atelier, relève Julien Ségura. Aujourd'hui, des salariés dont les

postes n'ont pas encore été traités selon les principes du Lean nous demandent quand nous allons intervenir

pour eux ! Leur démarche est désormais pro-active."

BOUTES#23 SPÉCIAL LEAN

ÉPREUVE DES BARRIQUES : durant cette étape, l'étanchéité du fût est testée. La barrique qui vient d'être fabriquée est remplie d'eau sous pression et remuée pendant plusieurs minutes, afin que l'humidité l'imprègne en totalité. Si le bois est trop poreux ou s'il recèle un défaut, une fuite survient et il apparaît une trace à la surface du fût. "Sur ce poste, nous avons également établi un système de zones : une pour les barriques en attente, une pour celles qui passent avec succès le test et qui sont à récupérer, et celles qui doivent être réparées, poursuit Eric Besson. En cas d'engorgement, un salarié y est envoyé en renfort."

RÉPARATION : on remédie à ce poste aux défauts découverts lors de l'épreuve, comme par exemple le trou de cusson, un dommage redoutable invisible à l'oeil nu. Il s'agit d'une fine galerie creusée dans le bois par la larve d'un insecte et qui provoque une fuite de vin à l'entonnage si elle court de l'intérieur vers l'extérieur de la barrique. Un trou de cusson se répare par l'insertion d'une petite pièce en bois dur taillée en pointe, l'épinette. "Ce poste a un volume d'activité aléatoire, selon le nombre de défauts détectés, la porosité des bois, précise Eric Besson. Le tonnelier peut ne rien avoir à traiter ou bien il doit réparer de multiples barriques. Trois zones ont été instituées : une pour les opérations urgentes, prioritaires, une autre pour les petites réparations, et une dernière pour les grosses réfections. Les barriques repartent ensuite à l'épreuve."

BARRAGE / LIAGE : c'est à ce poste que s'opère une partie de la finition des barriques. Le barrage consiste à fixer une barre sur le fond de la barrique. Le liage est quant à lui une technique traditionnelle de cerclage, alliant esthétique et protection des extrémités des barriques bordelaises. Celles-ci sont parées de cercles de châtaignier liés à de l'osier. Les tonneliers travaillent ces cercles, à la main, à l'aide de planes, des outils qui permettent de lisser le bois et d'obtenir un cercle parfaitement rond. Ces cercles sont ensuite positionnés à chacune des extrémités de la barrique, et en protègent ainsi les "peignes", ou chanfreins, là où le bois est travaillé en biseau.

A ce poste, l'application du Lean a là aussi conduit à matérialiser au sol des zones d'alerte. "Les barriques avaient tendance à former un embouteillage, sans que les tonneliers le signalent", se souvient Eric Besson, directeur de la production. Ces zones se caractérisent par un code couleur, inspiré de "l'andon", un élément clé du Lean. Dans l'industrie, il s'agit en général d'un signal ou d'un tableau lumineux d'alerte activé par l'opérateur. "Sur le poste barrage liage chez Boutes, l'andon se traduit par des marquages au sol pour visualiser les étapes de remplissage de la zone où stationnent les barriques : tant qu'elles restent toutes sur la partie verte de la zone, l'écoulement des barriques est optimal. Lorsque le nombre de barriques grandit et qu'elles s'étendent sur la partie orange, un salarié vient aider son collègue. Si le flux de barriques en transit atteint la partie rouge de la zone, un autre salarié est envoyé en renfort, ou bien la transmission de barriques peut être suspendue", explique Delphine Hubert.

UN LEAN ADAPTÉ A LA TONNELLERIE

Un autre poste va être à son tour concerné par des aménagements dans le cadre du Lean : le cerclage. "La mise en place des cercles définitifs des barriques après ponçage va être réorganisée. Mais avant de traiter ce poste, nous avons souhaité attendre l'arrivée de la nouvelle machine ponceuse-décercleuse", indique Eric Besson. Cet outil spécialement créé pour Boutes permettra un décerclage automatique des barriques (retrait des cercles de travail) et réalisera le ponçage. "La partie décercleuse est arrivée en avril et est entrée en fonction. La ponceuse devrait quant à elle être livrée en fin d'année", annonce le directeur de production.

L'usinage des douelles, la chauffe, le stockage seront également au programme du Lean à l'atelier. "Nous mettons en place la démarche petit à petit, à notre rythme, et cela se fait naturellement, car le Lean relève du bon sens, remarque Eric Besson. Nous l'avons aussi appliqué à notre façon. Nous avons évité le jargon japonais, nous n'avons pas intégré dès le départ toutes les caractéristiques de la méthode. Il était nécessaire de l'adapter à notre activité. Contrairement aux composants utilisés dans l'industrie automobile, où le Lean est né, le bois que nous travaillons est une matière vivante, imprévisible, qui réagit différemment selon les conditions atmosphériques. Le bois n'est pas le même en période humide ou par temps très sec."

