Social Innovation : La puissance des communauts pour Innover

LEntreprise est au cur dune socit en pleine transformation. Transformation

des modes de vie, des usages et habitudes de consommation ; dmultiplication

des offres disponibles, justifiant lapparition de nouveaux modes dapproche, de

fidlisation et de nouveaux types de services ; disponibilit et abondance des

flux dinformation ; interactions continues. Chaque jour, naissent de

nombreuses innovations qui deviennent quasi instantanment partie intgrante

de notre quotidien.

Au sein de lentreprise, lvolution des attentes des collaborateurs, lmergence

de nouveaux modles conomiques, larrive des gnrations en rseau ,

lexigence de comptitivit, font apparatre de nouveaux besoins et usages.

Pour tre plus agile et rester en avance de phase, lentreprise doit souvrir et

raisonner au rythme des transformations du monde. Il devient indispensable

dinventer de nouvelles faons dimaginer, crer et innover collectivement, en

connectant les savoirs, les comptences et les talents.

Lentreprise doit galement apprendre rvler, reconnaitre et rendre visibles

les expertises de manire plus dynamique, tout en intgrant les contributions

individuelles et collectives. Bien plus que le dploiement dun ensemble doutils,

cest lmergence dun nouvel tat desprit centr sur louverture et le collectif,

sur le partage et la capitalisation dynamique des connaissances, positionnant

ainsi le collaborateur au cur du dispositif.

Au sein de lEntreprise 2.0, la manire dapprendre, de se former, dinteragir et

de comprendre volue. Paralllement, lentreprise doit devenir un

environnement propice aux changes et la connexion des ides, tout en

organisant limmense proprit intellectuelle disponible. Trouver les moyens de

connecter ensemble les quipes, les processus, les informations, les donnes,

les expriences virtuelles : tout cela devient possible en permettant aux

diffrentes organisations et mtiers dlargir leurs horizons, dinteragir et

collaborer de manire transverse pour favoriser linnovation.

Favoriser linnovation, cest encore tendre les frontires de lentreprise en y

intgrant tout son cosystme de clients, de partenaires, dutilisateurs pour

fusionner continuellement l'imaginaire des consommateurs et utilisateurs avec

celui des concepteurs.

Permettre tout un chacun de prendre activement part au processus

dinnovation, quil sagisse du collaborateur, du client, du fournisseur, de

lutilisateur final, voire du citoyen. Telle est la stratgie de Social Innovation

de Dassault Systmes (DS), dont la mise en uvre a t acclre il y a plus

de deux ans par le dploiement global de la plateforme communautaire DS

SwYm, travers toutes les organisations du Groupe.

Quelques entreprises se sont dj engages dans cette transformation 2.0 qui

concernera demain les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs.

L'Entreprise 2.0 devient ainsi le catalyseur d'une innovation durable.

Pascal Daloz est directeur gnral adjoint de Dassault Systmes en charge de la Stratgie et du Marketing. Il a auparavant occup pendant six ans le poste de vice-prsident R&D de Dassault Systmes.

Pascal possde une exprience en stratgie acquise au sein des cabinets de conseil et d'investissements bancaires, dont cinq ans passs au Crdit Suisse First Boston, en tant que conseiller en investissements bancaires auprs de grands groupes et de PME du march des NTIC. Pascal Daloz a galement pass cinq ans chez Arthur D. Little. Il est diplm de l'cole des Mines de Paris.

http://www.3ds.com/

Si on parle de lentreprise 2.0 depuis 2006, date laquelle le terme a t

invent par Andrew McAfee, on peut voir que cette anne 2010 marque de

nombreux retours dexprience en France. Bien sr, ce terme est plus employ

sur le web que dans les entreprises, mais quelle que soit son appellation, le

rsultat est l : il existe aujourdhui un nombre significatif et croissant de projets

de ce type. Il semblait donc important de faire un point sur le sujet, avec des

visions diffrentes, puisquelles seront portes par des consultants, des

oprationnels et des diteurs.

Bien souvent la vision de lentreprise 2.0 se rduit une vision outils, avec la

mise en place dune plateforme collaborative ou dun rseau social dentreprise

(RSE) et dans une vision uniquement interne. A savoir la mise en place de

processus collaboratifs autour de ces outils, avec les impacts que cela peut

avoir sur lorganisation et ses modes de gouvernance. Jai voulu ici revenir sur

lensemble des dimensions que porte lentreprise 2.0 et qui fait delle une

entreprise globale reposant daprs moi sur 3 dimensions.

Commenons par la plus rpandue, celle qui repose sur la mise en rseau de

lentreprise, visant faire travailler les employs de manire collaborative, cette

dernire prenant souvent la forme de communauts. Il ne sagit pas dune

exprience pilote ou dune couche supplmentaire ajoute dautres

processus, mais bien de la colonne vertbrale de lorganisation, autour de

laquelle sorganise lensemble des processus de lentreprise.

La seconde dimension concerne la gestion des parties prenantes externes,

comme les clients ou les partenaires dans le cadre dun community

management Cest--dire que contrairement la gestion dune prsence sur

les medias sociaux, on gre un espace soi (un espace que lon gre

totalement, pas une page Facebook) o lon est libre de fixer ses propres rgles

et de grer sa communaut. Cest de cette dernire que vont tre le plus

souvent issus vos ambassadeurs/avocats. L encore, il sagit de sorganiser

avec ces derniers, de manire collaborative, afin de produire des interactions

gagnantes pour lensemble des parties, pouvant par exemple aboutir de la co-

cration.

Enfin la troisime dimension porte sur lengagement sur les mdias sociaux de

lentreprise. Elle ne vit pas en autarcie, elle est connecte au reste du monde,

notamment par les mdias sociaux, pour reprendre la clbre formule no one

is an island . Cet engagement commence avant tout par de la veille, afin de

pouvoir interagir. Que ce soit pour trouver une ide, vous faire connatre,

trouver des clients, rpondre vos dtracteurs Bref, il s'agit de produire de la

valeur pour votre entreprise, pas uniquement par lintermdiaire dun

conversation manager, mais bien avec lensemble des collaborateurs de

lentreprise.

Pour conclure, je voudrais remercier deux personnes qui mont aid dans les

coulisses de ce projet, Frdric Domon pour la mise en page et le graphisme et

Tarik Lebtahi pour son aide pour obtenir cette prestigieuse prface. Et bien sr,

merci tous les contributeurs qui ont rendu cet ouvrage possible.

Bonne lecture tous.

P 2 Prface

par Pascal Daloz

P 9 Formation

par Claire Leblond

P 14 Positionnement dans le SI

par Ccil Dijoux

P20 Plateformes collaboratives

par Arnaud Raynole

P26 ROI

par Bertrand Duperrin

P32 Conduite du changement

par Frdric Charles

P41 Relations sociales

par Vincent Berthelot

P46 Gouvernance et management

par Anthony Poncier

P52 Veille

par Aref Jdey

P56 Gestion des connaissances

par Christophe Deschamps

P60 Storytelling

par Camille Alloing

P65 Social learning

par Frdric Domon

P71 Innovation participative intgre et responsable

par Muriel Garcia

P76 Communauts internes et RSE

par Fabrice Poiraud-Lambert

P83 BtoB

par Alain Garnier

P87 Personal Branding

par Fadhila Brahimi

P94 Gnration Y

par Julien Pouget

P99 Marque employeur

par Franck La Pinta

P104 Social CRM

par Mark Tamis

P109 Mdias sociaux

par Emilie Ogez

SKEMA Business School est une cole issue de la fusion entre le CERAM de

Sophia et lESC-Lille. Dans sa stratgie SKEMA met un point dorgue former

de futurs managers, pionniers de lconomie de la connaissance, capables

de comprendre leur environnement, de sy adapter et de gnrer de la

performance durable .

Il sagit alors pour tous les collaborateurs de cette cole, de former des

managers 2.0 qui collaborent et partagent pour crer de la valeur ensemble. Il

ne sagit pas simplement dexploiter des outils mais bien de sapproprier des

usages rendant les tudiants qui auront dcid de participer, vanglisateurs

en entreprise et aptes rpondre aux nouvelles attentes de ces entreprises,

tout en tant conscients des impacts sur lenvironnement.

Lquipe des Geemiks (animatrices de communaut - documentalistes

SKEMA), qui avait jusqu prsent le rle de connecter les individus et

linformation (ouvrages, bases de donnes, plateforme pdagogique, portail

dinformation, univers thmatiques, formation aux ressources,), se concentre

dsormais sur un second niveau de connections : les individus entre eux

(tudiants-enseignants-intervenants-collaborateurs-entreprise). Cest dire

mettre en relation, favoriser les connexions entre les personnes dun rseau,

crer des espaces et des supports pour faciliter le partage, lchange et la

contribution.

Lobjectif est que chacun dveloppe son propre cosystme qui nest plus

seulement informationnel mais aussi social, sappuyant sur la

professionnalisation des pratiques et usages du Web.

Cette seconde phase se concrtise aujourdhui par le dveloppement dun

concept (La Fuse), destin apporter toutes les conditions requises la

dcouverte et laffirmation de talents - donner la possibilit nos publics de

valoriser des comptences, des passions, des valeurs

Le dveloppement de ce concept consiste dune part la ralisation dun lieu

favorisant le partage et tenant compte des conditions, des lieux et des temps de

travail des individus, et dautre part la proposition de nouveaux formats

dapprentissages intgrant un processus dindividuation au profit du collectif.

Le lieu existe physiquement sur le campus de Lille. Il a la particularit dtre

modulable. Il permet de rassembler toutes les conditions pour les diffrentes

phases dun projet : du brainstorming la prise de dcision, en noubliant pas

les besoins individuels avec la mise en place de lieux et dambiances

favorables la dtente, le lecture, lchange

Ce lieu physique est laboutissement dune longue rflexion qui se complte par

un espace virtuel dans le but de casser les contraintes physiques par le Web.

