Le changement par l'exemple

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    17-Jul-2015

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  • Des tudes de cas, pour sentraner la conduite du changement

    Christophe Faurie

    LE CHANGEMENT, A SAPPREND PAR LEXEMPLE

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    2 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Table des matires INTRODUCTION..................................................................................................................................................7

    UN LIVRE POUR LHONNETE HOMME CURIEUX DE SAVOIR CE QUEST LE CHANGEMENT...................................... 7 UN LIVRE DHISTOIRES, PARCE QUE LE CHANGEMENT SAPPREND PAR LA PRATIQUE.......................................... 7 UN LIVRE A LIRE EN URGENCE, PARCE QUIL EST URGENT DE CHANGER, MAIS PAS NIMPORTE COMMENT.......... 7 UN LIVRE QUI PARLE DE CONFIANCE, PARCE QUE, SANS ELLE, IL NY A PAS DE CHANGEMENT ............................ 8

    CE LIVRE EST UN EXERCICE : COMMENT LABORDER .......................................................................9 ATTENTION, EXERCICE DIFFICILE !...................................................................................................................... 9 ADOPTEZ LATTITUDE DE LANTHROPOLOGUE, ET INDIGNEZ-VOUS !.................................................................. 9

    QUEST-CE QUUN CHANGEMENT ? ..........................................................................................................10 LA LIBERALISATION DE LA FONCTION PUBLIQUE............................................................................................... 10

    La Poste....................................................................................................................................................... 10 Air France ................................................................................................................................................... 10 La RATP en 1990......................................................................................................................................... 11

    SE PREPARER AU CHANGEMENT ........................................................................................................................ 11 Nattendez pas la fin du tunnel, il ny a pas de tunnel................................................................................. 11 Ne croyez pas au rve, la vrit vient den bas ........................................................................................... 11 La bonne stratgie : une ide qui plat immdiatement............................................................................... 12 Matrisez la technostructure, cest elle qui tue la mise en uvre du changement....................................... 12 Exprimentez ............................................................................................................................................... 12 Cest lorganisation de rsoudre les problmes organisationnels ........................................................... 12

    LE CHANGEMENT VU PAR LE CADRE ......................................................................................................14 RESTRUCTURATION DUN CABINET DE CONSEIL................................................................................................ 14

    Le contexte................................................................................................................................................... 14 Le changement............................................................................................................................................. 14 Ce qui a bien russi ..................................................................................................................................... 14 Ce qui a moins bien russi........................................................................................................................... 14 Efficacit de ce changement ? ..................................................................................................................... 15

    CHANGEMENT DE STRATEGIE DUN SPECIALISTE DES SPORTS ET LOISIRS.......................................................... 15 Le contexte................................................................................................................................................... 15 Le changement............................................................................................................................................. 15 Rsultats ...................................................................................................................................................... 15

    AMELIORATION CONTINUE DANS LA JOAILLERIE............................................................................................... 15 Le contexte................................................................................................................................................... 15 Le changement............................................................................................................................................. 15 Rsultats ...................................................................................................................................................... 16

    CHANGEMENT DE SYSTEME DINFORMATION CHEZ UN EQUIPEMENTIER AUTOMOBILE...................................... 16 Le contexte................................................................................................................................................... 16 Le changement............................................................................................................................................. 16 Droulement du changement ....................................................................................................................... 16 Mise au point ............................................................................................................................................... 16

    CERTIFICATION QUALITE DUNE PME DU SECTEUR FERROVIAIRE..................................................................... 16 Le contexte................................................................................................................................................... 16 Le changement............................................................................................................................................. 16 Rsultats ...................................................................................................................................................... 17

    SIMPLIFICATION ADMINISTRATIVE DANS UNE MULTINATIONALE ...................................................................... 17 Le contexte................................................................................................................................................... 17 Le changement............................................................................................................................................. 17 Rsultats ...................................................................................................................................................... 17

    DEMENAGEMENT DANS UNE USINE ................................................................................................................... 18 Le contexte................................................................................................................................................... 18 Les objectifs du changement........................................................................................................................ 18 Les raisons du succs .................................................................................................................................. 18 Quaurait-on pu amliorer ? ....................................................................................................................... 18

    3 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    LE CHANGEMENT VU PAR LOPERATIONNEL.......................................................................................19 UN ANTHROPOLOGUE CHEZ LES BISCUITIERS .................................................................................................... 19 UN ANTHROPOLOGUE ET DES OUVRIERES.......................................................................................................... 20 UN ANTHROPOLOGUE CHEZ LES ACIERISTES ..................................................................................................... 20 UN ANTHROPOLOGUE ET LA FONCTION PUBLIQUE............................................................................................. 21

    LANIMATEUR DU CHANGEMENT .............................................................................................................22 FORMATION ET PREMIERES EXPERIENCES ......................................................................................................... 22 UN LABORATOIRE PHARMACEUTIQUE SE TRANSFORME .................................................................................... 23

    Le laboratoire Svenson................................................................................................................................ 23 Un nouveau dirigeant .................................................................................................................................. 23 Le changement : Svenson est restructur .................................................................................................... 23 Contrle de gestion et changement.............................................................................................................. 24 Rsistance au changement........................................................................................................................... 24 Les scorecards ....................................................................................................................................... 25 Un changement rebondissements ............................................................................................................. 25 Les tapes du changement, dtailles .......................................................................................................... 25

    COMMENT ETRE UN ANIMATEUR DU CHANGEMENT ?........................................................................................ 26 Les raisons du succs .................................................................................................................................. 26 Petit changement, grandes consquences.................................................................................................... 26 Les techniques de conduite du changement de Stphane Soularue ............................................................. 26 Contrleur de gestion et changement .......................................................................................................... 28

    LE CHANGEMENT VU DU DIRIGEANT ......................................................................................................30 FRANOIS BOURGEOIS ET LES TRANSFORMATIONS DE LINDUSTRIE DES MEDIAS ............................................. 30

    Aborder un changement .............................................................................................................................. 30 Redresser un diteur.................................................................................................................................... 31

    JEAN DU LAC ET LAFRIQUE EN CHANGEMENT ................................................................................................. 33 Le changement en Afrique ........................................................................................................................... 33 Redresser une entreprise africaine.............................................................................................................. 33 Entreprise et culture .................................................................................................................................... 34

    LE CHANGEMENT VU DE LINTERIEUR : EXPLICATION DU CAS ....................................................36 LE SUJET DU CAS ............................................................................................................................................... 36 MISSION TARGET COSTING ................................................................................................................................ 36 REPERES POUR COMPRENDRE LE CAS ................................................................................................................ 37

    Lutte fratricide............................................................................................................................................. 37 Les rebondissements du changement........................................................................................................... 37 Business plan et Profitability plan............................................................................................................... 38 Ce que dit la lettre ....................................................................................................................................... 38 Les acteurs du cas ....................................................................................................................................... 39 Petit dictionnaire de termes techniques....................................................................................................... 39

    LE CHANGEMENT VU DE LINTERIEUR : LA LETTRE .........................................................................40 DEROULEMENT DE LAPPEL DOFFRES PHI93, DE NOTRE PERSPECTIVE ............................................................ 41 LE LANCEMENT................................................................................................................................................. 41 LA PREMIERE REUNION TARGET COSTING DU 12 MARS ............................................................................... 41

    La prparation de la runion du 8 avril ...................................................................................................... 41 Nos observations ce point......................................................................................................................... 42

    LA REUNION DU 8 AVRIL ................................................................................................................................... 43 PREPARATION DE LA REUNION TARGET COSTING 2 DU 3 MAI...................................................................... 43

    Mardi 27 avril ............................................................................................................................................. 43 Mercredi 28 ................................................................................................................................................. 43 Jeudi 29 ....................................................................................................................................................... 44 Vendredi 30 ................................................................................................................................................. 44 Nos observations ......................................................................................................................................... 45

    REUNION TARGET COSTING 2 DU 3 MAI ...................................................................................................... 46 REUNION DU 4 JUIN ........................................................................................................................................... 46 REUNION DU 9 JUIN ........................................................................................................................................... 48

    4 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    REUNION DE PREPARATION DE TARGET COSTING 3, 2 JUILLET .................................................................... 51 REUNION TARGET COSTING 3 DU 5 JUILLET ................................................................................................ 54 REMARQUE FINALE : DIFFERENCES AVEC LES AUTRES BU................................................................................ 54 NOS RECOMMANDATIONS ................................................................................................................................. 55

    Des comptences acqurir........................................................................................................................ 55 Marketing .................................................................................................................................................... 55 Processus d'acquisition ............................................................................................................................... 56 En mineur : contrle de gestion programme............................................................................................... 56 Le vrai problme: absence de leadership .................................................................................................... 57

    PHI93 : LOCCASION DUN NECESSAIRE CHANGEMENT DE CULTURE ................................................................ 57 L'exprience PHI93 revisite....................................................................................................................... 57 Crer le leadership ...................................................................................................................................... 58

    ET AU DELA....................................................................................................................................................... 59 CONCLUSIONS : POINTS ESSENTIELS.................................................................................................................. 60

    LE CHANGEMENT VU DE LINTERIEUR : EPILOGUE...........................................................................61 CHANGEMENT ET SYSTEMES DINFORMATION...................................................................................62

    LE DEPLOIEMENT DU LOGICIEL ......................................................................................................................... 62 PREMIERE INTERVIEW ....................................................................................................................................... 62 SECONDE INTERVIEW ........................................................................................................................................ 63 OBSERVATIONS FINALES ................................................................................................................................... 64

    LE PROJET INDUSTRIEL................................................................................................................................65 LE DESIGN TO COST AU SECOURS DE MATRA AUTOMOBILE ............................................................................. 65 METTRE EN UVRE LE DESIGN TO COST............................................................................................................ 66 FACTEURS CLES DE SUCCES............................................................................................................................... 67

    TRIOMPHER DES ALEAS DU CHANGEMENT ..........................................................................................68 DEVELOPPER LACTIVITE ASIATIQUE DUNE MULTINATIONALE ........................................................................ 68

    Le redressement de SHX.............................................................................................................................. 68 Vendre en Asie............................................................................................................................................. 68 Affronter plus gros que soi .......................................................................................................................... 69 Les forces de TRANSITIC............................................................................................................................ 69

    FAIRE FONCTIONNER UN PROGICIEL DE GESTION............................................................................................... 69 Lancement du projet .................................................................................................................................... 69 Crise ............................................................................................................................................................ 70 Second entrept ........................................................................................................................................... 70 Que faire face une mutinerie ? ................................................................................................................. 70

    CHANGER LE METIER DUNE PME, EN CRISE..................................................................................................... 70 Changement de stratgie ............................................................................................................................. 70 La crise ........................................................................................................................................................ 71 Le dclic ...................................................................................................................................................... 71 Enseignements ............................................................................................................................................. 72

    CHANGEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE....................................................................................73 LHISTOIRE DE LAGENCE DE LA BIOMEDECINE................................................................................................ 73 HAIDETOU GANDEGA........................................................................................................................................ 74 LE CHANGEMENT .............................................................................................................................................. 75

    Les circonstances du changement ............................................................................................................... 75 Le changement : la dlgation budgtaire .................................................................................................. 76 5 millions deuros en petites conomies ...................................................................................................... 76 Le droulement du changement ................................................................................................................... 77 Lanimation du changement, facteur cl dun changement haut risque................................................... 77 Lavenir : le changement............................................................................................................................. 79

    LA STAGIAIRE ET LE CHANGEMENT........................................................................................................80 STAGE CHEZ ELECTRICITYPOWER..................................................................................................................... 80 MISSION ET COLLEGUES.................................................................................................................................... 80 UN STAGE DE REVE ........................................................................................................................................... 80

    5 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    EDITH ARRIVE ............................................................................................................................................... 81 DILEMME DU STAGIAIRE ................................................................................................................................... 82 QUESTION AU LECTEUR..................................................................................................................................... 82

    CONCLUSION ....................................................................................................................................................83 CHANGEMENT : DEFINITION ET CONSEQUENCES ............................................................................................... 83

    Tous les changements ne sont pas possibles................................................................................................ 83 Le systme comme pige.............................................................................................................................. 84 Changer de systme..................................................................................................................................... 84

    COMMENT MENER UN CHANGEMENT ?.............................................................................................................. 85 Contrler le changement : organiser lautonomie ...................................................................................... 85 Animation du changement ........................................................................................................................... 85 Objectif ........................................................................................................................................................ 86 Le contrle comme garde fou ...................................................................................................................... 86 Attention danger .......................................................................................................................................... 87

    LE CHANGEMENT EN FRANCE ........................................................................................................................... 87 COMMENT ABORDER UN CHANGEMENT ?.......................................................................................................... 87 QUELQUES REFERENCES................................................................................................................................ 88

    Changement................................................................................................................................................. 88 Systmique ................................................................................................................................................... 89 Le changement en France............................................................................................................................ 89 Lavenir appartient celui qui veut le changer .......................................................................................... 90

    REMERCIEMENTS ...........................................................................................................................................91

    6 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Introduction

    L'avenir n'est pas ce qui va arriver, mais ce que nous allons en faire. Henri Bergson.

    Voila pourquoi et pour qui jai crit ce livre :

    Un livre pour lhonnte homme curieux de savoir ce quest le changement Lentreprise parle constamment de changement. Mais que signifie changement ?

    Ce livre est destin celui qui se pose cette question.

    Un livre dhistoires, parce que le changement sapprend par la pratique La conduite du changement, comme la conduite automobile, les mathmatiques, la cuisine ou tout ce que fait lhomme ne sapprend que par la pratique. On ne peut apprendre le changement quen agissant.

    Puisque le changement sapprend par la pratique, jai multipli les cas. On le verra sous toutes ses coutures. On y entendra ceux qui le mnent, y participent, le subissent ou lobservent, de louvrier au patron, du consultant lanthropologue.

    Ce livre nest pas crit pour tre compris ou appris. Cest un livre dhistoires. Il peut tre lu au gr de vos intrts du moment. Ou, peut-tre mieux, au hasard. Ce qui compte, cest limpression quil vous laissera.

    Un livre lire en urgence, parce quil est urgent de changer, mais pas nimporte comment La France est un pays anglo-saxon, mais o est lexception franaise ? se moque The Economist1. Lentreprise franaise est aux mains des fonds de pension trangers, les shopping malls sont partout, et les Champs Elyses sont devenus le temple du bling bling, et des papiers gras.

    Pourquoi en sommes-nous arrivs l ? Parce que, force de nier le changement, le Franais a subi la loi des autres.

    Mais le Franais a fait trembler le monde ! Il a t le champion du changement ! Quest-ce qui la rendu frileux ? Et si ctait parce quon lavait priv didal ?

    Ecoutez ce que lon nous dit du progrs. Et comparez ce discours celui des Lumires ou celui des gnrations daprs guerre. Notre avenir ? OGM, gaz de schiste, smart cities o chaque homme sera fliqu par Internet, disparition de la scurit sociale dont nous navons plus les moyens (bien que nous nayons jamais t aussi riches ) ! Et sinon ? La France connatra le dclin ! Car le progrs, cest le risque pour le risque. Une socit dysfonctionnelle sans espoir de bout du tunnel. Un monde dHommes, la Mad Max.

    Nous devons renoncer ce qui fait le sel de notre vie ! Cest pour cela que nous ne voulons pas du changement !

    7

    1 The Economist, Made in France, not, 10 mai 2014.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Il faut bien que je les suive, je suis leur chef , aurait dit La Fayette. Le changement est ce que lon en fait, pas ce que lon nous en dit. Et, ce jeu, cest la base qui dpasse le syndicat, et le mutin qui commande le Bounty. Vous pouvez changer votre sort !, vous dit ce livre. Mais voil, le Franais na plus confiance en soi. Tout le problme est l.

    Un livre qui parle de confiance, parce que, sans elle, il ny a pas de changement Le mal du Franais. Cest davoir perdu confiance en lui. Ce livre veut le remotiver. En lui montrant dabord quil ny a rien de mieux dans la vie que den balayer la mdiocrit. Le changement est une renaissance. En lui rappelant aussi quil sait changer le monde. Et que le changement, le vrai, commence au pas de sa porte.

    Surtout, ce livre veut rappeler une vidence. Le changement est le propre de lhomme. Seulement, notre ducation nous embrouille lesprit. Autrement dit, le changement nest pas une question de recettes scolaires appliquer btement, mais derreurs viter, erreurs plantes dans notre tte. Ce livre veut rendre lhomme ses rflexes.

    Et jinsiste, une nouvelle fois : ce qui compte dans ce livre, cest lesprit pas le dtail.

    8 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Ce livre est un exercice : comment laborder

    Il y a beaucoup dexperts du changement disait un commentaire dune de mes chroniques du Journal du Net. Effectivement, la France en compte plus quune arme mexicaine na de gnraux. Avec tous ces experts, pourquoi ne domine-t-elle pas le monde ? Parce que le changement nest pas une question de paroles, mais de pratique. Ceux qui se disent experts ne le sont pas. En revanche, il est possible que vous le soyez et que vous lignoriez !

    Voici deux recommandations pour que ce livre vous soit utile :

    Attention, exercice difficile ! Un de mes lecteurs ma dit que je lavais laiss au milieu du gu . Un autre aurait aim trouver en fin de chaque chapitre le point de vue de lexpert .

    Si vous avez attendez un Fhrer, ce livre nest pas pour vous. La conduite du changement est une activit dhomme libre. Et, tre libre, cela signifie se faire ses propres opinions, ses propres techniques. Alors, on continue ?

    Etre un homme libre, nest pas tout. Il faut aussi de la technique. Sans quoi, on spuise. Or, pour lacqurir, il faut sexercer. Or, on rencontre peu doccasions de sexercer au changement dans une vie. Le parti pris de ce livre est de construire lexprience du lecteur par la rptition. (Avec le souci quelle ne soit pas lassante.) Le changement y russit, ou rate. Il y est, surtout, vu dune multitude de perspectives. Dirigeant qui le mne, collaborateur plus ou moins expriment qui lobserve sans y participer ou qui lanime, anthropologue qui en fait la chronique On se trouve en France ou ltranger. Dans le public ou le priv, et l, du conseil lquipement automobile en passant par le luxe et limpression 3D.

    Surtout, vous ny trouverez aucun conseil. Aucune grille de dcodage. Vous tes seul face votre conscience.

    Oui, mais comment sexercer avec un livre ? Surtout quand ce nest pas un cours ? Cest compliqu. Et lire ce qui suit ne vous servira rien, si vous ne vous y engagez pas avec la volont den dcoudre

    Adoptez lattitude de lanthropologue, et indignez-vous ! Comment apprendre de lexprience des autres ? Inspirez-vous de lanthropologue !

    Soyez aux aguets de vos impressions. Ne les laissez pas sombrer dans votre inconscient. Voil lexercice fondamental de conduite du changement. Cest comme cela que lon voit apparatre des indices. Dabord incohrents, ils prennent petit petit un sens. On comprend alors que chaque groupe humain a ses lois du changement. Elles le font bouger comme un seul homme. Effet de levier

    Ne laissez pas perdre vos impressions. Prenez des notes. Quest-ce qui vous frappe, vous parat bizarre, pas normal ? Avec quoi ntes-vous pas daccord ? Quest-ce qui vous indigne ? Quauriez-vous fait mieux ou diffremment ? Quest-ce que cela vous rappelle, par rapport votre exprience ?...

    Jai fait lexercice. Vous trouverez mes impressions en conclusion. Mais elles me sont propres. Leur seule ambition est de vous donner une nouvelle occasion de vous indigner et de vous forger des convictions !

    9 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Quest-ce quun changement ?

    Ce cas pose la question : quest-ce qui change dans le changement ? En quoi lentreprise daprs diffre-t-elle de celle davant ?

    Il est tir dune interview de Christian Kozar.

    La carrire de Christian Kozar est caractrise par la crise. Officier, sous-prfet des Iles Loyauts au moment des vnements de Nouvelle Caldonie, dirigeant dentreprises publiques se prparant lconomie de march, chaque fois, il entre dans des quipes cres pour faire face de potentielles bombes sociales . Toutes rsultent de changements et de ruptures.

    Dans ce texte, tir de plusieurs entretiens, il revient sur quelques-unes de ses expriences, et explique comment le dirigeant peut se prparer au changement.

    La libralisation de la fonction publique Voici trois extraits de lexprience de Christian Kozar, en ordre chronologique inverse.

    La Poste Le Courrier de la Poste. 11 milliards deuros de chiffre daffaires. Vache lait de la Poste. Mais, ouverture la concurrence internationale. Handicap Majeur : tout va bien, les Franais nous aiment, il ne faut rien changer.

    Or, quest-ce que la Poste dalors ? Des centres de tris installs ct de gares o les trains ne sarrtent plus ; des bureaux de poste au pied des glises, alors que le centre commercial est parti en priphrie. Cest un peu la France davant . Peu concerne par lavion, le TGV, lautoroute, lurbanisation, Internet bref, par le progrs des transports et de la technologie, la globalisation de lconomie et les volutions de la socit. Question. Dautres postes en Europe ont fait leur mutation. En sommes-nous capables en France, mme avec une volont politique ?

    Quest-ce qui bloque ? Les personnels de la Poste ? La technostructure, les syndicats ?... Personne. Chaque employ a construit sa vie, famille, maison autour de son travail, donc dinfrastructures quil faut totalement repenser (centres de tri, de distribution). Dplacer, cest bouleverser !

    Que devait-on faire pour enclencher le changement ? La Poste a compris quun plan daction exclusivement technique, fut-il excellent, tait vou lchec sil napportait rien aux salaris. Il devait sinscrire dans leur rve .

    Cest la dmarche qui a t suivie. Dabord le salari, ensuite la mcanique du changement et a a march sans primes, ni grves. Et surtout, lencadrement a prcd, il na pas suivi

    Air France Air France. Socit en route vers la faillite. Elle ne possde quasiment plus que des dettes. Elle nest mme plus capable den payer les intrts.

    Quest-ce qui ne va pas ? Alors que laviation civile ne parle que de hubs et de yield management, Air France en est reste lart de vivre franais, entre autres. En particulier, Air France na pas compris que lhomme daffaires a profondment chang : il veut dormir durant son voyage, il veut de lespace. Et non plus passer deux heures table ! Le mal ne venait-il pas aussi dune forme darrogance hrite des jours de gloire, du temps du monopole ?

    Quest-ce qui a fait russir le changement ? Un plan ambitieux : devenir un leader mondial. Un plan tourn vers le client. Et surtout une consultation des personnels afin de leur demander quelle part ils sont prts prendre dans cette transformation.

    10 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Evidement il y avait un risque de refus, mais au moins les choses taient claires : lchec, cest la faillite.

    La RATP en 1990 La RATP fait face une crise. Linscurit. Cercle vicieux. Agression, grve gnrale, ngociation. Les clients et usagers commencent se plaindre. Le sentiment dinscurit paralyse petit petit lentreprise, qui vit au rythme des agressions.

    Que fait lquipe dirigeante, qui vient darriver ? Elle attaque le problme sa cause.

    Premire action : la propret. Elle fait effacer systmatiquement les graffitis (que certains voulaient considrer comme des uvres dart). Elle sen prend aussi aux marchands la sauvette qui pullulent et aux vendeurs de drogue qui se sont installs dans les stations de mtro. Et surtout, lquipe dirigeante fait merger les talents, car, comme le disent les Japonais, ils sont souvent en bas, alors quon les cherche en haut . Sensuit une rorganisation, lgre. Elle rduit les niveaux hirarchiques. Elle donne le pouvoir aux chefs des lignes du mtro et des centres de bus.

    Et si la source du malaise avait t l ? Et si les employs souffraient du manque de sens de leur travail ? Et si la crise de linscurit navait t quun symptme de ce mal ? Et si sa vritable solution avait t de rendre les employs responsables de leur sort ?

    La RATP tait le fruit de la France technocratique et taylorienne daprs guerre, et de la lutte des classes qui allait avec. Or, ses employs avaient chang. Ils taient maintenant diplms et bien forms. Ils avaient lambition, justifie, de responsabilits la hauteur de leurs comptences. Il fallait en tirer partie. Ce qui a t fait.

    Se prparer au changement Comment un dirigeant peut-il se prparer au changement ? Christian Kozar estime que la russite du changement nest pas une question de recette. Cest avant tout une question derreurs. Sil les vite, le dirigeant saura mener sa barque bon port. Voici ses conseils :

    Nattendez pas la fin du tunnel, il ny a pas de tunnel The history of failure in war can almost be summed up in two words: Too Late , Gnral McArthur.

    Beaucoup de dirigeants croient que nous traversons une crise conomique. Ils attendent la fin du tunnel. Mais les crises conomiques sont des ruptures. Elles liquident ceux qui ne savent pas en profiter pour se transformer. Agissez.

    Un conseil : appliquez votre plan avant quil soit parfait

    Ne croyez pas au rve, la vrit vient den bas Mfiez-vous de ce que les Anglo-saxons appellent les modes de management . Vous ne serez pas sauv par une invention miraculeuse. Rseaux sociaux, digital ou autres. Rappelez-vous de la bulle Internet, du reengineering, de la qualit, des balanced scorecards, des ERP, du CRM, et de leurs surs. Lentreprise ce nest pas du rve, cest la ralit. Et cette ralit, elle est porte par le client et le peuple.

    Georges Plassat, de Carrefour, a prfr couter les chefs de rayon que les consultants. Les employs de lentreprise sont au confluent de ce que sait faire lentreprise et de ce que veut le march. Ils doivent tre les principales sources dinformation du dirigeant. Or, ils ne peuvent pas sexprimer.

    11 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Comment interroger une entreprise ? Une technique :

    - interroger les cadres : quest-ce qui ne va pas ? comment lamliorer ?...

    - organiser la consultation des employs ;

    - donner lentreprise un accs direct au dirigeant, par mail, avec un tri minimum.

    Sur qui doit sappuyer le dirigeant ? Une ide :

    Quand vous arrivez dans lentreprise, trouvez 3 ou 4 hybrides qui vous relient ses forces oprationnelles.

    La bonne stratgie : une ide qui plat immdiatement Quest-ce qui a convaincu la RATP de suivre sa nouvelle direction ? Lobsession du graffiti !

    Si le dirigeant doit savoir couter, il doit aussi savoir formuler une stratgie. Elle doit tre frappante. Un seul axe. Et elle doit plaire dentre de jeu. Aux cadres, aux syndicats, au personnel. Ce sont eux qui savent ce qui est bon pour lentreprise. Ce sont eux qui ont le pouvoir de la transformer.

    Matrisez la technostructure, cest elle qui tue la mise en uvre du changement Une fois le changement lanc, danger : technostructure. Le rflexe naturel de la technostructure est de resservir ses vieilles soupes , de mettre le changement au service de ses obsessions, de son agenda. De ce fait, elle le bloque.

    Enseignement cl : ce qui tue le plus srement le changement, ce nest pas loprationnel ou le syndicat. Ils veulent une entreprise qui avance. Cest la technostructure.

    Le mal de la technostructure, cest le ritualisme. Cest de sacrifier la fin au moyen. Cest de croire que lon peut diriger une entreprise par la contrainte de la norme. Eh bien non. Les lois franaises et internationales, les techniques de contrle de gestion ou de qualit, etc. ont t conues pour aider lentreprise. Pas pour la brider.

    Les gestes qui sauvent :

    - le dirigeant doit tre sur le qui-vive, il doit suivre la mise en uvre du changement comme le lait sur le feu. En particulier, il doit veiller aux signaux faibles annonciateurs dune vieille soupe .

    - Il doit rappeler son rle la technostructure : rendre possible ce que veut lentreprise, dans le respect des rgles. La technostructure doit tre un donneur daide .

    Comment viter le ritualisme ? La technique du stage rizire .

    Cest un stage oprationnel. Il met le futur technocrate au contact des consquences de laction technocratique. Il le vaccine contre les mfaits du ritualisme technocratique.

    Exprimentez British Airways a enlev de son logo la couronne royale avant de la remettre.

    Le Franais pense quil existe une seule bonne solution. Non, la formule gagnante se trouve par essais et erreurs. On tente. Si a ne marche pas, on change. De prfrence, bien sr, on exprimente avec des petites parties de lentreprise.

    Cest lorganisation de rsoudre les problmes organisationnels Air France. Fret. Un problme grave ne se rgle pas. Cela dure depuis des mois. Trop de gens sont concerns, et poussent leurs intrts. La direction runit les responsables dans une pice : vous ne sortirez pas avant que vous ayez trouv une solution. Le problme est rsolu dans la journe.

    12 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Le dirigeant franais croit, trop souvent, quil doit dicter leur action ses collaborateurs. Question de lgitimit. Faux. Lentreprise est trop complexe pour que le dirigeant puisse rsoudre seul ses problmes. Ceux qui ont la comptence de le faire sont les oprationnels. Faisons confiance ceux qui savent. Le rle du dirigeant est de leur fournir les moyens de mener bien ce travail. Et l, il a une obligation de rsultat. Et cest parce quil sait aider ses quipes saider elles-mmes quil est lgitime.

    13 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Le changement vu par le cadre

    Voici 7 exemples de changements ordinaires. 7 tmoignages de cadres les ayant vcus. 7 entreprises, 7 mtiers diffrents.

    Les noms des entreprises ont t modifis.

    Restructuration dun cabinet de conseil Le contexte Consulting Services est un important cabinet de conseil international. Lentreprise se rorganise. Ce changement, vu de France :

    Le changement En ce moment, chez Consulting Services a lieu une rorganisation, qui a t initie par les US. Globalement celle-ci consiste restructurer lactivit, non plus en fonction des pays (Consulting Services France / Consulting Services UK.) mais en fonction des offres par rgion. Ainsi, quand je suis arrive en avril jai t intgre dans le service Enterprise Management France. Aujourdhui, jappartiens au ple Business Consulting Europe (qui intgre davantage de services). Ainsi, certains consultants ont chang de service, de responsable

    Ce qui a bien russi Une fois que la rorganisation a t cale , aprs de nombreux mois de rflexion et de cadrage, une runion dinformation a t organise, pour chaque ple, anime par le directeur du ple (au niveau Europe) et Directeur de la rgion Europe de lOuest ayant pilot le projet. Cette runion avait pour but dexpliquer la nouvelle organisation, de montrer ce qui allait changer et tait surtout cense rpondre toutes les questions que les collaborateurs pouvaient se poser (pour lanecdote, un micro circulait dans la salle pour que chacun pose au moins une question !). Puisquaucune information sur la rorganisation ne circulait pendant les mois prcdents la runion, celle-ci a t grandement apprcie.

    Une fois le processus lanc (aprs la runion dinformation), il ny pas eu de rsistance forte. Le but de la rorganisation a clairement t expliqu. Et, tout de suite, des changes ont merg avec les quipes de Londres, dEspagne On a commenc traduire nos fiches missions (c'est--dire des synthses des missions ralises) en anglais pour quelles puissent plus facilement tre communiques.

    Ce qui a moins bien russi La runion sur la rorganisation a t positive. Cependant, avant celle-ci rien navait t communiqu, ce qui avait pu gnrer de lapprhension au sein des collaborateurs qui ne savaient pas comment ils allaient tre impacts.

    Aujourdhui, la communication sur la rorganisation est faite par les US. On reoit de nombreux mails (avec des annonces de personnes tel ou tel poste) et il est parfois difficile de trier ce qui nous concerne ou pas, ici en France.

    Aujourdhui, il ny a pas de patron . Jai fait allusion au directeur qui avait pilot la dfinition de la rorganisation. Cependant, cette personne est porte malade depuis, on ne sait pas sil a encore son poste Cela dcrdibilise le projet. Donc la rorganisation se fait sans vritable pilote

    Enfin, tout le monde na pas le mme niveau dinformation. Cest partir de manager que lon est vraiment au courant de ce quil se passe Les autres obtiennent linformation de faon plus informelle

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    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Efficacit de ce changement ? Le cas de mon entreprise peut tre paradoxal : en effet, dans lactivit de conseil, lentreprise a une offre Change Management qui consiste accompagner les organisations dans leurs changements. Aussi, Consulting Services est cens avoir une expertise confirme dans le domaine. Ds lors, peut-on la juger ? Comment sy est-elle prise pour mener SON changement ? En tout cas, elle na pas fait appel des consultants externes ! Cela semble avoir t gr entirement par le Top Management. Cette dmarche Top-Down est justifie par le fait que le changement en question est une rorganisation. Cependant, dans son dploiement, pilot par les US, il semble que la communication ait fait dfaut. Il y avait une vraie apprhension des salaris (le mot rorganisation gnre toujours une certaine crainte), qui na pas t prise en compte. Et malgr la runion dinformation qui tait cense rpondre toutes les questions imaginables, il manque un animateur aujourdhui. Les frontires entre les services sont floues. Ils ny a pas dorganigramme Il y a beaucoup de bruits de couloirs

    Changement de stratgie dun spcialiste des sports et loisirs Le contexte Sports and Entertainment est un spcialiste du secteur sportif.