Tous ces chantiers ont été engagés à l'atelier par le comité de pilotage et les salariés, avec l'aide de l'Afnor. "Le spécialiste du Lean qui a réalisé notre audit de diagnostic nous apporte ses conseils, son expérience, mais nous menons nous-mêmes les projets, souligne Julien Ségura, directeur commercial et marketing de Boutes. Cet accompagnement d'Afnor va se poursuivre encore pendant quelques mois. Avant son terme, nous réaliserons un deuxième audit afin de vérifier si tous les points d'amélioration prévus ont bien été atteints."

UNE CHAÎNE DE PRODUCTION OPTIMISÉEET DE MEILLEURES CONDITIONS DE TRAVAIL

Les changements opérés sur plusieurs postes de la tonnellerie dans le cadre du Lean ont été concluants. La circulation des barriques de poste en poste a gagné en fluidité, et l'ambiance de travail est plus sereine.

Après quelques semaines de rodage, les chantiers engagés au sein de la tonnellerie ont donné des résultats positifs. "Notre application du Lean a apporté plus de clarté dans l'atelier, constate Eric Besson, directeur de production. L'optimisation des espaces, notamment de rangement, les zones bien délimitées permettent une meilleure circulation des barriques." "Le flux est aujourd'hui mieux organisé, le cheminement des produits mais aussi des salariés est plus fluide. Le Lean est un facilitateur de travail", ajoute Philippe Trouvé, responsable Qualité, Sécurité et Environnement de Boutes.

Les tonneliers ont bénéficié très vite des effets de ces évolutions. "Les opérateurs travaillent dans de meilleures conditions", note Eric Besson. "Nos actions pour optimiser la production ont également concerné le bien-être des salariés et la lutte contre la pénibilité", indique Delphine Hubert, chargée avec Philippe Trouvé de développer le Lean chez Boutes. Les manipulations inutiles, dangereuses, les déplacements superflus étaient dans la ligne de mire du comité de pilotage.

"A présent, les salariés n'ont plus à se déplacer d'un endroit à un autre et dans l'urgence. Ils sont beaucoup plus sereins", poursuit Philippe Trouvé. "L'ambiance de travail est différente. Avant les ouvriers étaient souvent 'le nez dans le guidon'. Aujourd'hui, la nouvelle organisation leur permet d'avoir une meilleure vue d'ensemble des différents postes, des stades de fabrication des barriques. Les problèmes sont ainsi plus rapidement identifiables, ils peuvent mieux anticiper, et réagir plus vite", détaille Eric Besson.

ENTRAIDE ET COHÉSION

La gestion des difficultés avec le Lean fait la part belle à la solidarité, et c'est aussi cela qui contribue à la sérénité des ouvriers. "Ils savent que s'ils ont un problème, ils vont s'organiser entre eux pour trouver une solution. Ils s'entraident. Si l'un d'entre-eux constate que le nombre de barriques en attente au poste amont est bien supérieur à ce qu'il devrait être, il va aller voir si son collègue n'est pas en difficulté", explique Philippe Trouvé.

"Le Lean permet de fait une meilleure cohésion du groupe. On ne se passe plus la 'patate chaude', on n'évince plus le problème, on l'affronte ensemble", résume Julien Ségura. Une philosophie et une sérénité qui ne peuvent qu'être bénéfiques à la qualité et à la production pour Eric Besson : "les salariés travaillent mieux lorsqu'ils sont moins stressés, et cela est payant au niveau de la productivité".

BOUTES#23 SPÉCIAL LEANUNE NOUVELLE ORGANISATIONDU TRAVAIL À LA TONNELLERIE

Les tonneliers de Boutes pratiquent désormais le Lean depuis plusieurs mois. Leurs espaces de travail ont été optimisés. Des aménagements ont été réalisés pour éviter les manipulations inutiles, et des repères visuels ont pour but de prévenir les engorgements.

Depuis l'automne dernier, un vent nouveau souffle sur l'atelier de tonnellerie de Boutes. Avec la mise en place du Lean, l'agencement de l'espace et la disposition des postes ont été revus. Avec un mot d'ordre : rationaliser et clarifier. "L'un des principes fondamentaux du Lean réside dans la règle des 5 S, indique Delphine Hubert, chargée avec Philippe Trouvé d'appliquer la méthode chez Boutes. Le Lean est né au Japon et ces 5 S font référence aux mots japonais commençant par S et désignant la rigueur, le rangement, le nettoyage approfondi du poste et son entretien quotidien. Ces actions ont pour but d'éviter les goulots d'étranglement le long du processus de production et d'éliminer tout ce qui peut entraver le flux des matières premières, des salariés et des informations."