SKEMA est implante dans plusieurs pays et il tait donc ncessaire doffrir aux

quipes distantes la possibilit de partager.

http://www.geemik.net/wp-content/uploads/2009/11/degre-de-connectivite-espace2.pnghttp://www.lafusee.fr/

Si le lieu physique nexiste pas encore sur le campus parisien, le concept y est

pourtant bien dploy. Lespace disponible sur les deux campus parisiens nest

pas suffisant. Alors pour pallier ce dficit nous essayons dexploiter dautres

espaces, ailleurs dans la ville, une option qui se rvle souvent intressante

puisquelle permet de saffranchir du cadre enseignement (penser out of

the box ), favorisant linnovation.

En ce qui concerne les formats dapprentissage, nous mettons en place des

modules de formations-dcouvertes pour apprendre autrement. Ces

modules se composent aujourdhui sous diffrentes formes, adaptes des

besoins et des envies diffrents.

Parmi ces modules on retrouvera :

des ateliers numriques destins changer en 45 minutes sur les

usages professionnels du web. Parmi les sujets abords nous proposons

la gestion de lidentit numrique, lexploitation et la validation des

ressources numriques, les techniques de veille, un point sur le droit et

internet Ces ateliers nont pas de programmation dfinie. Le but tant

que la programmation sappuie sur les demandes des tudiants de faon

tre plus mme de rpondre leurs besoins et les rendre acteurs de

leur formation.

des cafs dcouvertes pour rencontrer des personnalits atypiques

(artistes, voyageurs, entrepreneurs), en sappuyant sur la convivialit,

autour dun caf. Comme pour la majorit des modules ici aussi le

contenu doit terme tre propos par les tudiants.

des cafs polyglottes o il sagit dapprendre une langue dans un

contexte convivial en changeant sur lactualit entre des publics de

diffrentes origines.

http://www.lafusee.fr/exploration/explorations/programmation-evenements/ateliers-numeriques/http://www.lafusee.fr/exploration/explorations/programmation-evenements/cafe-decouverte/

une formation aux potentiels cratifs pour dvelopper sa personnalit et

son talent, apprendre saffranchir des apprhensions, savoir

comprendre ses besoins pour constituer des quipes en jouant sur la

complmentarit des profils, dvelopper sa crativit pour innover. Cette

formation est consommatrice en temps et est dispense par Isabelle

NORMAND un petit nombre dtudiants. Cependant elle transparait

aussi dans les projets que lon met en place avec les tudiants comme le

projet Creatinove- Une anne pour travailler autour de la MOBILITE

avec environ 30 tudiants qui travailleront sur la pluri-dimensionnalit du

mot, et gnreront des contenus issus de rencontres, de lectures, pour

terme imaginer et raliser un vnement en mars 2011.

La mise en place dun systme de veille partage pour apprendre

changer sur des thmatiques cibles, et participer la co-construction

dune base de connaissance commune,

des modules dchanges et de mise en pratiques autour de la gestion de

lidentit numrique pour les sensibiliser et les accompagner

comprendre les mcanismes et les logiques du web, adopter des

rflexes intelligents. Ils baignent de plus en plus tt dans le web et nont

pas toujours un regard loign sur ce quils font.

Finalement, rendre ltudiant acteur mais aussi auteur suppose daccepter quil

partage sa vision, sa connaissance et valorise au sein du groupe des

comptences quil na pas lhabitude de mettre en avant dans le cadre de

lcole ou mme professionnellement.

Pour cela nous leur proposons dtre animateur datelier, dtre organisateur de

cafs dcouvertes, dtre auteur de tutoriel, de partager leur veille en rdigeant

un billet de blog, dtre contributeur dans le cadre dun wiki cole autour des

thmatiques dispenses, de collaborer sur des projets avec des quipes

gographiquement disperses Le module de formation-dcouverte devient

leur module quils animent, quils alimentent.

http://www.lafusee.fr/exploration/explorations/programmation-evenements/creatinove/

Faire reste finalement le meilleur moyen dapprendre.

Ces modules sont destins notre public cole . Il ne sagit donc pas

uniquement des tudiants mais aussi des enseignants, des chercheurs, des

entreprises partenaires et des rseaux professionnels. Lenjeu est, terme, de

participer la cration dun rseau de savoirs et de connaissances au sein de

lcole et avec des acteurs externes, linitiative non plus seulement des

collaborateurs, des enseignants, de la mdiathque mais des tudiants eux-

mmes.

Lapport du Web 2.0 dans tout a ? Cest simplement de faciliter le

dveloppement de ces usages en sappuyant sur des outils quils utilisent

souvent dans un cadre purement ludique pour stimuler leur participation au sein

dune communaut.

Prochaine tape : connecter les savoirs !

Claire LEBLOND est une Geemik , ou autrement dit une

Animatrice de la communaut entrepreneuriat SKEMA

Business School. Cette communaut regroupe tudiants,

chercheurs, enseignants, entreprises et porteurs de projet de

lincubateur TONIC. Le rle danimateur consiste entre autre

impulser une dynamique de partage au sein des membres de la

communaut. Elle est prsente plus particulirement sur les deux

campus parisiens de SKEMA (La Villette et La Dfense) et

intervient lITEEM pour des cours de veille stratgique et

dIntelligence Economique.

Elle est co-auteur sur trois blogs : le blog geemik autour de notre

mtier, le blog Sinformer pour se former (rsultat de sa veille sur

les tendances et actualits de lentrepreneuriat) et

YouOnTheWeb (sur les usages professionnels du Web).

http://www.claireleblond.com/http://www.geemik.net/?p=424http://www.skema-bs.fr/frhttp://iteem.ec-lille.fr/http://www.geemik.net/http://youontheweb.fr/

Les Rseaux Sociaux sont maintenant aux portes de l'entreprise. La question

que l'on peut se poser est : comment inscrire ces plateformes collaboratives

dans la stratgie de la direction informatique ?

Les entreprises ont massivement investi ces dernires annes dans la mise en

oeuvre de systmes critiques leur permettant de rationaliser et d'optimiser la

planification de ressources (Enterprise Resources Planning - ERP), la relation

client (Customer Relationship Management - CRM), la logistique et

l'approvisionnement (Supply Chain Management - SCM) et la gestion de cycle

de vie de produits (Product Lifecycle Management - PLM).

Dans son remarquable ouvrage sur le PLM (1), Michael Grieves propose une

cartographie pour illustrer le positionnement du PLM au sein des autres

systmes critiques de l'entreprise.

L'objectif de cet article est d'tendre cette cartographie pour montrer comment

les Rseaux Sociaux d'Enterprise (Enterprise Social Networks - ESN) peuvent

s'inscrire dans cette stratgie et en quoi ils sont complmentaires des systmes

existants.

Les systmes de l'Entreprise 1.0

Figure #1 : Les Systmes de lentreprise 1.0

Dans la carte de Michael Grieves, l'ordonne identifie les diffrentes fonctions

et activits de l'entreprise et l'abscisse les diffrents domaines de

connaissance.

Ce schma simple montre les intersections entre ces systmes ainsi que le

besoin essentiel d'intgration.

Dans un but pdagogique, il est modifi ici pour illustrer une problmatique

essentielle de l'entreprise qui n'apparait pas ici : la gestion du savoir tacite non

captur. Ainsi a t rduite la largeur des colonnes (PLM, CRM, SCM) et de la

ligne (ERP) pour mettre en vidence le fait que ces systmes ne couvrent pas

l'intgralit de leur domaine de comptence.

La nature liquide des ESN

Comme le remarque Andrew McAfee dans son essai (2), ces systmes

historiques ont pour objet de structurer et contrler les activits des travailleurs

de la connaissance ; ils ont des frontires claires ainsi qu'un strict cadre de

responsabilits.

Les Rseaux Sociaux d'Entreprise, en revanche, sont de nature compltement

diffrente. Si les ERP, SCM, CRM ou PLM sont des produits complexes avec

des responsabilits bornes, les ESN sont des systmes "faciles d'accs,

ouverts, mergents et dpourvus de structure a priori" (A. McAfee).

Ces outils ont dmontr sur internet leur formidable adquation pour la

ralisation de projets collaboratifs d'envergure. La simplicit d'utilisation facilite

l'adoption. Ils capitalisent sur l'effet de rseau pour faire merger de nouveaux

usages ; leur utilisation peut voluer selon les besoins.

En d'autres termes, plutt que forcer l'utilisateur s'y adapter, les ESN

s'adaptent aux usages des travailleurs du savoir. Cela confre un caractre

liquide aux ESN qui leur permet de s'infiltrer et remplir les espaces laisss

vacants par d'autres systmes.

Les ESN n'ont pas de forme prdfinie, ils s'adaptent la forme de leur

contenant. Ici: le cadre de l'activit et de la connaissance de l'entreprise ou, tout

au moins, le savoir correspondant captur dans les systmes d'information

Capture de la connaissance

Les ESN sont particulirement appropris pour la capture d'information.

Tout d'abord, il est beaucoup plus facile et bien moins intimidant pour les

travailleurs du savoir de capturer des units de connaissance sur des

plateformes collaboratives (wikis, blogs, forums etc ...) que sur des systmes

dentreprise complexes, linterface peu conviviale grant des donnes la

structure prdtermine.

Dautre part, ces plateformes collaboratives offrent un point d'entre unique

pour la recherche d'information quelque soit la nature du document (blog,

document Office, annonce etc ...). Cela contribue rduire de manire

significative le temps pass rechercher de linformation.

Communauts de savoir et innovation

Un second aspect contribuant la nature liquide des ESN est la notion de

communauts. Ces outils collaboratifs contribuent en effet naturellement la

cration et l'animation de communauts transverses qui, dans le contexte de

l'entreprise, se structurent autour de domaines d'expertise, de connaissance

mtier et de savoir faire.