    Le changement Lune des Business Units de Sports and Entertainment avait un gros contrat avec un partenaire europen dans le football. Cette BU vivait essentiellement de ce contrat. Il tait connu de tous que si cette BU perdait ce contrat trs important, celle-ci allait au-devant de gros problmes et dun bouleversement important. Ce qui devait arriver arriva. La BU perdit son contrat.

    Ainsi, cette BU a d enclencher un changement trs rapidement. Ce changement visait modifier la stratgie de la BU. Avant la perte de ce contrat, cette BU tait spcialise dans le droit mdia football. Grace ce changement, elle souhaitait se diffrencier sur plusieurs sports et sur plusieurs types de droits.

    Rsultats Le changement de stratgie tait pertinent et prometteur cependant ils nont pas pens aux consquences de ce changement. Par exemple, cause de la perte du contrat, les effectifs ont d tre rduits. Pour cela, il a t mis en place un plan de dpart volontaire. Ce qui navait pas t prvu, cest que le nombre de dparts volontaires tait suprieur au nombre prvu dans le plan, et que les personnes qui nont pas t retenues dans ce plan ont prsent leur dmission. Cette vague de dparts sexplique par lambiance de travail qui sest dgrade aprs la perte du contrat.

    Je sais que ce changement a t men par la maison mre. Or, la BU concerne a toujours eu un sentiment de mfiance envers la holding qui la rachete.

    Amlioration continue dans la joaillerie Le contexte Dumont est un joaillier ancien et renomm. Il appartient maintenant lun des principaux groupes de luxe mondiaux, qui lui a fait connatre un rapide dveloppement commercial.

    Le changement Etant donne la croissance de Dumont et donc de ses volumes, il est impossible dtre excellent sur chaque produit. Il y a forcment des erreurs qui passent entre les mailles du dispositif de qualit. Cela justifie pleinement une dynamique damlioration continue. Un service part entire est responsable du changement. Cest un service ddi la dmarche de progrs participative pour atteindre

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    lexcellence. Le but est de placer chacun dans une dmarche damlioration continue. Chaque service consacre une runion hebdomadaire obligatoire dune heure sur ses chantiers damlioration continue.

    Rsultats Le service aprs-vente creuse chaque anne un dficit de plus en plus abyssal car il y a de plus en plus de retours clients.

    Changement de systme dinformation chez un quipementier automobile Le contexte Confort Systmes est un grand quipementier automobile. Un de ses Business Groups , change de systme de reporting.

    Le changement Le changement consiste en un remplacement du systme de reporting. La dcision a t prise en juin 2011 quand les utilisateurs ont constat que la performance du systme existant tait faible, les difficults de connexion devenaient de plus en plus ordinaires, les extractions errones et la consolidation ne se faisait pas. Le plan daction concernait des nouvelles solutions techniques, le paramtrage dune autre infrastructure de production capable de rsoudre le problme.

    Droulement du changement Les tapes pour russir limplmentation dun nouveau systme dinformation sont : le schma directeur, la conception, les tudes, les tests, le dmarrage. Pendant les mois de mai et juin 2011 ont eu lieu des tests de vrification et suivi pour le processus de consolidation. Un mois plus tard ont t vrifis lexactitude des extractions, les droits daccs pour les futurs utilisateurs et leur validation par le Business Group. Au mois daot des comits IT se sont forms pour accompagner les futurs utilisateurs et les guider. Lanne 2012 a t lanne de transfert de toutes les donnes de lancien systme dans le nouveau. Le dbut de lanne 2013 a t consacr aux formations des futurs utilisateurs.

    Mise au point Le premier mois de clture tait le mois davril 2013. Tous les deadlines ont t dpasss ou reports. Cette priode a t caractrise par des changes dune quantit de mails davertissement et dinstruction. Mais grce la volont et lesprit dquipe, la matrise du nouveau systme par lorganisation sest amliore dun mois lautre. En particulier, un travail systmatique de reparamtrage de logiciels dpendant de loutil de reporting a d tre fait. Cela a ncessit beaucoup dheures supplmentaires.

    Certification qualit dune PME du secteur ferroviaire Le contexte Matriels Roulants est une PME spcialise dans la location de matriels ferroviaires.

    Le changement La qualit, scurit, conformit et traabilit des prestations exiges par les acteurs conomiques sont un enjeu industriel fondamental pour les entreprises. Les prestations de location et de maintenance ferroviaires de Matriels Ferroviaires rentrent dans le champ dactivit des entreprises ferroviaires pour lesquelles la conformit aux normes et rglements est fondamentale. Afin de garantir aux clients cette conformit, la socit a dcid de mettre en place une politique qualit pour lensemble des prestations fournies. (ISO 9001 version 2008), ce qui reprsente un engagement dans une dmarche oriente client et damlioration continue. Une nouvelle responsable de la Qualit a t recrute dans ce cadre, accompagne dun consultant externe.

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Ce nouveau systme de management mis en place repose sur : la matrise des documents et enregistrements des processus, la gestion des non conformits et actions correctives, les audits internes et fournisseurs, le traitement des actions prventives et damlioration. Chaque processus est pilot par un responsable. Une revue de Direction est organise une fois par an avec lensemble des responsables.

    Rsultats La certification a t obtenue.

    Cependant, Matriels Roulants fait appel des fournisseurs pour faire certaines prestations de maintenance des matriels. Jai pu constater en discutant avec la responsable Qualit que certains fournisseurs ne semblent pas toujours trs engags ou concerns sur les engagements que nous prenons vis--vis de nos clients. Par exemple, nous leur envoyons des fiches de suivi remplir afin de suivre la qualit des services fournis aux clients mais bien souvent nous navons pas de retour.

    Simplification administrative dans une multinationale Le contexte International Trust est un conglomrat amricain. Le changement dont il est question se droule dans une filiale allemande.

    Le changement Lune des missions du dpartement Pricing du Groupe auquel je suis rattach, consistait auparavant approuver le financement de certaines entreprises propos par les commerciaux sur la base de la rentabilit de la transaction. Mon quipe a dcid de mettre en place un systme de dlgation permettant aux commerciaux, au-dessus dun certain seuil de rentabilit de la transaction, de prendre eux-mmes la dcision. Ce projet est ici en adquation avec lobjectif du Groupe qui est de simplifier autant que faire se peut les processus. Afin de mettre en place ce systme, plusieurs analyses ont t ralises pour en montrer les avantages et les risques. La deuxime tape fut de communiquer les enjeux aux diffrentes parties concernes, tout en tant ouvert leur opinion sur ce changement. Une attention particulire est porte sur la communication lors dun changement au sein de lorganisation, afin daligner les intrts de chacune des parties prenantes.

    Rsultats Lobjectif de ce changement tait damliorer notre ractivit face la clientle, tout en gardant un certain niveau de rentabilit. En parallle, ceci devait permettre au dpartement Pricing de se focaliser davantage sur les transactions les plus importantes, mais galement les analyses lies la stratgie du Groupe. Cet objectif tait mesur travers les transactions ralises directement par les commerciaux et la qualit des analyses produites par le dpartement Pricing . Le changement fut accept par lensemble des parties, mais lobjectif ne fut que partiellement atteint. La ractivit face la clientle, ainsi que la qualit des analyses du dpartement Pricing se sont amliores. Cependant, les commerciaux ont profit de ces nouvelles responsabilits pour approuver des transactions de faible montant, dont la rentabilit tait aligne sur le seuil de dlgation. Ceci a donc, in fine, entran une hausse du volume, avec une baisse de la rentabilit globale de la plate-forme.

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    Dmnagement dans une usine Le contexte Une usine dmnage deux lignes de production dun btiment un autre.

    Les objectifs du changement Un objectif avait t annonc et communiqu lors de la prsentation gnrale du projet lensemble de lusine par groupe de 30 personnes via une visite des locaux et un planning gant install lentre des deux units de production. La date du dmnagement des deux lignes tait prvue pour le mois davril.

    Les objectifs ont t atteints puisque les lignes ont t dmnages dans les dlais. Ils ont galement t remplis dun point de vue humain avec des collaborateurs qui se sentent bien et qui sont contents et dun point de vue technique puisque la performance de la ligne na jamais t aussi forte.

    Les raisons du succs Ce qui explique le succs de ce changement sont :

    Un pilote / animateur hors norme ;

    Une communication interne adapte, omniprsente ;

    Une prparation au changement des collaborateurs avec des visites ;

    Une implication systmatique des quipes via des groupes de travail pour aller chercher ladhsion des collaborateurs et construire avec eux le changement ;

    Des personnes coutes et des besoins pris en compte notamment au niveau ergonomie et technique (propos recueillis lors dentretien) ;

    Un accompagnement important ;

    Un suivi et un pilotage quotidien pour rgler les problmes rapidement.

    Quaurait-on pu amliorer ? Lors dun entretien, la chef de projet ma avou quils staient un peu trop prcipits et quils avaient voulu aller trop vite dans le cadencement des changements. Ce sont des changements qui simbriquent les uns dans les autres, le retard sur un changement impacte tous les autres changements. Les changements auraient donc pu tre plus espacs. Cependant, (pour le prochain changement) ils ont dcid dallonger le dlai afin de ne pas brler les tapes .

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    Le changement vu par loprationnel

    En quelques dcennies les conditions de travail de ce que lon appelait hier les ouvriers , c'est--dire ceux dont la fonction est de produire, sest transforme. Eric Minnaert a t le tmoin de cette transformation.

    Eric Minnaert est un anthropologue. Sa carrire commence chez les Pygmes. Elle se poursuit chez les Aborignes australiens. Mais elle change de voie lorsquil rencontre Alain Etchegoyen. Alain Etchegoyen est philosophe, enseignant, commissaire au plan du gouvernement Raffarin, mais aussi fondateur dun cabinet de conseil. La spcialit de ce cabinet est dutiliser des spcialistes des sciences humaines pour rsoudre les problmes des entreprises. Grce lui, Eric Minnaert va partager, parfois pendant plusieurs annes, la vie des biscuitiers, des verriers, des aciristes, de fonctionnaires de lEtat, demploys de compagnies dassurance Il va tudier aux USA lintroduction du Krugerand pour la banque Sud Africaine, la rsistance limplantation des antennes de tlphonie mobile, le traitement de la fin de vie des tres humains par les EHPAD Parmi beaucoup dautres sujets.

    Dans la suite, il parle de quelques-unes de ses expriences.

    Un anthropologue chez les biscuitiers Pourquoi les gens font-ils grve, pour ne rien revendiquer ? se demande un fabricant de biscuits. Une nouvelle usine, ultramoderne, est paralyse par des grves, qui ne semblent avoir aucune raison. Voil le problme que va devoir rsoudre Eric Minnaert.

    Pour lanthropologue, il ny a pas de diffrence entre une tribu pygme, et une entreprise. Mme dmarche mthodologique. On samnage un habitat, et on vit avec les autochtones. Une immersion de plusieurs mois. Cest un travail long terme avec la culture. Jabsorbe leur pense collective. Mais, contrairement ce qui se fera par la suite, Eric Minnaert nest pas prsent comme un anthropologue. Il entre dans la socit comme intrimaire. Il remplace un robot dans une ligne filoguide ; puis, il fait quipe avec un sourd. Comment lier connaissance dans ses conditions ? Dailleurs, latmosphre est trange. Lusine est ultra mcanise. Les hommes font des travaux de robots. Il ny a plus de vie humaine. On ne communique pas. Les gens circulaient en vitant de se croiser. Par exemple, le parking est divis en trois zones. Lune est occupe par lquipe de nuit, une autre par lquipe de jour. Au milieu, un grand vide, dans lequel Eric gare sa voiture.

    Grve ! Eric Minnaert arrte sa machine et rejoint les grvistes. Les dirigeants de lusine, affols, appellent Alain Etchegoyen : lanthropologue fait grve . LorsquEric Minnaert arrive dans la salle o sont runis les grvistes, tout est calme. Aucune revendication.

    Il comprend. La prcdente usine tait une sorte daffaire de famille, tout le monde se connaissait, on se recrutait entre soi, tout ntait que petites combines entre proches. Or, maintenant, lusine est une affaire de robots. Nimporte qui pouvait vous remplacer. On avait dpossd les gens de leur mtier. On voulait quils sengagent, mais sur quoi ? Il y avait eu une inversion : de la solidarit on tait pass la concurrence. Quand lisolement individuel devenait insupportable, les moments de grve servaient se retrouver . Les syndicats cherchaient rationaliser ce phnomne incomprhensible en disant que les gens voulaient plus dargent. Ce ntait pas le cas.

    La solution ? Pour travailler, les employs de lusine avaient besoin dun sens leur travail, quil ait une utilit sociale. Et cette utilit a un nom : le mtier. On a travaill sur la notion de mtier. Lusine existe encore. Cest une usine pilote.

    19 Christophe Faurie

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    Un anthropologue et des ouvrires Une autre mission d'Eric Minnaert chez les biscuitiers. Le dirigeant dune usine souponne que des manuvres syndicales expliquent une faible productivit.

    Ce qui frappait dans lusine, ctait la diffrence entre les mondes des hommes et des femmes. Le monde de la fabrication, celui des hommes, les pteux , tait viril, des mecs moustachus , qui se donnaient des surnoms de surhomme. Pourtant, par certains cts, ctait un monde fminin. Vocabulaire li la maternit, au ventre, temprature de 36 Alors que les hommes taient dans la procration, les femmes socialisaient le biscuit . Les femmes travaillaient la production. Bienvenus chez les Misrables : femmes surendettes, seules avec des enfants , femmes battues , burn out , les tensions entre elles taient visibles , peu de gens voulaient faire leur travail , dailleurs, les hommes obtenaient vite des promotions la fabrication .

    Un jour, il remplace une ouvrire. Il se brle en tirant de la chane un biscuit mal cuit. Lorsquelle revient, il lui parle de son accident. Elle se brle aussi. Mais cela lui donne limpression de faire un travail utile. Et si cela expliquait pourquoi il y avait eu 3 accidents similaires, sur trois machines diffrentes, dans un univers o il ny a pas daccidents ? Et cette mort dun ouvrier ayant voulu nettoyer des lames encrasses sans arrter la chane de fabrication, parce quil naurait pu le faire sans sattirer lhostilit de ses collgues ? Ctait une faon de se recrer une identit l o le travail navait plus aucun sens ( il avait fallu dix minutes pour me former ).

    Il fallait recrer une notion didentit technique interne . Un partenariat avec la CGT a dbouch sur un mtier pour ces femmes . Elles devenaient responsables conjointement de la machine. Elles soccupaient aussi de sa maintenance de niveau 1 et 2 . Jusque-l ces tches taient assures par le personnel de maintenance, des hommes. Pour viter un conflit, on leur a confi la maintenance des travaux neufs, le pilotage de nouveaux projets, les normes incendies On enrichissait ainsi leur mtier.

    Mais ces usines ont ferm. La dshumanisation du travail a conduit une forme de dpression du personnel, dont la productivit a chut. Une bonne raison de dlocalisation.

    Un anthropologue chez les aciristes Une acirie passe de 8 7 coules. Pourquoi ?

    3h du matin, jarrive sur le site . lpoque, javais un vlo petites roues et jtais dgueu . Dans la foule, personne ne le remarque. Distribution de tracts , loccasion dune premire collecte dinformations . En les lisant, il comprend quils attendent le consultant anthropologue pour le virer manu militari . Je choisis un leader, je le tire par la manche , je suis lethnologue . Toute une foule se rassemble , le leader dit deux personnes : prenez-le tous les deux . Eric Minnaert est pris en charge. En entrant dans lusine, il sort de son sac dos deux bouteilles, on les met o ? Toutes les usines nont-elles pas un bar clandestin ? Effectivement, on ouvre une petite porte , un bar apparat. Jy mets mes bouteilles. Immdiatement, la nouvelle circule : il nous a eus. Ils ne peuvent plus me lcher.

    Le monde des aciries est dautant plus difficile pntrer que les risques du mtier forcent un trs troit esprit dquipe. On se protge, on est ultra-solidaires. La ncessit de prendre soin les uns des autres conduit dvelopper des pratiques fminines . La ralit des aciries nest pas celle des quations. Cest celle des hommes. la fin, je savais qui avait crit les textes sur moi et lespion venu de Rome avec un dessin issu dAstrix, jtais dans le salon, lendroit mme o il avait crit le tract. Cela me rvlait tout de sa personne.

    Alors, pourquoi la productivit de lusine avait-elle chut ? Les ingnieurs de lentreprise avaient dcid dune politique de zro dfaut. Ils avaient oblig le personnel effectuer huit contrles. Ils navaient pas compris que la vie de louvrier nest que contrle. Par exemple, le matin lorsquil arrivait au vestiaire de lacirie, louvrier longeait la tuyauterie de refroidissement du four ; sil voyait un problme, il allait en parler au responsable. La politique des ingnieurs tait non

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    seulement inefficace, mais surtout a a produit la dmotivation des gens . Ils ntaient plus que des excutants.

    Ctait la lutte de la culture ingnieur, contre la culture praticien . Du pass faisons table rase, on va tout modliser. Ctait surtout laffrontement entre le monde de loralit et le monde de lcrit. Lacier a des odeurs diffrentes en fonction du travail que lon fait. Les ouvriers les connaissent, mais sont incapables de les nommer. Ils disent tu sens comme a sent. Pour eux, cest clair. Pas pour lingnieur, qui pense : ils ne sont vraiment pas bons, on a raison .

    Eric Minnaert sera entendu par le PDG du groupe. Mais partout dans lindustrie franaise, cest la parole qui a gagn. Lentreprise nayant pu exprimer ce qui faisait sa valeur, son savoir-faire, on lui a impos des normes thoriques. Parce quelles ne tenaient pas compte de sa complexit, elles lont dtruite. Et la nation na pas compris quelle perdait son patrimoine. On na pas pu sengager avec eux, les dfendre. Nous avions les meilleures aciries du monde. Par exemple.

    Un anthropologue et la fonction publique Ne fonctionne plus , grosse dprime , la dernire visite des inspecteurs du ministre de tutelle a laiss des traces, ils ont accus tout le monde de ne rien faire . Etrange ! Les conditions de travail sont pourtant exceptionnellement favorables. Un contrat scurisant, des missions trs claires . Pas de contrle dhoraires, chacun travaillant sa guise. Eric Minnaert doit tudier un service public. Une unit de 80 personnes.

    Ctait un milieu hyper hostile, et qui lest rest jusquau bout de la mission. Fait exceptionnel, le dernier jour, personne ne ma invit djeuner. Il y rencontre des partenaires sociaux manipulateurs et des chefs de service, qui sont des intellos passionns, mais qui ne font pas leur boulot (de manager) . Le pouvoir (hirarchique) tait linverse du pouvoir rel . Le chef de service avait moins de pouvoir que le personnel , et, au sommet de lorganisation, un directeur tait venu coiffer le responsable du site, sans parvenir se faire obir.

    On veut que lon nous dise que lon ne travaille pas . Lorganisation crevait dune absence de courage managrial. Mais, surtout, elle se croyait finie. Ils avaient une obsession de la perfection, de lexhaustivit, une volont de produire la rfrence absolue, aucune notion du temps. Le progrs technique ne condamnait-il pas cette mission, quasi sacre ? Alors, ils staient rfugis dans le pass. Il y a vingt ans, ctait mieux.

    Il fallait quils se purgent dun rapport mythique au pass, ils devaient souvrir sur lextrieur, il fallait les pousser rflchir un vrai projet collectif . Je veux que a explose. Restitution de ltude. 70% des personnels sont prsents. Eric leur raconte leur dsespoir , leur dit quils ont un mtier, le patrimoine , il leur explique leur histoire, pourquoi ils sont arrivs l, ce sont des passionns , mais ils ont peur de lavenir, des nouvelles technologies . Pourquoi dsesprer ? Vous tes la rfrence ! Votre identit, cest vous de la trouver.

    Les ractions sont violentes. Par exemple, Un chef de service crie : je ne suis pas (je ne veux pas tre) un garde chiourme ! Quelquun se lve : mais alors, quest-ce que cest que ton boulot ? Ils ont cr des groupes de rflexion. a a permis la parole de se dverser en interne. Ensuite, ils ont construit des projets.

    Enseignements ? Largent est un faux problme. Ils avaient un bon salaire, des conditions de travail idales , ctait mme indcent vu du priv . Et pourtant, ils sont mal, un burn out collectif . Ce nest pas le confort matriel qui fait la sant humaine, mais lenvironnement social. Eric Minnaert dcouvre le malaise de la fonction publique.

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    Lanimateur du changement

    Stphane Soularue parle dun changement auquel il a particip. Puis il analyse son exprience de praticien du changement.

    Cest loccasion dobserver, en action, celui sans qui un changement ne peut russir : lanimateur du changement

    Les noms qui apparaissent ci-dessous ont t modifis.

    Formation et premires expriences Stphane Soularue est un ingnieur agro-alimentaire. Il est passionn par ce mtier. Mais des stages et une courte priode demploi lui font comprendre que la recherche et dveloppement noffre que des carrires lentes. Les organisations en rteau , traditionnelles dans ce mtier, ne permettant datteindre un poste de responsabilit quaprs quinze ou vingt ans .

    Il se dit homme ambitieux et cette perspective ne lui va pas.

    Il dcide dentamer un troisime cycle de gestion. Il pense sorienter vers la gestion de production. Il dcouvre le contrle de gestion et la finance. Il sengage dans cette voie. A titre provisoire, pense-t-il.

    Un stage lamne chez Unilever. Il est assistant du contrleur de gestion de la gamme des ths. En 3 mois, il participe la rorganisation de la supply chain , au travail de marketing, des projets de dlocalisation, au calcul de prix de transfert

    Il est embauch par lactivit lessives. Au cours dune mission intermdiaire, il doit soccuper dune fusion entre entreprises (produits dentretien, cosmtologie), consolider des indicateurs, des plans stratgiques

    Il pntre la logique de lorganisation, une logique de guerre promotionnelle , une logique de r allocation permanente de cots . Elle sappuie dabord sur des outils. Une combinaison de progiciels de gestion et de bases de donnes sophistiqus. Elles permettent dintgrer des lments comptables et non comptables. Elle sappuie aussi sur des organisations ( business team produit ) spcialises.

    Unilever est une socit de marketing, un des inventeurs du marketing de masse, de la publicit tl . Cest aussi une socit o le contrle de gestion est inscrit dans les gnes de lentreprise. La structure de base est la business team , une micro entreprise , o un directeur du marketing joue un rle de P-DG. Il est entour de chefs de gamme, dun ngociateur distribution, dun responsable de ventes et dun contrleur de gestion. Ce dernier a un rle de directeur financier, contrlant cash flow, stocks Il doit dfendre en permanence la rentabilit de lunit.

    Mais le travail du contrleur de gestion est facile. En effet, tous les membres de lquipe, commencer par le directeur de lunit, sont pntrs des principes de gestion. Cest le milieu idal du contrle de gestion .

    Chez Unilever, Stphane Soularue a beaucoup appris : utilisation des ERP, des indicateurs, travail en quipe Et ce dans une entreprise trs structure qui considre la conduite du changement comme un mtier.

    Il a surtout appris essayer de profiter du changement , ne pas sattacher aux acquis . Cest une vision assez opportuniste . Elle nest vivable que lorsque lon est jeune et sans attaches. 70h de travail par semaine.

    Mais, alors quil participe sa 5me fusion, il comprend que, cette fois-ci, lentreprise se resserre . Elle ne prsente plus de perspective dvolution pour lui. Il dcide de partir.

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    Un laboratoire pharmaceutique se transforme Une de ses anciennes collgues vient darriver chez Svenson. Elle le recrute.

    Svenson France est une filiale dun leader mondial de lindustrie pharmaceutique.

    Le laboratoire Svenson Svenson ralise 20md$ de chiffre daffaires pour un rsultat oprationnel de 25%. Le chiffre daffaires de Svenson France, 2me plus importante filiale mondiale, est denviron 1,4md. Cest une entreprise en bonne sant. Dailleurs, en dpit dun durcissement du march financier , qui amne les laboratoires sintresser de plus en plus aux rsultats financiers , leur situation demeure confortable. Croissance continue.

    En dehors de services fonctionnels dcrits plus loin, Svenson France emploie environ un millier de visiteurs mdicaux et 300 500 suppltifs. Ceux-ci font la promotion des produits de la socit auprs des prescripteurs que sont les mdecins. Elle possde aussi des centres de production et de recherche.

    La culture du laboratoire ? Une logique de confort . Par exemple des employs viennent, matin et soir, replacer les stores lectriques des salles de runion. Jusqu larrive de son nouveau dirigeant, Svenson vivait dans limmobilisme et le contentement de soi. Reproduction de lanne prcdente , sans remise en cause rgulire.

    Cest surtout une culture scientifique. Dans la grande consommation les dirigeants viennent de grandes coles de commerce, ils savent lire les chiffres mais sentent quune dcision est bonne , ce qui leur permet de prendre des dcisions rapides. Chez Svenson, les gens sont des scientifiques, ils ont besoin de tout valider avant de dcider . Mais ce culte du rsultat scientifique les amne commettre des erreurs : parfois, ils acceptent plus facilement les rsultats dune tude de march , que des informations fournies par des sources internes, alors quils nont pas vrifi les bases scientifiques de ltude souvent sujettes caution.

    Quant au contrle de gestion, ctait un contrle budgtaire. Il consistait collecter des chiffres sur lactivit de la socit et les comparer au budget prvu. Leur but : vrifier quil ny a pas de dpassement . Les contrleurs de gestion se plaisaient dans ce rle, tout en se plaignant de ne pas tre valoriss .

    Un nouveau dirigeant Le directeur gnral de Svenson France est promu. Il est remplac par un homme du srail . Mdecin, bon gestionnaire, polyglotte, il a su se faire des amis au sein du groupe.

    Il fait entrer dans la socit des personnes qui partagent sa vision : on a le mme profil, on a la mme logique . Notamment, un directeur financier et un directeur du contrle de gestion, rattach au directeur financier. Le changement au travers du recrutement .

    Cette quipe doit affronter la rticence des personnels. Cest surtout une question de vitesse du changement. Dans la grande consommation on peut changer un programme de promotion du jour au lendemain , dans la pharmacie, les programmes durent 6 9 mois () ce qui se rpercute dans les usages () la capacit de changement est nettement moins rapide .

    Le changement : Svenson est restructur Le cabinet de conseil CDH est appel pour rorganiser la socit.

    Initialement, lentreprise tait organise par centres de profits ou Business Teams . Ils taient responsables de la vente dune spcialit mdicale. Chaque Business Team avait des dpartements marketing, ventes, contrle de gestion et ressources humaines. Une direction support regroupait les ressources humaines sige, la stratgie, lanalyse, les force de vente suppltive et la finance

    Le changement transforme les Business Teams en deux directions : la direction commerciale, constitue de 3 sous-directions (une par spcialit) ; la direction du marketing, regroupant les chefs de

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    produit ou de gamme. Lancien dpartement analyse, jadis constituant de la direction support, est scind entre ces deux directions. Le contrle de gestion rejoint la direction financire.

    Il en rsulte des consquences que lon navait pas anticipes :

    Le contrle de gestion saffranchit de sa dpendance aux Business Teams. Il prend du pouvoir.

    Quant aux trois anciens responsables de Business Teams, lun devient responsable de la direction commerciale, lautre de la direction marketing, le troisime du planning de la direction marketing. De quasi directeurs gnraux, ils deviennent directeurs de fonction. Leur contribution la russite de lentreprise nest plus mesurable simplement. La rorganisation a spar causes et consquences.

    Surtout, il y a maintenant relations de dpendance entre directions. Par exemple, comme on le verra plus loin, la direction commerciale devient fournisseur de la direction marketing. Elle doit lui rendre des comptes .

    Les niveaux infrieurs sont aussi bouleverss. Par exemple, le responsable de lanalyse de la direction commerciale est lancien responsable de lanalyse de Svenson. Du coup il na plus de vision densemble du march et de lactivit de lunit. Il y a perte dintrt et de sens de son mtier.

    Pour que personne noublie lintrt gnral, CDH a prvu des runions rgulires entre directions. Mais elles suscitent des querelles . On se dispute pour des vtilles. Par exemple, la plaquette marketing. On y renonce vite. La socit semble avoir perdu le contact avec la ralit !

    Tous les liens sont casss do fracture et guerre .

    Contrle de gestion et changement De son ct, la nouvelle directrice du contrle de gestion veut un vrai contrle de gestion . Il doit participer au plan stratgique, en collectant de linformation et en tenant compte de notions non financires . Il doit tre oprationnel notamment en permettant de procder des arbitrages entre projets et des rallocations budgtaires. Son rle est aussi de challenger les oprationnels () a a cot 10.000, est-ce que a naurait pas pu coter moins ? Est-ce que cette somme naurait pas pu tre mieux employe ? .

    Le contrle de gestion est organis en rateau de contrleurs de gestion juniors et seniors. Stphane Soularue contrle la direction commerciale, la direction du marketing et la branche de produits pneumologie, systme nerveux central. Il est responsable dun des plus gros postes du budget. Par ailleurs, il participe des groupes travaillant sur des projets transversaux, par exemple le systme dinformation.

    Rsistance au changement Lancienne quipe, spcialiste de comptabilit analytique, a t rfractaire au changement. Certains contrleurs sont partis. Par exemple, une personne nadhrait pas au changement qui lui demandait dtre plus tourne business et moins support . Elle avait la capacit de sadapter et elle faisait un trs bon travail. Pourtant, elle a dmissionn.

    Mais la directrice du contrle de gestion a pu imposer ses vues. Car elle avait lappui de la direction gnrale et de la direction financire.

    La vraie rsistance vient de lorganisation. En effet, la russite du nouveau contrle de gestion demande une collecte dinformations auprs des oprationnels. Et elle rencontre de nombreux jeux dacteurs () ils ne transmettent pas linformation . On est dans un archtype simple du pouvoir par linformation .

    Plutt que dune rsistance forte et organise, il sagit de blocages mineurs. Ils sont insuffisants pour stopper le changement, comme on va le voir :

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Les scorecards La direction du contrle de gestion veut, donc, valuer la rentabilit des diffrentes activits du groupe. Et ce afin de diriger les ressources de Svenson l o elles rapportent le plus.

    Premire application : lallocation du budget marketing. Une grosse partie de celui-ci est allou la direction commerciale, pour dvelopper limage de marque des gammes de la socit. Ce budget est-il employ conformment aux engagements pris ? Quel en est lefficacit ? On demande Stphane Soularue denquter. Voici ce quil constate :

    Le dpartement marketing attribue un budget au dpartement ventes. En change ce dernier doit organiser des actions de communication vers les mdecins, les prescripteurs des produits du laboratoire. Par exemple, un dlgu mdical va louer une salle, runir des mdecins, leur prsenter un produit.

    La question rsoudre est de vrifier que les engagements, contrats moraux entre les deux dpartements , ont t remplis. Cest--dire que le budget a t consomm et surtout les oprations faites . Si ce nest pas le cas, des actions complmentaires doivent tre engages.

    Un changement rebondissements Le projet se droule dans un climat tendu. Au dbut on tait en conflit avec eux (la direction des ventes), on allait travailler leur place (il) tait difficile de leur faire comprendre quon tait complmentaires.

    Pour compliquer les choses, pendant longtemps le projet na pas t officiel La direction gnrale ne la soutenu quune fois quil a eu russi !

    Techniquement, la difficult principale tait de collecter linformation, qui tait gre par les services du dpartement vente . Il a fallu que lon sorte linformation, qui tait diffuse, et que lon trouve des indicateurs .

    Et, que de rebondissements !

    Il fallait dabord identifier les sources dinformations et extraire celles-ci, il a fallu devenir les amis des gens qui ont linformation . Puis se faire un alli du directeur des ventes : je suis all voir le directeur commercial pour lui montrer ce que lon peut faire avec ces informations , sans les diffuser . Le comit de direction a alors demand ce que ces tableaux lui soient communiqus. Aprs quelques rsistances ( les chiffres ntaient pas lavantage des ventes ), et un an et demi defforts, le changement a russi.

    Les tapes du changement, dtailles Les rebondissements prcdents, au ralenti :

    Trouver des chiffres La premire question rsoudre tait de trouver des chiffres pour remplir les tableaux de contrle.

    La cellule danalyse des ventes de la direction commerciale possde ce dont Stphane Soularue a besoin. Elle calcule les primes des reprsentants, les remboursements, le chiffre daffaires par rgion, etc. Les rapports dactivit faits par les visiteurs mdicaux peuvent servir de matriau de base des indicateurs. Peu prcis, car bas sur du dclaratif , mais lgitime .

    Cest surtout tactique. Stphane Soularue espre que, si le management commercial nest pas satisfait de cette information, il en fournira une meilleure. Il se sera pris au jeu auquel il ne veut pas jouer.

    Stphane Soularue produit un score card en 5 colonnes : Cot ; Nombre de relations publiques (RP) ; Nombre de participants ; Cot moyen / RP ; Cot moyen / participant . Le tout dans une double vision, relle et prvisionnelle . Ces donnes font lobjet danalyses par dautres critres : produits, rgion gographique, etc.