"Dans un lieu de production, il y a des objets et des éléments qui ne servent à rien, des encombrants, du matériel par exemple qui au final n'est pas utilisé, explique Philippe Trouvé, responsable Qualité, Sécurité et Environnement chez Boutes. Le Lean consiste à ne laisser dans l'atelier que l'essentiel, l'utile. Nous avons ainsi éliminé les sources potentielles de pertes de temps, en rapprochant notamment des outils pour limiter les déplacements des salariés. Nous avons aussi diminué les risques pour leur sécurité, en faisant en sorte par exemple qu'ils n'aient plus à entasser les fûts en hauteur, ce qui était dangereux."

Aucun changement n'a été apporté aux méthodes de travail des tonneliers. "Nous leur avons seulement simplifié la vie sur leur poste, en libérant de l'espace, en rangeant ce qui devait l'être, en créant des zones bien définies et des repères visuels. Des marquages au sol ont été réalisés pour que le salarié se place au mieux à son poste, pour une meilleure ergonomie. Nous avons mené des études approfondies poste par poste en prenant en compte les spécificités de chacun et les temps de cycles des machines", poursuit Delphine Hubert.

Le comité de pilotage (formé par Julien Ségura, Philippe Trouvé, Delphine Hubert, Eric Besson, Ludovic Lecavellier et un intervenant d'Afnor) a ensuite émis des propositions soumises aux salariés. "Les réorganisations de postes se sont réalisées avec les ouvriers de l'atelier. Nous leur avons demandé si tel ou tel élément leur était utile, nous avons évalué ensemble le nombre de barriques à traiter par poste sans que cela génère un encombrement trop grand pour permettre une bonne circulation des fûts dans l'atelier. Si sur un poste l'espace délimité pour 20 barriques est complet, cela signifie que le salarié ne parvient plus à absorber le flux. Il est alors nécessaire de vérifier s'il n'y a pas un problème. Un ouvrier peut ainsi être amené à aider son collègue", détaille Philippe Trouvé.

DES ÉVOLUTIONS POSTE APRÈS POSTEPlusieurs postes de la tonnellerie ont été repensés selon les préceptes du Lean. "Nous avons ciblé dans un premier temps ceux où les problèmes d'engorgement étaient récurrents", souligne Eric Besson, directeur de la production. Des documents présentant les nouvelles orientations ont ensuite été produits par Delphine Hubert.

USINAGE DES FONDS : ce poste consiste à profiler les douelles qui vont constituer le fond de la barrique, afin qu'elles s'encastrent de façon optimale . "L'espace de travail sur ce poste est réduit, mais nous l'avons optimisé. Pour faciliter la tâche du salarié, des tableaux ont été disposés, une console informatique a été déplacée afin qu'il n'ait pas à se déplacer pour consulter la fiche des spécifications demandées par le client, commente Eric Besson. Des marquages visuels au sol ont été réalisés. Une fois terminées, les pièces de fonds usinées sont mises dans des bacs. Lorsque les salariés prennent un de ces bacs pour les emmener sur leur poste, ils doivent le signaler. Le responsable de secteur est ainsi informé en permanence de l'encours des pièces en attente".

ÉTABLISSAGE DES FONDS OU FONÇAGE : il s'agit du poste où sont mis en place les fonds des barriques, dans ce que les tonneliers appellent le jable, cette rainure façonnée à l'extrémité du fût. "Ce poste est le premier que nous ayons traité, ils nous a permis de tester ce que nous souhaitions faire avec le Lean", commente Delphine Hubert. "Nous avons délimité sur ce poste deux zones, note Eric Besson. Désormais une zone est dédiée au stationnement des fonçures de barriques en attente d'utilisation. Une autre zone concerne les barriques pas encore passées au fonçage. Celles-ci sont disposées derrière un repère au sol qui permet à l'opérateur ou au chef d'atelier de donner l'alerte : en cas de dépassement de cette limite, un salarié vient en renfort pour aider son collègue et éviter un engorgement."

BILAN DU LEAN CHANTIER 5S - POSTES BARRAGE ET LIAGE + STOCKAGE EMBALLAGE

STOCKAGEMATIÈRE PREMIÈRE

ZONE DE RANGEMENT

MISE EN PLACE D’UNE ZONE DE STOCKAGEDES CERCLES BOIS (découpée en 3 zones :cercles bois de 7 - 8 - 9 et 10 pouces)

MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME ANDON Système d’alerte permettant de visualiser

à n’importe quel instant l’état des en-cours

MISE EN PLACE D’UNE ZONE D’ATTENTEPOUR LA RÉCEPTION DES EMBALLAGES

POSTE BARRAGE

ZONE 1 en cours de remplissage = FEU VERT

ZONE 2 en cours de remplissage = FEU ORANGE ZONE 3 en cours de remplissage = FEU ROUGE

POSTE LIAGE

ZONE 1 attente liage (4 fûts) = FEU VERT

ZONE 2 attente liage = FEU ORANGEZONE 3 attente liage = FEU ROUGE

Z3 Z3Z2

Z2

Z1Z1

* STOP

* ATTENTION

* TOUT VA BIEN