Ces communauts juxtaposent les comptences de diffrents types d'experts

(technique, architecture, marketing produit, ventes, consultants) sur un domaine

particulier. Cela permet de construire (et capturer !) une expertise multi

dimensionnelle sur des problmatiques pointues.

Accessoirement, en encouragent des conversations entre diffrents experts

situs dans des silos diffrents de l'entreprise, les ESN permettent des

confrontations de points de vue et d'ides diffrentes. Et nous savons depuis

les travaux de Mark Granovetter (3) ou Ronald Burt (4) qu'il s'agit l d'un

formidable moyen pour faire advenir l'innovation.

Intgration de processus

Enfin, la fluidit de ces plateformes ouvertes leur permet une intgration

technique facile avec les autres systmes, et ce faisant, une meilleure

intgration des processus de lentreprise (*Business Process Management

BPM).

Sur internet, les services en ligne (API) de Flickr, Twitter ou Facebook jouissent

dun succs considrable en grande partie grce leur simplicit. Au niveau de

lentreprise, les rseaux sociaux offrent une stratgie alternative, fluide et

lgre, aux Architectures Orientes Services (SOA), lourdes et complexes, pour

rpondre aux besoins de BPM (5).

Les diteurs ne sy sont pas tromps. SAP propose une offre StreamWork qui

sintgre avec son ERP, PTC propose un SocialPLM avec SocialLink (intgr

avec Sharepoint) tandis que Dassault Systmes propose avec 3DSwYm une

plateforme communautaire sintgrant sa Plateforme PLM V6.

Les Systmes de lentreprise 2.0

Figure #2 : Systmes de lentreprise 2.0

Le positionnement des ESN dans le SI dentreprise : un environnement conducteur

facilitant la capture et le partage des connaissances, la cration de communauts

transverses et une plus facile intgration des processus mtiers.

(1) Michael Grieves : Product Lifecycle Management, Driving the Next Generation of Lean Thinking

(2) Enterprise 2.0 : New Collaborative Tools for Your Company Toughest Challenges - Harvard Business School Press

(3) Mark Granovetter : The Strength of Weak Links

(4) Ronald Burt : The Social Origin of Good Ideas

(5) Forrester : Social Technologies Will Drive the Next Wave of BPM

Cecil Dijoux travaille depuis plus de 20 ans dans les systmes

dinformation, exprience qui la amen travailler ltranger,

dans des grands groupes ou des start-ups. Il travaille aujourd'hui

chez Lectra o il est en charge des quipes Dveloppement et

Architecture Plateforme de l'offre Lectra Fashion PLM, solution de

Product Lifecycle Management pour l'industrie de la mode. Cecil

blogue depuis 3 ans sur #hypertextual au sujet des cultures, des

organisations et des rseaux sociaux.

http://www.prosocia.thinkingarts.myzen.co.uk/application/workfiles/social_networking/arran_SOGI.pdfhttp://blogs.forrester.com/clay_richardson/09-09-02-social_technologies_will_drive_next_wave_bpm_suiteshttp://twitter.com/cecildijouxhttp://ceciiil.wordpress.com/

Converser, c'est travailler

Alors que certains voient dans la conversation une pratique futile, dans l're de

l'entreprise 2.0, elles donneront l'avantage aux organisations qui sauront la

dompter.

A travers le mail, la conversation est de fait, aujourd'hui, le principal mode

de collaboration

Le principal outil de collaboration dans les entreprises est la messagerie mail.

C'est un fait. On y change informations, organise les runions, transporte des

documents. Dans le meilleur des cas on l'utilise pour notifier et contextualiser

un document accessible via un lien. Ce n'est pas faute d'avoir essay de

structurer les dmarches et de les outiller par du Groupware ou de la

planification. L'change prime sur le partage. Les besoins primaires portent plus

sur l'change et l'interaction que sur la diffusion ou le partage de ressources.

En tout cas l'effort supplmentaire ncessaire est dissuasif.

Est-ce une incapacit a aller vers plus de rigueur collective ? ou une

ncessit pragmatique ?

Autour de projets structurant, de nombreux micro-projets apparaissent. Ces

derniers sont diffus : les personnes impliques fluctuent, le droulement est peu

programm, voire les objectifs volutifs. La gnralisation du mode projet a

conduit un affaiblissement mthodologique : les besoins de travail collectif

ncessitant des pratiques communes, le plus petit dnominateur la emport. La

notion de collaboration a volu du fait des possibilits de communication

accrues, du moins elle s'est largie.

Ou une limite de l'approche centre document ?

Est-ce l'chec des processus de collaboration structure ? Ou des plateformes

de partage traditionnelle dites "Groupware" ? C'est en tout cas un point d'arrt

leur prtention d'universalit dans ce domaine.

Reconnaissons leur un certain nombres de contraintes :

des plateformes centres sur les documents : difficile de partager

l'information connexe, ne serait-ce que celle permettant de contextualiser

la version de travail que l'on vient de dposer par exemple. Parfois, on y

dispose d'un forum, mais la construction en silo impose une dissociation

entre documents et discussions. Si bien, qu'on utilise ces espaces pour

crer un rfrentiel documentaire en complment de la plateforme

d'change qui reste la messagerie, entrainant une complexit

supplmentaire dans la transmission des ressources partager au sein

du projet.

des plateformes ncessitant une organisation pr-dfinie : une

arborescence, la liste des membres, les options de l'espace, etc. Ceci

signifie, qu' l'aube d'un projet, il faut anticiper son organisation et sa

structuration.

un espace administrer : imposant soit que tous les collaborateurs aient

accs cette possibilit, mais en gnral cette option est carte par

peur ( raison) de voir pulluler les espaces inactifs, soit de centraliser la

gestion des espaces entrainant un manque de ractivit pnalisant pour

les micro-collaborations.

Les solutions de gestion collaborative de projets restent adaptes aux

professionnels du projet ; elles leur sont finalement peut-tre rserves...Notre

vision de la collaboration doit prendre acte de ce constat ; ne plus l'associer

systmatiquement un besoin de partage documentaire.

L'entre dans les modes d'organisation en rseau

L'entreprise 2.0, qualifie galement d'tendue, gnre de nouveaux besoins

de collaboration. Ceci est en parti li aux nouvelles facilits d'change et de

connexions entre les gens.

Les nouveaux contextes collaboratifs

Chaque projet ou plutt collaboration, conduit travailler avec de nouvelles

personnes pour la premire fois. Les motivations et les niveaux d'implication

sont diffrents d'un participant a un autre.

De moins en moins centrs sur un processus, les enjeux de collaboration se

dportent sur la capacit : identifier les bons interlocuteurs, les fdrer, les

impliquer, voire les mobiliser.

Des pratiques qui mettent en jeu le capital social de chacun. Ceci est d'autant

renforc que les terrains de collaboration dpassent les frontires de

l'entreprise.

La collaboration douce*

Dans ce contexte mergent de nouvelles formes de collaboration plus douces,

centres sur la conversation, facilitant la prise de connaissance de l'autre et

reposant sur une organisation en rseau. Chacun est en mesure, pour

coordonner une action, d'initier trs simplement une discussion avec les autres.

Dans le fil pourra s'insrer les ventuels documents. En fdrant, les

discussions au sein d'une communaut, qu'il sera possible ensuite d'organiser,

voire d'en structurer l'information si ncessaire. Une gestion de l'information

dont les points d'entre sont les participants, la chronologie, les mots clefs

associs la vole. La prsentation de l'information est centre sur soi.

Finalement, il s'agit d'une version organise des pratiques existantes

aujourd'hui dans la messagerie.

Schma : Social collaboration - Partager toute linformation lie une activit au sein dune

conversation

Une forme de collaboration complmentaire avec celles existantes

Elle ne remplace pas totalement les outils existants : messagerie ou partage

documentaire. Elle les complte et s'articule bien avec elles, de sorte

recentrer les usages sur les points forts de chacun. Cette collaboration douce

est plus amont dans le processus de production. Les rflexions, la coproduction

peut s'organiser autour de conversations, et leur fruit est dvers dans un

rfrentiel documentaire projet. Elle concerne galement les collaborations

moins formelles. En revanche, elle permet de recentrer l'usage du mail.

Une rupture d'usage paradoxale

Alors que cette forme de collaboration est complmentaire aux espaces de

partage et proche de l'usage existant de la messagerie, elle constitue une

rupture d'usage parfois difficile ngocier. A ce jour, j'explique cela

principalement par la peine positionner un nouvel outil qui chevauche la

messagerie et les outils existants de partage sans offrir de relle articulation. La

situation est accentue par la faible appropriation des concepts du 2.0 et a

fortiori, de leur faible prise en compte dans les stratgies d'entreprise.

Autrement dit, les dmarches d'outillage manquent parfois de sens.

Maintenant, je constate que l'enjeu autour du dveloppement des usages est

mieux pris en compte dans les grandes organisations. Nul doute galement que

les diteurs proposeront prochainement des passerelles avec les espaces de

partage traditionnels et la messagerie.

*Terme employ pour qualifier le fait que ces nouvelles collaborations s'initient en douceur, de

manire implicite. Elles ne ncessitent aucune prparation et peuvent dmarrer avant tout

engagement d'appartenance une quipe ou un projet.

Arnaud Rayrole, fondateur et dirigeant du cabinet Useo, conseille

et assiste depuis 10 ans les organisations pour la russite de leurs

projets Web, des transformations associes et le dveloppement

des nouveaux usages cibles. Il a dirig plusieurs tudes de

rfrence dans ce domaine, notamment sur les rseaux sociaux

d'entreprise tlchargeable gratuitement sur la Communaut

USEO.

http://twitter.com/arayrolehttp://www.useo.fr/http://communaut.useo.fr/http://communaut.useo.fr/

La question du ROI de lentreprise 2.0 est une des plus dbattue et sujette

controverse. Cela sexplique par lapparente opposition de deux postulats.