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Premire communication Initialement, les chiffres servent la direction commerciale. Mais la direction marketing en demande communication. Ce quoi la direction commerciale rpond que son service danalyse ne peut plus assumer cette charge de travail. Le contrle de gestion se porte volontaire pour le remplacer.

    Suite du projet La direction marketing demande nouveau communication de linformation. La direction commerciale met maintenant en doute la prcision des chiffres. Direction marketing et direction financire tranchent le dbat. Une prcision de 5 ou 10% est suffisante, il est plus important davoir un chiffre approximatif que pas de chiffre du tout. Changement russi ?

    Lavenir Une restructuration doit, nouveau, transformer le fonctionnement de la direction commerciale. La collecte dinformations des tableaux de bord va tre bouleverse. Ceux-ci y survivront-ils ? se demande Stphane Soularue.

    Comment tre un animateur du changement ? Que signifie animer un changement ? Quid du rle et de la formation du contrleur de gestion ? Quelques questions Stphane Soularue.

    Les raisons du succs Pourquoi le changement a-t-il russi ? La cl du succs a t de maintenir de bonnes relations avec le service danalyse de la direction commerciale. Car, il possdait les donnes ncessaires au tableau de bord. Ce service a vu dans ce projet le moyen dtendre un horizon restreint par la restructuration.

    Une des difficults de la mission a t la lgitimit de linformation . Elle tait base sur du dclaratif , donc plus ou moins fiable . Mais, ce qui compte est que le processus dmarre mme si ces donnes ne sont pas fiables, il faut partir de l . long terme, il faudra amliorer sa prcision, en utilisant le management .

    Mais est-ce vraiment une russite ? Est-ce lgitime de prendre tant de temps pour faire passer une dcision ?

    Cest un travail de longue haleine , un contrat entre plusieurs partenaires , qui sont lorigine des informations qui alimentent les tableaux , vraies informations de la prise de dcision , cest leur outil personnel , pas celui du contrleur de gestion . On doit oublier sa prsence.

    Petit changement, grandes consquences En fait, ce changement a eu une consquence inattendue.

    Il a permis de rtablir la communication que la rorganisation avait casse. Grce lui, les divisions ont retrouv le sens des intrts de lentreprise. Les activits des unes et des autres deviennent transparentes. Les discussions portent maintenant sur les problmes vitaux de lentreprise. En particulier : comment utiliser les ressources de la socit au mieux ? De manire surprenante, le tableau de bord sest rvl tre un outil de communication qui explique ce qui se passe sur le terrain ! Aurait-il fait russir la restructuration ?

    Les techniques de conduite du changement de Stphane Soularue Stphane Soularue a mis au point des techniques de conduite du changement. Les voici :

    Premire tape : se faire accepter Quand on arrive dans une nouvelle organisation, il faut gagner une lgitimit , cest un travail de longue haleine . Comment a-t-il fait ici ? Il prsentait des caractristiques favorables. Il avait une culture scientifique bio , proche de celle de ses collgues. Il avait une exprience qui les

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    impressionnait : le marketing grande consommation . Elle est vue comme lcole de tous les marketings. Aussi, il semblait offrir une richesse dont ils pouvaient bnficier. Une ouverture vers lextrieur et des comptences quils nont pas. Il a un rseau relationnel important, il fait une thse de marketing, etc.

    Surtout, il a voulu comprendre la logique de lentreprise, pour un jeune contrleur de gestion, rien ne laidera plus que comprendre ce qui se passe lextrieur de lentreprise , comprendre ce que la socit vend , quelle est sa diffrence , la bonne histoire quelle a mis en plus et qui lui permet de gagner des marchs, bref, mettre du quali sur le quanti .

    Et pour cela, il faut aller vers lentreprise si le marketing ne vient pas vers nous, il faut aller vers lui , et comprendre ce qui fait son mtier, ses facteurs cls de succs. Quitte tre sympathiquement inquisiteur : les challenger, mme si ce nest pas de la finance .

    Le contre-exemple ? Lapproche des grands cabinets de conseil : quand les gens de CDH ont appliqu leurs techniques, ils ne se sont pas pos de questions, ils nont jamais essay de comprendre ce que faisaient les membres de lentreprise, ou presque .

    Gnrer des liens est ce qui facilite le plus le travail du contrleur de gestion. Pour cela il doit tre connu comme un homme et pas uniquement comme un technicien. Il doit tre proche de ses collgues. Par exemple, Stphane Soularue a particip des rencontres de golf de la socit, alors quil ne sait pas jouer. Il appartient aussi son quipe de football.

    La cration de ce lien est capitale. Le travail du contrleur de gestion est un troc dinformations . Il se fait principalement grce des rseaux informels et dans le cadre de circonstances qui le sont tout autant : 10 minutes de pause caf fait gagner 2 ou 3 heures . Il faut toujours chercher linformation .

    Mais se faire apprcier ne veut pas dire franchir le pas entre partenaire et copain . Lart du contrleur de gestion est celui du management du conflit : le contrleur de gestion doit chercher des informations quon na pas intrt lui donner. Par dfinition le contrle de gestion est un conflit , donc, il ne faut pas avoir peur du conflit , celui qui nest pas prt laffronter nest pas fait pour tre contrleur de gestion. Mais il ne faut pas se faire des ennemis des gens .

    La technique comme Cheval de Troie du changement La tactique de Stphane Soularue est dutiliser les outils de contrle de gestion pour faire changer les pratiques et les mentalits . Car loutil nest quun Cheval de Troie.

    Il dfinit son travail comme tant 60% de communication et 40% de technique , je passe beaucoup de temps communiquer sur le changement . Cest surprenant, mais cest linvestissement minimal pour obtenir les informations dont il a besoin.

    Les rgles du succs ? Ne pas aller tout de go : conceptualiser , adapter loutil, avoir des changes , ne pas imposer . Un exercice quil juge enrichissant car il lamne une rflexion sur le bon usage de loutil et sur son rle.

    Il na pas rutilis les outils de lcole . Il conoit les siens en partant dune base thorique, quil adapte par une discussion avec de multiples interlocuteurs. Ses amis de lextrieur laident trouver des ides nouvelles et se dgager du conformisme ambiant. Il passe beaucoup de temps consulter les quipes ( quest-ce que tu en penses ? ) qui ses outils de gestion son destins. Il les fait voluer au fur et mesure, en fonction des besoins oprationnels .

    Cette mthode vient dun stage en laiterie. Le responsable du stage lui avait demand danalyser, sous langle technique, pourquoi lorganisation ne voulait pas dun nouveau processus de fabrication. Au lieu de travailler seul, il a demand leur aide ses collgues. En travaillant ensemble, ils ont compris lintrt du procd. Et, ils ont demand ce quil soit tendu toute lentreprise. Ce qui signifiait une rorganisation complte de sa production. Cest au travers de linnovation que lon a tout fait changer .

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Attention. Il ne faut pas aller plus vite que la prise de conscience, il ne faut pas se mettre en porte--faux . Cest ce que ce premier changement lui a appris.

    Adapter le rythme du changement celui de lentreprise Il faut procder par petites touches . Surtout, il faut inscrire le changement dans les proccupations des personnes cls pour le changement. Il faut leur montrer les bnfices quelles peuvent tirer de loutil : souviens toi le P-DG vient de dire a , outil utile pour aller dans la logique de lentreprise ou dans celle de leur chef Le changement est mis au point progressivement par un travail de ngociation, de compromis .

    La rapidit de mise en uvre est primordiale : ce qui prime dans lentreprise cest la vitesse . Mais, le mieux est lennemi du bien : il faut faire des choix . Par exemple, il est prfrable davoir des chiffres approximatifs rapidement que des chiffres justes trop tard. De mme, utiliser une technique dans les rgles de lart peut faire perdre de vue lobjectif poursuivi.

    Ce qui est capital ? Avoir une vision claire de ce que lon veut faire. Il faut tre dtermin mais souple. Il faut tre vigilant pour ne pas accepter tout et nimporte quoi . Il faut tre intransigeant quant au respect de lobjectif du changement. Par exemple un objectif de rentabilit. Mais sadapter pour le reste : prendre des botes plutt que des milliers deuros comme unit de mesure.

    Attention. Lentreprise a un rythme de changement naturel.

    Choisir des allis Ensuite, il faut trouver o a bloque et se faire des allis, il faut trouver une personne qui a envie de changer . Changement tant entendu dans son acception gnrale, pas par rapport au changement concern. Ainsi, le bon alli est la personne un peu ge , qui na pas forcment de pouvoir , qui rsiste au changement , mais qui a envie de faire changer autre chose .

    Il faut partir du bas de la hirarchie , suivre un cheminement humain , en trouvant des allis petit petit , gnralement 3 ou 4 personnes , que dailleurs, parfois on perd certains moments , mais que lon retrouve ensuite. Il faut savoir grer les revirements dalliance.

    Cest lantithse de ce que font les cabinets de conseil. Lun dentre eux a install un ERP chez Svenson. Mais il na pas dpass le gros uvre ( le logiciel est l ). Ces cabinets ne sont pas organiss pour comprendre les problmatiques humaines ( pas le temps ) : ce nest pas dans la logique dapplication dun schma directeur . Et, ils ont un langage technique .

    Pour amener le logiciel qui fonctionnait moins bien que lancien au niveau de celui-ci puis le dpasser , les dirigeants de Svenson France ont constitu une quipe de personnes sympathiques, capables dexpliquer . Elles ont aid les membres de lentreprise sapproprier loutil.

    Comment fait-on ? Expliquer le processus de changement , aider lutilisateur faire son travail dadaptation , en lui parlant dans son langage , il faut montrer lintrt qua le logiciel , il faut aussi savoir jouer sur les personnes cls , tre un intermdiaire entre niveaux hirarchiques, tre lhuile dans les rouages .

    Rester motiv face lchec Mais attention. Les revers sont nombreux. Il faut apprendre transformer lchec , le rendre motivant : mme si on a chou, on a la satisfaction davoir tent . Lchec est aussi un dfi : (pour russir) il va falloir pousser plus loin ses limites personnelles . Il faut savoir dire ceux qui veulent enterrer le projet quil nest quune priptie. Dailleurs, pour Stphane Soularue, tenter des choses , et, surtout, couler au dbut et sen sortir sont de puissantes motivations.

    Contrleur de gestion et changement Pour finir, le contrleur de gestion ne doit-il pas se mfier de ses biais culturels ? Et, quoi doit-il veiller ?

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    Avant tout, il doit se dbarrasser dune vision scolaire de sa discipline. Vision comptabilit analytique , qui lui fait appliquer des formules sans comprendre, sans se poser de questions, sans se demander sil place les cots au bon endroit . Et vision thorique, qui ne rattache pas les concepts la ralit pratique. Cest les problmes de lentreprise qui doivent guider la technique. Pas lenvers.

    Ensuite, ce qui compte nest pas la prcision des chiffres mais lobtention rapide dordres de grandeur permettant de dcider.

    Finalement, attention ne pas tre rigide ou intransigeant. Il faut agir par petites touches , il faut tre un tampon, un animateur .

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    Le changement vu du dirigeant

    Et maintenant, le dirigeant et le changement. Deux entretiens avec des dirigeants. Ce sont des spcialistes du redressement dentreprise. Chacun parle de son exprience et des enseignements quil en a tirs.

    Franois Bourgeois et les transformations de lindustrie des mdias Franois Bourgeois est un citoyen belge. Il a redress plusieurs socits dans le monde des mdias. La premire partie de ce texte parle des principes de sa mthodologie. Le suivant illustre son approche par un exemple.

    Aborder un changement Quand vous prenez la direction dune entreprise (en difficult), quest-ce qui vous guide ?

    Voil une de mes phrases ftiches : pour faire mon mtier il faut aimer les problmes et aimer les gens, les problmes parce que cest pour les rsoudre quon nous paie, et les gens parce que sans eux on ne peut les rsoudre . Alors oui jaime les gens et jai un a priori de confiance. Mais pas bate, ni sans systme dengagement et de contrle.

    Et aimer les problmes cest en parler avec les gens : donc il faut bien les connatre. Alors pour les sujets sur lesquels jestime devoir intervenir je les traite fond, sinon je ne suis pas un interlocuteur de valeur pour celui qui les porte. Donc assez hands on quand mme et cest un dfi (a a t une source dchecs) de faire comprendre au responsable direct que je ne me substitue pas lui, mais que je cherche me mettre son niveau pour avoir sur un problme lourd un dialogue porteur dune solution de qualit.

    Quel est le rle du dirigeant dans le changement ?

    Je naime pas trop la rfrence au timonier : disons plutt que je cherche emmener les quipes sur le chemin qui va de la ralit au Powerpoint, puis du Powerpoint la ralit. Je laisse lexcution lquipe, mais pas la gestion de cette excution, ni son calendrier

    Le capitaine nest pas jug sur la qualit de sa sortie du port, mais sur le fait quil arrive avec cargaison, bateau et quipage, bon port. Donc la notion de responsabilit est essentielle et il faut se donner les moyens de lexercer par une grande vigilance des vnements externes graves et un bon contrle (au sens anglo-saxon du terme) des oprations de lentreprise et de son processus de changement

    Grer le changement cest piloter avec un il sur le moyen terme mais cest le court terme qui rgit les attentes des actionnaires et des clients, les impatiences du personnel ou des syndicats, lintransigeance des fournisseurs de biens et/ou de crdit, etc. Impratif donc pour le dirigeant de ne jamais faire le trade off du court terme pour le moyen terme, et donc davoir un systme dinformations et dalertes sur les points-cls et urgents. Et aussi de se mettre en action et en dcisions trs vite aprs sa prise de poste.

    Rythme infernal !

    Pour un redressement, les 6 premiers mois jai boss 12h par jour, 6 jours sur 7. Je nai pas encore trouv dautre mthode. Toute prise de poste est chronophage pour tre rapidement au fait de lentreprise, sa culture, ses relations et ses urgences. En plus de la prise de poste, le changement cest toute la charge du long terme mais il faut aussi grer le court terme. Dailleurs, le changement, par dfinition, cest une charge personnelle du dirigeant car ce nest pas les quipes oprationnelles qui le portent dans sa prparation et son orientation : pour la bonne raison quelles ont du travail, dune part, et que si elles se changeaient toutes seules on naurait pas besoin dun DG de transformation !

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Enfin le changement doit tre personnifi, communiqu, explicit, raisonn pour donner confiance, librer les nergies, vaincre les rsistances. Donc il faut mouiller sa chemise !

    Redresser un diteur Dans cette seconde partie, Franois Bourgeois parle dun changement quil a men, il y a une dizaine dannes

    A quoi ressemble la socit dont vous prenez les commandes ?

    Cest le premier diteur professionnel de Belgique, filiale dun groupe international. Son chiffre daffaires est de 120 m, dont 100 dabonnements des ouvrages essentiellement de droit social et fiscal. Les 20 autres sont tirs dactivits de formation et de la vente de software pour experts comptables. La socit compte environ 850 salaris. Elle rsulte dacquisitions passes et qui nont jamais t vraiment intgres.

    Ses difficults sont profondes et portent sur lensemble des dimensions de lentreprise : inadaptation de loffre aux besoins des clients, retard sur le online publishing, forts taux dattrition rsultant dune politique commerciale hit and run , dsorganisation de la supply chain et dlais majeurs de production, faiblesse des outils (12 systmes interconnects manant dacquisitions passes et jamais intgres).

    En termes financiers, le chiffre daffaires est stable mais des augmentations tarifaires massives et intenables terme masquent une dcroissance organique annuelle de plus de 10%... Les cots explosent, et bien que la socit soit toujours in bonis , plus de 50% de lEBIT a t perdu en 2 ans, et sa chute promet dtre exponentielle !

    Que trouvez-vous en arrivant ?

    Ces diagnostics sont bien sr poss depuis longtemps et de nombreuses initiatives ont t demandes par mon prdcesseur lensemble des dpartements de lentreprise. Faute de suivi et darbitrages, celles-ci stiolent et les quipes perdent confiance. Il a en outre engag un plan de dparts volontaires ngoci en une demi-heure en acceptant toutes les demandes syndicales, ce qui en a fait le 2me plan collectif le plus cher de lhistoire sociale belge ! Il ne laccompagne daucun suivi organisationnel. En consquence le 31 juillet la moiti des quipes de production quitte dfinitivement lentreprise, lautre moiti est en vacances et la socit ne produit donc plus et ne facture que 25% de son objectif mensuel en aot a ne sinvente pas

    Je trouve donc mon arrive la socit en tat de crise, et limpatience des quipes na dgale que celle de lactionnaire ! La pression est forte dagir il faut stopper lhmorragie et prserver le court terme, tout en engageant un travail de fond pour redresser la situation de faon durable.

    Un point trs positif, essentiel mme : je suis accueilli par un Comit de Direction comptent, motiv et en attente dun leader pour trancher, arbitrer et porter des dcisions difficiles. Au sein des quipes que je rencontre toutes rapidement, je perois galement une relle motivation de progrs.

    Paralysie. a a lair inextricable. Que faire ?

    Dans un premier temps, des mesures ponctuelles : il faut profiter de mon arrive pour apporter des solutions financires de court terme et recrer une confiance et une dynamique de progrs. Jengage donc un plan de rduction trs significative des cots de structure et coupe, avec le Comit de Direction, toutes les dpenses inutiles.

    Jengage galement un dialogue franc et ouvert avec les reprsentants du personnel, dment et rgulirement informs de la situation de lentreprise et des actions que nous engageons.

    Enfin, nous tablissons un plan structurel, baptis Metaplan pour illustrer lintgration et la coordination en une seule dmarche des nombreuses initiatives prises dans les dpartements. Le Metaplan consiste identifier, direction par direction, les modifications apporter aux process et outils oprationnels quotidiens pour permettre une baisse significative des cots : cots de structure et de fonctionnement, cots salariaux. Cette refonte des process reste toutefois guide par les progrs

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    raliser dans tous les domaines pour permettre le retour la croissance organique. Lensemble des travaux, compil par les consultants qui ont galement trait les interdpendances et la cohrence de lensemble, a permis la prsentation dun plan stratgique comprenant un plan social de 146 quivalent temps plein tal sur 6 trimestres et identifi lunit et au trimestre prs par direction. Ce plan tait suivi dactions clairement identifies permettant une relance complte de lactivit : simplification de loffre, innovation par la migration numrique des produits, relance commerciale et refonte des SI.

    Donc, maintenant vous avez un plan. Et aprs ?

    La premire tape a consist prsenter le plan et son volet social aux reprsentants du personnel et lensemble des quipes et de leur management, puis engager la ngociation sociale. En parallle se mettaient en place les projets de migration numrique et les travaux de MOA2 de la refonte des systmes informatiques qui constituait un lment essentiel de la faisabilit du plan.

    Aprs cette premire phase denviron 6 mois, la mise en uvre proprement dite sest articule en 6 projets suivis par le Comit de Direction et coordonns par un PMO3 qui mtait directement rattach. Ces projets taient : la refonte de loffre ditoriale avec la suppression dun tiers des rfrences produites et un programme de standardisation des produits en 13 rfrences pr-identifies ; la migration vers le online publishing ; la cration dune Direction commerciale et la rvision de la politique commerciale (segmentation des clients) ; le dveloppement des logiciels comptables vers des fonctionnalits de workflow4 ; la mise en place dun systme dinformation unique SAP ; la refonte et la rengociation des conditions de rmunration variable.

    Ces projets faisaient lobjet de points davancement hebdomadaires (en CoDir5) et mensuels (avec lactionnaire et avec le CE6). Il ont t, cest primordial, largement prsents et relays auprs du middle management et des quipes terrain .

    Rsultat ?

    Le Metaplan a t prsent lensemble des personnels, qui y ont retrouv certaines de leurs initiatives. Son caractre 360, sa prcision concrte et les rponses quil apportait lensemble des problmes vcus par les quipes a permis son acceptation et a facilit la ngociation du plan social qui en tait la premire et plus difficile tape. Lactionnaire a accept le plan qui comprenait pourtant de nombreux risques dexcution, politiques et financiers.

    Les projets ont t raliss sans dpassement de budget mais avec un lger retard (principalement d la partie progiciel de gestion ). Et lensemble des quipes sest remise au travail et a abandonn les innombrables runions projet locales , trs chronophages !

    Et comme il ny a de progrs que si il est mesurable, la rentabilit a t structurellement augmente de plus de 50% et lentreprise a retrouv la croissance organique dans les dlais prvus.

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    2 Matrise douvrage. 3 Project management office. Equipe de gestion de projet. 4 Un logiciel qui gre une procdure suivant une suite dtapes. 5 Comit de direction. 6 Comit dentreprise.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Jean du Lac et lAfrique en changement Jean du Lac consacre son temps lAfrique et ses entreprises. A loccasion dun passage Paris, je lai interrog sur lAfrique. Les journaux anglo-saxons ont-ils raison de dire quelle est la dernire frontire ? Comment participer son dveloppement ? Comment sy prendre pour redresser une entreprise africaine ?

    Le changement en Afrique Un aventurier Carrire paradoxale. Jean du Lac semble refuser le confort. Dbuts chez Ford. Immdiatement, il est remarqu. On lui promet une carrire rapide. On lui propose un poste au sige de la socit, Detroit. Son avenir est assur. Mais il refuse. Il se lance dans lentrepreneuriat. Pendant 30 ans, il va passer de projet en projet. Aujourdhui, ses enfants ayant quitt son foyer, il vit une passion : lAfrique. Il la connat bien, pour y avoir pass beaucoup de temps. Il a surtout la particularit, pour un Franais, dtre familier de toutes les Afrique. Aussi bien anglophones (il a rencontr Mandela !) et lusophones que francophones. Il y exerce trois types dactivit. Il est administrateur de socit, il conseille des entreprises dans leurs oprations financires (leves de fonds, fusions acquisitions, etc.), et, pour une grande partie de son temps, il dirige le redressement dentreprises.

    Quand lAfrique sveillera ? Pourquoi, soudainement, lAfrique, homme malade du monde, est-elle lendroit o il faut tre ? Jean du Lac a toujours dout des ides reues sur lAfrique. Et si ctaient elles qui avaient fait le malheur des Africains ? Pour lui, ni la richesse du continent, ni sa formidable croissance dmographique ne sont les facteurs premiers du renouveau. Ceux-ci sont, dune part, le retrait de linfluence extrieure (anciens coloniaux, USA et URSS, FMI et Banque mondiale) elle fut dsastreuse -, et le retour chez eux de cadres forms lOuest et qui y ont russi. Ils veulent transformer leur pays. Ce qui fait le succs de lAfrique, cest que le changement, est voulu par elle. Il ne lui est plus impos par les intrts ou la bienpensance trangers.

    Cependant, parler de succs est prmatur. Dailleurs, lAfrique nexiste pas. Chacun de ses pays a une histoire propre. Le dclencheur du renouveau, cest la rationalisation de lEtat. Partout o lEtat est dysfonctionnel, le chaos demeure. Cest, majoritairement, le cas en Afrique francophone. Elle ne parvient pas se relever de la politique de De Gaule et de ses successeurs. Ils ont jou des gouvernements comme de marionnettes.

    Utilit dun Franais pour les Africains Intrt dun Franais pour les Africains ? Diriger et dvelopper une entreprise est un art. LOccident a des sicles dexprience. Cest elle qui manque lAfrique. Cette exprience est plus humaine que technique. Car lAfrique a des techniciens excellents. LOccidental peut tre utile lAfricain sil renonce tre missionnaire. Sil est un donneur daide, un catalyseur du changement. Dailleurs, cest moins les recettes du succs quon attend de lui, que le souvenir de ses checs.

    Cest ce que lon va voir.

    Redresser une entreprise africaine Dans ce qui suit Jean du Lac parle dune de ses missions.

    Une situation complique Lentreprise est un concessionnaire automobile, garage et atelier. Ses pices automobiles vont partout en Afrique de lOuest. 200 personnes, regroupes, en fait, en 3 entreprises (une par marque distribue). Chacune a son dirigeant, son directeur financier, ses comptables, ses quipes.

    Elle appartient un groupe international, qui veut la vendre. Car sa prsence dans le groupe na pas de logique conomique, sinon dtre la danseuse de son fondateur.

    33 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Seulement, lentreprise est dans une situation catastrophique. Elle perd beaucoup dargent. Un plan de licenciement a t dcid, mais pas appliqu. Ses personnels ne travaillent quasiment plus. Le comportement des reprsentants du personnel est suicidaire. Ils font courir les bruits les plus dsagrables sur lentreprise la fois lintrieur et lextrieur de celle-ci. Ce qui nest pas bon pour ses affaires

    Redonner du sens Le dirigeant de lentreprise dmissionne. Jean du Lac doit assurer un intrim et russir la vente de la socit. Au premier coup dil, il est clair quil faut restaurer la rputation de lentreprise. Cest elle qui fait sa valeur. Et elle dpend beaucoup de la qualit du travail de ses ateliers. Mais aussi du climat interne. Il faut radiquer le dfaitisme qui le pourrit.

    Alors, Jean du Lac est en permanence sur le terrain. Il prend une srie rapide de petites mesures qui frappent les esprits. Par exemple, il fait rnover laccueil de lentreprise. Il remplace le rceptionniste endormi, par une jolie femme dynamique. Il rationalise lentreprise et ses ateliers. Il renvoie la plupart des expatris chez eux, met la retraite les personnels qui peuvent en profiter, promeut des cadres (dont deux femmes) jusque-l musels. Il annonce un plan de dpart ngoci. Les reprsentants du personnel sy opposent. La direction naura pas le courage de le mettre en uvre, disent-ils. A la date annonce, le plan est appliqu. Mais, Jean du Lac laisse deux jours ceux qui voudraient profiter de sa prcdente offre pour se manifester. Cette fois, les volontaires arrivent. Les reprsentants du personnel les premiers.

    En cinq mois, lentreprise est transforme. Elle est redevenue rentable. On y travaille bien. Lambiance est bonne. Les employs ont retrouv un sens leur vie professionnelle.

    Lhumain pas la technique Les employs de lentreprise ont avou Jean du Lac quils le trouvaient curieux. Il ne stait pas comport comme un Blanc. C'est--dire comme si son ethnie lui donnait une quelconque supriorit sur eux.

    Jean du Lac croit que ce qui manque encore lAfrique, cest la pratique du management. Pour le reste, techniquement, ses cadres et ses employs sont trs bien forms. Ce sont dexcellents professionnels. Lentreprise africaine doit prendre confiance en elle. Et cest l que nous pouvons laider. En lui apportant notre exprience.

    Entreprise et culture Pour conclure, jai demand Jean du Lac lenseignement quil tirait de son exprience internationale.

    Les problmes que vous rencontrez, les techniques que vous utilisez, diffrent-ils dun pays lautre ?

    Le changement est universel parce quil est une question dhommes !

    Quil sagisse des techniques ncessaires au redressement, de la relation au commanditaire ou de la nature du changement qui se joue, il ny a pas de diffrence.

    Comment doit-on sy prendre pour redresser une entreprise ?

    Il y a trois ides retenir :

    Il faut trouver deux ou trois fidles ;

    Il faut communiquer comme un malade avec la base. Il faut lui rappeler quelle est sa mission, son utilit. Car elle les a oublies. Cest pourquoi elle est dmotive. Il faut lui dire voil ce quon est, voil ce que lon va faire ensemble, voil comment vous allez en bnficier

    Une fois que le dialogue est tabli, les solutions vont venir toutes seules. De la base. Les gens ont toutes les ides quil faut pour que a marche.

    34 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Et avec le commanditaire ?

    Il faut avoir une totale libert daction. Ce qui demande un contrat de confiance. Il faut tre en phase avec ce quil veut faire. Ensuite, cest une question de reporting verbal permanent.

    Comment russir le contrat de dmarrage ?

    On se rend compte si a fonctionne en marchant. Il faut tre aussi clair que possible au dpart. Ensuite il faut tre vigilant.

    Dans ma dernire mission au Sngal, javais carte blanche. Mais le dialogue tait permanent avec le sige. Trs vite, on sest rendu compte quon tait en phase.

    Il faut aussi tre clair sur les phases du projet. En particulier, le jour o il faut partir, il faut partir. On nest pas l pour manager lentreprise.

    Et la nature du changement ?

    Tout lenjeu du changement est de trouver un modle social adapt et comptitif.

    Par exemple, en Afrique, lentreprise est prise entre le charybde du modle colonial, que reproduisent mme de jeunes managers occidentaux, et le scylla du modle du chef de village. Tous les deux sont galement inadapts aux conditions de concurrence actuelles. Le second, en particulier, est incompatible avec les exigences dune grande entreprise.

    Dans mon dernier redressement, par exemple, jai essay de faire merger un modle africain. Jai repr les gens qui avaient de la comptence. Cest sur eux que je me suis appuy.

    35 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Le changement vu de lintrieur : explication du cas

    Ce cas est illisible , ma dit son principal acteur. Pourquoi lai-je choisi ?

    Parce que les cas qui parlent de conduite du changement ont un dfaut rdhibitoire. Ils laissent entendre que, bien pris, le changement est simple et facile. Cest faux. Le changement est une plonge dans lirrationnel. On ne peut sappuyer sur personne. Personne na de pouvoir. Personne nobit personne. On demande, on ne fait pas. Rsistance par pourrissement. Cest incomprhensible. Suicidaire ?

    Ici, vous avez un changement vu de lintrieur, pas pas. Armez-vous dun papier et dun crayon, sinon vous allez vite tre perdu

    Le sujet du cas DELPLAT (tous les noms de ce cas ont t modifis), quipementier automobile, nest pas rentable. Son directeur du contrle des programmes, Dominique Lepert, est inquiet. Lentreprise va la faillite, pense-t-il. Et il veut len empcher. Au moins, il veut lui faire appliquer les critres de rentabilit fixs par Jean Prouvot, son PDG. (Ils sont rests lettres mortes.)

    Le mtier de DELPLAT ? Concevoir et fabriquer des quipements pour automobile. Les siges, par exemple. Concevoir et fabriquer un quipement pour un modle automobile sappelle un programme . Dominique Lepert a une conviction. Il pense que la rentabilit dun programme se joue lors de son acquisition . Lacquisition est le nom donn la phase dappel doffre. Elle dure deux ans. Cest alors que sont dtermines les caractristiques de lquipement.

    Lentreprise nest-elle pas un leader mondial ? Doute-t-il de la comptence de ses quipes ? Peut-on faire autrement ? Vous vous trompez, lui dit-on.

    Dominique Lepert me demande mon avis. Si lon en croit les universitaires, 70 80% des cots dun projet sont fixs ds sa conception. Cest probablement l que se joue la rentabilit de la socit. Pour la matriser, il y a une technique : le target costing . Lide est simple. Vrifier tout au long de la vie du projet quil atteint une rentabilit cible. Si ce nest pas le cas, mettre tout en uvre pour rectifier le tir. Pourquoi ne pas utiliser un projet pilote pour tester la mthode ?, lui dis-je.

    Mission target costing Dominique Lepert convainc un PDG rticent de lancer lexprimentation. Dominique Lepert nomme chef de projet Patrick Barr, un de ses collaborateurs. Cest un ancien responsable de programme. Il connat bien lentreprise. Nous travaillons ensemble. Puis Michel Faccioli nous rejoint. Autre chef de programme expriment. Il doit concevoir une mthode dvaluation des cots dun programme.

    DELPLAT est divis en 5 BU (Business Units ou centres de profit). Chacune est une entreprise part entire. Un leader de son march.

    Notre projet pilote est lacquisition du programme PHI93 (tous les programmes ont un nom de code). Gros enjeu. Equiper un des best seller de la gamme du constructeur automobile LEVASSOR. 3 millions en seront vendus en 5 ans. Pour DELPLAT, cest un contrat de plusieurs milliards deuros.

    Voil en quoi consiste lexercice que nous proposons aux BU. Une runion TARGET COSTING a lieu chaque mois. Il est demand aux BU de prsenter, en trois transparents, un calcul de la rentabilit de loffre quelles veulent faire LEVASSOR. La runion a lieu en prsence du PDG. Si la rentabilit nest pas suffisante, il ny aura pas doffre.

    Patrick Barr et moi avons pour rle daider les BU se prparer ces runions.

    Ce cas parle des deux BU qui ont le plus difficilement vcu cet exercice. La BU Sige et la BU Composants. En fait, vues de LEVASSOR, elles forment une entit unique. Voici pourquoi :

    36 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    La BU Sige est responsable de la vente, de la conception (bureau dtudes) et de lassemblage du sige. On appelle lassemblage JAT pour Juste temps . Cest sa division LEVASSOR qui est responsable de lacquisition du PHI93. Comme son nom lindique le seul client de cette division est LEVASSOR.

    La BU composants a 3 divisions. La division Frames qui fabrique les armatures mtalliques des siges, dites structures ou frames . La division Soft, qui fabrique la mousse qui remplit les sige (ou foam ) et les coiffes qui les recouvrent. Ces coiffes sont en cuir ou en textile. Enfin, la division Mcanismes, spcialiste des mcanismes qui permettent au sige de bouger.

