Maîtriser l’Expérience Client à l’heure du multicanal, votre enjeu d’aujourd’huiLIVRE BLANC

Efficacité commerciale | Expérience client | Digital | CRM&SI

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Les auteurs et contributeurs de ce livre blanc

Édito

1 POURQUOI l’Expérience client doit devenir votre principale préoccupation

La fin de la différenciation par l’offre et le prix : l’expérience client, nouveau vecteur de différenciation

Expérience Client : l’arme fatale pour éviter de se faire « uberiser » !

Pourquoi l’Expérience Client est un sujet stratégique dont les CODIR doivent se saisir

2 COMMENT intégrer l’expérience client dans votre stratégie de relation client ?

Identifiez les tendances clients à ne pas rater

Définissez votre parcours client

Mesurez la qualité de l’Expérience Client

3 DÉPLOYEZ efficacement votre stratégie client !

Produisez un plan d’action efficace pour optimiser le parcours client multicanal

CAS CLIENT Déclenchez la prise de conscience et l’implication de tous les services dans la Culture Client : l’exemple d’APRR

Quelle organisation pour mener un projet d’amélioration de l’expérience client ? Le parcours client comme dénominateur commun

Conclusion

Mieux connaître KESTIO

JUIN 2015Rédaction : KESTIO - kestio.comCréation graphique et réalisation : Agence Ligne Ovale - www.ligneovale.frPhotos : 123RF, APRR (p.35)Tous droits réservés

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Noémie Meylan Consultante

pôle Expérience Digitale et chargée de communication

Les auteurs et contributeurs de ce livre blanc

Fabien Comtet Président

Olivier Prost Directeur associé

Sandrine Zech Directrice

pôle Expérience Client

Gaël Bourdoiseau Directeur

pôle CRM & SI

Cédric Richard Consultant senior

pôle Expérience Digitale

Anthony Derderian Consultant manager

pôle Expérience client

Matthieu Clavel Consultant

pôle Expérience Client

Le mot « Expérience Client » s’est immiscé peu à peu dans de nombreuses Directions Marke-ting et a largement dépassé l’univers des enseignes et des marques de Luxe.

Véritable Graal pour les marques ne proposant plus de différence suffisante par leurs produits, « l’Expérience Client » fait partie d’une démarche de changement ambitieuse pour obtenir un souvenir marquant, durable et positif de la part des clients.

Le fameux effet « Whaou » ou « Techno-Addict » pourra créer la surprise mais sera peu durable. De plus, est-ce cohérent avec la promesse de la marque ?

Au moment où les tensions économiques perdurent, où les clients confirment leur prise de pouvoir au delà des marques avec des systèmes collaboratifs désintermédiés, il est urgent d’agir mais important de construire de manière structurée les piliers de l’Expérience Client distinctive et reconnaissable.

Au delà des démarches menées ces 20 dernières années pour obtenir la satisfaction client grâce à une gestion de Relation Client optimisée, l’Expérience Client Multi-Canal se définit, se mesure, s’analyse et se modifie pour obtenir la Recommandation Client.

Cette dernière, bien plus quantifiable en ROI, motive de nombreuses Directions Générales de-venues animatrices de ce sujet transverse à l’entreprise.

Ce Livre Blanc a pour objectif de vous présenter le concept d’Expérience Client et de ses com-posantes, de faire partager notre expertise et un cadre méthodologique afin de mettre en œuvre des projets « Expérience Client » efficaces et générateurs de fidélisation et recommandations.

Fabien Comtet,

Président de Kestio

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E 1POURQUOI l’Expérience client doit devenir votre principale préoccupation

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Après deux décennies marquées par une explosion de l’offre et une course effrénée à la baisse des prix, le modèle semble avoir atteint une certaine limite, et deux visions s’affrontent désormais. D’une part, ceux qui continuent de tirer les prix vers le bas et à qui la situation profite car elle fait table rase des concurrents qui ne peuvent plus suivre. D’autre part, ceux qui se refusent à entrer dans le cercle vicieux de la destruction de valeur, à asphyxier leurs four-nisseurs et à tirer la qualité de service ou les conditions de travail vers le bas, au nom de la « défense du pouvoir d’achat ». Ces derniers optent pour une autre stratégie : générer de la valeur en améliorant l’expérience client.