Le premier est que tout investissement se justifie, quil soit en argent, en temps,

en attention. Le second est que la force de tels projets est de rendre

lorganisation adaptable, flexible, plus mme de ragir aux imprvus et

rsoudre des problmes qui sont, plus que lexcution de tches normes, le

quotidien des collaborateurs aujourdhui. Sagissant donc dun systme visant

mieux ragir face un imprvu qui devient la norme, on ne peut systmatiser et

mettre en quation les bnfices induits vu quon parle, justement,

dvnements imprvisibles.

On a donc longtemps entendu, et on entend encore, quil nest aucun besoin de

justifier dun ROI, que la valeur du projet se comprend delle-mme. Cest

dailleurs le constat fait a posteriori chez General Electric o lon dit que leur

intranet 2.0 est le heartbeat of the company , son pouls. Un constat ais

faire a posteriori mais un raisonnement difficilement tenable dans la grande

majorit des organisations pour des raisons dont lvidence est telle quil nest

besoin ni de les justifier ni mme de penser les remettre en cause. Cela

signifie-t-il que ce type de projet ne peut voir le jour que dans des organisations

croyantes et convaincues ? Pas le moins du monde. Il faut simplement

sinterroger sur la notion de ROI et lappliquer l o elle est applicable. Ca nest

pas parce quon ne peut mettre le bnfice en quation quon ne peut ni le

prvoir ni le mesurer selon des critres soit financiers soit suffisamment

parlants pour que la valeur ne puisse tre discute.

Lentreprise 2.0 nest en aucun cas une fin en soi. Cest une modalit

dexcution au service de lentreprise, de sa stratgie, de ses modes

opratoires. On peut donc logiquement avancer que si rien ne change aprs

son avnement cest que le projet na pas lieu dtre. Cela amne galement

regarder le problme sous un autre angle : si le projet nest quun moyen il faut

donc aller mesurer les buts quil sert. Innovation ? Renforcement du sentiment

dappartenance ? Collaboration ? Coordination. Tout cela se mesure en termes

dides, de cycle dincubation, de nombre de runions, de temps ncessaire

pour rsoudre un problme, de dure dun cycle de vente si on vise une

population commerciale, denqute de climat La liste de ces micros

indicateurs adapts un point de fonctionnement de lentreprise ou la

fonction dun collaborateur donn est longue et il sagit simplement disoler celui

ou ceux qui ont du sens dans un cas donn. Il sera alors ais de mesurer leur

volution dans le temps.

Une fois la question de la mesure traite, reste celle de la prvisibilit. Dans le

cadre dun projet entreprise 2.0 il faut bien avoir conscience que a nest pas

loutil qui dlivre de la valeur mais les pratiques de travail et modes opratoires

quil permet. Ds lors tout raisonnement visant rendre certain et mettre en

quation des sommes de comportements individuels est par dfinition biais et,

sil peut rassurer, napporte aucune garantie sur la ralisation de la prvision,

lamlioration des indicateurs susmentionns. Cela ne veut pas dire pour autant

que, in fine, la valeur du projet dpendra au mieux du bon vouloir des uns et

des autres ou, au pire, du hasard. On peut augmenter le taux de certitude par

rapport la ralisation des bnfices attendus en travaillant sur des nouvelles

pratiques de travail quotidiennes et leur adoption davantage que sur ladoption

de loutil en tant que tel.

Beaucoup des rgles suivies au quotidien, quelles soient implicites ou

explicites, sont dues aux contraintes imposes par des outils de travail qui ne

permettaient pas tel ou tel mode dinteraction, de collaboration. Lorsquon parle

doutils qui lvent les contraintes en question, il faut donc obligatoirement

envisager de repenser la manire dont on travaille. Cest la seule manire de

garantir que, effectivement, un niveau de collaboration plus lev, une

organisation plus souple, permettront datteindre les objectifs oprationnels

quon sest fix. Il ne sagit donc pas dexhorter les collaborateurs davantage

de partage et decollaboration mais de bien penser les scnarii dusage des

outils adapts aux objectifs, besoins et contraintes de chacun, des routines

quotidiennes lgres qui transformeront peu peu le travail. Cest cette

condition et cette condition seule que la promesse de dpart se tenue.

Les outils de lentreprise 2.0 nont aucun ROI. Ce dernier est trouver dans les

modes opratoires, procdures et processus nouveaux quils supporteront. En

effet tout ce qui touche lentreprise 2.0 relve de ce que lon nomme le capital

intangible de lentreprise. On y trouve les comptences des collaborateurs que

lon dveloppe, les ides et solutions que ces derniers peuvent apporter, le lien

entre ces mmes collaborateurs qui permet de renforcer la collaboration et

lagilit, linformation gnre Lentreprise, historiquement, peine tirer le

meilleur de ce potentiel dans lequel elle investit beaucoup pour dlivrer

davantage de valeur. La raison en est simple : jusqu prsent les outils

disposition des collaborateurs permettaient peu permettre ce potentiel dtre

identifiable, capitalisable, mobilisable et donc utilisable. Cela change avec le

social software mais une seule condition : que les processus par lesquels

on cre de valeur en travaillant rapprennent exploiter ce capital sur lequel ils

ne pouvaient se reposer auparavant.

Beaucoup de stratgies entreprise 2.0 ont eu, jusqu prsent, pour seul

objectif damener les utilisateurs utiliser des outils nouveaux. Lorsquils ont

rencontr le succs ils nen nont pas pour autant systmatiquement amen

crer de la valeur. En effet rien de sert de rendre identifiable un expert que

personne na le droit de solliciter ou si celui-ci na pas le droit de se rendre

disponible. Rien ne sert de dvelopper des boites ides pour rentre

lorganisation plus innovante si les personnes en charge de linnovation ne

prennent pas ce canal en compte. Et rien ne sert, enfin, de favoriser les

changes et les transferts de bonnes pratiques si les collaborateurs ne sont pas

autoriss essayer des solutions nouvelles dans leur quotidien.

A linverse, dans une entreprise comme CISCO, par exemple, les processus de

dcision et de conception de business models nouveaux, par exemple, sont

construits sur ce fonctionnement en rseau et la capacit identifier et

mobiliser les expertises. Rsultat : des chiffres concrets sur la dure de

conception des plans labors par lentreprise, sur ce quils lui ont rapport, sur

la capacit de lorganisation saisir les opportunits du march. Comme le

prcisent dailleurs Norton et Kaplan dans leur ouvrage Strategy Maps , les

actifs intangibles ne dlivrent de la valeur que lorsque leur utilisation fait partie

intgrante dun processus dentreprise.

Lenjeu de lentreprise 2.0 nest ds lors pas la dmonstration dun ROI

mcanique mais la transformation dun potentiel humain, social, fait de savoirs,

dides, de capacit rsoudre des problmes seul ou collectivement en une

valeur tangible au niveau oprationnel qui amliorera, in fine la cration de

valeur. Le potentiel de valeur est en effet connu et identifiable et nest donc pas

trouver ni dmontrer. Cest sa capacit devenir plus quun potentiel qui est

donc en question.

Tout cela nous amne apprhender la question du ROI de lentreprise 2.0

sous un angle nouveau, en partant des bons postulats et se posant les bonnes

questions :

Les outils de lentreprise 2.0 nont aucune valeur en soi. Plutt que

chercher le ROI de loutil cest le ROI du projet ou des projets quil

supporte quil convient dobserver.

La question nest ds lors plus de se demander comment un outil va

crer de la valeur mais comment lorganisation va utiliser loutil pour en

crer davantage. Un outil entreprise 2.0 ne cre aucune valeur dans

le statu quo organisationnel.

Plutt que se demander quel est le bnfice d1 investi dans un

projet entreprise 2.0 il convient plutt de se fixer des objectifs

stratgiques et oprationnels clairs, les dcliner en termes de pratiques

puis envisager les outils qui rendent les pratiques possibles. Le ROI du

projet est datteindre des objectifs plus ambitieux par le biais de modes

opratoires nouveaux.

Pour rduire la zone dincertitude autours de la ralisation de la

promesse il faut penser larticulation entre le projet entreprise 2.0 et les

business process pour rendre aussi mcanique et systmatique que

possible lapport du projet au fonctionnement de lentreprise mme si

dautres usages peuvent, bien sur, tre dvelopps hors de ce primtre.

Il convient, enfin, de prendre en compte le cot de linaction. Laisser des

potentiels en jachre alors quon investit pour les dvelopper, maintenir

les goulots dtranglement qui limitent la collaboration, se priver du

potentiel dinnovation des collaborateurs dans une conomie qui connat

des cycles de plus en plus court a un prix.

Plutt que penser ROI, penser valeur ajoute et nouveaux modes de

cration de valeur.

Bertrand Duperrin, Consultant chez Nextmodernity, accompagne

les entreprises dans la mise en place de nouveaux modes de

cration de valeur et processus collaboratifs.

Expert reconnu des problmatiques de rseaux sociaux

dentreprise et de leur positionnement dans le processus de

cration de valeur, il anime notamment un blog sur le sujet et

intervient dans nombre de confrences en France et ltranger.

http://twitter.com/bduperrinhttp://www.duperrin.com/

Le changement, au cur du RSE

Le rseau social d'entreprise RSE cre du lien et du liant entre les diffrents

collaborateurs d'une mme entreprise et facilite ainsi lintelligence collective.

C'est--dire, la capacit partager linformation et produire collectivement de

la connaissance et des savoir-faire. Le RSE est complmentaire aux

dmarches centres sur le document, comme la gestion documentaire ou la

gestion des connaissances. Il sappuie sur les liens entre les collaborateurs, et

non sur un moteur de recherche, pour filtrer et donner du sens linformation,

parfois en quasi temps rel.

Pour arriver ce stade de fonctionnement de lentreprise, le facteur humain

est bien sr prpondrant. La mise en place dun RSE demande donc un

accompagnement des changements important. Mais rciproquement le

rseau est un formidable levier de changement et de dcloisonnement pour

lentreprise. Surtout pour celles dont les marchs sont en mutation profonde et

qui doivent sadapter. Cette double dynamique est un moteur qui se nourri du

changement. La matrise de sa conduite est certainement sur le moyen terme

un facteur de performance des entreprises.