    Repres pour comprendre le cas Jai pris des notes au cours de ma mission. A la demande de DELPLAT, je les ai runies en une chronique de lacquisition du PHI93. Le prochain chapitre les reproduit. Voici des repres pour suivre le fil de laction, sans se perdre dans un dtail sans intrt.

    Lutte fratricide Retenez ceci : le changement nat sous une mauvaise toile. La BU Sige est cliente de la BU Composants. La stratgie de la BU Sige est de prendre laffaire au prix le plus bas possible, en crasant les prix de la BU Composants. Le jeu de cette dernire est de vendre le plus cher possible. Elle a un avantage : la Division LEVASSOR ne peut pas perdre un contrat aussi gros. Elle le prendra pertes sil le faut.

    Lquipe danimation tente dempcher cette lutte suicidaire. Lobjectif donn au programme par Jean Prouvot est une marge brute ou OI (Operting Income) de 6%7. Le prix dun jeu de siges (ou kit complet ) est de lordre de 400 450. 6% reprsentent donc de 24 27 par kit . Soit 72 81m, sur la vie du programme dune valeur de 1,2 1,35 milliard.

    Second repre. Vous allez assister un match. La stratgie de lun est de baisser les prix, celle de lautre de les remonter. Chacun prend tour tour lavantage. Le prix du kit permet de suivre les rebondissements de laction. A chacune de ses oscillations se jouent des dizaines de millions deuros. Dans un coup de thtre final ( last call , la dernire proposition de prix faite au client), il tombe 380. 200m au dessous de lobjectif fix. Perte tellement importante que cela a un impact significatif sur la rentabilit de DELPLAT.

    Laffaire fait du bruit. Une runion, le 18 novembre prochain, est organise. Les dirigeants des deux BU sy retrouvent pour tirer les choses au clair. Rglement de comptes ? Par le biais de Dominique Lepert, Jean-Claude Evain, qui dirige la BU Sige, me demande un rapport. Avec un sous-entendu. Qui est coupable ? Voil pourquoi, avec Dominique Lepert et Patrick Barr, jai rdig le texte du chapitre suivant.

    Les rebondissements du changement Cette lettre raconte une succession de coups de thtre, nos espoirs et nos dcouragements.

    La BU Sige joue lacquisition sur une innovation. Un nouveau type darmature dite monoarticule (ou 3P , dans le texte). Elle rduit le nombre de mcanismes du sige. Do sige mince. Mais surtout baisse de prix ! Ce qui est annonc au client. (Notons au passage quen Allemagne innovation signifie prix lev. Et ce en raison la fois de linvestissement ncessaire sa mise au point et de lavantage apport au client.) Mais le nouveau sige ne passe pas les tests de scurit europens ( choc arrire ). Il faut en revenir une armature classique (appele POLY dans le cas).

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    7 Un second objectif est un Taux de Retour sur Investissement (TRI) de 15%, mais ce cas en parlera peu.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Second conflit. Les armatures des siges avant (les parties mtalliques, hors mcanismes). Il faut les vendre 95 !, dit la BU Sige. Mais, ce prix l nous perdons de largent !, rpond la BU Composants. Chacun campe sur ses positions. Le PDG demande que ses systmes dinformation tranchent laffaire. Et il donne lordre de faire un appel doffres METALLICA, concurrent de la BU Composants, pour connatre le prix du march . Qui a dit quun PDG est tout puissant ? Rien ne bouge. (Pour des raisons de diplomatie interne, cette priptie nest voque quindirectement dans la lettre.)

    Mais Michel Faccioli a une ide. Il reconstitue les derniers appels doffres connus. Il prouve que le prix du march est de 110.

    Laction se dplace alors vers le mix produit . Un modle de voiture est une gamme de variantes (coup, break, etc.). Lappel doffres ne porte que sur certaines versions. La thorie du mix produit veut que la rentabilit de la gamme soit meilleure que celle mesure en appel doffres. Autrement dit, vendons perte, et tout sarrangera ensuite. Mais, une fois de plus, cette thorie ne rsiste pas aux faits.

    On dcouvre aussi, en cours dappel doffres, que le client a modifi le produit. Cela ajoute 25 au cot du sige. On croit un instant une manuvre malhonnte. Mais il semble prt payer ce surcot.

    Au fur et mesure que lon carte les raisons de baisser les prix, on parle de plus en plus dune offre de PROSPERO. Cest un concurrent amricain que lon dit prt tout pour simplanter en Europe. Elle serait trs bas prix. A plusieurs reprises lide parat enterre. Le client semble accepter le prix de DELPLAT Jusquau coup de thtre final.

    Business plan et Profitability plan Deux documents jouent un rle central dans ce changement.

    Le business plan ou BP . Il mesure la rentabilit du projet. Sans lui, on na aucun moyen de savoir si le changement est sur la bonne voie. Mais il faut normment de temps pour quil soit fiable. Ce qui est inattendu pour une multinationale de cette trempe. Dautant que le travail est peu compliqu. Et surtout vu lenjeu du projet. Mais, au moment o lon ny croyait plus, le business plan semble devenir fiable.

    Le Profitability plan ou plan de rentabilit, maintenant (il fut un moment appel Recovery plan ). Le responsable du programme, Nicolas Fournier, craint dtre accus du dsastre. Le voyant inquiet, je lui propose lide suivante. Divisons le projet et ses pertes en dix sous problmes (achat, assemblage du sige, vente). Runissons les personnes comptentes pour les traiter (acheteur, directeur technique, directeur commercial). Et demandons-leur leurs ides.

    Nouvelle surprise. Les ennemis dhier se mettent rivaliser de suggestions ! Et finissent par trouver un moyen de remettre la rentabilit du projet lquilibre. Ils en arrivent mme avoir de lestime les uns pour les autres. On le trouverait presque sympathique dit maintenant le directeur des programmes de la division de son ancienne bte noire, le directeur commercial.

    La solution ? Utiliser des techniques dont on parle beaucoup, sans jamais les appliquer.

    Mais il faut des moyens pour cela. Notamment l'arrive temps des architectes , qui dordinaire sont retenus ailleurs ; 2 m d'investissement de mise au point ; et que Jean-Claude Evain simplique en personne dans le redressement. Cest ce plan daction que la lettre appelle Profitability plan . Il sera prsent lors de la runion du 18 novembre.

    Ce que dit la lettre Et maintenant, voici ce que dit la lettre.

    Lappel doffres sest mal pass, certes, mais il ny a pas de coupable. Dailleurs, on peut redresser la rentabilit du programme. Pour cela il faut appliquer le Profitability plan . Si DELPLAT russit, il aura un avantage dcisif sur ses concurrents.

    38 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Les acteurs du cas Voici maintenant les principaux noms qui apparaissent dans le cas, et leur fonction. Dautres, moins importants, seront prsents en note de bas de page lors de leur entre en scne.

    Jean Prouvot. PDG de DELPLAT.

    Lquipe de conduite du changement. Dominique Lepert, directeur du contrle des programmes ; Patrick Barr, chef de projet target costing ; Michel Faccioli, responsable du chiffrage.

    La BU Sige : Jean-Claude Evain, directeur ; Grgoire Derville, directeur financier. La Division LEVASSOR de la BU Sige : Pierre Dumas, directeur ; Franois Lenoir, directeur commercial ; Jean-Yves Detulle, directeur financier, Jacques Legoff, chef des responsables de programmes ; Bruno Delpech, directeur du bureau dtudes ; Nicolas Fournier, responsable du projet PHI93.

    La BU Composants : Charles Robert, directeur. La BU Composants possde 3 divisions : la division Soft (mousse de remplissage du sige, et coiffe recouvrant le sige) ; la division Frames (armatures mtalliques du sige) ; la division Mcanismes (les mcanismes qui permettent au sige de bouger).

    Le cas parle aussi de PROSPERO, gros quipementier amricain, qui joue un rle dpouvantail ; de METALLICA, fabricant darmatures de sige ; de TEXTAL, fabricant de siges ; et de FERNAND, fabricant de mousses.

    Petit dictionnaire de termes techniques De manire restituer latmosphre du changement, nous avons conserv le Franglais technique de la note. Voici quelques termes souvent utiliss. Dautres seront expliqus par des notes de bas de page, lorsquils apparatront pour la premire fois.

    3P : nom dune armature de sige.

    BU (Business Unit) : nom des centres de profit de DELPLAT.

    Capex (Capital Expenditure) : investissement en matriel (par exemple machines).

    Effet mix : un modle de voiture est fait dune gamme de versions ; lappel doffres se joue sur certaines versions ; par consquent il est possible que la rentabilit de la gamme ne soit pas celle calcule lors de lappel doffres.

    Foam : mousse qui remplit un sige.

    Frames : armatures mtalliques du sige.

    Kit ou kit complet : lensemble des siges dune voiture.

    Last call : dernire offre de prix que remet un fournisseur un donneur dordre.

    OI (Operating Income) : marge brute.

    POLY : nom dune armature de sige.

    Runion TARGET COSTING : runion de prsentation de la rentabilit du programme PHI93 au PDG du groupe.

    Soft : constituants mous dun sige : coiffe et mousse.

    TRI (Taux de Retour sur Investissement) : une mesure de la rentabilit dun projet.

    Upfront : investissements faits en dbut de programme.

    39 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Le changement vu de lintrieur : la lettre

    lattention de Jean-Claude Evain,

    Le 29 Octobre 2004,

    Objet : leons du projet TARGET COSTING PHI93

    Comme convenu entre vous et Dominique Lepert, voici une rflexion concernant le droulement de l'acquisition PHI93.

    Cette note traite de 2 sujets :

    - Le film des vnements : notre vision du droulement de lappel doffres PHI93, chez BU Sige / BU Compoosants, partir des notes que nous avons prises depuis dbut mars. Ces notes ont t, ici, un peu rduites, mais le rsultat est fidle loriginal. En particulier, nous navons pas dissimul nos hsitations, incertitudes et espoirs du moment. Nous sommes conscients que cette partie du rapport est longue, mais elle nous semble essentielle pour comprendre la progression du processus dacquisition PHI93, notre rle et les conclusions que nous en tirons.

    - Les pistes d'action que nous voyons merger de cette acquisition.

    Ce travail nous amne la conclusion, peut-tre inattendue, que 1) l'acquisition PHI93, mme si elle a prsent des dysfonctionnements flagrants, ne dbouche pas sur un rsultat indfendable ; 2) que l'atteinte de la rentabilit est possible ; 3) que la "chasse aux sorcires" actuelle n'est qu'une manifestation du refus de l'organisation de se remettre en cause, de voir son environnement concurrentiel tel qu'il est, et la stratgie adopter telle qu'elle doit tre ; 4) que le plan de rentabilit du PHI93 doit amener bien plus que cette rentabilit : une prise de conscience, et un changement de culture qui donnera aux 2 BU un positionnement fort et durable ; 5) que celui-ci ne pourra tre russi sans un leadership fort du management des deux BU.

    Nous sommes votre disposition pour commenter ce rapport.

    Patrick Barr et Christophe Faurie

    40 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Droulement de lappel doffres PHI93, de notre perspective Voici le droulement du projet PHI93, de notre perspective. 2 points noter avant de commencer :

    Pour la premire fois dans notre carrire, nous navons pas russi nous faire une conviction ferme quant la stratgie suivre. Ce qui a t exceptionnel dans cette mission a t la totale asphyxie en informations dont nous avons souffert, avec toutes les personnes impliques dans cette acquisition, concernant le compte client et la concurrence de DELPLAT.

    Nous avons fait figurer ici notre analyse des vnements, tape par tape, en restituant lvolution de notre vision du droulement de lappel doffres, partir des notes que nous avons prises. Cette analyse na jamais t communique aux acteurs du projet. Au mieux, notre intervention a cherch les aider sassurer que leurs dcisions taient solides, en les confrontant aux ides que nous avions collectes.

    Le lancement Pour nous, ce lancement tait critique: nous n'tions pas srs que la division LEVASSOR accepterait de calculer un prix cible client, alors que jusquici sa stratgie tait de chiffrer la demande client.

    Le lancement a t un peu tardif, mais le 8 mars Pierre Dumas rassemblait lensemble des acteurs concerns. Franois Lenoir, prsentait une construction dun prix cible et une dcomposition fine, en composants, de ce prix. Nous navons remarqu aucune critique notable de la part des personnes prsentes.

    De notre point de vue, lexercice avait t un succs. Pierre Dumas tait content et surpris de voir que les objectifs quil avait fixs navaient pas rencontr de rsistance.

    La premire runion TARGET COSTING du 12 mars Rappelons simplement qu la suite de cette runion, Jean Prouvot demande Thomas Rousseau8 de coordonner un travail dapprofondissement du plan propos par la division LEVASSOR. La runion de prsentation des rsultats obtenus est prvue le 8 avril.

    La prparation de la runion du 8 avril Thomas Rousseau dfinit une mthodologie sous forme de grilles danalyse, mais semble se heurter un problme dans la collecte des informations qui lui sont ncessaires : les divisions ne sont pas prtes cooprer. Par ailleurs, il doit partir en Chine. Il nous demande donc deffectuer ce travail en son absence, non au titre du Groupe, mais seulement si Jean-Yves Detulle, coordinateur officiel du projet, fait appel nos services. Ce qui est effectivement le cas.

    A partir de l, Jean-Yves Detulle et Jacques Legoff ont organis une srie de runions avec les divisions composants.

    La runion du 1er avril, a permis de faire un point sur les positions respectives de la division Frames et de la BU Sige. Il a t conclu que les prix calculs pour les structures par la division LEVASSOR taient corrects mais qu'ils ne pouvaient tre atteints avec le produit propos (Par exemple structure 3P, oriente 3 portes, alors que PHI93 est 80% 5 portes). Le gap pour atteindre la rentabilit est de 10.

    Bruno Delpech a avou tre surpris de voir que l'architecture 3P, sur laquelle il travaille depuis 1 an, n'avait pas un prix de march, il a alors immdiatement convoqu une runion d'une journe, avec la division Frames, pour essayer de modifier la conception de la structure et construire un produit adapt

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    8 Directeur marketing de la BU Sige.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    au prix du march. Cette runion semblait promettre de l'ordre de 7 d'conomie, hors travail sur les mcanismes.

    Le 6 au matin une nouvelle runion tait organise par Thomas Rousseau. Elle mettait en vidence que la division Mcanismes n'avait pas encore pu faire de proposition, probablement du fait d'un problme urgent, qui a mobilis l'quipe dirigeante (une runion entre les division Frames et Mcanismes tait prvue le 6 aprs midi) ; et que la division Soft n'avait quasiment pu rien faire, Jrme Aubier9 n'ayant pas, semble-t-il, identifi la question comme une priorit en dpit d'interventions rptes, notamment, de Jacques Legoff et de D.Meunier10 (ici aussi une runion de dernire minute tait prvue).

    La tactique annonce par Pierre Dumas tait de se dbarrasser trs rapidement du PHI93 pour pouvoir se consacrer la prise du march ALPHA93, qui aurait t promis PROSPERO en change d'un rle de "livre" sur le march TETA93.

    ce moment, le prix cible calcul est de 405, une rencontre avec le client aurait rvl un prix cible de 380. Certaines rumeurs prtendent que le prix de 405 a t annonc au client, qui a mcaniquement demand un rabais supplmentaire

    Nos observations ce point Trs forte implication et mobilisation des hommes de terrain de quelque division que ce soit. Ils n'ont pas mnag leurs efforts et ont su faire preuve de beaucoup de pro activit11. Ils estiment que l'approche suivie est excellente et aurait d tre initie plus tt. Jean-Yves Detulle et Jacques Legoff sont des intermdiaires efficaces. La division Frames a aussi plutt fait preuve d'ouverture.

    Par contraste, la division LEVASSOR semble plus "tactique", et donne l'impression de chercher tirer son pingle du jeu au dtriment des autres divisions, ce qui pourrait amener celles-ci, par raction, adopter la mme technique. Le processus a le tort d'entraner les uns et les autres dans des ngociations / conflits internes sans fin, qui ne semblent pas faire l'conomie de coups bas et autres dissimulations Le client, apparemment mal connu, semble peu prsent dans les proccupations.

    Dmarche commerciale rudimentaire?

    - Stratgie: casser les prix ? aucun argumentaire autre que de prix nest perceptible.

    - L'effort commercial n'est-il pas orient vers l'interne plutt que vers l'externe ? rduire les prix des divisions composants plutt que promouvoir agressivement l'offre du Groupe ? peu (pas ?) d'analyse des dcideurs clients et de leurs objectifs, de la concurrence, etc. ce qui ferme la porte la dcouverte de leviers autres que les prix.

    Absence de marketing ?

    - Ce qui ressemble le plus une approche marketing a t men par la division LEVASSOR. Or sa tactique de ngociation interne n'influence-t-elle pas ses conclusions?

    - Pourquoi dcouvrir si tard l'inadaptation aux attentes du march de la structure 3P (son cot est suprieur au prix que le march est prt payer; c'est une structure 3 portes alors que le gros du march PHI93 (80%) sera 5 portes) ?

    - La direction marketing de la BU a-t-elle eu une valeur ajoute dans le processus? Fait-elle autre chose qu'entriner l'approche de la division LEVASSOR ? n'tait-ce pas elle d'apporter des lments sur le march?

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    9 Directeur de la division Soft. 10 Directeur financier de la division Soft 11 Nologisme, de proactivity : esprit dinitiative.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Globalement la BU a-t-elle le rle fdrateur et de vision long terme que l'on pourrait attendre d'elle ?

    La runion du 8 avril Alors quun gros travail de fond trs prometteur avait t fait, et que notre connaissance des diffrents acteurs nous laissait croire quun effort dquipe tait possible et que lobjectif de rentabilit tait atteignable, la runion du 8 avril nous surprend : aucune des ides issues des travaux mens par les quipes oprationnelles nest prsente. Les positions nont pas volu, les divisions se regardent en chiens de faence.

    Prparation de la runion TARGET COSTING 2 du 3 mai En dpit de lchec du 8 avril, nos contacts avec les oprationnels de la BU Sige et de la BU Composants nous laissaient penser que leur travail avanait efficacement. Nous leur avons donc propos, assez tardivement, une runion de rptition avant la prsentation Jean Prouvot. Nouvelle surprise :

    Mardi 27 avril Runion avec les principaux leaders oprationnels du projet. Le moral tait faible et rien ne semblait avoir t fait : Jacques Legoff, qui stait impos comme le mdiateur du projet, tait dcourag par la mauvaise volont ambiante - parmi les rsistances, on citera la R et D12 qui semblait ne pas vouloir envisager un nouveau choix darmature, en dpit dune rumeur de mcontentement client concernant la capacit tenir le choc arrire grande vitesse de larmature PSI9313 - ; Jean-Yves Detulle, occup par le budget, avouait tre confront des messages divergents de son management et ne plus savoir dans quelle direction aller ; la division Soft disait ne pas savoir quoi chiffrer, faute darmature cible ; la demande de chiffrage 3P par METALLICA, faite le 8 avril par Jean Prouvot, ntait plus de la responsabilit de personne, chacun pensant que lautre sen occupait ; etc.

    Parmi les causes de cette dsorganisation :

    - Manque de quelquun de haut niveau au dessus de la mle () pour fdrer tout cela , il y a plus de pilotes que de rameurs () il faut donner des instructions claires , on est trop loin (de la direction groupe) pour comprendre .

    - Le fait que des gens haut placs soccupent du projet, fait peur aux oprationnels qui cherchent se protger et viter les coups il vaut mieux quon ne me voit pas () je ne veux pas tre celui qui dit que la structure 3P nest pas adapte .

    - Tout ceci amne un travail de coordination lourd : problme de collecte dinformations qui prend normment de temps .

    Nous avons finalement dcid danimer la runion. lissue de laquelle il tait clair 1) que linformation ncessaire tait disponible 2) que lon pouvait rapidement la mettre en forme.

    Mercredi 28 Jacques Legoff, appuy de Michel Faccioli, relanait le projet et convoquait les principales personnes concernes une runion de synthse des informations disponibles. Bertrand Coulomb, chef de programme ALPHA93, en sous-charge momentane, rejoignait le projet pour seconder J. Legoff.

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    12 Le service recherche et dveloppement de la BU Sige. 13 Le modle PSI93 est le vhicule dentre de gamme de LEVASSOR, au dessous du PHI93.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Jeudi 29 Voyant la difficult prouve par les personnes prsentes sortir du dtail technique, et dboucher sur une vision macroscopique de la situation, nous avons t amens animer la runion, qui a dur de 9h 20h.

    - La problmatique Frames a t analyse sous diffrents angles : 1) prix de vente et prix de revient 2) rponse au cahier des charges du client 3) positionnement concurrentiel. Ont travaill sur ce sujet, notamment, Daniel Durand14, Bruno Delpech, David Lyon15 (pas aussi inaccessible et dogmatique quil tait dpeint).

    - Henri Gerland, directeur commercial de la division Soft, a prsent les diffrents scnarios possibles de production soft.

    En fin de journe nous avons fait un point avec Franois Lenoir, puis Pierre Dumas, afin de voir en quoi les rsultats de la journe affectaient la tactique commerciale suivre. Pierre Dumas se serait dit trs satisfait des rsultats du travail effectu.

    Vendredi 30 Alert par Dominique Lepert, inquiet du manque de fiabilit des PRU16 servant de base certains de nos raisonnements, nous avons demand la division Frames des cots de production rels, concernant au moins un projet en cours. On nous a propos PHI95. Malheureusement nous navons pu recevoir les chiffres promis, la GPAO17 des sites de production ne permettant pas de russir ce type dexercice dans un dlai aussi court (nous navons toujours pas cette information).

    44

    14 Directeur technique de la division Frames. 15 Directeur technique de la BU Sige. 16 PRU : Prix de Revient Unitaire. 17 GPAO : Gestion de Production Assiste par Ordinateur.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Nos observations Prix de march : nous commenons croire une comprhension satisfaisante des prix de march :

    Frames M.Faccioli : lanalyse des prix connus par le client de BETA95, PHI95, KHI9, DELTA98, primtre et date quivalents, donne un prix de march 2007 de 110 ( 1 prs), et non 100 comme pens initialement.

    cependant, 98, le prix (2007) PSI93 se dtache nettement des autres. Mcanismes Inclus dans Frames. Il manque actuellement un scnario 2007 qui envisage une attaque

    des LCC18. Cependant, il nous semblerait suicidaire den faire part les premiers au client.

    Soft Le prix march Soft est celui du PHI95 ( moul 19), dautant plus que DELPLAT aurait t, semble-t-il, assez nettement au dessous des prix de ses concurrents.

    Imposs20 La stratgie consistant faire remarquer LEVASSOR que les imposs doivent voir leurs prix baisser est srement habile, tant quelle ne se retourne pas contre DELPLAT : le prix des imposs peut ne pas baisser suffisamment, mais le client peut garder en tte 1) le prix dsir du sige complet 2) que cest DELPLAT de latteindre.

    Remarque : une analyse des prix de march des imposs serait ncessaire.

    Pices achetes

    Les achats pensent atteindre les objectifs fixs.

    JAT 20% du prix total.

    Rentabilit : le manque de donnes rend lexercice difficile. Lanalyse indirecte de M.Faccioli, montre que la division Frames a besoin de 10 pour atteindre la rentabilit ce quelle pense tre le prix march (le problme provenant soit de lefficacit de production soit du design du sige). Le reste serait rentable .

    Choix de larmature : lopinion qui merge, suite au travail fait avec D.Lyon : larmature PSI93 a de mauvais rsultats en choc arrire (31 contre 22-25 pour des armatures comparables), mais est susceptible dtre renforce et darriver au niveau de performance requis. Son prix de revient, qui est actuellement (sige passager avant) de 3 de moins que celui des armatures comparables (du fait dune mono-articulation qui fait gagner 3 par rapport aux 17 que cotent globalement les mcanismes), reviendrait alors au mme prix que celui dune bi articule. POLY (mme famille que 3P) semble encore la meilleure solution, en effet, elle est la seule permettre lhabitabilit qui figure, semble-t-il, en tte de liste des desiderata de LEVASSOR. Pour que POLY soit crdible, il faut que les amliorations PSI93 promises arrivent en urgence ; lhabitabilit permise par POLY serait unique, pourquoi ne figure-t-elle pas dans les arguments de vente ? (elle mriterait une plus-value).

    Stratgie commerciale : alors que lon commence entrapercevoir ce qui ressemble un prix de march, la diffrence avec ce qui est connu du prix cible client demeure de 10 20%. Pourquoi ? Le problme semble classique et se rsout dordinaire par une ngociation serre avec le client,

    18 LCC : Low Cost Countries , cest--dire pays faibles cots salariaux. 19 Nom dune technique particulire de fabrication de sige. On espre que cette technique pourrait amener une baisse de cots. 20 Les imposs sont des fournisseurs que le LEVASSOR impose DUMONT pour la fabrication du sige. La raison en est gnralement que LEVASSOR a ngoci des prix faibles pour eux. Ici, DUMONT tente de faire porter les baisse de prix du sige sur dautres que lui

    45 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    ngociation dont une vertu principale, outre dadapter habilement loffre la demande, est dobtenir des informations sur les besoins rels du client, sur son budget, sur la concurrence et sur les positions (et pouvoirs respectifs) des diffrents dcideurs. Mais ici les contacts avec le client se rduisent des changes de prix sous un pont ; la division joue de surcrot sur un accord avec LEVASSOR qui conditionne des rtrocessions de marge lobtention ALPHA93 et PHI93. Alors que le facteur humain est capital, la ngociation semble se rsumer une politique de la canonnire simpliste.

    Les mentalits voluent : Pierre Dumas, par exemple, semble convaincu quil aura dfendre un prix beaucoup plus lev que celui propos initialement par Franois Lenoir, et quen cas dinsuccs il devra demander des compensations. Mais ne faut-il pas aller plus loin ? En effet, les compensations dhier ne semblent plus celles de demain : LEVASSOR a lanc un audit de la filire Cuir, alors que ctait une des 2 vaches lait du projet PHI9521

    Runion TARGET COSTING 2 du 3 mai Nous navons rien observ de notable.

    Runion du 4 juin la demande forte de Charles Robert, qui cherche tre inform de la politique commerciale de La BU Sige, une runion est organise. Elle vise exposer les lments du dossier aux deux partis, en vue dune discussion de la stratgie adopter (prvue le 27 mai, elle est repousse au 4 juin, les business plans ne pouvant tre mis jour temps).

    Le dossier a t prpar par Michel Faccioli, Jacques Legoff et Nicolas Fournier, nouveau responsable du projet PHI93, qui nous ont demand de laide dans lanimation du processus de structuration de l'information. Le travail sest rsum en une analyse marketing classique avec segmentation et dfinition du marketing mix souhaitable. Les donnes comptables internes tant hasardeuses, Michel Faccioli a propos danalyser les prix des concurrents, et surtout quel niveau ils dcidaient dabandonner un appel doffres, ce qui, dfaut de mieux, permettait davoir une ide de leur structure de cots. Le travail a port sur PSI92-PSI94, PSI93, BETA95, PHI95, RIVIERA, DELTA98, KHI9, GAMMA16.

    Premiers rsultats (prix 2007) :

    46

    21 Note originale : Dailleurs, plutt trs mal trait, si lon en croit notre audit de lusine X.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Objectif LEVASSOR

    Prix march les plus crdibles22

    Commentaire

    Armatures

    73 avant, 30 arrire

    85 avant, 25-30 arrire

    En dehors de PSI94-PSI92 et PSI93 (72 et 79), les prix avants23 semblent stablir autour de 85 pour les concurrents de DELPLAT et 81, 82 pour DELPLAT. Les prix arrires paraissent une variable dajustement sur laquelle le fournisseur essaie de se refaire . Les prix varient entre 21 et 34. Globalement, un prix de 110 semble une limite basse, les prix des derniers appels doffres (KHI9 et RIVIERA) stablissant plutt 119.

    On notera que PROSPERO a t capable de faire monter le prix DELTA98 de 103 (initial offer24) 108, en rcuprant 7 sur les avants et en concdant 2 sur les arrires.

    Kit complet

    3 segments apparaissent.

    A noter que les diffrences de prix entre segments ne sont pas dues aux armatures mais au style (essentiellement le soft et ses consquences JAT).

    DELTA98 KHI9

    450 Remarque : le KHI9 semble bien vendu , son manque de rentabilit est un mystre (DELTA98, vendu 5 de moins, aurait un TRI de 34%).

    BETA95, PHI95

    415 La rentabilit est atteinte avec un Upfront fortement optimis (peut-tre plus de 20m au dessous de ce qui est prvu pour PHI93) les fonctions scurit taient aussi moins coteuses (45 au lieu de 52).

    PSI93 310 En fait ce prix est permis par une production LCC (et, peut-tre un mauvais calcul de rentabilit)

    383 420

    PHI93 est dans le segment BETA95, PHI95.

    Un important travail danalyse de la valeur et de decontenting25 a t tent (coordination Bruno Delpech). En conclusion, la seule rupture permettant de passer au dessous du seuil des 400 semble tre ce que nous avons appel le style japonais : il sagit essentiellement dadopter un style unique simplifi, qui permet de trs grosses conomies en soft et JAT. Il est possible que ce soit ce qui est tent pour la RIVIERA (target price26 : 32027).

    Ceci demande un travail troit avec le client qui doit renoncer une grande partie de la latitude dont jouit aujourdhui son style Rcuprer les conomies attendues de ce type d'approche (gains trs importants en JAT) n'est probablement pas une mince affaire.

    Soft

    119 139 + Le rsultat des appels doffres laisse penser quun objectif moul de 139 peut tre atteint (mais pas les 119 prvus par la BU Sige initialement).

    TEXTAL dmarrerait la ngociation 15% au dessus de ce prix.

    22 Note originale : Dans le cadre de l'tat actuel de notre analyse. 23 Des siges avant du modle. 24 Premire offre remise au client au dbut de lappel doffres. 25 Decontenting : simplification du sige de manire le ramener ses fonctions essentielles, pour en rduire le cot. 26 Target price : prix objectif du client. 27 Note originale : On rapprochera ce prix tir , qui donne une ide des conditions de concurrence, du prix de l'armature 119.

    47 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    cette tape les premiers business plans, demands depuis longtemps, mergent.

    - Ces simulations sont relativement difficiles du fait dhypothses divergentes : des erreurs de primtres sont restes dans les BP, en dpit de runions devant les liminer ; les BP semblent victimes de tactiques de ngociation (la division Frames qui avait annonc un Capex de 3,2M ou 5,5 suivant les lectures se retrouverait maintenant 8 !) ; certains signalent une inflation des Upfront d'un projet sur l'autre sans y trouver une explication rationnelle. En tout cas, ces BP montrent assez clairement que la rentabilit ne peut tre atteinte de manire immdiate au dessous de 430.

    - En fait, les business plans de chaque division n'tant pas disponibles, seul un business plan global approximativement stabilis tait utilisable. Au prix cible de 383, l'operating income du projet s'tablissait approximativement 140m ; on remarque des bizarreries : BETA95 / PHI93 (20 d'cart en faveur de BETA95) : FU28 PHI93 doubles de ceux du PHI93 (FU Usine Est moins levs que FU Usine Sud, pourquoi ?), dossier BETA95 plus simple que PHI93 (pourquoi ?).

    Runion inter-BU du 4 juin (JC.Delage excus ; prsents : Ch.Robert, G.Derville, P.Suarez 29 , P.Dumas, F.Lenoir, J-Y. Detulle, M.Faccioli, N.Fournier, Contrle de gestion de la division LEVASSOR) mergeaient les remarques suivantes :

    - Franois Lenoir : le client s'attend un prix de 383, un prix de 430 va remettre en cause le monopole accord DELPLAT, le client va appeler un autre concurrent qui achtera le march.

    - Ch.Robert : il faut ramener les prix mtal au prix march (110) et, d'ailleurs, remonter les prix PSI93, l'image de ce que PROSPERO a fait avec le DELTA98.

    - Ensemble : un TRI nul est acceptable pour un appel d'offres sur version de base, mais il n'est pas admissible de perdre de l'argent.

    - G.Derville : il faut mesurer l'augmentation de rentabilit apporte par 1) les modifications en cours de vie du produit, 2) le "mix produit".

    - P.Dumas : il faut expliquer au client que le prix de ses demandes est de 430 et concevoir une offre 383. Mais cette dernire tche est rendue complexe par le manque d'information sur les cots composants (PHI95).

    Runion du 9 juin P.Dumas et F.Lenoir devant rencontrer le client le 11 juin, une nouvelle runion de prparation a lieu le 9 juin. Principaux rsultats :

    - Toujours pas de business plans consolids (le contrle de gestion n'ayant pu y consacrer quune heure).

    - Quasi impossibilit de calculer l'effet mix : les diffrentes versions de business plan ne sont stockes au niveau du Groupe que depuis peu, pour les autres il faudrait les rechercher auprs d'anciens patrons de programme. Mais les ont-ils gardes ? Ont-ils adopt des conventions identiques ? En l'absence de ces informations la seule tude disponible est celle ralise par Patrick Barr en juin 2003. Sur 9 programmes tudis (environ 60% du CA30 de La BU

    48

    28 FU : Frais Usine. 29 Directeur financier de la BU Composants. 30 CA : Chiffre daffaires.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Sige), 8 prsentaient une dgradation nette de leur rentabilit entre award31 et dbut srie Un travail indirect (KHI9, et analyse des volumes et CA PHI93) montre quil est difficile datteindre une amlioration dOI de plus de 4% du fait de leffet mix .