Dans un contexte d’économie glo-balisée, les entreprises occidentales les plus agiles ont été contraintes de s’adapter à trois phénomènes ma-jeurs dès 1990 et 2000.

Le premier a été de proposer des produits à des prix toujours plus

compétitifs : face à la concurrence des pays en voie de déve-loppement proposant des coûts de production extrêmement réduits, nos entreprises ont investi dans l’automatisation de leurs chaînes de fabrication pour atteindre des volumes de production conséquents et bénéficier d’économies d’échelle.

Le second a été de proposer une offre de produits et/ou de services plus large, plus profonde, plus segmentée. Ainsi, lorsque la concurrence se donnait les moyens de réaliser une offre équivalente, l’entreprise agile proposait une offre innovante, ajoutant par là même de nouvelles barrières à l’entrée sur son marché.

Le troisième phénomène fut la rencontre des deux pre-miers, lorsque les entreprises se sont adaptées pour propo-ser une offre à la gamme étoffée à des prix attractifs selon les budgets de chaque cible. Ce dernier stade de dévelop-pement va jusqu’à générer des situations d’oligopoles sur bon nombre de marchés où les entreprises qui souhaitent survivre doivent être force de proposition.

Afin de lutter contre la baisse des prix et donc des marges, contre la multiplicité des offres et donc la baisse des parts de marché, les entreprises peuvent aujourd’hui se tourner vers de nouveaux leviers de développement performants. C’est dans ce cadre que l’expérience client devient une alternative essentielle.

La fin de la différenciation par l’offre et le prix : l’expérience client, nouveau vecteur de différenciation

1 . Une différenciation par l’offre ou le prix devenue inefficace

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L’expérience client devient dès lors un axe vital pour la croissance de l’entreprise.

Différente de la notion de satis-faction client, l’expérience client est la perception qu’a le client de la relation qu’il vit avec l’organisa-

tion (pour plus de précisions sur cette notion, voir l’article : Êtes-vous sûr de maîtriser les trois approches clés pour fidéliser vos clients ? publié sur notre blog). Cette per-ception est conditionnée par la culture du client et son ex-pertise du marché de l’organisation qui le sert.

L’amélioration de l’expérience client permet d’agir de façon directe sur trois leviers de développement :

→ La fidélisation client. Une base « clients fidèles » plus large permet à l’organisation d’amortir les coûts de conquête clients sur une assiette plus large, et donc d’accroître le ratio de rentabilité client et d’améliorer in fine ses bénéfices.

→ La recommandation. En améliorant la qualité délivrée, l’entreprise se crée des prescripteurs qui, suite à leur propre expérience positive, deviennent promoteurs de son offre et de la marque. Les résultats se mesurent dès lors sur l’évolution positive des parts de marché.

→ La notoriété de la marque ou de son offre. Cet essor aura une incidence sur l’augmentation de sa part de marché.

Sous-estimer les bénéfices générés par une amélioration de l’expérience client serait une erreur, comme le soulignent les résultats d’une étude menée pour Oracle [1] :

→ 70 % des consommateurs interrogés ont cessé leur re-lation avec une marque suite à une expérience client décevante et 92 % se sont tournés vers un concurrent.

→ 81 % d’entre eux paieraient davantage (jusqu’à un surcoût de 5 % pour 44 % d’entre eux) pour une meil-leure expérience client.

Avec seulement 22 % des personnes déclarant être presque toujours satisfaites de leur expérience client, les entreprises bénéficient d’un véritable levier de croissance face à leurs concurrents en proposant un service de grande qualité à leurs clients.

KESTIO accompagne de nombreuses sociétés sur ces su-jets, en BtoC comme en BtoB, notamment à travers ses méthodes exclusives Welcome Expérience© et CX Score©.

[1] https://www.oracle.com/fr/corporate/

pressrelease/ 2-18999.html

2. La qualité de l’expérience client comme axe de différenciation

70 % 81 %des consommateurs

interrogés ont cessé leur relation avec une marque

suite à une expérience client décevante

des consommateurs interrogés paieraient davantage pour une

meilleure expérience client

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Reste alors à prendre la décision d’investir sur l’expérience client. Et la question centrale : est-ce que cela permettra d’accroître la renta-bilité de l’entreprise ?