Le focus de cet article est sur linterne de lentreprise et naborde pas le

changement dans le dploiement de RSE externes avec les clients.

Quest ce que la conduite des changements ?

Quand on parle de conduite des changements, on fait rfrence la capacit

de mettre en place un programme daccompagnement jouant la fois

sur plusieurs leviers:

communiquer de manire continue et diffrencie,

dvelopper les comptences (formation, coaching, ...),

amnager lorganisation et le fonctionnement,

adapter les modes de management

La conduite du changement agit sur l'utilisation du futur systme et dans le cas

du RSE sur son ancrage profond dans le fonctionnement de lentreprise.

Lobjectif unique atteindre tant qu'une "masse critique" d'utilisateurs utilise

toutes les potentialits proposes par le RSE. Les deux checs viter tant la

sous-utilisation et le dvoiement.

La sous-utilisation parce que la mise en place dun RSE est un investissement,

mme si le retour sur investissement est rarement le premier objectif de mise

en place, une sous-utilisation rduit dautant les gains potentiels. Mais aussi de

faon plus empirique pour bnficier de la loi de Metcalfe qui dit que la

valeur dun rseau est proportionnelle au carr du nombre de ses participants,

donc deux fois plus de participants veut dire quatre fois plus de valeur

pour tous les membres. Le risque de rejet tant toujours prsent, il peut

conduire une sous-utilisation.

Le dvoiement, ou le dtournement des usages, est un chec traditionnel de la

mise en place de nouveaux systmes. Dans le cas du RSE il reste un risque

dchec surveiller mais il nest pas certain que ce soit toujours ngatif et par l

est plus difficile apprcier. En effet, si de nouveaux usages, non prvus au

dpart mergent, ils peuvent tre bnfiques pour lentreprise, la fois pour

lusage du RSE et pour ses rsultats.

Comment traiter ces deux risques ?

Commenons par identifier les changements

La premire tape dun tel programme est lidentification des changements

induits c'est--dire de ce que va impacter la mise en place du rseau. Les

principaux changements induits que lon constate sont :

le fait de ne pas savoir lavance qui va lire ce que lon crit, ce qui est

une rupture forte par rapport lemail qui reste la rfrence dans

lentreprise

la cration de son identit numrique interne, avec la trace de tous ses

commentaires exposs tous et des choses aussi simples que sa photo

expose tous (incroyable mais vrai !)

la remise en cause des lignes hirarchiques tablies puisque tout le

monde peut commenter tous les sujets. Qui est cette personne et de

quelle autorit elle parle de ce sujet ?

le changement de comportement : comme le partage rig en

principe , le droit lerreur , les rponses incertaines je ne sais

pas mais demande untel

laugmentation de la vitesse de diffusion des informations dans

lentreprise, que lon constate aprs quelques mois de mise en place,

Cest aussi lidentification des opportunits de changement qui peuvent tre

apportes par la mise en place dun RSE:

le dcloisonnement des services,

la possibilit daborder des thmes totalement transverses, comme

linnovation, lthique ou la scurit, sans tre oblig de crer une

organisation spcifique pour cela,

le retour dans loprationnel avec une plus grande visibilit de salaris

ou de rseaux parfois enfouis dans les mandres des entreprises,

comme les documentalistes, les gestionnaires de connaissance, les

analystes,

Ce travail didentification est difficile conduire de faon thorique avant la

mise en place du RSE. On sappuiera donc, le plus possible et le plus en

amont, sur les retours dexpriences dentreprises plus avances dans la mise

en place, et en extrapolant son entreprise.

On sera cependant prudent sur la comparaison au sein dun secteur dactivit et

on sappuiera plus sur la proximit culturelle et sociale dune entreprise

avant de se comparer. Ainsi deux acteurs du mme secteur, lun hyper-

centralis avec une marque nationale et des effectifs dans la socit depuis

20ans, et lautre hyper-dcentralis avec une proximit locale et un recrutement

important rcemment, auront certainement peu de points en commun au niveau

des changements induits et des opportunits de changement pour la mise en

place dun RSE.

Le programme de conduite des changements

Sur la base de cette analyse, on va travailler sur les quatre plans

daccompagnement prsents ci-avant : communication, dveloppement des

comptences, organisation, dveloppement des mtiers

Plan de communication

La premire communication est essentielle. Cest le nom de la

plateforme ! Son logo si possible. Ne la ngligez pas, il est ensuite

trs dur den revenir. Ainsi les SwYm See What You mean (Dassault

Systemes), Join (GDF SUEZ avec le in de Linkedin), Engage

(Alcatel-Lucent), LIO Plaza (Lyonnaise des Eaux), sont les premires

signatures, comprhensibles en interne, qui donneront envie de rejoindre

ou non le RSE.

Dposez les noms de domaines internet associs votre nom, car le

RSE de demain sera certainement la collaboration avec vos partenaires,

dans le cadre dune entreprise 2.0 tendue sur le Web,

En fonction de la stratgie de migration, big bang ou mode

viral , prparez les communications adaptes au lancement. Dans le

premier cas par exemple un compte rebours avant le lancement et un

teasing interne, dans le second, un kit (email, plaquette, jetons, )

mettre dans les mains des premiers participants pour aller recruter eux-

mmes les suivants. Apprenez leur le recrutement !

Les communications visent dans un premier temps expliquer pourquoi

ce changement et pourquoi il nest plus possible de ne pas voluer :

trop de connaissance se perd dans lentreprise, lemail devient ingrable,

le cloisonnement nous empche dinnover Ensuite de montrer en quoi

ce changement est attractif, ce quil apporte, lentreprise puis

chacun. Cette communication peut tre cible en fonction des mtiers.

Enfin de montrer que personne ne sera laiss au bord du chemin et

que des moyens seront dploys pour accompagner chacun,

Dans tout projet il y a 10% dopposants, 10% de fans et 80% de non

dtermins. La priorit est bien sr de convaincre les non

dtermins pour les faire basculer en fans avant de sattaquer aux

opposants. Des risques dmesurs par rapport la ralit de la mise en

place (confidentialit, juridiques, sociaux, ) seront souvent mis en

avant par ces derniers ds le dpart. A ce stade, ils sont potentiels. Le

suivi du niveau de risque rel est donc une activit importante du

projet, afin dadapter progressivement son dispositif avec la monte en

charge, mais en aucun cas de prvoir ds le dpart un dispositif de

scurit en dcalage total avec les usages et certainement dissuasif

pour les nouveaux membres.

La monte en charge tant progressive (ce qui laisse le temps dadapter

le plan de conduite des changements), la publication dun tableau de

bord ou darticles dans les moyens de communications internes, avec

des chiffres de frquentation, dides, des cas dusages, des

interviews, permet de maintenir lattention et de dcider les personnels

en respectant leur rythme dadhsion des nouveauts

Plan de dveloppement des comptences

Cest bien sr un aspect essentiel pour rpondre aux changements

induits, notamment ceux qui touchent aux comportements : le partage

dides, de documents, de photos la Charte dusages du RSE est la

premire rponse, quoique pas souvent trs pdagogique

Laccompagnement des animateurs de communauts est essentiel et

prioritaire, avant celui des utilisateurs. En effet les plateformes tant trs

ergonomiques, lapproche est souvent intuitive. En revanche ce qui ne

lest pas sont les concepts et les techniques danimation. Un

Community manager sommeille dans chaque salari !

Commencez par rveiller ceux qui vont faire du recrutement pour vous,

russir les premires communauts et assurer la monte en charge de la

plateforme. Lidentification de ces animateurs potentiels se fait en amont

pour prparer le lancement. Avec la rgle des 2% danimateurs, 8% de

contributeurs et 90% de lecteurs, vous pouvez facilement calculer

combien il faut en trouver pour cibler une communaut de 100, 500 ou

1000 personnes. Prvoyez que seulement 70% dentre eux iront jusqu'

une communaut bien installe.

Notre exprience montre quil y a souvent en premier abord confusion

entre un RSE et un portail de communication entreprise. Former les

Animateurs permet dviter cette erreur et de russir dpasser la

communication descendante et engager la conversation entre les

membres. Le positionnement du RSE au sein de lintranet ds le dpart

demande une grande maturit de lentreprise. Il semble plus simple den

faire quelque chose part pour que les utilisateurs comprennent et

ressentent quils sont dans quelques chose de nouveau, avant de le

ramener terme comme une brique essentielle de lintranet.

Dvelopper les comptences cest aussi reconnatre les bons

comportements, les valoriser et les faire savoir. Je sais, cela fait un peu

reflex de Pavlov (bien = rcompense) mais que serait Foursquare,

rseau social forte croissance bas sur la golocalisation des lieux que

lon visite, sans les badges et le pouvoir de devenir maire dun lieu,

qui rcompensent notre conduite et nous challengent ?

Dveloppement des mtiers

Le sujet majeur dans ce domaine est lvolution du management. Il est

peut tre un peu tt dans les retours dentreprise pour dtailler des actions

prcises, mais le mtier de manager dans une entreprise 2.0 volue. On lira

cependant le chapitre Gouvernance & Management de cet ouvrage collectif.

Un impact sera probablement un besoin de moins dassistance technique

mtier (le collaborateur peut lobtenir de lui-mme au travers du RSE), mais

plus daccompagnement humain et de dveloppement personnel. Linsertion

de la gnration Y dans les entreprises sera trs instructive sur cette

adaptation ou non du management.

Le mtier de community manager pour lanimation de

communauts externes, lintersection de la clientle (fidlit), de la

communication, du marketing et de lanimation des ventes. Ce mtier ne

peut pas rester celui dun snipper , externe et isol de lentreprise. Il

aura ncessairement une composante interne danimation de ces

diffrents mtiers pour en augmenter lefficacit et la coordination des

actions au sein des communauts externes (Facebook, LinkedIn ).