    - Une offre est construite partir d'un prix de 429 ( ce prix: Soft rentable, Frames peine l'quilibre, JAT dans le rouge ).

    - Un travail est effectu pour construire une offre 383. Il se concentre sur l'adaptation de l'offre PSI93 (produite dans les pays de l'Est) aux conditions franaises et au primtre de l'appel d'offres. Il est incomplet : le premier recalage conduit un prix PSI93 France de 380 , un TRI faible mais suprieur 0 ; PROSPERO livrerait le produit lusine LEVASSOR 340, ce qui correspondrait un prix de 405 aux carts de primtre prs (notamment moul en remplacement de traditionnel). PROSPERO est-il rentable ? Mais ces chiffres sont discuts: comment se fait-il que le chiffrage PHI93 ne permette pas la rentabilit ces prix? o sont les diffrences? Le chiffrage PSI93 a-t-il une relation la ralit ou est-il totalement faux ?

    Runion du 9 juin (Prsents: P.Dumas, Y.Evain32, L.Prunier33, F.Lenoir, J-Y. Detulle, N.Fournier, J.Legoff, Ch.Robert). Principales conclusions :

    - Faute d'alternative, il faut dfendre un prix frames de 110 (mais la rentabilit de frames est 118).

    - DELPLAT ne sait pas tre rentable au dessous de 429 kit complet.

    - Travail faire sur les cots JAT ( 51, ils sont particulirement importants).

    - La situation n'est pas simple, 1) il va falloir remonter les prix par rapport des standards imposs par DELPLAT, 2) l'acheteur ne s'attend probablement pas ces niveaux de prix.

    Par ailleurs, le travail continue sur l'analyse des prix PSI93. Mais sera finalement abandonn.

    Prparation runion avec le client, le 11 juin.

    Toujours pas de business plans par division, le contrle de gestion ayant vu ses effectifs diminuer du fait de divers problmes. Grille de prix qui devait tre prsente LEVASSOR (avec laccord de tous), mais non laisse :

    49

    31 Award : slection par le client du sous-traitant. 32 Directeur de la division Frames 33 Directeur financier de la division Frames

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Objectif

    LEVASSOR moul / POLY AV PSI93 - AR

    BETA95/PHI95 moul / FTE Tradi / FTE

    Mtal 107 (1) 122 (2) 115 (3) 110 (4) 110

    Foam 121 134 134 134 124 (5)

    Scurit 52 52 52 52 52

    JAT 40 46 (6) 46 46 46

    Autres 63 65 65 65 65

    Prix hors rondelle 383 419 412 407 397

    Dvnt et outillage ? (7) 13 8 (8) 8 8

    Total 432 (9) 420 415 405 (10)

    1. y compris panier fil 4

    2. habitabilit vendue 7 par rapport offre de rfrence AV34 PSI93 - AR BETA95 / PHI95

    3. prix refltant un dbut de rentabilit Frames

    4. utilisation du capacitaire PHI95 do baisse de prix

    5. comprend cot supplmentaire JAT

    6. semble accessible compte-tenu de lexprience PHI95, les 51 calculs nont pas t affichs, pour laisser un peu de latitude aux autres (achats) qui ont un peu de marge (6 par rapport au prix affich).

    7. En fait, il est souponn que la rondelle est incluse par LEVASSOR dans les 383. Franois Lenoir propose cette tactique pour disposer dune possibilit de ngociation supplmentaire.

    8. Rduction des investissements du fait de la rutilisation des outillages et des tudes effectues pour de prcdents programmes (au moins en partie).

    9. Prix annonc lors de la premire prsentation au client

    10. Prix calcul initialement par la division LEVASSOR

    Runion client 11 juin. La grille prcdente n'aurait pas t prsente mais le client se serait dit trs satisfait du travail effectu. Il aurait affirm 1) que DELPLAT ne prendra pas le programme plus de 410 ; 2) qu'il fallait rgler la question mi-juillet, avant l'arrive du prochain acheteur (nouvelle surprenante puisqu'il y a quelques jours LEVASSOR parlait de septembre). Il y aurait un intrt pour les solutions de reconduction du mtal prsentes par DELPLAT. Par ailleurs, LEVASSOR serait mcontent du niveau de prix PHI932. Ce qui aurait permis P.Dumas d'expliquer que c'tait pour DELPLAT un moyen de rtablir une rentabilit srieusement entame par les modles de base. L'acheteur se serait dit peu favorable de telles pratiques mais ouvert la discussion.

    Nos observations :

    - Le travail effectu est indubitable, les runions sont nombreuses et productives, les dirigeants sont prsents, mais il faut un effort norme pour avancer trs peu. Parmi les coupables : probables problmes de priorits (les enjeux du projet PHI93 sont considrables, mais il n'est pas certain que les chevilles ouvrires du processus aient lui consacrer un temps suffisant) ; communication difficile et produisant beaucoup d'erreurs entre des couches successives de management (entre divisions et au sein des divisions) ; absence de rfrentiels fiables ; quasiment aucune gestion documentaire (cf. BP indisponibles), systmatique redmarrage 0.

    34 AV : avant ; AR : arrire.

    50 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Il est remarquable de noter que les incertitudes sur la rentabilit des BP examins sont de l'ordre de 50 100m.

    - La division soft est invisible. Pourquoi ?

    Parmi les russites du projet ce jour:

    - Construction de planchers sous les pieds des ngociateurs. Ch.Robert a clairement affirm que certains niveaux taient infranchissables ; P.Dumas en semble aussi convaincu. On voit se dessiner un timide dbut d'encadrement de la fonction commerciale.

    - Les dirigeants confronts ces contraintes commencent se poser de bonnes questions : comment concilier les prix dsirs par le client et les spcifications demandes ? Est-il acceptable de perdre 150m ? Peut-on prendre le risque de manquer une affaire et de devoir fermer une usine, pour stopper le cercle vicieux d'effondrement des prix chez un client ? Comment obtenir des complments de rentabilit ? Comment faire la part entre bluff de l'acheteur35 et ralit ? Etc. Ces questions commencent les amener prendre des mesures ncessaires, par exemple rsister l'acheteur pour lamener dvoiler son jeu36

    - Globalement, le grand succs de l'approche est de concentrer l'attention des dirigeants sur la phase d'acquisition, ce qui tait obligatoire pour qu'ils prennent les dcisions ncessaires pour la matrise de cette phase, qui dtermine la rentabilit de la socit.

    Runion de prparation de TARGET COSTING 3, 2 juillet Nous tions relativement confiants quant la qualit du travail effectu. Cependant, nous avons eu la surprise lors dune runion rassemblant Pierre Dumas, Jean-Yves Detulle, Nicolas Fournier et Michel Faccioli de constater une grande confusion : projet pas rentable et manque de la dtermination suffisante pour atteindre lquilibre.

    La source du mal, selon nous ? La rivalit BU Sige / BU Composants : ces deux BU donnent limage de la France davant guerre : elles trouvent plus confortable de considrer que lennemi est lintrieur.

    Notre comprhension du sujet :

    - Suite la dernire rencontre avec le client, le primtre de loffre aurait augment de 25. Pierre Dumas nous a expliqu quil en avait inform le client, qui ntait pas au courant de cette augmentation (ce qui signifierait que, contrairement certains bruits, a naurait pas t une manuvre de sa part).

    - Pierre Dumas est certain que le prix cible est de 435 : 410 plus ou moins annoncs par le client lors de cette rencontre et 25 dcarts de primtre de dernire minute.

    - 435, lOI est ngatif de 60m ; pour atteindre un OI de 6%, il faut trouver 152m. Parmi les pistes :

    - Gains de productivit / amliorations : loin dtre suffisants. Peu de travail sur Capex, D and D37, tooling38

    - Effet mix et modifications : amlioration de 3% de lOI (objectif commercial).

    51

    35 Note initiale : Par exemple, les prix PSI93 auraient t rduits, parce que le client aurait fait tat d'une offre concurrente bas prix, offre qui n'a jamais t vue 36 Note initiale : Avec le recul, nous nous bercions dillusions ! 37 Design and development. Phase de conception du programme. 38 Tooling : outillage.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    - En dpit de ce qui avait t demand lors de la runion du 12 mars, nous avons remarqu quaucun travail navait t fait sur les imposs. La division LEVASSOR ne voulait pas faire reposer son BP sur une hypothse incertaine, ou peut-tre ne savait-elle pas comment inciter le client revoir le prix des imposs sans quil abaisse son prix cible ? Le chiffreur, l par hasard, a fait remarquer que TALBOT39 payait son prtentionneur 8 (prix 2004) et non 15 comme il apparaissait dans le BP Par ailleurs J-Y. Detulle observe que airbags, brins boucles et enrouleurs40 sont chiffrs 55 alors quils ont t obtenus 47 (prix 2004) pour le PSI93. Des estimations prudentes (incluant 7,5 de gains sur le tissu) porteraient les conomies possibles 26,5 (soit 85m !).

    Remarque concernant les business plans :

    - Les hypothses varient brutalement de jour en jour : par exemple, la rondelle41 a connu des hauts et des bas, aprs avoir atteint 17,5, elle semblait avoir t ramene 9 ou 10.

    - depuis la prcdente runion, quelques erreurs ont t retrouves, notamment un double comptage ayant un impact (favorable) de 56m (!). Si bien que la somme ncessaire l'quilibre est passe de 100 - 140M 60m.

    Un nouveau point sur la robustesse du dossier, telle que nous la percevons : Proposition DELPLAT

    Comment valuer le prix de march ? Commentaire

    JAT LEVASSOR va juger sur un nombre de minutes x taux

    Normalement DELPLAT devrait tre capable de prsenter (raliser ?) une performance au meilleur niveau.

    Frames Avant

    Arrire

    Cf. tudes dj cites DELPLAT est capable d'atteindre les prix de march. Mais les cots de la division Frames semblent 10 trop levs pour pouvoir esprer une rentabilit correcte.

    Risque : le client a un rfrentiel diffrent en tte : comment le fait-on changer de cap?

    Soft Avant

    Arrire

    Ce qui est su des propositions des concurrents

    En moul DELPLAT est assez nettement au dessous des prix de ses concurrents FERNAND et surtout TEXTAL (+20 ?).

    Pices achetes: DELPLAT est au niveau des objectifs Autres

    Pices imposes : pas travailles. Le dossier semble assez solide, mais la somme des lignes ne correspond pas au prix attendu par le client

    Stratgie commerciale :

    Il semblerait que la date de remise officielle soit le 27 juillet. Pierre Dumas a dcid de prsenter son offre le 7 juillet, afin de prendre la temprature du compte avant le dpart de Christian Kaizer42 le 17.

    39 Autre constructeur automobile. 40 Ce sont des composants imposs . 41 La rondelle est une sorte de taux dintrt. Le client nacquitte pas certains prix immdiatement, mais au fur et mesure de la production, par une augmentation de la marge faite par le sous-traitant sur les pices quil produit. 42 Acheteur LEVASSOR.

    52 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Par contre, cette remise ne correspondrait pas au primtre total de l'offre demand pour le 27 qui serait PHI930/1/243 classique + cuir et lectrique (exit l'effet mix ?).

    La direction commerciale continue rechercher des baisses de prix des divisions composants.

    Les quipes techniques proposent des alternatives qui semblent avoir t enterres assez rapidement : Decontenting44

    PHI930/1

    traditionnel (-25) sans rhausse (15)

    Permettrait de rduire le cot PHI930/1 de 40

    Une rduction sur l'enveloppe globale

    Proposer une offre agressive sur le volume total PHI930/1/2 et ? 6 en change d'un rquilibrage de marges

    Personne n'y perdrait la face

    Permettrait de rtablir des marges correctes sur l'ensemble des produits

    Les modifications et le mix tant utiliss pour amliorer les marges sont mal optimiss, il serait possible d'en rduire srieusement le prix tout en gardant des marges correctes en fait, le design to cost45 est fort difficile sur les versions de base optimises, mais serait beaucoup plus facile sur ces versions exotiques qui n'ont jamais fait l'objet d'une vraie confrontation.

    Permettrait de rcuprer la range arrire du PHI932, grce un bundling46 agressif.

    Quelques observations :

    Une fois de plus labsence de marketing se fait sentir :

    - pourquoi le POLY, sige lhabitabilit unique, na pas dargumentaire de vente, pourquoi ny a-t-il pas un prix associ ce bnfice client ? Pourquoi ny a-t-il pas de stratgie moul ? (Faut-il en faire ? E,t si oui, o est largumentaire ? Le diffrentiel de prix justifier ?) Pourquoi les prix de march ntaient-ils pas connus avant leffort (solitaire) de la division LEVASSOR ? etc.

    - il semble bien que lon ait beau tirer le problme dans tous les sens, on ne puisse atteindre un semblant de rentabilit que par des manuvres hasardeuses, cest--dire en profitant de linattention du client pour lui soutirer des marges anormales sur des produits exotiques . La tactique qui consistait construire une structure de cots plus ou moins fictive pour cacher des marges 47 se retourne contre DELPLAT. Il nous semble important de revenir avec le client des bases saines de ngociation. Notre exprience nous convainc que DELPLAT a une forte comptence, donc de forts arguments de ngociation, donc pas besoin de tricher pour obtenir des marges correctes. Si le prix cible client est immuable, il faut faire du design to cost , et ce nest pas en quelques semaines que lon y parviendra.

    O est lerreur ? Il nous semble que la direction marketing actuelle pense lire lavenir dans un pass retrait par une boule de cristal informatique, alors que le marketing se fait sur le terrain, et ne peut gagner que sil change les rgles du jeu du march.

    43 Modles de la gamme PHI93. 44 Rduction du contenu de loffre. (Le prix cible demand par le client est atteint par dgradation de ses spcifications.) 45 Design to cost : technique de conception qui vise atteindre un prix donn. 46 Bundling : consentir une baisse de prix en change dune augmentation de limportance de la commande. 47 Note initiale : Une pratique rpandue.

    53 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Runion TARGET COSTING 3 du 5 juillet Nouvelle runion dcevante. Prsentation mal prpare, sujets critiques non abords, une fois de plus le dossier recule.

    Remarque finale : diffrences avec les autres BU Dans le droulement du projet TARGET COSTING, la diffrence entre BU a t frappante : Autres BU BU Sige et Composants

    sprint final dans les derniers jours prcdent la prsentation Jean Prouvot. Les prsentations taient travailles et mme soignes.

    Enjeux du projet identifis ds mars ; un travail considrable excut trs tt par les oprationnels des divisions ; des avances et des ides prometteuses, que les inerties des managements locaux ne reprennent pas, do usure et abandon ; ttanisation lapproche de la runion avec Jean Prouvot - qui nous force une intervention en urgence, pour viter ce qui semble sannoncer comme un dsastre - ; enfin une prsentation mdiocre et mal prpare, qui gomme tout le travail effectu.

    Leadership : un dirigent prend le sujet en main, l'organisation le suit.

    Prix cibles accepts par tous

    remise en cause lorsque la rentabilit n'est pas atteinte (cf. Division Sol 48 qui accepte de rduire son Upfront par 2 et russit redresser la rentabilit de son projet)

    Guerre de tranche.

    Dans les faits, les objectifs de prix et de rentabilit ne sont pas accepts par le management des divisions.

    Remise en cause impossible, d'o avortement de toutes les initiatives des oprationnels.

    48 Autre division de DUMONT.

    54 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Nos recommandations Des comptences acqurir Ce qui frappe est labsence de comptences ordinaires dans dautres entreprises. Mais, le niveau de matrise de ces comptences, requis par le march de DELPLAT, ntant pas trs lev, il ne fait pas de doute que la BU Sige puisse les acqurir rapidement.

    Culture grand compte Ce qui est certainement le plus marquant est le manque de culture grands comptes de la division LEVASSOR (et plus gnralement de DELPLAT) : alors quelle na quun seul client, elle na pas dvelopp les mcanismes et recrut les personnels que lon retrouve couramment dans des entreprises qui possdent des comptes cls (cf. les fabricants de matriels informatiques) :

    - Le client est totalement inconnu. La multiplication des rumeurs contradictoires le concernant est caractristique : on apprend tour tour que PROSPERO a une offre particulirement agressive, que sa direction amricaine lui a demand de ne pas sengager dans le projet PHI93, que la socit a remis une offre moul 407, que cette offre est construite de toute pice par un acheteur de LEVASSOR, et quelle est une addition des meilleurs composants de chaque offre, etc. Quant ses besoins, cest encore pire : avant de voir surgir une gnration spontane de siges minces , nous tions convaincus quil avait dessin le PHI93 autour du sige POLY.

    - Avant cette mission, une pareille mconnaissance nous aurait sembl inconcevable.

    La direction commerciale LEVASSOR a, en outre, une tendance, classique chez les commerciaux, mais remarquablement exacerbe ici, avoir un discours exclusivement orient prix, et mme anormalement agressif dans ce domaine.

    Ces faiblesses, qui ne sont peut-tre pas exceptionnelles, sont d'ordinaire corriges par le management de l'entreprise.

    D'ailleurs nous sommes convaincus qu'une ngociation rationnelle aurait pu tre engage par la direction de la division. En effet, en dpit de nombreux handicaps et des multiples hsitations et initiatives avortes, le travail effectu par les oprationnels constituait un argumentaire assez fouill avec, de plus, un dbut danalyse dimpact conomique. En outre, il tait possible de lappuyer sur des spcialistes convaincants (David Lyon, Michel Faccioli, etc.) susceptibles dinfluencer le client.

    A noter qu'une des rgles ordinaires de la gestion grand compte est que les grands comptes principaux soient de la responsabilit de la direction gnrale, qui doit tre en premire ligne dans leur ngociation. Il est difficile de comprendre pourquoi le directeur de la division a t aussi timide.

    Marketing Il suffit douvrir nimporte quel livre de marketing, pour raliser que La BU Sige est au niveau 0 du domaine.

    Peut-tre ce fait s'explique-t-il parce que, jusquici, la BU tait oriente technologie , elle recherchait le KO technologique , linnovation qui la placerait au dessus de ses concurrents ? Son marketing tait le fait de sa R et D.

    Les problmes du mono-articul ont sonn, de manire particulirement remarque, le glas de cette illusion.

    La BU va devoir crer un marketing, qui prenne en compte les besoins du march, et de chaque client, construise des argumentaires, etc. Le travail semble plus facile que dans dautres industries : peu de clients, des modles connus trs longtemps lavance, etc.

    55 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Sans prjuger de ses rsultats, on peut dj entrevoir deux problmes rgler :

    - Les offres de base pourraient tendre devenir des commodits49 : pour se maintenir sur ce segment, La BU Sige devra devenir un leader par les cots . En outre, La BU Sige ayant pris lhabitude de se refaire sur le mix produit , il est possible que la BU ait tabli des prix de rfrence, chez ses clients, trop bas.

    - Sur le reste du mix, loffre DELPLAT serait menace, du fait de la ncessit de rentabiliser une offre globale que nauraient pas ses concurrents (notamment de niche). Par ailleurs, il y aurait, de la part du client, une demande de produits intelligents (apportant un bnfice client final diffrenciateur ) que ne satisferait pas lapproche actuelle qua DELPLAT de ce march (puisquelle veut uniquement sy refaire ).

    Par ailleurs dfinir l'offre produit Composants pose problme, par exemple:

    - Les mcanismes conditionnent l'ensemble de la conception du produit, or, la division Mcanisme ne semble pas tre bien place pour percevoir l'volution du march du sige complet.

    - La conception des armatures conditionne leur cot et, ici aussi, celui du sige complet. Ni la division Frames ni la R et D de la BU Sige ne peuvent seules concevoir une armature optimale en termes de kit complet.

    Globalement, l'quilibre conomique d'un produit dpend de l'ensemble de sa chane de la valeur (par exemple une des forces des siges japonais serait un assemblage extrmement simplifi), par consquent, il est difficile de comprendre comment pourra tre conue le marketing mix de l'offre future, sans une collaboration entre l'ensemble des participants cette chane de la valeur.

    Processus d'acquisition Un dernier point remarquable : lisolement des acteurs de lacquisition. Nous avons probablement pass bien plus de 50% du temps consacr cette mission avec les BU Sige et Composants, du fait de sollicitations des oprationnels :

    - Les relations entre les 2 BU sont difficiles, et leurs membres peu adroits viter les sujets de discorde, do blocages immdiats.

    - Les 2 BU comptent beaucoup de personnes comptentes et de bonne volont, mais elles sont laisses elles-mmes. Toute tentative pour essayer de mettre en uvre la moindre dcision est extrmement douloureuse : tout semble compliqu et dcourage leffort. Il manque des processus qui permettent de coordonner le travail des quipes, de faire quune initiative soit suivie deffets. Il manque aussi le support (notamment mthodologique), lencouragement que doit normalement donner un dirigeant. Nous avons donc pass beaucoup de temps animer des runions et fournir des outils mthodologiques aux personnes qui portaient lacquisition, afin dviter quelles ninterrompent leur effort. En bref, il y a un gros dfaut de management.

    En mineur : contrle de gestion programme Comme il transparat probablement dans notre compte-rendu de lavancement de lacquisition PHI93, la construction dun business plan ne donne pas une grande impression de professionnalisme.

    56

    49 Commodits : nologisme ( commodity en anglais), offre sans valeur pour le client, dont le prix est trs faible.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Pourtant il ny a rien ici de compliqu. Il nous semble que le responsable de programme ou son adjoint pourraient construire et mettre jour ce business plan : lexercice est simple pour un ingnieur, et il aurait lavantage de leur donner une vision complte de tous les paramtres et hypothses conomiques du programme.

    Plus gnralement, le business plan devrait tre la base de toutes les dcisions et fournir le langage commun toutes les personnes concernes par une acquisition. Le travail effectu par Nicolas Fournier (plan de rentabilit du PHI93) nous semble indiquer la voie approfondir.

    Le vrai problme: absence de leadership Le problme majeur a t celui du leadership, en fait, tous les autres problmes sont ngligeables par rapport celui-ci.

    L'exemple de la Division Sol est frappant : cette division souffre de quasiment tous les dysfonctionnements prcdemment cits. En outre, elle n'a pas de comptence technologique forte, les prix cibles PHI93 sont 20% au dessous de ceux de PHI95, pour une performance attendue (et une technologie) en rupture, et elle tait la seule division ne pas tre dtentrice du programme PHI95.

    Il est trs rapidement apparu que le seul moyen d'atteindre un niveau de rentabilit correct tait de diviser par 2 son Upfront, ce que sa direction technique affirmait tre impossible.

    Julien Cordonnier50 a accept ce dfi et a su l'imposer ses quipes, qui ont finalement trouv un reengineering51 du processus de production.

    Lorsque l'on observe les BU Sige et Composants on voit :

    - Qu'aucun objectif n'a jamais t accept, dans les faits, par les dirigeants.

    - Que le rel leadership se trouvait au sein des quipes et qu'il s'est heurt aux manuvres politiques de managers de plus ou moins haut niveau.

    Bien entendu, ce problme provient du fonctionnement bicphale des BU Sige et Composants. Mais, rien ne pourra russir si ces BU ne trouvent pas le moyen de construire un leadership commun.

    PHI93 : loccasion dun ncessaire changement de culture L'exprience PHI93 revisite Le travail men par Nicolas Fournier, pour construire le plan daction qui va permettre au PHI93 datteindre la rentabilit, semble montrer que :

    - Chaque amlioration ncessaire latteinte de la rentabilit nexcde pas ce qui est prvu par la stratgie de la BU (par exemple gains de productivit de lUpfront), ou ce que lon attend de toute entreprise performante (prix de revient des armatures). Bref, atteindre la rentabilit sera difficile, mais cest le travail normal dun leader de march.

    - Le prix du PHI93 est cohrent avec la stratgie globale de la BU, savoir : reprendre une position dominante chez LEVASSOR, grce une politique de prix agressive. Cependant, attention : le last call peut faire seffondrer la rentabilit du projet de plus de 100m supplmentaires (ngociation de LTA52, rpartition march avec TEXTAL, remise sur le prix du cuir, remise finale), ce qui ne serait pas rattrapable.

    50 Directeur de la division Sol. 51 Reengineering : une nouvelle conception du processus de production. 52 LTA : Long Term Agreement, accord avec le client sur une baisse du prix du produit (ici du sige) au cours du temps (par exemple, le sige cote 2% de moins par an).

    57 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    - La mise en uvre du plan d'action demande la mise en uvre de lensemble des axes stratgiques de la BU : dmarche Gestion de Projet ; projet Quantum Leap pour viter drive entre BP et rel ; plan daction pour atteindre le squeeze 53 0 du PMT54 ; gain de productivit Upfront ; gain de productivit JAT, amlioration de la performance des achats, etc.

    - Cette mise en uvre va exiger de Nicolas Fournier d' essuyer les pltres , car toutes ces dcisions stratgiques demeurent au niveau du discours55, et n'ont pas t intgres dans le fonctionnement de la BU.

    Nous en tirons plusieurs conclusions :

    - Les dysfonctionnements signals plus haut sont l'arbre qui cache la fort : ce que montre fort bien lexprience PHI93 est le refus de se remettre en cause des organisations des BU Sige et Composants, de regarder en face lvolution de leur march et de faire (et mme d'envisager) les efforts ncessaires pour s'y imposer (et donc survivre).

    - En fait, le succs du programme PHI93 va se jouer dans les prochains mois, et il ne sera possible que si les organisations se remettent en cause : si Nicolas Fournier parvient mener bien son plan de rentabilit , il aura non seulement russi quilibrer les comptes du PHI93, mais il sera aussi parvenu faire entrer dans les gnes des 2 BU la plupart des projets stratgiques de La BU Sige.

    - En consquence, il nous semble que lanalyse du dossier PHI93 ne doit pas tre aborde sous langle dfensif mais, au contraire, sous celui du renouveau, agressif, du leadership de DELPLAT : en dpit dune ngociation commerciale qui laisse dsirer, le prix PHI93 correspond la stratgie de la BU. Les lamentations ne sont pas de mise, chacun doit maintenant se montrer responsable, se mettre au travail et faire ce quil faut pour raliser les objectifs communs, puisque ceci est quivalent faire russir la stratgie de son entreprise.

    Crer le leadership D'aprs ce que nous avons cru comprendre:

    - Quasiment tous les membres des 2 BU pensent que le programme PHI93 a t brad et que la rentabilit est inaccessible.

    - La runion Lessons Learned du 18 novembre s'annonce comme un rglement de comptes, beaucoup cherchant un coupable pour une ngociation qui aurait fait plonger le prix du kit complet au dessous du niveau de rentabilit de DELPLAT (et de ses concurrents).

    - Nous ne comprenons pas ce qui peut ressortir de positif d'une telle rencontre. Nous croyons, au contraire, qu'il faut utiliser cette runion pour construire un plan ambitieux d'atteinte de rentabilit PHI93 qui est, en fait, un plan de renouveau des 2 BU. Cela ne peut passer que par l'affirmation d'un leadership fort, qui ne peut venir que de la direction de la BU.

    53 Le squeeze est la diffrence entre la baisse des prix qui fait lobjet du LTA (voir prcdente note), et laugmentation de ses cots. DUMONT espre obtenir des gains de productivit, mais ny parvient jamais. 54 PMT : Plan Moyen Terme. 55Note initiale : Lexemple du squeeze est significatif : un squeeze nul apparat dans le business plan - parce que cest la doctrine de la BU - mais aucune mesure permettant datteindre cet objectif na t prvue, comme sil suffisait de le faire figurer pour quil se ralise

    58 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Quelques sujets qui nous paraissent devoir tre abords :

    - Probablement un mea culpa est de rigueur, sans lequel la suite de la runion ne pourra avoir lieu; cependant, il nous semble devoir dboucher sur la conclusion que, de toute manire, ces dysfonctionnements (qui vont tre corrigs) n'ont eu qu'un impact mineur sur le rsultat final.

    - Il faut une discussion franche sur l'volution du march et sur la stratgie qui doit tre adopte vis--vis de celui-ci et de LEVASSOR en particulier. Elle nous semble ne pouvoir que rsulter en une vision partage de la ligne directrice suivre dans les prochaines annes.

    - A ce point, le travail fait par Nicolas Fournier permet :

    - Une dcomposition dtaille de l'appel d'offres et des hypothses prises, ce qui est un moyen lgant de rpondre la demande de post mortem de BU COMPOSANTS, en menant une analyse rationnelle du prix de l'offre.

    - De proposer un plan d'action, difficile certes mais en accord avec les capacits que l'on est en droit d'attendre de DELPLAT, pour l'atteinte de chaque objectif particulier.

    La discussion contradictoire qui doit accompagner la prsentation de ce plan d'action, amnera une ngociation qui devrait dboucher sur un plan d'action revu, mais qui 1) donne globalement les mmes rsultats que le plan initial ; 2) est partag par le management des 2 BU.

    En d'autres mots, il nous semble que les 2 BU doivent faire l'exercice que nous avons effectu dans les pages prcdentes, peu prs dans l'ordre que nous avons prsent, et qu'elles ne peuvent qu'aboutir nos conclusions.

    Pour cela, il faut une runion entre les deux dirigeants des BU, et gure plus, suffisamment longue, pour pouvoir aller au fond de tous les contentieux et obtenir une adhsion totale du management des deux BU

    Une fois une ligne directrice, partage, trouve, elle doit tre communique aux quipes, actuellement dmotives, comme un challenge que peut relever toute personne digne d'appartenir DELPLAT, il doit tre affirm que le dfaitisme nest pas permis.

    Et au del Quand on reprend quelques-uns des dysfonctionnements observs : pas de plan produit et, plus gnralement, pas de marketing ; relation client quasi nulle ; pas de matrise des cots on observe un point commun : ils ressortissent au long terme. La BU est actuellement gouverne par les proccupations court terme des oprationnels.

    Une fois un leadership recr, il nous semble que faire entrer les intrts long terme de la BU dans les proccupations, court terme, de ses oprationnels, est le prochain dfi que doit relever le management de la BU.

    2 suggestions pour remettre lorganisation sous contrle :

    - Processus acquisition. Mettre en place un processus dacquisition trs simple (entre des acquisitions importantes trs tt dans le systme de suivi ; point rgulier sur lensemble de ces acquisitions, en prsence de lensemble du management de la BU.; les moyens dintervenir ( commando dlite ?) en cas de manque de rentabilit persistante) permettrait de donner au management de la BU un synoptique du fonctionnement de son entreprise et de son environnement concurrentiel. Ce qui le conduirait naturellement dfinir une stratgie long terme, construire larchitecture stratgique qui lui est ncessaire et mettre les proccupations individuelles sous le contrle des intrts de la BU.

    - Profitability plan PHI93. Parce que le projet datteinte de rentabilit port par Nicolas Fournier demande la mise en uvre de lensemble des projets stratgiques et doctrines de la BU, son succs serait extrmement bnfique. Il nous semble donc quil doit faire lobjet dun soin particulier de la part du management de la BU.

    59 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Conclusions : points essentiels A court terme, nous pensons qu'il est essentiel de remettre au travail des quipes qui nous paraissent totalement dmotives et que a ne peut passer que par :

    - un leadership fort des deux dirigeants de BU.

    - une mise sous pression des quipes :

    - Le plan de rentabilit PHI93 de Nicolas Fournier, correctement approfondi, fournit une base essentielle pour guider la suite du projet PHI93 et les changes entre quipes.

    - Les deux BU doivent utiliser ce plan comme base de ngociation et laborer, partir de lui, un plan d'action partag donnant aux oprationnels des stretch goals56 , peut-tre difficiles atteindre, mais ralistes. Un message fort : les quipes doivent comprendre qu'il s'agit d'un projet d'union nationale , que l'enjeu est suffisamment critique pour faire oublier les intrts corporatistes (qui dtruisent l'efficacit des deux BU).

    - Les oprationnels doivent, leur tour, construire, en marche force (avant la fin de l'anne), un plan d'action montrant comment ils vont atteindre ces stretch goals et de quels moyens ils ont besoin pour cela.

    60

    56 Stretch goal : objectif ambitieux et motivant.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Le changement vu de lintrieur : pilogue

    Que sest-il pass aprs lenvoi de la lettre ? La runion du 18 novembre a entrin le Profitability plan . Il ny a pas eu de rglement de compte.

    Et ensuite ? On ma dit que le plan de redressement a trs vite rencontr des difficults. Jean-Claude Evain a convoqu une runion. Elle fut longue et houleuse. Mais il en est sorti plus de 100m dconomies. Voil pourquoi :

    Tous craignaient que leurs efforts profitent aux autres. Ce qui paralysait le Profitability plan. Jean-Claude Evain a fait comprendre que tout le monde devait vider ses poches , selon lexpression dun participant.