L’étude publiée fin 2014 par la Har-vard Businnes Review [2] apporte un éclairage sur la per-tinence de se centrer sur le client. Ces chercheurs ont focalisé leur attention sur des entreprises aux modèles économiques différents : les unes se payent par transac-tion, les autres par abonnement. Le but commun étant d’analyser l’impact de l’expérience client sur les dépenses futures de leurs clients.

L’étude du comportement d’un individu à un instant T et de ce même individu l’année suivante fait ressortir des diver-gences selon la qualité de l’expérience client : en effet, les chiffres montrent que les dépenses engendrées la seconde année sont plus élevées lorsque l’expérience a été riche.

Les clients qui ont eu les meilleures expériences pas-sées dépensent 140 % de plus par rapport à ceux qui ont vécu une expérience passée plus pauvre.

Les chercheurs ont poussé leur travail plus loin encore pour établir des prédictions sur les durées d’adhésion. Un membre qui donne le score le plus bas sur l’expérience vécue ne restera probablement pas plus d’un an. À l’in-verse, un membre qui donne le score le plus élevé sera susceptible de rester abonné pendant six ans ! Il est donc fondamental de s’atteler à fournir dès les premières inte-ractions la meilleure expérience client.

Enfin, l’étude d’HBR explique qu’en plus de procurer des bénéfices sur le chiffre d’affaires, optimiser l’expérience client permet aux entreprises de réaliser des économies. En effet, combien coûte la gestion de l’insatisfaction à l’en-treprise ? Combien coûtent les produits retournés, les pro-blèmes à résoudre en centres d’appels, les réparations au SAV, etc. ?

3. L’efficacité d’une amélioration de l’expérience client est avérée

[2] https://hbr.org/2014/08/the-

value-of-customer-experience-quantified/

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Dans la droite ligne de cette première étude, l’analyse des pu-blications des performances boursières des entreprises de l’indice SP 500 sur la période 2007-2012 menée par Water-mark et Forester Research [3] est révélatrice de l’importance de l’expérience client :

→ Les champions de l’expérience client ont une perfor-mance boursière nettement supérieure à la moyenne de l’indice avec 43 % de mieux,

→ L’indice SP 500 de la période a progressé de 14,5 points

→ Les retardataires ont une performance inférieure de 33,9 %

La conclusion paraît donc ici évidente : dans un contexte ou la multiplicité des offres et la promotion des prix bas s’est généralisée, lorsque l’entreprise se focalise sur tout autre sujet que l’expérience client, elle finit par perdre en performance. À l’inverse, lorsque l’expérience client est au centre de ses préoccupations, sa per-formance en ressort stimulée.

L’explosion de l’offre et la course aux prix bas ne sont cependant pas les seules menaces qui pèsent aujourd’hui sur les entreprises : des changements profonds dans les modes de consommation et l’apparition d’offres CtoC (Consumer to Consumer) extrêmement per-formantes viennent également bousculer de nombreuses entreprises et changer la donne.

Les chiffres sont éloquents :+ 43 % de performance boursière pour les champions de l’expérience client !

[3] https://www. forrester.com/home

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En l’espace de quelques années seulement, l’essor des modes de consommation collaboratifs a bouleversé le paysage économique et modifié la donne pour des sec-teurs comme la culture, la presse ou l’hôtellerie, entre autres. De nombreux autres secteurs de l’économie se sentent aujourd’hui à leur tour menacés d’ « uberisation » et se demandent quelle stratégie adopter. Comprendre le phénomène et ses ressorts latents incite plus que jamais à l’amélioration de l’Expérience Client.

La consommation collaborative au sens où on l’entend aujourd’hui consiste à prêter, louer, donner, ou échanger des biens ou des services via les technologies et les commu-nautés de pairs. [4]

La consommation collaborative n’est pas un phénomène nouveau en

soi, mais elle a pris un essor considérable avec internet et la possibilité de se connecter à des milliards d’individus que l’on ne connait pas : le troc jadis pratiqué dans les vil-lages devient désormais à portée de clic à une échelle mondiale, avec des moyens qui n’avaient jamais été tech-niquement imaginables auparavant.

Près d’un français sur deux est adepte de la consom-mation « collaborative » : 48 % d’entre eux la pratiquent régulièrement, à travers la revente d’objets, le covoi-turage, l’auto-partage, le troc ou encore la colocation, selon un sondage TNS Sofres pour le groupe La Poste.