Organisation

Au niveau de lorganisation la priorit est la mise en place de celle qui

permettra de gouverner le RSE lui mme. En effet, mme sil a t lanc

par une Direction Fonctionnelle particulire comme la Dir Com ou la DSI,

il est essentiel que la plateforme devienne celle de lentreprise. Un

comit de gouvernance RSE doit donc piloter son volution et dcider

des rgles au fur et mesure quil en a besoin. Doit-on permettre des

liens vers des vidos sur Youtube ? Deux Directions ont-elles lanc des

communauts trop proches qui rduisent la lisibilit du RSE, la

Charte des usages doit voluer, voil les premiers travaux de ce

comit.

Ce comit peut tre associ un comit existant comme le comit

intranet par exemple, qui est souvent dj transverse.

Des mesures dvolution de lorganisation seront peut tre

ncessaires pour optimiser les contributions et maximiser lefficacit de

lentreprise. A ce stade, on sait que lon a russi insrer le RSE dans

les processus comme outil de travail de certains collaborateurs,

gnralement transverses et en charge de lanimation de rseaux dans

lentreprise (Qualit, Scurit, Veille, Innovation). Cest un signe

encourageant et concret de limpact du RSE !

Cette conduite du changement ne doit donc pas tre sous-estime, mme si les

moyens lui consacrer ne sont pas forcment dmesurs. Elle ne doit pas

devenir une fin en soi, mais rester un catalyseur, c'est--dire un composant

chimique qui acclre la vitesse dune raction sans en changer les produits

finis. Alors vos burettes et bon dosage.

Frdric Charles, Responsable de la Stratgie et de la

Gouvernance, la Direction des Systmes dInformation de

Lyonnaise des Eaux (Suez Environnement). Il rejoint la filiale

Lyonnaise des Eaux du groupe Suez Environnement en 2007 lors

de la cration d'un service ddi la stratgie et la gouvernance

du SI. C'est au sein de ce service qu'il cr le ple SI collaboratif qui

regroupe l'ensemble des services de collaboration offerts aux 7 000

utilisateurs de Lyonnaise des Eaux (messagerie, intranet, gestion

documentaire, rseau social, ...). Ce ple offre une plateforme

cohrente et sociale ( 2.0 ) pour la gestion de la connaissance et

lintelligence collective. Il anime le blog Greensi.

http://twitter.com/fcharleshttp://www.greensi.fr/

Gnration Y, entreprise 2.0, E-rputation, personnal branding autant de mots

clefs mais surtout de pratiques et dusages qui viennent percuter les formes

actuelles de revendication portes par les syndicats. Pour comprendre les dfis

relever pour les syndicats il faut poser un regard rapide sur le chemin

parcouru pour en arriver moins de 7% de syndiqus en France.

Les relations sociales en France sinscrivent dans la dure avec deux sicles

dhistoire des syndicats, de leurs rapports avec les organisations patronales et

les instances politiques au pouvoir. Forges dans la lutte et les relations tenant

plus du conflit que du dialogue face un patronat peu enclin partager ou

remettre en question son pouvoir de dcision, les organisations syndicales ont

vcu leurs 30 glorieuses avant un dclin inquitant. Ce dclin est li aux

mutations de lentreprise et de lconomie, des relations mettant lindividu au

centre et affaiblissant le collectif, une mondialisation aux effets multiples mais

dont le principal rsultat est dloigner les vrais responsables des mesures

appliques localement.

Ce dclin qui conduit la dsyndicalisation sinscrit en parallle de la

dsaffection des lections prudhomales mais aussi des lgislatives ou

prsidentielles.

Dans ce contexte lentreprise 2.0 amne un nouveau regard sur lvolution

possible des relations sociales dans lentreprise puisquelle lie la fois

lautonomie et le collectif, la transparence et louverture.

Certaines questions viennent de suite lesprit :

Quelle place pour les syndicats entre un salari connect et une

entreprise collaborative ?

Quelles nouvelles formes dactions, de relations, de dialogue ?

Quid du rle de mdiateur entre le collectif et les dirigeants assurs par

les syndicats lors dun conflit ?

Lentreprise 2.0 est, on le sait, un peu victime dune vision rose voire

bisounours de lentreprise, la vision dune entreprise ou tout le monde collabore,

communique, travaille, innove pour une performance collective forcment

meilleure. Oubli les jeux de rle, mis au rebus la logique de lhonneur de

Iribarne1 ou celle des acteurs de Crozier2 !et revenir un tat fantasm dune

entreprise sans hirarchie paralysante pour permettre des acteurs autonomes

daccomplir au mieux leurs tches. Lentreprise 2.0 ne sembarrasse donc pas

de ltude des relations sociales : elle part du postulat que celles-ci sont

devenues inutiles, puisque la transparence et louverture permettent de grer le

moindre problme quasiment en temps direct.

1 http://www.crcom.ac-versailles.fr/spip.php?article118

2 http://qualiconsult.pagesperso-orange.fr/crozier.htm

On sinterroge quelque peu sur la place des corps intermdiaires et donc des

managers comme des reprsentants du personnel dans cette mutation ainsi

que des prsupposs culturels nord amricain ports par ce concept

dentreprise 2.0. Lentreprise plate se veut plus communicante et simple mais

au passage elle crase des fonctionnements existant depuis le dbut de

lentreprise capitaliste sans donner les clefs de cette transition. La

reprsentativit relle des syndicats dj prise en cisaille entre la dsaffection

des salaris depuis maintenant plus de 15 ans et la monte en puissance

dInternet qui permet aux salaris de se passer du porte voix syndical pour se

faire entendre. La dure ralit est que cette reprsentativit ne fait que saffaiblir

un peu plus avec larrive du 2.0.

Imaginez quun syndicat vous parle du mcontentement des salaris vis--vis

dun projet, dune rorganisation ou autre problme collectif en vous informant

de ce que dit la base. Vous, en bon RH 2.0, vous leur montrez les rsultats de

votre veille sociale interne : un sondage en ligne positif, pas de commentaires

ngatifs votre dernier billet sur le sujet, pas plus que sur les blogs de salaris,

et lors du dernier vido chat que vous avez organis ces questions nont pas

t abordes. Qui sera finalement le plus reprsentatif ? Au nom de la loi : le

syndicat, sil a obtenu au moins 10% aux dernires lections professionnelles.

Mais quel poids aura-t-il pour faire des propositions, reprsenter les salaris

lors des ngociations ? Ce serait une grave erreur que de sen rjouir comme

de nombreux journalistes et quelques hommes politiques sont en train de le

faire en expliquant longueur de colonnes que les syndicats sont dpasss,

constituent un obstacle au changement, cotent trop cher et nuisent la

comptitivit des entreprises. Les plus aveugles demandent mme que la grve

ne soit plus un droit constitutionnel Rappelons nous que la baisse du

leadership syndical dans un conflit mne trop souvent la radicalisation et que

lmergence dacteurs clefs, ports par des coalitions phmres, non forms

la ngociation constitue rapidement un handicap une sortie de crise matrise.

Notre vision des relations sociales dans une entreprise 2.0 reste cependant

positive partir du moment o lon reconnat un certain quilibre dans la

dynamique des diffrentes forces et que les syndicats ne sont pas (comme trop

souvent) le refuge des salaris, ayant peu de comptences, de leadership et

denvie, mais voulant surtout se mettre labri. Ainsi la direction tout intrt

dvelopper des outils dexpression des salaris en interne afin de ne pas les

conduire directement vers des plateformes externes sils ne parviennent pas

se faire entendre sur lintranet. Elle doit ensuite adapter sa veille sociale ces

nouveaux outils. elle pourra alors comprendre les points de crispation et de

satisfaction des salaris et dtecter les signaux faibles qui permettent de

mesurer la qualit du dialogue social. Les RH ont dfinir des rgles du jeu

pour faire vivre ce dialogue en interne, former les managers au dialogue social

de proximit, entre autres par un meilleur usage de ces nouveaux outils. Ils sont

aussi lgitimes pour travailler sur une charte dusage des mdias sociaux et

assurer le community management des diffrents espaces en collaboration

avec la communication. De leur ct les syndicats doivent assurer une

meilleure matrise des diffrents espaces de communication mis leur

disposition dans lentreprise, sans en dpendre totalement en dveloppant une

communication externe de qualit et les outils web dun marketing syndical. Il

est essentiel quils parviennent susciter le renouvellement des anciens cadres

et travailler sur le-reputation des nouveaux pour redonner confiance aux

salaris et leur donner envie de venir les trouver pour un conseil, un appui.

Lensemble de ces acteurs ne peut se passer de comprendre en quoi une

prsence sur les diffrents espaces du web 2.0 constitue la fois un test

dusage et un positionnement avant-gardiste qui leur donne une nouvelle

lgitimit face aux nouveaux employs travaillant de plus en plus en rseau et

habitus ces usages. Le RH comme le syndicaliste devraient se positionner

pour tre, de par leur professionnalisme et leur comptence, le premier rflexe

de contact pour un salari confront un problme ou une question, et non

pas laisser google, twitter ou facebook prendre leur place. Lentreprise 2.0 doit

tre celle du lien social retrouv, ce lien est construire pour redonner du sens

au travail et dvelopper une performance sur le long terme en remettant

lhumain au centre de lentreprise, lhumain comme objet et non pas seulement

comme moyen du profit.

RH et syndicats peuvent trouver des pistes parfois communes pour dvelopper

au sein de lentreprise un climat social plus serein, une meilleure prise en

compte des besoins dcoute, dexpression, de participation des salaris la

bonne marche de lentreprise tout en assurant son dveloppement conomique.

Vincent Berthelot est un spcialiste des stratgies d'utilisation du

web social pour l'entreprise en interne et en externe en particulier

sur les domaines RH, comptences, mobilit, management,

relations sociales. De formation RH et communication interculturelle

il a introduit le premier intranet RH dans un grand groupe franais.