    Le programme est sauv ? Ce nest pas fini. On dcouvre, trs tard, une erreur de chiffrage : on avait oubli certains impts

    Et le target costing est-il entr dans lentreprise ? PHI93 a prouv la validit des critres financiers de lentreprise. Cest maintenant un fait accept, et mme oubli. Mais, beaucoup de choses ont chang. Il y a eu la crise de 2008. Une foule de concurrents de DELPLAT a fait faillite. Le gouvernement franais a secouru lautomobile nationale. Il y a eu aussi des changements de PDG

    Pour en terminer avec cette histoire, voici les ides qui me sont venues en crivant ce cas.

    La premire est que la vie des entreprises est comme celle des hommes. Le changement y est permanent. Mais il est discontinu. Il procde par preuves. Quon les passe, ou non, dcide du chemin que lon prendra par la suite. (Ou, pour une entreprise, sil y a encore un chemin.)

    La seconde est que le changement est, massivement, un processus irrationnel. Mais que cette irrationalit a une rationalit a posteriori.

    Chaque interaction entre acteurs est change dinformations. Chacun affirme ses intrts, et dcouvre ceux des autres, ou du groupe. A la violence de sa raction, il mesure la dtermination de celui quil affronte. Son inconscient est branl par ces chocs - informations. Tout aussi inconsciemment, un plan daction slabore.

    Si ce processus est men bien, il produit la fois une solution efficace pour le groupe, et juste (au sens de justice) pour chacun de ses membres. La socit se comporte comme un ordinateur. Cest ainsi quelle peut rsoudre ses problmes, inconsciemment. Mais douloureusement !

    61 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Changement et systmes dinformation

    On ne peut pas parler changer, sans parler logiciel. Car une grande quantit de changements sont motivs par linstallation dun logiciel.

    Ce cas traite de linstallation dun logiciel de gestion des temps dans une entreprise ayant plusieurs sites industriels.

    Je lai choisi par ce que cest un changement relativement modeste, lchelle des grands progiciels dentreprise. Donc, il tient en quelques pages. Nanmoins il est reprsentatif des problmes habituels ce type de changement.

    La gestion des temps est de la responsabilit de la Direction des Ressources Humaines de lentreprise. Ce travail administratif emploie environ 1% des ressources humaines de la socit (il sagit dquivalents temps plein , il y a peu de postes temps plein). Le projet compte rduire ces dpenses de 85%.

    Le dploiement ne se passe pas comme prvu. Le logiciel fonctionne mal. Il faut multiplier les corrections. Le projet prend du retard. Or, sil peut paratre modeste , pour les employs, il ne lest pas. Chaque dysfonctionnement touche les congs et le salaire de dix mille personnes ! Les syndicats semparent de la question. Il en rsulte un mouvement social vigoureux. Le PDG de lentreprise dcouvre le projet cette occasion.

    Les interviews suivantes sont extraites dun audit.

    Pour commencer, voici les premires tapes du projet.

    Le dploiement du logiciel Ce logiciel est en fait un progiciel. C'est--dire un logiciel paramtrable, adaptable aux particularits de lentreprise. Dans un premier temps, il est, donc, paramtr. On parle ordinairement dintgration . On lance aussi un processus de conduite du changement . Il consiste informer et former les futurs utilisateurs du logiciel.

    Certains de ceux-ci jouent un rle particulier. Chaque site a ses rfrents . Ils doivent aider leurs collgues prendre en main le logiciel. Eux-mmes sont coordonns par un responsable du projet par site.

    Le changement na rien de compliqu. On veut que les employs saisissent leurs temps travaills, et que les gestionnaires de temps ne le fassent plus pour eux. Ces derniers seront dsormais responsables du reporting . C'est--dire des tudes sur lemploi des ressources humaines de lentreprise.

    Premire interview Le site dont il est question dans cette interview est trs avanc dans le dploiement du progiciel. Voici ce que dit son responsable du projet :

    Ce nest pas motivant de faire de la saisie en urgence, alors quils savent quil ny a pas de suite. Initialement, le logiciel avait suscit beaucoup dintrt. Mais il provoque maintenant une inquitude quant aux rductions deffectifs quil va certainement entraner. Il y a contradiction entre leffort exceptionnel demand aux personnels pour compenser le chaos de sa mise au point, et le sentiment quil va leur faire perdre leur travail.

    Pour le moment, il ny a eu aucune rduction de charge. Dautant plus que 3 personnes exprimentes sont parties la retraite, et que lquipe des gestionnaires a t complte dintrimaires. En outre, le logiciel, parce quil possde des fonctions sophistiques, donne un surcrot de travail : on gre des

    62 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    choses nouvelles , si lon veut expliquer comment se calculent les heures supplmentaires, cest compliqu .

    Moments de gros dcouragement , noys sous les anomalies , lhiver dernier on tait sans arrt en train de se justifier La premire anne, le droulement du projet a t difficile. Un grand nombre danomalies lui ont fait perdre toute crdibilit. Et aujourdhui ? La situation nest pas stable . Des dysfonctionnements alatoires apparaissent : badgeuses qui se dconnectent , badgeage qui ne remonte pas tout de suite , dossiers clturs on ne sait pas pourquoi , choses qui narrivent pas en paie , travaux insalubres (affects) aux gens de la DRH Ils frappent dune manire imprvisible, aveugle. Le lundi, je me demande ce qui va arriver (cette semaine) , on reste sur nos gardes (en permanence) . Effet tour de Babel ? On corrige un problme, on en cre un autre. Et si la diversit des conventions collectives des sites rendait impossible une solution commune ?

    Lentretien a lieu en dcembre. Les congs sont la crise du moment. Beaucoup derreurs. La DRH du site sest trouv paralyse par des cohortes de mcontents venus faire respecter leurs droits. Il a fallu dire aux personnels dignorer les erreurs, quune rgularisation serait faite en fin danne.

    Conclusion ? La vigilance est de mise. Il faudra, au moins pour lanne venir, adopter une organisation de crise. Cest dire surdimensionner les ressources daccompagnement du projet. Elles doivent pouvoir absorber immdiatement les problmes qui risquent de survenir. ventuellement en compensant les dfaillances du systme informatique.

    Et le Reporting ? Les spcifications des applications de Reporting ont demand beaucoup de temps et defforts. Mais par tapes successives on a russi faire comprendre (au prestataire de service) ce dont on avait besoin . Bilan : des tats de Reporting existent ( ergonomie pas formidable ) ; mais on na pas recett ; on na pas eu le temps de fiabiliser le contenu .

    Seconde interview Second site, moins avanc dans le projet. Et autres effets pervers : Du fait des retards de mise en place du logiciel, les employs ne peuvent lutiliser. Si bien que les gestionnaires doivent faire les saisies de temps leur place. Or, le logiciel nest pas conu pour. Cest long et compliqu. Pire. Faute daccs aux crans de lancien systme, qui leur donnaient leur situation, les employs, sans arrt, viennent consulter les gestionnaires ( tout le monde vient voir ). Ils essaient bien dutiliser les bornes de badgeage. Mais elles sont dune lecture difficile. Et dun emploi peu vident. Do erreurs, et appels aux gestionnaires ! En outre, certaines fonctionnalits de lancien systme de gestion ont disparu. Les gestionnaires sont devenus une sorte de gigantesque goulot dtranglement !

    Pour les soulager, il a fallu faire appel pas mal dintrimaires. Bref, il ny a jamais eu autant de monde occup la gestion du temps.

    Autre tranget : On nous a nomms rfrents, on ne sait pas quoi a correspond . Les personnels supposs aider leurs collgues matriser le logiciel nont pas t forms. Les retards du projet ont dsorganis le processus de conduite du changement.

    Et le Reporting , dont on disait quil tait lavenir des gestionnaires ? Les requtes que permet de faire le logiciel ne sont pas celles dont ont besoin les gestionnaires (par exemple : qui est en grve ?). Du coup, il faut un comptage individuel.

    Dernire bizarrerie : le temps quil faut aux crans de Reporting pour souvrir est suprieur celui que les rfrents peuvent consacrer aux tests de validation. Et, faute de validation, les fonctionnalits de Reporting ne peuvent tre mises en production.

    63 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Observations finales Voici, pour finir, des points sur lesquels il me semble important dattirer lattention du lecteur.

    Les personnels avaient normment de statuts diffrents. Et, de surcrot, un systme de rgles compliqu pour chaque statut. Avec, en plus, une situation spcifique par site. Le logiciel avait-il t conu pour un cas si particulier ? Une telle complexit est bien mieux gre par le cerveau humain que par une machine. Dailleurs, les gestionnaires mont dit que mettre un visage sur les personnes dont ils suivaient les temps leur permettait de mmoriser leurs statuts. Et si sans simplification des rgles et statuts il ne pouvait pas y avoir changement ? (On ma rpondu que cela aurait demand de trop longues ngociations.)

    Pour paramtrer correctement un progiciel, il faut une bonne connaissance des particularits et du mtier dune entreprise. Ce qui demande une collaboration troite entre employs et intgrateurs. Cest rarement le cas. Dune part parce que ce sont des populations qui se comprennent mal. Souvent parce que lon a dun ct des ouvriers trs expriments et de lautre des diplms frachement sortis de lcole, sans avoir jamais vu de la vie autre chose quun cran dordinateur. Mais aussi parce que lon craint la rsistance au changement de lentreprise, et quon lui dissimule les objectifs poursuivis.

    Par ailleurs, la technique classique de mise en uvre du changement est luvre ici. On voit ses failles. Elle repose sur des procdures appliquer mcaniquement. Elle est fragile. Elle ne supporte pas lala. Paramtrage, communication, formation sil y a le moindre problme, le processus devient kafkaen. Par exemple, les retards du projet (des annes dans ce cas) ont pour rsultat quinformation et formation sont faites alors quelles ne servent rien. Et, quand on en a besoin, il ny en a pas !

    Finalement, ce cas soulve la question du gain de productivit quapporte le logiciel.

    De fortes rductions deffectifs (85%) sont annonces. Mais, en trompe lil : la saisie des temps est dplace des gestionnaires vers les employs. Or, il y a 100 fois plus demploys que de gestionnaires. 5 minutes perdues par jour et par employ sont lquivalent de lensemble des gestionnaires Sans compter que, chez les employs, il y a des ingnieurs, des dirigeants qui cotent trs cher. Aurait-on dshabill Paul pour habiller Pierre ?

    En outre, Adam Smith explique que le moteur du capitalisme est le gain de productivit. Et celui-ci se fait par spcialisation. Ici, il y a perte de spcialisation

    Si lon avait voulu obtenir un gain de productivit, il fallait matriser le temps perdu par loprationnel. La conduite du changement devait donc viser, en premier, les employs, non les gestionnaires de temps. La question nayant pas t identifie, elle a t ignore.

    Toute innovation pose ce problme. Le gain de productivit quelle promet nest possible que si elle est utilise correctement. Et cela demande un effort de comprhension et dappropriation par ceux qui lutiliseront. Sans leur approbation enthousiaste, cest le flop.

    Vous pouvez voir partout que nous sommes lge de lordinateur, sauf dans les statistiques. dit Robert Solow, prix Nobel dconomie 1987 pour ltude de la croissance conomique et de ses causes. Problme de conduite du changement ?

    64 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Le projet industriel

    Une entreprise industrielle croit possder une ide rvolutionnaire. Mais, elle na pas largent et le temps de la dvelopper. Elle dcide de faire du design to cost . Lentreprise est Matra Automobile. Lide deviendra la Renault Espace.

    Ce cas a plusieurs intrts. Tout dabord, faire plus avec moins, autrement dit le gain de productivit, est le moteur de lconomie, selon Adam Smith. Cest le changement primordial , en quelque sorte. Ce cas traite aussi dune question souvent pose : y a-t-il une diffrence entre conduite du changement et gestion de projet ? Finalement, enseignement essentiel, selon moi : la technique est dcisive (ici, le design to cost ), mais, elle nest rien sans le talent de bien lutiliser

    Ce qui suit est une interview de Bertrand Delage.

    Le Design to cost au secours de Matra Automobile Quelle tait la situation de lentreprise ?

    Elle produisait des vhicules sportifs pour un constructeur automobile. Cest alors que les GTI apparaissent, et le constructeur arrte le partenariat.

    Le dirigeant de lentreprise veut sauver son savoir-faire et son millier demploys. Il a une ide rvolutionnaire, celle du monospace. Mais les ressources de ses actionnaires sont insuffisantes pour un projet classique. En outre, il lui faut trouver un constructeur partenaire, pour un produit qui nexiste pas.

    Qua-t-il fait ?

    Il a propos de faire le design to cost. En thorie cela permettait de sortir le modle avec les moyens de lentreprise, en 15 mois, en 4 fois plus vite que cela se fait lpoque.

    Quest ce que le design to cost ?

    Cest concevoir en fonction de ce que lon a, des moyens limits. Un exemple :

    Pour ltamage chaud de la carcasse de lEspace, opration qui procurait 30% de la rigidit du vhicule et qui apportait une solution anticorrosion totale (la carcasse tait plonge dans une grande cuve lectrique contenant une solution dtain), il fallait rester dans les dimensions de la cuve utilise pour les vhicules antrieurs afin de pouvoir rutiliser les anciennes capacits Ce qui fait que la premire version de lEspace a t raccourcie de quelques 15 centimtres par rapport au projet des designers ! Le style en a un peu souffert, mais cela a vit un investissement trs couteux.

    Cest malin, mais pas miraculeux

    Les normes gains defficacit que lon a obtenus viennent de ce que tous les schmas tayloriens du cycle conception-industrialisation-production-distribution ont t totalement revus avec lintgration, ds les phases amont de la conception, des Mthodes Avances (souci de standardisation, intgration des contraintes de fiabilit, de fabrication, de contrle, de cots, de maintenance, etc.). Ce qui fait quon a vu des techniciens des tudes, des Mthodes, de la Fabrication et du SAV travailler pour la premire fois ensemble en runion, alors quavant ils ne se connaissaient surtout quau travers des dossiers techniques changs (liasses de plans, dossier dindustrialisation, demandes de drogations, etc.).

    Ils allaient mme jusqu sinviter dans des barbecues parties le week-end

    Autrement dit, on passe dun processus squentiel un processus concurrent

    Effectivement, et avec des gains tonnants : chez Matra Automobile, une modif de style ne demandait quune signature (celle de Philippe Gudon, le concepteur et le nouveau PDG) et tait

    65 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    applique dans la journe, alors que chez Renault, il fallait plus de vingt signatures et des semaines de dlais avant application

    Mettre en uvre le design to cost Quel a t votre rle ?

    Initialement les actionnaires de la socit ne savaient pas quoi penser du monospace et encore moins du design to cost. Ils ont laiss dmarrer le projet, condition quil soit arrt au moindre drapage.

    On ma demand de piloter le projet. On attendait surtout de moi que jexplique aux grands patrons ce qui sy passait. De faon ce quventuellement ils dcident de larrter.

    Dune certaine faon, jtais lintermdiaire entre le directeur de lentreprise et le directeur du groupe. Lun tant un technicien et lautre un financier, comme souvent ils ne parlaient pas le mme langage.

    Javoue que 2 ou 3 fois, j'ai fait le "pari" qu'on allait rsoudre techniquement un problme donn, sans trop m'appesantir sur la difficult rencontre, car si j'avais marqu quelques doutes sur les chances de succs, les financiers loin du terrain auraient sans doute amplifi le risque et peut-tre stopp le projet en oubliant de regarder le couple risques/opportunits.

    Quavez-vous trouv en arrivant ?

    1. quipes terrain totalement dmobilises (aprs des mois dinactivit),

    2. financiers du Groupe inquiets,

    3. concepteurs de lEspace hyper-optimistes,

    4. mais tenue a priori trs difficile des objectifs du nouveau Projet (planning tendu, faiblesses des ressources alloues, chance de vente du Projet un distributeur ?, des quipes qui au dbut ont du mal communiquer, niveau du rendement des compagnons de lusine de Romorantin aprs des mois de sous-charge ?, etc.)

    Trs mal parti. Quest-ce qui a fait que a a march ?

    Le Cot objectif du vhicule tait vu au dpart par toutes les quipes comme tant atteindre sur le papier avant toute production du vhicule

    Il aura fallu de longues semaines pour convaincre Matra Automobile et les dirigeants du Groupe que certaines solutions, on les trouverait en marchant...

    Si la technique consiste trouver les solution en marchant . Ladopter est un acte de foi !

    Pour reprendre ce que disait Saint-Ex : Dans la vie il ny a pas de solutions a priori. Il y a des forces en marche : il faut les crer et les solutions suivent . Ce qui fait quon a focalis les gens sur la dcomposition des facteurs de cot en 4 parties suivre visuellement sur la courbe de dcroissance de Wright (Matires, Sous-traitance, Main-duvre directe, Frais indirects). Dans le suivi du Projet (et non du produit) on regardait surtout les points de blocages afin dessayer de les faire sauter en pensant cot global.

    Un technicien ma dit un jour : tiens, cest surtout lindicateur physique qui a une influence sur le cot final qui est le plus important suivre . Ctait gagn. Le Contrle de Gestion local a aid les gens suivre les indicateurs cls.

    Le Contrle de Gestion sest impos naturellement comme un alli pour scuriser le projet de design to cost qui allait sauver lentreprise. Spontanment les techniciens venaient voir le Contrleur de Gestion en lui disant : peux-tu me chiffrer limpact de mon ide daujourdhui sur la rduction du cot global ? (lhomme du chiffre qui tait vu comme celui qui pouvait sanctionner tait devenu lhomme qui aide).

    66 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Comment tout ceci sest-il fini ?

    La Branche Automobile de Matra, aprs 2 ou 3 annes de pertes (et un vrai risque de dpt de bilan de la filiale Matra Automobile), a t, grce au projet Espace, l'une des branches les plus rentables du Groupe Matra Lagardre pendant des annes et des annes... Le Groupe Renault l'avait bien compris et a aujourd'hui totalement tir la couverture lui la fin contractuelle du partenariat.

    Facteurs cls de succs Quest-ce qui a fait que le projet a march ?

    Pour Matra Automobile, il y a eu effectivement cette trs bonne ide du lancement d'un vhicule monocorps. Il y a eu aussi le systme d'animation du projet qui a permis de rsoudre certaines difficults en avanant sans perdre de vue les enjeux du triptyque cots/dlai/qualit et les enjeux humains . Le pilotage du projet, sous le prtexte du Design to cost , a finalement rassur aussi bien les techniciens que les financiers. Et de mon ct, j'tais aussi rassur par rapport ma mission car j'avais une approche inattaquable qui tait pro et pragmatique, qui tait la plus objective possible (culte de la mesure avec des indicateurs) et qui inspirait confiance, malgr les difficults rencontres qui taient vues sous un angle rsolution de problmes . Ce n'tait pas de la langue de bois et a, techniciens ou financiers, les gens le sentent trs vite.

    Autrement dit le facteur cl de succs du Design to cost est lanimation du projet. Quels sont vos conseils pour bien la concevoir ?

    1. Il faut un chef de projet qui comprenne la fois les enjeux stratgiques du projet, comme un dirigeant, et qui en sache assez sur les aspects techniques pour comprendre et tre compris des quipes.

    2. Il ne peut russir que sil est accept, et il ne sera accept, en haut et en bas, que sil est trouv utile, par le haut et le bas, c'est--dire sil est capable de les aider rsoudre les questions qui les proccupent.

    3. Ce qui est capital est de dtecter les problmes trs tt avant quils arrivent. Lexprience montre quon sait alors toujours les rsoudre.

    4. Pour cela il faut que personne ne cache son jeu, ce qui revient la question de la confiance entre chef de projet et quipes.

    5. Il faut aussi quil y ait un outil de contrle simple qui permette didentifier ces blocages trs en amont.

    6. Il faut surtout que le chef de projet soit assez ferme et respect pour arrter le projet ds quil voit apparatre un problme.

    Cest difficile faire ?

    Non. Le cot de ce type de contrle est infime au regard des enjeux, et surtout des consquences.

    Cest parce que les entreprises nont pas identifi le vrai facteur de succs dun projet de design costing, quil y a eu autant dchecs et que seuls quelques entreprises en font rgulirement.

    67 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Triompher des alas du changement

    Le changement est souvent subi. Il lui arrive aussi de mal tourner. Au moins pour quelques-uns de ses acteurs. Voici 3 interviews de personnes qui se sont trouves dans des situations difficiles, voire dsespres.

    Tous les noms ont t modifis.

    Dvelopper lactivit asiatique dune multinationale Nous sommes en 2002. TRANSITIC est une filiale prive dun groupe public franais.

    Son histoire est lie aux hauts et aux bas des fortunes de notre pays. Le service public franais a longtemps t un innovateur technologique. Ce savoir-faire tait, une fois mis au point en France, export dans le cadre des aides que la France apportait certains pays, en change de commandes son industrie. TRANSITIC est cr pour participer cette internationalisation.

    Mais ce processus sarrte dans les annes 90. La France ninvestit plus. Linnovation technologique est ailleurs. Et le pays na plus la puissance financire de participer au dveloppement des pays mergents. Sa place est prise par le Japon et les USA, entre autres.

    TRANSITIC a perdu lavantage que lui donnait sa participation aux projets franais. Et limage de dernier cri technique qui en rsultait. Et elle fait face des concurrents parfois un millier de fois plus gros quelle. Surtout, ils ont lappui de superpuissances, qui, comme hier la France, font du succs de leurs champions nationaux un enjeu politique.

    Jacques Lefebvre est bas Hong Kong. Il dirige une quipe de quatre-vingt personnes. Leur rle est surtout commercial. Il sagit didentifier et de rpondre aux appels doffres en Asie, puis de suivre le droulement des contrats. Par ailleurs, il doit soccuper de SHX, une socit de Hong Kong que TRANSITIC a acquise il y a quelques annes. On avait cru acheter une ppite. Mais son chiffre daffaires a t rduit par deux en quelques annes. Elle a frl la faillite.

    Pourtant, contre vents et mares, TRANSITIC et son unit asiatique ont tenu bon

    Le redressement de SHX Il ny a plus de march pour loffre de SHX. Sans compter quil stait gar dans des diversifications hasardeuses. Mais SHX a un beau carnet dadresses. Il est trs utile pour entrer sur un march inconnu. TRANSITIC lui a transfr son savoir-faire technique. SHX se porte mieux. En outre, il ne semble pas que le potentiel et lavenir de Hong Kong soient aussi mauvais quon le pensait une poque. Hong Kong se trouve dans une rgion de 70 millions dhabitants ( la rgion du delta de la rivire des perles ), relativement prospre et Hong Kong nira peut-tre pas si mal que a dici quelques annes . Par contraste, mme si Shanghai est en pleine croissance, cette ville est trs loin davoir atteint le niveau de dveloppement et dindustrialisation de Hong Kong.

    Vendre en Asie Comment parvient-on acqurir des marchs, lorsque lon est petit et franais ? LInde illustre la faon dont TRANSITIC procde : au dpart, il faut faire preuve dhumilit, il ne faut jamais se comporter en conqurant , ce nest pas la mme civilisation . TRANSITIC a dcroch un premier march Dehli on a souffert, on a courb lchine , mais les clients ont t trs satisfaits ils nous ont reconnus comme diffrents (de loffre anglo-saxonne). Ils ont donn TRANSITIC une nouvelle mission.

    De mme, le march chinois nest pas trs facile . Il est domin par un grand nombre dinstituts sur le modle sovitique. TRANSITIC a remport, en partenariat avec ces instituts, des contrats prestigieux.

    68 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Affronter plus gros que soi Comment russir dans un milieu hostile ?

    La concurrence est multiple. Cela va des multinationales anglo-saxonnes aux entreprises locales. Par exemple, en Core, Taiwan, on ne peut pas faire grand chose (en ce qui concerne les produits de base) les Corens apprennent trs vite, il faut toujours apporter plus, Taiwan, cest pareil .

    La recette du succs ? Transformer ses concurrents en partenaires. Et cela grce une comptence unique, quils nont pas. Par exemple, en Core, TRANSITIC a perdu un premier appel doffres contre une grande entreprise locale avant den gagner un autre avec cette mme entreprise. La dite entreprise veut maintenant faire intervenir TRANSITIC dans le premier projet.

    TRANSITIC cherche, aussi, tre le partenaire des Japonais. Jusque-l leurs entreprises intervenaient sur des marchs captifs, japonais ou financs par les capitaux japonais. Mais, ils se rduisent. Elles doivent se battre sur des marchs non protgs. Le savoir-faire de TRANSITIC leur est alors utile. Cette stratgie donne dj des rsultats. Grce elle des affaires ont t gagnes en Afrique, au Moyen Orient et en Europe.

    Les forces de TRANSITIC Enseignements ?

    Long et patient investissement ! On est en Asie depuis 20 ans . TRANSITIC a impos une image de qualit. On a un mtier et un seul, a paie . Le taux de russite des propositions sur la zone est assez lev . La notorit de TRANSITIC fait mme que sa prsence dans un projet priv est une garantie pour les banquiers.

    Il y a 15 ans, TRANSITIC avait encore besoin dintermdiaires. Maintenant, cest fini, on approche les clients en direct et mme les industriels pour leur proposer des solutions moins chres . Il y a l un gros potentiel .

    Autre consquence : les rseaux que lon commence avoir . La socit a acquis une bonne connaissance du march, une bonne image auprs des clients potentiels, mais aussi des partenaires, locaux ou non.

    Mais attention. Ce que les gens achtent, cest une expertise trangre . TRANSITIC doit prendre garde ne pas perdre son me en voulant rduire ses cots par une utilisation excessive de personnels locaux ou rgionaux. Car ses clients nont pas confiance en eux.

    Faire fonctionner un progiciel de gestion En 2013, la socit NEOVIA remplace un des progiciels de gestion de ses entrepts. 2 entrepts de sa filiale franaise sont concerns. 85% du chiffre daffaires de la filiale. Didier Lveill, le responsable de lun dentre eux, est nomm chef de projet, pour la France, de la migration. Voici ce quil en dit :

    Lancement du projet Avril 2013. Le premier entrept est quip. Aprs une formation des utilisateurs, un inventaire est effectu. Et il y a transfert de donnes, durant un week-end, de lancien vers le nouveau systme. Cest le go live : le nouveau logiciel entre en production.

    Tout na pas t simple jusque-l. En effet, le projet est gr par un Anglais qui ne parle pas un mot de franais . Surtout, il ny a plus de soutien aprs mise en production . Dautant que lentrept passe dun systme hyper souple un systme psycho rigide () tout rapprendre .

    a a lair dtre bon Mais a ne marche pas Sans que lon comprenne pourquoi, le systme se drgle. Les caisses sempilent sur les quais. On narrive plus livrer. Crise.

    69 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Crise La plus grande difficult , le plus grand frein est alors le management intermdiaire. Il rlait, critiquait le systme devant les gens , je ne peux pas aller plus vite, cest le systme , il ntait pas capable de prendre sur lui . Ctait insupportable , a napporte rien .

    Didier Lveill aurait pu manifester, lui aussi, son mcontentement. Ntait-il pas lgitime ? Il aurait pu accuser dincomptence le chef de projet international. Mais, il ne le fait pas. Il dcide de remettre ses quipes au travail. Je les prenais entre quatre-z-yeux : on na pas le choix , il y a un cap, il faut y aller, on y va , vous videz le quai, je fais remonter les bugs .

    Il constitue une cellule de crise et demande des intrimaires. 25% dintrimaires, 4 personnes pour faire ladministration au quotidien, vrification des stocks et remonter les bugs.

    Ses efforts finissent par payer. Il comprend que le logiciel a une logique, la fiche article . Cest la fois simple et rigide. Et on ne la lui a pas explique lors de la formation. Il dcouvre aussi un bug qui empche une communication correcte entre deux systmes dinformation. Le chaos atteint un pic en juillet. En aot, les problmes sont connus. En dcembre, je sors la tte de leau .

    Second entrept Cest maintenant le tour du second entrept, en Rgion parisienne. Le plus gros des deux. Didier Lveill a appris de ses difficults. Jai fait venir lencadrement (de lentrept parisien) 3 fois en 6 mois pour quil travaille en rel. Pour la migration je suis mont Paris et il a dplac 3 personnes (de son entrept) pendant 2 semaines pour la formation utilisateurs .

    Cette fois-ci, a sest bien pass.

    Que faire face une mutinerie ? Finalement, comment grer une crise ? Cest avant tout une question dattitude. Et cest tout fait anti naturel. Il faut beaucoup dhumilit : il ny a que de mauvais metteurs et de bons rcepteurs . Si lquipe ne comprend pas, cest que lon sest mal expliqu. Surtout, ce nest pas parce que les gens se comportent de manire irrationnelle, quils sont stupides : il faut respecter les gens . Il nest pas possible de convaincre une personne si on ne pense pas que cest quelquun de bien. Y compris si lon veut la rappeler vigoureusement son devoir.

    Changer le mtier dune PME, en crise 1992, Grard Dupuy est embauch par le Centre technique. Un organisme public de recherche. Mais les crdits sont rares. Alors, en 2001, il dcide de monter une filiale prive. Elle apportera des contrats qui permettront de financer la recherche publique. Quelques annes plus tard, lentreprise emploie trente personnes. Malheureusement, son succs irrite les entreprises locales. Elles laccusent dutiliser les finances publiques .

    Plutt que de rsister, il dcide dacheter la socit. Il propose Bernard Durand de sassocier au projet. Ils ont fait leurs tudes ensemble. Bernard Durand est alors directeur gnral dune grosse filiale dune multinationale. Il accepte loffre.

    2010. Aprs des ngociations trs difficiles, et un emprunt, ils sont propritaires de lentreprise. Nous lappellerons SmartDesign.

    Changement de stratgie Loffre de SmartDesign va de la conception la production de pices en srie, en passant par le prototypage. 60% de son chiffre daffaires provient dun seul client pour lequel elle fabrique des pices.

    Elle compte trouver dautres clients de ce type. Mais elle ralise vite que cest difficile. Elle a une image de spin off de laboratoire , pas de fabriquant. En outre ses machines appartiennent ses clients.

    70 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Qu cela ne tienne ! Changement radical. Elle va industrialiser ses technologies dimpression 3D . Elles sont particulirement innovantes. Cependant, lide se rvle complique raliser. Rien nest bien au point. Et, elle a peu de moyens financiers. Et ses quipes ne comprennent pas pourquoi elle lche la proie pour lombre

    La crise Cest alors que le principal client de SmartDesign exige un rabais de 50%. Il veut faire entrer de nouveaux actionnaires dans son entreprise. Il a dcid damliorer radicalement son compte de rsultat.

    SmartDesign refuse. Sensuit un conflit violent. A tel point quil faut faire intervenir le mdiateur de la Rpublique. On ne pouvait plus se parler. Le client est perdu. Et avec lui 60% du chiffre daffaires de SmartDesign.

    Entre-temps, Bernard et Grard ont embauch un directeur financier, Etienne Lemaire. Ils veulent btir les fondations dune socit solide. Et pouvoir se concentrer sur leurs missions. Direction technique pour lun, commercial pour lautre.

    Ils font totale confiance Etienne Lemaire. Ils envisagent dailleurs de lassocier au capital. Ils veulent mme lui donner la direction dune entreprise quils pensent acqurir.

    Etienne Lemaire met en place un systme de contrle de gestion. Il montre quon ne gagne pas dargent avec certains clients. Sr de son bon droit, Bernard leur rclame des augmentations. Il est persuad quils ne peuvent pas se passer de lui. Et il se trompe. Conflit. Il perd un nouveau client. Une personne caractrielle.

    Sur ce, le Centre technique qui hbergeait SmartDesign, ainsi que la production du premier client perdu, lui signifie quil va falloir partir. Conflit. On a pass un an se taper dessus.

    Ce nest pas fini. Etienne Lemaire rclame maintenant des arrirs de salaire. Conflit. Procs. Lhomme de confiance enregistrait ce quil faisait quart dheure par quart dheure. En outre, il ntait pas loin de harceler les collaborateurs de lentreprise. Sans compter quil leur disait que Grard et Bernard sengraissaient aux dpens de SmartDesign. On naurait jamais d lui laisser les cls aussi vite.

    Le dclic Pour compliquer la situation, personne ne parvient comprendre la nouvelle stratgie de SmartDesign. En particulier ses banquiers. Or, ses emprunts restent rembourser. Et la rumeur se rpand que lentreprise est morte . Cest le naufrage. On ne voyait pas comment sen tirer.

    Grard et Bernard cherchent des locaux. Ils rencontrent un propritaire. Au hasard dune discussion, celui-ci leur dit comment il comprend leur mtier. Pour lui, ils mettent au point des technologies innovantes et, maturit, ils les vendent pour en redvelopper de nouvelles. Cest le dclic. Il nous a donn confiance. Ils avaient maintenant une belle histoire que tout le monde comprenait. Il fallait faire le deuil de la fabrication de pices, laquelle ils saccrochaient.