De nombreux secteurs de l’économie sont concernés  : on pense immédiatement aux Taxis avec Uber, mais d’autres sec-teurs en ont fait l’expérience, comme le souligne Marc-Arthur Gauthey (entrepreneur et animateur du think tank OuiShare en France) dans un article publié dans les Échos :

l’industrie culturelle [s’est] fait « naspteriser », « youtu-biser » et finalement « netflixiser » il y a bien longtemps. Le monde de l’édition, puis à peu près toute la distri-bution, [s’est] fait « amazoniser » […]. La presse [s’est] fait « googliser » […], l’industrie de la connaissance [a] été « wikipédiée ». La SNCF, [se fait] « BlaBlaCariser » […]. Quant à l’hôtellerie, disons-le, [elle se fait] « airb-nbiser » !

Expérience Client : l’arme fatale pour éviter de se faire « uberiser » !

1 . La consommation collaborative : un phénomène qui bouleverse l’ordre établi

Près d’un français sur deux est adepte de la consommation « collaborative ».

[4] voir la définition donnée par Rachel

Botsman et Roo Rogers dans What’s

mine is yours, the rise of collaborative

consumption.

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Ce phénomène à la fois culturel et économique est en train de transformer profondément les relations commerciales classiques et même les modes de vie : huit Français sur dix pratiquent ou ont l’intention de pratiquer cette façon de consommer.

Nous sommes passés d’un 20e siècle d’hypercon-sommation placé sous le double signe du crédit et de la publicité, à un 21e siècle de connexions entre indivi-dus au sein d’une communauté élargie aux dimensions d’Internet et d’accès gratuit (ou à bas coût) à de nom-breux services et produits.

Les nouvelles plateformes de mise à disposition des pro-duits et services modifient à la fois ce que nous consom-mons, et la façon dont nous consommons : la consommation collaborative supprime dans bien des cas l’intermédiation (disparition du distributeur traditionnel) et provoque un dé-placement de valeur de la possession vers l’usage, et du distributeur vers le producteur.

Une évolution majoritairement considérée comme favorable aux consommateurs, qui plébiscitent ce nouveau mode d’accès aux biens et services pour différentes raisons.

Pour les entreprises qui observent ce phénomène avec beaucoup d’intérêt, et parfois aussi avec une certaine appréhension (en témoigne la vague de panique au sein du CAC 40 après l’intervention de Maurice Lévy, PDG de Publicis, en décembre dernier

au sujet de la « peur de se faire uberiser »), il est utile de se pencher sur les raisons du succès de la consommation collaborative.

→ La maturité des consommateurs, tout d’abord  : conscients de la part importante liée au distributeur, à la marque et à leurs dispositifs commerciaux et mar-keting dans le prix des produits, ils ne souhaitent plus avoir à payer pour ce qui leur semble superflu.

→ La motivation économique  : payer moins cher (en ré-servant une chambre chez l’habitant plutôt qu’une chambre d’hôtel, par exemple) ou générer de nouveaux revenus (en revendant des objets d’occasion sur le Bon Coin) est devenu central.

→ Une préoccupation éthique : la conscience de l’impact environnemental et social de nos modes de consom-mation entre en jeu. Donner une seconde vie aux objets ou consommer local, c’est limiter son empreinte écolo-gique et maintenir l’emploi près de chez soi.

Mais il ne faut pas éluder un autre élément essentiel, qui « gêne » les entreprises aux entournures :

L’essor de la consommation collaborative traduit aussi une forme de déception et de lassitude des consommateurs vis-à-vis des marques et de l’expérience que ces dernières leur font vivre.

2. Les raisons du succès de ces nouveaux modèles

L’essor de la consommation collaborative traduit une déception des consommateurs vis-à-vis de l’expérience que les marques leur font vivre.

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Trop occupées à produire toujours plus et toujours moins cher, à « pousser » leurs nouveaux produits à grand coup d’opérations marketing et de changement de packaging, les marques ont (parfois) peut-être oublié l’essentiel : le sens du client !