Il partage ses convictions au travers d'un blog personnel

Conseilwebsocial, ainsi que de conseils, interventions en

entreprise, congrs ou salons.

http://twitter.com/vinceberthelothttp://www.conseilwebsocial.com/

De la gouvernance dans lentreprise 2.0

Quand on rencontre des responsables dentreprises, dans le cadre dun projet

de travail collaboratif, lide que collaboratif = anarchie ou autogestion

revient souvent (mme si cette peur diminue). Le rle du top management

ne disparat pas, il va valider les processus collaboratifs de fonctionnement et le

primtre de la collaboration : interne, clients, partenaires... Mme si on peut

constater une autonomie plus importante : cela veut dire aussi libert et moyens

de faire . Mais il est toujours l pour fixer la stratgie et les objectifs de

lentreprise.

Pour dvelopper le travail collaboratif dans lentreprise, le top management se

doit dtre plus quun sponsor, il doit aussi tre exemplaire dans son attitude et

son application des principes collaboratifs. Cela se concrtise notamment par

une plus grande agilit (rduction des temps de dcision en phase avec

loprationnel et/ou le terrain lis aux feedbacks), un dcloisonnement et une

transparence lis une plus grande fluidit de la circulation de linformation. On

peut parler dorganisation intgrative. La grande diffrence avec une

organisation classique est donc une plus grande coute des dirigeants et

lempowerment des collaborateurs. De fait, le top management doit tre plus

focalis sur le sens et les rsultats, que sur un micro-management des quipes.

Il y a donc bien une rduction de la pyramide au profit dune organisation plus

horizontale (reposant dune part sur les notions didentit des acteurs et dautre

part de multi-communauts). Il est illusoire, comme le rappelle John Chambers,

le CEO de Cisco, de penser quil dirige seul 66 000 collaborateurs. Cest

pourquoi il faut rduire le ct bureaucratique et rigide de lorganisation li au

modle pyramidale des organisations classiques (dlgatives comme les

appelle Henry Mintzberg). Dailleurs cette transmission de la vision et sa

rception peut se faire de manire directe, travers le blog du PDG ou plus

largement sur une plateforme collaborative avec la possibilit pour les

collaborateurs de ragir et dialoguer.

Si la gouvernance volue dans la mise en place dune entreprise 2.0 ou

organisation collaborative, de fait les modes de management doivent aussi

voluer.

Du management 2.0 dans lentreprise

Quand on parle de travail collaboratif en entreprise, tout de suite le terme

community manager est prononc. Si la cration de communauts est lune des

principales incarnations du travail collaboratif, il nen demeure pas moins que le

management traditionnel continue dexister : le modle du manager 2.0

nest pas uniquement celui du community manager. Pendant longtemps (cest

souvent encore le cas), le manager tait celui qui dtenait linformation et la

transmettait ses quipes, sur le modle information = pouvoir. Alors

quattendre de ce manager nouvelle gnration ?

Tout dabord il doit instaurer la confiance dans ses quipes. Cela veut dire une

libre expression et des changes, qui doit mener du management participatif,

savoir des prises de dcisions collectives par lensemble de lquipe et donc

au final plus dengagement. Evidemment, ce rle de manager ne doit pas tre

uniquement conu dans un rapport de pouvoir et de hirarchie. Cest donc plus

un rle danimateur ou facilitateur que le manager va jouer. En effet, dans tout

groupe humain il y a parfois des tensions, des choses rsoudre, et celui qui

est au-dessus de la mle peut aider faire avancer les choses. Si le

management est participatif, on peut supposer aussi que le niveau de

dlgation au quotidien est important. En effet, le manager est l pour faire

grandir ses quipes et atteindre des rsultats. Il sagit donc de conduire ses

collaborateurs dans la direction souhaite par lentreprise et leur donner les

moyens de leur autonomie afin quils puissent grandir individuellement mais

aussi collectivement. Cela veut dire tre l en soutien, donner un conseil ou

aider en cas de besoin. Le temps quil dgage ainsi lui permet de prendre le

temps de faire grandir son quipe, prendre le temps de la rflexion pour donner

du sens laction et surtout distinguer les priorits pour les hirarchiser

(important/urgent).

Mais plus que la distribution de tches effectuer, il dveloppe la volont de

ses quipes travailler de manire collaborative et leur donne les moyens de

travailler de manire collaborative (savoir et pouvoir). Il va tre un promoteur.

Cest lui qui va faire le lien avec son n+1 ou n+2 pour promouvoir le travail de

ses collaborateurs, aider mettre en valeur les ralisations personnelles et

collectives de son quipe. Mme si dans un systme en rseau, on est

beaucoup plus proche dun personal branding interne qui va forcment

jouer sur la rputation du collaborateur au sein de lentreprise.

Cela renvoie tout simplement quelques notions-cls qui sont :

le respect au lieu de la domination

La confiance au lieu de la discipline

la transparence au lieu de lopacit

le collectif au lieu de lindividuel

La valorisation au lieu de lappropriation

Cela na rien de nouveau, en effet, tout comme le travail collaboratif ou les

communauts (on a pas attendu le web 2.0 pour cela). Mais beaucoup de

managers sinquitent pour leur statut dans le cadre dune organisation

collaborative. En effet, si leur rle volue, leur comportement va devoir aussi

voluer. Etre un manager, ne veut pas dire faire preuve de leadership. Et

pourtant dans le cadre dune organisation collaborative, les managers vont

surtout devoir faire preuve de leadership. Cest--dire passer de comptences

managriales une posture. Les managers vont devoir rpondre notamment

deux dfis, souvent inhabituels dans les organisations traditionnelles : savoir

coordonner sans centralisme et savoir animer sans hirarchie.

A travers ces deux piliers, on retrouve notamment les problmatiques dun

management de projet ou transverse. Pour cela, et afin de permettre chacun

de dvelopper son potentiel, il va falloir insuffler principalement 3 choses :

Un sentiment de libert, en acceptant de lcher prise et perdre le

contrle

Un sentiment de communaut, en renforant le sentiment dappartenance

Un objectif de sens, afin que les collaborateurs puissent sinvestir

pleinement dans leur travail.

Par cette posture de leadership, le manager va devenir un catalyseur qui inspire

ses collaborateurs. Il libre lnergie des collaborateurs, sait trancher ou trouver

un consensus quand cela est ncessaire. Cela veut dire accompagner ses

collaborateurs en faisant preuve desprit douverture, mais aussi leur permettre

de grandir en leur accordant le droit lerreur (donc dlguer), sans lequel la

confiance et la prise de risque nest pas possible. Il faut crer un environnement

favorable au succs de lindividu.

Cette partie fait souvent peur aux managers. Ils craignent le regard de leur

suprieur et de leurs collaborateurs. La dlgation ne rduit pas lautorit, elle

nempche pas la reconnaissance du suprieur et des collaborateurs, au

contraire. Faire preuve de reconnaissance et de soutien motive les autres. Le

but dun manager est dorganiser et de dvelopper une quipe. On vous juge

sur votre animation dquipe, pas sur votre capacit faire. Comme le disait

Peter Drucker : 90% de ce que nous nommons le management consiste

compliquer le travail des collaborateurs. Dans un nouveau monde de

management, je vois lemploy grer sa charge de travail et demander un

soutien un coach quand il en a besoin .

En guise de conclusion

Certains managers ne sauront ou ne voudront pas faire cette rvolution

culturelle . Ce rle nest pas forcment fait pour eux, car il est parfois trop

loign de leur histoire et leur culture. Il sagit donc dimpliquer le management

et de lui ouvrir des perspectives. Plus les managers seront impliqus tt, moins

ils auront limpression dtre la dernire roue du carrosse et seront ouverts

ce changement. Les managers doivent jouer un rle dans ce changement

culturel et ainsi tre reconnus pour ce travail dapport lentreprise

collaborative. De plus, ces managers vont tre les principaux relais dans la

mise en place de communauts ou de travail collaboratif dans votre

organisation. Comme cela a t dit plus haut, cette entreprise 2.0 est

intgrative, il ne sagit donc pas de laisser des managers au bord du chemin.

Pour ceux qui ne pourraient pas sadapter, lentreprise se doit de les diriger vers

dautres rles, comme celui dexpertise par exemple.

Anthony Poncier est docteur en histoire contemporaine et titulaire

dun master de management stratgique et d'intelligence

conomique. Il a enseign, les relations internationales Paris X

Nanterre et les NTIC lIUFM de Paris. Il est Directeur/consultant

au cabinet USEO en management et entreprise 2.0 (management

2.0, travail collaboratif, SCRM, stratgie autour des mdias

sociaux...). Par ailleurs, il participe rgulirement des

confrences en France et linternationale, intervient pour des

enseignements dans des grandes coles (HEC, SKEMA) ou en

inter-entreprises et publie rgulirement des articles pour des

revues et des medias online. Il tient aussi un blog sur ces

thmatiques.

http://twitter.com/aponcierfile:///C:/Users/Frdric/Desktop/E-SPRIT/02-%20ECOLLAB/livre%20blanc%20v2/(http:/poncier.org/blog

Quelle veille pour les Entreprises 2.0

Dfinir lentreprise 2.0 serait une vaine tentative qui la fige dans un cadre qui va

lencontre de ses caractristiques intrinsques. Ainsi, il est plus pertinent de

parler de ce qui caractrise une entreprise 2.0 : agile, fonctionne et sappuie sur

un rseau de comptences et mobilise leur juste valeur les applications

logicielles dites sociales. Une entreprise 2.0 est alors un terrain fertile,

dchanges mtier entre pairs, entre travailleurs de savoirs, entre

professionnels. Et cest bien ce niveau que linformation devient la clef de

voute pour une performance individuelle et collective : elle circule, elle senrichit

et elle se transforme en connaissances.