    Alors, le hasard a commenc bien faire les choses. Le march du luxe sest intress eux. Puis, un grand groupe industriel a compris que SmartDesign pouvait lui faire rattraper son retard par rapport ses concurrents . En moins de deux semaines, il signe un contrat. Sur ce, lAFP filme une des applications spectaculaires de SmartDesign. Immdiatement les mdias multiplient les interviews. Et M.Obama parle dimpression 3D dans son discours sur ltat de lUnion

    Entre-temps, SmartDesign sest rconcili avec le Centre technique et le second client quelle avait perdu. Et son quipe sest soude derrire ses dirigeants. Les gens se sont transforms. On a senti une quipe qui nous aidait. Ils ont fait des efforts. Ils ont mieux compris (notre stratgie).

    71 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Enseignements Hybris, auraient dit les Grecs ? Grard et Bernard taient trop srs deux. Il y a eu surenchre. On sentendait trop bien. On sentrane. a permet daller vite. a a souvent des effets positifs. On tait deux guerriers gonfls bloc. On va leur rentrer dedans. On na pas peru les risques. On est rentr dans le mur.

    Seuls deux. On ne croit pas tre seuls, mais on est seuls. Bernard et Grard staient coups de la ralit. Et elle sest rappele violemment eux. a nous a rappel que lon tait petits. On se croyait incontournables, eh bien, on peut toujours vous contourner. Et aprs, cest fini. Grande leon dhumilit.

    Que faire dans ce genre de crise ? Il faut dissocier lmotion de ce qui fait tourner la bote. Il faut se concentrer sur loprationnel. Il faut mettre de ct son amour propre. Il faut calculer ce qui est dans lintrt de lentreprise. Et il faut rgler vite les problmes, dans les deux semaines , sans faire de dtails et de sentiments. En particulier, ils ont commis lerreur de sous-estimer les dommages que pouvait occasionner leur directeur financier. Ils avaient suffisamment de problmes sur les bras sans cela. Ils ont prfr retarder le traitement de son cas . Erreur.

    72 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Changement dans la fonction publique

    On dit de la fonction publique que sa culture sopposerait au changement. Ses processus sont poussireux, ses personnels peu qualifis et motivs, et bien moins productifs que ceux du priv. En bref, ce serait un parasite qui sucerait les forces du pays. Que les choses ont chang depuis les trente glorieuses ! Alors, un Etat clair et bienveillant, dirig par une lite intellectuelle dsintresse, guidait le pays dans sa marche vers le progrs et la paix.

    Quen est-il rellement ? Ce cas est tir dentretiens avec Haidetou Gandega. Haidetou Gandega est le responsable du contrle de gestion de lAgence de la Biomdecine.

    LHistoire de lAgence de la biomdecine A lorigine de lAgence de la Biomdecine, il y a France Transplant, une toute petite association .

    Dbut des annes 70. De jeunes mdecins constatent que les mdicaments sont impuissants face certaines maladies. Seule la transplantation est efficace. Mais la technique nen est qu ses balbutiements (la premire greffe du cur date de 1967). Ils crent France Transplant. Leur combat sera long est difficile. On est parti de rien . Et ils vont devoir surmonter des obstacles techniques et psychologiques quils navaient certainement pas anticips. Le don dorgane, par exemple, pose des problmes dthique. Il heurte certaines religions, mais aussi beaucoup de parents lorsquil peut concerner leurs enfants. Sans compter que lAgence va devoir dvelopper des comptences dans une multitude de domaines inattendus.

    La communication, dabord. Il sagit dinformer le grand public et les professionnels de sant. Et, surtout, de trouver des arguments, philosophiques, thiques qui les convainquent.

    Il sagit aussi de sensibiliser et de former la profession mdicale. En particulier, lAgence participe la dfinition de normes. Notamment parce que ceux qui prlvent ntant pas ceux qui greffent, il leur faut des mthodologies communes.

    Lagence recherche ce qui se fait de mieux dans le monde, pour le diffuser en France. Ainsi, elle a dcouvert que lEspagne, pourtant trs catholique, avait un taux de dons et de prlvements trs suprieur celui de la France. Sur le podium, par ordre, lEspagne, les USA et la France. Elle a acquis ce savoir-faire pour notre pays.

    Linformatique, ensuite. LAgence encadre tous les transferts dorganes en France. Un organe ne peut tre conserv que peu de temps (quatre heures, pour un cur). Elle doit donc tre informe des dcs, savoir si un prlvement est possible (elle gre le registre des refus ), organiser le prlvement, informer les patients en attente et les units comptentes et coordonner lacheminement de lorgane, de manire la plus rapide possible. Ce dispositif stend aux pays limitrophes de la France. En effet, il ny a pas toujours de receveur franais prt tre greff au moment du prlvement. LAgence a acquis, de ce fait, des comptences hors du commun en logistique. Et a appris faire feu de tout bois. Cest ainsi quelle met rgulirement contribution la garde rpublicaine.

    En fait, la capacit de lagence affronter limprvu est une seconde nature. A ce titre, lun des plus srieux quelle ait rencontrs est la mise en place systmatique de radars sur les routes franaises. En rduisant massivement les accidents meurtriers, cette mesure a priv lagence dorganes transplanter.

    La croissance de lagence se voit dabord dans ses locaux. 2 pices aux Quinze-Vingt, ses dbuts, puis 1500m2 non loin de la Bastille dans la rue Lacue. Aujourdhui elle occupe 5900m. En 2002, son budget est de 19m, en 2014, il est de 87m. Elle employait 159 personnes en 2002, presque 300 maintenant. Sa DSI est passe de 1 30 informaticiens.

    73 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Elle repose sur deux bquilles , partenariat public et priv, dune certaine faon. On a bnfici de beaucoup de gens venant du priv, en plus dun socle public. On concilie la perspicacit du priv et la scurit du public.

    Quelques dates importantes. Ds les annes 80, ses mrites commencent tre reconnus. Pourquoi ne rejoindrait-elle pas le service public ? Ce nest pas la culture de ses fondateurs. En 94, lopration se fait pourtant. Sa raison en est la ncessit de rapprocher les ples communication et informatique, afin de structurer leur action et de faciliter leur collaboration. Lassociation devient tablissement franais des greffes . En 2005, elle absorbe une autre association, spcialise dans les cellules souches embryonnaires. Elle devient agence . Depuis, lEtat lui confie de plus en plus de missions. Lutte contre la trisomie 21, diagnostic prnatal, formation de 5000 urgentistes, communication aux jeunes de 18 25 ans Elle participe aussi rgulirement des projets de recherche europens.

    En dpit de difficults financires endmiques, dont on parlera plus bas, elle est, dans son domaine, un champion mondial, un quasi leader . Serait-ce lattachement de ses personnels un projet quils ont mont de toutes pices qui leur donne lnergie de surmonter lala ? Ils sont srs de retrouver quelque-chose ailleurs (pourtant ils ne partent pas, car) ils ont le sentiment de participer une aventure humaine mondiale () un challenge qui volue sans arrt () la greffe, cest trs important.

    Haidetou Gandega Aux cts du directeur financier de lAgence, Haidetou Gandega est chef de projet Contrle de Gestion.

    Son pre, ministre mauritanien, ayant t jet en prison, il doit interrompre ses tudes, aprs une matrise et deux ans dans une grande cole de commerce marocaine. Il se rfugie en France avec sa famille. Mais ses diplmes ne sont pas reconnus. Il trouve un emploi de manutentionnaire dabord Calberson, puis animateur-vendeur dans un magasin de produits biologiques pour enfin entrer en qualit de contractuel, mal pay, la DAGPB (Direction de lAdministration Gnrale, du Budget et du Personnel) au Ministre de lEmploi et de la Solidarit .

    En 2002, lAgence (en fait, son avatar prcdent) rencontre des difficults avec la gestion des notes de frais. Notes de frais qui proviennent des dplacements des mdecins faisant des prsentations sur des questions lies la greffe, notamment dans les volets communication, information, formation et rgulation .

    Elle a accumul 8 mois de retard. Haidetou Gandega est recrut pour rgler le problme. En parallle, sans quon le lui demande, il tudie les donnes quil collecte. Il corrle les frais de dplacement avec le taux de prlvement dorganes, lobjectif premier de lAgence. Intrigu, le directeur gnral de lAgence lui demande sil serait possible de faire pareil avec les dpenses de lAgence : de trouver leur emploi. Cest ainsi quHaidetou Gandega propose une architecture pour suivre lAgence sous langle du contrle de gestion . Jai dmontr que, avec nimporte quelle dpense, je pouvais la faire tomber quelque part .

    Haidetou Gandega a la passion du chiffre. Elle perait ds son enfance. Son pre avait t partout le premier de son ethnie, premier faire des tudes, premier tre ministre... Si bien que sa communaut se regroupait autour de lui. Haidetou Gandega connaissait tous les nombres des visiteurs de sa maison, de leur date de naissance leur plaque dimmatriculation. Plus tard, il sest enthousiasm pour les statistiques et la comptabilit analytique.

    Aujourdhui, nous avons 160.000 critures, 500 centres de cots, 27 types de produits, 30 formations, chacune avec son compte de rsultat, et un compte de rsultat global, etc. Une prcision qui tombe pic : ds 2005, la LOLF demande une justification au premier euro ; de plus en plus lEtat compte ses sous pour rationaliser et surtout faire mieux avec moins .

    Dailleurs, son contrle de gestion fait la fiert de lagence . On est sortis premiers des investissements davenir grce un dossier particulirement bien argument financirement et qui

    74 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    vise ltude dune cohorte de dix mille patients concerns par linsuffisance rnale . Jai mis en place la LOLF en 2004 , ce qui a permis deux exercices grandeur nature , avant lapplication de la loi, en 2006. LAgence a t cite en exemple. On a demand venir nous voir. De mme, elle possde le mme logiciel que le ministre des finances, depuis 2007, et elle a adapt et format le progiciel SAP pour un usage dans un tablissement public administratif , ce qui est trs difficile . On est reconnu comme centre de comptence.

    Le changement LAgence faisait avec les moyens du bord, trs limits au regard de ses missions. La crise a conduit lEtat, nouveau, rduire les fonds quil lui octroie et largir son primtre dintervention en lui adjoignant de nouvelles missions.

    Les circonstances du changement LAgence vit dans une sorte de prcarit permanente. Elle dpend dun Etat qui a de moins en moins de moyens.

    Revenus et dpenses Les revenus de lAgence proviennent, dabord, de lEtat, de la Scurit Sociale et de lintermdiation de produits humains cellules souches pour prs de 53m . Mais, aussi, de projets europens de recherche, de dons, etc. Le projet phare nomm cohorte CKD-REIN a reu un financement li lemprunt davenir du gouvernement Sarkozy. Il est dun cot global de 14m, financ 57% par lemprunt national, 25% par des industriels privs et 18% par les partenaires associs. LAgence tire aussi des revenus de la formation des professionnels de sant quelle dispense. Formations qualifiantes pour certaines du niveau Master2. Cependant beaucoup sont gratuites, lAgence devant sans cesse doter les professionnels de sant de comptences pour convaincre ceux qui nont pas envie de les couter des moments douloureux .

    Lquilibre financier est assur par la contribution de la Scurit Sociale et de lEtat. La Scurit Sociale participant hauteur du double du financement de lEtat.

    Equilibre difficile, car lEtat rduit ses dotations, vient ponctionner les fonds de tiroirs , et donne lAgence des missions sans lui octroyer lintgralit des moyens ncessaires pour les mener bien. Le lgislateur oublie systmatiquement les charges fixes . Entre 2002 et aujourdhui, sur dix recrutements il y en a eu peine un pour les fonctions support . Cest ainsi quHaidetou Gandega est seul au contrle de gestion.

    Sans systme D point de salut ! Dans le projet CKD-REIN, lEtat na pas donn tout le financement, si bien que nous avons cr trois statuts permettant des laboratoires davoir accs aux donnes, avec un coup davance en change dune participation financire. Le statut public ne permettait pas de le faire () alors on a mont une joint venture avec lUniversit Paris Sud.

    Les rformes de lEtat Depuis une dcennie, lEtat veut rduire ses dpenses. Il multiplie les rformes. LOLF, RGPP, GBCP LAgence les subit.

    LOLF. La Loi Organique relative aux Lois de Finance a pour objectif de guider vers un raisonnement en termes de missions et dobjectifs. Une vision globale de laction de lEtat dcline en 34 missions ministrielles dont 9 interministrielles, 132 programmes et environ 580 actions qui dtaille laction de lEtat. Lintrt est quon peut dsormais valuer et mesurer lefficacit de laction publique travers des indicateurs bien prcis, le rle et lutilisation des fonds publics dans chaque dpartement et surtout renforcer laction de contrle du Parlement. En outre, la France se dote dun moyen de comparaison de son conomie celle de pays quivalents tels que lAllemagne et la Grande Bretagne. Lassemble nationale se trouverait dote dune nouvelle approche pour juger de laction de lexcutif et le vote du budget ne se ferait plus sur 854 chapitres mais 34 missions.

    75 Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    RGPP. La grande ide de la Rvision Gnrale des Politiques Publiques, en ce qui concerne lAgence, tait de constituer un Pentagone des tablissements franais de son secteur, en les fusionnant. Cela aurait permis de faire des conomies dchelle (loyers, paie, logistique, achats, fonctions support). Mais le mouvement ne sest pas fait bien que lIGAS ait men une valuation de fond sur les mtiers des uns et des autres, les similitudes, etc. Le changement de gouvernement en 2012 a eu raison de la RGPP, version initiale. Mais elle est rapparue avec une dimension nouvelle base sur la prise en compte dans llaboration des budgets de la pluri-annualit des autorisations dengagement.

    GBCP. LEtat veut connatre son niveau dendettement rel. Aujourdhui, il a une comptabilit lanne, alors que les engagements pris par ses services sont pluriannuels. En outre, la Cour des comptes impose aux oprateurs de lEtat un nouveau mode de contrle. Elle ne veut plus examiner les comptes, mais les circuits de contrle des dpenses, et leurs points cls. Cest la Gestion Budgtaire et Comptable Publique.

    Une contraction sans fin En 2011, le gouvernement Fillon demande une rduction des cots de lAgence de 3%. En 2012, nouvelle rduction de 5%. En 2013, nouveau 5%. 2014, encore 5%. A cela sajoute la dcision par le gouvernement Fillon de ne pas renouveler un dpart la retraite sur deux. De 2011 2014, lAgence perd une vingtaine de postes.

    Pendant longtemps, le processus budgtaire de lAgence avait t simple. Sa direction dcidait le budget de ses units, sans consultation. La premire rduction de 3% est donc impose de manire linaire tous. Mais, cette fois, a ne passe pas. Au cours de lanne, il a fallu faire pas mal de rajustements budgtaires. Les ples, les directions de lAgence, rclament de participer la discussion budgtaire.

    Je me suis dit, il faut changer le fusil dpaule, ils veulent tre associs, le gouvernement Fillon annonce quil va falloir faire des baisses pendant 3 ans, laissons leur la main.

    Le changement : la dlgation budgtaire LAgence dcide donc de dlguer leurs budgets aux ples. Dornavant, 8 directeurs participent au budget. Pour effectuer le travail de prparation ncessaire, ils ont responsabilis certains collaborateurs et assistantes trs au fait de leurs besoins . Ce qui exige de rorganiser le travail du ple pour trouver le temps ncessaire.

    Lexercice budgtaire commence. Rduction de 5%. Malheureusement on na pas de marge, on navait pas de gras puisque les budgets taient construits au plus prs selon un des principes de la LOLF, justification au premier euro (JPE) .

    Pourtant les petits ruisseaux ont fait de grandes rivires . (Les ples) taient mieux placs que nous (la direction) pour trouver des conomies, surtout rduire certaines dpenses sans toucher celles inscrites au cur de leur mtier et qui pouvaient mettre en pril la ralisation des objectifs fixs. On (la direction) a appris beaucoup de choses en redployant le personnel ddi.

    5 millions deuros en petites conomies Do viennent les petits ruisseaux ?

    Des loyers dabord. Une ngociation extrmement ferme les a fait baisser de 100 par m2, soit 675.000 de moins (de lordre de 20%).

    Chaque anne, les congs de maternit cotaient 5 postes lagence, la polyvalence a t cultive grce une volont interne de booster les formations .

    LAgence utilise pour ses missions 80 mdecins dont une quarantaine de mises disposition . Jusque-l, il sagissait de mdecins surqualifis pour le travail attendu deux , donc trs chers. Dornavant, elle emploie des jeunes avec un profil adquat pour le job et meilleur march .

    Elle a aussi revu sa politique nergtique, en remplaant sa flotte de 20 grosses cylindres par des modles respectant les normes environnementales (gain de 380.000).

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Elle a rengoci son budget informatique, bureautique, climatisation, nettoyage.

    Elle a rduit de 20% les dotations quelle faisait dautres laboratoires.

    Elle a mis un terme lusage qui consistait dplacer des cloisons pour rorganiser des bureaux. Soit une conomie de 250.000 par an.

    Quant aux frais de rception, ils sont passs de 320.000 65.000.

    Et on sest attaqu aux 174.000 de consommation de papier. Recto verso et imprimantes partages, pour commencer.

    Finalement, on a fait monter en comptence les collaborateurs , avant, 30 40% taient Bac+2, ils sont 10 15% aujourdhui . a nous a permis davoir des comptences en interne, au lieu daller les chercher ailleurs.

    Le droulement du changement Dans quel climat sest droule la dlgation budgtaire ?

    Peu favorable. Susceptibilits , querelles dgos , rivalits fortes entre personnes ayant le mme ge, le mme diplme . Ces tensions latentes ont t avives par les craintes que suscitait le changement. Dautant quil se faisait sans communication. On ne communiquait pas, ctait aux RH de dire. Il y a eu beaucoup de rendez-vous avec les RH .

    Mais, une fois que le systme tait enclench, il tait difficile de larrter . Les rigidits ne pouvaient pas rsister. LEtat stait donn tous les moyens pour tout craser sur son passage.

    Les directeurs de ples comprennent vite quils ne peuvent se tirer daffaires quen cherchant des conomies. Les uns aprs les autres procdent leur propre dlgation budgtaire : ils en appellent aux ides de leurs quipes pour rduire le budget de leur unit. La procdure budgtaire se dmocratise en ce sens quelle nest plus rserve au seul team manager .

    Quant aux mouvements dhumeur , les directeurs sen sont occups .

    Lanimation du changement, facteur cl dun changement haut risque Mener un tel changement est un exercice prilleux.

    Une vision claire des objectifs et de ce qui est interdit Le plus important dans le changement est un cap, et sy tenir. Jai toujours en tte le schma de ce que je veux faire.

    Comment trouver ce cap ? La LOLF peroit ladministration comme un centre de cots. Il y a un risque quen rduisant les cots, on dtruise le service. Or, en 5 ans, lEtat nous a impos une rduction de 20% de notre budget primtre constant. Un exemple. Le budget de la greffe du rein est de lordre de 20m par an. Or, il y a 10.800 personnes en attente dune greffe. Leur traitement et le manque gagner que constitue leur inactivit force peut coter 1m par an et par personne. Autrement dit, il y a 20m dun ct, et des milliards de lautre. Sans parler de vies humaines. Toutes nos activits sont de ce type.

    Le cap, donc, ctait ne pas mettre en pril la mission de sant publique de lAgence. Il ne fallait pas dsquilibrer nos quipes mtier, qui sont trs efficaces.

    Pour cela, il fallait identifier les organes vitaux de lAgence. Et mesurer limpact du changement. Nous avons modlis notre activit. Nous nous sommes compars nos confrres trangers. Nous en avons dduit des indicateurs. Ces indicateurs nous ont permis de conduire le changement et de ngocier avec lEtat. Exemple : le cot de la rgulation de lorgane greff. La rgulation est ce qui permet dassurer aux citoyens et aux Rgions les mmes chances face la greffe, en particulier les mmes temps dattente. Cela demande une logistique importante, pour viter des dplacements que tout patient ne pourrait pas se payer ou des problmes tels que la consanguinit. Cela demande aussi un gros travail de sensibilisation uniforme du public, quel quil soit et o quil soit, et des

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    professionnels. Cela nous demande un trs gros systme dinformation. Nous avons tabli que le cot de rgulation par organe greff tait de 1500. Les services de lEtat ne voulaient pas en entendre parler. Alors, chaque fois que nous les rencontrions nous revenions sur le sujet. Et ils ont fini par comprendre.

    Utiliser la dynamique du changement Bien men, le changement stimule lintelligence collective !

    En rcrivant ses procdures, lAgence a dcouvert beaucoup dinutile. La direction de la communication, par exemple, ne savait plus pourquoi elle faisait certaines campagnes. Elle ne pensait plus faire dappels doffres, alors que de nouveaux prestataires taient apparus. De mme, la DSI ne demandait jamais de devis contradictoires . Dailleurs, les mtiers ne connaissaient pas leurs chiffres .

    Le changement a surtout permis de reprer ce que chacun faisait de bien, et de le gnraliser. Jai dclin tous les indicateurs, les uns par rapport aux autres, (les ples) se sont compars. Il a t aussi un stimulant linnovation. Exemple. De nouvelles techniques de squenage HLA permettraient den rduire le prix de 204 50, voire 5. Soit une conomie de 3,6m, en impliquant lEtablissement franais du Sang, spcialiste en la matire. Consquence : certains centres habilits pour ce type dexamen se trouvent alors obligs dinvestir dans lachat de matriels de haute technologie pour continuer exister ou tre comptitifs.

    Certes, les marges de progression ne sont pas inpuisables mais elles ne sont pas toutes internes et elles peuvent concerner des natures de charges qui conduiront nos partenaires voluer vers dautres pratiques et technologies. Dans les ultimes rductions de cots, pourquoi nenvisagerions nous pas dtre propritaires plutt que locataires ? Externaliser des fonctions support ? de logistique ? etc.

    Au fond, le changement est un tat desprit ! LAgence a appris transformer limprvu en opportunit. En mme temps, lEtat largit le primtre en apportant sept grandes missions nouvelles lagence. Avec ces missions lEtat accorde 3 postes. Ce qui aurait d tre insuffisant. Mais lAgence est parvenu les utiliser pour compenser en partie les 6 postes perdus du fait du non renouvellement des retraits. On essaie dapporter du rpit aux directions .

    Dailleurs, le changement a un effet psychologique vertueux. Par exemple, la qualification des quipes est un facteur de rduction de cots. Mais, bien plus, de motivation : elle ouvre des carrires. On a revu le statut des secrtaires, on a cr un ple de secrtaires multicomptences, leurs comptences slargissent, et elles obtiennent la reconnaissance qui va avec . On a sorti les gens de lanonymat.

    Aller vite Ces exercices budgtaires se font vite. Le 31 aot, on prsente la situation aux directeurs, on leur demande de faire leurs projections. Le 10 septembre, on a les projections. On affiche les rductions. Ils refont leurs calculs. Sils ne respectent pas lobjectif, ils doivent dire pourquoi. La cuisine, on la leur laisse. On veut les retours pour septembre. Tout doit tre fini le 21 octobre, pour prsentation au Conseil dadministration (tutelle des ministres des finances et de la sant) le 26.

    Cette rapidit vite une sorte dangoisse de la page blanche. Si cest long, cest pas bon, la pression (force) les gens dire je vais limiter la casse . Voil comment trouver des ides vite et bien.

    Une animation donneuse daide Lanimateur du changement doit tre un donneur daide. Il doit expliquer clairement les tenants et les aboutissants du changement. Janticipe : voil lavantage que lon en tirera, si vous nallez pas dans ce sens voil ce qui arrivera. Surtout, il ne doit jamais tre critique vis--vis des individus. Les gens savent que je nai aucun jugement leur gard. Si bien que ils prfrent sadresser moi : ils massocient dans leur dmarche. Je fais des simulations avec eux, pour identifier des options et valuer leurs incidences.

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    Lavenir : le changement Cela devient de plus en plus compliqu. Les rformes continuent.

    LAgence de la Biomdecine appartient la Direction Gnrale de la Sant, dont le site web du Ministre de la sant dit : La Direction Gnrale de la Sant (DGS) prpare la politique de sant publique et contribue sa mise en uvre. Son action se poursuit travers 4 grands objectifs : prserver et amliorer ltat de sant de la population, protger la population des menaces sanitaires, garantir la qualit, la scurit et lgalit dans laccs au systme de sant, et mobiliser et coordonner les partenaires .

    LEtat veut rorganiser les 5 agences de la DGS. Dune part, il va fusionner trois agences : INCA, EPRUS, INVS. Dautre part, il compte installer une plate-forme de services. Il sagit de rorganiser le circuit de facturation des agences. Dornavant les factures ne sont plus traites par des services spcialiss, mais par ceux qui sont leur origine. Le rglement des factures, en revanche, est centralis. Cela demande un investissement informatique lourd. On en attend des rductions de cots, par synergies.

    Le plus grand dfi de lAgence est de faire face la mutualisation des fonctions finance des cinq agences sanitaires. Une plate-forme doit voir le jour pour tre le rceptacle de toutes les informations entrantes factures, conventions, etc. et sortantes paiements, etc. sous forme dmatrialise et selon la procdure (GBCP) qui sera effective et obligatoire au 1er janvier 2016.

    LAgence de la Biomdecine joue un rle central dans ce changement. On est reconnu comme centre de comptence en termes de comptabilit, danalyse, dvaluation, daccompagnement dans le cadre de la coopration internationale et des agences publiques ; on est retenu comme plate-forme de mutualisation . Autre exemple. LAgence Nationale de la Scurit du Mdicament a la gestion du lait de bb, mais elle na pas tous les outils pour le suivre. Nous, nous avons ce quil faut () lANSM nous cderait la biovigilance relative au lait maternel. Pour ce transfert, le savoir faire de lAgence en termes de systmes dinformation, de traage et de contrle de gestion est dcisif : Quand on arrive au niveau du chiffrage, lEtat demande combien cote la biovigilance. Il faut contrler damont en aval. Il y a 400 acteurs sur le terrain qui font remonter linformation, contrlent les lots, etc. Il faut dvelopper des module de formation, accompagner ceux qui sont sur le terrain, il y a des applications informatiques mettre disposition des professionnels de sant afin de faire remonter toute information utile dans la gestion de crise, etc.

    Cependant ce changement pose des questions. O va-t-on trouver largent ncessaire linvestissement informatique ? Rduction des fonctions support ? Mais elles sont dj peu de choses Et est-il possible de dmatrialiser les factures ? Les faire traiter par les mdecins, informaticiens, etc. ne va-t-il pas tre inefficace et coteux ? Et quarriverait-il si le changement mettait en pril notre systme de sant ? Car la DGS joue un rle colossal pour lconomie du pays. Non seulement sa mission est de lui fournir un personnel bien portant, mais cest aussi la pice centrale de notre mcanisme immunitaire national. Cest elle qui organise notre rponse collective des menaces telles quEbola, la Grippe aviaire, ou une canicule.

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    La stagiaire et le changement

    Voici une histoire arrive au cours dun stage. Elle a t crite par une tudiante. Pourquoi lai-je place la fin de ce livre ?

    Parce que mes autres cas prsentaient un risque. Celui de vous faire croire que le changement ne concerne que les entreprises. Non, nous rencontrons le changement tous les jours.

    Stage chez ElectricityPower ElectricyPower est une filiale dun groupe spcialis dans le secteur de lnergie. Chaque anne, elle recrute des stagiaires pour faire face des besoins ponctuels, tout en leur offrant une formation et un encadrement de qualit. Marie, tudiante en gestion, postule au sein dun de ses siges rgionaux pour effectuer un stage volontaire de 3 mois. Ltablissement, situ en province, emploie un peu moins dun millier de personnes et fonctionne avec un budget de quelques dizaines de millions deuros.

    Mission et collgues La mission principale de Marie consiste en la ralisation du Plan de Contrle Interne 2011 (PCI) au sein de lquipe gestion qui est compose de 5 personnes :

    Charlie

    Sbastien, trentenaire, est adjoint au directeur dtablissement depuis quelques annes, et est en charge de la performance conomique de lunit. Cest un manager respect et apprci par son quipe.

    Yann, Oscar et Edith, seniors, ont fait toute leur carrire au sein dElectricityPower, et appartiennent depuis plusieurs annes au service gestion dont ils ont une grande connaissance. Chacun a une caractristique dominante : Yann, le gentil, Oscar, le rleur et Edith, la vielle fille passionne dhuskies. En arrt maladie de longue dure, elle revient mi-temps quelques semaines aprs le dbut de stage de Marie.

    Laly, jeune embauche, a commenc aux ressources humaines avant dintgrer le service gestion il y a un an. Elle est ambitieuse et aspire de plus grandes responsabilits.

    Charlie, loutsider, tait en charge du Plan de Contrle Interne 2010. Il est aujourdhui en priode de transition pour changer de service, il nappartient plus vraiment lquipe.

    Un stage de rve Le jour de son arrive, Marie est prsente par son manager, Sbastien, tous les membres de lquipe prsents lors dune runion formelle mais conviviale. Puis il lui explique succinctement sa mission, ses attentes et le fonctionnement de lentreprise : au sein de cette unit le management se fait par la confiance et le tutoiement est le mode de communication le plus rpandu. Dun point de vue logistique, Sbastien et Laly se situent au dernier et 5 tage du btiment qui correspond ltage de la direction et des ressources humaines alors que le reste de lquipe gestion, dont Marie, se situe au 1er. Il lui propose aussi de faire un bilan mensuel pour parler de ses difficults et russites.

    Enfin, il la laisse entre les mains de sa tutrice, Laly, qui est en charge du pilotage du PCI cette anne. Cest elle qui soccupe au quotidien de Marie, en la prenant sous son aile pour lui expliquer le fonctionnement dtaill de lunit et du service gestion avant de lui donner son travail, les contrles raliser dans la semaine, les points davancement Seulement un an dcart les spare ce qui permet une trs bonne entente entres elles.

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Marie prend rapidement ses marques : elle sintgre facilement et est agrablement surprise par lambiance qui rgne au sein de lunit, tout le monde est toujours prt laider et la former. Elle est habitue recevoir ses tches et reporter Laly quotidiennement et Sbastien de faon plus ponctuelle. En outre, elle jouit dune grande autonomie et libert pour raliser sa mission. En effet, elle est seule dans son bureau et Laly est souvent occupe.

    Sa mission consiste concrtement vrifier pour chaque contrle que les lments des chantillons (souvent les agents) ont bien les habilitations de signatures adquates avec leurs habilitations informatiques dans SAP. Si ce nest pas le cas, il faut rgulariser. Mais Marie est perfectionniste : quand elle fait quelque chose, elle essaie de le faire bien et de faon exhaustive. Par exemple, elle sest aperue quelle met beaucoup de temps avant de pouvoir commencer traiter un chantillon car il ny a pas dinterlocuteur direct layant dj fait pour laiguiller et les modes opratoires fournis par le sige sont peu explicites pour quelquun de non initi. Elle a donc dcid de laisser une trace crite pour chaque contrle en rdigeant un mode opratoire concret et un rfrentiel faisant la correspondance entre les codes et les intituls de dlgations de signature recherchs. Enfin, pour les agents en anomalies, elle les a recenss dans un fichier Excel qui indique le nom de leurs responsables hirarchiques, quil faut alors contacter.

    Ainsi, mme si premire vue, la mission de Marie nest pas passionnante, elle se dbrouille pour se lapproprier et la matriser en ralisant ses contrles de A Z. Cela lui procure une grande satisfaction et un panouissement total, sentiment renforc par la bonne ambiance gnrale. Pour elle, cest un peu le stage de rve .

    Edith arrive Mais au bout de quelques semaines, sa routine et donc ses repres changent : lquipe est enfin au complet. On la prvenue quEdith est un peu spciale et diversement apprcie par ses collgues. Cependant, Marie, ne voulant pas partir avec des a priori, dcide dapprendre la connatre et de la tutoyer, comme elle le fait avec tous les autres membres de lquipe. Du reste, a ltonne dtre la seule le faire. Au dbut tout se passe bien et elle se flicite davoir t ouverte desprit. Aprs tout, cest la personne la plus qualifie son tage pour le contrle interne et cela lui permet de moins dranger Laly. Elle lui demande parfois son avis sur un contrle ou sur une note interne. En effet, elle connat bien le sujet et cette anne, une partie de son travail consiste finaliser les actions mises en place lors du PCI prcdent.

    Nanmoins, depuis quelques temps Edith, en confiance, surgit continuellement dans le bureau de Marie, ou lui ordonne de venir dans le sien. Elle lui parle alors de ses tches lies au PCI et lui demande de plus en plus souvent de laide sur ses fichiers ; elle en profite au passage pour dnigrer son ancien collgue Charlie, quelle dsigne comme responsable direct de lchec du PCI 2010. Marie supporte de moins en moins ces intrusions et dnigrements incessants qui linterrompent dans son travail. Elle est dsempare car elle avait lhabitude dtre seule mais elle ne peut rien faire contre cette proximit car leurs bureaux sont juxtaposs. Un jour Edith lui demande de faon insistante, de complter un tableau pour lister toutes les anomalies.