Lassés de l’« idéal standard » asséné depuis plusieurs décennies par les chaînes de restauration rapide, d’hôtellerie ou d’ameublement, certains segments de consommateurs menacent de délaisser les marques « historiques » au profit d’expériences plus humaines, plus individualisées et, disons-le aussi, tout simple-ment nouvelles et plus fun !

Mais les marques « historiques » ont-elles pour autant perdu d’avance face aux nouveaux entrants ?

Beaucoup de grandes entre-prises sont aujourd’hui ten-tées de s’« auto-uberiser » pour garder la main  : lancement de plateformes de location/vente entre particuliers, ouverture de rayons « occasion » au sein de leurs magasins… Une stratégie

essentiellement destinée à barrer la route, à court terme, à de nouveaux concurrents potentiels, mais dont le modèle économique doit encore faire ses preuves.

À moyen terme, la stratégie payante pour les entreprises sera de bien identifier où se situe leur apport de valeur aux yeux de leurs clients :

→ proposer des produits et services utiles et facilement accessibles,

→ simplifier la vie des clients, leur faire gagner du temps ou économiser de l’argent,

→ résoudre leurs problèmes, répondre à leurs besoins,

→ leur procurer des émotions positives ou du bien-être,

→ …et les traiter de façon humaine et individualisée !

Il s’agit en fait pour les entreprises concernées, sur leur secteur et en fonction des spécificités de leur offre, d’iden-tifier à chaque étape de leurs parcours client les points sur lesquels elles doivent améliorer l’expérience vécue par leurs clients.

3. L’Expérience client, le meilleur remède à l’ « uberisation » des entreprises !

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Une fois les moments clés des parcours client identifiés sur l’ensemble des canaux utilisés, leur travail consistera à éliminer systématiquement tous les facteurs provoquant

une expérience « déceptive » et à identifier tous les moyens à leur disposition pour générer de l’en-chantement, afin de les mettre en œuvre de façon systématique.

Nul doute que parmi ces moyens figureront des ingrédients largement présents chez Uber, Air

BnB et Netflix, et qu’ils s’inspireront notamment des va-leurs de l’économie collaborative !

Quelques exemples d’améliorations concrètes mises en place avec succès par des acteurs « traditionnels » sur leur secteur, avec la tendance/valeur collaborative dont ils s’inspirent :

→ proposer la location pour les produits coûteux à l’achat et d’un usage non quotidien → valoriser l’usage plutôt que la possession,

→ développer une application mobile performante et disruptive qui simplifie concrètement le parcours des clients → innover et s’appuyer sur la technologie pour réduire l’effort client,

→ mettre en place une plateforme collaborative d’échange d’avis, notes et conseils autour de l’utilisation de leurs produits → avoir recours à la communauté de pairs pour trouver entre-aide et information,

→ inventer une relation client qui dépasse les attentes conscientes ou les habitudes des clients → vivre des ex-périences plus riches, plus humaines, plus personnelles.

En un mot, les entreprises vont devoir « s’uberiser » dans le bon sens du terme, c’est-à-dire mettre en œuvre l’in-grédient ultime qui explique réellement le succès d’Uber et de ses congénères : une expérience client au top !

Ne nous voilons pas la face, et comparons simplement deux expériences vécues :

Expérience Client #1  : J’appelle une société de taxis de-puis mon téléphone, après avoir cherché son numéro dans les pages jaunes. Après un temps d’attente plus ou moins long, une hôtesse m’indique qu’un taxi sera disponible sur mon secteur d’ici 10 à 15 minutes. Je patiente, sans moyen de m’informer sur la situation de mon véhicule. Le taxi me prend en charge. Je dois régler le montant de la course en monnaie car il ne prend pas la carte. Il me délivre à la hâte un justifica-tif griffonné peu lisible sur un feuillet que je risque d’égarer.

Expérience Client #2 : J’identifie en quelques clics un vé-hicule proche de moi depuis mon smartphone, je visualise sur un plan sa progression vers moi en sachant exacte-ment dans combien de minutes il sera à ma hauteur. Dans le véhicule, je dispose d’un chargeur pour mon portable, et on me propose un magazine. Le règlement s’effectue auto-matiquement par prélèvement sur mon compte à ma des-cente de voiture et je reçois une facture directement par e-mail. J’ai payé moins cher que pour un taxi.