Ainsi, la veille dans son acception large, cest dire lensemble des activits de

recherche, de surveillance et de production dtudes, serait amene sadapter

aux caractristiques dune entreprise 2.0. Sans parler forcment de veille 2.0,

cette activit a tout intrt prendre en considration trois paramtres clefs,

pour quelle apporte une vraie valeur ajoute lentreprise :

Une logique de gouvernance et de pilotage

Une mobilisation intelligente des comptences internes

Un appui dordre technologique orient vers les mtiers de lentreprise

Dabord, il est important de concevoir lactivit de veille dans sa globalit, de

manire transversale lensemble des mtiers et fonctions de lentreprise. En

effet, un dispositif de veille efficace et performant ncessite une approche de

gouvernance et de pilotage des ressources mobilises, des activits mises en

uvre selon des processus conus de manire collaborative. Cette

gouvernance va permettre de mesurer lefficacit des actions de veille aux trois

niveaux suivants : oprationnel, tactique et stratgique. Le pilotage travers

des indicateurs clefs dordre quantitatif ou qualitatif permet par ailleurs

dapporter les correctifs ncessaires aux carts constats.

En outre, une dmarche de gouvernance permet de coordonner lensemble des

activits de veille dans lentreprise 2.0 et dassurer une forme dinteroprabilit

des systmes de veille individuels et collectifs. Cette interoprabilit est

dautant plus ncessaire que dans une entreprise 2.0, il nest pas envisageable

de confier la veille une seule et unique entit centrale, ni de la dlguer sans

un minimum daccompagnement et de coordination lensemble des

collaborateurs. Il sagit en effet du deuxime paramtre de la veille dans

lentreprise 2.0.

Etant donn lagilit et la souplesse dune entreprise 2.0, la forme la plus

adquate pour la conduite des activits de veille serait un habile et dlicat

mlange entre centralisation et dcentralisation. En effet, il sagit de mobiliser

intelligemment les comptences internes, mtier et support, dans une

dynamique globale de veille. Ceci signifie que les profils info-documentaires

comme les documentalistes et veilleurs seront mobiliss sur des aspects prcis

comme la qualification des sources, le transfert mthodologique et

laccompagnement interne, le pilotage des outils logiciels

Quant aux profils dits mtier, savoir les ingnieurs, les chercheurs, les

responsables produits, les chargs marketing et vu leur demande croissante

dautonomie en terme de recherche et de surveillance, ils seront sollicits sur

les aspects danalyse mtier, voire danalyse stratgique. Ces travailleurs du

savoir, ou knowledge workers, sont souvent demandeurs dune veille

spcialise, sur-mesure, en fonction de leurs mtiers et activits, en plus dune

volont dautonomie dans lexploitation et le traitement des donnes

rcupres. Pour pouvoir satisfaire ces interlocuteurs tout en sinscrivant dans

une logique de performance et dans les processus mtier, il est alors

indispensable de concevoir des modalits de collaboration adquates.

Ceci passe notamment par la mise en place de communauts de partage de

pratiques et de connaissances, qui rassemblent des spcialistes et des experts.

Ces communauts peuvent tre par exemple animes par des professionnels

de linformation. La collaboration peut aussi se concrtiser travers la mise en

uvre de comits danalyse, en mobilisant diffrents profils mtier pour la

production commune de livrables valeur ajoute : notes de conjonctures,

bulletins dactivit

La collaboration devient ainsi indispensable, surtout dans un contexte o un

seul individu collaborateur ne peut matriser lensemble des techniques et

mthodes de travail, danalyse et de production. Donc, il est plus raisonnable de

se fier cette intelligence collective pour apporter et crer une valeur ajoute

adapte lensemble des profils impliqus. Cette collaboration, et dans une

logique doptimisation et defficacit, ne peut se concevoir sans un minimum

dappui technologique, qui saligne sur le Systme dInformation global de

lentreprise.

Lappui technologique se matrialise notamment travers la mise disposition

dapplications collaboratives pour la production de contenu comme les wikis ou

les outils ddition collective type Google Docs, mais aussi travers les rseaux

sociaux dentreprise (RSE). En effet, les RSE peuvent apporter une vritable

valeur ajoute, surtout sils sont mobiliss dans le cadre de projets mtiers

spcifiques : lancement dun nouveau produit, conception de maquette,

laboration dun benchmark A travers leurs fonctions de partage de contenus,

la fois numriques et terrain, mais aussi les possibilits dannotation et de

commentaires, les RSE permettent aux collaborateurs de crer du sens partir

des donnes partages, de confronter les diffrentes visions du marketeur, de

lingnieur, du communicant et du responsable produit. Avec une interface

unique daccs linformation web et terrain, une traabilit et un historique des

actions, ainsi que la co-production de contenus et de sens, les RSE contribuent

la ralisation dconomies dchelle synonymes de gain de temps, defficacit,

de rduction des marges derreur et donc de performance.

Donc, en guise de conclusion, une veille pour une entreprise 2.0 est par

essence collaborative, tire profit des infrastructures logicielles dites sociales, et

notamment les RSE, tout en prenant en compte les aspects de gouvernance et

de pilotage pour assurer une continuit et une dynamique en lien direct avec les

mtiers de lentreprise.

Aref JDEY est consultant-chercheur spcialiste en systmes de veille et management de l'information. Aref anime le blog de rfrence Demain la veille qui traite du mtier de la veille et des

problmatiques lies au Web 2.0, les rseaux sociaux et l'entreprise 2.0.

http://twitter.com/demainlaveillehttp://www.arefjdey.com/http://www.demainlaveille.fr/

Le knowledge management, ou gestion des connaissances , est loin d'tre

un sujet neuf. Depuis que les chercheurs Nonaka et Takeuchi ont publi, il y a

une quinzaine dannes, un article expliquant comment les connaissances

tacites pouvaient tre captures, partages et stockes en sappuyant

notamment sur les intranets naissants, les projets de KM non eu de cesse de

se multiplier. Jusqu' ce que l'on s'aperoive qu'ils ne tenaient pas leurs

promesses et entranent finalement dception et gchis financier. C'est que,

sous la pression d'diteurs presss de vendre du "soft", on avait sans doute

oubli la vrit premire rappele par Peter Drucker : "La connaissance est

entre les deux oreilles des employs et seulement l". La pomme de la

connaissance reste une simple pomme tant quon ne la pas mang. Il faut donc

au pralable l'avoir repre, cueillie puis ingre pour qu'elle produise l'nergie

qui supportera l'action. Dit autrement, il faut lavoir volontairement recherch

(veille, filtrage de linformation utile), puis se l'tre approprie

(analyse/synthse, apprentissage, rabchage ) pour commencer en tirer

les bnfices (mise en uvre, savoir-faire, intgration une nouvelle thorie).

Cest donc dans laction que ce qui tait une information, cest--dire une

connaissance en devenir, se rvle une connaissance opratoire, donc une

connaissance tout court.

Quoi de neuf docteur?

L'arrive dans les organisations depuis 5 ans d'une gnration d'outils issus du

web bouleverse le paysage du KM. Quils soient issus du web nest en effet pas

anodin, cela veut dire qu'ils ont bien souvent t crs par des dveloppeurs

solitaires (au dbut en tout cas) dans le but de rpondre leurs besoins

propres, qu'il s'agisse de mieux partager l'information l'intrieur d'un groupe

projet (les wikis de Ward Cunningham) ou de grer ses favoris

(Muxway/Delicious de Joshua Schacter). Ces outils ont donc t conus pour

rpondre un besoin ressenti au niveau individuel et il s'agit l d'une

perspective trs diffrente de celle des outils de KM de premire gnration

centrs sur le sacro-saint document et plaant le groupe (quipe projet, service)

avant l'individu. Les rseaux sociaux dentreprise (RSE) et outils qui leur sont

dornavant associs (wikis, blogs, microblogging,..) sont focaliss, on la assez

dit, sur lindividu. Chaque action quil effectue dans le systme est

automatiquement rattache son profil de manire visible (notification au

groupe quUntel a partag tel document) ou invisible (capture et agrgation des

clics dans un objectif de filtrage collaboratif de type Amazon). Ces outils ont

donc pour premier objectif de servir lindividu tant au niveau de ses besoins

personnels, trouver lexpert interne, linformation utile, quau niveau de ses

besoins de collaboration : travailler en mode projet, crer une communaut de

pratique, On oublie toujours en effet que collaborer pour collaborer nest pas

un objectif, en tout cas pas dans le monde de lentreprise. Un groupe, un

rseau, une communaut, une quipe nest au dpart que la somme des

individualits qui le composent. Le temps passant, si tout se passe bien et que

le contexte sy prte, cette addition peut devenir multiplication des talents. Cest

cependant rare, fortement li lalchimie qui natra de la rencontre de ces

individualits et peu prs imprvisible. Ce qui ne veut pas dire quil ne faut

pas mettre en place les conditions pour que cela arrive. Si les fonctionnalits de

loutil que lon dploie sont penses pour servir le groupe avant lindividu, elles

ne lamneront pas sen servir (syndrome du a me sert rien votre truc ).

Avec les RSE lindividu est central parce quil est linitiative des conversations.

Cest parce quil partage un lien vers un article important quil gnre des

ractions : discussions, argumentations, objections, De la valeur ajoute

donc.

Ce faisant, ces systmes qui laissent vivre linformation deviennent les

rceptacles dlments potentiellement riches. Bribes dinformations stockes

ici et l, susceptibles, une fois agrges, via un moteur de recherche interne

par exemple, de faire merger des lments dcisionnels utiles. Raison pour

laquelle, selon nous, les prochaines briques se greffer sur les RSE seront des

applications de traitement automatique du langage (ex : text mining via

interfaces graphiques) qui permettront lutilisateur dexploiter cette base de

donnes interne de manire quantitative.

Pour continuer la comparaison avec les outils de premire gnration, il faut

noter lapparition dvolutions ergonomiques simples mais indispensables. Lun

des problmes majeurs tait en effet la ncessit pour un e