    Cest un travail de fourmi car il y a une multitude de dlgations vrifier et surtout, comme nous lavons vu plus haut, elle a dj cr ce type de fichier. Marie nest pas de mauvaise volont pour aider Edith, mais cest principalement la prsentation qui change et tout recommencer diffremment lui semble inutile et lui demanderait un investissement en temps consquent, temps quelle na pas forcmentEn effet, on est fin Juin et elle doit se dpcher de contacter les chefs des agents en anomalies avant que ceux-ci ne partent en vacances. Marie a beau lui expliquer ses contraintes, elle revient la charge rgulirement. Enfin, elle apprcie moyennement que sa collgue se soit transforme en petite chef alors quelles nont pas de lien hirarchique et que ses ordres lui sont normalement donns par Laly et Sbastien. Lpanouissement des dbuts sest effac et Marie prend beaucoup sur elle pour ne pas lenvoyer sur les roses .

    En parallle cette tche supplmentaire, Laly, sa chef directe, qui pilote le PCI cette anne, est aussi sous la pression des autres units des rgions limitrophes. En effet, au niveau de lavancement des

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    contrles, lunit se trouve en queue de peloton Par consquent, elle donne de plus en plus de contrles raliser Marie.

    Enfin, lors de ses bilans mensuels o Sbastien prend connaissance de ses difficults, des choses qui lont surprise, de ltat davancement des contrles et de leurs rsultats (les premiers chantillons traits ne sont dailleurs pas trs encourageants), il lui indique quen tant qutudiante de niveau Bac+4, il attend delle des suggestions damlioration du PCI sous forme dactions correctives dans un rapport. En effet, lanne prcdente les rsultats taient plutt mauvais Marie est enchante par cette mission doptimisation, dailleurs elle a dj plusieurs ides dont certaines sont dj en cours de ralisation telles que la rdaction dun mode opratoire et dun rfrentiel pour chaque contrle. Et puis comme le dit Sbastien, si cest juste pour faire du traitement dchantillons sur Excel, nimporte qui aurait fait laffaire. En outre, lintrt dun stagiaire est aussi de porter un il neuf sur lentreprise.

    Dilemme du stagiaire Presque deux mois aprs le dbut de son stage, les repres de Marie ont chang et elle se sent perdue et confuse. Elle ne vient plus travailler avec le sourire aux lvres et Laly lui fait dailleurs remarquer avant de lui demander ce qui se passe. Aprs plusieurs esquives, Marie finit par se confier. Le nouveau tableau dEdith est la goutte deau qui fait dborder le vase, elle ne supporte plus de lavoir tout le temps sur le dos. Elle est aussi stresse du fait davoir 3 donneurs dordres diffrents et surtout, elle narrive pas savoir ce quelle doit faire en priorit, sachant que les grandes vacances arrivent bientt et quelle doit aussi contacter les chefs des agents en anomalie. Elle se sent tiraille entre ce que lui demande son manager, sa tutrice, sa collgue et son envie de raliser les contrles de faon exhaustive. Elle est coince physiquement par Edith du fait de leur proximit, par Laly qui espre delle la ralisation dun plus grand nombre de contrles pour rattraper le retard de lunit, et enfin par Sbastien, quelle ne veut pas dcevoir pour lui fournir un rapport de type consulting , exercice quelle affectionne particulirement ! Tous ces ordres sont un peu contradictoires dans le sens o ils sont tous prioritaires et Marie ne sait pas comment les prioriser. Elle a eu beau prendre sur elle, et se rfugier de plus en plus souvent au 5me tage pour viter Edith, elle ne tient plus et elle ne peut pas non plus se ddoubler pour contenter tout le monde. Cest un vrai dilemme pour elle, elle ne se sent plus du tout panouie au travail.

    Question au lecteur Vous tes-vous dj trouv dans cette situation ? Si oui, quavez-vous fait ?

    Quel conseil donneriez-vous Marie pour quelle se sente nouveau bien ?

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  • Le changement a sapprend, par lexemple

    CONCLUSION

    Si vous voulez vraiment comprendre quelque-choses, essayez de le changer. Kurt Lewin.

    Jai fait lexercice que je vous ai propos. Voici ce quvoquent pour moi les expriences qui prcdent. Ai-je raison, ai-je tort ? A vous den juger. A vous den tirer vos propres convictions et vos propres techniques de conduite du changement.

    Quatre thmes organisent cette conclusion :

    - Quentend-on par changement ? Quand une entreprise change , en quoi diffre-t-elle aprs de ce quelle tait avant ?

    - Comment mener un changement ? Y a-t-il des repres garder en tte ?

    - Le changement en France. En quoi notre pays a-t-il chang ces dernires dcennies ?

    - Et enfin, peut-tre le plus important, le changement et moi. Un changement survient, il me concerne. Que dois-je faire ?

    Changement : dfinition et consquences Que dit Christian Kozar57 ? Lancienne RATP tait la France technocratique daprs guerre ; Air France, lempire colonial franais ; La Poste, la IIIme Rpublique. Pour Jean du Lac58, lentreprise africaine obit la logique du chef de village . Quant lusine de biscuits dEric Minnaert59, ctait une famille.

    Le comportement de lhomme ou du groupe humain semble suivre un principe , une logique. Le changement dont il est question ici change ce principe en un autre. Par exemple, lusine familiale est rationalise, robotise60. Lemploy devient une machine. Il applique des normes. De mme, la rvolution de 1789 a transform un rgime monarchique en une Rpublique. De la logique de la naissance on est pass celle du talent.

    Le changement pose une difficult : sa dfinition ! Les changements de ce livre sont dune race particulire. Mot cl : systme. Ce sont des changements systmiques. Une organisation est un systme. Et un systme ne change pas nimporte comment. Il ne change pas continment, il change du tout au tout.

    Je vais dfinir un systme dune faon bizarre. En commenant par ses consquences

    Tous les changements ne sont pas possibles La robotisation de lusine de biscuits 61 est un chec. Les personnels sont pris de dprime. La productivit de lusine seffondre. Il faut la dlocaliser. Car, si la culture du robot ne convient pas la

    83

    57 Chapitre : Quest-ce que le changement ? 58 Chapitre : Le changement vu du dirigeant. 59 Chapitre : Le changement vu par loprationnel. 60 Chapitre : Le changement vu par loprationnel. 61 Chapitre : Le changement vu par loprationnel.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    France, elle est, apparemment, compatible avec celle des pays mergents. Enseignement ? Tous les changements de principe ne sont pas possibles. En quelque sorte, le nouveau principe doit tre compatible avec la nature de lorganisation.

    Prenons le cas de Proust. Il fut un grand crivain. Il aurait pu tre probablement un professeur de lettres. Ou un critique dart. Ou, encore, un anthropologue. De mme, lanthropologue Claude Lvi-Strauss aurait certainement pu tre un crivain ou un philosophe majeur. Mais, ni lun ni lautre nauraient pu tre de grands mathmaticiens ou des champions sportifs. Les entreprises sont comme ces gens. Leurs principes directeurs ne peuvent pas se transformer nimporte comment.

    Le systme comme pige L o les choses se compliquent, cest que le systme nous modle son image. Comme si nous tions un disque de cire. Ainsi notre passage en auto-cole nous rend inconcevable de rouler gauche, ou lombre, ou autre part que sur une route. Dailleurs, le comportement des trangers nous parat idiot. Le systme nous programme pour que nous lui obissions.

    On en arrive la dfinition du systme. Le systme est mcanisme de rgulation qui dfend son principe vital. Cest le battement dailes des abeilles qui maintient constante la temprature de la ruche. Idem pour les hommes : leur comportement collectif assure le statu quo du systme auquel ils appartiennent. Lexemple type du systme est le thermostat.

    Le systme est une rsistance au changement institutionnalise ! Quand vous voulez le modifier, il ragit. Cest lnantiodromie. Les consquences de nos actes vont loppos de nos intentions !

    Pire. Lorsque nous sommes dans un changement systmique, nous pensons faux . Do cercle vicieux. Cest la guerre entre Israliens et Palestiniens, Allemands et Franais, la crise mondiale pour cause de rigueur, les rformes de Louis XVI produisant la Rvolution, ou la Glasnost et Gorbatchev, les couples qui se dchirent Les malheurs du monde, de la nation, de lentreprise, de la famille viennent de l. Ce livre est rempli de cercles vicieux. Nous le verrons au sujet du changement en France.

    Enseignement. Si vous traversez une priode de grosse dprime, pensez systme ! Ne suis-je pas victime dun cercle vicieux ?

    Changer de systme Pourquoi, votre avis, Christian Kozar, Franois Bourgeois ou Jean du Lac ont russi l o leurs prdcesseurs avaient chou ? Et si ctait parce quils ntaient pas prisonniers du systme ? Parce quils venaient de lextrieur ? Circonstance favorable certainement. Mais on russit aussi de lintrieur : Haidetou Gandega, les deux dirigeants de Smart Design, et Marie du dernier chapitre le prouvent62.

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    62 Voir les chapitres : Changement dans la fonction publique, Les alas du changement, Le stagiaire et le changement.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Comment mener un changement ? Comment faire ? Je tente de vous rpondre :

    Contrler le changement : organiser lautonomie Le chapitre Changement et systme dinformation est un exemple dniantodromie. On croit obtenir facilement un gain norme, et cest la catastrophe. Achat industriel ma dit un diteur dERP. Lentreprise pense acheter une machine : il suffit de linstaller pour devenir performant. Faux.

    Reprenez le chapitre Le changement vu par le cadre : vous y verrez beaucoup dchecs. Cause ? Le changement par dcret . Le dirigeant ordonne, lorganisation en dcide autrement. Car, dans le changement, cest elle qui a le pouvoir. Il demande de modifier des processus qui dpendent delle ! Cest la ranon du systme. Lorganisation obit au dirigeant tant quil respecte les lois du systme. Elle se rebelle lorsquil veut le casser. Enantiodromie.

    Or, ces lois ne garantissent pas que le statu quo. Elles permettent aussi au systme de changer. Relisez le tmoignage de Bertrand Delage63. Il maintient le changement en marche, comme on garde une sonde interplantaire sur sa trajectoire. Bertrand Delage est un capteur plac dans lorganisation ; il mesure les carts entre ce quest capable de faire la dite organisation, un instant donn, et lobjectif poursuivi ; et sil y a cart, il dclenche un processus qui remet le changement sur sa trajectoire.

    Lanalogie avec la sonde sarrte l. En effet, la trajectoire de la sonde est connue son lancement. Cela nest pas le cas de celle dun changement. Un changement est en grande partie un processus cratif. Il procde par essais et erreurs. Le changement ressemble la conqute de lOuest. On sait quil y a beaucoup gagner, mais, pour cela, il va falloir se battre. Cependant, comme le dit Bertrand Delage, si lquipe est exprimente et si elle travaille dans des conditions adquates, elle russira. Principe cl : organiser lautonomie .

    Voici maintenant les composants du mcanisme de contrle du changement.

    Animation du changement Selon moi, lanimation est la cl du succs du changement. Cest pourquoi je vais mappesantir un peu sur ce sujet qui na rien dvident pour un Franais :

    En 1958, Francis Walder reoit le prix Goncourt pour Saint Germain ou la ngociation. Cest le roman de la ngociation de la Paix de Saint Germain, en 1570. Coups de thtre et irrationalit chaque page. Et pourtant, tout sachve par un accord optimal. Vivre le changement de lintrieur64 cest prouver cette irrationalit. Ballot par les vnements, on perd espoir. Et pourtant, retournement imprvu, le changement russit. Ce nest pas lchec, mais le succs qui surprend !

    Parce que le changement est propre toute socit humaine, elle semble slectionner certaines personnes pour faciliter ses transformations. Ce sont les hros des revues de management anglo-saxonnes. Elles les appellent leaders . Je mintresse ici un cas particulier : les animateurs du changement .

    Les animateurs du changement, et les leaders, ont donc un pouvoir immense. Celui de faire russir les grands et petits changements de notre socit. De l dcoule leur premire caractristique : cest lintrt gnral qui les pousse. Car si ce ntait pas le cas, ils dtruiraient lorganisation !

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    63 Chapitre : Le projet industriel. 64 Voir les trois chapitres intituls Le changement vu de lintrieur .

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Etes-vous un animateur du changement ? Le travail de lanimateur du changement cest la rsistance au changement . Le changement place lorganisation devant des questions nouvelles. Logiquement, elle veut en liminer la cause : le changement ! Didier Lveill65 montre comment on vainc cette rsistance.

    Il dirige des entrepts. On lui impose un changement du logiciel qui les gre. Formation bcle, thorique, en langue trangre. Quand le logiciel est mis en fonctionnement, c'est le chaos. Les livraisons s'empilent. Ses quipes se rvoltent. Naurait-il pas d les imiter ? N'est-il pas la victime d'un management incomptent ? Or, il fait face : vous videz les quais, je trouve des intrimaires pour vous aider ; et vous me dtes ce qui ne va pas, je vais le rgler. Et a marche. Il convainc son management de lui donner les dits intrimaires ; il finit par comprendre le principe de fonctionnement du logiciel, qu'on ne lui avait pas expliqu !, et trouver le bug qui bloquait la communication entre deux logiciels. En 6 mois il remet son entrept en fonctionnement normal.

    Lanimateur du changement comme donneur d'aide. Il apporte l'organisation ce qui lui manque pour rsoudre les difficults que lui pose le changement. Sans moyens ! Comment ? Par une enqute qui va l'amener rsoudre le problme que rvle la rsistance. Et ce en utilisant l'organisation : lanimateur identifie et mobilise les talents ; il sait les faire travailler ensemble pour quils viennent bout de ce qui les bloque. Stphane Soularue66 montre comment procde lanimateur.

    L'animateur du changement comme communicant de crises. La rsistance au changement se manifeste par la crise. Lanimateur du changement linterprte comme un appel laide. Mais, surtout, il la transforme. Il en fait une leon de vie. Il la rend motivante. Il lutilise pour souder son monde autour dune cause commune. Il lui montre, par son exemple, lattitude adopter.

    Vous ntes pas un animateur du changement ? Trouvez-en un, et associez-vous avec lui !

    Objectif Vous achetez un produit. Il se rvle dfectueux. Soit vous ne remettrez plus jamais les pieds chez celui qui vous la vendu, soit vous lui demanderez de vous ddommager, soit vous lui ferez un procs. Curieusement, nos dirigeants nont pas ce rflexe. Ils peuvent dpenser 150m dans un progiciel de gestion ou des milliards dans une acquisition sans se demander sils en ont eu pour leur argent.

    Pour contrler, on a besoin de savoir o lon va. Il faut un objectif. Reprenez tous les exemples dchecs. Voyez-vous un objectif correctement dfini ?

    Or cet objectif a un autre intrt. Il est enthousiasmant. Les Anglo-saxons parlent de stretch goal67 . Il dit lorganisation quelle va se rinventer. Et liminer ses difficults. A votre avis, qua compris lentreprise que dirigeait Jean du Lac, lorsquil a remplac son rceptionniste endormi par une jeune femme dynamique ?

    Le contrle comme garde fou Dernier bnfice du contrle : il vous fait chapper aux piges du systme. En effet, les crises inhrentes au changement sont des tentatives de retour au statu quo. Comme Ulysse attach son mt, le dispositif de contrle vous empche de cder aux chants des sirnes. Il vous amne bon port en dpit de lgarement de vos sens.

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    65 Chapitre : Les alas du changement. 66 Chapitre : Lanimateur du changement. 67 Un terme auquel je nai trouv aucune traduction satisfaisante.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Attention danger Peut-on rsumer ce qui prcde en un conseil ? Voil un enseignement tir de mon exprience, et de ce qui prcde : la conduite du changement est bien plus une question derreurs viter que de recettes appliquer.

    Le changement en France Contrairement ce que lon entend, la France ne refuse pas le changement. La France a chang, radicalement. Cest un autre enseignement que je tire des tmoignages qui constituent ce livre. En quoi avons-nous chang ?

    Il est loin le temps o Air France se voulait lambassadeur de lart de vivre franais. La France sest aligne sur un modle mondial uniforme. Abandon de la diffrence, pour la concurrence frontale et la guerre des prix ? a na pas t le cas de tout le monde, cependant. Ce que vend lAllemagne, par exemple, cest la qualit allemande. Cest lAllemagne !

    Perte dme, et la dshumanisation ? Eric Minnaert68 dcrit des hommes remplacs par des robots ou transforms en robots. Do dgradation des performances de lentreprise. Or, au lieu de voir que la technologie et la norme sont fautives, on accuse lhomme et on dlocalise !

    Le systme dinformation, linnovation de la fin du XXme sicle, est central dans ce changement. A-t-on cru que ce progrs allait faire un miracle ? Un examen des gains attendus montre quils taient illusoires69 . Et quel est le rsultat de ces checs ruineux ? Des licenciements, pour quilibrer les comptes ? Pourtant, la socit semble incapable dapprendre de ses erreurs. Ne sont-elles pas en train de gagner ladministration70 ?

    Pourtant, il ny avait aucune fatalit. Ce livre parle dune filiale qui simpose sur le march asiatique, sans moyens ; dune entreprise, dos au mur, qui ralise un exploit : lEspace ; et dun quipementier, qui comble un dficit qui reprsente 15 20% du cot dun projet. Aprs cela, qui prtendra que nos entreprises ne peuvent pas tre redoutablement performantes ?

    Le changement chez nous semble obir une logique trange. Cest la ralisation dun exploit, par le conflit. Le changement russi, cest la paix des braves71. Voil pourquoi il fut si facile de changer la France ? Ses dirigeants ont refus le combat rituel qui permet de raliser des exploits ? Ils ont prfr chercher dans les pays mergents des gains faciles, et peu durables ?

    Alors, la France, dindon de la globalisation ? Les Anglo-saxons lui ont impos leur culture de boutiquiers ? Les dlocalisations ont transfr aux pays mergents un savoir-faire industriel quelle avait mis des sicles acqurir ?... Mais y a-t-il des coupables ? Tous responsables, rpond la thorie des systmes. Cest notre comportement collectif, qui a produit ce rsultat. Cest lui seul qui peut changer notre situation.

    Comment aborder un changement ? En quoi cela me concerne-t-il ? Si nos gouvernants et nos dirigeants dentreprise, slectionns pour leur intelligence exceptionnelle et qui ont tous les pouvoirs, nont rien fait, sil en a t de mme de nos redoutables syndicats, de nos philosophes engags ou de nos prsidents omnipotents, en quoi puis-

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    68 Chapitre : Le changement vu de loprationnel. 69 Chapitre : Changement et systmes dinformation. 70 Chapitre : Changement dans la fonction publique. 71 Voir les trois chapitres intituls Le changement vu de lintrieur .

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    je avoir un rle dans le changement ? Je ne suis ni un de Gaulle, un Mao ou un Napolon, capables de sortir de lanonymat pour transformer un pays.

    Ce nest pas pour autant que vous ntes pas confront au changement. Et mme au changement le plus complexe qui soit : le changement personnel.

    Parmi tous les textes de ce livre, cest le dernier72 qui est le plus important. Une stagiaire est en proie linjonction paradoxale. Linjonction paradoxale est un ordre contradictoire, impossible raliser. Mais on ne sen rend pas compte. Car il fait appel des rflexes inconscients. Lauteur de linjonction est la vieille fille . Elle na pas de pouvoir hirarchique sur Marie. Elle a un pouvoir social. La socit duque le stagiaire pour quil craigne de ne pas trouver un emploi, et le jeune pour quil fasse les volonts du vieux. Et ce pouvoir peut vite sombrer dans larbitraire : le patron exige limpossible dun employ, le parent manuvre lenfant par la menace de la privation de dessert A dose forte, cest 1984 dOrwell. Linjonction paradoxale totalitaire brise le libre arbitre des hommes. Elle en fait des btes de somme.

    Qua fait Marie ? Elle a mis sur le papier son paradoxe. Elle la envoy son chef, et lui a demand conseil. Cest ainsi que le problme sest rgl. Tout le processus du changement est rsum ici. Il part dune souffrance, que lindividu refuse de rejeter dans son inconscient. Il se poursuit par la recherche dun donneur daide . Il permet de verbaliser la question et de lui trouver une solution.

    Si vous tes tendu, stress, cest probablement que vous tes le jouet dune contradiction inconsciente. Vous devez changer ! Et se changer, cest se reprogrammer. Nous faisons partie dun systme, et il sest imprim en nous. Or, ce systme peut tre manipul par dautres, comme ici. Pour se tirer daffaire, il faut changer le systme. Ce qui demande de se changer soi-mme.

    En effet, partir du moment o vous comprenez les rouages du systme auquel vous appartenez, vous pouvez exprimer le changement qui vous semble utile dune faon vidente pour tous. Vous voyez ce que le sage chinois appelle la voie . Vous savez mener les changements dont parle ce livre !

    Quelques rfrences Des rfrences pour approfondir ces sujets :

    Changement La France pose un gros problme au changement. En effet, contrairement dautres pays, les techniques de conduite du changement ny ont pas fait lobjet dtudes approfondies. A lexception peut-tre du travail de Michel Crozier. Ailleurs, la problmatique du changement ( change en anglais) est partie intgrante dun cours de sociologie des organisations ( organizational behaviour73 en anglais), une matire dune formation au management.

    Bien entendu, le travail des anthropologues les a amens faire du changement un sujet central de leur discipline74. Mais, tant des observateurs, ils ne se sont pas proccups de transformer les socits !

    Cest dans un cours de sociologie des organisations que lon entendra parler de leadership et de stretch goal . Celui qui est gnralement reconnu comme le pionnier de ltude du leadership est Warren Bennis (1925, 2014)75. Il oppose leader manager , un excutant. Le leader est dfini

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    72 Chapitre : La stagiaire et le changement. 73 Voir, par exemple, BOWDITCH, James L., BUONO, Anthony F., STEWART, Marcus M., A Primer on Organizational Behavior, Wiley, 2008. 74 DELIEGE, Robert, Une histoire de l'anthropologie, Points 2014. 75 Quoi que les travaux de Chester Barnard (1886, 1961) me semblent antrieurs : BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005. Attention : style est indigeste.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    par sa capacit avoir lide du changement, puis le mener bien. Un des articles les plus clbres sur le sujet est : KOTTER, John P., What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Mai-Juin 199076.

    Edgar Schein sest intress, pour sa part, lanimateur du changement, sujet, selon moi, plus important que le leadership. Sur cette question : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

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    .

    Quant au stretch goal , cest un concept issu de stratgie. Les universitaires opposent strategy as stretch strategy as fit . Pour Michael Porter 77 , lentreprise doit sadapter (fit) son environnement. Pour Hammel et Prahalad78, lentreprise doit transformer (stretch) cet environnement son avantage

    Jai aussi consacr un livre aux techniques de conduite et danimation du changement : FAURIE, Christophe, Transformer les organisations sans bouleverser les hommes, Maxima, 2008. Pour une introduction, qui se veut simple !, aux techniques de conduite du changement et aux travaux que la science leur a consacrs : FAURIE, Christophe, Le changement a sapprend, Studyrama, 2013.

    Systmique La systmique est le second concept important de cette conclusion. La systmique a t le nom de code de la rvolution scientifique daprs guerre. Des robots la psychologie, en passant par la biologie et les mathmatiques, tout a t transform, voire invent, en ce qui concerne les robots. On trouvera une introduction au sujet dans : DURAND, Daniel, La Systmique, Que sais-je ?, 2002.

    La systmique de ce chapitre vient des psychologues. En particulier de luvre de Paul Watzlawick. En particulier : WATZLAWICK, Paul, Les cheveux du baron de Mnchhausen, Seuil, 1991. On y verra le changement personnel, lnantiodromie et le totalitarisme.

    En ce qui concerne la question des boucles de rtroaction, on peut lire : BERTALANFFY (von), Ludwig, Thorie Gnrale des Systmes, Dunod, 2002.

    Le changement en France Un dernier thme de cette conclusion est le changement en France. CULPEPPER, Pepper D, HALL, Peter A, PALIER, Bruno, La France en mutation, 1980 2005, Presses de la fondation nationale des Sciences politiques, 2006, tudie les transformations de notre pays entre 1980 et 2005. Sur les rformes suivantes : CAHUC, Pierre et ZYLBERBERG, Andr, Les rformes rates du prsident Sarkozy, Flammarion, 2009.

    On notera au passage que la problmatique du systme dinformation et du gain de productivit est aussi vieille que ces derniers. Robert Solow, prix Nobel d'conomie : Vous pouvez voir partout que nous sommes lge de lordinateur, sauf dans les statistiques. Cest le paradoxe de Solow . Thomas Davenport79 : les entreprises ont dpens, littralement, des milliers de milliards de dollars en projets informatiques avec peu de bnfices apparents, financiers ou de productivit . Et, selon une tude du cabinet Accenture 80 : peine 16% de lensemble des projets de dveloppement informatique se droulent dans des conditions acceptables en termes de cots, de dlais et de qualit. Pourtant, aucune des multiples tudes qui ont t publies sur le sujet nont entam limage que nous avons de linformatique. Lamour est aveugle ? Une forme de rsistance au changement ?

    76 Il est tlchargeable sur Internet. 77 PORTER, Michael E., Competitive Advantage, Free Press, 1985. 78 HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K., Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994. 79 DAVENPORT, Thomas H., Mission Critical, Harvard Business School Press, 2000. 80 RYAN, Hugh W., Projet de taille, projet sans faille, Outlook, volume XXI.1.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Quant la sagesse chinoise, une introduction : JAVARY, Cyrille, Le discours de la Tortue, Albin Michel, 2003.

    Lavenir appartient celui qui veut le changer Pourquoi avons-nous fait la Rvolution ? Pour les philosophes des Lumires81, nous tions prisonniers de coutumes. Elles nous faisaient servir des intrts qui ntaient pas les ntres. Etre libre, ctait apprendre penser en dehors du systme82 . Et si ctait ce quoi vous invitait ce livre ? vous librer ?

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    81 TODOROV, Tzvetan, Lesprit des Lumires, Le Livre de Poche, 2006. 82 Cest pourquoi lducation a t le cur des programmes de Clmenceau ou de Jaurs et a jou un rle aussi important dans lhistoire de notre pays. Voir, par exemple : WINOCK, Michel, Clmenceau, Librairie Acadmique Perrin, 2011 ; RIOUX, Jean-Pierre, Jean Jaurs, Perrin, 2008 ; OZOUF, Jacques et Mona, La rpublique des instituteurs, Seuil, 1992.

    Christophe Faurie

  • Le changement a sapprend, par lexemple

    Remerciements

    Ce livre ntant fait que de tmoignages, il doit beaucoup de choses beaucoup de gens !

    Merci tous ceux qui mont fait profiter de leur exprience. Franois Bourgeois, Bertrand Delage, Haidetou Gandega, Christian Kozar, Jean du Lac, Eric Minnaert, bien sr, mais aussi ceux qui ont dsir lanonymat.

    Merci aussi mes relecteurs attentifs, et leurs encouragements : Dominique Delmas, Raymond Lvy, Pascale Porteres, Jean-Marc Trinquier.

    91 Christophe Faurie

  • Le changement par lexemple

    Lentreprise parle constamment de changement. Mais que signifie changement ? Ce livre est destin celui qui se pose cette question.

    La conduite du changement, comme la conduite automobile, les mathmatiques, la cuisine ou tout ce que fait lhomme ne sapprend que par la pratique. On ne peut apprendre le changement quen agissant.

    Puisque le changement sapprend par la pratique, ce livre est un livre dexemples, de cas. On le verra sous toutes ses coutures. On y entendra ceux qui le mnent, y participent, le subissent ou lobservent, de louvrier au patron, du consultant lanthropologue.

    Christophe Faurie Spcialiste de conduite du changement, Christophe Faurie possde une trs riche exprience de terrain. Il enseigne lUniversit Dauphine, dite le blog du changement , et anime une Web TV en partenariat avec Neoxia. Ce livre est le cinquime quil publie sur le changement.

    Il est diplm de lEcole Centrale de Paris, de luniversit de Cambridge et de lInsead.

    Un livre pour lhonnte homme curieux de savoir ce quest le changementUn livre dhistoires, parce que le changement sapprend par la pratiqueUn livre lire en urgence, parce quil est urgent de changer, mais pas nimporte commentUn livre qui parle de confiance, parce que, sans elle, il ny a pas de changementAttention, exercice difficile!Adoptez lattitude de lanthropologue, et indignez-vous!La libralisation de la fonction publiqueLa PosteAir FranceLa RATP en 1990

    Se prparer au changementNattendez pas la fin du tunnel, il ny a pas de tunnelNe croyez pas au rve, la vrit vient den basLa bonne stratgie: une ide qui plat immdiatementMatrisez la technostructure, cest elle qui tue la mise en uvre du changementExprimentezCest lorganisation de rsoudre les problmes organisationnels

    Restructuration dun cabinet de conseil Le contexteLe changementCe qui a bien russi Ce qui a moins bien russi Efficacit de ce changement?

    Changement de stratgie dun spcialiste des sports et loisirs Le contexte Le changement Rsultats

    Amlioration continue dans la joaillerieLe contexte Le changementRsultats

    Changement de systme dinformation chez un quipementier automobileLe contexteLe changementDroulement du changementMise au point

    Certification qualit dune PME du secteur ferroviaireLe contexte Le changementRsultats

    Simplification administrative dans une multinationaleLe contexteLe changementRsultats

    Dmnagement dans une usine Le contexteLes objectifs du changementLes raisons du succsQuaurait-on pu amliorer?

    Un anthropologue chez les biscuitiersUn anthropologue et des ouvriresUn anthropologue chez les aciristesUn anthropologue et la fonction publiqueFormation et premires expriencesUn laboratoire pharmaceutique se transformeLe laboratoire SvensonUn nouveau dirigeantLe changement: Svenson est restructurContrle de gestion et changementRsistance au changementLes scorecardsUn changement rebondissementsLes tapes du changement, dtaillesTrouver des chiffresPremire communicationSuite du projetLavenir

    Comment tre un animateur du changement?Les raisons du succsPetit changement, grandes consquencesLes techniques de conduite du changement de Stphane SoularuePremire tape: se faire accepterLa technique comme Cheval de Troie du changementAdapter le rythme du changement celui de lentrepriseChoisir des allisRester motiv face lchec

    Contrleur de gestion et changement

    Franois Bourgeois et les transformations de lindustrie des mdiasAborder un changementRedresser un diteur

    Jean du Lac et lAfrique en changementLe changement en Afrique Un aventurierQuand lAfrique sveillera? Utilit dun Franais pour les Africains

    Redresser une entreprise africaineUne situation compliqueRedonner du sensLhumain pas la technique

    Entreprise et culture

    Le sujet du casMission target costingRepres pour comprendre le casLutte fratricideLes rebondissements du changementBusiness plan et Profitability planCe que dit la lettreLes acteurs du cas Petit dictionnaire de termes techniques

    Droulement de lappel doffres PHI93, de notre perspectiveLe lancementLa premire runion TARGET COSTING du 12 marsLa prparation de la runion du 8 avrilNos observations ce point

    La runion du 8 avrilPrparation de la runion TARGET COSTING 2 du 3 maiMardi 27 avrilMercredi 28Jeudi 29Vendredi 30Nos observations

    Runion TARGET COSTING 2 du 3 maiRunion du 4 juinRunion du 9 juinRunion de prparation de TARGET COSTING 3, 2 juilletRunion TARGET COSTING 3 du 5 juilletRemarque finale: diffrences avec les autres BUNos recommandationsDes comptences acqurirCulture grand compte

    MarketingProcessus d'acquisitionEn mineur: contrle de gestion programmeLe vrai problme: absence de leadership

    PHI93: loccasion dun ncessaire changement de cultureL'exprience PHI93 revisiteCrer le leadership

    Et au delConclusions: points essentielsLe dploiement du logiciel Premire interviewSeconde interviewObservations finales Le Design to cost au secours de Matra AutomobileMettre en uvre le design to costFacteurs cls de succsDvelopper lactivit asiatique dune multinationaleLe redressement de SHXVendre en AsieAffronter plus gros que soiLes forces de TRANSITIC

    Faire fonctionner un progiciel de gestion Lancement du projetCriseSecond entreptQue faire face une mutinerie?

    Changer le mtier dune PME, en criseChangement de stratgieLa criseLe dclicEnseignements

    LHistoire de lAgence de la biomdecineHaidetou GandegaLe changementLes circonstances du changementRevenus et dpensesLes rformes de lEtatUne contraction sans fin

    Le changement: la dlgation budgtaire5 millions deuros en petites conomiesLe droulement du changementLanimation du changement, facteur cl dun changement haut risqueUne vision claire des objectifs et de ce qui est interditUtiliser la dynamique du changementAller viteUne animation donneuse daide

    Lavenir: le changement

    Stage chez ElectricityPowerMission et collguesUn stage de rveEdith arriveDilemme du stagiaireQuestion au lecteurChangement: dfinition et consquencesTous les changements ne sont pas possiblesLe systme comme pigeChanger de systme

    Comment mener un changement?Contrler le changement: organiser lautonomieAnimation du changement ObjectifLe contrle comme garde fouAttention danger

    Le changement en FranceComment aborder un changement? Quelques rfrencesChangementSystmiqueLe changement en FranceLavenir appartient celui qui veut le changer