Au-delà du prix, ce qu’Uber propose avant tout, c’est une expérience « sans couture », simple, fluide, agréable et intuitive. Avec l’aide d’une technologie in-telligente et fiable, et en s’appuyant sur la force de la communauté.

C’est bien vu, et c’est aussi à votre portée, si vous le déci-dez ! Pour cela, il faut se glisser dans la peau du client, se projeter dans son parcours et « ouvrir le champs des pos-sibles » pour lui proposer des solutions innovantes qui vont le surprendre et l’enchanter. Un telle démarche ne s’im-provise pas, et ne peut s’entreprendre sans une impulsion et des convictions fortes au sommet de l’entreprise.

Les entreprises vont devoir « s’uberiser » dans le bon sens du terme en proposant une expérience client au top !

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MOMENTS D’ENCHANTEMENTVous offrez plus de valeur que ce à quoi le client s’attend.→ Vous agissez de façon positive sur la recommandation et la fidélisation.

MOMENTS NEUTRESVous « faites le job », ni plus, ni moins. Vous répondez aux besoins basiques. → Vous ne vous différenciez pas de vos concurrents.

MOMENTS DÉCEPTIFSLe client ne parvient pas à obtenir ce qu’il demande, ou alors difficilement. → Vous générez des critiques partagées auprès des pairs.

J’ai besoin d’un taxi

J’attends un taxi

Je commande un taxi

Je dispose d’un service à bord

J’arrive à destination Je règle Je reçois

une facture

MOMENTSNEUTRES

MOMENTSDÉCEPTIFS

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1

0

-1

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J’accède à mon appli sur smartphone

Lieu et durée clairs sur la carte

1 clic

File d’attente en gare ou appel sur borne Taxi…

Temps d’attente ?Magazines ?

Carte bleue ?

Facture, papier, attente…

Automatique, réception facture mail

MOMENTSD’ENCHANTEMENT

Canal tel ou borne

Bouteille d’eau, chargeur…

Un exemple d’Expérience Client optimisée - Taxi vs. Uber

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Nous constatons sur le terrain que les projets d’amélio-ration de l’Expérience Client sont très souvent portés par une cellule « nouveaux projets » ou gérés uniquement par le « Service Client ». Les responsables de ces projets nous font part, avec déception, du fait qu’ils n’aboutissent pas aux résultats escomptés, malgré leurs efforts et le sou-tien officiel du Directeur Général. Un constat alarmant lorsqu’on connaît l’impact stratégique que ce sujet revêt pour l’entreprise. Découvrez pourquoi la réussite de ces projets nécessite une implication étroite des membres du CODIR.

L’Expérience Client étant la trace laissée dans l’esprit du client, elle est le résultat des différentes ré-ponses, interactions et expériences vécues avec l’entreprise tout au long du parcours client  : avant, pendant et après la phase transactionnelle

proprement dite. (Pour tout savoir sur la notion d’Expé-rience Client et en quoi elle se distingue de la satisfaction client ou de la GRC, lire l’article Êtes-vous sûr de maîtriser les trois approches clés pour fidéliser vos clients ? pu-blié sur notre blog.)

Il est donc nécessaire de se fixer le même niveau d’exi-gence sur tous les points d’interaction possibles : les infor-mations diffusées sur le site internet, le contenu d’un mail d’une campagne marketing, l’utilisation du produit, l’échange avec la personne du service client par téléphone, le passage à la caisse d’un magasin, etc… doivent générer un ressenti cohérent et qualitatif.

L’expérience (rationnelle et émotionnelle), aussi bien que l’attachement à la marque, ne sont pas l’apanage du « Service Client » mais bien de tous les services impliqués d’une façon ou d’une autre dans le vécu et le parcours du client, qu’ils soient ou non en contact direct avec lui.

C’est donc un sujet transverse dont le traitement peut s’avérer complexe.

Pourquoi l’Expérience Client est un sujet stratégique dont les CODIR doivent se saisir

1 . L’Expérience Client, un sujet transverse

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Les projets d’amélioration de l’Ex-périence Client ne peuvent voir le jour et se déployer avec succès, qu’à la seule condition d’être portés par le Comité de Direction lui-même.

Ceci pour trois raisons :

1. Ils nécessitent un réel pouvoir de décision

Contrairement à la gestion d’un projet circonscrit à un seul métier au sein de l’entreprise, porté par un directeur de pro-jet, l’ensemble des directions opérationnelles doit ici s’ap-proprier le sujet pour dimensionner les investissements à leur juste niveau et prendre les décisions appropriées.

Les projets portant sur l’amélioration de la qualité de l’Expérience Client se situent à un niveau straté-gique  : ils ont un impact direct sur les performances commerciales et sont étroitement liés à la stratégie globale de l’entreprise.

Les confier à des porteurs de projets éloi-gnés du niveau de la décision, si brillants soient-ils, c’est prendre le risque de ne pas aboutir car ils n’auront ni le statut, ni le pouvoir de déci-sion, ni la vision stratégique qui leur permettront de porter une telle transformation.

2. Leur déploiement opérationnel implique des changements profonds

On se rend compte que ces projets, outre le fait d’être transversaux, engendrent la plupart du temps des besoins d’évolution de l’organisation, des processus, des outils et/ou des compétences.

Leur suivi opérationnel est donc complexe et concerne un grand nombre de personnes et de paramètres. En assu-rer la cohérence et le dynamisme implique donc à la fois d’avoir une vision globale et d’être en capacité d’impulser de tels changements parfois profonds.

2. Pas de réussite sans implication du CODIR !

Assurer la réussite de ces projets nécessite d’être en capacité d’impulser de réels changements.

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3. Le pilotage de ces projets se situe à un niveau stratégique

La définition même des indicateurs de suivi de la qualité de l’expérience client est un sujet stratégique, car ils doivent traduire la vision et l’ambition que l’entreprise se fixe.

Selon les objectifs et la maturité de l’entreprise sur ce su-jet, on optera plutôt pour le Net Promoter Score, ou on tra-vaillera pour définir le Customer Effort Score, par exemple. On peut suivre également le taux de fidélisation, le panier moyen ou la vitesse de recrutement de nouveaux clients.

Dans tous les cas de figure, c’est bien des revenus de l’entreprise et de sa marge dont il est question, mais ces indicateurs intermédiaires plus précis pourront être très utiles.

Le Comité de Direction devra ensuite ajuster son mode de pilotage aux données et outils disponibles. C’est pourquoi, dans ce type de projets, les consultants KESTIO intègrent le Comité de Direction dès la phase amont de définition de la démarche et de dimensionnement de l’ambition.

Nous constatons d’ailleurs (avec plaisir !) que, si certains directeurs sont parfois peu convaincus de l’utilité de leur implication au début de la démarche, ils se montrent de plus en plus concernés au fur et à mesure de l’avancée du projet, et parfois même enthousiastes… ils constatent en effet de façon pragmatique à quel point leur équipe trouve du sens à améliorer l’expérience client, « humanisant » ainsi l’objectif de performance d’entreprise !

Une fois leur conviction forgée, les dirigeants se de-mandent légitimement comment définir leur stratégie d’amélioration de l’Expérience Client. Un premier point de départ consiste à identifier les nouvelles attentes de vos clients pour évaluer l’écart éventuel entre ces attentes et

votre proposition de valeur. Tout au long de la démarche, cependant, le parcours client apparaîtra comme une véritable colonne vertébrale et il importera de le définir précisément. Enfin, une at-tention toute particulière devra être

apportée à la phase de diagnostic de ce parcours et à la mesure de la qualité de l’expérience client pour établir votre stratégie.

De tels projets relèvent de la stratégie d’entreprise et doivent être pilotés par le CODIR.

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Aider les entreprises à améliorer leur CA et leur profitabilité, en intervenant sur les domaines de l’acquisition et de la fidélisation client,

À travers l’ensemble des dimensions du changement : Stratégie, organisation, processus, Système d’Informations, Compétences

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Quelques références

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Mission liée à la Relation Client / Expérience Client

Nous accompagnons nos clients :

→ en agissant sur l’ensemble des leviers de changement (processus, outils, organisation et compétences),

→ en leur donnant les moyens de leur autonomie, car nous n’avons pas une vision « consumériste » de nos prestations.

En adoptant cette démarche, nous augmentons les effets et bénéfices de nos missions et cultivons la confiance entre vous et nous !

Ils nous font confiance :

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Tél. : 04 72 38 11 17 - www.kestio.com - contact@kestio.com

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